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建立人脈

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EP170｜自己的名片放左邊，別人的放右邊——而關鍵在「每一件外套」

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BNI PODCAST ‧ EP 170

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的全是最表層的東西：穿什麼、站姿、名片放哪個口袋、有沒有笑。而正因為它們是最表層的，它們是唯一在你開口之前就已經在傳遞訊息的東西。

一、看起來像那個角色

Misner 說：「你會很驚訝有多少人在『外表』這個最基本的地方失分。」

具體的：商會早餐會不要穿得太隨便，西裝或至少商務休閒。

而他花比較多篇幅在講另一件事——睡飽：

「參加早晨的人脈場合，你需要休息充足、頭腦清楚。前一晚要刻意多睡一點。如果你不是早起的人，就比平常更早上床，這樣隔天早上才不會看起來像行屍走肉。不管你灌了幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。」

這一點對我們這種診所的人特別現實：例會是早上七點，而前一晚可能看診到十點半。

而值得注意的是，「累」在會場上不會被讀成「他昨天很拚」——它會被讀成兩件對你比較不利的事：要嘛這件事對他不重要，要嘛他已經忙不過來了。兩種解讀都不會讓人想把客戶交給你。

她說她的分會裡有人可以幫大家訂製印公司名的上衣，而洗地毯的、油漆的、水電的，很多服務業的會員都做了。

她觀察到兩個效果：「它讓他們在客戶眼中看起來更專業，而且他們自己對自己的外表也產生了一種驕傲感——他們一直穿著，每次來開會都穿。」

Misner 補了一個很好的分析：

「現在我們比較少有制服了，而印上公司 logo 的上衣是最接近的替代品——甚至可能更好，因為它不像制服，卻帶著你的品牌。」

這個觀察很到位：它拿到了制服的辨識效果，卻沒有制服的從屬感。

而 Priscilla 加的最後一句才是重點：

「如果你穿著印有 logo 的衣服出現在市場或任何有公眾的場合，你其實有機會接到工作。人們會主動走過來。」

Misner 用自己的例子附和：他穿 BNI 的上衣或戴 BNI 的帽子時，「數不清多少次有人走過來說：『BNI！嘿，我也是 BNI 會員！你在哪個分會？』」

這跟 Ep399 講名牌時的結論完全一樣：這些東西真正的用途在會場外面。在會場裡，大家本來就認識你；在外面，它是唯一會替你開口的東西。

二、肢體語言

Misner 的說法是：

「在建立人脈關係這件事上，大部分重要的資訊——可信度、友善、真誠、開放——都是透過非語言的線索傳達的：姿勢、表情、手勢。」

他給的具體動作有四個：直視對方的眼睛、專注在他說的話上、身體微微傾向對話（而不是往後靠）、不要僵硬地站著雙手抱胸。

「微微傾向」那一項我覺得最實用，因為它是唯一一個你自己感覺得到的：你只要注意自己的重心在哪，就知道自己有沒有在聽。

三、那個兩個口袋的系統

這是全集最小、也最值得抄的一招。

「確定你知道自己的名片在哪個口袋。我知道這聽起來很扯，但——我把自己的名片放左邊口袋，把別人給我的名片放右邊口袋。我這樣做，是為了不要不小心把別人的名片發出去。」

而下一句才是關鍵：

「而我在我擁有的每一件外套裡，都把自己的名片放在左邊口袋。」

他也講了為什麼在意這件事：「沒有什麼比把別人的名片遞出去，更能大聲宣告你毫無準備、雜亂無章。」

機制拆解：「每一件外套」那五個字才是重點

左右口袋分開，這個點子任何人三秒鐘就想得出來。

而讓它真的有用的，是「每一件外套都一樣」。

因為一個規則如果只在某些情況下成立——這件外套左邊、那件外套習慣放內袋、夏天沒穿外套就放包包——那你每一次都還是得想一下。而在遞名片的那個當下，你正在講話、正在記對方的名字、正在維持眼神接觸，你根本沒有多餘的注意力可以想。

所以這裡有一個可以推廣的原則：

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力。

同一個道理可以套到很多地方：鑰匙永遠放同一個位置、待辦事項永遠寫在同一個地方、術後衛教單永遠放在同一個抽屜。這些聽起來瑣碎，但它們的價值不在於整齊，在於把決策從當下移走。

四、記得笑——而他承認自己做不好

Misner 說研究顯示，講話時面帶微笑會讓你顯得更開放、更坦率。而他很老實地補了一句：

「我可以告訴你，這是我自己有困難的一件事。」

他也給了分寸：「顯然你不會想做過頭，變成像個過動的小丑那樣一直傻笑、一直握手，只為了表現自己玩得很開心。」

而他對「怎麼做到」的說法，我覺得比「記得微笑」有用得多：

「你要看起來像是投入在這場對話裡、很高興在這裡。而這就是為什麼——放下你生活和工作上所有正在燒的那些火——然後專注在這個團體裡開始建立能見度和關係，是很重要的。」

換句話說：微笑不是一個表情，是一個心思在不在場的結果。如果你整場都在想診所裡那件還沒處理完的事，你的臉會誠實地說出來。

而 Misner 那句總結，其實有點殘酷

「在第一次見面這件事上，感知就是現實。如果人們覺得你不友善，他們就是不會傾向把生意轉介給你——甚至不會走到夠了解你、足以轉介給你的那一步，不管你實際上做得多好。」

最後那半句是這一集真正的重量所在。

它說的是：外表這一層不是「加分項」，它是一道閘門。過不了這道閘，你的專業能力連被評估的機會都不會有——因為對方在還沒認識你之前就已經停下來了。

這件事聽起來不公平，而它確實不太公平。但它是免費就能修好的那一類問題——而那類問題不修，實在很可惜。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「結論相同，帶給顧客的印象卻截然不同」　P066

谷厚志處理過大量客訴，而他反覆示範的一件事是：同樣的答覆、同樣的結果，換一種說法和態度，對方的感受可以完全相反。這句話直接支持了這一集那個聽起來很膚淺的主題——因為它說明了「表層」並不是內容之外的裝飾，它本身就是內容的一部分。而這對專業人士特別重要，因為我們最容易掉進一個陷阱：以為只要「實質」是對的，形式就無所謂。而事實是，對方接收到的從來不是實質，是實質加上它被傳遞的方式——而在第一次見面的時候，他手上只有後者。

本週行動

①今晚早睡：不管灌幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。而「累」不會被讀成「他很拚」。②建立你的兩個口袋系統：自己的名片固定在同一側，而且是每一件外套、每一個包包都一樣。只在某些情況下成立的規則，不是系統。③穿著 logo 走出會場：它真正的用途在外面。在會場裡大家本來就認識你。④進門前先把火放下：微笑不是表情，是心思在不在場的結果。你的臉會替你誠實地回答。

收束

這一集的四個建議，沒有一個需要學習、需要天分、或需要花錢。

睡飽、站好、名片放對邊、把火放下。

而它們之所以值得一整集，是因為 Misner 最後那句話：「這一切創造的印象，字面意義上就發生在眨眼之間。」

你花了十五年練出來的專業，跟你今天早上有沒有睡飽，在那一眨眼裡的權重是一樣的。

這件事很不划算，但它是事實。

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力——在你最需要注意力的那個當下。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 170《Get Your Act Together》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，內容源自 Misner 刊於 Entrepreneur.com 的同名文章。四項建議、兩個口袋的做法與 logo 上衣的討論均為節目原文。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則與系統的差別」以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP169｜「我創辦它的時候，沒想過它是一個知識網絡」——當副產品比主產品更被感激

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BNI PODCAST ‧ EP 169

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一件很少被當成主菜的事：你的分會其實是一個智庫。

米斯納給了六個請教別人的原則：挑對方樂於談、也真的懂的領域問；仔細聽、寫下來、當一回事；順著對方談話裡提到的東西問；要有一個合理的理由；不要問對方平常會收費的問題；可以追問澄清，但不要辯論。

內容很實用。但這一集最值得停下來的，是他在開頭講的一句話：

「我創辦 BNI 的時候，並沒有把它想成一個知識網絡。」

而他後面補的那句更有意思：「這從來不是我當初設定的好處之一。可是每次我問會員從 BNI 得到了什麼，他們一定都會提到這件事。」

當副產品比主產品更被感激，那是一個很強的訊號

這件事本身比它聽起來重要。

他設計這個系統，是為了產生引薦。而他蓋出來的結構是：四十個不同行業的專業人士、同一個房間、每週一次、而且被規定要互相認識。

而這個結構的性質，遠遠超過它被設計的用途。把四十種專業每週鎖在一起，你不可能只得到引薦——你必然也會得到一個查得到答案的地方。

而這件事之所以便宜到近乎免費，是因為固定成本早就付掉了。那個房間、那個時段、那份信任，本來就要為了引薦而存在。知識交換是搭順風車來的。

所以這裡有一個我覺得對每個經營者都適用的原則：

當你發現客戶最感激的是你的副產品，那是你能收到最重要的策略訊號之一。

它的意思通常不是「你搞錯了主業」，而是：你手上有一個沒被承認、因此也沒被支援的價值來源。它現在靠運氣運作，如果你去支援它，它可以變成系統性的。

杜拉克在《管理聖經》裡那個著名的問題，正好就是這件事：「在顧客心目中，價值是什麼？」（P101）——這個問題之所以要問，正是因為創辦人的答案和顧客的答案經常不一樣，而且顧客那一份才算數。

值得注意的是，十五年後的今天，「知識網絡」仍然不在任何一份核心價值清單上。訊號被聽見了，但沒有被寫進制度。——而這其實也很常見：一個組織通常只支援它說得出口的東西。

最難的那一條：「不要問對方平常會收費的問題」

這是六條裡最重要、也最容易出事的一條。米斯納講得很直接：

「不要去找律師會員，開始問一堆實質的法律問題。也不要去問分會裡的會計師那些他平常會收費的會計問題。」

但他接著給的界線是這樣的：「基本問題是可以的……大部分人知道自己什麼時候大概越線了。」

而我認為問題就在這裡——「大部分人知道」其實不成立。

因為問的人和被問的人，那條線畫在完全不同的地方。而更麻煩的是：被問的那位專業人士，幾乎永遠不會說出口。他不會在早餐會上說「這個要收費喔」，他會回答你，然後有點不舒服，然後下次躲你。

所以我想提供一條比較硬的界線，是我自己在用的。

分界不在問題大小，在於他賣的到底是什麼

一位律師、會計師、醫師收的錢，不是資訊費。資訊現在到處都是。

他收的是「把判斷套用在你的具體事實上，並且為那個判斷負責」。

一旦看清楚這件事，界線就很清楚了：

可以問的，是關於「地圖」的問題。這件事大概屬於哪個領域？一般來說會怎麼處理？我該找什麼樣的專業？大概要準備哪些文件？這通常要花多久？——這些問題不需要他讀你的資料，也不需要他承擔任何責任。

不能問的，是關於「你的案子」的問題。我這個情況能不能告？我這樣報可不可以？這份合約我可以簽嗎？——這些需要他看你的東西、做出判斷，而且判斷錯了他有責任。

一句話版本：問方向可以，問結論不行。

如果還是分不出來，有一個更簡單的物理檢驗：

如果他必須看你的文件才回答得出來，那就已經在收費範圍裡了。

而這件事不只是禮貌問題，還有一層很多人沒想到的：免費給出的判斷，責任並不會歸零。一位律師隨口說「你這個一定告得贏」，如果錯了，他是有風險的。所以當你把他推到那個位置，你不只是佔了便宜，你是把他的風險拉高了。下面的法規段落會再講一次這一點。

那個文宣的例子，其實藏著一條更好用的規則

米斯納舉的例子我很喜歡。一位會員在做行銷文宣，他去找另一位會員——不是因為那位是行銷專家，而是因為那位的文宣做得很好。他把草稿拿過去說：「我很喜歡你做的那份，你覺得我這個怎麼樣？」

米斯納順口說了一句：「他甚至不是行銷專家。」但我認為這正是這個例子最有價值的地方。

請教的對象不必是專家，只要他做過那件事，而且做成了。

而在很多情況下，做過的人給的答案其實更有用。因為專家會告訴你原則，做過的人會告訴你障礙——印刷廠會問你出血要留幾 mm、哪一種紙拍照會反光、送印前哪一個欄位最常忘記改。這些沒有寫在任何教科書裡，因為它們太瑣碎，可是它們正是會卡住你的東西。

而且還有一個很現實的好處：問「做過的人」完全沒有收費的界線問題，因為那不是他的專業，他也不靠那個賺錢。他純粹是被你認可了，而那是件開心的事。

所以順序應該是：先找做過的人，再找靠這個收費的人。前者處理你的九成問題，而且免費又愉快。

「不要爭辯」是對的，但不要做過頭

米斯納的最後一條是：問完之後閉嘴、注意聽、不要辯、不要爭。可以問「為什麼你會這樣說」或「我原本的印象有點不同」，但不要爭論。

這條規則對，但理由不是禮貌。真正的理由是：

爭辯會讓對方停止講真話。

一個提供意見的人，只要遭遇一次反駁，就會學到「坦白是有代價的」。而他的反應通常不是跟你吵，是換成安全的場面話——從此你聽到的都是「這樣也不錯啦」「都可以啦」。而你不會發現，因為那聽起來很客氣。

但這裡有一個要小心的地方：如果你完全不回應，你會拿到一堆其實用不了的建議，而對方永遠不知道原因。

所以我覺得正確的版本是一個很細、但很關鍵的區分：

不要反駁他的結論，但一定要補充你的事實。

「這一點我補一個資訊：我們的客人其實九成是回頭客，新客只佔一成。」——這不是爭辯，這是給他更好的輸入。而一個好的顧問聽到這句話，通常會自己改口，而且改得比你能想到的更好。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡有一句更狠的話：「激發歧見，而非尋求共識」（P239）。他講的是決策場合，而分寸剛好在這裡——你要的是不同的觀點，不是別人同意你；但你也不該讓對方在資訊不足的情況下給你觀點。

請教是少數「索取」與「給予」重疊的動作——但要做完最後一步

米斯納提到一句很對的話：「人們喜歡被別人請教。」而他也說，接受了別人的建議之後，你就有了一個再次聯絡對方的完美理由。

這裡值得再往前推一步。在一個以「付出者收穫」為核心的組織裡，請教是少數幾個「索取」和「給予」完全重疊的動作。

你拿走了他的時間，但你同時給了他三樣東西：對他專業的承認、一次真的有用的機會、以及一個他自己開不了口的接觸理由。

但這件事有一個大多數人不做的最後一步，而少了它，前面全部打折：

回去告訴他結果。

三個星期後，一句「我照你說的調了報價的呈現方式，這個月成交多了兩件」——這句話的成本是三十秒，而它做的事是：讓對方知道他花的那半小時，在世界上真的產生了一個結果。

而且要注意：就算你沒有採納，也值得回報。「我後來走了另一條路，因為某某原因，不過你那句話讓我想通了一件事。」——這同樣有效，而且更誠實。

我的觀察是，幾乎沒有人做這件事。而這也意味著，做了的人會被記得很久。

放回台灣：LINE 群組是很差的知識庫

Priscilla 提到她的分會有一個 Yahoo 群組，成員會在上面互相打聽——誰的廣告有效果、黃頁還有沒有用、有沒有人在跑 Google 關鍵字廣告。

今天在台灣，這件事的載體是 LINE 群組。而我要說一句可能不受歡迎的話：

LINE 群組作為知識庫，是徹底失敗的。

理由很具體：它不能好好搜尋、沒有結構、而且一個很好的回答會在兩天內被洗到看不見。一年之後，那個問題會再被問一次，然後再被回答一次——而回答的人通常已經沒那麼有耐心了。

結果是：知識被生產出來了，但沒有被保存。而生產知識是最貴的部分。

解法不必複雜。我建議最低限度的一個動作：

設一份共用文件，只做一件事——當群組裡出現一個好回答，把它剪貼進去，加上日期和是誰講的。

不必分類、不必美編。光是「可以搜尋」這一件事，就已經把它從聊天記錄變成資產。而加上「是誰講的」則有第二個作用——那份文件會變成一份長期的貢獻紀錄，比任何統計都真實。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

免費的建議，責任不是零。《民法》第 535 條規定，受任人處理委任事務，應依委任人之指示，並與處理自己事務為同一之注意；其受有報酬者，應以善良管理人之注意為之。換句話說，無償提供協助的注意義務標準較低，但仍然存在。當你請一位專業人士「順便」判斷你的個案，你不只是省了費用，也把他放進了一個他沒有收費卻仍需負責的位置。

有些事只有具資格者能做。《律師法》就非律師不得辦理訴訟事件及其他法律事務設有規定，《會計師法》就會計師業務亦有相應規範。這也是為什麼「聽了會員的意見就自己處理」是危險的——那位好心的會員無法、也不會替你的結果負責。

為了請教而提供第三人資料，要先想一下。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。把客戶的合約、報價單、病歷或對話截圖拿給另一位會員看，即使只是想請教，也已經構成對個資的利用。先去識別化，是最省事的作法。

在群組裡交換價格資訊，風險比想像中高。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。同業之間就價格、數量、交易對象等交換資訊並形成合意，可能構成聯合行為。分會裡多半是不同行業，風險較低；但同業社群、公會群組裡討論「大家收多少」，就要非常小心。

「在顧客心目中，價值是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P101

他設計的是引薦，客戶收到的還包括一個智庫。而這個問題之所以要問，正是因為兩份答案經常不一樣——而顧客那一份才算數。

本週行動

1. 找一個上個月給過你建議的人，回去告訴他結果——三十秒的事，而幾乎沒有人做。

2. 請教時記住那條線：問方向可以，問結論不行。他得看你的文件才答得出來，就已經是收費範圍。

3. 先找「做過的人」，再找「靠這個收費的人」。前者處理你九成的問題。

4. 開一份共用文件，把群組裡的好回答剪貼進去，附上日期和作者。光是能搜尋，它就變成資產了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 169《Need Advice? Your Network Can Help.》（2010-08-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 175、Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於副產品訊號、收費界線的判準、「不反駁結論但補充事實」、以及回報結果與知識保存的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP166｜攻擊是弱勢者的策略，因為它便宜——而點名一個比你小的對手，是你能送他最貴的禮物

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BNI PODCAST ‧ EP 166

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的緣起很具體：米斯納自己的一位總監跑來問他——「外面有另一個人脈組織一直在講 BNI 的壞話，我們該怎麼回應？」

他的答案是一句亨利·福特的話：

「真正該怕的競爭者，是那個從來不理會你、只是一直把自己的生意做得更好的人。」

他還說了一句很有畫面的：「如果有人在咬我們的屁股，那是因為我們跑在前面。」

然後他舉了一個例子：大約十年前，有個特別兇的對手公開宣稱要「埋葬 BNI」。而從那個人進入市場之後，BNI 成長了將近 400%，至於那家公司——「我已經好幾年沒聽過他們了，我甚至不確定他們還在不在。」

這個哲學我大致同意。但它有一個機制沒被講清楚，還有兩種情況是它不適用的——而搞錯那兩種情況，代價很高。

「有人在咬你」確實是領先的訊號，但原因不是因果報應

先說那個十年前消失的對手。這個故事很好聽，但它作為證據其實很弱：單一案例，而且因果關係沒有被證明。

他們消失，可能是因為忙著攻擊而沒有改善自己。但更可能的解釋是反過來的：他們本來就比較弱，而正因為弱，攻擊才是他們唯一划算的策略。

這一點值得展開，因為它比「專注做好自己」更有指導性：

公開攻擊是弱勢者的策略，因為它便宜。

一個市佔第一的品牌，去點名一個小對手，能得到什麼？什麼都得不到，而且會失去一樣東西——它等於免費宣告「這家跟我是同一級的」。對小的那一方來說，這是他花再多廣告費都買不到的地位。

反過來，對挑戰者而言，指名龍頭幾乎穩賺：成本是零，而只要被回應一次，他就升級了。

所以米斯納的直覺是對的，但機制不是「行得正就會贏」，而是誘因結構：攻擊的方向，通常是由下往上的。這也是為什麼「有人在攻擊你」確實是一個有意義的訊號。

而這件事可以直接變成一個很好用的自我提醒：

當你發現自己很想公開反擊時，先問一句：我這樣做，是不是等於承認對方跟我同一級？

如果是，那你就是在送禮。而且是最貴的那一種。

順帶一提，米斯納在這一集裡示範了他自己講的東西：他提到「我現在也有一個對手在講非常惡毒的話」——但整集沒有出現任何一個對手的名字。

但有兩種情況，沉默是錯的

「不要理會，把自己做好」作為預設值是對的。但它有兩個明確的例外，而這兩個例外沒有出現在節目裡。

例外一：對方講的是可查證的假話。

「他們比較貴」是評價，隨他去講。但「他們沒有合法執照」「他們的講師沒有那個資格」「他們收了那筆錢」——這些是事實陳述，而且是可以被查證的。

對這一類，沉默會被當成默認。而且時間站在假話那一邊：拖得越久，澄清的成本越高，因為到後來你要對抗的不是那句話，是「大家都聽說過」。

但要注意——回應「事實」不等於公開對罵。正確的動作通常是安靜而具體的：直接、私下、書面（必要時存證信函），或者單純把可查證的事實提供給客戶，完全不提對方是誰。

例外二：對方不是在攻擊你，而是在重新定義這個市場。

這一種更危險，因為它安靜。當一個新對手用完全不同的模式在做同一件事——不同的收費方式、不同的通路、不同的技術——這時候「把自己的產品做得更好」正好是最糟的反應。

因為你會把一件即將沒有人要的東西，做得非常精緻。

所以我認為福特那句話應該補上一個限定，才是完整的：

不要回應攻擊，但一定要回應事實與結構。

攻擊是關於你們兩個人的，客戶其實不在乎。而事實與結構是關於客戶的，那你就不能不管。

柯維在《與成功有約》裡那句話仍然是最好的總結：「專注於你的影響圈」（P483）。而分辨的方式就是問——這件事落在我的影響圈裡，還是只落在我的關注圈裡？

誠實的一句：大家都變好，可能只是把門檻抬高了

「持續改善自己」這件事有一個很少被講的殘酷面，我覺得值得補上，因為它會影響你怎麼分配力氣。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句很冷的話：「一群人努力，只能提高分數線」（P278）。

意思是：如果整個產業的人都在把服務做得更好，那麼最後的結果不是每個人都賺更多，而是「做到這個程度」變成了及格線。客戶的期待會跟著上移，而你多做的那些，變成了理所當然。

這不是叫你不要改善——不改善你會被淘汰得更快。但它提醒了一件事：純粹的「做得更好」是一場沒有終點的軍備競賽，而且它不會自動產生差距。

真正能產生差距的，是同一本書裡的另一句：「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（《底層邏輯1》P288）。

所以完整的版本應該是：在同一條軸線上更努力，只會抬高門檻；要拉開距離，得換一條軸線。

「一個行業只收一人」的真正理由，不是保護會員

米斯納自己提到了一個看起來像矛盾的地方：「有些人聽過我對競爭的看法之後會覺得這是矛盾的，因為我創立了一個一個行業只收一個人的組織。」

他的回答是：BNI 是一個安全的地方，讓人可以公開談自己的行銷方法、問題、想找什麼客戶，而不必擔心競爭對手就坐在旁邊做筆記。

這個回答是對的，但它講的是舒適度。而我認為還有一個更硬、也更能說服人的理由，而且它從產品本身推得出來：

因為這個系統的產出不是「一個人脈場合」，是「引薦」——而引薦在定義上就是排他的。

引薦是這樣一句話：「這件事你去找他。」

而如果同一個類別裡有兩個人，這句話就講不出來了。它會變成：「我認識兩個做這個的，都還不錯，你自己挑。」

而後面那句話的價值接近於零——因為它把判斷推回給對方，而對方要的正好就是不用判斷。

所以排他性不是一項保護會員的福利，它是產品本身的技術規格。拿掉它，產出的東西就不是引薦了。

而這個理解還有一個實際的好處：它告訴你這條規則該在哪裡從嚴、哪裡可以放鬆。

在會員之間真的會互相推薦的類別上，界線要抓得很緊，因為那正是「講不講得出那句話」會被測試到的地方。而在幾乎不會被引薦的邊緣類別上，把界線切得極細，就只是在製造稀缺感而已。

互補還是替代？有一個很乾淨的判準

這一集後半段講到合作。米斯納回憶，BNI 剛開始的時候，很多商會把他們當成競爭對手——「從大的角度看，你確實可以說 BNI 跟商會有點像競爭者：兩邊都在談人脈，兩邊都是組織。」

但他選擇把商會看成相容而非競爭，並且鼓勵會員去參加當地商會。Priscilla 補了一個更漂亮的作法：她的分會是以「整個分會」的名義加入柏克萊商會的。

這件事我很認同，但我想提供一個更明確的判準，因為「大家和氣生財」不能當作判斷依據：

看客戶同時使用兩者的結果——如果同時用會更好，那是互補；如果同時用是浪費，那才是替代。

用這個判準看：商會給你廣度（認識很多人、一次性的曝光），分會給你深度（少數人、長期、能產生引薦）。一個人同時做這兩件事，收穫確實會更好——所以它們是互補品，儘管它們爭奪同一個東西（你的時間）。

而這個判準會告訴你一件很實際的事：多數人擔心的「競爭對手」，用這個標準測下來其實是互補品。

拿我自己的行業當例子。另一家醫美診所是替代品——客人不會同時在兩家做同一個療程。但皮膚科、美髮設計師、健身教練、婚顧、營養師，全部是互補品——一個人把這些一起用，結果會更好。

而多數人的力氣分配剛好是反的：花很多時間盯著替代品在做什麼，卻幾乎沒有花時間去接互補品。而互補品那一邊，才是唯一有增量的地方。

放回台灣：不要在群組裡打那一架

米斯納提到一個很具體的場景：「很容易就會陷入那種網路上的叫囂——『喔是喔，那我也來講講你』，然後對方再回嘴。那完全是浪費時間。」

在台灣，這件事有幾個特別容易發生的版本：同業群組裡的酸言、Google 評論下的回覆、以及地方社團裡的耳語。

而我自己踩過的教訓是：公開回應負評，讀者記住的通常不是誰有理，是「這家會吵架」。

所以我現在用的規則只有三條：

一、對評價不回應，對事實回應。「服務不好」是評價，回一句誠懇的道歉與聯絡方式就好；「他們沒有醫師執照」是事實陳述，那就要處理。

二、回應事實時只寫事實，不寫情緒，也不提對方。把可查證的東西放上去，讓看的人自己判斷。

三、真的踩到線，走正式管道，不要走公開管道。存證信函比一百則貼文有用，而且它不會被截圖轉傳。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

散布不實而損害同業信譽，有專條。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。注意這一條是雙向的——它保護你，也拘束你。而它要求的是「不實」，所以真實的比較與批評並不在射程內。

被侵害時有具體的救濟途徑。《公平交易法》第 30 條規定，事業違反本法之規定，致侵害他人權益者，應負損害賠償責任；第 31 條並規定法院因被害人之請求，如為事業之故意行為，得依侵害情節，酌定損害額以上之賠償，但不得超過已證明損害額之三倍。也就是說，「不理他」是策略選擇，不是唯一選項。

「競爭對手坐在旁邊做筆記」不只是尷尬。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定（非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施）；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密設有規定。要主張保護，關鍵在「已採取合理保密措施」——所以會議中若確實會分享敏感資訊，事前的告知與規範是必要的，不能事後才說那是機密。

但也要接受合法的批評。《刑法》第 311 條規定，以善意發表言論，對於可受公評之事為適當之評論者，不罰。別人說你貴、說你不適合他，那是評論。把每一句負面意見都當成攻擊來處理，除了消耗自己，通常也站不住腳。

「專注於你的影響圈。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P483

對手怎麼講你，在關注圈；你的產品好不好、事實有沒有被澄清，在影響圈。分不清楚，力氣就會全部花在後悔上。

本週行動

1. 想公開反擊之前先問：我這樣做，是不是等於承認對方跟我同一級？

2. 分清楚兩種東西：對評價不回應，對事實回應——而回應事實時不提對方是誰。

3. 列出你的替代品與互補品各三個。你這個月花在互補品上的時間，有沒有比花在盯替代品上多？

4. 檢查一件事：你正在「更努力」的那條軸線，是不是全產業都在努力的同一條？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 166《Competition? No Worries.》（2010-08-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於攻擊的誘因結構、兩種必須回應的例外、排他性作為產品規格、以及互補與替代判準的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；節目中提及之個案為主講人自述之歷史事件，改寫者無從查證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《底層邏輯1》《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP161｜「我懂你的感受，我以前也這樣，直到我發現……」——請停在第二句

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BNI PODCAST ‧ EP 161

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來源很有畫面：米斯納的溝通專員把他書裡的一段建議，轉給了自己一位剛加入商會、卻完全不知道怎麼跟陌生人搭話的表親。而那段建議出自資深總監 Alice Ostrower。

四個步驟：

一、取得注意。用提問表示你對他有興趣。
二、加深興趣。回應他的答案，但不要把話題轉到自己身上。
三、涉入。使用「感受／曾經／發現」公式——「我知道你的感受，我以前也這麼覺得，直到我發現……」
四、串起來。把這個人的需求或目標，接到另一個人的資源、需求或目標上。

這四步是好的。但第三步我要提出反對意見——它是一個推銷技巧，而它被當成同理心在教。

「感受／曾經／發現」的第三段，是一個轉折

先看這個公式的完整結構：

「我知道你的感受。（同理）我以前也這麼覺得。（拉近）直到我發現……（轉折）」

前兩段是連結。而第三段的功能是把對方從他現在的位置，移到你的位置。

這不是我的猜測——這個公式本來就是從業務訓練裡的異議處理來的。它被設計出來的目的，就是化解客戶的抗拒。

而把一個異議處理的公式，放進「怎麼跟陌生人建立連結」的清單裡，會產生兩個問題。

第一，很多人聽得出來。「我以前也這樣，直到我發現」這個句型太有辨識度了，尤其在台灣，做過直銷、保險、房仲的人都聽過無數次。

而一旦被辨認出來，最糟的事情會發生：前兩段的同理心會被追溯性地取消。對方心裡浮出來的是——「他剛才說懂我，原來是在鋪梗。」

那比從來沒說過那句話更糟。

第二，它有一個內建的位階。「我以前也這麼覺得，直到我發現」這句話的意思是：我已經走過你現在這個階段了。

在一段你們才認識三分鐘的關係裡，這個位階是沒有基礎的。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話講得很到位：「做出正確的說明等於是在指出對方的錯誤」（P128）。你講的那個「發現」可能完全正確，但正確本身就是問題所在。

修法很簡單：停在第二句

我的建議是一個很小的改動，但效果差很多：

「我知道你的感受，我以前也是這樣。」——然後停住。

或者更好一點，接一句問句：「那你後來都怎麼處理？」

為什麼這個改動有用？因為當你不完成那個轉折，它就不再是一個技巧，而變成一句陳述。陳述沒有目的，所以沒有東西可以被識破。

而如果你的「發現」真的有價值呢？它不會消失。它會在對方問你的時候出現。

所以完整的規則是：

第三段只在對方開口問你的時候才講。

同一句話，主動講出來是推銷，被問了才講是回答。內容一個字都沒變，性質完全不同。

四個步驟裡，前三個都可以演，只有第四個不能

現在講這份清單真正的重心。

問問題，可以練。回應而不轉到自己身上，可以練。表現出理解，可以演。這三件事做得好的人，未必真的在乎你——他只是社交能力很好。

而第四步不一樣：「把他接到另一個人身上」，沒辦法演。

因為它同時要求三件事，而每一件都要真的付出過：

你得真的認識別人（那要花好幾年）、你得真的記得那些人要什麼（那要花心思）、而且你得願意動用自己在他們心中的額度（那有成本）。

所以第四步是這四步裡唯一一個有成本的訊號——而正因為有成本，它才是唯一真的產生東西的一步。

這也導出一個很實際的結論：

前三步的價值，完全取決於第四步會不會發生。

如果你從來不做第四步，那麼你的問問題、你的傾聽、你的點頭——就只是一場很有禮貌的閒聊。對方會覺得你人很好，然後回家，然後忘記你。

問一個會產出「缺口」的問題，不要問會產出「身分」的問題

米斯納在節目裡透露了他自己最愛用的一個問題，而它剛好就是通往第四步的那道門：

「你在這個行業裡遇到的挑戰是什麼？」

他說：當對方告訴你之後，那就是你成為連結者的機會。

這個問題比「你做哪一行」好用太多，而差別可以講得很清楚：

「你做哪一行」產出的是身分。「我做會計。」——這是一個名詞，而名詞沒辦法被媒合。你只能說「喔，會計啊」。

「你遇到什麼挑戰」產出的是缺口。「我最近一直找不到懂餐飲業的記帳人手。」——這是一個位置，而位置可以被填。

所以規則是：問會產出缺口的問題，不要問會產出身分的問題。

而這一點在台灣還有一個附帶的好處。台灣人問「你做哪一行」之後，很容易滑進「一個月做多少」「你們那行景氣嗎」這種評估型的問題——而問挑戰不會，因為它從一開始就把你放在幫忙的位置，不是打量的位置。

「我可以怎麼幫你？」——會被禮貌擋掉，除非你給選項

節目最後，Priscilla 分享了一段很動人的經驗：

「我去參加國際年會的時候跟幾位總監做了一對一，他們問我：『我可以怎麼幫你？』我真的被打動了——他們在乎到會問我這件事。」

米斯納回應說，這是最有力量的五個字，但你必須是真心的。

我完全同意這句話的份量。但我想指出一個實務上的問題，因為我自己問過很多次，效果常常不如預期：

大多數人答不出來。

「我可以怎麼幫你」是一個開放到接近無限的問題。而在台灣，被問到的人幾乎會反射性地回答：「不用啦，謝謝，我還好。」

這不是因為他不需要幫忙，是因為要在三秒內從整個人生裡挑出一件「適合請這個人幫的事」，太難了——而客氣是最省力的出口。

所以我現在都用一個有選項的版本：

「我認識幾個做餐飲的、也認識一些在做行銷的，這兩邊有沒有你現在會想認識的？」

或者更小一點：「你剛才說在找記帳的人，我幫你問問看好不好？」

而底層的原則是這一句，我覺得值得記下來：

開放式的好意，會被禮貌擋掉；具體的好意，才進得去。

因為具體的提議，對方只需要回答「好」或「不用」。而你替他省下的那個「想一想」，正是他答不出來的真正原因。

還有一個角度：這四步是給誰用的？

這一集把這四個技巧講成「你可以用來接觸陌生人的方法」。但如果場景是分會的訪客時間，我覺得應該把主詞換一下。

因為一位訪客在一個四十人、彼此都很熟的房間裡，正在做一件相當不舒服的事。

他不知道流程、不認識任何人、不確定等一下會不會被叫起來、也不確定自己會不會被推銷。而在這種狀態下，他沒有餘裕去欣賞你的提問技巧。

所以身為會員，我認為你的工作不是「用技巧接觸訪客」，而是降低他的成本。三件事，都很簡單：

一、把他介紹給第二個人。這件事的價值遠超過你自己跟他多聊十分鐘——因為只要他還只認識你一個人，他就不敢離開你身邊，而那對你們兩個都是負擔。

二、先告訴他等一下會發生什麼。「大概七點十分開始，中間會有一輪每個人講六十秒，然後是……」——不確定感是訪客最大的壓力來源，而它是免費就能消除的。

三、如果等一下要輪到他講話，一定要事先講，而且給他內容。「等等會請訪客講三十秒，你就講你做什麼、想認識什麼樣的人就好。」

最後這一點我認為最重要，因為訪客最怕的從來不是沒有人理他，是突然被叫起來、而他不知道要講什麼。那三十秒的尷尬，會蓋掉你前面所有的熱情。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訪客簽到表就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式；第 7 條並就當事人書面同意之要件設有規定——須於告知法定應告知事項後，當事人所為之允許始為有效。簽到表上多印一行告知文字，成本是零，缺了它問題不小。

「同意條款」不能寫得太大。《個人資料保護法》第 3 條規定，當事人就查詢、閱覽、複製、補充、更正、停止蒐集處理利用及刪除等權利，不得預先拋棄或以特約限制之。簽到表上寫「本人同意放棄……」的那一行，是無效的。

加入前講的話，可能產生責任。《民法》第 245 條之 1 就締約上過失設有規定——於訂約前之準備行為，就訂約有重要關係之事項，對他方之詢問惡意隱匿或為不實說明者，對於非因過失而信契約能成立致受損害之相對人，負賠償責任。對訪客描述「加入後大概會有多少收益」，要格外克制。

成效陳述與肖像都要留意。《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；而活動照片若拍到訪客且可辨識，《民法》第 18 條、第 195 條就人格權與肖像亦有保障。拍照前問一句、上傳前再問一句，是最省事的作法。

「做出正確的說明等於是在指出對方的錯誤。」——《對應客訴的超共感溝通術》P128

「直到我發現……」那一段可能完全正確——而正確本身就是問題所在。停在第二句，等他問你。

本週行動

1. 用「我懂你的感受，我以前也是這樣」——然後停住，或問「那你後來怎麼處理？」

2. 問會產出缺口的問題（你最近卡在哪），不要問會產出身分的問題（你做哪一行）。

3. 把「我可以怎麼幫你」換成有選項的版本——開放式的好意會被客氣擋掉。

4. 遇到訪客，先做三件事：介紹第二個人給他、告訴他流程、事先講清楚他等一下要說什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 161《Make the Connection》（2010-06-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；四項技巧出自 Alice Ostrower 於《Masters of Networking》之文章），相關主題另見 Ep 175、Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個步驟之原始內容著作權屬原作者；文中對「感受／曾經／發現」公式的反對意見與修正、對第四步為唯一成本訊號的分析、以及訪客接待建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原作者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP160｜這個故事的結論是「誠實直接的溝通」——而故事的關鍵動作，是一次善意的假裝

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BNI PODCAST ‧ EP 160

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有兩位來賓：賓州西部的總監 Deanna Tucci-Schmitt，和地板業者 Brian Smith。故事的名字叫做「牙縫裡的菜渣」——有時候你真希望有人告訴你。

事情是這樣的。分會裡的地毯清潔師（也是 Brian 的合作圈成員）去一位客戶那裡清潔時，發現地毯快到壽命了，就建議對方去 Brian 的店裡看看。

而客戶說：她以前跟這家做過，而上一次的安裝品質和服務讓她很失望。

於是那位清潔師在後來的一對一裡，把這件事告訴了 Brian。但他有一個要求——不要提到他的名字，因為那可能會傷到他跟那位客戶的關係。

結果非常好。Brian 修復了關係、依保固處理了問題；那位客戶後來蓋了新房子也交給他做，這兩年帶來了一筆可觀的收入——而那是他原本一定會失去的。

米斯納下的結論是：「清楚、公開、誠實、直接的溝通，真的可以解決問題。」

這句話沒錯。但這個故事裡最關鍵的那個動作，剛好是一次假裝——而全場三個人，沒有一個提到它。

那通電話是演的，而 Brian 自己講得很清楚

Brian 的原話是這樣：

「一對一之後，我打電話給那位客戶，就當作是一通例行的追蹤電話、或者滿意度關懷——畢竟距離我們上次施工已經好幾個月了——而且我裝作自己事先什麼都不知道。她確實開口了，把安裝的問題和溝通上的失誤都講了出來。我在那通電話之前，就已經準備好聽她講我早就知道的事。」

先講清楚：我認為 Brian 的處境是真的很難，而他的選擇是可以理解的。

他被要求保密，而他信守了那個承諾。他手上的選項只有三個：

說出消息來源——違背承諾，而且很可能讓那位清潔師失去一位客戶。
什麼都不做——客戶繼續不滿意，生意繼續流失。
假裝是例行追蹤——保住了來源，也解決了問題。

在這三個選項裡，他挑了傷害最小的那一個。而且要公平地說：那條鏈上最重要的一環（清潔師對 Brian）是完全誠實的。

但這裡有一個真實的風險，值得講出來：如果那位客戶哪天知道了，她會同時對兩個人失去信任。

而在一個小地方——不管是賓州的 Meadville 還是台南的永康——這種事被知道的機率，比多數人以為的高得多。只要那位清潔師哪天不小心說一句「我那時候有跟他提過」，整件事就翻掉了。

而其實有一個版本，不必假裝

我認為多數人在這種處境會卡住，是因為他們以為只有兩個選項：說出來，或者假裝不知道。

但這兩者中間有很大的空間。而關鍵是這一句：

不揭露，不等於假裝不知道。

你可以說真話，而不說全部的真話。舉個具體的版本：

「我最近在回頭檢視前幾年的幾個案子，我覺得我們那一次在溝通上可能沒有做好。我想直接跟您確認一下，當時到底發生了什麼？」

拆開來看這句話：每一個字都是真的。沒有指名任何人。沒有假裝不知情。而它甚至比原版更好——因為它一開口就承認了自己可能有問題，這會讓對方更願意講。

如果她問「你怎麼會想到要問這個」呢？也有真話可以講：「我最近在整理，也有聽到一些回饋，但我想聽您自己說。」

「有聽到一些回饋」是真的，而且它保護了來源。你不需要為了守住一個祕密，而製造一個新的謊。

這件事之所以值得講，是因為它在台灣的商會與診所裡每天都在發生：有人私下告訴你一件關於你的事，然後你要去處理，而你不能說是誰講的。而多數人選的都是「裝作不知道」——因為那看起來最安全。

但它其實是最脆弱的那一個，因為它需要一直維持。而說真話但不說全部，不需要維持任何東西。

米斯納給的那個技巧非常好：「你這裡有一個公關問題」

節目中段，米斯納補了一個工具，我認為是整集實用價值最高的東西。

他說：有時候你要告訴的那個人，不會像 Brian 這麼好溝通。很多人一聽就反射性地防衛——「那不是我的錯！那超出我的控制範圍！」

而這時候可以換一個說法：

「你這裡有一個公關問題。」

他的理由是：「感受跟事實一樣真實。」而對方的反應通常會變成：「喔，公關問題。這個我認。不是我做錯什麼，但我認我有一個公關問題。」

這一招為什麼有效？我認為機制是這樣的：

它把「這是誰的錯」和「客戶現在相信什麼」切成了兩個問題，然後把第一個問題直接讓給對方。

一個防衛中的人，防的是責任歸屬。而「公關問題」這四個字，等於在他開口之前就先說了「這不是在追究你」——於是他要防的那個東西消失了，剩下的只有一個他可以動手處理的狀況。

換一句話說：它讓對方可以「不認錯地認帳」。

而這正是你要的。因為你需要的從來不是他有罪，是他去修。

但要補一個但書：如果那件事真的是他的錯，這個說法會讓他停在公關層次，不去修根因。所以它是一個打開對話的工具，不是一個結案的框架——門開了之後，該講的還是要講。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話，剛好就是這一招的原理：「不是合理的說明，而是如何打動對方的情感」（P076）。

Jeff 做的事，是一個成本全在他身上、好處全在別人身上的動作

Brian 提到一句：「就算那位地毯清潔師沒有從告訴我這件事裡得到任何好處……」

這句話值得算得更清楚一點，因為它解釋了為什麼這種事這麼罕見。

把那位清潔師的損益攤開來看：

如果 Brian 反應不好——他失去一位合作圈夥伴，而且以後每週都要見面。
如果客戶知道了——他失去一位客戶。
如果 Brian 處理得很好——他得到……什麼都沒有，至少沒有任何看得見的東西。

風險全部在他這邊，收益全部在對方那邊。

所以這裡有一個結構性的結論：

「你牙縫裡有菜渣」這一類的告知，在任何組織裡都會系統性地供給不足。不是因為大家不夠善良，是因為做這件事的人單方面承擔全部風險。

而既然是結構問題，喊「大家要勇於說真話」就沒有用。要改的是報酬：

第一，被告知的人一定要公開表達感謝。把一個沒有人看得見的貢獻，變成看得見的。

第二，也更重要——要讓所有人看到「講出來的人沒有受傷」。

因為在座每一個人都在觀察同一件事：下次換我，我講出來會怎樣？

而這也意味著一個很殘酷的事實：一次糟糕的反應，會讓接下來三年沒有人再告訴你任何事。而你不會察覺，因為那個世界看起來會非常平靜。

Deanna 講了一句被輕輕帶過的話，但它其實是一個可以自測的指標

Deanna 對 Brian 說：「他夠了解你，知道你是專業的，可以直接來跟你講這件事。而我想大多數人會躲起來、不敢提，或者覺得講出來很怪。」

這句話值得倒過來讀，因為倒過來之後它變成一個很好用的檢查：

「他敢跟你講」這件事，是一個關於你的評價，不是關於他的勇氣。

而它可以變成一個很具體、也很不舒服的自問：

過去一年，有沒有任何人主動告訴過你一件你不想聽的事？

如果答案是沒有，那有兩種解釋。第一種是你真的沒有任何問題。第二種是沒有人願意講。

而這兩種解釋的機率差距，大到不需要猶豫。

還有一件事：那位客戶不高興了好幾個月，而她從來沒有講

這個故事裡有一個細節很容易滑過去。Brian 說，那通電話「不是我平常會做追蹤的時間點」——距離施工已經好幾個月了。

也就是說：這位客戶不滿意了好幾個月，期間她一次都沒有告訴 Brian。

而這才是真正的常態。絕大多數不滿意的客戶不會抱怨，他們只是不再回來。而你會以為一切都很好，因為你的客訴數字很漂亮。

所以那位清潔師提供的，不是「一則八卦」。他提供的是一份本來永遠不會產生的資料。

而這也帶出一個經營上的提醒：你的客訴數量，不是你的問題數量——它只是「願意開口的那一小部分」。

要拿到其餘的，只有兩條路：你主動去問，或者有人替你講。而分會這種每週見面的結構，恰好是少數幾個能穩定產生第二種的地方。

《客訴管理》裡有一句話可以放在這個故事的結尾：「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。那位客戶後來蓋新房子還是找了 Brian——而修復過的關係，往往比從來沒出過問題的關係更牢。

放回台灣：菜渣要怎麼講

在台灣，這件事的難度更高一點，因為我們的社交默契是「不要讓人下不了台」。

所以我自己歸納了三個原則，都很小但很有效：

一、私下講，而且要單獨。不是在群組、不是在會後大家還在的時候。有第三人在場，同一句話的性質就變了——那不再是提醒，是評價。

二、講事實，不要講推論。「有客人反映上次的溝通有落差」是事實；「你們的服務好像有點問題」是推論。事實可以查證，推論只能吵架。

三、講完就給台階。「我也不確定完整的狀況，只是想說如果是我，我會想知道。」——這句話把「我在指正你」變成「我在幫你」，而且它是真的。

而如果你是被告知的那一方，只需要記得一件事：你的第一個反應，決定了未來三年還有沒有人告訴你。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

瑕疵擔保是有期限的。《民法》第 354 條就出賣人之物之瑕疵擔保責任設有規定；第 359 條規定買受人得解除契約或請求減少價金；第 365 條並就此等權利之行使期間設有限制（自通知後六個月間不行使或自交付時起經過五年而消滅）。「客戶好幾個月都沒講」在人際上是誤會，在法律上則可能已經影響到權利的行使。

施工屬承攬，另有規範。《民法》第 495 條就承攬工作有瑕疵而可歸責於承攬人時之損害賠償設有規定；第 498 條並就瑕疵之發見期間定有明文。地板、裝修、設備安裝這類工作，適用的是承攬的規定而不只是買賣。

轉述客戶的意見，也涉及個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「某某公司的某某太太說你們做得不好」——姓名加上具體評價的組合，已足以識別特定個人。轉述時去掉可識別的資訊，是比較安全的作法。

醫療領域的告知義務是法定的。《醫療法》第 81 條規定，醫療機構診治病人時，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。而 Brian 說「大多數問題最後都是溝通問題」——在醫療與醫美，這句話不只是經驗談，它是被寫進法律的義務。

「不是合理的說明，而是如何打動對方的情感。」——《對應客訴的超共感溝通術》P076

這也是「你有一個公關問題」為什麼有效——它讓對方可以不認錯地認帳。而你要的從來不是他有罪，是他去修。

本週行動

1. 要保護消息來源時，記得：不揭露不等於假裝。說真話但不說全部——「我在回頭檢視，覺得那次可能沒做好。」

2. 遇到會防衛的人，換一句：「你這裡有一個公關問題。」但記得那是開門的工具，不是結案的框架。

3. 問自己：過去一年，有沒有人主動告訴過我一件我不想聽的事？沒有的話，問題通常不在別人。

4. 有人跟你講菜渣，第一個反應要公開道謝——因為所有人都在看「講出來的人會怎樣」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 160《Spinach in Your Teeth》（2010-06-23；來賓：Deanna Tucci-Schmitt、Brian Smith；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 161、Ep 174，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。故事內容為來賓自述，改寫者無從查證；文中指出的隱瞞問題與替代作法、對「公關問題」技巧的機制分析、以及告知者成本結構的討論，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場，亦無意評價當事人；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP158｜想認識大企業的人？別去商會——他們沒有理由去那裡

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BNI PODCAST ‧ EP 158

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個問題，用來決定你該去哪些場合、不用去哪些場合。而第二題的答案裡有一個反直覺的建議：如果你想認識大企業的人，不要去商會。

第一題：誰是我最好的潛在客戶？

Misner 說：「每一個目標市場，都對應到一套要求你去不同地方經營人脈的策略。」

如果你不確定自己的目標市場是誰，他給的方法很實在——回去看你過去的客戶名單：

他們在哪些產業？做多久了？你的客戶到底是企業，還是一般消費者？

而接下來這一步，才是這一題真正的重點：

「整理出過去客戶的輪廓之後，去問身邊的人——有沒有什麼你可能忽略掉的模式。聽聽他們覺得誰適合你的生意。」

為什麼這一題不能只問自己

大部分的行銷教材會把這一題當成「自我盤點」——你自己坐下來想清楚。

而 Misner 特別叫你去問別人，我認為理由很實際：你是全世界最不適合看出自己模式的那個人。

因為那幾十個成交案，你每一件都在場。你記得的是每一件的理由：這個是朋友介紹的、那個剛好在辦活動、另一個是因為預算突然下來。你腦子裡存的是三十個故事，不是一個模式。

而旁邊的人沒有那些故事，他只看得到結果——所以他反而看得出「你的客戶好像有一半是三十五到四十五歲、家裡有小孩、自己有在做生意的女性」這種你從來沒注意過的事。

這一題適合直接帶去例會問。

第二題：我可以在哪裡遇到他們？

Misner 給了一張很具體的對照表：

小企業主 → 商會、地方商業協會、像 BNI 這樣的引薦組織。

大企業的代表 → 服務性社團、非營利組織、志工活動、社區住戶協會。

一般消費者 → 你小孩的活動、少棒、童軍、教會活動。

第二列是反直覺的那一個，也是最有價值的一個。

機制拆解：要問的是「他為什麼會在那裡」

為什麼大企業的人不在商會？

因為他沒有理由去。

一位大公司的經理不需要開發客戶——公司有業務部門。他去商會拿不到任何東西，那個場合是為了「自己要找生意的人」設計的。

但他會去扶輪社、會去當某個基金會的董事、會去帶小孩的球隊。為什麼？因為那些場合滿足的是另一種需求：身分、貢獻、社交、孩子。

所以這一題真正的通則是：

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。

前者是用職業別去搜尋，後者是用動機去搜尋。而人是被動機帶去某個地方的，不是被職業別帶去的。

套到我這一行也一樣。如果我想認識的是三十五到五十歲、有消費能力、會照顧自己的女性，那麼「醫美同業聚會」是最沒用的地方——那裡全是同業。而她們會出現在瑜伽教室、親子活動、社區讀書會、某個媽媽的群組裡。因為那些地方回應的是她們真正的動機。

第三題：我到底想認識誰？

Misner 的標準訂得很高：

「就算你講不出你想認識的人的名字，你描述得越好，你就越有機會遇到那位理想的對象。」

而他要的具體程度是這樣：

「越像雷射一樣精準越好——我是說，真的講出一個名字。『你知道嗎，我一直想聯絡上某某公司的某某某。』你越具體，結果會讓你越驚訝。」

而他要大家避開的，是那個所有人都講過的句子：

「『任何你覺得可能用得上這些服務的人都可以。』——這句話沒有告訴任何人任何事。」

而他點出了原因，這是全集最好的一個詞：

「那個具體性，是一個記憶觸發器——當他們遇到一個正在找某項產品或服務的人的時候。」

而「全方位服務」為什麼是災難

Misner 描述了那個最常見的失敗：

「人們站起來說：『我是全方位的某某某，什麼都能處理。』——這什麼都教不了任何人，從來都不會。」

而他也理解為什麼大家會這樣講：「這對做生意的人來說幾乎是直覺——他們就是想站起來說『我全都會，你需要什麼我都能做』。」

問題在於：

「那沒有給人任何可以掛在上面的東西，讓他能說出『等一下，我認識一個人剛好要那個』。」

「可以掛在上面的東西」這個說法很傳神。「什麼都能做」在對方腦中是一片平滑的牆，沒有掛鉤；而「產後掉下來的臉」是一根釘子。

Priscilla 補的那一句：一次只推一個

她說：如果你的生意有很多項服務，可以只專注在其中一項，針對那一種客戶就好——「你不必每次都想把你會的全部講出來。」

而 Misner 給了一個很具體的節奏：

「我會真的只專注在一種客戶，直到你確定大部分的會員都懂了、真的理解那個市場或那個產品。然後才換下一個產品或市場。」

注意那個切換的條件：不是「講滿三次」或「講滿一個月」，而是「直到大部分的人真的懂了」。

而怎麼知道他們懂了？Ep116 提過一個很好的測驗：抽卡片替別人做六十秒。如果有人抽到你的卡卻講不出來，那就是還沒到。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「因為定義不準確，所以思考範圍模糊」　P031

李笑來整本書的方法論，是從「把概念定義清楚」開始的——他的主張是：模糊的定義會直接產生模糊的行動，而人們常常誤以為自己是執行力不足，其實是定義沒做完。這一集三個問題，本質上就是三次定義練習：定義客戶、定義場域、定義那個人。而「我服務所有需要的人」之所以無效，不是因為它不夠謙虛，是因為它沒有定義任何東西——它劃出的範圍等於全世界，而範圍等於全世界，等於沒有範圍。所以下次覺得引薦來得太少的時候，可以先不要檢討努力程度，先檢查一件事：你有沒有把要找的東西定義到別人能夠辨認的程度。

本週行動

①第一題拿去問別人，不要只問自己：把過去客戶名單整理出來，請兩三位夥伴看看有沒有你沒發現的模式。你在每一件成交現場，所以你看到的是故事，不是模式。②用「動機」而不是「職業別」找場合：先問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。大企業的人不在商會，他們在服務社團和孩子的球隊旁邊。③這個月只推一項服務：推到大部分夥伴都講得出來為止，再換下一項。切換的條件是「他們懂了」，不是「我講夠了」。④下次開口指名道姓：不要說「任何需要的人」，說出一個公司名、一個職稱、甚至一個人名。具體性是記憶觸發器，模糊沒有掛鉤。

收束

Misner 最後給教育協調人的建議是：把這三個問題帶回分會，當成一個為期三週的練習——每週處理一題，收集大家的回饋。

而這三題連起來看，其實是一條很乾淨的漏斗：

誰（定義對象）→ 哪裡（定義通路）→ 哪一個（定義目標）。

而多數人的問題不在於哪一題答錯，是三題都沒問過——所以每週站起來的時候，只好講那句最安全、也最沒有用的話：我什麼都做。

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。人是被動機帶去一個地方的，不是被職業別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 158《Three Essential Questions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 Misner 出席匹茲堡美國全國年會期間。三個問題與場域對照表均為節目原文。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「用動機而非職業別搜尋」的通則、以及診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP155｜第 1 級和第 2 級的差距不是努力，是「有沒有先問過那個人」——而在台灣，那還是法律問題

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BNI PODCAST ‧ EP 155

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是引薦等級的上半場，從最低的第 1 級講到第 5 級：

第 1 級：只有姓名與聯絡方式。
第 2 級：引薦人已經把你的文宣與公司資料給了對方。
第 3 級：對方正在等你的電話。
第 4 級：引薦人給了對方一段見證或推薦信。
第 5 級：引薦人寫了一封引介與推薦信（今天多半是電子郵件）。

而米斯納對第 1 級的評語很不客氣：「這其實沒有比拿到一個電話號碼好多少。」

然後他講了一句話，我認為是這一集最誠實、也最值得停下來的：

「而有趣的是，『只有姓名與聯絡方式』往往正是人脈組織裡產生出來的那一種引薦。而我們可以做得比這個更好。」

一個組織的創辦人，在自家節目上說：我們每週產出的東西，多半是我自己量表上的最低級。

那道差距不是努力的差距

為什麼分會會系統性地產出第 1 級？大家通常的解釋是「大家不夠用心」。

但我認為真正的原因藏在第 1 級和第 2 級之間，而它不是程度問題：

第 1 級，是唯一一種「不需要事先跟那個人講過話」就交得出來的引薦。

你想到某個朋友可能需要，把他的名字和電話寫下來，交出去。整個過程，那位朋友完全不知情。

而從第 2 級開始，每一級都要求同一件事：你得先去找那個人講一句話。

第 2 級——你得把資料拿給他。
第 3 級——你得跟他說「我讓某某跟你聯絡」，而且他得答應。
第 4 級、第 5 級——更不用說了。

所以第 1 級和第 2 級之間，不是「花五分鐘」和「花十分鐘」的差別，是「零通電話」和「一通電話」的差別。

而那一通電話，就是全部的成本所在——因為它要求你承擔一件事：對方可能會說不要。

這也解釋了為什麼在統計壓力下，第 1 級會大量出現：它是唯一一種可以在會議前十分鐘、坐在車上、單方面生產出來的引薦。

而在台灣，第 1 級不只是品質問題

現在講一件我覺得台灣的分會很少談、但應該要談的事。

把一個人的姓名與電話，在他不知情的狀況下交給第三人——這在台灣不只是「引薦品質不好」，它涉及個人資料保護法。

那位朋友把電話給你，是為了你們之間的往來。「讓一個做生意的陌生人打給他」，並不在他當初給你電話的目的範圍裡。

而在醫療、醫美這一類領域，情況更嚴重：「我朋友最近在煩惱皮膚的問題，你打給她」——你轉出去的不只是一組電話，還是一則關於她健康狀況的資訊。而那一類資料在台灣受到更嚴格的規範。細節在文末的法規段落。

但這裡有一個很漂亮的地方，我覺得值得強調：

修正的方法只需要一句話，而那句話同時把第 1 級變成第 3 級。

「我認識一位做這個的，我把你的聯絡方式給他，讓他跟你聯絡好嗎？」

問完之後，如果對方說好——你不但合規了，而且對方現在正在等那通電話。你從量表的最低級，一步跳到了第 3 級。

合法的作法，剛好也是比較好的作法。這種事不多見，遇到了就該用。

第 3 級的價值不在「他知道你要打來」

米斯納在第 3 級特別強調：要確認引薦人授權你使用他的名字。

這句話很容易被讀成一個禮貌問題，但它其實是這一級全部的價值所在。

因為第 3 級真正給你的，不是「對方有心理準備」——是一個開場白。

陌生電話最難的從來不是被拒絕，是前五秒鐘你沒有立足點。你是誰？你為什麼打來？我為什麼要聽？

而「陳先生要我打給您」這句話，一秒鐘就把你從陌生人變成了「陳先生的人」。你不是在建立一段新關係，你是在借用一段已經存在的關係。

所以有一個很小、但差很多的操作細節：

那句話必須在前十秒說出來，而且說的是引薦人的名字，不是你的公司。

多數人的開場是「您好，我是某某公司的某某某」——等於把手上最有價值的資產，放到第三句才用。而多數人在第二句就已經決定要不要繼續聽了。

主持人被已讀不回，而米斯納給了兩個建議：一個過期了，一個永遠有效

這一集最實用的部分，來自 Priscilla 的真實困擾。

她收到一封電子郵件引介（也就是第 5 級），她回了信、也副本給引薦人，自我介紹並提議見面喝杯咖啡。

然後就沒有下文了。

她問：「接下來我該怎麼辦？」

米斯納給了兩個建議。

技術性的那一個已經過期了。他花了不少時間介紹 Outlook 的「要求送達回條」與「要求讀取回條」功能。而在 2026 年，讀取回條基本上已經沒用了——多數郵件系統預設不回覆，而且主動要求讀取回條，本身就會被當成一種打擾。

但社交性的那一個，十六年後完全有效，而且我認為它是這一集最值得帶走的東西。

他的建議是：回去找那位引薦人，但不要讓任何人難堪——

「你就說：你有看到我寄給某某的信，我想跟你說一下，他還沒有回我。也有可能是被垃圾信件擋掉了。」

請注意最後那半句。它是整段的核心。

替沉默預留一個台階

為什麼「也有可能被垃圾信擋掉了」這句話這麼重要？

因為沉默有很多種原因，而其中大部分都不好意思講出口。

我沒興趣、我忘了、我當時想說晚點回結果就忘了、我其實只是不好意思拒絕引薦人——這些理由，沒有一個是說得出口的。

所以如果你去追問「你怎麼沒回我」，你等於在逼對方從一堆難堪的選項裡挑一個。而多數人的選擇是：繼續不回。因為沉默至少不用承認什麼。

而「可能被垃圾信擋掉了」給了他一個完全無害的出口：「啊，真的耶，我剛剛去翻才看到！」

那句話是不是真的，一點都不重要。重要的是它讓對方可以零代價地回來。

所以我把這一招取個名字，因為它值得被記住：

替沉默預留一個台階。

而它的適用範圍遠遠超過引薦：報價寄出去沒回、訊息已讀不回、合作談到一半沒消息、邀約沒有下文。

而句型是共通的：先講事實，再自己提供一個無害的解釋。

「上週的報價不知道有沒有收到，我怕信被擋掉。」
「不知道您那邊最近是不是很忙，我先把資料再放一次。」

這跟催促的差別在哪裡？催促把責任放在對方身上，台階把責任放在系統身上。而只要責任不在他身上，他就有辦法回來。

《一出手就成交》裡有一句話說得很重：「缺乏溝通是銷售的第一死因」（P213）。而多數的溝通中斷，不是因為有人拒絕，是因為沒有人願意當那個先開口的人。

Priscilla 做對了一件事，而她自己沒說

她在描述那次經驗時，順口提到一個細節：她回信的時候，副本給了引薦人。

這個動作值得單獨拿出來講，因為它的成本是零，效果卻很大。

那位引薦人因此知道了一件事：她有跟進。

而在引薦這件事上，有一個很多人沒想清楚的重點：

「你有沒有跟進」比「有沒有成交」更影響對方下次要不要再給你。

因為成交不是你能控制的，對方也知道。但跟進是你能控制的——而如果你連跟進都沒做，那位引薦人得到的訊息是「我上次花的力氣掉進了一個洞裡」。

而那種感覺不需要發生第二次，就足以讓他不再給你了。

第 4 級和第 5 級的差別：能不能重複使用

最後補一個容易混淆的地方。第 4 級是見證或推薦信，第 5 級是引介信。米斯納解釋了很多，但可以講得更利落：

見證是關於你的。引介是寫給某一個特定的人、說明這件事為什麼跟他有關。

所以差別是：見證可以重複使用，引介不能。

而這正是第 5 級比較高的原因——因為它是為了一個人客製的，所以它證明了引薦人真的花了心思在這一件事上。

米斯納自己的示範很好：「A，讓我介紹 B 給你；B，這位是 A。這是我跟這個人合作的經驗，我高度推薦。你說過可以讓我把你們接上，所以他們在這裡了。」

注意那一句「你說過可以讓我把你們接上」——他在信裡就把同意這件事寫進去了。這既是禮貌，也是紀錄。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

未經同意交出聯絡方式，可能逾越原始目的。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。朋友把電話給你，是為了你們之間的聯繫——「轉給一位做生意的第三人」通常不在那個目的裡。先問一句，成本很低。

涉及健康狀況的引薦要更謹慎。《個人資料保護法》第 6 條規定，病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科之個人資料，原則上不得蒐集、處理或利用，例外情形以該條所列各款為限。「我朋友想處理某某問題」這種轉介，內容本身就可能落在這個範圍——即使你完全是好意。

對方隨時可以喊停。《個人資料保護法》第 11 條規定，當事人得請求停止蒐集、處理或利用其個人資料，非公務機關應依其請求辦理。如果被引薦的一方表示不希望再被聯絡，那就是終點，不是「再試一次的機會」。

追蹤對方是否讀信，也有分寸問題。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之。在對方不知情的狀況下追蹤其開信、點擊行為，在今天已經是明確的隱私敏感區——這也是為什麼那個十六年前的技巧，今天不宜照用。

「缺乏溝通是銷售的第一死因。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P213

而多數的溝通中斷，不是因為有人拒絕——是因為沒有人願意當那個先開口的人。所以要替沉默留一個台階。

本週行動

1. 交出任何一個名字之前，先問那個人一句。那一句同時把第 1 級變成第 3 級，而且合規。

2. 打第一通電話時，前十秒就說出引薦人的名字，不要先講自己的公司。

3. 遇到沒回音，替沉默預留一個台階：「不知道是不是被信箱擋掉了。」把責任放在系統上，不要放在人身上。

4. 回覆引薦來的第一封信時，副本給引薦人。成本是零，而他看到的是「你有動」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 155《A Referral Is a Referral, Right? Wrong. Part 1》（2010-05-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十級量表為節目原有內容；節目中關於電子郵件讀取回條之技術建議錄製於 2010 年，已不具現時參考性；文中關於第 1 級與第 2 級之質變、台灣個資風險、開場順序、以及「替沉默預留台階」的分析與命名，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP153｜得票最高的那個弱點，可能只是因為它是唯一不必承認缺點的選項

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BNI PODCAST ‧ EP 153

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納從瑞士的德語區年會現場，分享一份超過一萬兩千位商務人士的調查結果。

第一題：人脈有沒有在你的成功中扮演角色？
91.4% 說有，6.0% 說沒有，2.7% 說不適用。

第二題：你認為自己在人脈經營上最大的弱點是什麼？
27.6%——無法把關係轉化為商業機會
22.6%——沒有後續追蹤的系統
22.0%——第一次接近一個陌生人
11.8%——不知道怎麼優雅地結束對話
8.7%——其他
7.3%——聊了幾分鐘之後接不下去

這份資料值得看，但要看對地方。而我認為第一題的數字幾乎沒有資訊量，第二題的第一名則是一個陷阱。

91.4% 的問題不在抽樣，在於那個問題沒有反面

當然，抽樣本身有它的限制——這是一份由引薦訓練機構贊助、透過人脈管道發出的問卷，而會收到並填答的人，本來就是比較認同人脈的那一群。這一點值得記住，但它不是我想談的重點。

真正的問題出在題目本身：

「人脈有沒有在你的成功中扮演角色？」——這個問題幾乎不可能有人回答「沒有」。

因為任何人的任何成就，都涉及某些人：介紹你進第一份工作的親戚、把第一個客戶帶給你的朋友、願意賒帳給你的供應商。而「扮演角色」這個門檻低到幾乎沒有門檻。

所以 91.4% 不是一個發現，它接近於一個定義。

那什麼樣的問法才會產生資訊？要問一個真的會讓人分歧的版本。例如：

「如果你從來沒有刻意經營過人脈，只靠廣告和陌生開發，你今天的營收大概會少幾成？」

這一題會得到從 0% 到 90% 的各種答案——而那個分布，才是真正有用的資料。

所以這裡有一個可以帶走的判準，適用於你看到的每一份調查：

一個 90% 以上的同意率，通常不是共識的證據，是問題設計的證據。

奧爾波特在《偏見的本質》裡研究問卷時的結論可以直接放在這裡：「結果會隨不同提問方式而改變」（P100）。

第二題的第一名，其實不是一個弱點

27.6% 的人說，自己最大的弱點是「無法把關係轉化為商業機會」。這是最高票，而米斯納也把它當成頭號問題。

但仔細看，這句話不是一項技能的名字。它是一個結果的描述。

它等於在說「我的漏斗有洞」——但它完全沒有說洞在哪裡。而洞至少可能在四個不同的位置，處方完全不同：

一、對方根本不清楚你做什麼。那是教育問題，處方是把你的說法改到夠具體。

二、對方知道，但在該想到你的時候沒想到。那是觸發器問題——你需要在他的日常裡裝一個開關，而不是讓他記住你。

三、對方想到了，但不敢推薦。那是可信度問題，處方是讓他親眼看過你交付一次。

四、你自己不敢開口。只有這一種，才是字面上的「無法轉化」。

四種病，一個症狀。所以勾了這一格的人，其實還沒有診斷出任何東西。

而它會得到最高票，我認為有一個更不舒服的原因

把六個選項並排讀一次，會發現一件事：

「我不敢跟陌生人搭話」是承認一個弱點。
「我不知道怎麼結束對話」是承認一個弱點。
「我聊幾分鐘就接不下去」是承認一個弱點。

而「我無法把關係轉化為商業機會」聽起來像是市場的問題、時機的問題、對方的問題。

它是選項裡唯一一個不需要承認任何具體缺點的答案。

所以我認為這裡有一個做問卷的人都該知道的規律：

在自陳式的量表裡，最模糊、最不傷自尊的選項，通常會拿到最高票。

這不表示那 27.6% 的人在說謊。它表示那一格裡混進了很多其實屬於另外三格的人。

把數據自己重排一次：困難集中在起點和終點

米斯納自己做了一個很好的動作——他把第二名和第三名加起來：追蹤系統 22.6% + 初次接近 22.0% = 44.6%。他說：認識人跟後續追蹤，合起來才是最大的問題。

我想再往前推一步。把六個選項按照「發生在一段關係的哪個位置」重排：

起點的問題：第一次接近陌生人（22.0%）
終點的問題：優雅結束對話（11.8%）＋ 後續追蹤系統（22.6%）
中間的問題：聊幾分鐘後接不下去（7.3%）

看出來了嗎？

人脈經營的困難，幾乎全部集中在起點和終點。而「中間」——也就是實際交談的那一段——只有 7.3% 的人覺得困難。

這個發現很有價值，因為它跟資源分配的現況剛好相反。

市面上絕大多數的人脈訓練，教的都是「中間」——怎麼提問、怎麼傾聽、怎麼找共同話題、怎麼展現同理心。

而根據這份資料，那正是大家最不需要幫忙的部分。

所以如果你要投資一項改善，我的建議很明確：

投資「開場的第一句」和「散會後的第一個動作」。不要投資聊天技巧。

而這兩件事的好處是，它們都可以事先準備好、而且可以重複使用——不像聊天，聊天沒辦法事先寫稿。

「不要道歉」——這是全集最好用的一句

Priscilla 對「優雅結束對話」名列第四感到意外，而米斯納的回答我認為是這一集實用價值最高的部分。

他先指出一個常見的錯誤：

「首先，不要道歉。不要說『不好意思，我得去認識一下其他人』。那實在太尷尬了。」

為什麼那句話這麼糟？因為它把整件事講白了：你當著對方的面，宣告了他是一個你正在離開的次要選項。

而他給的替代版本很簡單：

「今天很高興認識你，謝謝。可以跟你要一張名片嗎？」
以及：「希望我們的路之後還會再交會。」

要名片為什麼有效？因為它把「結束」偽裝成了「推進」。要名片是一個朝向未來的動作，所以這段對話不是被中斷，是被歸檔了。

而米斯納自己補了一個很重要的但書：「如果你根本沒打算留那張名片，就不要要。」

這一點在台灣要特別強調。要了名片卻從此毫無下文，比不要更傷——因為對方會記得你要過。

而我自己在台灣用的版本，我覺得比要名片更好用一點：

「你剛剛說在找記帳的人，我想到一個人，我加你 LINE 之後傳給你。」

這一句同時完成了三件事：結束了對話、留下了聯絡方式、而且留下了一個具體的後續理由。

最重要的是——它完全不需要任何藉口。你不是要走，你是要去辦事。

名片的處理：他保留的其實不是名片

Priscilla 追問了一個很實際的問題：那麼多名片，後來都怎麼處理？

米斯納的答案在工具層面已經過時了（他當時用的掃描機與通訊錄軟體，多數已經停產或改頭換面），但他的原則完全沒過時：

「名片對我來說是可以丟的。我把資料輸進資料庫。」而他特別強調——「筆記非常重要，非常重要。你在對話中記下的東西越多越好。」

也就是說：他保留的不是名片，是那段對話。

而他沒有講的是——筆記到底該寫什麼。這一點我覺得比工具重要得多，因為多數人寫的筆記是沒有用的。

沒有用的筆記長這樣：「做保險的，人很好，健談。」——三個月後你看到這行字，什麼都想不起來，而且它適用於你認識的兩百個人。

有用的筆記，是一個他說過的具體事實：「女兒明年考大學」「九月要搬辦公室」「上週剛從花蓮回來」「最近在找懂餐飲的記帳」。

因為下次見面的時候，你能用的只有具體事實。「你女兒考得怎麼樣？」是一句能讓人愣一下的話；「上次聊得很開心」不是。

放回台灣：那 22% 的「不敢接近陌生人」，有一個結構性的解法

「第一次接近一個陌生人」拿到 22%，而米斯納順口說了一句「這是我們的內向者」。

但我認為把它歸給性格，會讓事情變得無解——因為性格改不了。

而如果把它看成結構問題，就有解法了。困難的真正來源是：你需要在沒有任何身分的情況下，向一個陌生人證明你值得他花時間。

而在台灣，有幾個現成的結構可以直接消除這個問題：

一、接下一個角色。擔任訪客接待、負責報到、幫忙倒茶——只要你有一個職務，你就不需要理由去跟任何人講話。這是內向者在社交場合最有效的一招，而且它甚至不需要練習。

二、請主辦人引介。「你剛才提到想認識做設計的，可以幫我介紹一下嗎？」——把陌生接觸換成第三方引介，難度差十倍。

三、帶一個東西。拿著一份要發的資料、一台相機、一份簽到表——手上有東西的人，走近任何人都是自然的。

這三招的共同點是：它們都不是在改變你的個性，是在改變你走近一個人時的身分。

法規邊界：你手上那份名片資料庫，是有義務的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

持有個資檔案就有保管義務。《個人資料保護法》第 27 條規定，非公務機關保有個人資料檔案者，應採行適當之安全措施，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。把兩千張名片掃進一個沒有密碼的資料夾、或存在一台會借給別人用的電腦上，就是這一條在講的事。

目的消失了就該刪。《個人資料保護法》第 11 條規定，個人資料蒐集之特定目的消失或期限屆滿時，應主動或依當事人之請求，刪除、停止處理或利用該個人資料。十年前一場活動掃進來、之後從未聯絡過的名單，還留著的理由是什麼？這是一個值得認真回答的問題。

備註欄的內容也受規範。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。記下「九月要搬辦公室」是業務往來的合理範圍；記下對方的健康狀況、家庭糾紛或財務困難，就已經越線了——而那種筆記外流的傷害，遠大於它的用處。

資料庫被帶走，可能涉及刑責。《刑法》第 359 條規定，無故取得、刪除或變更他人電腦或其相關設備之電磁紀錄，致生損害於公眾或他人者，處罰之。離職人員複製客戶資料庫，不只是勞資糾紛。

「結果會隨不同提問方式而改變。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P100

所以 91.4% 不是一個發現。而在自陳量表裡，最模糊、最不傷自尊的選項，通常會拿到最高票。

本週行動

1. 如果你覺得自己「無法把關係轉化為生意」，先診斷是四種洞的哪一種——不知道你做什麼、想不到你、不敢推薦、還是你不敢開口。

2. 把力氣放在開場第一句和散會後第一個動作。中間那段，資料顯示你其實沒問題。

3. 結束對話不要道歉。用「你剛說在找某某，我加你 LINE 之後傳給你」——結束、留資料、留理由，一次完成。

4. 筆記只寫具體事實，不要寫印象。下次見面能用的只有事實。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 153《The Greatest Weakness of Networking》（2010-05-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 155、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中引用之調查由與 BNI 有合作關係之訓練機構贊助，數據為 2010 年之資料；節目中另推薦了特定的客戶管理軟體與名片掃描產品並提供折扣碼，該等產品今日多已停止服務；文中對問題設計、選項偏誤、以及資料重排後之結論分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP152｜他只賣工業燈泡，連同情引薦都給不了——一年後 40% 業績來自分會

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BNI PODCAST ‧ EP 152

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一年後，那位賣工業用燈泡的會員站上台介紹 Misner。他唸完官方簡介，然後說：「我想講一件私人的事。」——Misner 說，每次有人講這句話他都會怕。

Norty 和他的燈泡

大約二十年前，BNI 只有一百多個分會的時候，Misner 在內華達州替一個新分會做創會說明。

有位叫 Norty 的先生走過來說他要加入。而他賣的是工業用燈泡。

Misner 特別解釋了這有多難引薦：那不是一般家用燈泡，是工廠和大樓裡用的特殊燈泡，需要專門的設備才裝得上。而且——他連燈具都不賣，他只賣燈泡。

用 Misner 的話說：「你連『同情引薦』都給不了他——你沒辦法為了幫他而買幾顆回家裝。」

於是他老實勸退：

「Norty，我很高興你有興趣加入，但我手上有一百多個 BNI 分會，我連一位賣工業燈泡的會員都沒有。我不確定這對你行得通。」

Norty 反問：「所以你是在告訴我，我不能加入嗎？」

Misner：「不是。我只是要你先知道有風險。我不希望你簽下去的時候以為有其他同行也在裡面——沒有。」

Norty 再問：「所以你是在告訴我，我不應該加入？」

Misner：「我也不想這樣說，但我就是要讓你事先知道。」

而 Norty 給了兩個理由

Misner 說第一個理由讓他覺得這個人很不簡單：

「第一，我相信待在這個組織裡，我會跟很多人建立關係——而那些人，是我可以介紹給我自己的客戶的。如果我能幫我的客戶轉介、能在某些方面幫上他們，那會強化我跟客戶的關係，他們也就更可能繼續跟我做生意。」

第二個理由比較直接：

「第二，你不認識我。我會拿到生意的。我真的相信我會拿到引薦——我人脈經營做得很好。不過就算只是為了建立關係來幫我的客戶，我也願意加入。」

Misner 想：好答案，那你請便。於是 Norty 加入了。

機制拆解：第一個理由，是一個完全不同的商業模式

這一段值得慢慢看，因為它很容易被當成客套話滑過去。

所有人加入一個引薦組織的預設目的，是拿到引薦——價值從網絡流向你。

而 Norty 想的是反方向：價值從網絡流過你，再流向你的客戶。

他的客戶是工廠和大樓的管理者。那些人需要什麼？水電、清潔、消防、保全、會計、保險。而 Norty 一個都不會，但如果他手上有一份可靠的名單，他對那些客戶的意義就變了——

他不再只是「賣燈泡的」，他變成「有事可以問的那個人」。

而這件事影響的是留存率，不是開發率。燈泡是一個高度可替代的商品，隨時有人可以報更低的價；但「有事可以問的那個人」不是。

所以這裡有一個對所有難引薦行業都成立的推論：

就算這個網絡永遠不會替你帶來一張單，它仍然可以讓你已經有的客戶更難離開你。

用在我這一行也一樣。客人會需要牙醫、需要保險、需要修水管、需要找會計師。當我能給出一個信得過的名字，我跟她的關係就不只是療程了。

一年後的那個台上

Misner 說他大概一年沒見到 Norty。後來他回到那個州做一場大型活動，通常是由當地董事介紹他上台。

而 Norty 去問董事：「你介意讓我來介紹 Ivan 嗎？」董事說好。

Norty 站起來唸完了官方簡介，然後說：

「我想跟大家講一件私人的事，一個我自己的經驗。」

（Misner 的旁白：「每次有人往那個方向走，我都會怕。」）

Norty 接著說：

「在我講那個經驗之前，我要先宣布一件事。我上週才知道的，連我自己的分會都還不知道——我在公司待了很多年，而這是第一次，我拿下了公司的業績競賽冠軍，獎品是我和太太全額招待、去巴哈馬一週的郵輪之旅。」

然後是那一句：

「而這次競賽期間我做成的所有業績裡，有 40% 來自我 BNI 分會給我的引薦——而我等一下要介紹的這位先生，當初曾經試圖勸我不要加入。」

Priscilla 的反應是：「天啊。」

而 Misner 說：「那是我最後一次因為某個人的行業太特殊，而試圖勸他不要加入。我真的被這個人上了一課。」

而他接著給了一個反例，讓這個論點變得完整

如果只有 Norty 的故事，那還可以解釋成特例。而 Misner 補的這一段才讓論證成立：

「我看過做印刷的人，加入一年了還是沒什麼生意。你怎麼可能做印刷、加入一年還拿不到什麼生意？」

這個反例很關鍵。

因為印刷是最容易被引薦的行業之一——每個人都會印東西、需求頻繁、金額不大、決策簡單。如果「行業別」真的是主要變數，印刷業者不可能失敗。

所以兩邊一起看：最難引薦的行業有人拿到 40%，最好引薦的行業有人一年掛零。這就說明了行業這個變數，解釋力遠比我們以為的低。

Misner 的結論是：

「他們所在的行業，相對於他們作為一個商業專業人士本身——他們的投入、他們願意付出、幫忙、學習的意願——是次要的。」

以及那個很漂亮的短答案：

「『特殊行業行得通嗎？』的簡短答案是：行得通，如果那個特殊行業裡的是對的人。」

節目裡的另外兩個例子

Priscilla 說她的分會來過一位做水泥檢測的——「他加入的時候我心想，糟了，我們永遠沒辦法幫到這個人。」

而 Misner 提到北加州有一位鐵匠。Priscilla 認得：他做的是很漂亮的鐵門和訂製鐵件。

Misner 說他一開始聽到「鐵匠」也是想：這人要怎麼拿到生意？直到有人給他看——那位鐵匠會做印上你公司 logo 的烙鐵。

這個細節很有意思：一位鐵匠會失敗，如果他把自己定義成「打鐵的」；而他會成功，如果他能講出「你的 logo 可以變成一支烙鐵」。難引薦的往往不是行業，是那個行業的講法。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「個人是消除偏見的最小單位」　P011

奧爾波特整本書在講一件事：人的腦袋天生用類別運作——那很省力，多數時候也夠用。而這一集就是一個乾淨的示範：Misner 手上有一百多個分會的資料，他用「工業燈泡」這個類別做出了一個統計上完全合理的預測，而他錯了。因為 Norty 不是一個類別，他是一個人。奧爾波特這句話的意思，正是只有回到個體這一層，類別的誤差才會被修正。而這件事在分會裡有一個很實際的版本：當你在評估一位來賓「他這行有沒有搞頭」，你其實是在用類別預測個體——而真正該問的是那些關於這個人的問題：他願不願意幫別人？他學不學東西？他上一次答應的事有沒有做到？

本週行動

①評估來賓時，換掉問題：不要問「他這行有沒有搞頭」，問「這個人願不願意幫別人、學不學東西、答應的事做不做到」。前者是類別，後者才是他。②把網絡當成留客工具，不只是開發工具：你的客戶需要水電、會計、保險。當你能給出一個信得過的名字，你就不再只是提供服務的人。③如果你覺得自己的行業難引薦，先檢查講法：那位鐵匠的關鍵不是他會打鐵，是他講得出「你的 logo 可以變成一支烙鐵」。④如果你在一個「好引薦」的行業卻沒成績，別再怪運氣：印刷業者一年掛零這件事，說明了行業從來不是主要變數。

收束

這個故事最讓我佩服的，其實是 Misner 講了它二十年。

被自己勸退過的人站在台上、當著全場的面公布他錯得多離譜——那是一個很難堪的畫面。而他把它變成了自己最常講的故事之一。

而故事真正的重點也不是「Misner 看走眼了」。是——他當時的判斷，用他手上的資料來看是合理的。一百多個分會、沒有任何同行的成功案例，那個預測本來就會是那樣。

錯的不是那個推理。是他忘了那個推理有一個天生的盲點：用類別預測個體的時候，你系統性地會漏掉例外——而例外正是你最想要的那些人。

最難引薦的行業有人拿到 40%，最好引薦的行業有人一年掛零。所以行業從來就不是那個主要變數——而你評估來賓時問的那個問題，可能一直問錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 152《Do Unique Professions Work in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Norty、水泥檢測、鐵匠與印刷業者的例子均為節目原文所述。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。「留客而非開發」的商業模式拆解與「難引薦的是講法不是行業」的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP151｜能量團隊該圍繞的不是「互補的行業」，是一個會同時打開五個需求的人生事件

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BNI PODCAST ‧ EP 151

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個常被問到的問題：接觸圈和能量團隊有什麼不同？

米斯納的定義很清楚：

接觸圈是一群互補而非競爭的專業人士——理論上「可以」跟你形成共生關係的所有職業。
能量團隊是接觸圈的子集合——那些你實際上有關係、而且真的在互相引薦的人。

他用兩個同心圓來描述：外圈是可能，內圈是實際。

而他最愛的例子是「婚禮黑手黨」——外燴、花商、攝影師、旅行社。他說這群人互相引薦到瘋狂的程度。

這個區分很有用，但我認為它還可以再往前推一步——而推完之後，你組建團隊的方式會完全不一樣。

先講一個檢驗：你可能只有名單，沒有團隊

這兩個詞最大的用處，是拿來檢查自己。

接觸圈是一份清單。能量團隊是一組關係。

而多數人以為自己「有一個能量團隊」的時候，他們手上其實只有一份接觸圈清單——一群理論上應該互相引薦、實際上一年互相引薦零次的人。

所以檢驗很簡單，而且有點殘忍：

你所謂能量團隊裡的每一個人，你上一次跟他「雙向」交換引薦，是什麼時候？

注意是雙向。如果超過三個月沒有任何方向的流動，那不是能量團隊，那只是一份分類正確的名單。

「一筆引薦變成三筆」——這句話底下藏著一個完全不同的數學

米斯納講了一句很關鍵的話，但他只把它當成效率的例子：

「如果有人要結婚，那可以轉給外燴、花商、攝影師。所以一筆引薦最後變成了三個人的引薦。」

這不只是三倍效率。它其實是一種完全不同的引薦產生方式。把兩者的算式並排就很清楚：

一般的引薦：你遇到一個剛好需要 X 的人，轉給做 X 的人。
→ 引薦數 ＝ 你遇到的人數 × 需求剛好命中的機率

能量團隊的引薦：你遇到一個正處在某個人生事件裡的人，而那個事件同時打開了五種需求。
→ 引薦數 ＝ 事件數 × 團隊人數

而第二個算式的威力在於：你不需要碰運氣。你只需要偵測到那個事件，剩下的需求是自動附帶的。

所以這裡有一個我認為比「互補職業」精確得多的組隊原則：

能量團隊該圍繞的不是「哪些行業互補」，是「哪一個事件」。

因為「互補」是一個模糊的形容詞，而「事件」是一個可以被偵測的具體時刻。

台灣有哪些事件，可以圍成一支團隊

婚禮是最經典的一個，但它遠遠不是唯一的。列幾個台灣特別明顯的：

買房與搬家——房仲、代書、房貸、設計師、統包、系統櫃、搬家、清潔、家電、窗簾。這一組的時間非常集中，前後不超過半年。

開第一家店——記帳士、商業登記、室內設計、招牌、POS、進銷存、保險、人力、印刷、攝影、網站。

長輩開始需要照顧——長照居服、輔具、無障礙修繕、營養、看護、地政（房產處分）、律師（監護與遺囑）、保險理賠。這一組在台灣正在快速變大，而且極度缺乏整合。

孩子上小學——學區房、才藝、兒童牙科、視力保健、書包制服、家庭攝影。

家族企業接班——會計師、律師、稅務規劃、保險、企業顧問、品牌重塑、系統導入。

而用「事件」思考之後，會發現一件很實用的事：

你不需要問「誰跟我互補」，你只需要問「我的客人來找我的那一刻，他的人生正在發生什麼事」。

而那個事件周圍的所有人，就是你的團隊名單。

《底層邏輯2》裡描述亞馬遜的成長飛輪時有一句話，剛好是這件事的結構：「商品越多、越便宜，用戶就越多；用戶越多，商品就越多、越便宜。」（P162）——一支圍繞事件的團隊也是這樣：覆蓋的需求越完整，被想起的機率越高；被想起越多次，覆蓋就越完整。

小圈子問題不是感受問題，是結構問題

這一集後半段講了一個我很欣賞的觀察。米斯納說，他最近看到一些分會的能量團隊強到產生了排他感——不在裡面的人覺得被排除在外。

而他分享的解法非常漂亮：那個分會開始在每一次能量團隊的聚會裡，固定邀請一位不屬於這個團隊的人參加。先從其他能量團隊的人開始，然後是完全不在任何團隊裡的人。

他給了兩個理由：一是包容感，二是讓別人學到能量團隊實際上怎麼運作。

兩個都對。但我認為還有第三個理由，而且它可能最重要：

那位訪客會把資訊帶回去。

請注意能量團隊聚會時談的是什麼——米斯納說：「他們在哪個階段、手上有哪些潛在客戶、快要簽下哪些客戶。」

這些是整個分會裡最有價值的資訊。而在封閉的狀態下，它只在四個人之間流動。

所以每一位輪流參加的訪客，等於一條臨時開通的資訊管道。而一個網絡的價值，來自資訊流動的範圍，不只是流動的深度。

而更根本的一點是：

小圈子的問題，不是有人心情不好，是網絡正在分裂成兩個網絡。

一個高效率的封閉小組，會讓引薦越來越集中在自己人之間——而集中的另一面，就是邊緣的人越來越拿不到東西，然後退會。

所以「每次邀一個外人」不是在照顧情緒，它是在防止網絡斷成兩半。而這件事一旦發生，通常沒有人會說出口——它只會表現為「最近怎麼有幾個人都不太來了」。

主持人的坦白，指出了一個節目沒回答的問題

Priscilla 講了一段很誠實的話：

「我們分會有一個健康照護的能量團隊——物理治療師、針灸師、脊椎按摩師、按摩治療師。我有點嫉妒。他們有一種互相給予的方式，真的很棒，我也很想要有一樣的東西。」

米斯納的回答是：去問他們能不能讓你旁聽，然後複製。

這個建議沒錯，但它迴避了真正的問題。而 Priscilla 的職業（錄音室）剛好就是最好的例子：

不是每個行業都有現成的能量團隊。

健康照護、婚禮、營建裝修——這些行業天生就長在一個明顯的互補群裡。而錄音、翻譯、印刷、保險、會計、資訊系統這一類「服務所有產業」的職業，剛好沒有。

你要一位錄音師去找三個互補職業組隊——他找不到，因為他的客戶橫跨每一個產業。

所以我認為對這一類人的正確建議，是反過來的：

你不是能量團隊的成員，你是能量團隊的供應商。

一位錄音師不該去組一支隊，他該做的是成為每一支隊在某個時刻都會用到的那個人——婚禮團隊要成長影片配音、開店團隊要廣告錄音、長照團隊要衛教音檔。

而這兩種策略的作法完全不同：

成員的策略靠深度——跟三、四個人建立很強的關係，長期互相餵養。
供應商的策略靠時機——讓十支不同的隊，在需要的那一刻都想得起你。

而供應商要做的一件關鍵事情是：把自己接進每一支隊的「觸發點」。不是讓他們記得你，是讓他們在流程走到某一步時自然想起你——「喔對，這一步要找人配音。」

所以如果你的行業跨產業，別再為了沒有能量團隊而焦慮。你的位置不在圈子裡，在所有圈子的交會處——而那個位置未必比較差。

一個誠實的但書

米斯納說：「有三、四個真正活躍的能量團隊的分會，引薦量往往明顯高於平均。」

這句話值得記住，但也要記得它是一個相關性——經營得好的分會，本來就比較容易長出能量團隊。所以能量團隊有多少是原因、有多少是結果，這份觀察分不出來。

不過這不太影響行動：因為即使它主要是結果，去建立它也不會有壞處。

法規邊界：合作是垂直的可以，水平的要小心

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

互補合作與同業協調，法律評價完全不同。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。關鍵在於：外燴與花商是不同層級的互補關係（垂直），一起合作原則上沒有問題；而三家外燴約定不互相搶客、或協調報價，那是同業之間（水平），才是這兩條要處理的核心。能量團隊的組成如果都是互補行業，風險低；一旦出現同業成員之間的默契，就要非常小心。

包套銷售要弄清楚誰是賣方。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。一組人共同推出「婚禮包套」時，客戶到底是跟一個人買、還是跟四個人各買一份？這決定了發票怎麼開、收入算誰的。先講清楚，比事後補救容易得多。

包套出問題時，責任可能不只落在出錯的那一家。《消費者保護法》第 8 條規定，從事經銷之企業經營者，就商品或服務所生之損害，與設計、生產、製造商品或提供服務之企業經營者連帶負賠償責任。如果你以自己的名義把整套服務賣給客戶，那麼團隊夥伴出的錯，客戶會回頭找你。

團隊之間互傳客戶資料，仍受規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「我把新娘的電話丟到我們團隊群組」是最方便、也最危險的動作——正確的作法仍然是先問過當事人。

「讓團隊的成果遠高於單打獨鬥的總和。」——王力行總策畫，《遠見：透視全球變局》P101

而超出來的那一部分從哪裡來？來自「一個事件同時打開五個需求」——所以團隊該圍繞的是事件，不是行業。

本週行動

1. 檢查一次：你的能量團隊成員，上一次雙向交換引薦是什麼時候？超過三個月，那只是一份名單。

2. 不要問「誰跟我互補」，要問「客人來找我的那一刻，他的人生正在發生什麼事」——那個事件周圍的人就是你的隊。

3. 如果你有能量團隊，下次聚會固定邀一位圈外的人。那不是在照顧心情，是在防止網絡斷成兩半。

4. 如果你的服務跨所有產業，別焦慮——你的位置不是隊員，是所有隊的供應商。去接進他們流程裡的那個觸發點。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 151《Power Teams & Contact Spheres》（2010-04-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 191，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。接觸圈與能量團隊之定義為節目原有內容；文中關於「圍繞事件而非行業」的組隊原則、台灣事件清單、小圈子作為網絡分裂的分析、以及跨產業職業應採供應商策略的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《遠見：透視全球變局》（王力行總策畫），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com