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建立人脈

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EP246｜同樣是拒絕，「解釋規則」和「給下一步」的差別，決定了那 10% 會不會留下

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BNI PODCAST ‧ EP 246

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位叫羅伯的成員寫信問米斯納博士：當一個你幾乎不認識、或根本不認識的人，開口要你把你的人脈名字給他，好讓他去接觸這些人做自己的生意，你怎麼處理？

他附上了實例。多年前在商會活動上見過一次的一位女士，傳來這樣一則訊息：「你好，夏日愉快。你私下認識任何壽險或失能險業務、或財務規劃師嗎？我需要盡快認識他們，看看他們用不用得上我們的醫療服務（公司名稱）來完成保險申請的醫務部分。可以把名字轉給我嗎？」

米斯納的處理方式是：請對方去讀他寫的那篇談 VCP（能見度、可信度、獲利度）的文章，並且告訴他——謝謝你來找我，但我們之間連能見度都還沒到；等我們建立起可信度，我會很樂意介紹。他說十次有九次，對方就轉身去找下一個目標了。

然後普里希拉說了一句我認為是這一集最有價值的話。

普里希拉當場說：我做不到

她的原話是：「老實說，我沒辦法真的照你剛剛講的那樣做。我大概會說：『欸，我們是不是該喝杯咖啡，讓我多了解一點你的生意？』——比較不那麼技術性、比較友善一點的講法。」

米斯納半開玩笑地回：「什麼？我那樣不友善嗎？」

但節目最後，他直接採納了她的版本，並且說：「你幫我在節目上即時把這個想法擴充了，我喜歡。」這段坦率的討論值得被拆開來看，因為兩個回應拒絕的內容完全相同，效果卻差很多。

米斯納的版本是「解釋規則」：這是我的原則，你的位置在這裡，你還沒有資格。
普里希拉的版本是「給下一步」：我還不能做這件事，但我們可以先做那件事。

差別在哪？解釋規則會讓對方覺得自己被評分了；給下一步會讓對方覺得自己被邀請了。前者把焦點放在他現在不夠格，後者把焦點放在還有一條路可以走。而拒絕的實質內容——我不會把名單給你——一個字都沒有改變。

《客訴管理》裡有一條原則其實講的是同一件事：「不要不容分說地當場拒絕」（P099）。不是要你答應，是要你不要把門關成一堵牆。

九成的人離開，證明它擋得住，但沒有證明它好用

米斯納把「十次有九次對方就走了」當成這個方法有效的證據。就攔截而言，這確實有效。但這個數字同時透露了另一件事。

評估一個篩選器，不能只看它擋掉多少，還要看它留住多少值得留的。九成的人本來就該走——他們要的只是名單。但剩下那一成呢？米斯納自己說了：偶爾會有人真的聽懂，願意開始建立關係，而他後來確實跟這些人合作過。

問題是：「你還沒到能見度」這句話，沒有給那一成的人任何可以抓住的東西。他聽懂了，然後呢？他不知道下一步是什麼，多半也就默默退場了。而普里希拉的版本剛好補上這一格——喝杯咖啡，是一個具體的、下週就能做的動作。

這件事有一個更普遍的意涵，適用於所有的篩選機制：只用攔截率來評估的篩選器，會逐漸把所有人都攔掉。因為每一次調嚴都會提高攔截率的數字，而被誤擋的那些人不會回來抗議。分會的入會審查、公司的招募流程、客戶的初次諮詢，全部適用這一條。

那個接每一通陌生電話的人，設計得非常漂亮

節目裡順帶提到一位成員的做法，我認為是整集最精巧的一個設計，可惜只講了三句話。

他交代祕書：所有陌生開發的電話，全部轉進來給我。然後他對每一位打來的人說：「我很樂意跟你見面，星期二早上七點，在某某地方。」

這個做法的漂亮之處在於三件事同時成立：

一、他的邊際成本是零。他本來就要去那場會議。他不需要多挪出任何時間，就把每一通推銷電話變成一次可能的訪客邀約。

二、測試的成本全部由被測試的人承擔。願意在星期二早上七點出現的人，跟只想要一份名單的人，會自動分開，而且不需要他做任何判斷。這是最好的一種篩選——你不必評估任何人，讓行為自己說話。

三、他把「拒絕」的成本換成了「邀請」的成本。拒絕要花力氣、會尷尬、可能得罪人；邀請不會。而結果是一樣的：不合適的人自己消失。

米斯納提了一個合理的疑慮：你可能因此帶一個獵人進分會。這個顧慮值得回應，而答案其實很簡單——邀請當訪客，不等於推薦入會。訪客身分本身就是一段觀察期，而分會有審核程序。所以這個風險已經被制度處理掉了，真正的成本只有一個座位和一份早餐。

把那封信逐句拆開，比講原則有用

節目花了很多時間講該怎麼回應，卻沒有回頭分析那封信本身。而那封信其實是一份很好的教材——因為它的問題不只是「關係不夠」，還有四個技術性的錯誤，而這四個錯誤即使關係夠了也還是錯的。

錯誤一：她要的是名單，不是引薦。「可以把名字轉給我嗎」——她沒有請他介紹，她請他提供資料。這兩者在性質上完全不同：介紹意味著他會參與、會替雙方說明；提供名單意味著他只是一個資料來源。而後者在台灣還有法律問題（見下節）。

錯誤二：她把自己的急迫變成他的義務。「我需要盡快認識他們」——她的時間壓力是她自己的事，寫進請求裡就變成了對方的壓力。

錯誤三：全篇沒有一句是關於他的。沒有問他最近如何、沒有提到自己能幫上什麼、也沒有說明這件事對那些被介紹的人有什麼好處。整封信只有一個主詞。

錯誤四：「夏日愉快」反而扣分。一句零成本的社交填料，放在多年沒聯絡之後的第一句話，效果是提醒對方——我們已經很久沒聯絡了，而我現在有事找你。不真誠的寒暄比沒有寒暄更糟。

如果要把同一個需求改寫成一個合理的版本，大概是這樣：

「某某，好久不見。我們大概是二〇一〇年在商會活動上見過，我印象很深的是你當時談到某某事。這幾年我轉做保險體檢的服務，簡單說我們幫壽險業務把投保的醫務部分完成，讓他們少跑一趟。我不是想跟你要名單——我想問的是，如果你覺得這件事對你認識的業務有幫助，我可以先把一頁說明寄給你看，你判斷合不合適再說。如果不合適，也完全沒關係。另外，你現在在做的是什麼？說不定我這邊有可以幫上忙的地方。」

同樣的目的，但是：不要名單、把判斷權交還給對方、給了一個可以拒絕的出口、而且問了對方在做什麼。這封信不會被視為冒犯，因為它沒有預設任何權利。

拒絕之所以難，是因為它在爭奪決定權

《你缺的不是努力》裡有一句話把這件事講得很透：「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

當有人開口要你的名單，他做的事情是把「要不要介紹」這個決定，從你手上移到你們的關係上——他讓拒絕變成需要理由的那一方。這就是為什麼被這樣要求時會不舒服：不是因為要求本身太過分，而是因為你突然變成了必須解釋的人。

理解了這一點，就知道好的回應要做的第一件事是把決定權拿回來，而拿回來的方式不必是強硬的。「我先了解一下再看看」「我把資料看過再說」——這類句子的功能不是拖延，是把時序改回正常：先有資訊，才有決定。

《創投心法》裡也有一句實話：「『拒絕』才是最難的事情」（P140）。難的從來不是判斷，是開口。

米斯納自己也做過同樣的事，這一段值得記住

節目中間普里希拉說「有些人只是需要被教育」，米斯納立刻同意，並且說了一段很坦白的話：幾乎每一個我認識的人，都曾經有一段時間不擅長經營人脈。我自己當然也是。我不只是受害者，我以前也在還沒有關係的時候就開口要引薦——而且我做得很理直氣壯。

這一段改變了整集的溫度。傳訊息來要名單的那個人，很多時候不是掠奪者，只是一個還沒學會的人，甚至是幾年前的你自己。

這也給了一個判斷的分岔：你要處理的是「這個人」，還是「這個行為」？如果你判斷這個人本身值得認識，那就用普里希拉的版本，給他一條路；如果你判斷他只是在跑名單，那米斯納的版本就夠了，而且他自己會離開。兩種回應都對，差別在於你對這個人的評估，而不在於哪個方法比較高明。

放回台灣：那則「哈囉～好久不見」的訊息

台灣版本的這封信，大家都收過：「哈囉～好久不見！最近好嗎？想跟你請教一下……」——然後接下來是保單、是課程、是產品、是「可以幫我介紹幾位老闆嗎」。

台灣的難處跟前面幾集提過的一樣：直接拒絕的社交成本太高，所以多數人選擇已讀不回，或者「好啊我看看」然後就沒有下文。這兩種都不好——前者傷關係，後者傷你的信用。

我自己現在用的是普里希拉的版本加上那位接陌生電話的成員的設計，合成一句話：

「名單我沒辦法直接給，因為那是別人的資料，我得先問過他們才行。不過如果你想認識這一類的人，我們分會每週四早上七點有例會，那天正好會有幾位在場，你要不要來看看？」

這句話同時做到四件事：拒絕了、給了理由（而且是無可反駁的法律理由，不是價值判斷）、給了一條具體的路、而且不花你任何額外時間。願意早起的人會來，只想要名單的人會說「再看看」——然後你就知道答案了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「把名字轉給我」在法律上就是提供個資。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規範利用行為，特定目的外的利用須符合法定情形。把第三人的姓名、電話、任職公司提供給他人，是利用行為，不會因為「只是報個名字」而免除。

違反個資法可能要負賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任，除非能證明無故意或過失。「我只是好心幫忙」不是免責事由。

保險招攬有專屬規範。《保險法》第 8 條之 1、第 177 條授權主管機關訂定保險業務員管理規則，該規則對招攬行為、資格與紀律設有規範。信中所述的服務若涉及保險招攬鏈路，相關人員的資格與行為都在規範範圍內。

對外的服務宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。陌生開發訊息裡對自家服務效果的描述，同樣受此規範。

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪。」——臨公子，《你缺的不是努力》P160

要名單的人，把「要不要介紹」的決定移到了你的身上，讓你變成必須解釋的那一方。好的回應第一件事是把決定權拿回來。

本週行動

1. 準備一句標準回覆：拒絕＋法律理由＋一條具體的路（邀他來例會）。三十秒可以講完。

2. 拒絕時給下一步，不要只解釋規則——內容一樣，但一個像評分，一個像邀請。

3. 檢查你自己發出去的請求：有沒有要名單？有沒有把自己的急迫變成對方的義務？有沒有一句是關於他的？

4. 別再用「好啊我看看」當婉拒——那會同時損失對方的時間和你的信用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 246《Requests for Referrals from Strangers》（2012-03-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 248、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中所引用的來信內容為節目中的轉述，人名與細節依原節目呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《你缺的不是努力》（臨公子）、《創投心法》（程萬里、張明義）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP241｜那份問卷測的不是各種人脈的成效，是受訪者把成功歸功給誰

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BNI PODCAST ‧ EP 241

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士為新書做了一份一萬兩千人的全球問卷，其中兩道題交叉分析之後，得到了這一集的主題。兩道題是：你屬於哪些類型的組織（可複選）？以及人脈經營是否在你的成功中扮演了角色？

結果如下：引薦網絡 82.8%、休閒接觸型網絡（如商會）約 51%、專業協會 33.7%、線上網絡 27.4%、女性商業組織 17.7%、服務性社團 17.2%。

米斯納在講之前先說了一句：「別射殺傳訊者。」他的解讀是——線上網絡表現不佳，主要是因為許多創業者根本沒有線上經營的計畫，「我有一份個人檔案跟一千個連結，然後呢？」他同時強調自己仍然支持線上網絡，相信那是未來趨勢。

這一集有一段值得學的方法論示範，也有一段值得指出的不對稱。我們先從他做對的那一段開始。

他對低分組做了正確的事

面對女性商業組織與服務性社團的低分，米斯納沒有得出「這些組織沒用」的結論。他說：我傾向認為它們分數低，是因為它們有另一個更重要的目的凌駕於人脈之上——女性商業組織常常是一個彼此支持與教育的場所；服務性社團的使命主要是服務社區，人脈只是副產品。

這個推論完全正確，而且它揭露了整份數據的關鍵：這道題目測的不是各類組織的成效，而是受訪者「把成功歸功給誰」。

一位在扶輪社認識了關鍵客戶的人，被問到「人脈經營是否在你的成功中扮演角色」時，他可能會想到 BNI、想到商會，但不會想到扶輪社——因為他不認為自己在那裡做的事叫做「人脈經營」，他認為那叫做服務。同一件事發生了，但它不會被歸類進這個題目的答案裡。

所以低分未必代表沒效果，它可能代表「我們不把這件事叫做人脈」。米斯納看到了這一點，而且說了出來，這是誠實的。

但他沒有對高分組做同一件事

問題就在這裡：同樣的邏輯，他沒有套用在分數最高的那一格上。

如果「歸因習慣」可以解釋服務性社團為什麼分數低，那它也必須被用來檢查引薦網絡為什麼分數高。而一旦這樣做，至少有三個問題浮出來：

一、樣本從哪裡來？這份問卷是為了一本談人脈的書而做，由全球最大引薦組織的創辦人主持。這一萬兩千人是怎麼被找到的？如果相當比例是透過 BNI 自己的通路發出的，那麼「引薦網絡的成員說引薦網絡有用」就不是發現，而是設計的結果。整集完全沒有提到抽樣方式，而在調查研究裡，抽樣框架通常比樣本數重要得多——一萬兩千個來自同一個池子的人，代表性不會優於一千個隨機抽出的人。

二、複選題無法歸因。受訪者可以同時勾選好幾種組織。一個人同時屬於 BNI 和 LinkedIn，並回答「是，人脈幫助了我的成功」——他會同時被計入兩邊的分子。所以這份數據沒有辦法告訴我們是哪一種組織產生了效果，它只能告訴我們各類組織的成員中，有多少比例的人整體上認為人脈有幫助。這兩件事的差別很大，而後者跟「哪種組織比較有效」不是同一個問題。

三、加入的動機本身就有選擇效應。會付費加入一個以引薦為唯一目的的組織的人，本來就是比較相信人脈有用的那群人。他們的答案很大一部分反映的是入會前就有的信念，而不是入會後的結果。

劉潤在《底層邏輯2》裡把統計的定義寫得很乾淨：「統計是針對群體的概念，用來計量一群樣本滿足條件的比率的大小」（P229）。關鍵字是「一群樣本」——結論的效力，從來不會超過那群樣本本身的代表性。

我要說清楚：我不認為這些數字是假的，也不認為引薦網絡的效果不高——依我自己的經驗，它確實高。我要指出的是不對稱的檢查：對自己不喜歡的結果提出方法論解釋，對自己喜歡的結果就直接採信。這是所有人都會犯的錯，而且它比造假常見得多、也難察覺得多。檢查自己喜歡的數據，比檢查討厭的數據重要。

十四年後回頭看：結論過期了，診斷沒有

這份調查是 2011 年前後做的。當時的線上環境跟今天差距極大——那時候 LinkedIn 剛上市不久、Facebook 的商業功能還很粗糙、Instagram 剛被收購、沒有短影音、台灣還沒有 LINE 官方帳號。

所以「線上網絡只有 27%」這個數字，今天不可能成立。萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法反映了現在的常態：「現在社群媒體幾乎是你的公共履歷」（P236）——它已經不是一個可選的行銷管道，而是別人查證你的預設入口。

但有趣的是：米斯納給出的診斷，十四年後幾乎一字不用改。

他引述的那句業主的話——「我有個人檔案跟一千個連結，然後呢？」——今天換成「我有三千個粉絲，然後呢」「我的官方帳號有兩千個好友，然後呢」，完全一樣。平台換了，斷點沒換。

線上網絡缺的不是連結，是「什麼時候該做什麼」

我認為那個斷點可以講得更精確一點。線上網絡真正缺的東西是外部強制的行動時點。

實體的例會提供了一整套：週四早上七點你必須到、輪到你的時候你必須講六十秒、開放交流的十五分鐘你必須跟人說話、散會前你必須交出引薦單。這些動作不需要你有意志力，議程會替你決定。

線上網絡把這一切都拿掉了。沒有人規定你今天該私訊誰、該回覆哪一則、該跟進哪一個。所有的行動都要靠自律，而「什麼時候該做什麼」這個問題被丟回給使用者，而多數人答不出來。於是連結累積、行動歸零——這正是 27% 背後的機制。

順帶一提，這也解釋了後來的變化：平台後續大量增加了推播、提醒、動態排序、「某某換了工作」這類提示——本質上就是人工合成的議程。當平台開始替使用者決定「現在該注意誰」，線上網絡的成效自然就上來了。

而如果你不想被演算法決定你的注意力，做法就是自己補上議程。最簡單的版本：固定一個時段（例如每週三中午三十分鐘），只做三件事——回完所有未回的私訊、主動聯絡三位半年沒說過話的人、給一位夥伴一則他用得上的資訊。把線上網絡從「隨時滑」改成「定時做」，它的性質就變了。

訊息淹沒的時代，小企業唯一負擔得起的位置

米斯納提到另一個問題：網路行銷讓一般人每天看到的行銷訊息暴增到數千則，而「有時間發最多訊息的人，會淹沒比較小的企業和個人」。

這一點在今天嚴重得多，因為注意力已經是一個被出價競標的市場。《美好人生》的作者稱之為「爭奪我們注意力的戰爭」（P157）——而在一場出價競賽裡，小企業是不可能贏的。

所以小企業唯一負擔得起的位置不是「更大聲」，而是更窄：對一小群人，講一件只有他們在乎、而且大公司懶得講的事。一則有五百人看到、但其中三十人覺得「這就是在講我」的貼文，價值遠高於五萬次曝光的通用內容。

值得注意的是，同一本書也寫下「網際網路是真正的福音」（P153）。兩句話都對——工具本身是中性的，決定結果的是你用它來競逐廣度，還是用它來加深特定的關係。

附帶收穫：那個「漏水的桶子」

節目開頭有一段跟主題無關、但我認為是全集最有價值的東西。米斯納解釋他為什麼二十七年來仍然親自參與講師訓練：

「教育是一個會漏水的桶子。有人把資訊放進桶子，但桶子有洞。當你訓練別人，資訊會漏掉一些。傳了兩三代之後，你只剩半桶。而當人們發現自己只有一半的資訊時，他們會開始把自己的東西填進去——那些東西未必是對的。」

這個比喻精準地描述了每一家公司、每一個分會都會發生的事。而我想補一件他沒說的：漏掉的通常不是資訊，是「為什麼」。

動作會被完整地傳下去——因為動作看得見、學得會、抄得走。理由不會，因為理由不在動作裡面。於是第三代的執行者照著做，做得很標準，但不知道這條規則當初是為了防止什麼。而一旦遇到規則沒涵蓋的例外，他就會自己發明一個做法——這就是米斯納說的「把自己的東西填進去」。

修補的方法很便宜：每一條規則後面附一句「這是為了防止什麼」。「訪客不填問卷」——為了防止他覺得自己在被推銷。「引薦要當天回報」——為了防止引薦人在客戶面前失信。有了這一句，第三代的人遇到例外時，就有東西可以推論，而不必發明。

放回台灣：LINE 好友三千，然後呢

台灣版本的那句話是：「我 LINE 好友三千個，然後呢？」而我們的情況比米斯納描述的更極端，因為台灣的商務往來高度集中在 LINE 群組，而群組完全沒有議程——它只有訊息流。

結果是很多人「線上很熱鬧、線下沒進展」：群裡每天有幾十則訊息、貼圖、早安圖，但一年下來沒有產生任何一次真正的合作。這不是投入不夠，是那個介面本身不會推動任何人做決定。

我自己的做法是把線上定位成兩件事，其餘不期待：一是保持被記得（低成本、可以持續）；二是把線下的東西存檔（把說過的話、給過的資料留在可以被找到的地方）。而真正推進關係的動作——約見面、提出合作、給引薦——一律移到線下或一對一的訊息，因為那裡才有明確的收件人和明確的下一步。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方表示拒絕，行銷就必須停止。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應即停止利用其個資行銷，並應於首次行銷時提供拒絕的方式且支付所需費用。群發訊息、加入群組後持續推播，都在這條的射程內。

合作與業配要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。社群貼文中的推薦若有收受報酬、贈品或分潤，揭露不是禮貌，是義務。

線上成交屬於通訊交易。《消費者保護法》第 18 條規範企業經營者的告知義務，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用。以社群訊息完成的交易同樣適用。

轉貼他人內容要注意著作權。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。整篇轉貼、直接使用他人圖片，通常超出合理範圍。

「統計是針對群體的概念，用來計量一群樣本滿足條件的比率的大小。」——劉潤，《底層邏輯2》P229

關鍵字是「一群樣本」。結論的效力，永遠不會超過那群樣本本身的代表性——一萬兩千個來自同一個池子的人，代表性不會優於一千個隨機抽出的人。

本週行動

1. 給線上網絡補一份議程：固定每週三十分鐘，回完私訊、主動聯絡三位久未聯絡的人、給一位夥伴一則有用的資訊。

2. 把推進性的動作（約見面、提合作、給引薦）移出群組，改用一對一——群組沒有收件人。

3. 分會的每一條規則後面補一句「這是為了防止什麼」——漏掉的從來不是動作，是理由。

4. 下次看到一份對你有利的數據，先問一句：樣本是從哪裡來的？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 241《Online Networks Lag Behind》（2012-02-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 247、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 2011 年前後的問卷結果，線上環境已有巨大變化；文中對該調查方法的討論為改寫者觀點，不代表對原始研究的正式評估；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP238｜「當場說出來」是對的建議，但它沒有算一件事——說出來的代價由誰承擔

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BNI PODCAST ‧ EP 238

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集介紹他與法蘭克·德拉費、海瑟·沃克合著的新書，主題是人脈經營中的性別差異。書名用了一個刻意的雙關，副標則是「不是你想的那樣」。三位作者的分工是：米斯納寫數據、法蘭克寫男性觀點、海瑟寫女性觀點，每一章分成三段。資料來自一份為期四年、超過一萬兩千人的問卷。

書中提出的核心問題是：男性與女性真的差那麼多嗎？還是我們傾向專注在差異，而不是相似之處？

他們的答案是：男女在商務人脈上其實非常相似——雙方都想從人脈中得到生意，也都願意為此努力工作；他們只是用不同的路徑抵達同一個地方。而問題出在雙方都只用自己這個性別偏好的方式經營，於是把事情弄得比實際上困難。

節目也給了兩份建議清單。給女性的：請求協助時把要什麼講清楚；跟男性說話時可以適度展現成就；遇到不當言論時當場說出來、不要接受；隨時傳達出自己是認真的商務人士的形象。給男性的：慢下來、先建立關係；不要假設女性不認真看待自己的事業；說話前先過濾掉不適合商務場合的內容；記住女性來這裡的理由跟你一樣——來做生意。

這一集有一個我認為很值得肯定的結論、一份大致有用的建議、以及一段在今天必須被明確反對的內容。三件事分開講。

先講值得肯定的：他們選了比較不好賣的那個結論

一份四年、一萬兩千人的性別主題調查，最容易寫、也最好賣的結論是「男女大不同」。差異愈戲劇化，書愈好推，媒體愈愛談。

而他們給出的頭號結論是相反的：雙方想要的東西一樣，投入的意願也一樣，差別在路徑。這是比較不聳動的版本，而且它主動削弱了自己書名的賣點。

這個結論的實務價值很高，因為它決定了問題的性質：如果雙方的目標與投入相同，那所有的摩擦都是介面問題，不是動機問題。而介面問題是可以修的——你不需要改變任何人想要什麼，只需要改變傳達的方式。

給男性的那四條建議，也確實都是介面層次的、而且到今天都成立：慢下來、不要預設對方不認真、講話前先過濾、記得她跟你一樣是來做生意的。這四條沒有一條需要修正。

現在講必須反對的那一段

節目中間有這樣一段話（米斯納自己說這是書中比較有爭議的部分）：

「另一方面，雖然男人有時候確實表現得冒犯，但多數女性需要意識到，她們在讓這種行為得以持續這件事上，扮演了很大的角色，而且往往沒有察覺。每一次她們被一句下流的話冒犯卻什麼都沒說、默默走開，就是在扮演那個角色。每一次她們被忽略、被輕視、被無禮對待，卻不說出來、只是暗自決定以後不跟這個人做生意，也是。每一次她們穿了不適合商務場合的服裝出席，然後對於沒有人認真看待她們感到被冒犯——或者更糟，別人約她們出去而不是聽她們的商業想法——也是。」

我認為這一段是錯的，而且錯得可以具體說明理由，不需要訴諸情緒。

第一，它把責任放錯了位置。說出不當言論的人，是唯一能決定要不要說的人。被冒犯的一方沒有反擊，並不會使那句話變得比較可以被接受；沉默不是同意，也不是授權。把「沒有制止」描述成「使其持續的角色」，在邏輯上等於要求受影響的一方負責管理別人的行為。

第二，服裝那一句是另一回事，而且它把兩件事混在一起。「沒有人認真看待我的商業提案」和「有人約我出去而不是聽我講」是兩個完全不同的問題。前者可能與整體專業形象有關，那是一個可以討論的商務議題；後者是對方選擇了不當的互動方式，跟穿什麼無關。把它們並列，等於暗示後者可以由服裝解釋——而這正是把行為的原因，從行為人身上移到了被影響者身上。

第三，它加重了一個本來就分配不均的負擔。《好好退休》裡引述過一個相當一致的觀察：「女性傾向將維繫一段良好關係視為自己的責任」（P060）。也就是說，在許多場合裡，維持氣氛、避免衝突、把事情圓過去，本來就已經比較常落在女性身上。此時再告訴她「你的沉默使這件事持續」，等於在一份已經超載的責任清單上再加一項。

我要說清楚：我不認為米斯納或他的共同作者有惡意，而且他自己在節目裡就標示了這是有爭議的段落、書的開頭也放了警語。這是一個二〇一二年的框架，而框架會過期。指出它，不是為了審判，是因為這一段今天如果被拿到分會裡當教材，會造成實際的傷害。

「當場說出來」是對的建議，但它少算了成本

給女性的那四條裡，「遇到不當言論時當場說出來、不要接受」本身是好建議。當場處理確實比事後迴避有效，這一點我同意。

但這條建議有一個被略過的問題：說出來的成本不是對稱的。

在一個滿是潛在生意夥伴的房間裡當場指出某人失言，需要承擔的是被貼上「不好相處」「太敏感」「開不起玩笑」的標籤，而這些標籤會實際影響往後誰願意跟你合作、誰會把你放進引薦名單。這個代價由被冒犯的人支付，而失言的人幾乎不必付。

所以只給出「你要說出來」這一半，等於把一個結構性的問題交給個人用勇氣解決。而完整的版本必須包含另一半：

分會應該做的是降低「說出來」的成本，而不是要求某些人更勇敢。

具體怎麼做，其實不複雜，而且都是幹部層級可以直接決定的事：

一、由旁觀者處理，特別是男性成員。失言發生時，如果站出來說「這句話不太適合」的是在場的其他男性，成本幾乎是零——因為他不是當事人，沒有人會說他敏感。把發言的責任從被冒犯者移到旁觀者身上，是這件事最有效的一個結構性調整。

二、事先訂好而不是事後處理。在成員手冊或年度共識裡寫明分會的行為界線，讓當場的制止有依據可循——這時候制止的人是在執行規則，不是在表達個人不滿，性質完全不同。

三、給一條不必公開的通報路徑。並不是每個人都想當場處理，也不是每個場合都適合。有一個可以私下告知幹部的管道，讓不想公開對峙的人也有辦法。

這三件事的共同點是：它們處理的是制度，不是要求某個人改變性格。

那個 6.5 小時，對不同的人成本完全不同

節目最後米斯納分享了一個數據：在人脈上成功的人，平均每週花 6.5 小時經營人脈；不成功的人花不到 2 小時。他說男女都差不多，雖然某一個性別花的時間稍多一些。

這個數字很常被引用，但它需要兩個註記。

第一，方向不明。成功的人花比較多時間經營人脈，也完全可能是因為他們的生意已經上軌道、有人可以顧店、所以才有那 6.5 小時。時間投入與成功之間的箭頭指向哪邊，這份數據答不出來。

第二，也是更重要的一點：6.5 小時對不同處境的人，成本差距極大。一位有團隊、有行政支援的經營者，抽出 6.5 小時只是調整行事曆；一位單人公司、還要接送小孩的經營者，那 6.5 小時要從睡眠或家庭時間裡挖。

而這一點跟這一集的主題直接相關：在台灣（以及多數社會），照顧責任的分配至今仍不平均。所以一個以「每週要投入多少小時」為核心的成功公式，對承擔較多照顧責任的人——其中女性比例較高——是系統性地比較不利的。

這不是要否定投入的重要性，而是指出：如果分會的評價標準只看投入時數，它會在無意間篩掉一整類人，而那些人未必比較不投入，只是可支配的時間比較少。對應的做法是把評價放在產出而不是時數上——一位每週只能出席一次、但每次都帶來紮實引薦的成員，跟一位到處出現但沒有產出的成員，該被怎麼評價，答案應該很清楚。

書名這件事，值得說一句

米斯納在節目裡很坦白地說明了書名的功能：這會替 BNI 帶來大量曝光，他和共同作者未來一年會做上百場訪談，每一場都有機會提到 BNI。他甚至兩次開了「no pun intended」的玩笑。

這是一個刻意的注意力設計：用一個會被誤解的字取得點擊，再用副標更正。它有效——但它也決定了這本書會被怎麼談論，以及哪些讀者會先入為主地不打算讀它。

另外對中文讀者要補一句：英文的 sex 兼有「性」與「生理性別」兩義，而中文的「性別」與「性」區分清楚得多。所以這個雙關無法直譯，硬翻會製造出原文沒有的冒犯。這也是前面幾集反覆出現的同一件事——語言跨境時，你的意思不再由你決定。

放回台灣：酒桌、稱呼、外貌評論

台灣的商會場合有三個具體的問題，跟這一集直接相關。

一、酒。前面某一集談過日本的「飲みニケーション」——用喝酒加速關係。台灣的版本更普遍，而它的排除效果是實質的：不喝酒的人、要開車的人、要回家顧小孩的人，會缺席那個真正在談事情的場合。而這幾類人裡，女性比例偏高。

二、稱呼。在會議上把一位公司負責人叫做「小姐」「妹妹」，而同席的男性負責人被稱為「某總」，這件事在台灣仍然常見。稱呼是最便宜的尊重，也是最便宜的降級。

三、外貌與年齡評論。「今天很漂亮喔」在多數人心中是稱讚，但當它出現在一場商務簡報的開場，它做的事情是把焦點從內容移到外表。判斷標準可以很簡單：如果這句話你不會對同席的男性說，那它就不屬於這個場合。

這三件事都不需要立法、不需要開會，只需要幹部帶頭示範一次。而在台灣，它們也不只是禮貌問題——相關法規在近年已有明確強化（見下節）。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商會聚會不是職場，適用的是性騷擾防治法。《性騷擾防治法》就性騷擾設有定義，並要求組織、機構、場所的負責人於知悉發生時採取立即有效的糾正及補救措施，另定有申訴、調查與罰則的相關規定。2023 年修法後，相關防治與處理義務有所強化。分會作為一個定期聚會的組織，不能以「這只是私人聚會」為由完全免責。

雇主在職場另有法定防治義務。《性別平等工作法》第 12 條就職場性騷擾設有定義，第 13 條規定雇主應防治性騷擾行為發生，並於知悉時採取立即有效的糾正及補救措施，達一定規模者應訂定申訴及懲戒辦法並公開揭示。若你是帶著員工出席商務場合的雇主，這條也會延伸適用。

就業上的性別歧視是禁止的。《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條規範招募、甄試、進用、考績、陞遷、退休、資遣、離職與解僱等各面向不得因性別或性傾向而有差別待遇；《就業服務法》第 5 條亦禁止就業歧視。

公開的不當言論可能另有刑責。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗；《性騷擾防治法》另就強制觸摸行為定有刑事處罰。「只是開玩笑」在法律上不是免責事由。

「女性傾向將維繫一段良好關係視為自己的責任。」——《好好退休》P060

所以「你的沉默讓這件事持續」這句話，是在一份已經超載的責任清單上再加一項。該調整的是誰負責發聲，不是誰該更勇敢。

本週行動

1. 把「制止失言」的責任移到旁觀者身上——尤其是在場的男性成員。當事人出面的成本最高。

2. 事先把行為界線寫進共識，並提供一條不必公開對峙的私下通報路徑。

3. 用一個簡單判準檢查自己的開場白：這句話我會不會對同席的男性說？

4. 把成員的評價標準從「投入時數」改成「實際產出」——時數對不同處境的人，成本差距極大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 238《Business Networking and Sex》（2012-01-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；書籍共同作者：Frank De Raffele、Hazel Walker），相關主題另見 Ep 241、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2012 年時空背景下的討論，其中關於性別互動的部分框架已不符合現行的認知與規範，本文已就其中一段明確表達不同意見；文中所引述的書籍內容依節目轉述呈現，未查閱原書全文；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP234｜她討厭運動，卻每天讀體育版——關係導向不是性格，是功課

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BNI PODCAST ‧ EP 234

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

同一天，Misner 收到兩封信。一封說「我根本不在乎你人在哪，給我資訊就好」，另一封說「BNI 教會我對別人的生活產生興趣，而不是想賣東西給他們」。而這一集最誠實的一句，是他承認自己是前面那一種。

第一封信

Misner 直接把它唸了出來，寄件人叫 Michael：

「你們這些人根本是一群大放厥詞的傢伙。我不需要聽你們對著自己的肚臍眼高談闊論。我知道你們覺得自己很重要。我一點都不在乎你人在哪裡、在做什麼，或你生活裡的任何事。我需要知道的只有資訊，不是你有多看重自己。」

（Misner 的插話很妙：「順帶一提，Michael，你的字彙量很好。我對你的詞彙非常佩服。」）

而他先解釋了為什麼每一集都要報告自己在哪裡：

「這是刻意的。長期以來，會員會寄信給我，語氣很不高興：『你到底在哪裡？我怎麼都沒見過你？你是在 BNI 的象牙塔裡嗎？還是在海灘上喝瑪格麗特？』不是的！我旅行得非常多。」

而他補了一句很老實的：

「聽著，任何出過商務差的人都知道我不是在炫耀。商務旅行一點都不好玩，但這是我選擇的職業，而我熱愛做這件事。我希望會員知道，我幾乎每隔一週、有時候連續好幾個月每一週，都在外面見人。」

而同一天，第二封信

寄件人是 Tammy，加入 BNI 第三年：

「BNI 教會了我怎麼跟完全陌生的人說話、並且對他們的生活產生興趣，而不是想辦法賣東西給他們。」

Misner 把兩封信並排：「第一封就是『把事實給我就好』，幾乎像《法網恢恢》那部影集——『只要事實，女士。只要事實。』」

而這就是這一集的主題：交易導向（transactional）vs. 關係導向（relational）。

一萬兩千人的調查

當時他有一本新書即將出版——《Business Networking and Sex (Not What You Think)》，基於一份一萬兩千位商務人士的調查。而主要發現是：

「先聚焦在關係、然後才談生意的人，在成功程度上的得分高出許多。他們表示自己在人脈經營上，比那些先談生意、再談關係的人成功得多。」

而另一個發現，Misner 自己說「我很討厭這個結果」：

「女性得分比較高。……她們在關係導向那一端比男性略高，但講到交易導向那一端，男性明顯高出許多。如果你說自己在人脈經營上不成功，你有 60% 的機率是男性。」

而他自己先把界線劃好了：

「各位男士，先別生氣、別寄仇恨信給我。我不是說所有男人都這樣，但數據就是數據，事情就是這樣。」

補充一下讀這個數字的方式：這是 2011 年的自陳式調查，講的是平均傾向，而平均值對任何一個個人都不構成預測。

而最好的反例，就在同一集裡——它來自 Misner 本人。

他承認自己就是那一種人

這是全集最有價值的一段：

「這些年我學到的一件事是，我天生的傾向就是只想要事實。給我事實就好。而事實是——那在人脈經營上一點都不好。那是很糟糕的人脈習慣。我花了很多年才學會多問一些問題、試著去了解那個人。」

然後他揭露了 GAINS 的由來：

「我之所以會寫出 GAINS Exchange——那個代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）的縮寫——是因為我天生做不到這件事。我天生不擅長。

所以有了 GAINS 交流，就等於給了我一套系統去了解一個人。不只是事實、不只是名片的正面，而是名片的背面——那個人的背後是什麼。」

機制拆解一：為什麼交易導向的人自己看不出問題

請重讀 Michael 那封信。他的語氣是不耐煩，但他的主張其實是效率：那三十秒沒有資訊量，所以應該刪掉。

而這正是這件事最難修正的地方：

對交易導向的人來說，建立關係不是一件他不認同的事——是一件他經驗中的「雜訊」。

他不覺得自己冷漠，他覺得自己在節省大家的時間。從裡面看，那是美德。

所以你沒辦法靠「你這樣太功利了」去說服他——因為那不是他的自我認知。能說服他的只有一件事：證明那不是雜訊，而是資訊。

機制拆解二：為什麼關係導向真的比較有效

Misner 給了相關性，但沒有講因果。我試著補上，因為這決定了你信不信這件事。

一次交易，是一個當下就看得見報酬的單一交換。
一段關係，是一個對未來多次交換的選擇權——而那些交換你現在叫不出名字。

交易導向的人，會針對每一次互動去評估它的可見報酬；而報酬不明的互動，會被跳過。這在單次上是理性的。

問題是（這正是 Ep206 的主題）：大部分的引薦，來自你事先預測不到的管道。那位禮籃店老闆的公公、那場高爾夫球賽的鄰座。

所以一個「只在看得見報酬的地方投資」的策略，會系統性地錯過報酬真正出現的地方。

結論：關係導向不是「比較善良，而善良有好報」。它是在「不知道價值會從哪裡來」這個前提下，數學上正確的策略。

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「人必須先有情感，才會有所行動」　P075

這本書談的是客訴現場，但這句話正好是交易導向失效的原因。Michael 的假設是：只要資訊正確，行動就會發生——所以寒暄是浪費。而這句話說的是相反的順序：情感在前，行動在後。放到引薦上就非常具體了——你的夥伴要把一位客戶交到某人手上，他承擔的是自己的信譽。而做這個決定的從來不是「這個人的資歷夠不夠」，是「我信不信得過他」。資訊決定他有沒有資格，情感決定會不會真的發生。所以那三十秒不是雜訊，那是整件事得以啟動的燃料。

而 Susan RoAne 做的那件事，是這一集最實用的

Misner 為了寫書訪問了人脈專家 Susan RoAne。而她說她每天讀體育版。

Priscilla：「喔，所以她才有話題可以聊。」

Misner：「對。而她討厭運動。她說她讀體育版，是為了在人脈場合裡能跟男性對話，因為他們很常聚焦在運動上。她讀體育版，是為了能開啟那個對話。」

然後他反問：

「那我問你，Priscilla，你覺得有多少男人會為了能跟女性聊天而去讀《Cosmo》？」

（他還特地查過：Toptenreviews.com 上《Cosmo》和《Homes and Gardens》都名列女性雜誌前段。）

「我會說：非常少。」

而這件事真正的意義是：它是可以練的

我認為 RoAne 這個例子比整份調查都有用，原因是它推翻了一個很常見的自我設限：

很多人把關係導向當成性格——「我就不是那種很會跟人聊天的人」。而一旦當成性格，它就變成不能改的東西。

但 RoAne 的例子顯示的完全相反：她並不是天生對運動有興趣。她是刻意製造了「能聊運動」這個能力。方法是每天讀一份她討厭的版面。

所以關係導向不是一種人格特質，是一份功課。而且是很不浪漫、很日常的那種功課。

而這對交易導向的人反而是好消息：你不需要變成一個外向的人。你只需要刻意去讀一些你不在乎的東西。

Misner 自己也是這樣解決的——他不是改變了個性，他發明了一張表。

本週行動

①做你自己的 RoAne 功課：挑一個你的重要往來對象在乎、而你不在乎的領域，每週固定花十分鐘接觸它。目的不是變內行，是能開啟對話。②不擅長就用系統：不必變外向。用 GAINS（目標／成就／興趣／人脈／技能）當一對一的固定題綱——連創辦人都是靠這張表才做得到。③檢查你的一對一在問什麼：如果整場都在問「你的理想客戶是誰」，那還是交易。試著問一題名片背面的問題。④把「這次沒好處」的互動留下來：報酬看得見的地方，通常不是報酬真正來的地方。

收束

兩封信在同一天抵達，談的是不同集數，卻剛好構成一組對照。

而值得注意的是：他們聽到的是完全一樣的那三十秒。內容沒有變，變的是把它當成什麼——一個人聽到自吹自擂，另一個人聽到有人在告訴你他人在哪裡。

而 Misner 給的解方，不是要 Michael 變成 Tammy。

是他自己示範的那一種：承認我天生做不到，然後去做一張表。

她討厭運動，而她每天讀體育版——所以關係導向不是性格，是功課。你不需要變成外向的人，你只需要刻意去讀一些你不在乎的東西。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 234《Transactional vs. Relational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。兩封來信、一萬兩千人調查的結果、GAINS 的由來與 Susan RoAne 的做法均為節目原文所述；該調查為 2011 年的自陳式問卷，呈現的是群體平均傾向。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。「交易導向者自覺是效率」與「關係是一種選擇權」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP233｜全世界最大人脈組織的創辦人，跟九位博士班同學一筆引薦都沒有——原因值得每個人看一次

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BNI PODCAST ‧ EP 233

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士回憶他在南加州念博士班的第一天。那是一週一次、一次八小時的課，教室裡有兩位教授、十位學生，無處可躲。第一堂課的前兩個小時，其中一位教授講的不是課程內容，而是——你們接下來兩年將並肩學習的這一群菁英同儕，會成為你們往後一輩子專業與個人生涯裡的人脈。

然後他說了一句我認為值得整篇文章來處理的話：

「令人難過的是，即使我後來創辦了一個國際性的人脈組織，我從來沒有引薦過任何生意給這些高階同學，也從來沒有從他們身上收到過一筆引薦。」

他接著給了三個重新連結老同學的建議：聯絡學校的校友服務單位；用線上網絡重新接上；以及非常溫和地尋求引薦。

三個建議都不錯，但它們都沒有回答那個開場的謎題。而那個謎題的答案，其實藏在他自己說的另一句話裡。

為什麼十個人、兩年、每週八小時，換不到一筆引薦

先把條件攤開來看：十個人、兩年、每週八小時面對面、無處可躲、共同經歷高壓的學術訓練。以「關係的強度」而言，這幾乎是最理想的條件——比任何商會、任何分會都強。

而產出是零。

所以那位教授錯在哪裡？他沒有錯在關係的品質，他錯在把「關係的強度」當成了「關係的可用性」。這是兩件不同的事，而引薦需要的是後者。

一筆引薦要發生，至少需要三個條件同時成立：

一、你知道對方「現在」在做什麼。同學會給你的是「他當年念什麼」。畢業五年後，那個資訊已經過期了。
二、你們的接觸圈有重疊。同一屆的人畢業後往不同城市、不同產業散開，客戶群幾乎不交集。
三、有一個持續的接觸管道。而這一點是最致命的。

米斯納自己把答案講出來了，只是他講完就過去了：「畢業之後，我們各自去追求自己的專業目標，而沒有任何一個可以讓我們保持聯繫的『情境』。」

英文他用的字是 context。缺的不是感情，是一個週期性的、不需要理由的見面場合。

於是這一集意外地解釋了分會為什麼有用

把上面那個診斷反過來寫，你會得到一份分會的規格書：

每週固定見面（持續的管道）；每次都會聽到彼此現在在做什麼（資訊不會過期）；成員來自互補的專業別（接觸圈刻意重疊）；而且你不需要任何理由就可以出現——因為週四早上七點本來就是那個時間。

所以分會真正提供的東西，不是「認識一群人」。你去哪裡都可以認識一群人，那個博士班就是一群更優秀的人。分會提供的是「理由」——一個不需要你每次想藉口、也不需要對方判斷你有沒有目的的固定情境。

這一點我認為是這一集最有價值的收穫，而且它比任何效率數字都更能說明分會的本質。維持關係最大的成本，從來不是時間，是每一次都要重新製造一個理由。而固定聚會把這個成本一次付清。

《美好人生》裡有一句非常銳利的話：「你無法交到老朋友」（P127）。這本書的作者群同時也寫下「與老朋友保持聯絡是耗費心力的事」（P307）以及「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）。三句話合起來就是這一集的全部：老關係不能重新製造，只能維護；而維護必須是刻意的、有機制的。

校友辦公室之所以有用，是因為他們本來就需要你

三個建議裡，我認為第一個被嚴重低估了。米斯納說：聯絡你學校的校友服務單位，他們會高興得不得了。而他自己的成果相當可觀——被登上校友雜誌、被選為年度校友、被兩所學校邀請去畢業典禮演講。

這個做法有效的原因值得說清楚，因為它可以被推廣：校友辦公室是少數「有義務對你好」的機構。他們的績效指標就是校友的參與度、成就與捐款；他們有雜誌的版面要填、有活動要辦、有名單要更新。你主動聯絡，是在幫他們解決問題。

換句話說，這是一個拒絕風險趨近於零的入口——而在人脈經營裡，這種入口非常稀少。

而可以推廣的原則是：優先去找那些「本來就需要你」的組織。校友會、同業公會、地方發展協會、社區大學、地方媒體的地方版、產業雜誌、學校的產學合作單位。它們的共同點是——有版面要填、有講者要找、有案例要蒐集、有名單要維持。

對這些單位而言，你不是在請託，你是在供給。而從「供給方」的位置進入一段關係，跟從「請託方」的位置進入，後續完全不同。

為什麼別人不願意轉發你的優惠，卻願意轉發你的活動

第三個建議裡藏著一個非常實用的觀察。米斯納說：偶爾宣布一個特別的優惠或一個特別的活動是可以的，而他發現——「如果你辦了什麼特別的活動，你的聯絡人會比較願意幫你推廣，遠比『我的產品在特價』來得願意。人們不喜歡後面那一種。」

這個差異值得解釋，因為它不是心理偏好，是社交結構的差別。

轉發你的優惠：等於替你背書，而且暗示收到的人應該花錢。轉發的人承擔了兩項成本——他的判斷力信用，以及「我朋友在向我推銷」的觀感。

轉發你的活動：只是提供資訊。而且關鍵在於——轉發者自己也可能會去。「這個活動看起來不錯，要不要一起？」這句話的性質是邀約，不是推銷。

所以結論可以寫得很乾脆：活動把「推銷」重新包裝成「邀約」，而邀約是社交行為，推銷不是。這也是為什麼一場講座、一次工作坊、一個開放參觀日，在社群上的擴散力遠高於同等價值的折扣。

實務上的建議：如果你想動用久未聯絡的關係，不要拿產品當理由，拿活動當理由。而且活動本身最好對他有價值，即使他不買你的東西。

「更有連結」這句話，該加一個註記

米斯納說：因為臉書、推特這些工具，我現在跟高中同學的連結，比十年前更緊密。

這句話在 2011 年是一個新鮮的觀察，而十幾年後我們有足夠的經驗做一個修正：「連結」這個詞的定義變了。

社群媒體大幅提高的是「知道」——你知道他換了工作、小孩上了大學、去了哪裡旅行。但它並沒有同等地提高「往來」。而這兩者的差別很關鍵：知道是單向的觀看，往來是雙向的交換。

更麻煩的是，「知道」會產生一種已經聯絡過的錯覺：因為你看過他的近況、按過讚，你會覺得你們有在聯絡；而實際上你們已經八年沒有交談過。這個錯覺會讓人不再主動聯絡——因為感覺上不需要。

所以一個誠實的自我檢查是：過去一年，我跟這個人有過幾次雙向的對話？按讚不算，看限時動態不算。答案通常會讓人有點意外。

工具過期了，但需求沒有：五十人的清單

節目後段討論了一堆聯絡人管理工具——Outlook、ACT、標籤 app、雲端通訊錄。這些細節在今天大多已經過期，但米斯納自己講到了重點：「不是資料庫的問題，是概念的問題。」

而今天的問題跟 2011 年已經相反了：當年是沒有工具，現在是資料散在五個平台。你的聯絡人在通訊錄、在 LINE、在臉書、在名片盒、在幾百封信裡，於是等於沒有。

我的建議是不要建資料庫，建一份最多五十人的清單，每人只記三件事：

上一次真正對話是什麼時候；他現在在做什麼；我下次可以給他什麼。

為什麼是五十？因為那大約是一個人能夠真正維護的上限——一年見兩次的話，就是每週兩位。超過這個數字，清單會變成一份讓你有罪惡感的待辦事項，然後你就不會再打開它。可維護的小清單，勝過完整但從不使用的大資料庫。

放回台灣：同學會群組為什麼三個月就死了

台灣的同學情誼很強——國中、高中、大學、研究所，還有明確以人脈為目的的 EMBA。而我們處理它的標準方式是：辦一次同學會，然後建一個 LINE 群組。

結果幾乎都一樣：群組在三個月內變成死群，或者更糟——變成只剩下選舉宣傳、產品訊息、早安圖的地方，於是大家陸續關掉通知。

原因跟米斯納那個博士班是同一個：群組提供了通道，但沒有提供理由。沒有人知道什麼時候該發言、發什麼、為什麼要發。於是只有那些「有目的要發」的人會發言——而那正好是最讓人想退群的內容。

有效的修正只有一種形式：給它一個週期。每季一次固定的聚餐（日期先訂一年）；或者更輕的版本——每個月固定一天，由一位同學分享自己現在在做什麼、遇到什麼問題。有週期，群組就有存在的理由；沒有週期，它只是一個等著被靜音的通道。

EMBA 的同學會之所以通常比較活躍，正是因為它們多半有幹部、有年度活動、有固定聚會——也就是說，它們把「情境」制度化了。而那正是米斯納那個博士班沒有做的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

校友名單的取得與使用受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。學校蒐集校友資料有其特定目的，提供給第三人或供商業使用，需有法定依據或當事人同意。向學校索取同學聯絡方式時，正確的做法是請校方代為轉達，而不是直接取得名單。

同學群組不是行銷名單。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕方式。把同學會群組成員納入商品推播，即使彼此認識，仍受此規範。

活動與優惠的宣稱要與事實相符。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。以「限量」「特別優惠」為號召時，條件要能兌現。

醫療相關的活動邀約有額外限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告，並規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。以「講座」「體驗會」名義行招攬之實，仍會被認定為醫療廣告。

「你無法交到老朋友。」——《美好人生》P127

老關係不能重新製造，只能維護。而維護最大的成本不是時間，是每一次都要重新想一個理由——固定聚會把這筆成本一次付清。

本週行動

1. 給你想維持的舊關係一個「週期」——先訂一年四次的日期，理由之後再說。沒有週期的群組會死。

2. 聯絡一個「本來就需要你」的單位：校友會、公會、地方協會。那是拒絕風險最低的入口。

3. 要動用久未聯絡的關係時，拿活動當理由，不要拿優惠當理由——邀約是社交行為，推銷不是。

4. 做一份最多五十人的清單，每人三欄：上次真正對話的時間、他現在做什麼、我下次能給他什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 233《Don’t Wait for that Class Reunion》（2011-11-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 255，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所提及的工具與服務多已變更或停止營運；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP222｜一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的——所以要問三次

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BNI PODCAST ‧ EP 222

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位助理董事問米斯納博士：你認為人們離開 BNI 最主要的原因是什麼？

他的回答分成三塊，而每一塊都很實用。

第一，去做退出訪談，而且不要接受第一個答案。他提到一種訪談技巧——用不同的方式把同一個問題問兩三次，往往才會得到真正的答案。而最常見的那個假答案是：「我生意太好了，多到接不完，所以我先退出。」米斯納說：這幾乎從來不是真的。如果生意真的那麼好，世界上有一件神奇的事叫做請人；而且如果你正在成長，你不會想切斷自己的引薦來源。

第二，深問之後最常出現的真正原因是：人際衝突。「好吧，你要聽真話？我跟某某人合不來。」而他認為這正是救回一位成員的機會——你可以說：你不是唯一有這個問題的人。與其你走，不如我們處理那位出問題的成員。他說他真的這樣救回過一位好成員。

第三，也是最反直覺的一塊：平均有 20% 的流失，是分會完全無法控制的。搬家、退休、健康問題、換工作、家庭照顧。三十人的分會，一年就是六個人，而你什麼都做不了。他還引了一個很妙的對照：某汽車車主協會的全國幹部告訴各地分會會長，每年 40% 的會員流動是常態——而那可是一群買了跑車、還特地加入車主會來慶祝這件事的狂熱者。

所以他說：當一個分會的年流失率是 30%，你應該告訴他們「這很優秀」。而他們會覺得你在說反話。

這一集有三個地方值得往下挖。

為什麼第一個答案一定是假的：他說真話的誘因是負的

「不要接受第一個答案」是好建議，但更有用的是理解為什麼第一個答案幾乎必然失真——因為理解了原因，你才知道該怎麼設計問法。

關鍵在於：一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的。

說真話（「我跟某某人處不來」「我覺得幹部很混」）會替他帶來什麼？衝突、尷尬、被反駁、被說小心眼、以及在同一個城市的商業圈裡多一個心結。而他能得到什麼？什麼都沒有——因為他已經要走了，改善之後的分會他也享受不到。

所以他給出的第一個答案，不是為了傳達真相，而是為了優雅地離場。「生意太好」之所以是最常見的版本，正因為它是所有理由裡最無懈可擊的一個：它不責怪任何人、它讓分會有面子（我是因為太成功才走的）、而且它沒有人能反駁。

奧爾波特在《偏見的本質》裡描述過同一種心理動作：「人們需要藉口來合理化自己對他人的厭惡」（P222）。那個藉口不必說服你，它只需要說服他自己，讓他不必承認自己是因為跟某人不合而放棄了一件本來有價值的事。

而這件事的適用範圍遠大於分會：員工離職面談、客戶不再回購、合作終止——所有「當事人已經決定離開」的訪談，第一個答案都是社交上安全的版本。

所以問法必須針對這個結構來設計：

一、明確解除他的成本。開場先說：「你已經要走了，我不會試著留你，也不會把這些話轉給任何人。我只是想知道我們可以改什麼。」
二、換角度問三次。「你原本期待得到什麼？」「實際上得到了什麼？」「如果我們只能改一件事，你會希望我們改哪一件？」——第三個問題最有用，因為它把「抱怨」轉成「建議」，而建議在社交上安全得多。
三、由不相關的人來問。這一點在台灣特別重要，下面會談。

劉潤那句話可以當成整段的標題：「不滿足於表面的解釋」（《底層邏輯1》P092）。

但「生意太好」有時候是真的，而米斯納的反駁有點快

米斯納說：如果生意真的那麼好，你可以請人；請不起人的話，他可能本來就不是適合的成員。

這句話對某些行業成立，對某些行業不成立。對於賣自己時間的專業者——物理治療師、設計師、獨立顧問、一人工作室——「請人」不是一個簡單的選項。你要培訓、要管理、要維持品質、要承擔現金流，而且客戶指名的是你本人。這種商業模式下，「忙到沒空參加」可能是誠實的。

不過我認為米斯納的直覺仍然指向對的地方，只是結論可以換一個：如果「太忙」是真的，那它反映的是這位成員的商業模式沒有槓桿——而那本身是一個值得談的題目，不是一個該讓他走的理由。

所以正確的回應不是「你應該請人」，而是一個問題：「有沒有什麼方法，讓你不必用自己的時間換錢？」這句話把一場退出談話變成了一次真正的顧問服務——而這正是分會該提供的東西。就算他最後還是走了，他會記得這場對話。

沒有基準線的數字，判斷不了好壞

那個汽車車主協會的引用，我認為是這一集方法論上最漂亮的一手，而它值得被單獨學起來。

米斯納要處理的問題是：分會覺得 30% 流失率很糟。而他沒有去爭辯「30% 其實還好」——那只是意見對意見。他做的是去找一個條件比自己更有利的對照組。

買了跑車、還特地加入車主協會的人，是「熱情程度的上限」——沒有人是被迫加入的，會費低廉，而且那是他們的興趣不是工作。如果連這種團體都有 40% 的年流動，那麼任何自願性組織的流失率，都不該被拿來當羞恥。

這個技巧可以直接搬走：當你不知道自己的數字算好還算壞時，去找一個「條件比你更有利」的對照組。如果連他們都做不到你期待的水準，那你的期待本身有問題。

而搞錯基準線的代價是實質的，不只是心情：它會讓你把不可控的損失誤認成自己的失敗，然後把力氣花在防止不可能防止的事情上。

一個把 30% 流失率當成危機的分會，會開始做什麼？加強挽留、增加關懷、幹部檢討、士氣低落。而其中那 20%——搬家、退休、生病、家庭——不會因為任何努力而改變。結果是資源被投入到零報酬的地方，而真正可控的那 10% 反而沒有被處理。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句話正好：「選對人生基準有多重要」（P106）。基準選錯，努力的方向就會錯，而且你不會發現。

所以實務上的第一件事是把流失分成兩欄：可控的、不可控的。而分欄的唯一方法，就是前面說的退出訪談。沒有訪談，你連分母都不知道。

留下問題成員，不是仁慈，是拿三個換一個

這一集最難執行的建議是：與其失去那些貢獻更多的成員，不如處理掉那位製造問題的成員。

道理很清楚，執行率極低。為什麼？我認為原因跟前面幾集談的是同一個結構：

留下問題成員的成本是分散的——幾位成員默默不爽、氣氛微微下降、有人開始少來，每一天都只有一點點。
處理他的成本是集中的——一場明確的、有畫面的、會得罪人的衝突。

而人腦對集中的痛極度敏感、對分散的痛幾乎無感。所以幹部會一年又一年地選擇忍耐，並且真心認為自己是在維持和諧。

但把帳算出來就很清楚了：一位問題成員，一年可能讓兩到三位好成員離開。留下他不是仁慈，是拿三個人換一個人。

而這裡有一個更陰險的地方，把這一集的兩半連了起來：那離開的三個人，不會告訴你原因——因為他們已經要走了，說真話的誘因是負的（見第一節）。

於是兩個機制互相強化：你因為怕衝突而不處理問題成員；而被他趕走的人因為怕衝突而不說真話；於是你永遠不會知道他造成了多少損失。那位問題成員在帳面上是零成本的，他的成本全部記在別人的離職欄裡，而且沒有註明原因。

這就是為什麼退出訪談不只是一個好習慣，而是唯一能讓這筆隱形成本現形的工具。

一個比滿意度問卷有效的問題

米斯納談到怎麼留住人時，講了一個很好的觀察：他常遇到成員說「開會那天是我一週裡最棒的一天」，而且很多人會補一句「兩年前如果你跟我說我會每週天還沒亮就去開會，我會覺得你瘋了」。

這句話比任何滿意度調查都有資訊量，而且它可以被直接拿來當工具：

問成員：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」

這個問題好在它是相對的——不是問「你滿不滿意」（人會客氣地說還不錯），而是逼他跟自己的其他日子比較。而排名是不容易客氣的。如果多數人的答案落在後段，那不管出席率多好、引薦數多漂亮，這個分會的留任問題已經在路上了。

放回台灣：退出訪談不能由自己分會的人做

台灣的退出通常更安靜。多數人不會正式提出退會，也不會說明理由——他們只是在續會的時候不續了。而分會得到的訊息只有一行：某某沒有續會。

原因跟前面幾集談的一樣：台灣的商業圈小、共同朋友多、面子成本高。一位成員如果誠實說出「我跟某某人合不來」，這句話有相當機率會傳回當事人耳裡，而他還要在這個城市做很多年生意。所以沉默是理性的。

因此在台灣，這一集的建議要加一個關鍵的修改：

退出訪談不能由當事人自己分會的主席或幹部來做。應該由區域顧問、其他分會的幹部、或任何一位跟這個圈子沒有直接利害關係的人來問。而且要明講：「我不會提到是誰說的。」

這不是繁文縟節。訪談者的身分，直接決定了你會拿到真話還是客套話——而拿到客套話的訪談，比不做更糟，因為它會讓你以為自己已經知道原因了。

我在診所也是同樣的做法：離職面談不由直屬主管做。同一個人、同一組問題，換一個提問者，得到的內容完全不同。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

終止會籍要有章程依據與正當程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會的職權。要處理「問題成員」時，程序上的正確性比決定本身更重要——沒有依據的除名，容易衍生後續爭議。

會費的退還依契約與章程認定。已繳的年費在中途退出時是否退還，原則上依入會時的約定與章程處理；若無約定而有溢收情形，可能涉及《民法》第 179 條的不當得利。值得注意的是，社團會費關係與一般消費關係的性質不同，是否適用消費者保護的相關規範，須視個案的具體法律關係判斷。

退出訪談的內容是個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。訪談紀錄若涉及對其他成員的評價，更應限縮傳閱範圍；承諾了不轉述就必須做到，否則除了失信，也可能產生名譽方面的爭議。

對外引用留任率要說明基礎。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。以「我們的留任率高達多少」作為招募訴求時，應說明計算方式與期間——特別是有沒有把不可控的流失計入。

「一定要先想像隱藏在背後的真正原因。」——《對應客訴的超共感溝通術》P146

已經決定離開的人，說真話只會替他帶來成本、換不到任何好處。所以第一個答案不是真相，是一個優雅的出口。

本週行動

1. 建立退出訪談，並且指定由「非本分會的人」來問，開場先解除對方說真話的成本。

2. 把流失分成可控與不可控兩欄——沒有分欄，你會把力氣花在防止不可能防止的事。

3. 問一次這個問題：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」排名不容易客氣。

4. 算清楚那位問題成員的帳：留下他，等於拿兩三位好成員去換一位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 222《Why Do People Leave?》（2011-09-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 226、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的流失率數據為內部訪談與二手轉述，未提供研究設計；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP219｜這五個問題的順序才是內容——每一題的揭露成本，都比前一題高一點

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 219

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集出自米斯納博士《Networking Like a Pro》一書，列出五個在人脈場合可以問、而且會讓對方留下深刻印象的問題：

一、你最喜歡你工作的哪個部分？
二、你剛提到你在某某產業——你當初是怎麼進這一行的？
三、你平常還在哪裡經營人脈？有參加其他團體嗎？
四、你目前最大的挑戰是什麼？（他特別加註：不要用這一題開場。）
五、我可以怎麼幫你？

這種清單很容易被當成話術背下來。但我認為它真正的價值不在句子，在順序——而順序一旦被看懂，你就可以自己生出第六題、第七題，不必再背。

五題的隱藏結構：揭露成本的階梯

把五題攤開，會發現它們對受訪者的要求是遞增的：

第一題要他講一件他喜歡的事——愉快，零風險。
第二題要他講自己的來歷——個人，但仍然安全，而且多數人樂於講。
第三題要他提供一項事實資訊——中性。
第四題要他承認一個困難——這需要示弱。
第五題則是你提供東西——輪到你付出。

所以這份清單的設計原理是：每一題的揭露成本，都比前一題高一點。

而這解釋了米斯納那個看似隨口的警告——不要用第四題開場。因為在還沒建立任何基礎的時候問一個人「你最大的困難是什麼」，你要求的揭露程度遠遠超過當下的信任水準。他不會說謊，他會說一句沒有內容的話：「還好啦，就競爭比較激烈。」而一旦得到這種回答，這個問題就作廢了，你不能再問第二次。

理解了這個階梯，你就可以自己造題。判準只有一個：這一題要求對方揭露的東西，有沒有超過我們目前累積的信任？超過了，就往前挪一題。

第一題為什麼是最好的一題

「你最喜歡你工作的哪個部分？」跟標準的「你是做什麼的？」只差幾個字，但它們問的是完全不同的東西。

「你是做什麼的」問的是類別，得到的答案是一個名詞——「我是會計師」「我做保險」。而名詞會立刻啟動聽者腦中的既有印象，對話就此結束在一個抽屜裡。

「你最喜歡哪個部分」問的是經驗，得到的答案必然是一段敘述。而關鍵在於——那段敘述是他自己挑的。他會選擇講他真正在意的部分，而一個人真正在意的部分，通常也就是他做得最好的部分。

還有一個附帶的好處：幾乎沒有人問過他這個問題。所以他必須當場思考，而當場思考的回答比背誦的自我介紹真實得多——你會看到他停頓、抬頭想一下，然後給你一個他自己也有點意外的答案。那三秒鐘就是這一題的全部價值。

第三題最被低估，而且它是唯一可能立刻對你有用的一題

「你平常還在哪裡經營人脈？有參加其他團體嗎？」——這一題聽起來像閒聊，實際上它同時提供三樣東西。

一、它告訴你他的接觸圈範圍。他參加什麼團體，決定了他能替你接觸到哪些人。這比知道他的職業更有用，因為引薦走的是他的路，不是他的專業。

二、它是一個低成本的識別訊號。一個同時參與好幾個團體的人，通常已經理解人脈是怎麼運作的；一個一個都沒有的人，可能是新手，也可能是他的生意根本不需要——兩種情況你的應對方式都不一樣。

三、也是最實際的：它是這五題裡唯一可能立刻替你帶來東西的一題。因為對話的自然發展是——他可能會邀你去他的場合看看。而那是一個你原本進不去的房間。

第四題的正確用法：你先示弱

第四題是這份清單裡風險最高、報酬也最高的一題。米斯納只給了警告（不要開場問），但沒有給方法。而方法其實很簡單：

如果你希望對方承認困難，你要先承認你的。

揭露是有互惠性的——這跟送禮引發回禮是同一個機制。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡說「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。而互惠需要有人先動，而那個人應該是提問的你。

所以第四題比較好的問法不是直接問，而是先給一句自己的：「我們這一行最近最麻煩的是人力，訓練半年好不容易上手就被挖走。你們這一行現在最頭痛的是什麼？」

兩句話，但性質完全不同：前一句把示弱的門檻降下來了——他現在不是在一個陌生人面前承認弱點，而是在回應一個已經先示弱的人。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話很適合放在這裡：「只有強大的內心，才會示弱」（P215）。在人脈場合先講出自己的難處，不會讓你顯得弱——它會讓你顯得不需要表演。而在一個所有人都在表演的房間裡，那反而是最強的訊號。

第五題應該從問句改成陳述句

「我可以怎麼幫你？」是一句好意，但它有一個結構性的問題：它把工作丟回給對方。

被這樣問的人，必須當場完成三件事：判斷你有什麼能力、判斷自己有什麼需求、然後把兩者配對——而他對你的認識只有五分鐘。所以絕大多數人的回答是那句禮貌的空話：「沒有啦，暫時沒什麼需要。」

而如果你認真做了前面四題，你其實已經不需要問了。你已經知道他的挑戰是什麼、他在哪些圈子活動、他喜歡做什麼。所以第五步應該是一個陳述句：

「你剛剛提到找不到穩定的下游廠商——我認識一位在做這個的，要不要我幫你們接上？」

同樣是幫忙，但差別很大：問句要求對方替你想答案；陳述句是你已經想好了。而前四題的全部意義，就是讓你有能力說出這個陳述句。

如果真的想不出任何可以提供的東西，那也不必硬套第五題。誠實的版本反而更好：「今天聊得很好，我暫時想不到可以幫上什麼，但我會記著。如果碰到做某某的人，我會想到你。」——這句話沒有承諾任何具體的事，但它是真的。

五題都是關於他，沒有一題是關於你——而這正是重點

把五題再看一遍，會發現一件很值得注意的事：沒有任何一題是關於你的。沒有一題讓你介紹自己的公司、講你的服務、說明你的優勢。

這在一個所有人都是來介紹自己的場合裡，是完全違反直覺的。但它正是這份清單有效的原因：

在那個房間裡，稀缺的不是「想講的人」，是「想聽的人」。

每一個人都準備了自我介紹，每一個人都在等機會講。所以「願意認真聽完並且追問」這件事的供給量極低——而供給極低的東西，價值極高。你不需要講得比別人好，你只需要做那個唯一在聽的人。

而且這件事有一個很划算的後果：被認真傾聽過的人，幾乎一定會回頭問你在做什麼。那時候你才講——而那個位置，跟你主動講的位置，接收效果完全不同（前面某一集談過：等他問你，你的自我介紹才是回答，不是推銷）。

放回台灣：第一題有點西式，第四題太直接

這五題直接翻譯到台灣的場合，有兩題會卡住。

第一題「你最喜歡你工作的哪個部分」在台灣有點突兀——這個問法在中文裡偏文青，很多人會愣一下，覺得像在做訪談。比較自然的本地版本是先問資歷再問來歷：「這一行你做多久了？」→「那你當初怎麼會走這一行？」

第二句幾乎等同於原本的第二題，而且台灣人非常樂於講自己怎麼入行的——那通常牽涉到家裡、前一份工作、某個貴人、某次失敗。這是我在本地場合用過效果最好的一句話，而且它自然到不像技巧。

第四題在台灣要換方向。直接問「你最大的挑戰是什麼」，在台灣等於請對方承認生意不好——而在一個大家都認識共同朋友的圈子裡，那個成本比在美國高很多。

有效的替代版本是把問題從「你」移到「產業」：「這一行這兩年最大的變化是什麼？」

這一題拿到的資訊幾乎一樣多——因為他描述產業變化時，一定會夾帶自己的處境——但它沒有要求他承認任何個人的失敗。他可以用分析者的身分說話，而不是用當事人的身分。這是在台灣做這件事最重要的一個調整。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

問到的資訊，不等於可以自由使用。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。對話中得知的聯絡方式、業務狀況，用於後續行銷前應有適當的基礎。

對方談到的商業資訊可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。當對方在回答「最大的挑戰」時談到成本結構、客戶來源或供應商，那些內容不是拿來轉述的素材——即使他沒有特別聲明。

聽完困難之後順勢推銷，在特定行業有額外限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求了解客戶並確保商品適合度。用這五題挖出需求之後直接切入銷售，除了破壞這套方法本身的邏輯，在這些行業也有合規風險。

替他人牽線前要取得同意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條同樣適用。第五題若真的變成一次介紹，正確的作法是分別徵得雙方同意後再連線，而不是直接把聯絡方式交出去。

「只有強大的內心，才會示弱。」——劉潤，《底層邏輯1》P215

想問出對方的困難，你要先講自己的。揭露是互惠的，而互惠需要有人先動。

本週行動

1. 記順序不要記句子：愉快 → 來歷 → 資訊 → 困難 → 提供。每一題的揭露成本比前一題高一點。

2. 台灣版開場：「這一行你做多久了？」→「那你當初怎麼會走這一行？」自然到不像技巧。

3. 把「你最大的挑戰是什麼」換成「這一行這兩年最大的變化是什麼」——同樣的資訊，不必要求他示弱。

4. 第五題改成陳述句：不要問「我能幫你什麼」，直接說出你想到的那個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 219《5 Questions to Leave a Lasting Impression (Classic Podcast)》（2011-08-24 重播，原集為 Ep 144；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容出自其著作《Networking Like a Pro》），相關主題另見 Ep 227、Ep 268，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供摘要與題目清單，完整逐字稿位於原始集數 Ep 144 的頁面，本文係就該清單進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP216｜薪水的功能之一，是購買「做自己不喜歡的事」的意願——而分會沒有薪水可以付

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BNI PODCAST ‧ EP 216

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓羅蘋·舒克曼是奧勒岡與華盛頓州西南部的執行董事，帶著二十四位董事與大使、三十六個分會、將近一千位成員。她這一集講的是怎麼建立一個有向心力的幹部團隊，分成三步：辨識團隊的長處、運用團隊的長處、增加溝通的頻率。

她推薦了兩項工具——一本談優勢辨識的書，以及一套行為風格的訓練課程。而她講的一句話，我認為是整集的核心，值得逐字看：

「如果你請一個人做他不喜歡的事，他只會做很短的一段時間。但如果那是他真心喜歡而且擅長的事，他會做非常久。」

這句話聽起來像常識。但它在志願性組織裡的意義，比在公司裡強烈得多——而這一點節目沒有說破。

薪水買的是「做不喜歡的事」的意願

在公司裡，一位員工可以做他不喜歡的工作做上五年。為什麼？因為薪水的功能之一，就是購買這份意願。你付錢請他忍受配對不良的部分——枯燥的、重複的、他一點都不享受的那些。

而分會沒有薪水可以付。

所以在志願性組織裡，「把人放對位置」不是一個加分項，是唯一可行的辦法。你沒有任何工具可以支付一個人的意志力，而意志力會在三個月內用完——通常表現為：一開始很熱心，兩個月後開始遲交，第四個月找理由請辭，然後對整件事有點愧疚。

這也解釋了一個很多分會遇到的現象：幹部改選之後，交接得很順利，但半年之後有兩三個職位形同虛設。大家會歸因為「大家都很忙」，但真正的原因往往是配對錯誤——而配對錯誤在志願組織裡沒有任何緩衝可以吸收。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的原則也指向同一件事：「善用自己的長處來領導」（P164）。而《韌力》的作者群談到人為什麼會持續投入時，用的字是「自願與他人一起追求有價值的目標」（P281）——關鍵字正是那個自願。

不要從職位開始配人，要從動作開始

羅蘋舉的例子很好，而且好在它夠具體：訪客接待的負責人，應該是一個有組織能力、總是準時而且喜歡準時、樂於問候別人、不介意自我介紹也不介意把訪客介紹給其他人的人。而她們的訪客團隊裡還有一位「後續追蹤專員」——那個角色應該給喜歡在電腦前作業、願意輸入資料、手寫卡片、打追蹤電話的人。

請注意她描述的方式：她講的不是職位，是動作。

而這正是可以直接抄的方法：

把每一個幹部職位，拆成三到五個「每週實際會做的動作」。

「訪客接待」是一個名稱，它不告訴你任何事。而它的實際動作是：提早二十分鐘到、主動走向不認識的人、記住名字、把兩個陌生人介紹給彼此、會後傳一則訊息。

拆開之後，你就可以問候選人一個非常有效的問題：

「這五件事裡面，你最討厭哪一件？」

注意問的是討厭，不是喜歡。因為人對「喜歡」會客氣，對「討厭」比較誠實；而且志願職位撐不撐得下去，取決於最痛苦的那一件事，不是最愉快的那一件。討厭其中兩件以上的，就不要放在那個位置——不管他多熱心、多資深、多想幫忙。

這個做法的另一個好處是：它不需要任何測驗、不花錢、當場就能做。

那些測驗工具真正的功能，是讓拒絕變得不失禮

節目推薦了兩項工具。我想對這類工具做一個誠實的評價，因為它跟很多人以為的不一樣。

性格與行為風格的分類工具，在學術上對「預測未來表現」的效度一直有爭議，不同工具之間的差異也很大。所以如果你期待的是「測完就知道誰適合當主席」，那大概會失望。

但這類工具在組織裡確實有效，只是有效的原因跟準確度無關：

它提供了一套共同詞彙，讓「我不適合做這個」變成一句可以說出口的話。

在沒有這套詞彙之前，拒絕一個職位聽起來像推託——「我沒空」「我可能做不好」，這些話很容易被解讀成不夠投入。而有了詞彙之後，同一件事變成：「這個位置需要大量的主動接觸，那不是我的強項，我比較適合處理後端的追蹤。」

後者不失禮，而且它同時提出了替代方案。這就是這類工具最大的實用價值——它不是量測儀器，它是社交許可。

理解了這一點，你也可以用便宜得多的方式取得同樣的效果：在幹部改選前，公開說一句「不適合某個位置是正常的，說出來比硬撐好」。一句話，效果有八成。

（另外提一句讀者知道就好：節目中推薦的其中一項是與 BNI 有關聯的收費訓練課程。這不影響它的內容，但引用時把背景放在心上比較好。）

每週兩分鐘的電話，買的不是感情，是更短的偵測週期

第三部分是增加溝通：主席每週跟副主席、秘書、財務通一次電話，兩三分鐘也好，十五分鐘也好。米斯納很誠實地替聽眾說出了那個反應：「每週？我還有生意要做欸。」

羅蘋的回答很好：你會怎麼對待你最重要的客戶？如果他需要每週的關注，你不會給他一通電話嗎？而這些人是你的引薦來源。

這個回答是對的，但我想補一個更硬、也更容易說服忙碌的人的理由：

每週通話真正買到的，不是感情，是「問題被發現的最大延遲」。

每週一次，任何問題最多七天就會浮現。每季一次，最大延遲是九十天。而幹部團隊的問題成本，跟它被發現的延遲時間成正比——一個拖了三個月才被發現的訪客流程斷點，損失的是三個月的訪客；一個七天內被發現的，損失一場會議。

所以那通電話不是關懷的表演，是偵測系統。而這樣講的好處是，它可以說服那些覺得「我沒時間搏感情」的人——你不是在花時間關心，你是在買一個更短的偵測週期，而那比事後補救便宜太多。

而且通話的內容可以非常制式，不需要交心。三個問題就夠：這週有什麼卡住？有沒有什麼是我可以幫你決定的？下週有什麼我需要先知道？兩分鐘結束。

212 度那個比喻：門檻是真的，但要知道自己的門檻在哪

節目最後聊到一個分會叫「212 度」——因為華氏 211 度是很燙的水，212 度才會沸騰，所以他們的口號是凡事多做「一度」的熱情。羅蘋補充：211 度的分會做對的事，212 度的分會持續地做對的事，而且多一點熱情。

先說物理：這是一個修辭，不是描述。（211 度的水已經很燙，而且從水變成蒸汽還需要持續供應大量的熱，不是「多一度就好」。）

但它要表達的結構是真的，而且重要：有些系統存在門檻效應——投入與產出不是線性的，在跨過門檻之前，你看不到任何回報。分會的人數、關係的累積、內容的經營，都有這個性質。

不過這個比喻有一個危險的用法，值得指出來：它可以被用來合理化任何一種「再撐一下」。因為「我快到 212 度了」跟「我在 150 度而且沒有在加熱」，從裡面看是一樣的。

所以要讓這個比喻有用，必須配一個問題：你知道自己的門檻在哪裡嗎？

知道——例如「這個專業別要滿五個人，能量團隊才會開始自己運轉」「內容要累積到三十篇，搜尋才會開始帶人」——那麼「再加一度」是一個有依據的判斷。
不知道，那句「再多一度」就只是安慰，而且它會讓你在一個沒有門檻的地方，無限期地多加一度。

放回台灣：幹部是「輪流」或「拜託」來的，不是配對來的

台灣分會的幹部產生方式，實務上大多是兩種：輪流（大家輪，總會輪到你）或拜託（拜託啦，就這一年）。而這兩種方式的共同點是——它們完全不考慮配對。

而台灣還多一層困難：被拜託的人不好意思說不適合。拒絕一個「拜託」在我們的文化裡成本很高，所以標準流程是：答應 → 做得很吃力 → 表現不好 → 對大家感到抱歉 → 隔年默默淡出。這條路徑上沒有人做錯事，但結果是分會同時失去一個職位和一位成員。

所以前面說的那套「拆成動作、問他最討厭哪一件」，在台灣的價值不只是配對得更準，更重要的是它給了對方一個不必拒絕整件事、只需要調整位置的出口。他不是在說「我不想幫忙」，他是在說「這五件事裡我討厭兩件」——而這句話，在我們的文化裡說得出口。

我在診所排班也用同一招。不問「你要不要負責這個」，改問「這件事的五個步驟裡，哪一個你最不想做？」。答案往往讓我發現，我原本以為的分工是錯的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

測驗工具不能隨意重製散發。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 91 條就侵害重製權定有刑責，第 65 條規定合理使用的判斷基準。把書上的測驗表影印給全體成員填寫、或把付費課程的教材翻拍分享，通常超出合理使用的範圍。

性格測驗的結果是個人資料。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。測驗結果應限於當初說明的用途，不宜彙整成名冊流通，更不宜用於當事人未預期的評價場合。

用測驗結果做人事決定，在僱傭關係中有界線。《就業服務法》第 5 條禁止就業歧視；《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條規範招募、進用、考績、陞遷等不得有性別或性傾向的差別待遇。企業若把行為風格測驗用於升遷或調職，程序與依據都要經得起檢視。

幹部的產生方式應依章程。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任，第 17 條、第 20 條就理監事的名額與任期設有規範。以「配對」調整職務分工是好事，但正式職位的產生仍應依循章程程序。

「善用自己的長處來領導。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P164

公司可以用薪水買下一個人忍受配對不良的意願。分會不行——所以在志願組織裡，配對不是加分項，是唯一的辦法。

本週行動

1. 把每個幹部職位拆成三到五個「每週實際會做的動作」——名稱不告訴你任何事，動作才會。

2. 問候選人：「這五件事裡你最討厭哪一件？」討厭兩件以上就換位置。人對討厭比對喜歡誠實。

3. 每週兩分鐘的幹部通話，三個固定問題就好——你買的是更短的偵測週期，不是感情。

4. 要用「再加一度」勉勵自己之前，先確認你知道自己的門檻在哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 216《Building a Cohesive Team》（2011-08-03；來賓：Robin Schuckmann；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中推薦的其中一項工具為與 BNI 有關聯的收費課程；文中對性格測驗工具效度的討論為一般性說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《韌力》（索斯威克等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP215｜把分會當客戶名單的人，虧最多的是他自己

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BNI PODCAST ‧ EP 215

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說這集會有爭議。而它真正的價值不在那條規定本身，在於他最後給的一個算式——那個算式證明了：把整個房間當成客戶名單的人，虧最多的是他自己。

緣起與立場

這一集錄於土桑（Tucson），Misner 人在 Jack Canfield 的轉化型領導者委員會聚會上。而主題的起因，是《Multi Level Marketing Magazine》邀請他談 MLM 與 BNI 的關係。

他先把名詞問題處理掉：MLM（多層次傳銷）有時被稱為 network marketing，而這造成了混淆——「我們不是多層次傳銷組織，但我們確實是關於行銷的，也絕對是關於人脈的。」

而他的立場說得很清楚，我照原文轉述：

「信譽良好的 MLM 公司在 BNI 是非常歡迎的。我們全球六千個左右的分會裡，很多都有一位或多位 MLM 會員。事實上，MLM 公司參與我們的組織可以追溯到 1985 年的第一個分會——當年是我本人核准了一位 MLM 代表加入那個分會。他和他太太在組織裡待了將近二十年，長期都是很好的會員。」

（另外，官網摘要也註明了一個前提：該 MLM 在所屬國家必須是合法的。）

那個問題

一位以 MLM 模式經營的 BNI 會員問他：

「為什麼 BNI 不讓 MLM 行業的人有機會同時分享我們的產品和事業機會呢？」

規定是：在 BNI 場合只能代表你的產品與服務，不能推廣事業機會（business opportunity）。

而 Misner 反覆強調了一件事，值得特別留意：

「這個決定是由組織的管理層做的，不是我。我同意這個決定，別誤會——但這件事來自會員，我覺得這一點很重要。」

具體來說，是全部由 BNI 會員組成的顧問委員會（Board of Advisors）訂的。而他在收尾時又說了一次：「記住，這條準則是會員想出來的，不是管理層。」

而理由，其實是「一行業一席」規則的必然結果

Misner 給的解釋是這樣：

BNI 的使命是推廣你所代表的產品或服務；而每個分會每個行業別只有一個名額。

於是：

「如果多位會員代表 MLM 事業、但銷售的是一種或多種不互相競爭的產品或服務，那不是問題。但如果其中一位或多位開始談他們事業裡『事業機會』的那個部分，就會變成問題——因為那在整個團體的 MLM 夥伴之間製造了競爭。」

我想把這個邏輯講得更清楚一點，因為它其實非常乾淨，而且跟「反不反對 MLM」完全無關：

賣營養品的人和賣保養品的人，行業別不同，所以可以共存——他們的客戶不重疊，彼此不搶生意。

但是「招募夥伴」是同一個行業別。而且不管你隸屬哪家公司，那個行業別的內容完全一樣：找人加入。

所以當事業機會被端上桌的那一刻，原本分屬三、四個不同席位的人，突然全部擠進同一個席位裡。

換句話說，這條規定不是「針對 MLM 的例外規則」，而是「一行業一席」這條原本就存在的規則，貫徹到底的結果。

而他說這是用痛換來的

「這些年來，我們是用很痛的方式學到這件事的。」

他描述的連鎖反應很具體：

「當一位 BNI 會員在會議中推銷事業機會，其他每一個可能也在做 MLM 的人就會開始做同樣的事。他們也想賣自己的事業機會。而我們試圖做的，是讓他們專注在產品上。」

至於其他人為什麼會生氣：

「其他會員目睹了這個機會推銷，然後非常不高興，因為他們覺得自己再也沒有機會去吸引任何其他分會成員了。」

而他的形容一點都不客氣：

「我真的看過激烈的口角衝突。我不是開玩笑。就因為一個人踩到了另一個人的腳。」

機制拆解：真正被改變的，是這個房間的性質

上面那句「再也沒有機會吸引其他分會成員」，透露了整件事的關鍵。

請注意那句話的隱含前提：在講這句話的人心裡，其他會員是「可被招募的對象」。

而這就是問題的核心，也是它跟「賣產品」的根本差別：

賣產品的時候，你的客戶在房間外面——你需要這四十個人幫你找到他們。所以他們是你的夥伴。

而招募夥伴的時候，你的客戶就是房間裡的這四十個人本身。

於是同一個房間的性質被換掉了：它從一個引薦網絡，變成一份名單。而在座的人從同事，變成了存貨。

大家感覺得到這個轉換——這也是為什麼反應會那麼激烈。那不是對某個產業的偏見，是對「我剛剛被重新分類了」的直覺反應。

而最後那個算式，是這一集最有價值的部分

Misner 在收尾時給了一段話，我認為它比整條規定更值得記住：

「首先也最重要的，會員應該被視為引薦夥伴，而不只是客戶。如果一位會員把他的 BNI 分會看成一屋子的客戶，那他的觸及範圍就僅限於房間裡的這些人。

相反地，如果他把這個團體看成有價值的引薦夥伴，那他就可以用好幾百、甚至好幾千人的規模來看待他的分會——透過這些引薦夥伴。」

這段話把整件事從「規定」翻轉成了「算術」：

把房間當客戶名單 → 你的市場上限是 40 人。
把房間當引薦夥伴 → 你的市場是 40 × 每個人的人脈圈。

所以在會議上推銷事業機會，不只是踩線而已——它同時是一個很差的商業決策。你為了眼前那四十個人，放棄了他們背後那幾千個人。

（這跟 Ep206 講的是同一件事：你看得見的是四十個職業別，而每一個背後都站著一群你不知道存在的人。）

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「人們在談判時往往很短視」　P158

羅斯這句話講的是談判桌上最常見的失誤：只盯著眼前這一局能拿多少，而忘記這張桌子還會再坐好幾次。而這正是 Misner 那個算式描述的狀況——把分會當成一屋子的潛在夥伴，眼前的四十個人看得非常清楚，而他們背後那幾千人是看不見的，於是自然被忽略掉。短視的定義不是貪心，是把可見的東西當成全部。而引薦式人脈經營之所以難，就難在它要求你為了看不見的東西，放棄看得見的東西——這在直覺上永遠是吃虧的，只有在算完之後才會發現相反。

而一對一裡呢？他的回答很誠實

這一段他自己說「可能會有點爭議」：

「一位會員在一對一會面裡跟另一個人談他的產品或服務，那是那位會員自己的事。只要是專業的、不強迫推銷的，在一對一裡談產品、服務和事業機會的各個面向，並沒有什麼不對。

……說到底，我沒辦法控制兩個人私下見面談些什麼。我控制不了。連試都不要試。」

但他接著把「順序」講死了：

「在 BNI 會議的場合裡代表你的產品，是非常重要的。因為如果我們認識了你的產品、對你的產品有好感，那就回到最初那句話：人脈經營比較像農耕，是在建立那些關係和信任。如果我們信任你、也信任這個產品，那再一對一告訴我事業機會的事。」

產品 → 信任 → 才輪到機會。這個順序不能倒過來。

而一對一是灰色地帶，所以我提供一個自己在用的判準：如果對方事先知道你今天的真正議程，他還會不會來？會，那是農耕；不會，那就是打獵——不管你講得多客氣。

本週行動

①算一次你自己的乘數：分會有幾個人？如果他們是客戶，你的市場就是那個數字。如果他們是引薦夥伴，乘上他們各自的人脈圈——這兩個數字差幾百倍。②檢查你自己有沒有「機會」要賣：這條規定不只適用於 MLM。任何「客戶就是在座的人」的東西——課程、加盟、代理、招募——在會議場合都是同一個問題。③一對一前先做那個測試：如果對方事先知道你的真正議程，他還會不會赴約？④把規則當規則，不要當立場：這條準則是會員的顧問委員會訂的。執行的時候是在執行制度，不是在表達對誰的意見。

收束

Misner 說：「打獵與農耕，是描述 BNI 對 MLM 這個議題的態度、以及我們這條準則最完美的方式。」

而我想留下的，是他那句關於觸及範圍的話。

因為它讓這條規定不再是一種限制。它只是在阻止你做一件對你自己最不划算的事。

你可以把這四十個人變成你的名單，然後擁有四十個人；
也可以把他們變成你的夥伴，然後擁有他們認識的所有人。

賣產品的時候，你的客戶在房間外面，所以在座的是你的夥伴；而招募的時候，你的客戶就是在座的人本身——同一個房間，從引薦網絡變成一份名單。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 215《BNI and Multi-Level Marketing》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。規定內容、顧問委員會的來源、以及「引薦夥伴而非客戶」的觸及範圍說明均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。「事業機會等於同一個行業別」的推論、「房間性質被轉換」的分析與一對一的判準為改寫者所加，非節目原文。本文不涉及對任何特定公司或商業模式的評價。

EP213｜「只顧好三個人」不是效率建議，是一個對抗介面預設的裝置

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 213

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓蓋兒·諾特是社群媒體與關係行銷的專家，本身也是 BNI 成員。這一集講三件事：設定界線、只顧好你的前三名引薦夥伴、以及請人替你引介。

這是 2011 年的節目，平台細節早已改朝換代。但其中兩個觀念不但沒有過期，反而因為環境改變而變得更重要——而其中一個，我認為是我在這整個系列裡看過最聰明的小技巧之一。

「只顧好三個人」對抗的是介面本身

蓋兒的建議是：社群媒體很容易讓人淹沒，時間會不知不覺消失。所以先鎖定你的前三名引薦來源——去他們的頁面留言、關注他們的動態、找機會互相客座撰文。站穩之後再擴展到前三名客戶、前三名潛在客戶。

米斯納當場質疑：三個？會不會太少？她的回答很務實：三個引薦來源、三個客戶、三個潛在客戶，就已經是九個人、十八個頁面要顧了。從小開始。

她給的理由是時間管理。但我認為真正的理由更根本，而且十四年後才完全顯現：

社群平台的每一個介面設計，都在推你走向廣度。

「你可能認識的人」「推薦追蹤」「熱門內容」「有 12 則新通知」——這些全部都在擴大你的接觸面。而且更關鍵的是：演算法傾向避免重複給你同一個人的內容，因為它要維持你的新鮮感。

但深度需要的正好是重複接觸同一個人。也就是說：你想要的東西，正好是平台的設計刻意不提供的。

所以「前三名」不是一個效率技巧，它是一個對抗介面預設的外部裝置。你必須自己維護一份清單，因為平台不會給你，而且結構上不可能給你。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話正中要害：在資訊過剩的環境裡，「更難決定要去專注什麼」（P173）。困難的不是專注本身，是「決定專注在誰身上」——而這個決定必須在打開 app 之前就做好。

具體的作法可以比 2011 年更好：把那三個人加進平台的「摯友」「最愛」或私人清單，讓你有一條演算法之外、自己控制的路徑。這件事花兩分鐘，而它會改變你接下來一年看到的東西。

她的「祕密」值得整段抄下來

第三部分蓋兒說了一段話，她自己稱之為祕密，而我認為它是這一集最有價值的內容。

她的做法是：先跟她想建立關係的人在線上連結，讓關係自然生長，能幫忙就幫忙。然後——

「我會去找我最親近的引薦夥伴，也就是已經在獲利度的那些人，跟他們說：我最近開始跟某某接觸，她對我做的事有興趣，但我跟她顯然還沒到可信度。而你跟她關係很好——可以請你在適當的時機，替我說一句話嗎？」

這個做法值得拆開來看，因為它有兩層設計。

第一層是信任的跨接。她跟 A 的關係只在能見度，但她跟 B 在獲利度，而 B 跟 A 有關係。於是她不去加速自己跟 A 的關係（那要花好幾個月），她把 B 已經累積好的信任轉接過去。這是前面幾集談過的第三方驗證，但用得更主動、更有結構。

第二層——也是我認為真正聰明的地方——是她請求的「規格」。

她請的不是「幫我介紹我們認識」，而是「在適當的時機，替我說一句話」。

這兩者的成本差距非常大：

「介紹我們認識」要求 B 主動發起一個動作、挑時間、寫訊息、承擔萬一雙方不投緣的尷尬。這是一筆明確的社交支出，所以他會拖，然後忘記。
「在適當時機說一句」不要求任何主動動作——它只要求 B 在一場本來就會發生的對話裡，說一句他本來就認為是真的話。成本趨近於零。

所以這裡有一個可以普遍使用的原則：

降低請求的成本，比提高請求的正當性更有效。

多數人被拒絕，不是因為對方不想幫，是因為那個忙太麻煩了。而把同一個目的重新包裝成一個成本極低的版本，答應率會高得驚人。這一招可以用在任何請託上：不要請人「幫我想想有沒有適合的客戶」（要求他做工），改成「如果你聽到有人說某某某這句話，可以跟他提一下我嗎」（只要求他在觸發時反應）。

90/10 的比例不重要，個人內容的功能才重要

蓋兒建議商業帳號的內容維持九成商業、一成個人——專注在教育大眾你在做什麼、怎麼幫得上他們，同時也讓人看見你的公司文化與個人興趣，找到共同點。

這個比例在 2011 年是為了防止一個問題：太私人、太隨便，傷害專業形象。而十四年後，主要的失敗模式已經反過來了：

純商業的內容根本不會被看到。因為演算法獎勵互動，而純推廣的貼文互動率最低——它沒有任何讓人想回應的東西。

所以我認為該調整的不是比例，是對個人內容的理解：

個人內容不是在稀釋商業內容，它是商業內容的載具。

沒有人會回覆一則產品介紹，但有人會回覆一則關於孩子考試、關於出差誤點、關於某本書的貼文。而那一則回覆，就是一個接觸點——它讓演算法知道你們有互動，也讓對方在下一次真的需要你的服務時，記得你存在。

所以個人內容的功能不是「讓人覺得你比較親切」，是提供可以被回應的表面。理解了這一點，你就不會糾結於比例，而會問一個更好的問題：這則貼文，有沒有給人一個回應的理由？

「分開」不是隱藏，是收件人不同——但今天更難維持

節目中間有一段很誠實的對話。米斯納說：我有私人頁面和公開頁面。我太太出了一本書，內容跟信仰有關，而 BNI 不涉及宗教。所以他在私人頁面推薦這本書，並且加了聲明：這是我的私人頁面，如果你不希望看到這類內容，請去我的公開頁面。然後他問蓋兒：那我是不是根本不該發？

蓋兒的回答很好：那是你的一部分，不需要隱藏；但商業頁面就維持商業。

我想把這個原則講得更精確一點，因為很多人在這件事上有道德焦慮：

分開的不是「真實的你」和「假的你」，而是不同的收件人。

這不是誠實與否的問題，是格式與對象的問題——就像你不會把家庭旅遊照片放進報價單，那不叫隱藏，那叫得體。

不過要誠實補充一句：「兩個帳號分開」這個解法，在今天比 2011 年難維持得多。平台之間的連動、被標記、演算法把你的內容推薦給不預期的人、截圖轉傳——邊界會不斷被打破。

所以實務上的規則已經改變了：不要依賴分隔，要依賴「兩邊都能見人」。判準很簡單——如果這則貼文被你最重要的客戶看到，你會不會不舒服？會的話，分開帳號也救不了你。

（節目中順帶提到當時一位美國國會議員的社群風波。那在 2011 年是一則新聞，今天則是常識——而且範圍擴大了：不只是你發的內容，還包括你按的讚、你追蹤的帳號，以及這些行為被彙整之後呈現的樣子。）

最後那句話才是重點：它是工具，不是場地

蓋兒的結語很簡短，但它是整集最該記住的一句：「要記得這仍然是在經營人脈，而它只是一個用來強化面對面人脈的工具。」

而米斯納補的那一句也很到位：社群媒體是維持接觸點的好方法。他還指出一個有意思的對照——BNI 的會議之所以有效，正是因為每週都會見到彼此；而社群媒體提供的是同一件事的低成本版本，你可以每天看到那九個人。

這個對照剛好收束了整篇文章：你要的不是觸及更多人，是更頻繁地觸及同一批人。而平台的預設會給你前者，所以後者必須靠你自己設計。

放回台灣：我們的問題是「沒有公開的動態」

台灣的商務往來高度集中在 LINE，而 LINE 跟這一集討論的平台有一個結構性差異：它幾乎沒有公開的動態。

在臉書或 LinkedIn 上，你發一則貼文，你的三百個聯絡人有機會看到——那是一個被動的、持續的能見度來源。而在 LINE 上，除非你主動發訊息給某個人，否則你在他的世界裡完全不存在。

這造成台灣特有的兩難：要嘛主動打擾，要嘛完全消失。而多數人選擇消失，因為打擾的社交成本太高。

實務上有幾個成本較低的補救：限時動態（看到的人不必回應，沒有打擾感）、公開的內容平台（讓人在需要時找得到你，而不是你去找他）、以及最重要的——把「顧好三個人」這件事從線上搬回線下：每兩週傳一則有內容的訊息給那三位（不是問候，是一則他用得上的東西），一年就是二十六次接觸。

而這件事不需要任何平台配合，也不會被演算法改掉。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

請人替你說話，若涉及利益關係應揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者間存在具體經濟利益關係時應予揭露。請夥伴「在適當時機說一句話」是好方法，但那句話必須是他真實的判斷。

信仰、思想不宜成為篩選或評價的依據。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以思想、宗教、黨派等為由予以就業歧視。分會雖非僱傭關係，但節目中「BNI 不涉及宗教」的分際，方向與此一致——公共場域的專業判斷應與個人信仰分離。

社群上的個資利用有界線。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止。從公開頁面蒐集聯絡方式並納入名單，並不因為「它是公開的」而當然合法。

員工的社群發文可能牽動勞動關係。《勞動基準法》第 12 條就雇主得不經預告終止契約的事由設有列舉規定，其中包括故意損耗機器、工具、原料、產品或其他雇主所有物品，或故意洩漏技術上、營業上的秘密致雇主受有損害。企業若要就員工社群行為訂立規範，應在工作規則中明定並依《勞動基準法》第 70 條處理。

「更難決定要去專注什麼。」——塔爾·班夏哈，《更快樂的選擇》P173

困難的不是專注，是決定專注在誰身上——而那個決定必須在打開 app 之前就做完，因為介面只會推你走向更多人。

本週行動

1. 寫下三個名字，並把他們加進「摯友」或私人清單——你需要一條演算法之外、自己控制的路徑。

2. 改變請求的規格：不要請人「介紹我們認識」，改成「如果聽到有人提到某某狀況，可以跟他說一下我嗎」。

3. 每則貼文只問一個問題：這則有沒有給人一個回應的理由？沒有的話，它不會被看到。

4. 台灣版：每兩週傳一則「他用得上的東西」給那三個人——不是問候，是內容。一年二十六次接觸。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 213《Networking with Social Media》（2011-07-13；來賓：Gail Nott；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台功能與生態已大幅變化；節目中提及的來賓當時為 BNI 的服務供應商；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com