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建立人脈

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EP130｜每年都把樹連根拔起，然後抱怨它不結果

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BNI PODCAST ‧ EP 130

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個關於引薦來源的錯覺。第一個看起來完全不像錯覺——因為「當場拿到引薦」感覺就是效率的定義。而問題正好出在這裡。

錯覺一：你應該在引薦來源面前的時候拿到引薦

Misner 自己也承認這一條聽起來很反直覺：

「但事實是，如果你的引薦策略需要你在場才能拿到引薦，那你就替自己的潛在業績設下了很嚴重的上限。」

而他給的替代做法是一句已經在這個節目出現過很多次、但這裡講得最清楚的話：

「你是在訓練那支引薦團隊，不是在成交、也不是在你站在他面前的時候順手拿一個引薦。你是在教他們怎麼出去聽——聽到引薦的機會，然後帶回來給你。」

機制拆解：這是槓桿的問題，不是禮貌的問題

「當場拿到」為什麼是個上限？把數字攤開就很清楚了。

如果引薦只在你在場時發生，那你一年能拿到的引薦數量，最多等於你一年能安排的碰面次數。而那個數字是固定的——一週能約幾場一對一，就是幾場，再努力也不會翻倍。

而如果引薦是在你不在場的時候發生的，那個上限就不見了。因為此時運作的不是你的行事曆，是三十九個人各自的一整週。

這正是 Ep4 那個故事的結構：Terry Hamill 在一個分會說他想找一位葡萄牙人，幾週後、在另一個城市、另一場活動，一位聽過那句話的會員替他完成了配對。Terry 全程不在場——而那次配對長成了整個 BNI 葡萄牙。

所以「當場拿到引薦」感覺很有效率，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。

錯覺二：定期換一個人脈團體，可以拿到更多引薦

Misner 替這個行為取了名字：「焦土式人脈經營（scorched earth networking）」——而他補了一句：「聽起來多友善，實際上就多友善。」

他形容的心態很寫實：「我先待六個月或一年，把能拿的生意都拿一拿，然後再去試別的。」而他說商會裡也常見：加入一個商會、經營一年、換下一個商會。

而他用的比喻是柑橘樹：

你種下一棵，照顧了一年，施肥澆水——一年後結多少果？沒多少。

於是你說：「這裡好像不太行，我把它連根拔起來，種到那邊去，因為它在這裡長不好，換個地方一定會結更多。」

第二年，一樣照顧得很好——結多少果？還是沒多少。

於是再拔起來，再換一個地方。

Misner 的評語是：「這聽起來很荒謬，但那正是人們在人脈團體裡做的事。一模一樣。」

但這裡有個他沒回答的問題：怎麼分辨「還沒結果」和「真的種錯地方」？

Misner 有留一個但書——「除非那個團體真的有嚴重的問題」——但他沒有展開。而這是實務上最需要的部分，因為土壤真的有可能是壞的。

我的判準是：不要看果實，要看根。

第一年拿不到多少引薦，是正常的，那是柑橘樹的生長速度。但你可以檢查另一組指標：

①這一年裡，有幾個人真的坐下來跟你一對一過？
②有幾個人講得出你在做什麼、什麼樣的人是你的好客戶？
③有沒有人替你做過任何一件不用花錢的小事（轉一則資訊、幫忙引介一句話）？

這三項如果有在長，那就是根在長，果實只是還沒到季節。

而如果一年下來三項都是零——沒有人願意跟你坐下來、沒有人講得出你在做什麼、沒有人替你動過一根手指——那才是土壤的問題，不是時間的問題。

重點是：這三項全部都在你自己的控制範圍內。所以在拔樹之前，先誠實檢查一件事——這一年是這片土地沒有回應你，還是你根本沒有把根往下伸。

錯覺三：你最好的引薦來源是你的客戶

Misner 講得很小心：「別誤會，我不是說客戶不是好的引薦來源，我是說他們可能不是最好的引薦來源。」

而他說這也是他當初創立 BNI 的原因之一：

「我知道我的客戶是很棒的引薦來源，但我也知道還有很多其他行業——如果我能跟他們建立關係，他們會是很棒的引薦來源。因為你可以跟他們建立一種共生關係：你介紹給他們，他們介紹給你。」

他沒有把理由講完，所以我補一下，因為這一條想通了會直接改變你約誰吃飯。

差別在於「接觸頻率」。

一位滿意的客戶，要在生活中剛好碰到另一個有同樣需求的人，才會想到你。那是隨機事件，一年可能發生一兩次。

而一位互補行業的經營者，他每天工作的內容就是在跟那種人講話。婚攝每天在跟準新娘講話，月子中心每天在跟剛生完的媽媽講話，髮型師每週跟同一批人講四十分鐘的話。

所以真正的判準不是「誰最喜歡我」，而是：

誰剛好站在我的客戶每天會經過的那條路上？

（這跟 Ep70 那句「不要請人幫你找客戶，請人幫你找客戶會坐著的那個房間」是同一件事的兩種說法。）

還有第二個理由：互惠。你多半沒辦法回頭轉介生意給你的客戶，所以那條線是單向的；而跟互補行業之間可以雙向流動，而雙向的關係才撐得久。

附贈：Priscilla 問了六十秒該怎麼講

她問：三十秒的自我介紹要怎麼刺激引薦？時間短到不知道能講什麼。

Misner 先點出兩個最常見的失敗：

「在那些比較不成功的分會裡，會員平均來說就是即興發揮。他們完全沒有準備。或者，他們是在旁邊那位講他的六十秒的時候，才在準備自己的六十秒。」

（然後他補了一句：「你一定沒見過這種事，對吧？」）

而他的解法是一個很好的概念——替你的引薦來源設計一份課綱：

「坐下來，替接下來一年、至少接下來兩個月，做出你的課綱、你的『產品 101』。要雷射般精準，每一週講一件不同的事，把它拆開來。」

他用了兩個對比：

「這是一發雷射，不是一發散彈。」

「與其說『我是全方位的某某某，你要什麼我都能做』，不如只講你做的其中一個小面向。」

而理由是記憶：「那才給了人們一個可以記住的東西。他們會記得你的某一個具體的產品或服務。」

最後他算了一筆帳，我覺得很有說服力：

如果你每週講一個不同的產品、服務、好處、或你的專業資歷，一整年下來，你等於做了將近一小時的內容——而且是拆成一小口一小口、具體到別人很難忘記的那種。

這件事的價值在於：它把六十秒從「每週要應付的一分鐘」，變成了「一份一年期的教材」。而前者你會想拖到前一分鐘再想，後者你會提前坐下來排。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「現在是有槓桿與無槓桿的差別。」　P081

納瓦爾把槓桿分成三類，而第一類就是人力——別人替你工作的時間。他的核心主張是：現代社會拉開差距的，早就不是誰比較努力，而是誰的成果可以在他不在場的時候繼續產生。這正好是第一個錯覺的解藥。「當場開口要引薦」是純粹的無槓桿工作：你付出一小時，最多換回那一小時裡發生的事。而「教會三十九個人怎麼替你聽」是人力槓桿：你付出的還是那一小時，但接下來一整週，有三十九個人帶著你的耳朵在外面走動。差別不在努力程度，在於那一小時被乘以幾。

本週行動

①把一對一的目的從「要引薦」改成「教他怎麼聽」：告訴對方一句他在生活中真的可能聽到的話。當場沒拿到引薦不是失敗，那本來就不是目的。②排兩個月的六十秒課綱：一週一個小主題，寫在同一張紙上。不要每週前一分鐘才想。③列出「站在我客戶必經之路上」的三種行業：不是誰喜歡你，是誰每天在跟你的客戶講話。這個月約其中一位。④想拔樹之前先量根：這一年有幾個人跟你一對一過、幾個人講得出你在做什麼、幾個人替你動過一根手指。三項都是零才是土壤問題，否則只是還沒到季節。

收束

這三個錯覺其實指向同一個毛病：把引薦當成「收割」而不是「種植」。

要當場拿到，是想立刻收割。
一年沒收成就換地方，是只認得收割這個動作。
只找客戶要引薦，是去採最容易搆得到的那幾顆。

而柑橘樹的那個畫面之所以好笑，是因為那個人每一步都很努力——他真的有施肥、有澆水、有照顧。

他只是每年都在做同一件事：在根長好之前，把它拔起來。

「當場拿到引薦」感覺是效率的定義，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。真正的產出，發生在你不在場的時候。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 130《Three Common Delusions About Referral Sources》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個錯覺與柑橘樹比喻、「課綱」與 LCD 的說法均為節目原文。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「怎麼分辨還沒結果與種錯地方」的三項判準、以及互補行業「接觸頻率」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP127｜他一上節目就先示範了一次感謝——而三段裡最關鍵的第二段，多數人完全沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 127

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登第一次上這個節目——精神科醫師、企業顧問、FBI 與警方的人質談判訓練師。

而他做的第一件事，不是介紹自己的書。

他當場對米斯納做了一次感謝。

他不是在講那個技巧，他是在用它

他說這叫做「有力量的感謝」（Power Thank You），有三個部分：

一、具體感謝對方做了什麼（或者忍住沒有做什麼）。
二、那件事花了他什麼力氣。
三、那對你個人意味著什麼。

然後他當場示範：

「你在我的新書上市後幾週之內就安排了時間讓我上節目，這對推廣來說很特別。而就它花的力氣來說——我認為你很保護你的聽眾，你想給他們有價值的東西，所以你其實是信任我能服務他們，而不是浪費他們寶貴的時間。第三，這對我個人的意義是：當你在追求一個想法、開闢一段新的路，你希望它能幫到人，但那有點像生孩子——你希望他聰明漂亮，可是你就是不知道。所以你對我的這份信心，真的讓我更有力量、也更有膽量繼續做下去。」

而這一段的教學設計，比內容本身更值得學：

他不是在講這個技巧，他是在對方身上使用它，然後才拆解。

所以聽的人（包括米斯納）是先感受到效果，才理解機制。

而順序如果反過來——先講「這是一個三段式感謝法」再示範——那就變成了話術展示，而且會失去全部的力量。

第二段才是關鍵，而多數人完全沒有

把三段拆開看，你會發現它們解決的是不同的問題：

第一段（具體）解決的是「謝謝」太廉價的問題。「謝謝你」跟誰講都一樣，所以它不傳遞任何資訊。

第三段（對我的意義）把感謝從評價變成了揭露——因為你交出了一點自己。所以它是雙向的。

而第二段是最關鍵、也是最少人做的那一段：

「那件事花了你什麼力氣。」

它做的事是：證明你想過對方的成本。

而這一點之所以有力量，是因為一個很基本的事實：

人真正想被看見的，從來不是結果，是代價。

結果是別人看得到的，所以被稱讚不稀奇。而代價通常只有自己知道——熬的那幾個晚上、推掉的那個案子、被拒絕的那五次。

所以當有人講出你的代價，那份感覺跟被稱讚完全不同。那是「有人真的知道」。

台灣版本：我們的感謝通常只有半段

在台灣，我們的感謝多半停在「謝謝你，辛苦了」。

而「辛苦了」其實是第二段的雛形——它試圖指出代價——但它太籠統了，籠統到跟誰講都一樣。

而升級的成本非常低。只要加十個字：

「謝謝你，辛苦了」
→「謝謝你，那天你應該是把自己的案子往後挪才來的吧。」

「謝謝你介紹」
→「謝謝你介紹。你其實可以不用把自己的名字押上去的。」

而效果的差距，遠大於那十個字的成本。

他忍了十次——而數字才是重點

葛斯登講了一個關於自己的故事，而它最珍貴的部分是那個數字。

他跟一位執行長開會。有十次，他很想打斷對方，講一句他覺得非常聰明的話。

而他對自己那個衝動的描述非常誠實：

「我心裡在想：如果我現在不講出這句聰明話，我就會忘掉它——就算講出來會毀掉這場對話。」

而那十次，他每一次都改成說同一句：

「再多跟我說一點你剛剛講的那個。」

結果：「每一次我這樣說，他好像都感覺到我本來正要跟他競爭，而我選擇了不要。於是他就講得更深、更深、更深，講到他真正需要的東西。」

十次之後，葛斯登把對方講的複述了一遍，問：「這樣對嗎？」

對方說對。然後看著他說：「你什麼時候可以開始？」

打斷的本質不是不禮貌，是競爭

葛斯登那句話點出了整件事的核心，而它值得放大：

「他感覺到我正要跟他競爭，而我選擇了不要。」

我們通常把打斷理解成「不禮貌」「沒耐心」。但它其實是一場位置的爭奪。

你要搶的不是發言權，是「這場對話裡誰比較懂」的那個位置。

而這也解釋了為什麼專業人士特別容易打斷別人——因為我們是靠「懂」在賺錢的。所以每一個沒有展示出來的洞見，都感覺像是一次損失。

所以打斷的衝動，底下其實是一種恐懼：怕自己的價值沒有被看見。

而「多說一點」之所以那麼有效，正是因為它是一個明確的棄權——你有機會證明自己，而你放掉了。而對方感覺得到。

至於那個「我怕忘記」的問題，解法簡單到有點好笑：

把它寫下來。

一支筆就解決了一個困擾很多人十幾年的問題。而且動筆這個動作本身還有一個副作用——對方會覺得你很重視他講的話。

「焦慮會傳染」——這是整集的核心機制

米斯納問他，為什麼傾聽對建立人脈這麼重要。而葛斯登的回答，從一個完全不同的方向切進來：

「我們都很焦慮，而且在現在的經濟環境下更焦慮。而人只要一焦慮，就不會聽人講話，會關起來。問題是——焦慮是會傳染的。當你帶著焦慮、非常想成交，那會在對方身上觸發焦慮。」

這句話解釋了一個每個做業務的人都遇過、但很少被正確診斷的現象：

你越想成交，對方退得越快。

一般的解釋是「他感覺到你在推銷」。但更精確的機制是：他感覺到的是你的焦慮，而焦慮是一個危險訊號。

他的身體先反應了，理由是事後才補上的——「我覺得他好像有點急」「我再想想好了」。

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句話，正好是這件事的底層：「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為」（P129）。

一個焦慮的人不會探索——而購買，本質上是一次探索。

而他給的解法是雙向的，這一點很少人注意到

葛斯登的解法不是「放鬆一點」（那沒有用），而是：

「當你可以放下自己、不再全神貫注在自己身上，而是去聽客戶什麼對他真的重要——那不只會降低他的焦慮，也會降低你的焦慮。因為你不再站在『怕失去這筆生意』的位置，而是站在服務他的位置。」

請注意最後那半句：它也會降低你的焦慮。

而這不是心理暗示。我認為機制是這樣的：

焦慮來自一個你控制不了的結果。而服務是一個你完全控制得了的動作。

你控制不了他今天會不會買。但你百分之百控制得了「這一小時我要把他要什麼弄清楚」。

所以把注意力從結果移到動作上，焦慮會自動下降——不是因為你比較想得開，是因為你真的把控制權拿回來了。

《韌力》裡的說法很簡潔：「注意力轉移到我們所能控制的領域」（P038）。

「填空法」很妙，但在中文裡要換一個做法

葛斯登分享了一個小技巧。把問句改成未完成句：

「你今年的目標是什麼？」
→「你今年的目標是——」（然後用手勢邀請對方接下去）

他的理由很有趣：問句會讓人閃回被考試的記憶（他還舉了「北達科他州的首都是哪裡」當例子，並自嘲說他是被人告知才知道是俾斯麥）。

我認為機制可以講得更清楚：

問句要求對方提供一個答案——所以他是被評分的那一方。
未完成句要求對方完成一個共同的句子——所以他是共同作者。

而這也解釋了為什麼連珠炮的提問會讓人防衛：不是問題太多，是每一個問題都重新把對方放回被審的位置。

但這一招在中文裡要小心。「你今年的目標是——」如果語氣沒抓好，聽起來會像引導或催促，因為中文的未完成句沒有英文那麼自然。

而中文比較有效的等價作法，我覺得是加一個「不知道」的軟化：

「不知道你今年有沒有什麼特別想做的事？」
「你今年大概會想往哪個方向走？」

它保留了「這不是考試」的性質——因為「不知道」預先承認了「你可以沒有答案」。

「萬一我最需要保護你的對象是你自己呢？」

節目最後，葛斯登分享了一組兩步的問法，而我認為它在醫療與專業服務業極度有用。

第一步（不要一開場就問，要在對話中途）：
「我可以得到你的許可，在有任何人事物可能讓你在財務上受到傷害時，介入保護你嗎？」

他說多數人會說好，而有一半的人會笑著說謝謝。

第二步：
「那麼，萬一我最需要保護你的那個對象，是你自己呢？我該怎麼做？」

而他說多數人的回答會是：「把我拉到旁邊講。因為我確實有本事搞砸自己。」

這一問比前一集談過的那個交辦問法更難，理由很明顯：它預設了「客戶可能是自己最大的問題」——而那句話在多數關係裡是講不出口的。

那為什麼這裡講得出口？因為它被包在一個授權請求裡。

先問「我可以保護你嗎」——對方說好。而那個「好」，讓第二步變得可以接受，因為第二步只是在釐清第一步的範圍。

而這一招對我自己的行業幾乎是量身訂做的。因為「客戶堅持要做一件你認為不該做的事」，在醫美診所每週都在發生。

而事先取得這個授權，比事後硬勸有效太多——因為到了那個時候，你講的每一句話都會被聽成「你想賣我別的」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在醫療領域，「保護你不受你自己傷害」不只是溝通技巧，它有法定的部分。《醫師法》第 12 條之 1 規定，醫師診治病人時，應向病人或其家屬告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。也就是說，把不利的資訊講清楚，本來就是義務，而不是一個可以視關係好壞決定要不要做的選項。

侵入性處置另有明文。《醫療法》第 64 條規定，醫療機構實施中央主管機關規定之侵入性檢查或治療，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人說明，並經其同意，簽具同意書後，始得為之。而同意的品質，取決於說明的品質——這也是為什麼「先取得授權再講真話」的順序，在專業服務裡特別重要。

條款有疑義時，對消費者有利。《消費者保護法》第 11 條規定，企業經營者在定型化契約中所用之條款，應本平等互惠之原則；定型化契約條款如有疑義時，應為有利於消費者之解釋。所以口頭上講得含糊、書面上留一個模糊空間，最後承擔那個模糊的是你自己。

對方在放鬆之後告訴你的事，不等於你可以記錄。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。一場成功的深度對話，會讓你知道很多本來不會知道的事——而知道與記錄，是兩件不同的事。

「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《存有心理學的不斷探索》P129

而購買本質上就是一次探索。所以你越焦慮，他越不可能買——不是因為他討厭推銷，是因為他的身體先關起來了。

本週行動

1. 這週做一次三段式感謝，重點放在第二段：「那件事花了你什麼力氣。」人想被看見的是代價，不是結果。

2. 想打斷的時候，改說「再多跟我說一點」——然後把你那句聰明話寫下來，不要講。

3. 覺得自己在會談中焦慮時，把注意力從「會不會成交」移到「我要弄清楚他要什麼」——那是你控制得了的。

4. 對重要客戶，事先取得那個授權：「如果有什麼可能對您不利，我可以直接跟您說嗎？那如果那件事是您自己的決定呢？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 127《Get Through to Absolutely Anyone》（2009-10-21；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 128、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談，節目中的個案為來賓自述，改寫者無從查證；文中關於三段式感謝各段功能、打斷即競爭、焦慮與控制權的機制、填空法在中文語境的調整、以及兩步授權問法之應用分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP126｜同一個分會一年沒講過話，後來因為兒子的足球隊開始互相轉介

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BNI PODCAST ‧ EP 126

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場，Misner 說了一句創辦人很少說的話：他當初把 BNI 設計錯了。而修正的方式，是一份大家都不想填的表格——以及兩個因為足球而開始做生意的人。

「那，我後來發現，是一個錯誤」

Misner 說他一開始的重心非常清楚：

「我創立 BNI 的時候，主要的焦點是『這都是關於生意的，我們專注在生意上』。甚至連每週講者的介紹，我訓練大家去講自己的學歷、背景、經歷。而我並沒有建議大家去講自己的私人興趣。」

然後是那句：

「而那件事，我這些年下來發現，是一個錯誤。」

他的修正版本是：

「一段引薦關係，不只是『我做生意、你做生意，我們來做生意』。更好的做法是，你先在個人的層面上找到共同點，然後才在那個基礎上建立生意。」

以及一句很值得抄下來的：

「如果你把『私人』從這個方程式裡拿掉，你就限制了能夠發生的生意量。」

GAINS 交流表是什麼

GAINS 是五個字的縮寫，內容是請雙方分享自己在這五個面向的個人與專業資訊：

Goals（目標）／Accomplishments（成就）／Interests（興趣）／Networks（人脈）／Skills（技能）

這份工具最早出現在 Misner 的《Business by Referral》一書；而它會被寫進那本書，是因為接下來這個故事。

那兩個踢足球的人

Misner 說他多年前在一個分會裡測試這個工具。當中有兩位參與者，已經同在一個分會一年，彼此沒有任何生意往來，也幾乎沒有連結。

而他特別澄清了原因：

「不是他們不喜歡對方，是他們就是沒有任何共同點；他們的行業差太多了。」

然後是一個很關鍵的細節：

「順帶一提，他們是連拖帶拉、又踢又叫地被拖進這個練習的，完全不想做。」

而做完之後，他們發現了一件事：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

接下來發生的事，順序很重要：

①他們很快變成好朋友。
②開始互相協助對方的球隊訓練，交換教練技巧。
③後來甚至替對方去偵察其他球隊——去看某支隊伍的比賽，回來報告對方的打法。
④幾個月之後，才開始互相轉介生意。

Misner 的評語是：「兩個在第一年幾乎沒講過話的人，因為共同點太少，最後卻因為在足球上建立了關係而開始互相做生意。想想看！誰想得到？我當然沒想到。」

機制拆解：共同興趣真正的功能，不是「聊得起來」

這個故事最常見的讀法是「找到共同話題就容易變熟」。這個讀法不算錯，但它會讓人去做錯的事——去背下每個人的興趣，然後在會場上找話題。

請再看一次那個順序。真正產生變化的不是「他們都喜歡足球」，是他們開始替對方做事：一起帶訓練、交換技巧、跑去看別隊的比賽再回來報告。

而這件事的價值在於：那是一個沒有商業利益的驗證場。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠。而「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」——這是可以驗證的。承諾很小、後果很輕，但它是真實的行為資料。

在生意上，第一次合作的風險太高，沒有人願意拿真的案子來測試對方。而共同興趣提供的，正是一個賭注小到可以放心測試的場域。

所以幾個月後那些引薦不是「因為交情好」給的，是因為他們已經有了一年也累積不出來的東西——關於這個人怎麼做事的實際觀察。

而「又踢又叫」那句話不是花絮

Misner 順口提的那句「他們完全不想做」，我認為值得單獨拿出來。

因為產生最大效果的那個練習，正好是他們最抗拒的那一個——而這兩件事是同一個原因造成的。

會抗拒，是因為要交出非商業的資訊：我的目標、我的興趣、我在意什麼。這些東西在商業場合裡感覺不相干，甚至有點赤裸。填表的時候會冒出一個念頭：「講這些幹嘛？跟做生意有什麼關係？」

而那個念頭本身，就是為什麼一年過去了他們還是陌生人。

（不過我也想加一句分寸：這種練習應該讓人自己決定揭露到什麼程度。GAINS 問的是目標、興趣、技能，不是私生活，所以還算安全；但任何強制揭露的活動，如果變成必須交代到某個深度，效果會反過來。）

三種實作方式，可以直接抄

Misner 舉了他看過的三種做法，從重到輕：

①全員版：每位會員都完成一份，印三十份（或依人數）帶回分會發給所有人。

②活頁夾版：分會維護一本持續更新的三孔活頁夾，收錄所有會員的 GAINS。新會員一加入就拿到整本，一眼就能掌握每個人的目標、成就、興趣、人脈與技能。

這一項我覺得最值得做。新人最痛苦的就是頭三個月誰都不熟，而這本活頁夾等於把三個月的認識時間壓縮成一個晚上。

③講者版（最輕）：每週的十分鐘講者，除了給秘書的講者資訊之外，也填一份 GAINS，印好在會議一開始就發下去——「嘿，這是我們今天的講者，先看一下，等一下他講的時候你就有點背景了。」

第③種幾乎沒有成本，而且它解決了一個實際問題：十分鐘簡報常常有一半在講「我是誰」，發了這張紙，那十分鐘就可以全部拿去講真正有用的內容。

（Priscilla 還臨場想到一個玩法：讓旁邊的人拿著你的 GAINS，向全場宣布一件關於你的、很不尋常的事，然後繞著桌子輪一圈。Misner 說他看過，很好玩。）

Priscilla 的填表焦慮，以及那個很好的回答

Priscilla 老實說她剛入會被要求填這份表時壓力很大：

「感覺花了好久，我一直糾結格式、糾結怎麼排。我記得我熬到很晚才弄完、才印得漂亮。那簡直像一份工作——但那是好事，我很慶幸我做了。」

而 Misner 的回答引了 Tom Peters 在《追求卓越》裡的說法：

「做它、修它、再試一次（do it, fix it, try it）。做出一個東西，讓它在市場上跑一跑，看看效果如何，修一修，然後再試一次。」

他的具體建議是：先寫出來發出去，看看哪些內容真的跟人接上了、哪些沒有，然後把有效的部分放大，大約每年修訂並重新發一次。

而他強調：「這不是一次性的事，這是分會應該定期做的事。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「你在工作上有一個最好的朋友嗎？」　P274

這句話是一個著名的職場調查題目，而它之所以有名，是因為它一度讓人覺得莫名其妙——公司調查表上為什麼要問這種私事？但資料顯示，這一題和投入程度、留任率、甚至績效的相關性都很高。作者群的解釋是：人不會為了一份工作全力以赴，人會為了具體的某些人。這正好替 Misner 那句自我更正提供了證據——把「私人」從方程式裡拿掉，看起來比較專業，實際上是把最強的那個變數刪掉了。書裡另一句更直接：「和我們一起工作的人是重要的」（P282）。而分會的特別之處在於，那些人不是公司分配給你的，是你可以自己去認識的。

本週行動

①從最輕的那一種開始：這個月請每週的講者填一份 GAINS，會議一開始發下去。零成本，而且會直接讓那十分鐘變好。②做一本新人活頁夾：把全員的 GAINS 收成一本，新會員報到就給。這等於把他認識大家的時間從三個月縮到一個晚上。③找一件「跟生意無關」的事一起做：那兩個人是先一起帶球隊，幾個月後才開始互相引薦。共同興趣真正的價值，是提供一個賭注很小、可以放心驗證對方的場域。④不要為了格式熬夜：做它、修它、再試一次。先發出去，看哪些內容真的接得上人，一年修一次。

收束

Misner 說當他看到那兩個人的變化，「那件事把我釘住了，我就知道這個技巧一定要寫進《Business by Referral》。」

而我想留下的是他開場那句自我更正。

一個組織的創辦人說「我當初的設計錯了」，這件事比任何技巧都值錢——因為它示範了一個很難的動作：你做出來的東西可以是對的，而你當初以為它為什麼對，可以是錯的。

BNI 一開始就有效，但 Misner 花了很多年才搞懂它為什麼有效。而搞懂之後，他改的不是制度，是強調的重點。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠——但「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」可以。共同興趣真正的功能，是提供一個賭注小到可以放心測試對方的場域。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 126《Networking—It’s More Than Just Talking Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交流表首見於 Misner 的著作《Business by Referral》，另可參考本節目第 5 集；「做它、修它、再試一次」引自 Tom Peters《追求卓越》，為節目原文所引。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「低風險驗證場」的機制拆解與揭露分寸的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP123｜八類人裡有三類是「你曾經給過的人」——所以你今天的支持網絡，是十年前的你決定的

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BNI PODCAST ‧ EP 123

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的不是引薦，是支持網絡——那些在你遇到困難時會幫你的人。

米斯納列了八類：

一、你的導師。
二、你教過或指導過的人。
三、你幫過的人。
四、同事、同儕、同學。
五、家人與親近的朋友。
六、非商業團體的成員（守望相助、社區活動、青少年計畫）。
七、你的前主管、督導與老師。
八、宗教或靈性上的領袖與同伴。

而他一開始就講了一句設定整集基調的話：

「我非常相信要學會依靠那些尊重你、欣賞你、愛你的人。他們幫你的動機是最純粹的。」

這句話值得挖，因為它指出了支持網絡跟引薦網絡最根本的差別。

引薦網絡的人可以替換，支持網絡的人不能

這兩種網絡要的東西完全不同：

引薦網絡，你要的是能力與觸及。誰能接到那個客戶都行——所以成員是可以替換的。一位會計師走了，換另一位進來，網絡的功能不會改變。

而支持網絡，你要的是「他不會因為幫你而想從你身上拿到什麼」。而這件事沒辦法招募，因為它的價值來自一段特定的歷史。

你的第一位主管之所以會替你講話，是因為他當年帶過你。而這件事沒有替代品——你不能去找一個「條件類似」的人來代替他。

而不可替換，導出一個很重要的結論：

支持網絡不能被建立，只能被維持。

你沒有辦法「這個月去認識幾個支持者」。支持者是十年前的關係長出來的。

所以對支持網絡，唯一有意義的行動只有一個：不要讓它斷。

而那正是多數人做不到的事——因為維繫它沒有任何立即的回報，所以它永遠排在待辦清單的最後一行。

八類裡有三類，是「你曾經給過的人」

把這份清單重新分類，會看到一個結構：

第二類（你教過的人）、第三類（你幫過的人）、第七類（曾經投資過你的前主管與老師）——這三類的共通點是：它們全部是過去某一次付出的存量。

而米斯納對第三類的描述特別直接：「人會記得替他們做過事的人。你能不能想出有哪些人，是你曾經捐過錢、給過時間、或送過東西的？他們也會不辭辛勞地在你需要時支持你。」

而這帶出一個不太舒服、但我認為完全正確的推論：

你今天的支持網絡，是十年前的你決定的。而你今天做的事，只影響十年後。

聽起來像宿命論，但它其實是一個很強的行動理由：

如果支持網絡沒辦法急就章，那唯一理性的作法就是「現在開始存」——而且要存在那些現在還完全幫不上你的人身上。

而這正好解釋了一件事：為什麼「幫助比你資淺的人」的報酬率被嚴重低估。

因為那筆帳要十年後才結——而多數人的視野只有兩年。

一位你今天花半小時給建議的年輕人，十年後可能在一個你完全預料不到的位置上。而他會記得，因為在他最沒有東西可以回報的時候，你還是給了。

他對「家人」加了一個很輕、但很誠實的但書

講到第五類（家人與親近的朋友）時，米斯納說他們可能是你最可靠的支持來源，然後補了一句：

「不過要記得，有些人會比其他人可靠。」

這句話講得很輕，但它承認了一件多數勵志內容不會承認的事：

你的家人未必是你最好的支持者。

而我認為這件事可以講得更有用一點。問題往往不在於「誰比較可靠」，而在於支持有很多種，而一個人可能在某一種上很強、在另一種上是負的。

至少有四種：

情緒支持——在你低潮時陪著你，不給建議。
判斷支持——幫你把一件事看清楚。
實務支持——真的替你動手做事。
資源支持——錢、場地、人脈、時間。

而最常見的問題不是「找錯人」，是錯配：

你找一個很愛你、但完全不懂你行業的人做判斷支持，你會得到一個溫暖但錯誤的建議——而正因為它溫暖，你更容易採納它。

這可能是這一集最實用的一個提醒。

所以正確的作法是：先分清楚你現在需要哪一種支持，再決定找誰。而不是「找我最親的人」。

而且要接受一件事：同一個人不必在四種上都及格。

一位在你崩潰時最能陪你的朋友，未必適合給你事業建議。而那不是他的缺點——那只是他的位置。

他反覆用了一個動詞，而那個動詞暴露了一個真實的張力

讀這一集的逐字稿，會注意到一個用詞的重複。米斯納一直在說「使用」：

「Use these sources.」（善用這些來源。）
「該不該利用這種家長式的本能？當然要。」
「不要猶豫去使用這類團體的支持。」

這個用詞在中文裡會更刺耳——「利用」。而它暴露了這一集的一個張力：

他一方面說這些人的動機最純粹，另一方面用了非常工具性的語言。

我不認為這是虛偽。我認為它是一個真實的難題：支持網絡確實是一種資源，而承認它是資源，跟真心珍惜那些人，本身並不衝突。

但它們很容易在行為上分岔。而分岔的地方，有一個很好的檢驗：

你上一次聯絡這些人，是因為你需要什麼嗎？

而更嚴格一點：過去五次聯絡，有幾次是有事？

如果五次都是，那不管你心裡多感激，對方收到的訊號是很清楚的。而且他不會說出來——他只會慢慢變得比較忙。

所以支持網絡唯一有效的維護方式，就是那一件沒有回報的事：

在不需要的時候聯絡。

而因為它沒有任何立即回報，它是一個純粹的紀律問題——你只能用行事曆解決它，不能用心意解決它。

第八類在台灣有一個很強的對應，而它被嚴重低估

第八類是宗教或靈性上的團體。在美國那是教會；而在台灣，它是宮廟、教會、宗親會、同鄉會。

而這一類在台灣被嚴重低估，理由是它有兩個商業網絡完全沒有的性質。

第一，它是跨年齡、跨階層、跨行業的。

一個宮廟的信眾裡，會同時有做工程的、開店的、當公務員的、退休的老師、還在唸書的年輕人。而這種混合，你在任何一個商業組織裡都找不到。

第二，也是更關鍵的——在那裡，你不是以你的職業被認識的。

而這一點正是支持網絡最需要的性質。

因為支持網絡必須在你最糟的時候還在。而一段建立在你的職業之上的關係，剛好在你最需要它的時候最脆弱——生意收掉了、被裁員了、轉行了，那些關係也就跟著淡了。

而在一個不是因為你的職業而認識你的地方，那些關係不會因為你的職業改變而消失。

《更快樂的選擇》裡有一句被大量研究支持的話：「幸福的首要預測指標是人際關係」（P199）。而值得注意的是——那些研究測的從來不是「你認識多少人」，是你有多少段不會斷的關係。

法規邊界：親友之間的幫忙，最容易在錢上翻船

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

沒有講期限的借款，法律上是有辦法的。《民法》第 474 條就消費借貸設有定義；第 478 條規定，消費借貸未定返還期限者，借用人得隨時返還，貸與人亦得定一個月以上之相當期限，催告返還。台灣的親友借貸絕大多數沒有寫期限，而多數人以為「沒講就沒得要」——不是這樣的，但你必須用書面催告，而且要留下紀錄。

利息有上限。《民法》第 205 條規定，約定利率超過週年百分之十六者，超過部分之約定無效。親友之間即使講好了，超過的部分仍然無效——而這條規定同時保護了借的人和出借的人。

替人作保，責任比多數人想的重。《民法》第 739 條規定，稱保證者，謂當事人約定，一方於他方之債務人不履行債務時，由其代負履行責任之契約。而如果簽的是「連帶保證」，債權人可以直接向保證人求償，不必先去找主債務人。這是台灣親友關係最常翻船的一個點。

幫忙出錢，稅上可能是贈與。《遺產及贈與稅法》第 5 條規定，財產之移動具有該條所列各款情形之一者，以贈與論，包括以自己之資金無償為他人購置財產等情形。長輩「幫忙出頭期款」「幫忙代墊」，在人情上是支持，在稅務上可能是一筆贈與——而事前規劃比事後解釋容易得多。

「幸福的首要預測指標是人際關係。」——塔爾·班夏哈，《更快樂的選擇》P199

而那些研究測的從來不是你認識多少人，是你有多少段不會斷的關係——而不會斷，只能靠在不需要的時候聯絡。

本週行動

1. 檢查一次：過去五次聯絡你的支持者，有幾次是因為你有事？五次都是的話，這個月聯絡一次沒事的。

2. 求助之前先分清楚：你要的是情緒、判斷、實務，還是資源支持？找錯人會拿到溫暖但錯誤的建議。

3. 今天花半小時幫一個現在完全幫不上你的年輕人。那筆帳十年後才結，而多數人的視野只有兩年。

4. 檢查你有沒有一個「不是因為職業而認識你」的圈子。生意會變，而那種關係不會跟著變。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 123《Your Support Network》（2009-09-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 131、Ep 134，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。八類清單為節目原有內容；文中關於可替換性、支持網絡作為過去付出的存量、四種支持的錯配問題、以及台灣宗教與宗親團體特殊性的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP122｜「固定住這艘船的是鏈條，不是錨」

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BNI PODCAST ‧ EP 122

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在大堡礁的船上問了船長一個問題：這麼小的錨，怎麼可能在強風裡固定住這麼大一艘船？而船長的回答只有一句——「固定住這艘船的是鏈條，不是錨。」

那艘船

那年夏天 Misner 一家人參加了大堡礁的小型郵輪行程。第一晚他就注意到一件事：用來把船固定在珊瑚海中央的那個錨，跟船的尺寸比起來，小得不成比例。

第二晚他們停泊在希望島外海，強風來了。船長發動引擎，把船往後倒，放出更長的鏈條。

Misner 說他當時很好奇、甚至有點擔心，於是去問船長：

「這麼小的錨，怎麼可能在風這麼強地吹著的時候，把船固定在原地？」

船長說：

「固定住這艘船的是鏈條，不是錨。」

而整套流程是這樣的：錨放下去之後，船長會看向大副——大副站在船頭，用手勢告訴他鏈條在海底是往哪個方向躺的。船長據此把船操到正確的位置，放出當下需要的鏈長。那一晚風越來越強，船長判斷需要再放更多。

補一段物理，因為它會讓這個比喻強很多

節目沒有解釋為什麼「鏈條比錨重要」，而那個原因其實很漂亮，值得寫下來（這一段是我補的）：

鏈條放得短的時候，船拉扯錨的方向接近垂直向上——而垂直向上的力會把錨從海底拔出來。

鏈條放得長的時候，同樣的拉力變成接近水平——而水平的力會把錨往泥沙裡拖得更深。

再加上鏈條本身的重量會在海底附近垂成一道弧線，那道弧線在陣風來的時候會先被拉直，等於一個緩衝——衝擊力不會直接傳到錨上。

所以放長鏈條做的不只是「多一點」，而是改變了力作用在系統上的角度。同樣的錨、同樣的風，方向對了就抓得住，方向不對就被拔起來。

Misner 的對應

他的映射很清楚：

錨 ＝ 系統——BNI 的制度與流程。「而力量並不在系統或流程上，或者說不完全在。它顯然是一個強大的流程，但真正讓一切成立的，是固定住這艘船的那段鏈長。」

鏈條 ＝ 你和每一位會員之間的關係。他問了一串問題：「你的鏈條有幾個環？你和分會裡所有其他會員都有很強的關係嗎，還是你只跟某些人緊密相連、卻因為某些理由跟其他人斷開、疏離？」

大副 ＝ 你的 BNI 董事。他說得很重：「大副替船長指出鏈條的方向，沒有他，船長會非常非常辛苦。」

船長 ＝ 分會主席。看著董事的指示，決定要做什麼調整。

而他還記得一個畫面：在拋錨的過程中，大副真的直接跳進海裡，去把卡在珊瑚礁上的鏈條弄開。

機制拆解：這個比喻推出一個不太舒服的結論

如果錨是系統、鏈是關係，那麼有一個推論值得說破：

當分會撐不住的時候，我們的直覺反應通常是去磨那個錨。

加規則、加罰則、把出席標準寫得更嚴、把單子的定義訂得更細——這些全部都是在強化系統。而系統本來就不是那個吃力的部位。

Misner 說得很直接：那個錨「小得不成比例」，而它一直都夠用。

所以風來的時候該做的事只有一件：放更多鏈條——也就是去建立更多、更長的關係。而這件事沒辦法用開會決議完成，只能一場一場約出來。

而他要求的是「每一個人」

這一集的行動指令比多數集都硬：

「我認為現在是時候認真去和分會裡每一位會員發展強的關係了——即使是那些你覺得跟你沒什麼往來、或者做的生意跟你完全不共生的人。」

他自己先把最常見的反駁講出來：那些行業跟你完全不搭、看起來根本沒辦法給你優質引薦的人，也要約嗎？

要。「花時間跟分會裡每一位會員做一對一，能幫助你發展出一條更長、更強的鏈條。你分會裡的每一個人，都是讓那條鏈變長變強的其中一環。」

而這正是這個比喻最有說服力的地方：鏈條中間的每一環都不「抓」任何東西。只有最下面接著錨的那一環在做抓的工作。中間那些環的功能，純粹就是提供長度和重量。

所以「這個人給不了我引薦」這件事，跟他值不值得經營是兩個問題。他可能一輩子不會轉一張單給你——而他仍然是讓那條鏈能夠躺得夠平的其中一段。

頻率：一年一次是下限，不是上限

節目後段 Priscilla 提了一個老會員的問題：待在一個團體久了，關係建立起來之後如果不用一對一去更新，反而會讓自己處於劣勢。

Misner 完全同意，並且給了一個數字：

「所有新進的人、以及所有你想維持強關係的人，一對一的頻率不要少於一年一次。多數人會說『那也沒多少嘛』——但如果你的分會有三十個人，那就是很多場一對一。而且我說的是下限，不是上限。」

而 Priscilla 開了一個玩笑：「那聚餐算不算？」

Misner 的回答很乾脆：「不算，那不是一場好的一對一！不過那確實是保持聯絡的好方法。」

這個區分值得記下來。聚餐維持關係，一對一建立關係。兩者都需要，但一個不能取代另一個——因為聚餐裡沒有人會問你「你理想的客戶長什麼樣子」。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「安全邊際的目的是為了使預測變得毫無必要。」　P186

豪瑟這句話，剛好就是那位船長在做的事。他沒有去計算今晚的風會有多強、會吹幾小時、方向會不會轉——那些他算不出來。他做的是放出更多鏈條，讓「風到底有多強」這個問題變得不重要。而這正是關係經營最容易被誤解的地方：我們常常想預測哪一段關係「將來會有用」，然後把力氣集中投在那幾條上——那是在賭自己的預測能力。而多放鏈條的做法承認了一件事：你不知道風會從哪個方向來。所以你不是去猜對的那幾環，你是讓整條鏈都夠長。

本週行動

①數一數你的鏈有幾環：把分會名單打開，圈出過去一年真的坐下來一對一過的人。剩下沒圈到的，就是你鏈條的長度缺口。②優先約那些「看起來沒用」的人：鏈條中間的環不抓任何東西，它們只提供長度。這件事本身就是它們的功能。③把頻率當下限管理：三十人的分會，一年一輪就是每個月兩到三場。排進行事曆，不要等有空。④風來的時候不要去磨錨：分會狀況不好時，先問「我們最近少做了幾場一對一」，再談要不要加規則。

收束

Priscilla 對這個比喻的評語是：「有意思的是，鏈條而不是錨才是最重要的部分——這實在很反直覺。」

而 Misner 的回答很老實：「我完全不知道，完全沒概念。」

他說第一晚沒什麼風的時候，這件事根本看不出來；是風真的起來之後，他才看到他們一直在放更多鏈條下去。

這句話其實是整集最重要的提醒：鏈條的價值只有在起風的時候才看得見。

而那時候才想放，已經來不及了——因為鏈條要事先躺在海底，才能被拉直。

（這個視覺化的畫面，Misner 說是他太太 Beth 幫他一起想出來的。）

鏈條中間的每一環都不抓任何東西——只有最底下那一環在抓。中間那些的功能，純粹是提供長度。所以「這個人給不了我引薦」，跟他值不值得經營，本來就是兩個問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 122《The Strength of Your Anchor》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。故事發生於 Misner 一家的大堡礁行程，比喻由他與其妻 Elisabeth 共同發想。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。關於錨鏈受力角度的物理說明，以及「風來時不要去磨錨」的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP118｜「發推說你在星巴克排隊有什麼意義？」——他們當場意見不合，而十六年後兩個都對了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 118

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，社群媒體策略顧問 Mirna Bard 上節目，給了一份線上與線下通用的規則清單，十三條：

有策略、傾聽、不硬銷不濫發、真誠、對話式、每天連結一個新的人、每天幫一個人、提供價值、有趣有意思、保持一致、有禮貌、有耐心、玩得開心。

而她的核心主張是：「太多人想重新發明輪子、創造新規則。其實適用的，就是線下人脈經營的同一套規則。」

這一集內容中規中矩。但中間有一段對話非常有意思——那是整個系列裡少見的、主持人明確表達不同意、而且沒有讓步的時刻。

星巴克那一段

米斯納略帶嘲諷地問：

「所以，發一則推特說你正在星巴克排隊，其實沒什麼資訊價值吧。」

而 Mirna 不同意：

「它其實是有價值的，因為它會變成一個破冰點。當你談到星巴克，你在告訴別人你喜歡什麼、對什麼有興趣。而其他對同一件事有興趣的人，就可以開始一段對話。」

米斯納回：「我不會這樣想。」

Mirna 再舉例：不要說「我午餐吃鮪魚三明治」，要說「我午餐吃了一個很棒的鮪魚三明治食譜」。

而米斯納的回應毫不掩飾：

「我實在無法想像有人會對這個有興趣。不過，好吧。」

十六年後回頭看，這一段特別值得談——因為兩個人都對了一半，而他們其實在爭不同的東西。

他們爭的不是同一件事

米斯納問的是：這則內容有沒有價值？（內容的視角）
而 Mirna 講的是：這則內容會不會產生互動？（社交的視角）

而在社群平台上，第二個才是決定觸及的變數。

一則沒有人回應的高價值內容，不會被看到。而一則引發二十則留言的無聊內容，會被推送給更多人。這是十六年來每一次演算法改版都在強化的事。

所以就「這樣做有沒有用」而言，Mirna 是對的。

但米斯納的直覺也沒有錯，而且它指向一個更長期的問題：

用瑣事換來的互動，換到的是「認識你」的人，不是「相信你」的人。

而這兩種人在你需要生意的時候，價值差非常多。

所以完整的答案是：兩種內容管兩件不同的事

把兩邊接起來，會得到一個比任何一方都完整的說法：

瑣事負責能見度，專業負責可信度。而兩者不能互相替代。

而錯誤的做法是只做一邊，而兩種錯法都很常見：

只發專業內容的人：寫得很好，但沒有人看——因為他從來沒有給過任何人一個互動的理由。

只發生活內容的人：很多人喜歡他、留言很熱鬧，但沒有人會把重要的案子交給他——因為那些互動裡從來沒有出現過任何關於他專業的證據。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話很值得倒過來讀：「『吸引不了注意力』不代表『沒有效果』」（P103）。

而反過來同樣成立——吸引到了注意力，也不代表有效果。

「不要重新發明輪子」大致是對的，但有一件事真的變了

Mirna 的核心主張——線上線下規則相同——在 2009 年是一個很有勇氣的說法，因為當時所有人都在宣稱社群是一個全新的物種。

而她基本上是對的。但十六年後，有一件事確實不一樣了，而且它不是技術問題，是結構問題：

線下的互動是「點對點」的。而線上的互動是「點對演算法對點」的。

在 2009 年，你發的東西會到達你的追蹤者——所以那時候線上確實只是線下的延伸。

而今天，你不只是在跟對方溝通，你同時在跟一個分配系統溝通。而那個系統有它自己的偏好（停留時間、互動率、原生格式、留不留在站內），而它決定誰看得到你。

所以那十三條規則今天讀起來仍然全部正確——但它們不再充分。

它們是必要條件：真誠、有價值、有幫助、不濫發。而在一個有守門人的系統裡，必要條件不保證觸及。

而這也解釋了為什麼很多人照著這種清單做，卻覺得沒效果——他們做對了所有事，而系統沒有把它送出去。

十三條裡，只有兩條是真的

把這份清單重讀一次，會發現一件事：十三條裡，有十一條是態度或原則。

真誠、有禮貌、有耐心、玩得開心、有價值、有趣——這些沒有人會反對，而正因為沒有人會反對，它們不會改變任何人的任何行為。

而只有兩條，是可以被數的行為：

「每天連結一個新的人。」
「每天幫一個人。」

而我認為這份清單全部的價值，就集中在這兩條上。

因為只有它們可以被排進行事曆、可以被檢查、也可以失敗。而一個不可能失敗的建議，等於沒有建議。

而它們的門檻設計得很好：一天一個。

不是十個，不是「盡量多」。一天一個，一年就是三百六十五個——而多數人一年認識不到三十個新的人。

但「每天連結一個新的人」在今天要換一個做法

這一條在 2009 年是可行的，因為那時候主動私訊一個陌生人是社群的常態。

而今天，主動搭話在多數平台上被視為打擾——而且對方多半會直接忽略，甚至檢舉。

所以我的 2026 版本是：

把「每天連結一個新的人」，改成「每天對一個人的內容，留一則具體的回應」。

而關鍵是具體——不是「說得好」「+1」，是針對內容裡的某一句話講一件他沒想到的事。

為什麼這個版本更好？三個理由：

一、它是公開的。對方會看到，而對方的追蹤者也會看到——所以你同時完成了連結與曝光。
二、它不是打擾。留言是被邀請的行為；私訊不是。
三、演算法喜歡它。而這是 2009 年不存在的考量。

她對「傾聽」的定義，其實是一件現代人做得太少的事

Mirna 對「傾聽」的定義，比一般人講的深：

「沒有去聽人們怎麼談論你的產品、你的服務、你、以及你的競爭對手，你就不會知道他們的需求、想要、以及他們的痛在哪裡。」

注意她講的不是人際傾聽，是社群監聽——而這兩件事很不一樣：

人際傾聽是一次一個人，而且對方知道你在聽。
社群監聽是一次一群人，而且對方不知道你在聽——所以他們講的是真話。

而在 2026 年的台灣，這件事有一個極高價值、而且完全免費的版本：

去讀你同業的負評。

Google 商家評論、社群留言、討論區。那是一份由客戶親自寫的、關於「這個行業什麼事會讓人生氣」的清單。

而它比任何市場調查都準，理由很簡單——寫的人在生氣，而生氣的人講實話。

而更值得注意的是：負評裡最常出現的抱怨，通常不是關於產品，是關於溝通。

沒說清楚、不回訊息、跟當初講的不一樣、態度冷淡、等太久沒人交代。

而這些，全部是你不必花任何錢就能改的。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話值得放在這裡：「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題」（P181）——而讀同業的負評，等於免費聽了幾百次別人的客訴。

「不要罵競爭對手」——這條規則的成本，今天比當年高

Mirna 講這一條時態度很堅決，她甚至說自己會取消追蹤在網路上講髒話的人。

而在 2026 年，這條規則變得更難遵守，理由很現實：

在社群上，攻擊對手的內容表現特別好。

因為衝突會帶來互動，而互動帶來觸及。所以遵守這條規則，等於主動放棄一種已經被證實有效的曝光手段。

那還值不值得放棄？我認為值得，而且理由是可以算的：

衝突帶來的觸及，觸及到的是「來看熱鬧的人」——而那些人不會買東西。

而它同時消耗掉你在「會買東西的人」心中的信任。

所以那筆帳是這樣的：用一個換不到客戶的觸及，去換一個會流失客戶的印象。

這筆帳是負的。而且它的成本會延後很久才出現，所以很多人一直沒有算出來。

放回台灣：那份清單裡最被低估的一條

最後講一條在台灣特別重要、但最容易被跳過的：保持一致。

Mirna 的說法很直接：「不要做一個月然後就消失。就像你去線下的活動一樣——你不會去一次就說『這對我沒用，我一個人都沒認識到』。」

而我觀察到台灣中小企業最常見的社群模式，正是這一個：

密集發三個月 → 沒看到明顯效果 → 停半年 → 想起來再密集發一個月。

而這個模式的問題不只是「不夠久」，還有一個結構性的原因：

每一次中斷，你都得重新從零開始累積分配系統對你的評估。所以三個月加三個月，遠遠不等於六個月。

所以與其密集三個月，不如一週一則，持續三年。而這也回到那兩條可數的規則——能撐下去的頻率，才是正確的頻率。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

線上說的話，會變成契約內容。《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者對消費者所負之義務，不得低於廣告之內容。而更值得注意的是第 51 條——依本法所提之訴訟，因企業經營者之故意所致之損害，消費者得請求損害額五倍以下之懲罰性賠償金；因重大過失所致者，得請求三倍以下；因過失所致者，得請求一倍以下。社群貼文的隨口一句，跟正式文宣受到的檢視是一樣的。

「社群監聽」若涉及蒐集個資，有告知義務。《個人資料保護法》第 9 條規定，非公務機關蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及應告知事項。讀公開評論以了解市場，屬於一般閱讀；而系統性地抓取、建檔、比對特定個人的發言，性質就不同了。

評論對手有界線，但不是不能評論。《刑法》第 310 條就誹謗設有處罰，但同條第 3 項規定能證明其為真實者不罰（涉及私德而與公共利益無關者除外）；第 311 條並規定以善意發表言論，對於可受公評之事為適當之評論者，不罰。所以真實而適當的評論受到保障——而「不要罵對手」在多數時候是策略選擇，不是法律限制。

醫療相關領域另有限制。《醫療法》第 84 條規定非醫療機構不得為醫療廣告；第 85 條就醫療廣告內容設有明文限制。個人帳號的貼文若涉及療效或招攬，仍可能被認定為醫療廣告——而「這只是我的個人帳號」通常不是有效的抗辯。

「『吸引不了注意力』不代表『沒有效果』。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P103

而反過來也成立：吸引到了注意力，不代表有效果。瑣事負責能見度，專業負責可信度——兩者不能互相替代。

本週行動

1. 檢查你的內容配比：有沒有一邊完全空白？只有專業沒人看，只有生活沒人信。

2. 每天對一個人的內容留一則具體的回應——公開、不打擾，而且演算法喜歡。

3. 花一小時讀同業的負評。那是一份免費的、由客戶親手寫的痛點清單。

4. 頻率訂在你撐得下去的水準。三個月加三個月，不等於六個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 118《Offline & Online Networking, Part 2》（2009-08-19；來賓：Mirna Bard；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 140，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2009 年，其中提及之平台功能與操作方式已大幅改變，相關建議不具現時參考性；文中對主持人與來賓分歧的評析、能見度與可信度的區分、演算法作為第三方的結構分析、以及各項規則的現代版本，均為改寫者依 2026 年狀況所作之個人判斷，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP117｜線上負責存活，線下負責升級——而多數人只做了自己本來就擅長的那一半

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BNI PODCAST ‧ EP 117

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，社群媒體策略顧問 Mirna Bard 上節目談一件當時還有爭議的事：線上人脈與線下人脈，該怎麼接起來。

她的核心主張很簡單：「它就是 networking，沒有別的。它很簡單，我們不要把它複雜化。它是關於人，不是關於技術。」

而她給的作法是雙向的橋：

在活動上認識一個人 → 邀他在線上連結。
在線上認識一個人 → 邀他出來喝杯咖啡。

聽起來理所當然。但這兩個方向解決的其實是完全不同的問題，而多數人只做了其中一個。

線上負責存活，線下負責升級

Mirna 對第一個方向的描述很精準：

「不要只是去了一場活動，然後把名片丟進名片盒。邀請那個人跟你在線上連結。」

而這個動作真正在解決的是保存的問題。

你在一場活動上認識一個人，聊得很好。而如果那段關係沒有留下任何持續存在的通道，它的半衰期大約是兩週。三個月後，你們在街上遇到，會有一種「這個人有點眼熟」的尷尬。

所以線上連結的第一個功能，不是互動——是不要消失。

而反過來的方向，解決的是完全不同的問題。

線上關係可以維持很久，但它很難變深。

為什麼？因為它缺少不可撤回的投入。一個追蹤是免費的、一則按讚是零成本的——而零成本的東西，不構成任何承諾。

而一次見面要花兩小時、要交通、要空出一個時段。正是因為它有成本，它才代表了什麼。

所以完整的說法是：

線上負責讓關係存活，線下負責讓關係升級。

而多數人只做了一半——而且做的通常是自己本來就擅長的那一半。

習慣跑活動的人，累積了一大堆見過面卻沒有留下任何通道的人。
習慣經營社群的人，累積了一大堆線上很熟、卻從來沒見過面的人。

而兩邊都覺得自己有在經營人脈。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好解釋了為什麼「保存」這麼關鍵：「如果前後關聯弱，甚至幾乎沒有關聯，不管上一步怎麼努力，下一步都只能重新再來。」（P155）

米斯納給了一個很重要的警告，而它的機制值得講清楚

節目後半，米斯納補了一段我認為是全集最有價值的觀察：

「有一件事對理解線上人脈很重要——VCP 流程仍然適用。而在線上，人們會傾向於更快地衝向可信度和獲利，因為你並不是真的站在某個人面前。而那是一個錯誤。」

這個觀察非常準。而他沒有講的是為什麼線上會讓人更沒耐心。

我認為機制是這樣的：

線上沒有社交摩擦。

在一個真人面前，你要開口推銷，必須先克服一點尷尬——你會看到對方的表情、感覺到氣氛的變化、承受那個「他會不會覺得我很急」的壓力。

而那個尷尬，其實是一個保護機制。它替你踩了煞車。

而在線上，那個煞車被整個拆掉了。

傳一則訊息不需要面對任何表情、不需要承受任何當下的沉默。所以人會做出當面絕對不會做的事。

這也解釋了一個台灣每天都在發生的現象——加了 LINE 好友，當天晚上就收到一大段自我介紹加產品型錄。

那些人不是比較不懂事。他們只是沒有感受到成本。

而解法非常簡單，可以立刻執行，也不需要任何理論：

按下傳送之前，問一句：這段話，我當著他的面講得出口嗎？

如果講不出口，那就不要傳。因為講不出口的原因，正是那個被拆掉的煞車在提醒你。

「打了類固醇的雞尾酒會」——這個比喻要修正一半

Mirna 用了一個很生動的比喻：

「社群跟線下唯一的差別，是它像一場打了類固醇的雞尾酒會。因為對話每一秒都在發生，你在努力跟上。如果你在 Twitter 上，那就像站在一場活動的正中間，對著整個房間喊話——看誰在聽、誰在注意你。」

這個比喻在 2009 年是準確的，因為當時是時序動態——你喊了，追蹤你的人就看得到。

而 2026 年要修正前半段：

今天你不是對著房間喊話。你是把話交給一個服務生，由他決定要端給誰。

而這個差別有實際後果：在一場真的雞尾酒會裡，喊得大聲有用；而在有服務生的房間裡，重要的是服務生喜歡什麼。

但——這個比喻有另外半段，而那半段在今天仍然完全準確，而且是它最有價值的部分：

「看誰在聽、誰在注意你。」

而多數人做了前半段，沒有做後半段

在一場實體活動裡，你講完一句話，會看誰有反應——然後走過去。

而在線上，同樣的動作應該是：發一則內容，看誰留言，然後去找那個人。

而我的觀察是：絕大多數人只做了「發」，沒有做「走過去」。

他們把社群當成廣播，而不是當成一個工具。

而如果換一個角度看，社群其實是一台非常精準的篩選機：

你的貼文最有價值的產出，不是觸及數，是那份「誰回應了」的名單。

因為在幾百個看到的人裡，願意花力氣留言的那五個人，已經自己舉手了。他們對這個主題有興趣、而且願意讓你知道。

所以那份名單應該被當成一份引薦名單來對待，而不是一堆待回覆的通知。

而具體的動作只有一個：回覆之後，過幾天私下再說一句話。「上次你在那則貼文下面提到你們在處理某某問題，後來還好嗎？」

而這句話為什麼安全？因為他先開的口。你不是主動搭訕，你是在延續一段他自己起頭的對話。

「破冰」這個功能，其實是在省一筆很大的時間

Mirna 分享了自己的經驗：「現在我去線下的活動，人們會認出我的名字說『我有在追蹤你』『我看到你的內容很不錯』。這讓我跟這些人建立連結容易得多。」

她把它叫做破冰。而我想把這件事量化一下，因為量化之後它變得更有說服力：

兩個陌生人見面的前五分鐘，全部花在建立最基本的脈絡上——你是誰、你做什麼、你為什麼會在這裡、我們有什麼共同點。

而如果對方看過你的內容，那五分鐘已經在他自己的時間裡完成了。

所以你們是從第六分鐘開始的。

這解釋了為什麼持續產出內容的人，在實體場合有一種說不上來的優勢——不是因為他比較有名，是因為他省掉了每一段關係的前五分鐘。

而五分鐘乘以一年認識的一百個人，是八個多小時。而且省下來的那部分，剛好是最沒有價值的那部分。

他很誠實地承認自己抗拒了很久

節目中間，米斯納講了一段很坦白的話：

「我得告訴你，我是那種完全不想註冊 Facebook 的人。我拖了不知道多久。而註冊之後，有非常多會員透過 Facebook 跟我連上，那成了他們追我的 podcast 的好方式。」

這一段值得注意，因為它是一個很常見、但很少被講明的模式：

一個組織的創辦人，比他的成員晚採用一個對組織有利的工具。

而理由不是他不懂科技。是他的既有管道已經夠用了。

一個每週有幾千人聽節目、走到哪裡都有人認識的人，感受不到「多一個接觸管道」的價值——因為他的邊際效益本來就很低。

而這推出一個對經營者不太舒服的結論：

「目前不覺得需要」的人，恰好是最不會早期採用新工具的人——而那些人往往正是決定要不要導入的人。

所以如果你的生意目前運作得還不錯，你會系統性地低估每一個新工具的價值——直到它變成必需品，而那時候你已經落後三年了。

而處方不是「什麼都要試」（那太貴了），我建議的是一個很低成本的版本：

指定一個比你年輕的人，讓他每一季告訴你一件他覺得你應該知道的事。而你的工作只有一個——不要當場否定它。

你不必採用，你只需要聽完，並且問一句「你覺得它為什麼會紅？」

放回台灣：那座橋在台灣有一個特別的形狀

台灣的線上線下橋接，跟美國有一個明顯的差別：我們的橋幾乎全部是 LINE。

而 LINE 有一個很特殊的性質——它同時是「保存通道」和「私人空間」。

在美國，你加對方 LinkedIn，那是一個明確的專業連結。而在台灣，你加對方 LINE，你進到的是他跟家人朋友對話的同一個地方。

所以那個「社交摩擦被拆掉」的問題，在台灣更嚴重——因為你不只是傳了一則訊息，你是把一則商業訊息放進了對方的私人空間。

而我自己的三條規則：

一、加好友之後的第一則訊息，只證明你剛才有在聽。不附任何連結、不附型錄。

二、商業內容走官方帳號，不走個人好友。因為前者對方可以無痛封鎖，而後者他只能忍——而被忍住的東西，會累積成怨。

三、線上聊超過三輪，就約見面。因為線上關係會停在一個高原，而只有見面能讓它升級。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

首次行銷必須提供拒絕的方式。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。「加了好友就直接推播」在法律上並不是一個中性的動作。

而損害不易證明時，法律有最低額規定。《個人資料保護法》第 29 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任；而依同法規定，被害人如不易或不能證明其實際損害額時，得請求法院依侵害情節，以每人每一事件新臺幣五百元以上二萬元以下計算。這個金額很少人知道——而它的意義在於：受害者不需要證明自己損失多少。

違反保護性法律，另有民事責任。《民法》第 184 條第 2 項規定，違反保護他人之法律，致生損害於他人者，負賠償責任；但能證明其行為無過失者，不在此限。個資法正是典型的「保護他人之法律」——所以違反它，除了行政責任，還可能連接到民事賠償。

線上的宣稱和線下一樣受檢視。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；而醫療相關領域另有《醫療法》第 84 條、第 85 條之限制。「這只是我在群組裡隨口講的」不會改變一句話的性質。

「如果前後關聯弱，甚至幾乎沒有關聯，不管上一步怎麼努力，下一步都只能重新再來。」——劉潤，《底層邏輯2》P155

而一段沒有被保存下來的關係，正是這樣——每一次見面，都是重新開始。

本週行動

1. 檢查你少做了哪一半：見過面卻沒有留下通道的人，還是線上很熟卻從沒見過的人？補那一半。

2. 傳送之前問一句：這段話我當著他的面講得出口嗎？講不出口，就是那個被拆掉的煞車在提醒你。

3. 把貼文的留言者名單當成引薦名單——他們已經自己舉手了，而你只要走過去。

4. 找一個比你年輕的人，請他每季跟你講一件你該知道的事。你的工作只是不要當場否定它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 117《Offline & Online Networking, Part 1》（2009-08-12；來賓：Mirna Bard；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 118、Ep 163，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2009 年，其中提及之平台與操作方式已大幅改變；文中關於「線上負責存活、線下負責升級」、社交摩擦作為煞車、留言者名單的用法、以及既有管道足夠者會低估新工具的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP112｜紅杉的根很淺——而那不是它的缺陷，是它能長到 85 公尺的條件

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BNI PODCAST ‧ EP 112

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這集講了兩個來自大自然的比喻。而有趣的是，這兩個比喻表面上是互相矛盾的——一個叫你往下扎根、自己撐住；另一個說你的根其實很淺，你是靠鄰居活著的。

先講開場那個題外話，因為它太好了

Misner 這集人在東京，第一次拜訪日本的分會。而他是帶著女兒 Cassie 一起去的。

故事是這樣：大約七、八年前，Cassie 在家裡的餐桌上開始零星地講幾個日文單字。夫妻倆很驚訝，就替她買了語言學習軟體；她每天晚上下樓，講的日文越來越多。最後他們說：「我們得替這孩子請個家教了。」

而 Misner 在她大約十歲的時候給了她一個承諾：

「當時我們還沒有進日本，但我知道我們遲早會。我跟她說，等我們在日本開了、等我第一次去那裡出差的時候，如果你的日文學到足以跟人基本對話，我就帶你一起去日本。」

八年後，她做到了，而且在現場當他的翻譯。

我把這一段留下來，是因為它其實跟後面的主題是同一件事：一個八年才兌現的承諾，跟一株要往下扎八年的根，本質上是一樣的東西。

比喻一：旱作農法

Misner 和太太參觀了他們很喜歡的納帕谷酒莊 Chateau Montelena（前一年的電影《瓶頸》講的就是這家酒莊），並且走了農業區的導覽。釀酒師分享了他們確保葡萄品質年年穩定的技術：旱作農法（dry farming）。

「葡萄園採用旱作時，是不灌溉的。乾季、雨季，都不灌溉。結果就是——葡萄藤的根必須真的往下長得很深，才能取得地下那個全年供應的水源，不管氣候如何。」

而他的類比是：

「這讓我想到我們怎麼教企業主之間發展『深水關係』，好讓他們的成長不受氣候影響——不管是什麼樣的經濟氣候。」

他也順帶把話講死：「靠引薦做生意，真的不是一個快速致富的方案。」

這個比喻真正犀利的地方在於它的因果順序：不是因為根深所以不用澆水，是因為不澆水所以根才長得深。

澆水是好意，但它讓根沒有理由往下。而很多關係之所以一直停在淺層，正是因為它從來沒有被逼到需要更深——順的時候，表面的水就夠用了。

比喻二：紅杉的根，是纏在一起的

第二個比喻是北加州的巨杉。

「巨杉平均高度約 85 公尺。你會以為長到這麼驚人的高度，它們應該有很深的根系——但其實沒有。它們的根系相當淺，跟加州的尤加利樹很像。」

而 Misner 點出了關鍵的對照：加州的尤加利樹在強風中很容易被吹倒，但巨杉不會。

差別在哪裡？

「巨杉還用了另一個驚人的技術來保持直立：它們會把自己的根，和鄰近樹木的根纏繞在一起，因此在風來的時候互相支撐。當其中一棵正面承受風壓時，其他的會幫忙把它固定住，不讓它屈服於那股破壞性的力量。」

他的類比是：「當經濟壓力壓在一位會員身上時，其他人幫忙把他撐住。」

機制拆解：兩個比喻其實在回答不同的問題

乍看之下，這兩個比喻打架：一個說根要深，一個說根很淺也沒關係。

但把問題分開就清楚了：

旱作農法回答的是「你的關係要多深」——深到不受季節影響。也就是說，那些只在需要的時候才聯絡的關係，全部都是表層水，天一乾就沒了。

紅杉回答的是「你一個人夠不夠」——不夠。而且高度越高越不夠。

而我想把紅杉這一段再推一層，因為它比 Misner 講的還要強。

通常我們會把「互相支撐」理解成一種保險：我平常好好長，萬一出事有人拉我一把。

但紅杉的情況不是這樣。它的淺根不是一個「靠互助來彌補」的缺陷——正因為它不必把資源投在往下挖，它才能把全部的力氣拿去往上長。

換句話說：那個網絡不是它的保險，是它能夠長到 85 公尺的結構條件。

這個差別對經營者很重要。如果你把人脈當保險，你會在順的時候忽略它、在出事的時候才想起來——而那時候根還沒纏上。如果你把它當成結構條件，你會意識到：你現在能接的案子規模、能承擔的風險、能拒絕的客戶，都建立在你旁邊站著誰。

一句必要的提醒：比喻不是證據

我很喜歡這兩個比喻，但也要說清楚：大自然沒有義務證明任何商業主張。

紅杉的根系會不會纏繞，是植物學的事實問題；而「所以你應該加入一個商會」是一個商業判斷。前者成立不會讓後者自動成立。

比喻的功用是讓一個抽象的道理變得記得住，不是拿來當證明。所以正確的用法是：先確認那個道理本身站不站得住（深度關係比廣度關係更能撐過不景氣，這件事是有實證支持的），然後才用比喻去記住它。

倒過來用——因為紅杉這樣所以我們也要這樣——是很容易被牽著走的。

拿來用在分會裡

旱作那一半，可以檢查得很具體。翻開你的手機通訊錄，看那些你稱之為「重要人脈」的人——過去六個月，你有沒有在不需要他任何東西的情況下聯絡過他一次？沒有的話，那是表層水。

紅杉那一半，需要一件事先發生：別人要知道你正在被風吹。

而這一點我覺得比較難，也比較少人談。根要能纏在一起，前提是你得讓旁邊的人知道你的處境。生意變差的時候，我們的本能是關起門來、在例會上照樣說一切都好——而那正好切斷了那個機制。

巨杉不會假裝自己不受風。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「社會支持是韌力最強大驅動力之一」　P155

這本書研究的是戰俘、災難倖存者與高壓職業者——那些真的被吹過強風的人。而在所有他們找到的韌力因子裡，社會支持排在最前面幾項，這正好替紅杉的比喻補上了實證的那一半。書裡另外兩句更值得注意：「當我們知道自己不是在孤軍奮戰」（P121）本身就會改變一個人承受壓力的能力；而「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）——它不是一個在出事那天才啟動的按鈕，是要事先接上的線路。這也回答了為什麼景氣好的時候更該經營關係：風來的時候才想把根纏上去，已經來不及了。

本週行動

①做一次「表層水」盤點：列出五位你認為重要的人脈，標記過去六個月你有沒有在不需要他任何東西的情況下聯絡過。沒打勾的那幾個，就是天一乾會消失的那幾個。②這週打一通「沒有目的」的電話：不要順便提任何請託。這通電話的唯一功能，就是讓根往下多長一點。③讓別人知道你正在被風吹：如果最近不順，在一對一時說出來。根要纏在一起，前提是對方知道你需要。④檢查你的高度：問自己現在敢不敢接一個大到自己吃不下的案子。如果不敢，那不是能力問題，是旁邊站著的人還不夠。

收束

Misner 在節目最後特別感謝了他太太 Elisabeth——這兩個概念是她協助一起發想出來的。

而我想把開場那個小故事跟這兩個比喻接回去。

一個十歲的孩子，為了一個八年後才可能兌現的承諾，每天晚上下樓練日文。沒有人在旁邊澆水，也沒有立即的回報。

那就是旱作。

紅杉的淺根不是靠互助彌補的缺陷——正因為不必往下挖，它才能把全部力氣拿去往上長。你旁邊站著誰，決定的不只是你倒不倒，是你能長多高。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 112《Networking Lessons from Nature》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 7 月、Misner 首次拜訪東京分會期間；兩個比喻由 Misner 與其妻 Elisabeth 共同發想，原刊於 BNI SuccessNet。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「比喻不是證據」的提醒與紅杉那一段的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP109｜「這個技巧讓我立刻排除掉房間裡的一半」——而那不是效率工具，是焦慮工具

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BNI PODCAST ‧ EP 109

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談一件很少被寫出來的事：走進一場兩百人的活動，你要怎麼決定先走向誰？

米斯納的方法是看身體的排列：

封閉的二人組：兩個人面對面站著，肩膀平行對正。從上面看是兩條平行線——沒有縫。
開放的二人組：其中一個人站得稍微斜一點，兩人之間有空隙。從上面看像一個 V ——第三個人可以自然地走進去。

封閉的三人組：三個人肩並肩站成一個三角形，沒有開口。
開放的三人組：站成一個 U 字，有一個空位。

而他講了一句話，我認為那才是這個方法真正的價值所在：

「用這個技巧，我可以立刻排除掉房間裡的 50%。」

這不是一個效率工具，是一個焦慮工具

「排除一半」聽起來像是節省時間。但我認為它真正解決的是另一件事。

一個人在一場大型活動裡站在門口不敢動，原因通常不是「不知道怎麼開口」——多數人開口的能力沒有問題。

真正的原因是：選項太多，而沒有任何篩選依據。

而在沒有依據的情況下做選擇，每一次選擇都伴隨一個問題：「我是不是選錯了？那邊那群人看起來比較重要？」

而這個方法做的事是：它提供了一個外在的、客觀的、而且不需要評價任何人的篩選標準。

你不需要判斷誰值得認識——你只需要看誰站成了 V 字。

所以它跟前面某一集談過的「三十呎規則」是同一個家族：都是用一條規則，取代一個會讓人癱瘓的判斷。

而更精確的一句是：

焦慮不是來自「我不知道怎麼做」，是來自「我不知道從哪裡開始」。而一個能刪掉一半選項的規則，解決的正是後者。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話正好：人「更喜歡安全、可預測、有規則、有秩序」（P111）。

主持人提出了一個真正的反對意見，而它被繞過去了

Priscilla 問了一個很好的問題：

「在我看來，如果你看到兩個人在講話，也許他們是一個封閉的二人組——但如果你走過去跟他們說話，他們可能就會打開來啊，不是嗎？還是你的意思是，你不想打斷他們？」

而米斯納的回答是重述定義：「我講的是物理上的開放……三個人站成三角形，很難插進去。」

他沒有正面回應她的實質問題。而她是對的——封閉的二人組確實會打開，只要你開口。

那為什麼還要挑開放的？我認為理由不是「打不開」，而是成本：

要打開一個封閉組，需要對方付出一個轉身的動作——而那個動作是一個明確的、有意識的「我接納你」的決定。

而走進一個開放組，不需要任何人做任何決定。那個空位已經在那裡了。

所以正確的說法是：這不是「可不可以」的問題，是「要花掉多少社交資本」的問題。

而由此可以得到一個比原版更好的規則

把兩個人的說法合起來，會得到一個分階段的版本：

活動的前二十分鐘，只走開放組。目的不是認識重要的人，是累積能量、建立幾段對話、讓自己從「一個人站著」變成「有人講過話」的狀態。

後半場，你已經有幾個熟人之後，再處理封閉組。

而為什麼後半場可以？因為那時候你可以由熟人帶進去——而由第三方帶進一個封閉組，成本降到零。

「某某，我跟你介紹一下這位……」——這一句一出來，那個三角形自己就會打開，而且沒有任何人需要決定接不接納你。

那個 CNN 記者的故事，說明了一件關於教學的事

米斯納講了一個很好的插曲。他在瑞士的一場大會上對一位 CNN 記者解釋這個概念，而對方的反應是：

「嗯，聽起來有點道理。不過我不太確定我懂了。」

而後來——米斯納說這一段就是那位記者實際播出去的畫面——那位記者站在二樓的陽台往下看整個會場，燈泡突然亮了：

「天啊，我看到了！那裡有一個開放的二人組、那裡有一個開放的三人組、那裡有一群是開放的！」

而這一段值得停下來，因為它說明了一件很有用的事：

為什麼要站到陽台上才懂？因為這個概念需要一個俯視的視角——而在人群裡，你只看得到最近的三個人。

而這推出一個一般性的教學原則：

有些概念沒辦法用講的，只能用「換一個位置」來教。

而它的應用非常具體：如果你要在分會裡教這件事，不要用投影片——找一個高一點的位置（樓梯轉角、二樓、講台），讓大家站上去看三十秒。

三十秒的俯視，勝過三十分鐘的解釋。

而這件事還可以推廣：很多「他就是看不見」的問題，其實是視角問題，不是理解問題。而視角問題，用再多解釋都沒有用。

那個萬用開場，秘密在第二句

米斯納接著給了一個開場的方法，起點是識別證：

「只要我知道你是做什麼的，我可以跟地球上任何人開始一段對話。」

而他的示範句是這樣的：

「喔，我認識好幾個做房貸的。我想現在的狀況應該蠻緊的。你們那邊怎麼樣？」

這句話值得逐段拆，因為它做了三件事，而多數人只做了一件：

第一段「我認識好幾個做房貸的」——建立資格。它告訴對方：我不是完全的外行，你不必從頭解釋。

第二段「我想現在應該蠻緊的」——提出一個有觀點的假設。

第三段「你們那邊怎麼樣？」——把判斷權交回去。

而第二段是關鍵，也是多數人漏掉的那一段。

給一個可以被推翻的猜測

比較兩種問法：

「你們那一行最近怎麼樣？」——對方要從零開始組織一個答案。而那很累，所以他多半會給你一句「還好啦，就那樣」。

「我猜現在應該蠻緊的吧？」——對方只要做兩件事之一：

確認：「對，而且更慘的是……」
推翻：「其實還好耶，反而是……」

兩種回答都很好，而且都不費力。

所以原則是：

問問題的時候，給一個可以被推翻的猜測。

而這裡有一個違反直覺的地方：如果你猜錯了，效果反而更好。

因為糾正你比回答你容易得多，而且人喜歡糾正。一個被糾正的開場，會立刻讓對方進入專家的位置——而那正是你要的。

《韌力》裡有一句話可以配上：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）——而一個有猜測的問句，天然會產生後續問題。

而如果你完全沒聽過那家公司，他給的第二句更好

米斯納補了另一種情況：識別證上只有公司名，而你完全不知道那是做什麼的。

他的說法是：「我沒聽過這家公司。跟我說說你們是做什麼的？」

而這一句的價值在於它直接承認無知——而承認無知在社交上是完全安全的，因為它把對方放在專家的位置。

對比一個台灣很常見的錯誤：假裝知道。

「喔，某某公司，我好像有聽過。」——而這句話會讓對話當場卡死，因為對方不知道你到底知道多少，所以他不知道要從哪裡講起。

所以那半秒鐘省下來的面子，換掉了整段對話。

主持人最後那句玩笑話，其實是對的

節目結尾，Priscilla 笑著說：

「我總是先跑去食物那邊，然後就有很多話可以聊了！」

而米斯納回：「我會先把食物解決掉，然後再去認識人。」

這一段被當成玩笑帶過。但我認為 Priscilla 是對的，而且理由是結構性的。

食物區是全場最好的破冰位置，因為它同時滿足四個條件：

一、每個人都會去。所以你遇到的人是隨機的，而不是被你的偏見篩選過的。
二、大家在排隊或站著等，處於「無事可做」的狀態。而無事可做的人最容易被搭話。
三、有一個現成、安全、零風險的共同話題。「這個好像不錯」——沒有人會覺得被冒犯。
四、而且它天然是開放的。沒有人會在取餐檯前圍成一個封閉的三角形。

所以米斯納的作法（先吃完再去社交）雖然更有紀律，卻放棄了全場最容易的那個入口。

而我的建議是一個很小的調整：

不要在食物區「吃」，要在食物區「停留」。

拿了東西之後不要馬上走開，站在旁邊三分鐘。因為每三十秒就會有一個新的人走過來——而他們手上拿著東西、正在挑、而且沒有在跟任何人講話。

放回台灣：我們的封閉組，比較常是「同一家公司來的人」

這套讀場的方法在台灣完全適用，但有一個本地的變形值得注意：

台灣活動裡最常見的封閉組，是「同一家公司一起來的人」。

三四個同事站在角落，聊自己公司的事——而他們通常會站成一個很緊的圓。

而這種組別特別不值得花力氣，理由有兩個：第一，他們每天都見面，所以不需要你；第二，就算你成功插進去，你也只是在聽他們公司的內部話題。

而反過來，台灣活動裡最好的目標是：一個人單獨站著、手上拿著東西、在看手機的人。

因為在台灣，「看手機」很多時候不是他很忙，是他不知道要看哪裡。那是尷尬的偽裝，而不是拒絕的訊號。

而對這種人開口的成功率極高——因為你把他從一個他不想待的狀態裡救出來了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

活動現場的影音，有一個很多人不知道的排除規定。《個人資料保護法》第 51 條第 1 項規定，於公開場所或公開活動中所蒐集、處理或利用之未與其他個人資料結合之影音資料，不適用本法。但請注意那個關鍵條件——「未與其他個人資料結合」。一旦你在照片上標註了姓名、公司或職稱，這個排除就不再適用了。

公開來源的資料，仍受規範。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項第 7 款雖將「個人資料取自於一般可得之來源」列為蒐集之法定事由之一，但同款但書規定，當事人對該資料之禁止處理或利用有顯然更值得保護之重大利益者，不在此限。識別證上的資訊是主辦單位為了活動而提供的——不當然等於同意你事後拿去建檔行銷。

報名表就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式。舉辦活動時，報名表上多印一段告知文字的成本是零，而缺了它的風險不小。

而主動搭話有一條界線。《性騷擾防治法》第 2 條就性騷擾設有定義，包括以明示或暗示之方式，從事不受歡迎且具有性意味或性別歧視之言詞或行為，致損害他人人格尊嚴或使人感受敵意或冒犯之情境等情形。讀場是為了找到「歡迎被加入」的人——而這個方法真正的精神，本來就是尊重那個訊號。

人「更喜歡安全、可預測、有規則、有秩序」。——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P111

所以一條能刪掉一半選項的規則，解決的不是效率問題，是焦慮問題——因為癱瘓從來不是來自不會做，是來自不知道從哪裡開始。

本週行動

1. 下一場活動，前二十分鐘只走開放組；後半場再由熟人帶你進封閉組——成本降到零。

2. 開場時給一個可以被推翻的猜測：「我猜現在應該蠻緊的吧？」猜錯效果更好。

3. 不要在食物區吃，要在食物區停留三分鐘。每三十秒就有一個新的人走過來。

4. 要教這件事，不要用講的——帶大家站到高一點的地方看三十秒。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 109《The Way Out: How to Beat the Recession》（2009-06-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 133、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之電子書與下載連結為 2009 年之資訊；文中關於「刪減選項作為焦慮工具」、封閉組的成本而非可行性、分階段規則、視角式教學、以及「可被推翻的猜測」與食物區的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP103｜「那你今天為什麼要開車來？」——這一招很漂亮，而它在邏輯上其實不夠強

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BNI PODCAST ‧ EP 103

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，米斯納在斯德哥爾摩接受一家大報記者的訪問。而那位記者一坐下來就很有攻擊性：

他堅持線上人脈將會取代面對面，而且態度愈來愈強硬，基本上是在告訴米斯納：傳統的人脈經營，就要像馬鞭一樣被淘汰了。

米斯納說他一開始有點惱火。然後他問了一個問題：

「那你今天為什麼會在這裡？」

記者愣住：「你的意思是？」

「你為什麼要在下班尖峰時間，塞那麼久的車，開這麼遠來做這場訪問？我們明明可以用電話做。」

記者說：「呃，訪談總是面對面比較好。」

米斯納：「正是如此。我陳述完畢。」

而記者有點不好意思地讓步了：「好啦好啦，我懂了，有些事情確實面對面比較好。」

這是一個很漂亮的反擊。而我想拆兩件事：它為什麼有效，以及——它其實不夠強。

它為什麼有效：他沒有反駁論點，他指出了行為

如果米斯納拿出數據、案例、研究，會發生什麼事？

記者會反駁。因為那些是米斯納的東西，而反駁別人的東西沒有任何成本。

而「你今天開了一小時的車來」不是米斯納的東西——那是記者自己的。

所以這一招產生了一個很特殊的處境：

對方沒辦法反駁自己。

而由此可以歸納出一個很好用的原則：

當一個人的論點跟他的行為衝突時，指出行為，比提出反證有效——因為他必須先推翻自己，才能繼續推翻你。

而它還有第二個好處，對一般人特別重要：它不需要你比對方懂。

你不需要研究線上人脈的統計數據、不需要準備任何資料。你只需要注意到他來了。

卡倫·荷妮在《我們內心的衝突》裡有一句話正好：「不一致性是衝突存在的絕佳指標」（P048）。

而在辯論的場合，同一句話可以這樣讀：不一致，是最容易被指出、也最難被防守的一個點。

但要誠實地說：它在邏輯上不夠強

這一招贏了那場對話。但它其實沒有證明什麼。

「訪談面對面比較好」——這句話不等於「所有事情面對面比較好」，也不等於「十年後仍然如此」。

而那位記者其實可以這樣回：

「對，訪談是。但那不代表商業人脈也是——而且我講的是未來，不是今天。」

如果他這樣回，米斯納就沒有東西了。

所以那一刻贏的不是論證，是對話的動能——記者被自己的行為堵了一下，而在被堵住的當下，人通常會讓步。

而這帶出一個我覺得比整個故事更重要的提醒：

一個讓對方無話可說的回應，不等於一個正確的回應。

而這件事有一個代價，而且它是隱形的

如果你習慣使用這一類的招式——而它們很好用、而且會讓你在多數對話裡贏——你會贏很多場對話，而學不到任何東西。

因為每一場你贏的對話，都是一次你沒有更新看法的機會。

而更麻煩的是：贏的感覺很好，而搞懂的感覺不一定。所以人會系統性地選擇前者，而且不會發現自己在選。

所以我覺得值得記住一句：

贏了對話，和搞懂了事情，是兩件不同的事。

而在這個故事裡，那位記者其實有一個真實的觀點——而它值得被認真對待，因為十七年後我們可以裁決了。

十七年後：那位記者對了一半，而且是重要的一半

先講他對的部分，而且它有點諷刺：

今天，那場訪談多半不會發生。

一位記者要訪問一位國際講者，2026 年的預設就是視訊。而「開一小時的車、塞在尖峰時段、只為了做一場訪談」——這件事在今天的新聞業已經非常罕見。

所以那位記者的預測，在他自己的行業裡實現了。

而他錯的部分也很清楚：實體的人脈組織沒有消失。BNI 今天仍然每週有幾十萬人在早上七點坐進同一個房間。

而真正有意思的問題是：為什麼有些互動被線上取代了，有些沒有？

被取代的是資訊交換，沒有被取代的是風險承擔

我認為這條線劃得很清楚，而且它比「面對面比較有溫度」精確太多：

一場訪談的本質是資訊交換。我問，你答，我記錄。而資訊交換對頻寬的要求不高——所以視訊就夠了，而且它省下的成本大得多。

而引薦的本質是「我把我的信用押在你身上」。

而那是一個風險決定。而人不會在低頻寬的管道上，做那種決定。

你會在 LINE 上跟一個人交換資訊、討論案子、甚至報價。但你要不要把你最好的客戶交給他——那件事你會想見到他。

所以判準是：

如果一個互動的目的是傳遞資訊，它會被線上化。如果它的目的是承擔風險，它不會。

而這條線可以直接拿去看你自己的行業：

報價、進度回報、教學、諮詢的第一輪——這些會被線上吃掉，而且應該被吃掉。
而第一次見面、談出問題的時候、以及任何對方要押上什麼的時刻——這些不會。

而搞清楚這條線的好處是：你可以主動把該線上的線上化，把省下來的時間全部投到不能線上的那些時刻上。

主持人補了一句很專業的觀察，而它解釋了視訊為什麼那麼累

Priscilla 說：

「我想這是人的天性——因為我們從臉部和表情得到非常多的線索。而我們其實在看臉的成分，比在聽字更多。」

這句話在 2009 年是一個觀察，而在 2026 年它有一個很實用的推論：

視訊會議之所以累，不是因為畫質不好，是因為線索被削減了——而你的大腦仍然在全力搜尋它們。

在視訊上你看不到：對方的手在做什麼、他有沒有往後靠、他的身體有沒有轉向你、他跟旁邊的人有沒有交換一個眼神。

而大腦不知道那些線索不存在，所以它會一直找。

而那個持續的、找不到東西的搜尋，就是疲勞的來源。

所以有一個很實際的建議：

線上會議要排得比實體短，不是因為大家比較忙，是因為它的認知成本比實體高。

而多數人做的剛好相反——把線上會議排得更長、更密，因為「反正不用移動」。

而那個算法，漏掉了最大的一項成本。

他用全息投影當條件，而那個條件已經被繞過了

米斯納在結尾開了一個玩笑，說面對面不會消失——

「除非有一天我們可以用全息影像開面對面的會議，像星際大戰裡那些絕地武士一樣，有些人真的坐在椅子上，有些人是投影。」

（他還說到時候他要先預訂演歐比王，因為「你不覺得我跟他有點像嗎」。）

而十七年後：全息投影仍然不存在。而那個條件，其實已經被繞過了。

因為讓實體變得不必要的，從來不是更好的擬真。

是人們降低了對「必須擬真」的要求。

而這是一個對每個行業都適用的警告

看一下歷史上被取代的東西：

數位相機不是超越了底片才贏的。早期的數位照片畫質差得多——但它可以立刻看、可以刪、可以傳。
串流不是超越了 CD 音質才贏的。它的音質更差——但它不用換片。

而它們都贏了，而且贏得非常徹底。

所以規律是：

科技取代一件事，通常不是靠達到原本的標準，是靠讓人接受一個較低的標準——用品質換方便。

而由此推出一個很重要的結論：

「除非某某技術成熟，否則不會被取代」這種條件式的預測，幾乎總是錯的——因為改變的不是技術，是標準。

所以每一個行業都該問的問題不是：

「有沒有東西能做到我這個品質？」

而是：

「有沒有東西夠好、而且方便非常多？」

而如果答案是有，那品質不會救你——因為做選擇的人，從來不是拿兩者並排比較的。

放回台灣：哪些場合我一定要見面

用前面那條線（資訊 vs 風險）整理一下，我自己在診所的實際作法：

可以線上、而且應該線上的：初步詢問、報價說明、療程後的追蹤、廠商的例行溝通、跟合作夥伴確認進度。這些都是資訊交換，而見面純粹是浪費兩邊的時間。

一定要見面的：第一次諮詢、出問題的時候、以及任何對方要做出不可逆決定的時刻。

而中間那一項（出問題的時候）最重要，也最容易被偷懶：

出問題的時候用訊息處理，幾乎一定會惡化。因為訊息沒有語氣、沒有表情、沒有停頓——而對方會用他當下的情緒，去填補所有缺少的線索。

而他當下的情緒是負面的。

法規邊界：線上會議有幾件台灣人常誤解的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

錄自己參與的會議，跟錄別人的會議，法律地位不同。《通訊保障及監察法》第 29 條規定，監察他人之通訊，若係監察者為通訊之一方或已得通訊之一方事先同意，而非出於不法目的者，不罰。也就是說，錄下一場你自己在場的會議，原則上不構成違法監察；而錄一場你沒有參與的談話，就完全不同。

但「不罰」不等於「沒問題」。《刑法》第 315 條之 1 就無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，設有處罰。而更實際的是：即使合法，未經告知的錄影一旦被發現，關係上的損害通常無法修復。開錄之前說一句，成本是三秒。

下班後的線上會議，可能是工時。《勞動基準法》第 30 條就正常工作時間設有規定；第 32 條並就延長工作時間之要件與上限設有明文。「反正在家、反正只是視訊」不會改變它是工作的事實——而這一點在台灣的中小企業裡被大量忽略。

視訊背景與截圖也是個資問題。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。背景裡的白板、螢幕、文件、家人，全部都在畫面裡——而截圖分享出去的那一刻，你利用的不只是自己的資料。

「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」——卡倫·荷妮，《我們內心的衝突》P048

那位記者開了一小時的車，來主張「面對面沒有必要」。而那個不一致，比任何反駁都有力——但它也沒有證明什麼。

本週行動

1. 用這條線盤點你的行程：目的是傳遞資訊的，改線上；目的是承擔風險的，一定見面。

2. 線上會議排得比實體短。它的認知成本更高，而多數人的算法漏掉了這一項。

3. 問你自己的行業：有沒有東西「夠好、而且方便很多」？不要問有沒有東西做得比你好。

4. 出問題的時候，不要用訊息處理——對方會用自己當下的情緒，去填滿所有缺少的線索。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 103《Face-to-Face vs. Online Networking》（2009-05-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 117、Ep 118，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的訪談情節為主講人自述，改寫者無從查證；文中指出該反駁在邏輯上的限制、「資訊交換 vs 風險承擔」的判準、視訊疲勞的機制、以及「取代靠降低標準而非達到標準」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com