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建立人脈

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EP335｜你以為一對一是「認識對方」，其實你要挖的是那句沒說出口的「為什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 335

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，我認為是整個引薦系統裡最被低估的一句。John Meyer 講的：一對一的價值，在於讓你挖到那個「what 背後的 why」。

大部分人聽過就過去了。但如果你真的照這句話去做一次一對一，你會發現自己過去給出去的引薦，有很高比例是給錯方向的——不是給錯人，是給錯了「那一類人」。

「他要什麼」和「他為什麼要」，會導向完全不同的兩份名單

舉一個我自己遇過的例子。分會裡一位做商業保險的成員，六十秒簡報講了半年，說他想認識「餐飲業老闆」。大家都聽懂了，於是每次有人認識開餐廳的，就把名片給他。

成效很差。

後來我跟他做了一次一對一，問了那句蠢問題：你為什麼要餐飲業？他的答案是：因為餐飲業的火險與公共意外責任險，是他公司少數不需要總部核准就能自己核保的險種，可以自己決定條件，成交最快。

你看出差別了嗎。他真正要的不是「餐廳」，是「一個我能自己拍板的案子」。而符合這個條件的，除了餐飲業，還有補習班、健身房、小型工廠、美容美髮業——後面這幾類，我們分會裡認識的人多得多。

當他只講「what」的時候，我們給他的是餐廳老闆。當他講了「why」，我們能給他的名單直接大了五倍。

而這件事在六十秒簡報裡是不可能發生的。六十秒的格式逼你講結論，不可能講理由。這就是為什麼 Misner 和 John 都堅持一對一不能被會議上的十五分鐘自由交流取代——不是時間長度的問題，是那個場合根本不允許你問「為什麼」。

《向川普學談判》裡喬治·羅斯講判斷對手時只有一句話：「先去挖掘對方有何動機。」（P063）談判如此，引薦更是如此。

一哩寬、一吋深的人脈，跟一條平均 1.5 公尺的河

Misner 在這集重複了他講過很多次的那句：如果你的人脈「一哩寬、一吋深」（a mile wide and an inch deep），那它不會有什麼力量。

這句話我一直覺得說得對，但不夠痛。劉潤在《底層邏輯2》裡有個比喻，我認為把它講得更狠：

「平均 1.5 米深的河，當然不可能每個地方的深度都是 1.5 米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

他講的是統計誤用，但反過來用在人脈上剛剛好——你的人脈能不能撐住你，看的不是平均深度，是最深的那幾個點。

兩百個泛泛之交，加總起來不等於兩個真的會替你出面的人。因為引薦不是平均分配的行為，它是少數幾個人在少數幾個時刻做的高風險決定。一個人願不願意把自己最好的客戶交給你，跟他認識你多久沒有太大關係，跟他相不相信你不會把事情搞砸關係極大。

而這種信任，只能在一對一那種你有時間問笨問題、對方有時間講細節的場合裡長出來。

GAINS 的五個字母，價值差很多

John 提到 BNI 的一對一工具 GAINS：Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。他建議雙方各花三十分鐘互相分享。

這個工具很好用，但我要講一件節目裡沒講、實務上卻決定成敗的事：這五個字母的實際價值，差距非常大，而多數人把時間花在最沒用的那兩個上。

依我的經驗排序：

N（人脈）最直接。你認識誰、你在哪些圈子裡——這是唯一能讓對方當場說出「那我認識某某人」的欄位。一對一如果只能問一件事，就問這個。

G（目標）最能導出行動。但要問「今年」的目標，不要問「人生」的目標。「我今年想把企業客戶從三成拉到五成」是可以幫忙的，「我想成為業界第一」不行。

I（興趣）最被低估。它跟生意完全無關，卻是這段關係能不能撐過三年的關鍵。你會替一個「聊得來」的人多打一通電話，這是人性，不需要不好意思。

A（成就）和 S（技能）最容易變成履歷朗讀。這兩欄如果照著念，一對一就退化成兩份自我介紹輪流播放。它們有價值，但價值在於「讓對方相信你交得出東西」，所以講一個具體案例就夠了，不要列清單。

換句話說：N 和 G 讓這次一對一產出引薦，I 讓下次還有一對一，A 和 S 讓對方敢引薦你。三個功能，不要混在一起做。

John 還補了一句我很認同的：「一次一對一不足以深入。」同一個人要做第二次、第三次。而我會說得更絕對一點——第一次一對一幾乎不會產生引薦，它的功能是讓第二次有東西可以聊。期待第一次就有回報的人，通常做完第一輪就放棄了。

「你追蹤什麼，就達成什麼」——但這句話有個代價

節目後半在講為什麼要把一對一登記進系統。John 給的理由有三個：留下紀錄方便日後追蹤、讓分會看見你是主動的網絡經營者、讓分會有歷史資料。Misner 加了一句他很喜歡的話：「你追蹤什麼，就達成什麼。」

前兩個理由我完全同意。第三個理由，我要提出一個反面意見。

「你追蹤什麼就達成什麼」是對的，但它有一個很少被講的下半句：一旦一個數字被拿來衡量表現，它就不再是一個好的衡量指標。這在經濟學上叫做古德哈特定律。

具體會發生什麼？當分會開始公布一對一次數排行榜、當這個數字進到會員的評分，會出現一種東西：為了登記而做的一對一。咖啡廳坐四十分鐘，聊天氣、聊小孩、聊景氣，然後兩個人各自登記一筆。數字很漂亮，什麼也沒發生。

我不是說不要追蹤。我是說追蹤「次數」的同時，一定要追蹤別的東西來平衡它。最簡單的做法是在紀錄欄裡強制寫一件事：這次一對一之後，我具體要幫對方找的那個人是誰。寫不出來，這次就不算數。

這一欄的存在會立刻改變一對一的談法——因為你知道結束前必須交出一個答案，你就會在中間認真問問題。

那個房仲的故事，其實不能證明它想證明的事

Misner 在集尾講了一個故事：南加州一位商用不動產經紀人，在同一場區域頒獎典禮上拿了兩個獎——全區一對一次數最多，以及全區給出引薦最多。Misner 問他「這不是巧合吧？」對方說完全不是巧合，兩者直接相關。而且那年是金融海嘯最慘的時候，他卻是生涯業績最好的一年。

這個故事很動人，但作為證據它有幾個問題，我覺得誠實地講出來反而更有幫助：

第一，這是問當事人自己。一個剛上台領獎的人，被創辦人當眾問「這是因為你做了一對一對吧」，他幾乎不可能說「其實我覺得是市場關係」。這叫做需求特徵，不是造假，是情境使然。

第二，反向因果同樣說得通。一個精力充沛、時間可支配、外向、且當年業務量大的人，本來就會同時做很多一對一、給很多引薦、業績也好。這三件事可能都是「這個人的狀態」的結果，而不是彼此的原因。

第三，這是頒獎典禮上的樣本。那些做了同樣多一對一但沒有拿獎的人，不會被請上台。

我講這些不是要否定一對一——恰恰相反，我自己深信一對一有效，而且我上面才用一整段講它怎麼有效。我要說的是：當你相信一件事的時候，更要小心自己用來支持它的證據夠不夠格。因為當有人拿同樣鬆散的邏輯來說服你買什麼、投資什麼、停掉什麼治療的時候，你需要的正是這套辨識能力。

一對一的說服力不需要靠一個得獎故事。它靠的是機制本身講得通：資訊不對稱降低了，信任成本降低了，引薦的判斷變容易了。這個推理比任何一個個案都硬。

放回台灣：我們的一對一，有兩個特有的難處

第一個難處：太客氣。

台灣的一對一有很高比例會變成一頓飯。飯桌上聊景氣、聊小孩、聊政治，兩個小時過去，該問的一句都沒問。因為直接問「你今年想做多少」「你最想認識誰」「你為什麼想要那類客戶」，在我們的文化裡有點失禮。

解法不是變得沒禮貌，是把問題外包給表格。當桌上攤著一張 GAINS 表，你問的就不是「我想打聽你的事」，而是「我們把這張表填完」。表格提供了一個社交上的藉口，讓兩個人都可以正大光明地講重點。這是我覺得 GAINS 在台灣最大的用處——不是它的內容，是它給了你發問的正當性。

第二個難處：資料留在哪裡。

這一集很自然地建議把一對一的談話重點記進系統，包括對方的目標、人脈、後續追蹤事項。這在台灣要多想一層。

《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集利用不得逾越特定目的之必要範圍，第 20 條限制非公務機關對個資的利用範圍。而更要注意的是：如果系統的伺服器在境外，資料的傳輸就涉及同法第 21 條的國際傳輸規定。這對 BNI 這種跨國系統是實際存在的議題，不是空談。

實務上要守住的原則其實很簡單：記錄「他想找什麼樣的客戶」，不記錄「他跟我說了什麼私事」。對方在一對一裡對你講的家庭狀況、健康狀況、財務壓力——那些是他信任你才講的，不是系統欄位。你把它記進任何地方，這段關係就已經變質了，而法律上的風險只是次要的問題。

機制拆解：一個不會變成閒聊的一對一流程

如果要我設計一個在台灣真的跑得動的一對一，我會這樣做。九十分鐘，四段：

第一段（10 分鐘）：不談生意。就聊。這段不要跳過，台灣人需要這段才進得去。但要有意識地在心裡記下一件對方的興趣，那是 GAINS 的 I。

第二段（30 分鐘）：我問你。你只問，不介紹自己。四個問題就夠：

  • 你今年最想推進的一件事是什麼？
  • 你最好的三個客戶是怎麼來的？
  • 你目前固定會出現的圈子有哪些？
  • 你為什麼想要那一類客戶？（這題一定要問，而且要在對方講完目標客群之後追問）

第三段（30 分鐘）：換你問我。角色互換，同樣四題。重點是真的換人主導，不是兩個人各講各的。

第四段（10 分鐘）：各自寫下一個名字。攤開紙，各自寫「我這週要幫對方引薦的那個人」。可以寫不出來，但要當場說出來「我暫時想不到，但我知道要找什麼樣的人了」。然後約下一次。

分會可以把這個流程印成一張 A4 雙面，新會員入會時發下去。成本近乎零，但它把一對一從「看個人功力」變成「照表就能跑」——這才是一個機制該有的樣子。

《更快樂的選擇》裡塔爾·班夏哈寫過一句：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）上面這張表格真正在做的事，就是強迫你有三十分鐘只能聽。

最後

Misner 在這集說了一句話，我讀了三次：他看過太多人本來完全沒有生意往來，「不是因為不想，而是因為不知道怎麼給」。做完一對一之後，突然開始大量互相引薦。

「不是不想，是不知道怎麼給。」

這句話值得每個覺得自己在分會裡拿不到引薦的人想一次。你的問題很可能不是別人不願意幫你——而是他們幫不上，因為他們手上沒有足夠的資訊去判斷誰適合你。

而給他們那份資訊，是你的責任，不是他們的。

「過河不能問『平均』，只能問『最深』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P192

本週行動

1. 挑一位你已經做過一對一的成員，重新問他一個問題：「你為什麼想要那一類客戶？」看看答案有沒有改變你能給他的名單。

2. 把上面四段式流程印成 A4，下次一對一帶著去，照著跑一遍。

3. 檢查你的一對一紀錄：有沒有記到不該記的私事？有的話，刪掉。

4. 約一位你只做過一次一對一的成員，做第二次。真正的東西通常在第二次才出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 335《Get To Know a Referral Source》（Get Connected–Stay Connected 系列第 3 集，2013-12-04；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 338、Ep 346、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與登記方式均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於 GAINS 五個欄位價值排序、對追蹤次數之古德哈特定律分析、對得獎個案證據力之檢討，以及四段式一對一流程之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 5、20、21 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、喬治·羅斯《向川普學談判》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP332｜那位律師把客戶介紹給理財顧問，結果兩人一見面愣住——她們是表姊妹

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BNI PODCAST ‧ EP 332

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先講那個故事，因為它比任何理論都有說服力。

一位律師打電話給同分會的理財顧問，說他辦公室裡剛好有一位客戶，很適合她，辦公室就在幾條街外，可以直接帶過去。理財顧問說當然好。

結果那位客戶一走進辦公室，兩個女人四目相接，同時愣住——她們是表姊妹。

理財顧問問：「你不知道我在做這個？」

表姊妹說：「我完全不知道你是理財顧問。」

後來這位理財顧問跟 Misner 說了一句話，我認為是這整集最重的一句：「如果他把她帶去別的理財顧問那裡，我會崩潰。」

為什麼最親近的人反而最不知道你在做什麼

這件事的荒謬之處在於：她們不是失聯的遠親，是有往來的表姊妹。而她們之間沒有任何一方隱瞞任何事，就只是從來沒有那個對話發生過。

為什麼？我認為有三個原因，而且每一個都很普遍：

第一，親近的關係有它自己的話題清單。你跟表姊見面會聊什麼？聊長輩身體、聊小孩、聊誰要結婚了、聊過年怎麼安排。這份清單是被關係的性質決定的，而「你最近在做什麼工作、具體是什麼服務」根本不在上面。你們有無數次見面的機會，卻沒有一次是那個場合。

第二，雙方都假設對方已經知道了。這是最致命的一點。你會主動跟一個新認識的人解釋你在做什麼，因為你知道他不知道。但對親人，你的預設是「這種事他應該知道吧」——所以你不講。而他的預設是「我應該知道吧」——所以他不問。兩個假設互相掩護，中間那個真相就永遠不會被發現。

第三，也是最有意思的：熟悉本身會讓人視而不見。《大腦拒絕不了的行銷》裡羅傑·杜利講廣告疲乏時寫了一句：「大腦會傾向自動忽略熟悉的圖像。」（P287）

他講的是廣告，但這句話對人一樣成立。你的表姊看到你的時候，大腦調出來的是一份已經存好的檔案：「這是我表妹」。那份檔案建立於很多年前，之後就沒有更新過。她不是不在乎你，是她的大腦判斷這裡沒有新資訊需要處理。

Misner 自己講了一個很誠實的版本。他在家族裡是最小的，做了商業顧問、開了 BNI 之後，那些比他年長的表哥表姊還是把他當成那個「穿短褲夾腳拖在院子裡跑來跑去的小孩」。他花了一段時間才被當成一個專業人士看待。

而他用的方法很聰明：把他們請到自己所屬的組織去。不是解釋，是換一個場景讓他們看見。因為在那個場景裡，別人怎麼稱呼你、怎麼聽你講話、你在裡面是什麼角色——這些訊息會直接覆蓋掉他們腦中那份舊檔案。

這比你講一百次「我現在很專業」都有效。

「我知道我通訊錄裡有誰」——這句話在記憶科學上剛好是錯的

這一集的另一半，是 Misner 講他 1985 年被上的一課。

那時 BNI 開辦不到半年，他跟一位會員說：「我沒辦法了，我能想到的人都邀過了，想不出還有誰可以邀。」

那位會員問他：「你真的把你的通訊錄一行一行看過嗎？」

他說：「沒有，但我知道裡面有誰。」

然後他勉為其難地照做，翻了自己的 Rolodex 和通訊簿——他的形容是「我震驚了」（I was amazed）。跳出來一大堆他從來沒想到過的人。

這個經驗幾乎每個照做的人都會有，而 Misner 沒有解釋為什麼。我認為值得解釋，因為理由本身就是這個練習有效的保證：

「我知道裡面有誰」和「我能不看名單就把他們說出來」，是兩種完全不同的記憶能力。

前者叫做再認，後者叫做回憶。而人類的再認能力遠遠強過回憶能力——這是心理學裡最穩固的發現之一。你認不出某個名字的機率很低，但你主動想起某個名字的機率，取決於當下有沒有適當的提取線索。

換句話說：你腦中那些人並沒有消失，他們只是沒有被喚起。而一份逐行讀過的名單，功能就是提供那個線索。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句正好講到這件事：「記憶輔助線索都能確保你的訊息不會被淡忘。」（P262）清單就是最原始也最有效的記憶輔助線索。

所以當一個人說「我想不到還能邀誰」，他說的其實是「我的自由回憶已經到頂了」。這句話完全不代表他認識的人不夠多——通常剛好相反，認識的人越多，自由回憶能撈出來的比例就越低。

杜拉克講得最省字：「紀錄遠比記憶可靠多了。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074）

怎麼做這份盤點：Misner 的版本，加上我認為缺的那一步

Misner 給的做法是：把所有名單來源攤開——通訊錄軟體、電子郵件聯絡人、手機通訊錄、那疊名片、以及還在用紙本的人的 Rolodex——然後逐一問自己「我怎麼認識他的」，並且判斷這段關係在 VCP 的哪個階段。

VCP 是 BNI 的核心模型：Visibility（知名度）→ Credibility（可信度）→ Profitability（獲利度）。他在這集還順口加了一個第四級，其實很重要：pre-visibility（知名度之前）——就是那種「我打給他，他可能記得我也可能不記得」的關係。

這個分級很好用。但我認為它缺了一個欄位，而缺了這一欄，整份盤點就只會停在「有做，但沒有結果」。

缺的是：下一步的動作是什麼。

因為 VCP 是一個狀態的描述，它不會告訴你要做什麼。而每一個階段需要的動作是完全不同的：

  • Pre-visibility → Visibility：需要的是「讓他重新想起你」。一則具體的訊息、一次同框的場合。不要一開始就約吃飯，那個強度太高了。
  • Visibility → Credibility：需要的是「讓他看見你做事」。這階段最有效的不是介紹自己，是幫他一個小忙——介紹一個人、回答一個他問的問題。
  • Credibility → Profitability：需要的是「讓他知道具體要怎麼幫你」。到這個階段對方已經信任你了，卡住的通常只是他不知道你要什麼樣的客戶。這一步靠的是一次好的一對一。

所以我建議把盤點表做成四欄：姓名｜怎麼認識的｜VCP 階段｜這個月的下一步。第四欄不填，前三欄就只是一份很整齊的資料，不會產生任何事情。

而 Misner 給的下一步範例很好：如果你想推進一段關係，邀他來分會、來商業會、來你參加的服務性社團。他特別加了一句我很認同的——「就算他不見得是理想的會員人選，也可以邀」。因為邀請的目的不是增員，是讓他在一個新的脈絡裡看見你。

親友這一塊：Misner 的分寸抓得很好，但台灣要再多兩層

Priscilla 在節目裡問了一個很多人心裡有但不好意思說的問題：把朋友和家人當成行銷對象，會不會很尷尬？她自己的說法很精準——「其實你不是在對他行銷，你只是希望他知道你在做什麼。」

Misner 的回答分寸抓得很好，我完全同意：「我從來不建議對任何人強迫推銷——朋友、家人、任何人。但你確實需要讓人知道你在做什麼。」

這兩件事的界線是清楚的：「讓他知道」是一次性的資訊揭露，「賣給他」是一個持續的說服過程。前者是你欠他的（因為他可能正需要而不知道），後者不是。

放到台灣，我要再加兩層提醒。

第一層是法律的。當你決定「讓親友知道我在做什麼」，很多人的第一個念頭是群發 LINE 或簡訊。這件事在台灣有明確規範：

《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，非公務機關利用個人資料行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後，應立即停止利用其個資行銷；同條第 3 項規定，首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

翻成白話：你第一次群發行銷訊息時，訊息裡就要告訴對方怎麼退出，而且退出不能要他花錢。有人回你「不要再傳了」，就必須立刻停。這不是禮貌問題，是法定義務。

而如果你在醫療或醫美相關行業，還要多守一條：《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，第 87 條則規定廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告。在親友群組裡貼一則療程優惠，法律上不會因為「那只是我家族群組」就變成私人對話。

第二層是關係的，而且我認為比法律那層更容易出事。

我在醫美這一行看過太多次：親友的案子，因為關係太近，反而是最容易出糾紛的。原因不是技術，是期待值溝通被省略了。

對一般客人，我們會完整說明療程限制、恢復期、可能的效果落差、以及風險。對親友，很容易變成「就交給我啦，放心」。然後一旦結果不如預期——而任何醫療處置都有不如預期的可能——雙方都沒有可以依循的那份說明，剩下的只有情緒。

而且親友通常不好意思抱怨，所以問題不會浮出來，它會沉到家族關係裡，然後在某一年的年夜飯上以別的形式出現。

所以我對這件事的原則很簡單，而且我自己嚴格執行：親友可以是客人，但流程一步都不能省。該簽的同意書照簽，該說明的風險照說，該收的費用可以打折但要開單。越親近的人，紀錄要越完整——因為出事的時候，你要保護的不只是自己，是那段關係。

放回台灣：我們的通訊錄長得不一樣

1985 年 Misner 翻的是 Rolodex。2026 年的台灣，這份盤點的實際樣貌是這樣的：

LINE 好友清單。這是台灣最完整、也最被低估的人脈資料庫。多數人有幾百到上千個好友，而其中八成從來沒有被主動想起過。這份清單是可以逐行滑的，而且每個人的頭貼本身就是很強的提取線索。

LINE 群組。這比好友清單更有價值，因為群組本身就是分類過的——同學群、社團群、家長群、產業群。每個群組是一個現成的關係圈，而你在裡面已經有正當的存在理由。

手機通訊錄。台灣人的手機通訊錄有個特色：很多條目只寫了名字沒有註記，例如「陳先生」「王小姐(冷氣)」。這些條目正好是提取失敗的最佳例證——你當初存的時候一定知道他是誰。

名片盒與過去的訂單／客戶資料。這一項要特別小心：客戶資料的利用受個資法規範，你當初蒐集它的目的是提供服務，不當然包含日後的行銷。要用來聯繫，就要回到前面那條規定。

還有一項台灣特有、而且威力極大的：婚喪喜慶的禮金簿。那是一份極其精確的關係強度排序表——誰來、包多少、你回了多少。我不是建議你拿它來開發客戶，那樣做太難看了。我是說，如果你要判斷「誰跟我的關係已經到 Credibility 了」，那本簿子比你的印象準確得多。

機制拆解：一個週末做得完的盤點流程

這件事大家都同意該做，但幾乎沒有人做，因為它聽起來很龐大。所以我把它切成一個真的做得完的版本：

第一步（30 分鐘）：只做一個來源。不要「整理所有名單」，那個目標會讓你永遠不開始。挑 LINE 好友清單，就這一個。

第二步（60 分鐘）：滑過去，只做一件事——遇到「欸，這個人」就截圖或記下名字。不分類、不判斷、不寫備註。這一步的唯一任務是觸發回憶，任何額外的動作都會拖慢速度，而速度是這一步的關鍵。

第三步（30 分鐘）：把撈出來的名字分成三堆。

  • A 堆：他知道我在做什麼，我們有往來 → 這堆先放著。
  • B 堆：我不確定他知不知道我在做什麼 → 這堆是全部的重點。
  • C 堆：太久沒聯絡，貿然聯繫會很怪 → 這堆需要一個理由，先擱著。

第四步：只處理 B 堆，而且一週只處理三個人。方式不是群發訊息，是一對一的、有具體內容的單獨訊息。最好的形式是帶著一個理由——邀他來一場活動、轉給他一篇對他有用的東西、或單純說「上次聽你提到某某事，後來怎麼樣了」。

一週三個人，一年就是一百五十個人被重新啟動。這比任何一次熱血的「我要好好整理人脈」都有效，因為它慢到你真的做得下去。

而 C 堆的處理方法只有一個：等一個自然的理由出現——同學會、婚喪喜慶、共同朋友的活動。這種理由一年總會出現幾次，你要做的只是那時候不要缺席。

最後

回到那對表姊妹。

我覺得那個故事真正令人不安的地方，不是那筆生意差點跑掉。是如果那位律師的辦公室不是剛好在幾條街外、如果他那天沒有臨時起意帶人過去，這件事就永遠不會被發現。

她們會繼續當表姊妹，繼續在過年見面，而其中一個會一直在別的地方做理財規劃。兩個人都不會知道錯過了什麼。

你的通訊錄裡，現在有多少組這樣的關係？

答案是：你不知道。而這正是為什麼要一行一行看過去。

「紀錄遠比記憶可靠多了。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P074

本週行動

1. 這個週末花一小時，滑完你的 LINE 好友清單，只做一件事：把「欸，這個人」的名字記下來。

2. 從裡面挑出「我不確定他知不知道我在做什麼」的那一堆，這是你今年最大的機會。

3. 這週單獨聯繫其中三位。不群發，不推銷，帶一個具體的理由。

4. 想一位你最親近、卻可能不清楚你業務內容的家人。找機會邀他來看一次你的分會或工作現場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 332《Expanding Your Sphere of Influence》（Classic Podcast，2013-11-13；本集為 Ep 189 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 337、Ep 341、Ep 358、Ep 359，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中以再認／回憶與提取線索解釋「翻名單有效」之原因、VCP 各階段對應動作之整理、四欄盤點表與週末盤點流程之設計、以及親友生意「流程一步不能省」之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條、《醫療法》第 86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP328｜女兒八歲時用紅鐵絲扭了一個小人給他，十幾年後那個小人去過的地方比多數人都多

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BNI PODCAST ‧ EP 328

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的女兒 Cassie 八歲那年，用紅色的絨毛鐵絲扭了一個小人給爸爸。她替它取名叫 Bob。

他說：「寶貝，我會帶著 Bob 去每一個地方。」

幾個星期後，他因為出差，趕不上 Cassie 的童軍活動。他覺得很過意不去，於是在飯店房間的鏡子前，拍了一張自己和 Bob 的合照，傳給女兒，告訴她「Bob 和我都在想你，恭喜你」。

Cassie 很喜歡那張照片。

於是他開始拍。香港最高的飯店餐廳、雙子星塔、艾菲爾鐵塔、日本、非洲——這件事持續到 Cassie 二十幾歲、上了大學，還在繼續。Bob 現在住在他的公事包裡，跟著他跑了幾十個國家。

他自己說，Bob 現在被拍照的次數跟他一樣多，而且「Bob 看起來有點舊了，我想我也是」。

這件事真正的發明，是把「缺席」變成了「在場的證據」

先看最初那一張照片是在什麼情境下拍的。

他人不在。他錯過了。這是一個父親的失敗——不是嚴重的失敗，但每一位需要出差、需要應酬、需要在別人放假時上班的經營者，都非常熟悉這種感覺。

而他做的事情不是道歉，也不是承諾下次一定到。他把「我不在那裡」轉換成了一個訊息：我不在那裡，但這是我在哪裡，而我帶著你給我的東西。

這個轉換非常聰明，而 Misner 自己沒有點破。他把一件關於「缺席」的事，重新框成一件關於「連結」的事。

缺席是一個減法——你少了一次陪伴。但那張照片是一個加法——女兒多了一張別的孩子沒有的東西。減法沒有被抵銷（他還是錯過了那場活動），但旁邊多了一個加法。

我認為這個區分很重要，因為它避免了一個常見的自我欺騙：用禮物來抵債。出差回來買個玩具、忙完一季帶去吃大餐——那是在買贖罪券，孩子通常也感覺得出來。

Bob 不是禮物。Bob 是她自己做的東西，回到她面前。這裡面沒有一分錢，卻有一個她能立刻看懂的訊息：你送我的那個東西，我真的一直帶著。

為什麼一個五塊錢的鐵絲人，比一通電話有效

Misner 在節目裡把 Bob 歸類為「最小的舉動可以建立最強的連結」。這句話是對的，但它太籠統了，籠統到沒辦法複製。

我認為 Bob 之所以有效，有三個可以拆出來、也可以用在別的地方的原因：

第一，它昂貴——但不是花錢的那種昂貴。

把一個絨毛鐵絲小人塞進公事包，經過幾十次機場安檢，記得在每一個城市拿出來、找人幫忙拍、再傳出去——這件事的成本不在錢，在持續的麻煩。

而正因為它麻煩，它才有意義。一個不需要成本的訊號，傳不出任何訊息。這就是為什麼制式的節日罐頭訊息完全無效——不是因為它不真誠，是因為它太便宜了。收到的人知道那則訊息同時發給了三百個人，所以它在他心裡的分量剛好等於它的成本：零。

第二，它可以重複。

這一點我認為是整件事的關鍵，而 Misner 完全沒有提。

盛大的舉動有一個致命的問題：它不能重複。你可以為女兒辦一場超級生日派對，但你不能每個月辦一次。所以它是一個事件，不是一段關係。

而 Bob 小到可以做一輩子。小到即使那一週你很累、很忙、時差很亂，你還是做得到。一個小動作的價值不在於它小，在於它小到可以被重複幾百次。而關係的骨架就是由重複的小動作構成的，不是由高潮構成的。

《執行長日記》裡 Steven Bartlett 那句「小事累積下來就成了大事」（P201）常被講成雞湯，但放在這裡有很精確的意思：累積需要可累積性，而可累積性的前提就是單次成本夠低。

第三，它有連續性，所以它會產生歷史。

一張 Bob 的照片是可愛。三百張 Bob 的照片，橫跨十五年、五大洲、從八歲到二十幾歲——那是一部紀錄片。

而 Misner 說 Bob「看起來有點舊了」，這件事我覺得最動人。那個磨損本身就是訊息。一個嶄新的 Bob 什麼都證明不了；一個褪色、變形、被翻過幾十次公事包的 Bob，證明的是時間。

Priscilla 提議把這些照片做成一本實體相簿，Misner 說這是個好主意。我完全同意，而且理由不只是紀念——當這些照片被裝訂成一本，它就從三百個片刻變成了一件完整的東西。那是一份沒有任何錢買得到的禮物。

第二課：他每一次都要重新解釋一遍

這一集的第二個重點，Misner 講得很有畫面。

他走向一個陌生人，說「可以幫我拍張照嗎，背景是雙子星塔」。對方說好。然後他從口袋裡拿出一個紅色的絨毛鐵絲小人。

對方的表情是：「呃……那是什麼？」

他自己的形容很好笑——他確定有些人在心裡覺得他應該住進有軟墊白牆的房間裡。

但只要他一解釋，反應就會完全翻轉。「一旦我說明 Bob 的來歷和它的作用，大家完全能理解。它的價值無可否認，而且人們會想幫我，會為我做這件事鼓掌。」

然後他把這件事接到商業上：如果你能說清楚你和你的事業帶來什麼價值，你就不會把錢留在桌上。

這個類比很好，但我想把它推得更遠一點，因為裡面有一個更不舒服的事實：

他必須每一次都重新解釋。

拍了十五年、幾百張照片，沒有任何一次是不用解釋的。因為每一次幫他拍照的都是一個新的陌生人，而對那個人來說，這永遠是第一次。

這件事對做生意的人來說極其重要，因為我們最常犯的錯就是：講到自己都膩了，就以為別人都聽過了。

你的六十秒簡報，你講了兩百次。但今天坐在那裡的來賓是第一次聽。你的服務說明，你講到會背了。但今天走進來的客人是第一次問。

你的疲勞，不是對方的資訊。

而且注意 Misner 描述的那個反應順序：陌生人的預設不是善意，也不是惡意，是「不知道」。那個「呃……那是什麼」的表情，不是拒絕，是資訊缺口。而人在資訊缺口面前，會用自己現有的框架去填補——所以他們填出了「這人怪怪的」。

這正是很多好生意被誤解的方式。對方不是不認同你，他只是用他手上僅有的線索拼出了一個錯的圖像。而你唯一能做的事，就是在他拼完之前先說明。

《創投心法》裡有一句話把這件事講得很省：「就是持續地創造自己被認識的理由。」（P120）持續，而且是創造理由——不是等別人來認識你。

放回台灣：我們的缺席長什麼樣子

台灣的中小企業主，缺席的形式跟 Misner 不太一樣。我們比較少長途出差，但我們有另外一種：人在，但不在。

孩子的運動會你到了，但整場在回訊息。晚餐你回家吃了，但吃完立刻進書房。週末你在家，但一整天在處理店裡的狀況。

這種缺席比出差更難處理，因為它連「我不在」這個明確的事實都沒有——所以你不會覺得自己需要補什麼，孩子也講不出哪裡不對。

我在自己的診所經營裡對這件事有很切身的體會。門診、員工、廠商、帳務，這些東西的特性是它們永遠有下一件，而家人是唯一不會來催你的那一方。所以被犧牲的永遠是同一邊。

《花錢的藝術》裡摩根·豪瑟寫過一句很短的話——「沒有花時間陪伴孩子」（P187）——他是在講人們回顧一生時最常後悔的事。這種後悔的特性是：它在發生的當下完全不痛。

而哈佛那項追蹤了八十多年的研究，在《美好人生》裡給了一個具體的門檻：「身邊持續有至少一名關愛他們的大人。」（P239）注意那個「持續」。不是完美，不是全勤，是持續。

所以我認為 Bob 這件事給台灣經營者的啟示不是「你要想一個很有創意的儀式」，而是：

找一件小到你在最忙的那一週也做得到的事，然後不要中斷。

大到你只有在有空的時候才做得到的事，是沒有用的——因為你有空的時候，本來就會陪他們。

機制拆解：找出你自己的 Bob

這一集很容易讀完覺得溫馨然後什麼都沒發生。所以我把它變成一個可以照做的東西。

一個「Bob」需要具備四個條件：

  1. 對方參與過它的誕生。Bob 是女兒親手做的。這一點不能省——一個你自己買來的東西沒有這個效果，因為訊息會變成「我想到你」，而不是「你給我的東西我一直帶著」。
  2. 單次執行成本要低到你在最糟的一天也做得到。三分鐘以內、不需要準備、不需要花錢。
  3. 它要有可變的部分。Bob 每次的背景都不同。如果每次都一模一樣，它會退化成罐頭訊息。可變的那一塊，就是你今天真實生活的證據。
  4. 不要宣布。不要跟對方說「我以後每次都會這樣做喔」。宣布會把它變成承諾，而承諾一旦有一次沒做到，整件事就變成負債。讓它自己長成習慣。

幾個台灣版本的例子：

  • 孩子畫的一張圖，護貝之後夾在你的行事曆裡。每次去到新的地方，拍一張它和當地的合照。
  • 孩子小時候的一個玩偶放在車上，每次接送以外的出門都拍一次。
  • 對長輩：每次吃到什麼，拍一張傳給媽媽說「這個沒有你煮的好吃」。三秒鐘的事，做十年就是一件大事。

而商業關係的版本，要換一個形式。不要用私人的儀式去經營客戶，那會很奇怪。商業版的 Bob 應該是：一件只有你會做、成本很低、而且對方會注意到的固定動作。

例如：每次成交後手寫一張卡片（不是印的）；每年對方生日前一天而不是當天發訊息（當天他會收到八十則，前一天他只會收到你的）；每次介紹兩個人認識之後，一週後主動問一次「後來有聯絡上嗎」。

最後這一項我認為是所有商業版本裡最有效的，因為幾乎沒有人做。大部分人把兩個人牽上線就結束了，而那通追蹤電話的成本是兩分鐘。

要提醒的一件事：如果你的儀式牽涉到拍照並公開分享，特別是孩子的照片，請多想一層。《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條規範了不得報導或記載足以識別兒少身分之資訊的情形；《個人資料保護法》對於他人肖像與個資的公開利用亦有規範。Misner 的相簿放在公開的粉絲頁上，那是他自己的選擇；而在台灣，孩子隨著年紀增長會有自己的意願，公開之前問一句是值得的。這不是法律問題而已，是尊重的問題。

最後

Misner 說他決定在 Podcast 上分享這件很私人的事，是因為它跟人脈有關。

我讀完的感覺是：這一集講的其實不是人脈技巧，是一個很忙的人怎麼在很忙的情況下，不把重要的關係弄丟。

他沒有變得比較不忙。他還是錯過了那場童軍活動，還是持續在全世界跑。他只是找到了一個小到不會被忙碌擠掉的動作，然後做了十幾年。

而那個動作最後產生的東西，比他任何一場演講、任何一本書都更持久：一個二十幾歲的女兒，手機裡有幾百張照片，可以證明爸爸每到一個地方都想起她。

你的那個東西是什麼？

「就是持續地創造自己被認識的理由。」
——《創投心法》程萬里、張明義，P120

本週行動

1. 想一個「小到你在最忙的那一週也做得到」的動作，對象是你最容易犧牲掉的那個人。今天就做第一次，不要宣布。

2. 檢查你發出去的節日訊息：如果它可以原封不動發給三百個人，它的效果就是零。改掉一則。

3. 你的六十秒／服務說明，你講到膩了，但今天在場的人是第一次聽。這週用「第一次聽的人」的角度重寫一遍。

4. 上一次你介紹兩個人認識，是什麼時候？打一通兩分鐘的電話問「後來有聯絡上嗎」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 328《Let Me Introduce You to “Bob”》（2013-10-16；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 332、Ep 335、Ep 338、Ep 341、Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把 Bob 視為「將缺席轉換為在場證據」之解讀、以成本訊號與可重複性解釋小動作為何有效、「你的疲勞不是對方的資訊」之推論，以及「自己的 Bob」四項條件與商業版本之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《兒童及少年福利與權益保障法》第 69 條、《個人資料保護法》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》、Steven Bartlett《執行長日記》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP310｜這份提問清單的價值不在題目，在順序——而他只講了一半

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 310

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份很實用的清單：第一次認識一個人的時候，可以問哪些問題。Misner 說是「十到十二題」，實際講出來的是這十一題：

  1. 你是做什麼的？（後面接：可以再多說一點嗎／那是怎麼運作的？）
  2. 你的目標客群是誰？
  3. 你的工作裡最喜歡哪一部分？
  4. 你們這一行最近有什麼新的東西？
  5. 你跟同業最大的不同在哪裡？
  6. 當初為什麼會開始做這個？
  7. 你的公司在哪裡？（是不是有不只一個據點？）
  8. 你最受歡迎的產品或服務是什麼？
  9. 你的生意大部分是怎麼來的？
  10. 什麼樣的人算是你的好引薦對象？
  11. 你在生意上最大的挑戰是什麼？

而他在講的過程中，兩次提到了「不要一開始問」——第五題不要開場就問，第十一題要留到最後。

他知道順序有差。但他沒有把那個原則說出來。而那個原則，才是這份清單真正的內容。

順序的原則：脆弱程度必須遞增

把這十一題按照「回答它需要暴露多少自己」重新排一次，你會看到一條很清楚的階梯：

第一層｜零風險，純資訊。你是做什麼的？公司在哪裡？最受歡迎的產品是什麼？——這些題目的答案，你會對任何一個路人講，甚至印在名片上。

第二層｜帶有一點自我。你最喜歡哪一部分？當初為什麼開始做這個？——這開始講到動機和感受，但都是正面的，所以講出來很安全。

第三層｜要求評價與比較。你跟同業最大的不同在哪裡？你的生意大部分怎麼來的？——這已經涉及自我定位，甚至商業機密。

第四層｜承認弱點。你最大的挑戰是什麼？——這是要求對方在一個剛認識的人面前說出「我有一件事做不好」。

而規則是：你必須一階一階往上走，不能跳級。

為什麼？因為在人的感受裡，一個超出當下關係深度的問題，會被感知為侵入。

你在認識三分鐘的時候問「你最大的困難是什麼」，對方的第一反應不是回答，是「他為什麼要問這個？」——而一旦這個念頭出現，後面每一題他都會提高防衛。

反過來，同一題放在聊了二十分鐘、他已經講了自己的創業故事之後，它就變成了一個順理成章的關心。

同一個問題，在不同的位置上，是兩種完全不同的東西。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡講應對順序時的那句話，放在這裡剛好：「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」（P193）

而這個原則之所以值得單獨拿出來講，是因為它可以一般化：

市面上那些「深度提問清單」直接照抄通常會失敗，原因不是題目不好，是它們被放在錯的位置。

他對「照卡片唸」的警告，理由比他說的更硬

Misner 講了一件他親眼看過的事：有些會員把他給的問題抄在一張卡片上，然後——看一眼卡片、問一題，看一眼卡片、問一題。

他的形容是：「那就像在審問。不要那樣做。」

他給的理由是「要跟著對話的流走」。這說得對，但我認為真正的理由更具體：

提問的價值有一半來自追問，而追問是不能事先寫好的。

看他自己給的第一題就知道了。他說：問完「你是做什麼的」之後，要接「可以再多說一點嗎」「我沒聽過這個，那是怎麼運作的」。

這些追問取決於對方剛剛說了什麼。你不可能事先準備。

而這就是為什麼照卡片唸會失效——當你問完一題、低頭看卡片、再問下一題，你等於當場宣告：我沒有在聽你剛才的回答。

對方不一定意識得到發生了什麼，但他一定感覺得到。而他感覺到的是：這個人在執行流程，不是在跟我說話。

所以正確的用法是：把清單當成事前的準備，不是現場的腳本。你在去之前讀一遍，記得大概有哪幾類問題可以問，然後在現場完全不看它。

忘掉幾題沒關係。真正重要的是那些沒有在清單上、因為他剛剛講了某句話而讓你好奇的問題——那些才是這場對話真正發生的地方。

但整份清單的真正目的，不是了解對方

這是我認為這一集最值得挖出來的一點，而它藏在最後一段。

Misner 解釋為什麼「你最大的挑戰是什麼」要留到最後。他說：因為對方常常會講出一些具體的困難，而那給了你一個幫他的機會。

然後他舉了自己的做法：

「對我來說，常常是介紹一篇可能跟他的困難有關的文章。『喔，我好像讀過一篇講這個的文章，要不要我寄給你？』他們會很感謝，而那就是一個做第二次接觸的機會。」

注意最後那半句。

他在下一段又講了一次：「最好的方式是建立一個能讓你第二次聯絡他的連結。」

所以整份清單真正的設計目標，其實不是「了解這個人」，而是：

製造一個正當的、他會期待的、第二次聯絡的理由。

而我認為這個理解很重要，因為它解釋了一件多數人搞錯的事：

第一次見面幾乎不會產生任何東西。

你不會在第一次見面成交，不會在第一次見面拿到引薦，甚至不會真的了解對方——三十分鐘的對話能得到的資訊很有限。

第一次見面唯一的產出，是「有沒有第二次」。

而一旦你這樣理解，你在現場的行為會完全改變。你不會急著把自己講完，因為那對「有沒有第二次」沒有幫助。你會專心找一件事——我等一下可以為他做什麼，而那件事需要我再聯絡他一次。

那可能是一篇文章、一個聯絡方式、一個名字、一個他問到的答案。小到不能再小都可以，重點是它必須真的有用，而且必須需要你再出現一次。

Bob Burg 那一題，還有它答不出來時的價值

清單裡有一題 Misner 說是來自 Bob Burg（《Endless Referrals》的作者），而且 Burg 習慣把它放在對話的尾聲：

「我要怎麼分辨，我遇到的某個人是不是你的好引薦對象？我該看什麼？」

這一題的好，我在 Ep335、Ep337 都寫過類似的道理——它把對方要做的判斷，從「你自己想想看誰適合」變成「照這個特徵去認人」。前者是一份工作，後者是一個提示。

但我想補一個這一集沒講的用法：

當對方答不出來的時候，那個沉默本身是最有價值的資訊。

你問了「什麼樣的人是你的好引薦對象」，如果對方說「呃……其實有需要的都可以」——

那你就知道了：他之所以拿不到引薦，原因就在這裡。

而這個發現讓你可以做一件非常有價值的事：幫他把答案想出來。

「那你上一個很滿意的客戶，是什麼樣的人？」「他當初是遇到什麼狀況才來找你的？」「那種狀況通常會發生在什麼時候？」——三個追問下來，他往往會自己講出一個很清楚的答案，而且會很驚訝。

那三十秒對他的價值，可能比你介紹十個人給他還高。而這也剛好是一個完美的第二次聯絡理由。

有一題帶著隱藏的目的，值得自覺

我要指出一件事，不是批評，而是因為它值得使用者知道。

清單的第九題是「你的生意大部分是怎麼來的？」而 Misner 對這題的說明是：

「那永遠是一個邀請別人加入 BNI 的好開場。他們常常會說『靠人脈、靠口碑』——那就是一個邀請他們的好機會。」

所以這一題同時服務兩個目的：了解對方，以及找到招募的切入點。

這件事本身不算不誠實——邀請別人加入一個你覺得有價值的組織，是完全正當的。

但我認為使用者要有自覺，理由是：當一個提問帶著隱藏的議程時，對方通常感覺得到，即使他說不出來哪裡怪。

人對「這個問題是在為某件事鋪路」是很敏感的。而一旦他察覺了，前面所有問題累積的信任會一起被重新解讀——他會開始想「所以剛才那些也都是為了這個嗎」。

所以我的建議是：如果你真的想邀請他，就直接說。「我聽你講你的客戶都是介紹來的，我自己在一個做這個的團體，你要不要哪天來看看？」

這樣講的效果不會比較差，而且它把你的意圖攤在桌上，反而讓前面那些問題保持乾淨。

放回台灣：有三題要改寫，否則會踩到人

這份清單直接翻譯成中文使用，我認為有三題會出問題。而問題不在題目本身，在於它們在台灣的社交脈絡裡的分量比在美國重。

第一題要改的：「你在生意上最大的挑戰是什麼？」

在台灣，對一個剛認識的人承認自己的困難，是一件成本很高的事。因為示弱＝可能被拿去講。而在一個大家彼此都認識的地方商圈裡，這個顧慮是合理的。

改法：把問題從「個人」移到「行業」。

「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」

這一題神奇的地方在於：對方仍然會講出自己的困難，但他是用行業的名義講的。他保有了退路——如果他覺得講太多了，他可以說「大家都這樣啦」。

而多數時候，他會講著講著就變成講自己。這是他自己選擇要往前走的，而不是被你問出來的。

第二題要改的：「你跟同業最大的不同在哪裡？」

這一題在中文裡的語感，很容易被聽成「你憑什麼」，尤其是從一個剛認識的人口中問出來。

改法：借第三者的口。

「你的客人通常會說你們哪裡不一樣？」

差別很微妙但很關鍵：前者要求他自誇，後者只要求他轉述。而轉述在我們的文化裡是安全的——他不是在說自己好，他是在說別人怎麼說。

第三題要改的：「你的生意大部分是怎麼來的？」

這一題在台灣有點敏感，因為它接近於問客源、問通路，而那是很多中小企業的核心機密。

改法：從「你的」換成「客人的」視角。

「客人通常都是怎麼找到你的？」

同樣的資訊，但問的角度變成客戶的行為，而不是他的經營策略。

你會發現這三個改寫用的是同一招：把問題的主詞從「你」換成別的東西——行業、客人、第三者。而這正是台灣人在講自己的事情時最舒服的方式。

機制拆解：一個不用背清單的版本

老實說，我不認為有人會記得十一題。所以我把它壓縮成一個真的記得住的結構——三階段，每階段一題主軸。

第一階段（暖身，約 5 分鐘）：「你是做什麼的？」

唯一的任務是追問。不要急著問下一題，就針對他的回答一直往下問「那是怎麼運作的」「所以你們是幫他們處理哪一段」。多數人在這一題只給了三十秒就被換題，而他其實有二十分鐘可以講。

第二階段（進入人，約 10 分鐘）：「當初為什麼會開始做這個？」

這一題是整份清單裡最好用的一題，因為幾乎每個人都想講這個，而幾乎沒有人被問過。創業的起點通常包含一個轉折、一個離職、一個不甘心——那是這個人真正的樣子。

而這一題也是安全的：講過去比講現在容易，講已經克服的困難比講正在面對的困難容易。

第三階段（往前推，約 5 分鐘）：「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」＋「我怎麼認出誰適合介紹給你？」

這兩題一起用。前者讓你知道他的困難，後者讓你知道怎麼幫他。而這兩題的答案，加起來就是你的第二次聯絡理由。

然後結束前，只做一件事：講出你要做的那件事，並且明確說什麼時候。

「我回去找那個人的聯絡方式，這禮拜傳給你。」有時間的承諾，才會變成第二次接觸；沒有時間的「改天再聊」，就是結束。

最後

Misner 用了一句老話收尾：「一個好的網絡經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而且按照比例使用它們。」

這句話大家都聽過。但我覺得他後面補的那句比較有價值：

「在人脈聚會上想成交，發生的頻率大概跟日蝕差不多。」

而如果你接受這件事——接受今天不會成交、今天不會拿到引薦、今天甚至不會真的了解誰——那麼今天唯一該做的事情就變得非常清楚了：

找一件你可以為某個人做的小事，小到你今天晚上就做得完，而且需要你再聯絡他一次。

一場聚會做到一件，就夠了。

「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P193

本週行動

1. 下次認識新朋友，只記三題：你做什麼／當初為什麼開始／你們這一行最麻煩的是什麼。其餘靠追問。

2. 把「你最大的挑戰」「你跟同業的不同」「你的生意怎麼來的」改成台灣版：主詞從「你」換成行業、客人或第三者。

3. 每一場聚會只設一個目標：找到一件我今晚做得完、而且需要再聯絡他一次的小事。

4. 問對方「我怎麼認出誰適合介紹給你」。如果他答不出來，用三個追問幫他想出來——那比介紹十個人給他更有價值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 310《Ask Your Own Questions》（Classic Podcast，2013-06-12；本集為 Ep 83 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中「怎麼認出好引薦對象」一題引自 Bob Burg《Endless Referrals》），相關主題另見 Ep 311、Ep 325、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之年會資訊、費用與書籍出版狀況均已變更。文中提出「提問的順序須依脆弱程度遞增」之原則、指出整份清單的真正目標是製造第二次聯絡理由、對方答不出引薦條件時的處理方式、對第九題隱含招募目的之提醒，以及三題的台灣在地改寫與三階段壓縮版本，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP304｜你敢不敢晚上十點打電話給他？——這一題比「你們熟不熟」準得多

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 304

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份檢查清單：怎麼判斷你跟一個人的引薦關係到底夠不夠深。

清單有十三項，我後面會整理。但我想先講其中一題，因為它比其他十二題加起來都準：

「如果你真的有急事，你敢不敢在晚上十點打電話給他？」

Misner 對這題的說明很誠實：「當我在晚上十點打給某個人的時候，我會緊張，因為那太晚了。所以我必須夠認識這個人。」

然後他補了一句判準：「如果心裡有任何猶豫，就不要打。」

而 Priscilla 在旁邊加了一句非常務實的話：「你有沒有他的電話號碼？那才是起點。」

為什麼這一題比「你們熟不熟」準

「你跟他熟嗎？」這種問題，每個人的答案都會偏高。因為「熟」沒有定義，而且承認不熟有點難堪。

而十點打電話這一題厲害的地方在於：它問的不是你們多熟，是你敢不敢冒險。

在晚上十點打電話，是一個會消耗關係額度的行為——你打斷了他的私人時間，而且電話這種形式沒有給他不回應的餘地。

所以你敢不敢打，取決於你潛意識裡對一件事的估計：那個帳戶裡還有多少餘額？

而這個估計，你的身體比你的腦袋誠實得多。那一秒的猶豫，就是你真正的答案。

《美好人生》裡有一句話把這個機制講得很好：「情緒就像是關係的深度顯示器。」（P207）你不需要分析，你只需要注意自己拿起電話時的那個感覺。

但這一題在台灣要改一下

直接搬到台灣，這題有兩個地方不太準。

第一，十點在台灣不算晚。很多經營者十一點還在回訊息，工廠的老闆可能十點才剛下班。單純用時間當標準，門檻太低了。

第二，也是更關鍵的：在台灣，「打電話」這個形式本身，已經比在美國更具侵入性。

因為我們的預設溝通方式是訊息。當一個人突然打電話給你，你的第一反應通常是「出什麼事了？」

所以台灣版的測試應該把重點放在形式，而不是時間：

「你敢不敢在晚上十點打電話給他——而不是傳訊息？」

那個「而不是傳訊息」是整個測試的核心。因為：

  • 訊息可以不回。對方有台階，你也有台階。所以傳訊息不需要什麼關係。
  • 電話不行。他必須當下決定要不要接，而你必須承受他不接的可能。

所以真正的測試是：你願不願意把「他可能不接」這個風險攤開來？

而如果你連傳訊息都會猶豫要不要打擾他——那答案就更清楚了。

哈維·麥凱的筆記本，以及一個很多人不敢問的問題

清單裡有一題，Misner 說「沒有人會想到這一題」：

「你知道他家人的名字嗎？」

然後他講了一個關於哈維·麥凱（Harvey Mackay）的故事。麥凱每次打電話給他，都會問一些非常具體的問題——而 Misner 說：

「我知道他的祕密。那是從他的筆記來的，因為沒有人記得住這個人記得住的所有事情。他總是會問我某件事情後來怎麼樣了，而我每次都很驚訝——他真的做到了他說大家該做的事。」

這段話很有意思，因為它揭露了一件多數人不好意思講的事：那些讓你覺得「他好記得我」的人，很多是靠筆記。

而這就帶出一個我認為值得直接面對的問題：

靠筆記記住別人的家人，算不算真誠？

我的答案是：算，而且它比天生記性好更真誠。

理由是這樣：真誠的判準不是「你有沒有自動記得」，是「你有沒有為此付出努力」。

記筆記本身就是一種付出——它代表你在對話結束、離開現場之後，特地坐下來把它寫下來。一個懶得在乎的人，不會做這件事。

反過來說，一個天生記性好、但從來不主動關心的人，他的記性沒有任何意義。

不過這件事有一條界線，而且必須畫清楚：

筆記記的是「他親口告訴你的事」，不是「你打聽來的事」。

前者是傾聽的證明——他講了，你記住了。後者是調查，而那會讓人毛骨悚然。

在台灣還要多一層考量：他人的家庭成員資訊屬於個人資料。記在自己的備忘錄裡供日後聯繫使用，跟建成公司的客戶資料庫、或者分享給第三人，性質完全不同。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集處理利用應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，不得逾越特定目的必要範圍；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。

而還有一個實務上的提醒，跟我在 Ep325 寫過的名片禮儀是同一件事：不要當著對方的面做筆記。離開之後再寫。當面記錄會把一場對話變成一場訪談。

那個「一年到兩年」的時間軸，有一個殘忍的推論

Misner 提到一組觀察：

「我們發現要六個月、一年——而在兩年之內，會員真的會進入一個驚人的節奏。在做過的調查裡，包括幾個獨立研究，是在第一年之後，平均會員的引薦才會真的跳升。」

他的結論是：「所以要理解，這需要時間。你不能期待加入幾個月就能給出和拿到大量的引薦。」

這個提醒是對的。但我認為它有一個推論，而那個推論比提醒本身重要得多：

如果引薦的躍升發生在第一年之後，那麼第一年的續約決定，是在成果出現之前做的。

把這件事的結構寫清楚：

  • 第 1 到 12 個月：投入大量的時間與金錢，成果稀少。
  • 第 12 個月：要決定續不續約。
  • 第 13 到 24 個月：成果開始出現。

所以那些在第一年結束時退出的人，剛好是在報酬即將出現之前離開的。

而我要強調：這不是因為他們沒耐心。是因為制度的設計，讓他們必須在資訊嚴重不足的時候做決定——而在那個時間點，所有可見的證據都指向「這不划算」。

（我在 Ep321 寫過怎麼實際計算這筆帳，包括很多人漏算的時間成本。）

這件事對兩邊都有實務含意：

對個人：加入之前就先決定「我要給它兩年」，並且把這個決定寫下來。關鍵是在還沒有失望的時候先做好這個決定——因為第十二個月的你，是最沒有能力做這個判斷的那個你。

對分會：第一年的會員最需要的不是要求，是「可見的小勝利」。不是要放寬標準，而是要刻意製造他看得到的進展——第一個引薦、第一次被公開感謝、第一次有人說「我上週去用了你的服務」。因為在成果還沒出現的那一年，能撐住一個人的只有「有在前進」的感覺。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，講的是客戶關係，但用在這裡剛好：「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係。」（P167）

這份清單有一個實務上的問題，而 Misner 只點了一下

先把完整的十三項列出來：

  1. 你知道他的背景與經歷嗎？
  2. 你知道他對客戶服務的理念嗎？
  3. 你能說出他至少三項主要的產品或服務，並且能向別人解釋嗎？
  4. 你知道他家人的名字嗎？
  5. 你有沒有問過他「我可以怎麼幫你的生意成長」？
  6. 你有沒有問過他對你的生意有什麼建議？
  7. 你知道他未來一年以上的幾個目標嗎？
  8. 你敢不敢在晚上十點打電話給他？
  9. 要開口請他幫忙（不論公事私事），你會不會覺得尷尬？
  10. 你享受跟這個人相處嗎？
  11. 你有沒有在會議之外跟他定期見面？
  12. 他離開會議之後，你還會想到他嗎？
  13. 你們能不能開誠布公地談「我們可以怎麼進一步幫助彼此」？

Misner 建議：把分會所有成員列成一張表，逐一問自己這些問題。

而問題就在這裡。十三個項目 × 四十位成員 = 五百二十個檢查點。

這個練習做不完。而就算做完了，結論也一定是「我跟大部分人都不夠深」——這不會讓任何人採取行動，只會讓人沮喪。

Misner 自己有輕輕帶過這一點（「你不必全部都做到」），但我認為要講得更明確：

這份清單真正的用法，不是拿來評分每一個人，是拿來決定「你要把誰放進那個小圈子」。

因為深度是有配額的。

我在 Ep334 算過這件事：一個每月做兩場一對一的人，要把五十五人的分會見過一輪需要兩年多，而那還只是「見過一次」。要做到上面這十三項，一個人需要多少次接觸？至少五、六次以上，加上會議之外的往來。

所以現實是：你這輩子能維持這種深度的關係，大概就是幾個人。

那麼正確的問題就不是「我跟大家的關係夠不夠深」，而是：

「我要選哪五個人，做到這個深度？」

而既然深度需要兩年，選錯人的成本很高。所以選擇的判準不應該是「他現在能給我多少生意」，而應該是：

「十年後我還想跟這個人往來嗎？」

這一題會篩掉一大批目前業績很好、但你其實不太喜歡的人。而那正是它的用處。

「你享受跟這個人相處嗎」——他自己說這一題比他以為的重要

清單第十項，Misner 講了一段我覺得很值得注意的自我修正：

「你享受跟這個人相處嗎？這一題很重要。比我以前以為的重要得多……我做 BNI 快三十年了，而這個主題對我來說，比最初那幾年重要多了。」

這句話從一個以系統、結構、流程著稱的人口中講出來，我覺得有分量。

因為「喜不喜歡這個人」在商業判斷裡，一直被當成軟性的、次要的、甚至有點不專業的考量。我們被教導要看數據、看能力、看互補性。

而他花了三十年才把它移到前面。

我認為理由很實際：因為前面所有的項目，都需要時間才能達成。而你不會把時間花在一個你不享受相處的人身上。

你可以強迫自己約一次一對一。你沒有辦法強迫自己約十次。

所以「享受相處」不是一個額外的加分項，它是其他十二項能不能發生的前提條件。

放回台灣：最難的是第九題

第九題是：「要開口請他幫忙，你會不會覺得尷尬？」

我認為這一題在台灣，是十三題裡最難達成的。

因為在我們的文化裡，求助 ≠ 中性的請求，求助 ＝ 欠人情。而人情是一個要記帳、要還、而且還的時候可能要加倍的東西。

所以很多台灣人的策略是：盡量不要欠。不麻煩別人，也不要別人麻煩我，大家客客氣氣，各自安好。

而這個策略有一個代價，值得講清楚：

一段完全不欠的關係，其實是沒有關係。

因為關係是靠來回累積的。你幫我一次、我幫你一次、我再幫你一次——這個來回本身就是關係的內容。而一段從來沒有發生過任何互相麻煩的關係，兩年後跟兩年前一樣淺。

所以我認為比較健康的狀態不是「互不相欠」，而是：

「互相都欠一點，而且都不急著算。」

這跟我在 Ep309 寫過的那件事是同一個道理——你以為要一個小忙是在體貼，其實你是在剝奪對方參與這段關係的機會。

而要達到這個狀態，實務上的順序是：先幫，而且要幫到對方會不好意思的程度。然後才有辦法開口。這不是計算，這是台灣的社交現實——在我們這裡，開口的權利是要先賺的。

機制拆解：把十三題壓成一頁，一年做一次

把這份清單變成真的會被使用的東西：

第一步：不要列全部的人。列五個名字。

標準：十年後我還想跟他往來。不是誰業績最好，不是誰職位最高。

第二步：對這五個人，只問四題（我把十三題壓成四個代表題）：

  1. 我能不能向陌生人解釋他做什麼、以及誰適合找他？（代表第 1、2、3 題——這是「引薦能力」）
  2. 我知不知道他今年最想完成的一件事？（代表第 5、6、7 題——這是「他的方向」）
  3. 我敢不敢晚上十點打電話給他？（代表第 8、9 題——這是「信任存量」）
  4. 他離開會議之後，我這個月有沒有想到他？（代表第 12 題——這是最誠實的一題，因為它不能造假）

第三步：每一個「否」，對應一個具體動作。

  • 第 1 題否 → 約一場一對一，主題是「請你教我怎麼介紹你」。
  • 第 2 題否 → 下次見面問一句：「你今年最想推進的是什麼？」
  • 第 3 題否 → 這一題不能直接補。它是前三題做久了的結果。先做前面的。
  • 第 4 題否 → 誠實一點：他可能不該在這五個名字裡。

第四步：一年做一次，固定在同一個月份。

而且每年重新選那五個人。有些人會掉出來，有些人會進來——那是正常的，也是健康的。

最後

Misner 在講完整份清單之後說了一句：

「我想聽眾可能會很震驚，一段真正有深度的引薦關係，需要的個人層面的了解到底有多少。」

我讀完的感覺是，這份清單其實不是在講引薦。

能說出對方三項服務、知道他家人的名字、知道他今年的目標、敢在十點打電話給他、離開之後還會想到他——

那就是朋友的定義。

而這一集真正在說的是：引薦不是一種技巧，它是友誼的副產品。

所以如果你發現自己在這份清單上分數很低，答案不是「我要更努力經營人脈」。

是「我需要少交幾個朋友，但是交深一點。」

「情緒就像是關係的深度顯示器。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P207

本週行動

1. 列出五個名字，標準是「十年後我還想跟他往來」，不是誰現在能給我生意。

2. 對這五個人問四題：我能不能替他介紹／我知不知道他今年的目標／我敢不敢十點打給他／這個月我有沒有想到他。

3. 開始記筆記——但只記他親口告訴你的事，離開之後再寫，不要當面記。

4. 如果你剛加入某個團體不到一年，現在就先決定「我要給它兩年」。第十二個月的你，是最沒能力做這個判斷的你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 304《Building Referral Relationships》（2013-05-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及哈維·麥凱之作法為原節目所述），相關主題另見 Ep 309、Ep 310、Ep 321、Ep 325、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把十點來電之測試重新解讀為「你敢不敢冒險」並提出台灣版（重點在形式而非時間）、對「靠筆記記住他人是否真誠」的正面回答與界線、指出「第一年續約決定發生在成果出現之前」之推論與雙方對策、深度關係有配額因而應選五個人、以及四題壓縮版與年度檢視流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所述之一年至兩年引薦躍升，係原節目引述之調查結論，未見原始資料，僅供參考。文中關於《個人資料保護法》第 5、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP302｜那位老太太自己也不知道閣樓裡有一幅梵谷——而這才是一對一真正的價值

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 302

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先說一件跟我們有關的事：這一集的來賓 Andrew Hall，就是把 BNI 帶進台灣的那個人。

他和太太 Jung 在二〇〇〇年把 BNI 帶出西方世界，先開了馬來西亞，然後是台灣、香港，接著是中國大陸。而錄這一集的時候，他人就在台灣——他說剛開完一場幹部會議。

Misner 在節目裡說：「我很期待有一天能去台灣，我還沒去過。」

而他要講的，是一個關於梵谷的故事。

那個作家做了一件別人不會做的事

Andrew 一九九〇年代在倫敦開藝廊，那時候認識了一位叫 Ken Wilkie 的人。

Wilkie 決定要寫一本關於梵谷的權威著作。

而一般人在這種情況下會怎麼做？把所有寫過梵谷的書蒐集起來，把資訊整合進自己的書裡。這樣做出來的會是一本相當完整的梵谷專書。

Wilkie 沒有這樣做。

他做的是：找出每一個還活著、跟這位畫家有任何關聯的人，然後打電話、去見他們。

Andrew 的形容是：「他在做一對一。」

而在這個過程中，他發現了一件事：梵谷曾經戀愛過。他愛上了房東太太的女兒，一個叫 Eugenie 的女孩。

於是 Wilkie 追查 Eugenie 還在世的親屬，找到了她的孫女。

要記得，那時距離梵谷過世已經非常久了，所以這位孫女自己也已經很年邁。

而關鍵在這裡——

她完全不知道自己跟梵谷有任何關係。

Andrew 描述那個場面：兩個人坐在那裡喝茶，有好幾個相當尷尬的片刻，因為不知道該說什麼。

然後 Wilkie 起身要離開的時候，老太太說了一句：

「閣樓上有一些零碎的小東西。如果你想的話，可以上去看看。」

他爬上屋頂的閣樓，在一個盒子裡，找到了一張照片——那麼多年前的 Eugenie。

而照片下面還有東西。

一幅畫，畫的是梵谷和 Eugenie 曾經住過的那棟房子。

出自大師之手。

今天你可以在阿姆斯特丹的梵谷美術館看到它。

Andrew 的結論是：「Ken 可以打一千通電話給那位女士，而他永遠不會知道那個盒子裡有什麼——如果他沒有去見她。」

但這個故事的重點，不是「見面比打電話好」

這是這個故事最常被講的版本，而我認為它把最重要的部分漏掉了。

因為如果只是「見面比較有溫度、比較能建立關係」——那是對的，但它太籠統了，籠統到沒有辦法變成行動。

真正的關鍵在這裡：

那位老太太自己不知道她擁有什麼。

她不是在隱瞞，也不是不夠信任。她是不知道。她根本不曉得自己家裡跟梵谷有任何關聯。

所以打電話問不出來，不是因為電話不夠親密。是因為——

她答不出一個她不知道答案的問題。

而你也問不出來，因為你根本不知道要問什麼。「請問你家閣樓裡有沒有梵谷的畫？」這個問題沒有人會問。

所以這個故事真正告訴我們的是：

一對一的價值，不在於問到更好的答案，在於發現對方自己都不知道的資產。

那你的一對一裡，「閣樓裡的盒子」長什麼樣子？

把這件事翻譯成實務，答案其實很具體：

真正有價值的東西，不會出現在對方回答你的問題時。它會出現在他隨口提到、而且他自己不覺得重要的那句話裡。

幾個典型的樣子：

  • 「喔對了，我太太在某某公司上班。」——他覺得這跟生意無關，所以從來沒講過。
  • 「我以前做過那一行，做了八年。」——那是一整個他已經不再使用、但完全還在的人脈網。
  • 「我表哥在那邊當主管，我們過年才會見面。」
  • 「我兒子的學校我有在當家長會的。」
  • 「我以前那個客戶啊，後來去了某某集團。」

這些每一句，都是閣樓裡的盒子。

而它們的共同點是：當事人不覺得那是資產，所以他不會主動講，你也問不到。它只會在漫無目的、有足夠長度的閒聊裡浮出來。

所以我認為一對一最重要的技能，不是提問——

是注意到那句被輕輕帶過的話，然後停下來。

「等一下，你剛剛說你以前做過那一行？」

這一句，就是爬上閣樓的動作。

還有一個細節，我認為是全故事最實用的

回頭看那個場面。

兩個人喝茶，尷尬，講不出話來。而那個盒子——

是在 Wilkie 起身要離開的時候才出現的。

這件事在訪談、業務、諮商裡有一個廣為人知的現象：最重要的資訊，常常出現在「好了那我先走了」之後。

理由很清楚：當正式的部分結束，雙方的防備才會放下。

在那之前，對方一直在配合你的議程——你問他答，他知道你想要什麼，所以他挑該講的講。而當你收起筆記、站起來、講出「今天謝謝你」的那一刻，他才真正變回那個人。

所以這件事的實務結論非常簡單：

不要在時間到的時候立刻走。多留五分鐘，而且那五分鐘不要有議程。

如果你的一對一約了一小時，那就把它當成六十五分鐘。而最後那五分鐘，什麼都不要問——就是收東西、閒聊、往門口移動。

那個盒子通常在那裡。

那張十萬英鎊的椅子

Andrew 講了另一個故事。他十五年前剛加入的時候，想看看一個運作成熟的分會長什麼樣子。當時英國幾乎沒有成熟的分會，所以他早上開了六、七十英里的車，去看一個已經運作一年的團體。

到了成員貢獻的環節，發生了一件特別的事——那位理財顧問把自己的椅子拿了起來，對全場說：

「這是我的椅子。我要你們知道，這張椅子，就算十萬英鎊我也不會賣。」

Andrew 說，身為英國人，他對「一張值十萬英鎊的椅子」相當有興趣，於是問他做了什麼。

那位顧問的回答，我認為裡面有一句話比整個結果更重要：

「我是做理財顧問的，而我很清楚一件事——大部分人對我做的事情沒什麼興趣。所以我每週固定約一位成員做一對一，只是為了多了解一點他們的生意。」

停在這裡。

「我很清楚大部分人對我做的事沒興趣。」

這是一個非常誠實、而且非常不舒服的自我認知。多數人不會這樣想自己的行業——我們總覺得只要講得夠好，別人就會有興趣。

而正是這個誠實的認知，導向了正確的策略：既然我講的東西沒人想聽，那我就去聽別人講。

後面的發展他自己說是這樣的：

  • 入會六個月：成為分會裡給出最多引薦的人，而且45% 的新生意來自這個團體。
  • 於是他加碼：不只跟成員做一對一，也跟來賓、跟被引薦的對象做。
  • 入會一年：80% 的生意來自於他是這個團體的一員。

照我一貫的立場，這是一個自述的個案，數字沒有辦法驗證，而且是在一個公開場合講的（那本身就會鼓勵人講得漂亮一點）。

但我認為這個故事的價值不在數字，在因果的順序：

他先成為給最多引薦的人，然後生意才進來。

而他做這件事的動機，一開始甚至不是為了給引薦——是為了了解別人的生意。給引薦是了解之後自然的結果。

所以真正可複製的部分是這句：每週一場，固定的，不管有沒有心情。

第二次一對一，才是真正發生事情的地方

Misner 提了一個他觀察到的現象：

「有些人跟某位成員做了一對一，什麼結果都沒有。但一年之後，他們回去做第二次，然後某個東西就對上了。」

Andrew 的解釋我覺得很好：

「因為你在第一次講的那些東西，一直在慢慢沉澱。他們一直在想著你，那些東西慢慢滲下去。等到你們再坐下來的時候，突然之間就變得非常相關了。你會從一個跟上次完全不同的位置接上去。」

這一點我在 Ep335 寫過類似的判斷——第一次一對一幾乎不會產生引薦，它的功能是讓第二次有東西可以聊。

而 Andrew 這裡補上了機制：對方需要時間，把你講的東西跟他生活裡的人對上號。

你在一月跟他說你專門處理某種狀況。他當時腦中沒有任何人符合。到了七月，他的某個客戶剛好遇到那件事——而那時候他會想起你。

所以問題從來不是「他有沒有聽懂」，是「他有沒有足夠的時間去遇到那個人」。

《美好人生》裡有一句話講得很好：「就會看見之前沒發現的細節。」（P176）不是細節改變了，是看的人改變了。

所以我的建議跟 Misner 一樣：把全分會的人見過一輪之後，不要停在那裡。回頭再做第二輪。而且第二輪通常比第一輪省力得多，因為不用再從自我介紹開始。

Andrew 最後講的那一點，很少人提，而我認為極重要

他在收尾的時候，講了一段我在其他地方沒看過的觀察：

「別忘了，人會離開的。老實說，人真的會離開。

而當那些人離開的時候，如果你希望他們繼續是你很好的引薦來源，那麼你如果先在會議之外投資了一點信任，你會發現他們留在你的支持結構裡的時間，會長得多、多得多。」

這一段值得展開，因為它指出了一個大家都在迴避的現實。

任何組織都有流動。你今天分會裡的四十個人，兩年後大概會換掉一部分。

而多數人對這件事的態度是：那些人「走了」。

但 Andrew 指出的是：他們沒有從世界上消失，他們只是不在那個房間裡了。

而他們會不會繼續是你的資源，取決於一件事：

你們的關係是建立在會議上，還是建立在會議之外？

  • 如果只建立在會議上——那麼會議結束，關係就結束。你們沒有任何其他的接觸點。
  • 如果有一起吃過飯、有互相幫過忙、有在會議之外聯絡過——那麼他離開的只是一個場地，不是你。

而這件事在台灣的意義比在英國更大，理由很具體：

台灣的商圈小，而且人的移動慢。一個離開分會的人，很可能還會在同一個城市待二十年、還在同一個產業、還在同一批客戶的圈子裡。

所以「離開分會」在台灣幾乎不等於「離開你的人脈」——除非你讓它變成那樣。

那麼實務上該怎麼做？我認為只有兩件事：

第一，一對一要約在會議之外的地點和時間。不要在散會後留下來聊十分鐘就當作一對一。地點換了，關係的性質就換了。

第二，成員離開的時候，主動聯絡一次。不是挽留，是問候。「聽說你不續約了，都還好嗎？」這一通電話的成本是三分鐘，而它會決定這段關係是「結束」還是「換一種形式繼續」。

而多數分會在這一刻做的事情剛好相反——離開的人會突然變得很安靜，因為大家都不知道該說什麼。然後那段關係就這樣結束了。

機制拆解：一場會「挖到閣樓」的一對一

把這一集的三個發現變成流程：

一、把時間拉長，而且留白。一小時的一對一，實際上要留七十分鐘。前十分鐘不談生意，最後五分鐘不設議程。那兩段留白，是這場會面最有機會出現盒子的地方。

二、準備三個「往回問」的句型，而不是三個問題。

  • 「等一下，你剛剛說你以前做過⋯⋯？」
  • 「那個時候你都是跟什麼樣的人往來？」
  • 「這件事你還有跟那時候的人聯絡嗎？」

這三句的共同點：它們追的是對方的過去，而不是他的現在。因為現在的部分他已經講過幾百次了（那就是他的六十秒），而過去的部分沒有人問過。

三、結束後三十分鐘內，寫下「他隨口提到、但我覺得可能有用的三件事」。注意是「他隨口提到的」，不是「他正式介紹的」。後者你回去看他的名片就有了。

四、把第二輪排進行事曆。不是「有機會再約」，是現在就約六到十二個月後的那一場。因為第二場不會自己發生。

最後

Misner 用了一個我覺得很貼切的比喻收尾：

「六十秒簡報是人脈經營 101，是入門課。你必須做，而且要做好。但如果你想走得更深——那是人脈經營 401，而那是關於一對一的。」

而我想留下的還是那個閣樓。

Ken Wilkie 找到那幅畫，不是因為他問對了問題。他根本不知道要問什麼。

他找到它，是因為他人在那裡，而且他沒有在老太太說「上面有一些零碎的東西」的時候說「不用了謝謝」。

《更快樂的選擇》裡有一句話很短：「不去尋找，就不可能有任何發現。」（P155）

而尋找的第一步，通常就只是去那裡，然後多留一下。

「不去尋找，就不可能有任何發現。」
——《更快樂的選擇》塔爾·班夏哈，P155

本週行動

1. 下次一對一，把一小時排成七十分鐘。前十分鐘和最後五分鐘不要有議程——盒子通常在那裡。

2. 練習一句話：「等一下，你剛剛說你以前做過⋯⋯？」對方隨口帶過的那句，才是閣樓。

3. 把全分會見過一輪之後，回頭排第二輪。現在就把日期訂下來，因為第二場不會自己發生。

4. 有成員要離開的時候，主動打一通三分鐘的電話。決定這段關係是結束，還是換一種形式繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 302《One-to-Ones and Van Gogh》（2013-04-17；來賓：Andrew Hall；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中梵谷故事為原節目來賓轉述其友人 Ken Wilkie 之經歷），相關主題另見 Ep 303、Ep 304、Ep 310、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把故事重點由「見面勝過電話」重新界定為「對方不知道自己擁有什麼」、指出關鍵資訊常出現在離開之際因而應多留五分鐘、以「往回問過去」取代「問現在」的三個句型，以及成員離開時主動聯絡之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中理財顧問之 45%、80% 等數字為原節目轉述之個案自述，無從查證，不宜視為可預期之結果；梵谷與 Eugenie 之情節、畫作發現經過與館藏現況，均依原節目口述整理，未經查證原始文獻。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP299｜他自願去載作者到機場——而那件沒有人想做的雜事，成了唯一打得開的那扇門

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BNI PODCAST ‧ EP 299

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員寫信問了一個很實際的問題：

「我在分會裡提過，想接觸某家新創公司的執行長——我知道我能幫上他的忙。但目前為止，會員裡沒有人跟那家公司有連結。除了陌生開發之外，你建議還有什麼方法可以接觸到那位執行長？」

Misner 的回答是：繼續講，而且要講得非常具體。

然後他講了一個自己的故事，而那個故事裡有一個細節，我認為比他想傳達的教訓還重要。

他花了將近一年，才接上一個人

Misner 當時在做一本書，需要邀請共同撰稿的作者。他很想邀到哈維·麥凱（Harvey Mackay）——《與鯊魚游泳而不被生吞活剝》的作者。

但他不認識麥凱。

他寄了信、打了電話。全部石沉大海。他自己的說法是：他過不了那位助理那一關。

所以他開始把這件事講出去。「有沒有人認識哈維·麥凱？或者認識任何認識哈維·麥凱的人？」

他說他持續講了將近一年。

而他特別強調了一句，我認為是這一集最實際的提醒：

「人們想要快速的回應。一個禮拜沒有結果，他們就放棄了。不要放棄，繼續講下去。」

然後答案出現的方式，完全不是他預期的

某次他到某個地區訪問。一位會員——不是幹部，只是一般會員——到機場接他、載他去飯店，活動結束後又載他去機場。

在往機場的路上，那位會員隨口問了一句：

「你最近在忙什麼？有什麼正在進行的事嗎？」

Misner 說：我在做一個系列，想找一些共同撰稿的作者。

那人說：喔？像是誰？

Misner 說：「有一個我一直想接觸但過不了他祕書那關的——哈維·麥凱。我很想跟麥凱先生聯絡上。」

那位會員說：

「喔，我認識哈維啊。事實上，我跟他的助理很熟。」

Misner 當場愣住。那位會員甚至不在同一州，也沒有在那邊做生意。

而那個人給的理由是這樣的：

「我很喜歡載作者。麥凱幾年前來過這裡，我自願去載他——就像我現在載你一樣。所以我跟他的助理變得很熟，我們直接叫名字，我也跟哈維聊過很多次。如果你想的話，我很樂意幫你引介給他的助理。」

結果：一通電話。

Misner 寄過的信、打過的電話，全部無效。而那位會員的一通電話就把門打開了。後來麥凱替他的好幾本書撰稿，也在 BNI 的年會上演講過。

而那個細節，才是這個故事真正的內容

Misner 講這個故事的重點是「你永遠不知道別人認識誰」。這句話沒錯，但它太被動了——它只能讓你多問幾次。

我認為真正該學的是那位會員，而不是 Misner。

他是怎麼認識麥凱的助理的？

他自願去做接送機。

停下來想一下這件事的性質：

  • 接送機是低價值的工作。它不需要專業、不會被記在功勞簿上、沒有舞台。
  • 接送機是低地位的工作。在很多場合裡，它是最資淺的人在做的事。
  • 所以幾乎沒有人搶。

而正因為沒有人搶，做的人就獨佔了一件極稀有的東西：

跟那個人單獨相處的一個小時，而且對方沒有其他事情可以做。

一場演講後的握手是三十秒，而且有二十個人在排隊。一趟去機場的車程是一小時，而且只有你們兩個。

所以這是一個非常值得學的策略，我把它整理成一句話：

在每一個場合裡，找出那個「有價值但沒有人想做」的角色。

典型的有：

  • 接送。一小時的獨處。
  • 簽到。你會見到每一個人，而且是他們進場時最需要被接住的那一刻。
  • 當攝影。你有正當的理由走到任何一群人面前，而且事後你手上有大家都想要的東西。
  • 收拾、善後。留到最後的那幾個人，通常是最核心的那幾個人。
  • 當講者的接待。整天跟著他。

這些角色的共同特徵是：低競爭、高接觸密度。

而它們在台灣有一個額外的優勢：做這些事的人會被記得，而且是被感激地記得。因為在我們的文化裡，願意做雜事的人被視為有誠意——那份印象比任何名片都持久。

但有一個關鍵的前提，不能漏掉

我要特別指出那位會員說的話裡，最容易被忽略的一句：

「我很喜歡載作者。」

注意他的說法。他不是說「我為了認識麥凱所以去載他」。

他是說他本來就喜歡做這件事。那是一個已經存在的習慣，而麥凱只是剛好出現在那個習慣的路徑上。

這一點極其重要，因為它決定了這個策略行不行得通：

如果你是為了接近某個人才去做那件雜事，對方感覺得到。

而如果那是你本來就在做的事——你一直都在幫忙接送、一直都在幫忙拍照——那麼當那個重要的人出現時，你只是照常做你的事。

這剛好呼應我在 Ep311 寫過的那件事：人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

那位會員能在車上自然地說出「我跟他的助理很熟」，是因為他真的很熟。而他之所以很熟，是因為他在完全沒有目的的時候，載了那個人一趟。

還有一個更容易被忽略的角色：那位助理

再看一次整個故事的結構。

Misner 過不了的那一關是助理。而最後打開門的，也是助理。

那位會員說的是：「我跟他的助理很熟，我們直接叫名字。」

這件事值得每一個做業務、做開發的人記住：

你以為的障礙，其實是唯一的入口。

多數人對助理、祕書、櫃檯、總機的態度，是想辦法繞過去。「怎麼樣才能不被擋掉」「怎麼樣才能直接找到決策者」——整個銷售訓練的傳統，都在教人怎麼跨過這一關。

而這個故事說的是相反的事：那個被大家當成關卡的人，如果他站在你這邊，他就是那把鑰匙。

而且從他的角度想：他每天都在被繞過、被敷衍、被當成障礙物。所以一個真正尊重他、記得他名字、把他當人看的人，他會記得非常久。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話很短：「人們真正渴望連結的是人，而非公司。」（P113）而在一家公司裡，最容易被當成「公司的一部分」而不是「一個人」的，就是這些位置。

我自己在診所裡也看得很清楚：一個廠商業務對櫃檯人員的態度，跟他對我的態度差多少——那件事我一定會知道，而且它會影響我的判斷。

「你都沒問啊」

Misner 講了另一個更短的故事。

有一次一位會員站起來，非常具體地說出他要找的人。而她的引薦人——就是當初帶她進分會的那位——站起來說：

「Sally，那個人是我嫂嫂。我跟她很熟。」

那位會員的反應是：「天啊。你怎麼都沒跟我講？」

而 Priscilla 在節目裡直接猜到了對方的回答：

「你都沒問啊。」

這個故事通常被講成「所以你要開口問」。而我認為它的結構更精確一點：

持有資源的人，自己不知道那是資源。

那位女士當然知道自己有個嫂嫂。她不知道的是——那個嫂嫂對你有價值。因為她不知道你在找誰。

這跟我在 Ep302 寫過的那位老太太是同一個結構：她閣樓裡有一幅梵谷，而她自己不知道。

所以你的具體請求，實際上在做的事情是：

你給了全場一把索引鍵。

而沒有索引鍵，資料庫再大也查不出任何東西。你的分會裡有四十個人，每個人認識幾百個人——那是一個上萬筆的資料庫。但如果你的查詢條件是「有需要的都可以」，那就等於沒有下查詢。

為什麼要花一年？因為那是三個「剛好」相乘

我想解釋一下那一年的時間到底發生了什麼，因為理解這件事會決定你要不要撐下去。

那個連結最後成立，需要同時滿足三個條件：

  1. 剛好有一個人認識目標對象（或認識他身邊的人）。
  2. 剛好那個人出現在你面前。
  3. 剛好你們處在一個可以聊到這件事的情境裡。

而這三個條件是相乘的。任何一個沒滿足，就什麼都不會發生。

回頭看那個故事：那位會員是符合條件一的人，而他出現了（條件二），但如果那天不是他載 Misner 去機場、如果他沒有隨口問「你最近在忙什麼」——條件三就不成立，這件事就不會發生。

所以一年不是因為那個連結很難找。是因為三個機率相乘之後，數字很小。

而這件事有一個很實際的推論：

你能做的不是「加強搜尋」，是「增加擲骰子的次數」。

每講一次，就是多擲一次。而且要在不同的場合講——因為每個場合的人不一樣，而且情境不一樣。

這也解釋了為什麼我在 Ep309 寫過的「一季換一個目標」是對的做法：一個目標必須被講很多次，才有機會撞到那三個剛好。如果你每週換一個，每一個都只被擲了一次骰子。

那次對話的形式，也值得學

最後一個我認為被完全忽略的細節：

Misner 那天並沒有在「請求」。

他沒有問「你認不認識哈維·麥凱」。他是在回答一個閒聊的問題——「你最近在忙什麼」——而他的回答裡包含了一段他卡住的敘事：我在做一本書、我想找作者、有一個我一直過不了他助理那關。

而這個形式為什麼比直接問有效？

因為直接問是一個是非題，而閒聊提供的是一整段有掛勾的敘事。

  • 你問「你認不認識哈維·麥凱？」——對方要做的是檢索。而人的主動檢索能力很差（我在 Ep332 寫過再認與回憶的差別）。
  • 你講「我在找作者，卡在某某的助理那一關」——對方要做的是聯想，而且你給了他好幾個掛勾點：書、作者、助理、被擋。

而那位會員之所以想起來，很可能就是「助理」這個詞——因為他跟那位助理很熟。如果 Misner 只問「你認不認識麥凱」，那個詞根本不會出現。

所以實務上的建議是：

不要只問「你認不認識某某人」。要講一小段你卡在哪裡的故事。

故事裡的每一個名詞，都是一個可能被勾到的點。

機制拆解：一個「一季一目標」的講法

把這一集變成可以照做的：

一、一季只設一個目標，而且要具體到名字或職稱＋公司。不要每週換。

二、準備兩個版本。

  • 三十秒的正式版（用在會議上）：「我這一季想認識某某公司的某某人。有沒有人認識他、或認識裡面的任何人？」
  • 敘事版（用在閒聊）：一小段「我在做什麼、為什麼需要接觸他、目前卡在哪裡」。這一版才是真正會成功的那一版。

三、在不同的場合講，不要只在分會講。每個場合是一組不同的人、一種不同的情境。

四、每次有人載你、你載別人、一起搭車、一起排隊、一起等餐——那些是最好的時機。因為那是最像閒聊的時刻。

五、找出你所在的每個場合裡「沒有人想做」的那個角色，去做它。而且要在你沒有目的的時候就開始做。

六、對每一個助理、櫃檯、祕書，記住他的名字。他們是唯一同時認識決策者、而且被所有人忽略的人。

最後

這個故事有一個很不浪漫的版本，而我認為那才是真的：

Misner 沒有做什麼特別聰明的事。他就是把同一件事講了一年，講到某一天在一輛開往機場的車上，剛好講給了一個剛好認識的人聽。

而那位會員也沒有做什麼特別聰明的事。他只是喜歡載作者，所以幾年前載了一個人，順便跟那個人的助理變成了朋友。

兩個人都沒有在執行什麼策略。

他們只是一個持續講，一個持續做——然後在某一個下午，那兩條線碰上了。

「人們真正渴望連結的是人，而非公司。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P113

本週行動

1. 這一季只設一個具體目標（名字或職稱＋公司），然後在不同場合反覆講。不要每週換。

2. 準備一個「敘事版」的講法——講你卡在哪裡的一小段故事，而不是問一個是非題。

3. 找出你的場合裡「有價值但沒有人想做」的角色（接送、簽到、拍照、善後），現在就開始做。

4. 記住每一位助理、櫃檯、祕書的名字。你以為的關卡，其實是唯一的入口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 299《Connecting with a Top Executive》（2013-03-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中哈維·麥凱之經過為原講者自述），相關主題另見 Ep 302、Ep 309、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把重點由「你永遠不知道別人認識誰」轉向「去做沒有人想做的角色」、指出該策略必須在沒有目的時就開始、把助理重新理解為入口而非關卡、以「三個剛好相乘」解釋為何需要一年、以及「敘事版優於是非題」之提問形式建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP295｜他帶買家去「主管餐廳」——結果那是員工餐廳，而他排在隊伍最後面

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 295

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的朋友 Stewart Emery 訪問過一位電腦業的億萬富翁——他沒有指名，只說那是大多數人都會認得的名字。

那位創辦人講了一段他自己的經歷。

當時有一組高階主管到他的公司來，談收購的事。中午，他說：「我帶你們去主管餐廳吃飯。」

那些人跟著他走進一個地方。裝潢不錯，但不奢華。

而真正的意外不是裝潢。

意外是那裡是自助式的取餐線。而這位創辦人走過去，拿起一個餐盤，站到所有人的後面排隊。

那些主管環顧四周，隨著人越來越多，他們發現了一件事：

這不是主管餐廳。這是全公司的員工餐廳。而老闆跟所有員工排同一條隊伍。

他跟每個人講話。員工走過來跟他打招呼。沒有人怕跟他說話。

而那些買方的其中一位，說了一句話：

「如果我們買下這家公司，這個一定要改掉。」

那天的談判就結束了。

他測的不是禮貌

這個故事通常被講成一個關於謙遜的故事。而我認為那樣讀，會把它最厲害的部分漏掉。

先注意一件事：他說的是「我帶你們去主管餐廳」。

那句話是一個誘餌。他明明知道那不是主管餐廳。

所以那頓飯從一開始就是一場測驗，而對方完全不知道自己在被測。

而他測的是什麼？

我認為不是他們有沒有禮貌，也不是他們懂不懂尊重員工。

他測的是：他們會不會把這家公司的核心機制當成浪費，然後拆掉它。

而那位買方的回答，一句話就講完了他對這家公司的全部理解——他看到的是一個成本項（主管的時間被浪費在排隊上、主管餐廳的規格不符合層級）。

而創辦人看到的是完全不同的東西。

那條隊伍不是福利，是情報系統

這是我認為這個故事真正的內容，而 Misner 沒有講到這一層。

一位執行長每天排隊十分鐘，會發生什麼事？

他會聽到二十件不會出現在任何一份報告上的事。

  • 某條產線最近一直卡在同一個地方。
  • 某個部門的人在抱怨新系統。
  • 某位主管的做法讓底下的人很無奈。
  • 某個客戶的狀況，第一線的人已經知道兩個月了。

這些資訊為什麼不會出現在報告上？因為每一層轉述都會過濾一次。而過濾的方向是固定的：往上傳的時候，壞消息會變小，不確定會變確定，責任會變模糊。

《美好人生》裡有一句很短的話，講的是人際關係，但用在組織上一樣準：「權力差異往往會扭曲。」（P276）

而那條隊伍做的事情，是把權力差異暫時關掉十分鐘。

因為在排隊的時候，沒有座位順序、沒有會議議程、沒有簡報。就是兩個拿著餐盤的人站在一起，而其中一個剛好可以順口講一句「欸老闆，跟你講一件事」。

所以那位創辦人不是在做慈善，也不是在演謙虛。

他是在維護一條資訊管道。而買方要拆掉的，正是那條管道。

他當天終止談判，是完全理性的決定。

而這給了我們一個很好用的判準

我認為這個故事最實用的部分，是它示範了一個可以到處用的測驗：

當你要把一件事交給別人——賣公司、交棒、找合夥人、換管理團隊——先觀察他想改掉的第一件事是什麼。

因為一個人最先想改的東西，會告訴你他認為什麼不重要。

而這件事在台灣的中小企業裡，是一個非常常見的衝突場景：

二代接班，第一件事就是「把那些沒效率的老習慣改掉」。

  • 老闆每天早上七點站在門口跟每個員工打招呼——沒效率，取消。
  • 每年過年親自送禮給前二十大客戶——太耗時間，改成寄。
  • 老師傅帶新人的方式很土法煉鋼——導入標準化訓練。
  • 有些老客戶的價格特別優惠而且沒有合約——不合理，統一調整。

而這四件事，很可能正好就是那些老客戶還在的理由。

我不是說不能改。我是說改之前要先知道它在做什麼——這跟我在 Ep300 寫過的那件事是同一個道理：在你知道一道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它。

「你只是剛好在這個時間點帶領的其中一位成員」

Misner 把這個概念拉回分會，講了一句我認為很值得放大的話：

「你是主席，並不代表你是一個比較好的成員。你只是其中一位成員，剛好在這個時間點在帶領大家。」

這句話在美國可能只是一個提醒。在台灣，它要對抗的東西大得多。

因為在我們這裡，職務不只是一個角色，它是一個身分。

而那個身分會自動帶來一整套儀式：

  • 固定的座位（而且是主桌）
  • 稱謂（會長、理事長、主席，而且要連名帶職）
  • 致詞順序（先講的人比較大）
  • 敬酒順序
  • 拍照的站位

這些東西沒有人規定，但每個人都知道。而它們的效果是把距離制度化——你不需要刻意擺架子，那套儀式會替你擺。

所以在台灣「從人群之中領導」，需要的不是態度，是刻意的動作。我認為最有效的有三個：

一、不要固定坐同一個位子。幹部輪流坐不同桌。這件事看起來很小，但它會讓「哪一桌是核心桌」這個概念消失。而只要那個概念存在，坐不到那一桌的人就永遠是外圍。

二、自己收自己的碗盤、自己搬自己的椅子。不要讓這件事變成有人替你做。它花你十秒，而在場所有人都會看到。

三、也是最重要的：最後一個發言，不要第一個。

這一項的效果最大，理由很具體：主席先講會定調。而一旦調子定了，後面的人不會講不一樣的東西——不是因為他們不敢，是因為那樣做等於在公開反駁。

所以你想聽到真話，就必須先閉嘴。在討論的場合，你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

「我沒想到你這麼平易近人」——他的反轉很銳利

Misner 說，他遇到會員的時候，經常聽到一句話：

「我沒想到你這麼平易近人。」

而他的反應是：

「我認為人們應該在一位領導者『不』平易近人的時候感到驚訝，而不是在他平易近人的時候。」

這個反轉指出了一件事：我們的預期，已經被調校到「有權力的人不好接近」。

而那個預期本身，就是問題的證據。當「好接近」變成一件值得驚訝的事，代表大多數的經驗不是這樣。

不過我想從另一個角度看這件事，因為它有一個很實際的機會：

既然大家的預期這麼低，那「好接近」目前是一個成本極低、報酬極高的差異化。

你不需要做什麼特別的事。你只需要正常——回訊息、記得別人的名字、跟資淺的人講話跟跟資深的人講話一樣、不打斷別人。

而因為預期很低，你只要達到正常，就會被記得很久。

能量團隊那一段，藏著一個很好的原則

Misner 提到一個他觀察到的現象：

做得好的能量團隊（power team），常常會在分會裡變得小圈圈化。

而他說：真正厲害的能量團隊反而是包容的——他們會邀請別的團隊來看他們怎麼做，讓對方把方法帶回去用。

他自己還特別澄清了一句，我覺得很重要：「有時候我講『排他』是指會員資格——你確實要挑進來的人。但那不是我這裡在講的。」

我認為這個區分可以講得更清楚，而且它是一條很好用的組織原則：

入口要嚴，內部要開。

  • 入口嚴＝進來的人要符合標準。這是必要的，因為每個席次的價值取決於其他席次的品質（我在 Ep320 寫過這個外部性的問題）。
  • 內部開＝一旦你進來了，沒有任何一個小圈子是你進不去的。做法要公開、核心不設門檻、誰想學都可以來看。

而多數團體剛好搞反了：

入口很鬆（缺人的時候什麼人都收），內部很封閉（核心圈是那幾個老朋友，新人永遠在外圍）。

而這個組合的後果非常具體：新成員在六個月內就會感覺到自己進不去，然後他會停止投入。

而他不會說。他只會安靜地不續約，然後在別人問起的時候說「最近比較忙」。

機制拆解：怎麼檢查自己是不是在「從上面領導」

這種事情很難自我察覺，因為沒有人會告訴你——這正是問題本身。

所以要用行為來檢查，不要用感覺。四個指標：

指標一：這個月有沒有人跟你講過一件壞消息？

不是抱怨天氣、不是講別人，是跟你有關的壞消息——你的決定有問題、你上次講的話讓誰不舒服、某件事你以為做好了其實沒有。

如果連續三個月都沒有，那不代表沒事發生。那代表管道斷了。

指標二：你最近一次跟「最資淺的成員」單獨講話，是什麼時候？

核心圈會自動找你講話，所以那不算。要看的是那些不會主動找你的人。

指標三：散會之後，你是第一個走還是最後一個走？

第一個走的人，會錯過所有真正的對話——因為那些對話發生在收東西、走去停車場的那十分鐘（這一點我在 Ep302 寫過）。

指標四：如果你明天不在，有多少事情會停擺？

這一題的答案越大，代表你把越多東西握在自己手上。而在多數組織裡，那不是能力的證明，是沒有在培養別人的證明。

而如果四個指標都亮紅燈，我建議從最簡單的那一個開始改：散會的時候，最後一個走。

那是四件事裡最不需要意志力、最不會尷尬、而且最快看到效果的一件。

最後

Misner 用了組織的一句老話收尾：「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而我想留下的是那條隊伍。

那位創辦人每天排隊，不是因為他特別謙虛，也不是因為他不介意浪費十分鐘。

是因為那十分鐘是他一天當中，唯一能聽到真話的時段。

而那些買家想改掉的，就是那十分鐘。

他們以為自己在改一個餐廳制度。

「權力差異往往會扭曲。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P276

本週行動

1. 問自己：這個月有沒有人跟我講過一件關於我自己的壞消息？連續三個月沒有，就是管道斷了。

2. 在討論的場合最後一個發言。你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

3. 散會的時候最後一個走。真正的對話發生在收東西的那十分鐘。

4. 檢查你的組織是不是「入口鬆、內部緊」。正確的方向是反過來：入口要嚴，內部要開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 295《Lead from Among, Not from Above》（2013-02-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中餐廳故事為原講者轉述其友人 Stewart Emery 之訪談內容，該企業家未具名，細節未經查證），相關主題另見 Ep 300、Ep 302、Ep 320、Ep 314，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把排隊解讀為情報系統而非謙遜姿態、「先觀察對方想改掉的第一件事」之判準、台灣職務即身分的儀式分析與三個具體對抗動作、「入口要嚴、內部要開」之原則，以及四項自我檢查指標，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP293｜「沒有人說服過我做任何事」——但換一個問法，同一批人的答案完全不同

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BNI PODCAST ‧ EP 293

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Mark Goulston——精神科醫師、前 FBI 與警方人質談判訓練師、《Just Listen》的作者。他來談他的新書《Real Influence》。

而他一開場就講了一個研究過程中的發現，我認為是整集最有價值的東西。

同一批人，兩個問法，兩種身體姿勢

他和共同作者訪問了一百多位有影響力的人。他們問的第一個問題是：

「誰說服你去做了一件你人生中重要的事？」

Goulston 的描述是：不少人挺起背來，說「沒有人說服我做過任何事」。而那些人多半是創業者。

然後他們換了一個問法：

「那，誰正面地影響了你？」

而同一批人的反應是：

「往後靠、把手放在腦後，然後說——啊，那就是另一個故事了。」

我很喜歡這個觀察，因為它連身體姿勢都記錄下來了：前一個問題讓人挺直背（防衛），後一個問題讓人往後靠（放鬆）。

而這個差別不只是用詞

為什麼同樣的事情，換一個詞，反應就完全相反？

我認為理由是這樣的：

「被說服」在一個人的自我敘事裡，是一種失敗。

它意味著：你本來不想，而別人讓你想了。也就是說，你的判斷被別人覆蓋了。

所以人會否認它——即使它真的發生過。而越是把「自己做決定」當成核心身分的人（創業者正是這種人），否認得越徹底。

而「被影響」是一種恩惠。

它意味著：有人幫你看見了你自己看不見的東西。決定還是你做的，只是你多看見了一些。

所以這兩個詞，很可能描述的是同一個過程——但只有後者能被記住、被感謝、被講給別人聽。

而這件事的實務含意非常大：

如果你希望對方日後記得你、感謝你、替你說話，那個過程就不能讓他感覺像被說服。

而差別不在技巧的高低。差別在於——整場對話的中心，是誰的議程。

Goulston 給這個問題起了一個很好的名字：議程盲目（agenda blindness）。你卡在自己的「這裡」，而對方在他的「那裡」。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，就是這件事的最短版本：「要想影響別人，就得受人影響。」（P358）

Misner 補的那個理論，剛好解釋了機制

Misner 在這裡插了一段，提到管理學者赫茲伯格關於動機的研究。

（順帶一提：節目逐字稿把名字拼錯了，年代也講成一九三〇年代——實際上赫茲伯格那篇著名的《哈佛商業評論》文章〈再談一次：你要如何激勵員工？〉發表於一九六八年。這不影響論點，但既然要引用，講對比較好。）

Misner 轉述的重點是：

你沒有辦法長期激勵一個人。你只能提供一個環境，讓他自己激勵自己。

而短期是可以的，赫茲伯格用了一個很不客氣的詞：KITA——直譯就是「往屁股踹一腳」。

Misner 的說法是：「你可以用這種方式讓人在短期內行動，大概維持到那場對話結束為止。而對他們強勢施壓，會讓他們反推回來，而且常常在你轉身走開之後扯你後腿。」

把這一段跟 Goulston 的發現放在一起，機制就完整了：

KITA 產生的是「被說服」的記憶。而被說服的記憶會被否認，也會被反擊。

所以那不只是效果比較短，是它會留下負債。

「不帶記憶、也不帶慾望地聽」

Goulston 引了一句他說是出自一位精神分析學家的話（逐字稿裡的人名辨識不清，我就不指名了）：

「傾聽最純粹的形式，是不帶記憶、也不帶慾望地聽。」

而他自己的解釋非常清楚：

「當你帶著記憶聽，你是帶著一個舊的議程在聽。當你帶著慾望聽，你是帶著一個新的議程在聽。這兩種情況下，你都沒有真的在聽對方。」

我認為這個二分法極其好用，因為它精確地命名了業務現場最常見的兩種失敗：

用記憶聽：「這種客人我看多了，他就是想殺價。」
——你在聽的是你的分類，不是他的話。而一旦分類完成，後面他說什麼都只是在補強那個分類。

用慾望聽：「他剛剛提到預算——機會來了。」
——你在聽的是切入點，不是他的處境。你的注意力在等一個可以出手的縫隙。

而我要誠實地說：在醫美的諮詢現場，這兩種常常同時發生。

一位客人講了三十秒，諮詢人員腦中已經完成了兩件事：把她歸類（「這是那種比較三家的」），以及找到了切入點（「她說婚期在十月」）。

而客人感覺得到。她說不出哪裡怪，但她會在回家的路上決定再看看。

Misner 對這件事的說法也很直接：「我一再看到人們在經營人脈的時候，用一隻『要賣東西的耳朵』在聽。」

雷·查爾斯那個案例，重點不是錢

Goulston 舉了一個例子來說明「進到對方的『那裡』」。

Concord Records 的執行長想找雷·查爾斯做一張對唱專輯。而他一直過不了那一關——雷身邊的人擋著。

而他弄清楚的是：雷·查爾斯過去被佔過便宜。他很有名，但並不富有。

所以他做的事情是：把整個製作過程的控制權，以及財務上很大的控制權，交給雷。

後來那張《Genius Loves Company》拿下了葛萊美獎。

我認為這個案例最值得學的地方是：

他給的不是更多錢，是控制權。

而他之所以知道該給控制權，是因為他弄清楚了對方過去被傷過什麼。

把它一般化，我會這樣說：

當一個人一直不點頭，通常不是因為你給的不夠，是因為你給的不是他缺的那個東西。而他缺的那個東西，往往跟他過去受過的傷有關。

這件事在我的行業裡有一個非常具體的對應版本：

一位客人猶豫很久不決定，我們的第一直覺永遠是價格——所以我們給折扣、給分期、給加碼。

而實際上，她猶豫的理由常常是：她以前被推銷過、被隱瞞過、或者做完之後找不到人。

在那種情況下，降價完全無效——因為降價傳遞的訊息是「我很想成交」，而那剛好強化了她的警戒。

真正有效的那句話是：「你可以先不要做。」

因為那句話給的是控制權，而那正是她缺的。

「做夠了之後，再多做一點」

第四步是 Goulston 說對做人脈的人最重要的一項。他把它拆成三個時間點：

見面之前：做功課。讀這個人、讀他的公司、讀他的產業。花一點時間去理解他是從哪裡來的。

見面當下：讓他多講一點。而他給了三個現成的句子，我認為值得直接抄下來用：

  1. 當你感覺到對方講的話裡帶著情緒 → 「多說一點。」
  2. 當他打開之後 → 「真的嗎？」（然後他會說「對啊，就是這樣……」，然後打開更多）
  3. 最後 → 「你剛剛講的這些裡面，最重要的是哪一件？」

Goulston 說第三句會讓人感覺「真的被聽見了」。

而我認為第三句還有一個更大的價值，他沒有講：

它逼對方自己做排序。

而多數人從來沒有替自己的煩惱排過序。所以當他被問到「最重要的是哪一件」，他常常會停頓幾秒——而那幾秒裡，他在替自己整理。

那個整理的價值，往往比你後續能給他的任何建議都高。而它是你問出來的，所以他會記得是你。

見面之後：還要再做一件事。

Goulston 說他每天都做一次引介，包括週六和週日。而他做的那件很少人做的事是：

一個半星期之後，他會回頭去盯。

他的原話很可愛：「我會問他們見了沒。我說『我有點注意力不足，所以我在盯你們。我不會亂牽線的，這對你們一定有好處，拜託聯絡一下。』」

這一步正是我在 Ep309、Ep328 寫過的那件事——多數人把兩個人牽上線就結束了，而那通追蹤的成本是兩分鐘。

而他還做對了一件事：他把「我在盯你們」講成一個關於自己的玩笑（我有點過動），而不是一個對他們的責備。所以那個提醒沒有壓力。

最後那個「有力量的感謝」，第二項才是關鍵

節目結束前，Goulston 說他要私下寄給 Misner 一個「power thank you」。而他順便講了它的三個部分：

  1. 謝謝對方做了那件事。
  2. 指出那件事花了他多少力氣。
  3. 告訴他，那件事對你個人的意義是什麼。

我認為第二項是關鍵，而且是多數感謝缺的那一項。

因為「謝謝你幫我」只確認了結果。

而「我知道你為了這件事推掉了原本的行程」「我知道你打那通電話之前猶豫了一下」——確認的是成本。

而人真正想被看見的，從來都是成本。

這一點跟我在 Ep323 寫過的見證結構是同一件事：有效的讚美必須具體，而具體的意思是——你講得出他實際做了什麼。

台灣版的一個提醒：第三項（對我個人的意義）在我們的文化裡最難講出口，因為它涉及情感的直接表達。而正因為難，它的效果特別強。

如果當面講不出來，就用寫的。一段文字訊息完全可以，而且對方會留著。

機制拆解：一場「不帶議程」的對話

把這一集的四步壓成一個可以執行的流程：

會前（10 分鐘）：查三件事。他的公司在做什麼、他的產業最近發生了什麼、他這個人有沒有公開講過什麼。這十分鐘的功課，對方一定感覺得到。

會前（1 分鐘）：清空議程。問自己一句：「我今天有沒有想從他身上得到什麼？」如果有——把它寫在紙上，然後收起來。不是不能有目的，而是你必須知道自己有，才能在聽的時候把它放在旁邊。

會中：用那三句話。「多說一點」→「真的嗎？」→「這些裡面最重要的是哪一件？」不要在第一句之後就開始想怎麼接。

會中：檢查自己有沒有在用記憶或慾望聽。兩個警訊：

  • 你發現自己已經知道他要說什麼了 → 你在用記憶聽。
  • 你發現自己在等他講完 → 你在用慾望聽。

會後（當天）：做一件小事。寄一篇文章、介紹一個人、傳一個他要的資訊。

會後（十天後）：回頭確認。「上次那個，後來有聯絡上嗎？」——這一步幾乎沒有人做，而它是整個流程裡效果最大的一步。

最後

Misner 在結尾對 Goulston 說了一句話，我覺得很值得引用，因為它其實是這一集的驗證：

「你確實言行一致。我們認識五、六年了，而你講的這些事情，你自己都在做。我看得出來。而那永遠是你會想要向他請教如何提升技能的那種人。」

這句話點出了一件事：

關於「怎麼影響別人」的建議，只有從那些你確實被影響過的人身上，才值得聽。

而 Misner 之所以相信 Goulston 講的四個步驟，不是因為那四個步驟聽起來有道理。

是因為過去五、六年裡，他自己就是被那樣對待的。

「要想影響別人，就得受人影響。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P358

本週行動

1. 見面前一分鐘問自己：「我今天想從他身上得到什麼？」寫下來，然後收起來。知道自己有議程，才放得下它。

2. 練習三句話：「多說一點」→「真的嗎？」→「這些裡面最重要的是哪一件？」

3. 遇到一直不點頭的人，先不要降價或加碼。問自己：他缺的是不是別的東西——例如控制權？

4. 這週寫一則完整的感謝：謝謝他做了什麼／我知道那花了你多少力氣／那對我的意義是什麼。第二項不能省。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 293《The Secrets to Real Influence》（2013-02-13；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 296、Ep 302、Ep 309、Ep 310、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「被說服」與「被影響」在自我敘事中地位不同的解釋、把 KITA 與該發現連起來的推論、「用記憶聽／用慾望聽」在諮詢現場的對應、「他缺的不是錢而是控制權」之一般化、以及「最重要的是哪一件」逼對方自我排序之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中赫茲伯格著作年代之更正係改寫者所加；原節目所引精神分析學家與其語句，因逐字稿人名辨識不清而未標註出處；雷·查爾斯專輯之經過依原節目口述整理，未經查證。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP287｜他對做禮籃的女士說「你幫不上我」然後轉身走掉——而她公公是鎮上最大的製造商

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BNI PODCAST ‧ EP 287

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位專案管理顧問，客戶是大型製造業，正在尋找引薦。

他跟一位經營小型禮籃生意的女士聊到，而她表示願意幫他。

他的反應是——Misner 用的字是 haughtily，傲慢地——他說他實在看不出來一個做禮籃的能怎麼幫他。

她說：「我不知道啊，你先說說你是做什麼的？」

他說：「我到製造廠去，幫他們改善流程。我很確定你不會聽過任何一個我需要認識的人。」

然後他轉身走掉。

而她的客戶裡，有好幾家大型製造公司。她認識裡面的人，包括不少高階主管——因為他們用過她的服務。

更重要的是：她的公公，擁有那個鎮上最大的製造公司。

他犯的錯不只是失禮，是一個推論上的錯誤

如果只把這個故事讀成「不要看不起人」，那它就只是一個道德故事，而道德故事很難改變行為。

我認為值得看的是他推論的結構：

他用對方的職業，推論對方的人脈。

而這個推論之所以不成立，理由很具體：

一個人的人脈，主要不是由他的職業決定的，是由他的「接觸面」決定的。

而有些職業的接觸面極廣，社會地位卻不高。這兩件事完全沒有相關性。

把它列出來會很清楚：

  • 做禮籃的：她的客戶是「需要送禮的人」——也就是每一家公司的老闆或行政主管。而且她知道他們送給誰、送多少。
  • 牙醫：每個人都要看牙，而且要張著嘴、躺在椅子上、聽你講四十分鐘。
  • 美髮、美容：一個月見一次，每次聊四十五分鐘，而且聊的是私事。
  • 園丁、居家清潔：他們進得了別人的家，看得到別人真正的生活。
  • 保險業務、房仲、記帳士：他們知道每個人的財務狀況和家庭結構。

這些職業的共同點是三個：

低門檻、高頻率、高私密性。

而人脈的價值，剛好就是由這三項決定的——不是由頭銜決定的。

Misner 自己也舉了同樣的例子：他說有些分會會講「我們要做企業對企業的生意，我們不要脊骨神經醫師、不要牙醫、不要做化妝品的」——

而他看過最大的幾筆引薦，其中兩筆分別來自一位做化妝品的和一位牙醫。

而這個故事裡最值得注意的，是她的反應

Misner 的描述是：

「那位做禮籃的女士微笑，什麼都沒說。她基本上握著一個她沒有分享的祕密。」

停在這裡。

她沒有追上去解釋。

而多數人在被輕視之後，第一個衝動是什麼？證明自己。「其實我認識某某某喔」「其實我的客戶包括……」

她沒有。

為什麼？

我認為不是因為她生氣，也不是因為她要看好戲。是因為在那個當下，她已經得到結論了。

想一下她的處境：如果她替他引薦，她等於把自己的一部分名聲借給他，然後把他送到她公公、她客戶的面前。

而她剛剛親眼看到，這個人怎麼對待一個他認為沒有價值的陌生人。

那她憑什麼相信，他不會用同樣的方式對待她介紹過去的人？

所以她的沉默不是委屈，是判斷。

而這件事有一個推論，我認為是這一集最該記住的：

你對「用不到的人」的態度，是你對「用得到的人」的態度的預告。

而懂的人正在看這個。他們不是在看你怎麼對他們——那個沒有資訊量，因為每個人都會對有價值的人客氣。

他們在看你怎麼對服務生、對櫃檯、對那個他們認為幫不上你的人。

我自己在診所裡就是這樣判斷廠商的。一位業務對我的態度，跟他對我們櫃檯人員的態度，如果差很多——那件事我一定會知道，而且它會影響我後續所有的決定。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述人最深的需求時寫過一句：「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」（P439）

那位顧問看到的是一個「禮籃業者」。而他錯過的，是一個人。

「執行長們正在躲你」

這一集裡 Misner 講了一段很不客氣、但我認為極有價值的話。

他說，做了二十幾年，他還是會遇到不懂這件事的人。那些人說：「話是這樣說，但我需要認識某某組織的執行長。」

而他的回答是：

「執行長不想認識你。他們正在躲你。真的。

他們說他們想加入這類組織，但執行長不會出現在你進得去的組織裡。有專門給執行長的組織——我不想在節目上點名，但那些一個月要花超過一千美元，而且你必須證明自己是一家數百萬美元公司的執行長，否則他們不讓你進去。就這樣。

所以他們在躲你。」

這段話糾正的，是一個非常花時間的錯誤策略：直接往上攀。

而正確的路徑是側面進入：

不要去找那位執行長。去認識每天接觸他的人。

而那些人，通常就在你進得去的地方：

  • 他的會計師、記帳士。
  • 他公司裡負責採購或行政的人。
  • 他的祕書（我在 Ep299 寫過，那位被所有人當成關卡的人，其實是唯一的入口）。
  • 他孩子的老師、他們家長會的其他家長。
  • 他常去的那家餐廳的老闆。
  • 幫他家整理庭院的人。

往上很難，往旁邊很容易。而往旁邊繞一圈，通常比往上爬快。

那個高爾夫球的故事，可以一般化的部分只有一句

Misner 講了另一個例子。

一位高端地產開發商被邀請去參加一個人脈組織的高爾夫球賽。他去了，但只是因為他喜歡打球——他覺得自己做那麼大，不需要經營人脈。

而他之所以留下來參加賽後的頒獎晚宴，只是因為他那一組贏了。

在晚宴上，他剛好坐在一位理財顧問旁邊。聊著聊著，他提到自己有一個開發案，銀行貸款一直談不下來。

而那位理財顧問說：我可能有興趣投資。

接下來幾天，兩人在談一筆六位數的交易。

老實說，這是一個關於運氣的故事——Misner 自己也承認：「你永遠不知道你會坐在誰旁邊。」

而我認為它可以被一般化的部分，不是「去參加活動就會有好事」。

是更精確的一件事：

留下來吃飯。

那位開發商如果沒有贏球、沒有留下來吃那頓晚餐，什麼都不會發生。

而這一點我在這個系列裡寫過好幾次，因為它反覆出現：

  • Ep302：那位老太太是在 Ken Wilkie 要離開的時候，才提到閣樓裡的東西。
  • Ep295：散會後走去停車場的那十分鐘，才是真正的對話發生的地方。

共同的結構是：正式流程結束之後留下來的那一小群人，密度永遠比流程本身高。

因為在那個時候，議程沒了、角色鬆了、大家都放下了要表現的壓力。

所以最實用的建議可能是最無聊的那一句：不要在流程結束的那一秒就離開。

放回台灣：我們用頭銜判斷，而頭銜在台灣特別不可靠

台灣的場合裡，這個錯誤特別容易犯，理由有兩層。

第一層：我們對「職業階序」的敏感度很高。

在一場飯局裡，我們會很快地判斷誰值得多聊幾句。而那個判斷幾乎都是用名片上的頭銜做的。

第二層，也是關鍵的：在台灣，真正有資源的人，名片上常常看不出來。

幾種很典型的：

  • 傳產二代。名片可能寫「特別助理」或「業務經理」，而他家的工廠是全球某個零件的主要供應商。
  • 隱形冠軍的老闆。公司名字你沒聽過，但那個東西全世界七成是他們做的。
  • 有土地的人。名片上什麼都沒有。
  • 退休的公務人員或老師。沒有頭銜了，但他認識的人橫跨三十年。

所以我認為在台灣的場合，有一個比看頭銜可靠得多的方法：

不要用頭銜判斷，用問題判斷。

而最有效的那個問題是：

「你們主要的客戶是哪一種？」

然後聽他怎麼描述。

因為「客戶是誰」比「頭銜是什麼」誠實得多——頭銜是自己印的，客戶是市場給的。

一個名片上寫「業務」的人，如果他的客戶是三家上市公司的採購，那他的接觸面比多數「總經理」都廣。

機制拆解：三個可以立刻改的習慣

一、把「你是做什麼的」延長成三句。

多數人問完職業就結束了，而職業是這場對話裡資訊量最低的一項。往下再問兩句：

  • 「你們主要的客戶是哪一種？」
  • 「那些客戶通常是怎麼找到你的？」

這兩句會讓你看見他真正的接觸面。而多數人從來沒有被問過第二句。

二、對「看起來幫不上忙」的人，多留三十秒。

不是出於禮貌，是因為那個判斷的準確率很低——而三十秒的成本，遠低於錯過一個人的成本。

而且如同前面說的：有人在看你怎麼對待這些人。

三、不要在流程結束時離開。

多留十五分鐘。那十五分鐘的密度，比前面兩小時都高。

最後

Priscilla 在節目裡補了一句，我覺得說得剛好：

「這跟你對人的整體態度有關。那種態度本身就很有吸引力，而且光是展現出你是什麼樣的人，就可以帶來各種引薦。」

而 Misner 接的那一句更直接：

「就算你不認為對方能給你什麼，也要以專業的態度對待他們。有些人會看著別人然後想『這個人幫不了我，我走了』。

老實說，那些人本來就不是我想跟他們往來的人。」

我讀完這一集之後想到的是：

那位顧問走掉的時候，他覺得自己節省了時間。

而他實際上做的事情是——在那個鎮上最大的製造商的媳婦面前，示範了一次他會怎麼對待別人。

而他一輩子都不會知道這件事。

「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P439

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「類別化的過程仍然主宰我們的心智生活」　P039

奧爾波特這本書寫的是偏見怎麼形成，而他的答案不是「壞人比較多」，是我們的腦袋天生就用類別在省力。這一集那位顧問並沒有惡意，他只是在兩秒鐘之內完成了一次分類：做禮籃的＝小生意＝跟我無關。錯的不是分類本身，是他把「這個人做什麼」直接當成了「這個人認識誰」。而人脈從來就不長在職業欄位上，它長在對方的家庭、鄰居和上一份工作裡——那些你不開口問就永遠不會知道的地方。

本週行動

1. 認識新朋友時多問兩句：「你們主要的客戶是哪一種？」「他們通常怎麼找到你的？」客戶比頭銜誠實。

2. 停止用職業推論人脈。人脈由接觸面決定——低門檻、高頻率、高私密性的職業，接觸面最廣。

3. 不要往上攀，往旁邊繞。去認識每天接觸那位決策者的人。

4. 活動結束後多留十五分鐘。那十五分鐘的密度比前面兩小時高。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 287《You Never Know Who They Know》（Classic Podcast，2012-12-19；本集為 Ep 206 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中禮籃業者與高爾夫球賽兩則故事為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 295、Ep 299、Ep 302、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「人脈由接觸面而非職業決定」整理為低門檻／高頻率／高私密性三項判準、把該位女士的沉默解讀為判斷而非委屈、「你對用不到的人的態度是對用得到的人的態度的預告」、「往旁邊繞比往上爬快」之路徑主張、以及台灣宜用「客戶是誰」取代頭銜作為判準之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com