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EP102｜「不續會的人裡有七成是低收穫」——但幹部真正需要的是反過來的那個數字

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BNI PODCAST ‧ EP 102

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是英國與愛爾蘭做的一份會員調查，樣本數 4,785 人。而米斯納挑了幾個結果來講。

而他自己標註了最重要的那一個：

「在那 14% 表示不太可能續會的人裡，有 70% 的人，過去一年從分會拿到的生意不到兩千英鎊。」

而他的結論是：如果我們能幫助這些低收穫的成員，就能降低流失。

這個結論是對的。但那個數字有一個更精確、也更有用的讀法——而它需要把方向倒過來。

他報告的方向，不是幹部需要的方向

「不續會的人裡，有 70% 是低收穫」——這句話回答的是：

已知一個人要走了，他是低收穫的機率有多高？

而這個問題，對幹部沒有用。因為當你知道他要走了，一切都已經來不及了。

幹部真正需要知道的，是反過來的那一個：

已知一個人是低收穫的，他會走的機率有多高？

而這兩個數字可以差非常多——而多數人會直接把它們當成同一件事。

用他自己的數字算一次

這份調查提供了足夠的資訊，可以把它倒過來算。

第一，低收穫的人佔多少？米斯納說「80% 的成員拿到超過兩千英鎊」——所以低收穫（不到兩千英鎊）的人約佔全體 20%。

第二，不續會的人佔多少？14%。

第三，其中低收穫的佔 70%。

所以「既低收穫、又不續會」的人 = 14% × 70% ≈ 全體的 9.8%。

而低收穫的人一共有 20%。

所以：9.8 ÷ 20 ≈ 49%。

結論是：

一個低收穫的成員，大約有一半會走。

而這個數字，是可以直接拿來行動的

「不續會的人裡有七成是低收穫」——你聽完之後，不知道要做什麼。

而「低收穫的人有一半會走」——你可以拿著一份名單說：這十個人裡，大概有五個會離開。

而那句話會讓人動起來，因為它指向了具體的人。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好講這件事：「條件機率不是騙子的獨家武器，當它被用在正道上時，尤其是和數學期望、大數定律一起用於創業時，會發揮出難以想像的巨大作用。」（P245）

而把一個條件機率倒過來算，往往就是「有用」和「沒用」的差別。

而另外那一半，才是最值得研究的

這個算法還揭露了一件更有意思的事：

還有一半的低收穫者，留下來了。

而這代表「沒賺到錢」不是唯一的決定因素——它很重要，但它不是全部。

所以最有價值的問題不是「為什麼那一半走了」（那個答案我們已經知道了），而是：

那一半沒賺到錢、卻留下來的人，是為了什麼留下來的？

因為那個東西，就是你的分會除了生意之外，真正在提供的價值——而它便宜得多、也可控得多。

而我的猜測（這只是猜測，值得你自己去問）是三種：有人真的認識他、他學到了東西、或者他給出去的東西有被看見。

而這三個，剛好都不需要運氣。

他的處方時機講得很好：六個月

米斯納給了一個很具體的建議：

「分會如果在續會日期前六個月，就開始跟低收穫的成員合作，可能真的會對這個族群產生影響。」

而「六個月」這個數字不是隨口講的，它有道理：

因為引薦的回饋週期本來就是幾個月。

所以如果你在續會前一個月才發現一位成員沒有收穫，你已經沒有時間讓任何介入產生結果了。

而那時候你能做的只剩下說服——而說服對一個已經失望的人沒有用。他要的不是一段話，是一件真的發生的事。

所以原則是：

留任的介入，必須在「還有時間產生一個成功案例」的時候開始。而那個時間長度，等於你這一行的引薦回饋週期。

而作法可以很簡單：把「續會前六個月」設成行事曆上的一個固定檢查點，而不是一個「要記得」的意識。

而檢查的內容只有一個問題：「這半年，他實際拿到了什麼？」

「86% 說會續，實際只有 60%」——這一段非常誠實

米斯納主動把一個好看的數字打了下來：

「86% 的成員說他們很可能會續會。但根據美國先前的研究，有多達 20% 的成員會因為我們無法控制的原因不續——升遷、搬家、生病、換工作。所以扣掉之後大約是 66%。再加上意外、變數、或者改變心意的人，一個分會看到 60% 左右的續會率，並不罕見。」

主動把 86% 講成 60%，這在一個推廣性質的節目裡不容易。

而更值得注意的是那個結構：

意向和行為之間，有一個固定的、可預測的耗損。

而這件事在台灣有非常多的版本

說會來的訪客，實際到場大約六到七成。
報名活動的人，實際出席大約七成。
而說「有機會一定找你」的客戶，實際回來的比例更低。

而多數人對這件事的反應是抱怨：現在的人怎麼這麼不守信。

但那個反應沒有用，而且它讓你每次都被同一件事打亂。

正確的作法是：把耗損率算進去。

你要三十個人到場，就要有四十五個人說會來。而如果你只邀了三十個，那不是他們的問題，是你的算術問題。

而關鍵的心態轉換是這一句：

耗損不是失禮，它是結構。

把它當成失禮，你會生氣；把它當成結構，你會多邀十五個人。

「這裡不是一群小生意人」——而這個發現有一個沒被講的推論

另一組數據也很有意思：

44% 的成員已經經營超過五年；70% 超過兩年；只有 15% 不到一年。
而 75% 的成員有員工，其中 22% 的公司有多達五十位員工。

米斯納用這組數字來破除一個迷思：「這徹底終結了『BNI 主要由新創業者組成』的說法。」

而我想補一個他沒有講的推論，因為它對招募有直接影響：

成員的平均年資，可能是預測引薦品質最好的單一指標。

為什麼？因為一位經營五年、有員工的老闆，他認識的人跟一位剛創業的人完全不同——他有供應商、有累積的客戶名單、有同業關係、有銀行往來、有房東、有會計師。

而一位剛創業的人，他的通訊錄裡多半是同學和前同事。

而這個指標好用的地方在於：它極容易取得。你不需要追蹤任何行為，你只要問一句「你做多久了」。

但要誠實地講反面，因為它同樣真實

資深的人有觸及，但他們也比較忙、比較不需要、而且比較不容易改變行為。

所以理想的組成不是「全部都資深」，而是混合：

資深的人提供觸及。年輕的人提供動能。

而一個成員全部都是資深老闆的分會，最常見的問題是——氣氛很好，但很不積極。

因為沒有人真的餓。

而「情誼」那一題的高分，其實是一個需要注意的訊號

調查裡還有一組數字：89.3% 的成員認為「同袍情誼」對他們的參與重要或極為重要，而 90.3% 對這一項感到滿意或極為滿意。

米斯納對這個結果很滿意，說「關係顯然是這個組織的重要因素，這一點確實運作得很好」。

而我想把這個數字，跟同一份調查的另一個數字放在一起看：

情誼滿意度：90.3%。
而拿到超過兩萬五千英鎊生意的人：15%。

這個組合意味著什麼？

它意味著有相當一部分人留下來的理由，是關係，而不是生意。

而那在短期是好事——留任率會很好看。

但它在長期是一個風險，理由是：

一個靠關係留下來的人，不會推動任何改變。他很滿意——而滿意的人不會要求更好。

所以我認為正確的讀法是：

當「大家感情很好」的分數，遠高於「大家生意很好」的分數時，那是一個需要處理的訊號，不是一個值得慶祝的訊號。

因為那代表這個組織正在用一種比較便宜的東西，替代它承諾要提供的那一個。

主持人問了最後、也最重要的一句

節目結尾，Priscilla 說：

「我覺得很有意思。而我希望你會做一集，講怎麼幫助那些沒辦法賺到他們想要的收入的成員。」

而米斯納答應了：「這是個好題目，我來準備一些材料。」

值得指出的是：她是唯一一個把資料變成行動要求的人。

米斯納講完了所有的數字、所有的百分比、所有的交叉分析。而她問的是：那然後呢？

而這其實是一個很值得養成的會議習慣：

任何人報告完數據之後，一定要有人問一句：「所以我們下週要做什麼不一樣的事？」

而如果沒有人問——那份數據就只是一場表演。

而表演是有成本的：它消耗了整場會議的時間，而且它會讓大家覺得「我們有在管理」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

跨國組織的會員調查，資料流向要留意。《個人資料保護法》第 21 條規定，非公務機關為國際傳輸個人資料，而有涉及國家重大利益、國際條約或協定有特別規定、接受國對於個人資料之保護未有完善之法規致有損當事人權益之虞，或以迂迴方法向第三國傳輸個資規避本法等情形之一者，中央目的事業主管機關得限制之。而在實務上更重要的是：蒐集時就應該告知資料會被傳到哪裡。

做問卷就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式。「地區」這一項最常被漏掉——而一份會被送到海外總部分析的問卷，正好需要它。

自動續約有規範。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；第 11 條之 1 並就合理審閱期間設有規定。會籍、課程、服務的自動續約條款，是否有事前通知、能否提前終止，應寫清楚——而寫清楚保護的其實是雙方。

「我會續」不等於已經續了。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。而反過來說，一句「我應該會續吧」通常不構成意思表示的一致——所以那 86% 是意向，不是承諾。把意向當成承諾去做規劃，正是這一集要提醒的事。

「條件機率不是騙子的獨家武器，當它被用在正道上時……會發揮出難以想像的巨大作用。」——劉潤，《底層邏輯2》P245

「走的人裡有七成是低收穫」沒有用；「低收穫的人有一半會走」可以行動。而兩者只差一個方向。

本週行動

1. 看到任何「流失的人裡有幾成如何」的統計，把它倒過來算——你要的是「符合這個條件的人，有幾成會走」。

2. 把「續會前六個月」設成行事曆上的固定檢查點，問一句：「這半年他實際拿到了什麼？」

3. 去問那些「沒賺到錢卻留下來」的人為什麼留下——那個答案是你可控的部分。

4. 任何人報告完數據，一定要有人問：「所以我們下週要做什麼不一樣的事？」沒有這一句，那就只是表演。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 102《And the Survey Says…》（2009-04-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 141、Ep 153，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目引用之調查為 2009 年英國與愛爾蘭之會員資料，不具現時參考性；文中的條件機率換算為改寫者依節目所述數字所作之推算，並基於「低收穫者約佔全體 20%」之假設，僅供理解方向之用，非官方數據；關於年資作為引薦品質指標、情誼分數過高的訊號、以及意向與行為耗損的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP99｜這不是十條規則，是十個化石——每一條的背後，都有一次沒有講出口的不愉快

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BNI PODCAST ‧ EP 099

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納念了一份別人寫的清單——Melinda Potcher 改寫自他的「人脈十誡」，做成了「商務人脈十誡」。

十條依序是：不可向我推銷、要懂互惠法則、不可濫用我們的關係、不可遲到、要具體、要認真看待你的事業、要跟進引薦、要溝通、要保護我的名譽、要為成功做好準備。

我不打算逐條講解——那樣寫出來只會是一份漂亮的貼紙。

而我想先指出這份清單一個很少人注意到的特徵。

它全部是用「我」寫的

仔細看那些句子：

「不可向『我』推銷。」
「如果我在送你生意，請把『我』放在心上。」
「不可濫用『我們的』關係。」
「要保護『我的』名譽。」

這不是「你應該守時」那種第三人稱的行為守則。

而是——「你不要遲到，因為我把那一個小時空下來給你了。」

所以這份東西的真實身分是：

一份「你的引薦夥伴心裡想過、但不會當面跟你說」的清單。

而這讓它比一般的守則有用得多。因為它揭露的是別人對你的評價機制——而那個機制平常完全看不見。

而由此可以推出一個讀法：每一條都是一塊化石

沒有人會無緣無故寫下「不可遲到」。

這條規則之所以存在，是因為有人遲到過，而且那件事在寫的人心裡留了下來，久到值得寫成一條誡命。

所以這十條可以逆推回去：

這是十件曾經讓一位引薦夥伴生氣、而她從頭到尾沒有講出口的事。

而這給了你一個很實用的自我檢查方式：不要問「我有沒有違反第幾誡」，要問——

「我身上有沒有正在發生其中一條，而對方選擇不告訴我？」

而第八誡在這裡變得非常諷刺

第八誡是：「你要溝通。如果我做了什麼讓你不舒服的事，你要盡快告訴我。我可能根本不知道自己造成了問題。」

而請注意一件事：

這整份清單的存在，本身就是第八誡沒有被遵守的證據。

如果人們真的會當面說，這十條就不必被寫下來——它們會在事情發生的當週，一件一件被講清楚。

而它們沒有。它們被存了起來，累積了好幾年，然後變成一份十誡。

所以如果只能挑一條做，我會挑第八條。因為做到它，另外九條就不需要被寫成規則了。

第一誡值得展開：它的理由比表面深

米斯納在講第一誡時說了一句關鍵的話：「我是引薦來源。如果我需要你的產品，我一定會找你——而請運用我們的關係，透過我，去接觸我認識的那些人。」

關鍵字是「透過我」。

而這其實是一道很簡單的算術題：

如果你把夥伴當客戶，你的市場是四十個人。
如果你把夥伴當通路，你的市場是四十個人各自的網絡。

而多數人還是選前者。理由不是他們不會算——

是前者今天可以成交，後者要等半年。

所以第一誡真正在要求的不是禮貌，是耐心。而耐心是一種需要現金流去支撐的能力。

（這也是為什麼經濟壓力最大的人，最容易違反第一誡——而他們也最需要不違反。）

關於第四誡「不可遲到」，值得補一個更精確的版本

一般人以為遲到的問題是「浪費別人的時間」。

而我認為真正的問題不是平均值，是變異數。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段很好的比喻：「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這正好可以搬到人身上：

一個永遠晚五分鐘的人，比一個「通常準時、但偶爾晚四十分鐘」的人可靠。

因為前者可以被預測，你把約會往後排五分鐘就解決了。而後者沒辦法規劃——你必須為他保留一整段的緩衝，而那段緩衝就是他真正的成本。

所以第四誡更準確的版本是：不要讓別人為你保留緩衝。

第六誡是最尖銳的一條，而它也最容易被誤用

原文：「如果你的公司是興趣性質的，我會很難幫你。如果它是兼職的，你能投入的時間就有限。」

這條聽起來很傷人，尤其在台灣——因為很多好的事業，一開始都是下班後做的。

而我認為要把它讀對，關鍵是：這不是道德判斷，是風險評估。

引薦一個兼職的人，風險在哪裡？

不是他做得不好。是他在你最需要他回應的那一天，正在上他的正職班。

而客戶不會體諒這件事，客戶只會覺得「你介紹的人找不到」。

所以兼職者該做的不是隱瞞，是明講

如果你的事業目前確實是兼職的，最糟的做法是假裝全職——因為那會在第一次急件時爆掉，而且會同時燒掉你和引薦人。

而最好的做法是把限制講成規格：

「我週間下午兩點以後才能回電話，週末全天可以。一個月最多接三件。急件我不接，但我會馬上告訴你我不接。」

這樣的人，比很多全職的人更好引薦。

因為第六誡真正在防的從來不是兼職，是「承諾與實際不符」。

第九誡：米斯納加的那句註解，還有一個沒被講出來的下半句

他說：「當你送出一個引薦，你也送出了一小部分自己的名譽。好的引薦會加分，壞的引薦會扣分。」

而我想補一個推論，因為它同樣成立、卻很少人講：

當你「接下」一個引薦，你手上就握著別人的一小部分名譽。

多數人只注意上半句——我送出去的要小心。很少人注意下半句：我接下來的這個東西，不是我的。

而這解釋了一件事：為什麼「晚三天才回電」在引薦裡的傷害，遠大於一般的客戶詢問。

因為你耽誤的不是你自己的生意，是別人寄放在你這裡的信用——而那三天，他一直在擔心。

所以有一個很具體的規則

收到引薦後，你的第一通電話不是打給客戶，是回報給引薦人：「我收到了，我今天下午三點前會聯絡他。」

這通電話只要三十秒，而它處理的是整件事裡唯一一個沒有人在照顧的情緒——引薦人的不安。

而在你打之前，那份不安會一直開著。

米斯納公開問了一個問題，我來回答

他在結尾說：「你們覺得這十誡如何？你會加什麼？我知道不能有第十一誡，但陪我玩一下。」

我的第十一誡是：

「你不可只在有需要的時候才出現。」

理由是：這十誡全部都在規範互動發生時的行為——不要推銷、不要遲到、要跟進、要溝通、要具體。

而它們完全沒有規範「不互動的那段時間」。

而在實務上，最傷關係的往往不是任何一次互動出了錯。是那個「三個月沒消息，一出現就是要引薦」的模式。

而這一條特別難守，因為它沒有觸發點

前面十誡都有一個事件會提醒你——有人遲到了、有人在推銷、有人沒回電。事情發生了，你就知道要處理。

而「太久沒聯絡」不會發生任何事情。

它只是安靜地衰減。而等你注意到的時候，通常是你需要開口的那一天——也就是最糟的那一天。

所以這一條沒辦法靠自覺，只能靠制度：把它排進行事曆，變成一件會跳出來提醒你的事。

最後：這種清單有一個使用上的風險

用「誡」的語氣寫出來的東西，人會很自然地拿它去檢查別人，而不是檢查自己。

而一份被用來檢查別人的清單，在一個分會裡會變成武器。「你這樣違反第三誡耶」——這句話一講出來，關係就不會更好了。

所以我建議一個使用規則：

這十條只能用來檢查自己。

而如果你發現某位夥伴確實違反了其中一條，正確的做法不是引用第幾誡——

是第八誡。去跟他講。

法規邊界：兼職、轉述客訴、與延遲回應

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

兼職創業，先確認自己有沒有競業限制。《公司法》第 32 條規定，經理人不得兼任其他營利事業之經理人，並不得自營或為他人經營同類之業務，但經依法決議許可者不在此限。受僱者則另受勞動契約中競業條款之拘束——在你把兼職事業帶進分會之前，這是要先確認的第一件事。

兼職的收入，一樣要申報。《所得稅法》第 14 條就個人綜合所得總額之各類所得設有分類規定，執行業務所得、營利所得及其他所得均在其中。「只是下班後做的、金額不大」不會改變它是所得的事實。

轉述客戶的抱怨，有一個受保護的範圍。《刑法》第 311 條規定，以善意發表言論，因自衛、自辯或保護合法之利益者，或對於可受公評之事而為適當之評論者，不罰。而受保護的是「善意、適當、有據」的轉述——把客戶原話忠實轉達給當事人，與在群組裡加油添醋地評論他的人格，是完全不同的兩件事。

拖延不只是失禮，可能構成給付瑕疵。《民法》第 227 條規定，因可歸責於債務人之事由，致為不完全給付者，債權人得依關於給付遲延或給付不能之規定行使其權利；因不完全給付而生前項以外之損害者，並得請求賠償。「我只是晚了幾天回」在合約已成立的案件裡，未必只是態度問題。

「信用，比黃金值錢，比性命還貴。」——劉潤，《底層邏輯1》P345

而第九誡真正在講的是：你手上正握著一份別人的信用，而他每一天都在等你告訴他，那份東西還好好的。

本週行動

1. 拿這十條只檢查自己：有沒有哪一條正在發生，而對方選擇不告訴你？

2. 下次收到引薦，第一通電話打給引薦人（「我收到了，今天會聯絡」），第二通才打給客戶。

3. 如果你的事業是兼職，把限制講成規格：可回應時間、可承接量、不接什麼。比假裝全職安全得多。

4. 第十一誡沒有觸發點，所以排進行事曆——挑三位三個月沒聯絡的夥伴，這週各約一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 099《The Ten Commandments of Business Networking》（2009-04-08；清單原作者：Melinda Potcher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 033，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述十誡為 Melinda Potcher 改寫自米斯納之原始材料；文中關於「這份清單是十塊化石」、第八誡的自我指涉、遲到的變異數問題、接下引薦即握有他人信用、以及所提出之第十一誡，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、原作者或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP97｜全世界最大人脈組織的創辦人，五十二歲才發現自己是內向的人

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BNI PODCAST ‧ EP 97

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

世界上最大的人脈組織，創辦人在五十二歲那年才發現：他其實不太喜歡跟陌生人講話。而更精彩的是——他接著意識到，那可能正是他當初把 BNI 設計成這個樣子的原因。

餐桌上那句話

Misner 這集人在巴黎，正在拜訪當地的分會，週末要去北歐、在冰旅館做一場演講。

而他要講的是一件家裡發生的事。某天晚上他和太太在廚房餐桌邊吃飯聊天，他隨口提到自己是個外向的人。

太太看著他說：「親愛的，我不想這樣跟你講，但你是個內向的人。」

他笑了，配上一個罐頭笑聲的語氣：「對啦，我是內向的人。」

她非常認真地說：「不，我是說真的，你就是內向的人。」

於是他開始抗議：「拜託。我是個公眾演講者。我在錄 BNI 的 Podcast。我是全世界最大人脈組織的創辦人。我不可能是內向的人。你在開玩笑對吧？」

而太太堅持，並且開始一項一項列出他內向的地方。Misner 承認：「我真的被嚇到了，而且她舉的每一個例子都非常準。」

然後他講了一句我很喜歡的話：

「另一方面，我跟她結婚二十年了。她有相當的機率是真的滿了解我的。」

隔天他去做了測驗

他上網找了一個判斷內向／外向的測驗，結果讓他嚇一跳。測驗描述他是：

「有點獨行俠傾向、在陌生人面前很保留，但在對的情境裡非常外放。」

（節目中他把這個結果唸成「情境型外向者」，而節目摘要寫的是「情境型內向者」——標籤兩種都出現過，但描述是同一個，重點也在描述而不在標籤。）

而他後來自己補的那一串「內向證據」很生活化：

「我很愛待在家。如果你看我的部落格，我常寫我在這個星球上最喜歡的地方是哪裡——家，我想回家。電話響的時候，我不想接，我不想講話。我喜歡回家陪家人，或是上 Big Bear 的小屋待著。」

而真正的頓悟在下一段

Misner 說，在那個驚訝的迷霧裡，有些很重要的事情突然清楚了起來。他當時 52 歲，BNI 24 歲——

「而我第一次真正意識到，二十多年前我創立 BNI 的其中一個很重要的原因。」

大家都知道那個故事的前半：他是一個管理顧問，在找引薦，於是把一群他信任也喜歡的人聚在一起，開始互傳引薦；有人想加入卻沒名額，問他能不能開第二個分會，於是有了第二個、第三個，一路下去。

但他說他從來沒想過的是後半：

「我天生就對認識新的人感到不自在，特別是在商會的活動或其他商業場合。所以這個做法，等於創造了一個系統——讓我可以在一個有組織、有結構的人脈環境裡認識人，而不需要我真的去跟陌生人講話。」

機制拆解：他把「陌生人」這個變數消掉了

這一段值得停下來，因為它解釋了為什麼很多不擅社交的人，在分會裡反而比在酒會裡表現得好。

一般的商業活動對內向者困難，困難的點通常不是「講話」，而是三件事同時發生：

①對方是陌生人——你要在三秒內判斷該用什麼態度。

②沒有腳本——沒有人告訴你什麼時候該開口、開口要講多久。

③沒有下一次——這次沒講好就沒了，所以每一句都有壓力。

而分會的格式，剛好把這三件事全部拆掉：

①第四週之後，房間裡就沒有陌生人了。這是最關鍵的一點——固定成員、每週見面，讓「陌生」這個狀態自動消失。

②議程就是腳本。你知道什麼時候輪到你、你有六十秒、坐下之後不用再想要說什麼。

③下週還會見面。單次的表現不再是生死狀，這讓緊張大幅下降。

所以 BNI 對內向者友善，不是因為它比較溫暖，是因為它在結構上移除了讓內向者困難的那幾個變數。而 Misner 這一集等於承認：那個結構，本來就是照著他自己的需求長出來的。

「像主人，不要像客人」——這句話的真正功能

接著他講了一個讓他自己都笑出來的發現。

他說他到各區拜訪時，總是會請當地董事「安排一個人帶我走一圈、介紹我認識來賓和會員」。他一直告訴大家這麼做是為了「盡可能跟更多人接上線」。

而真相是：

「其實是因為我跟其他人一樣不自在。我不喜歡自己一個人走來走去、自我介紹。」

然後他想到那些他寫了很多年、講了很多年的建議——「表現得像主人，不要像客人」、去自願擔任商會活動的接待、去當分會的來賓招待。

他一直以為那是他推薦給「那些可憐的內向者」的方法。而那一刻他意識到：

「這些其實就是我自己用來讓自己在人脈場合裡舒服一點的方法。」

我想把這個技巧背後的機制講清楚，因為它比「熱情待客」有用得多：

內向者卡住的地方不是講話，是「發明一個接近別人的理由」。而一個職務會直接把那個理由給你。當你是來賓招待，你走過去說「你好，你是第一次來嗎」是天經地義的；當你什麼身分都沒有，同一句話你要先在心裡演練三遍。

所以對內向的人來說，最有效的建議不是「主動一點」，而是「去接一個要跟人講話的職務」。你需要的不是勇氣，是一個名分。

還有一個細節不該漏掉：他的外向是練出來的

節目後段有一句很容易被滑過去的話。Misner 在講到「有些人不敢開口講話」時說：

「我現在敢，是因為我上了六年的演講課程。也許那就是為什麼我變得還算可以。所以我做了一些事情，把自己推出那個殼。」

而節目最後 Priscilla 稱讚他「你有一種很自然的、跟陌生人講話的能力」，他的回答是：

「謝謝，我很感激。但那絕對不是自然來的，我跟你保證。」

這兩句話把整集的結論釘死了：他的外向是一項技能，不是一種性格。而技能的定義就是——可以學。

一點分寸

我想補一句節目沒有處理的：內向、害羞、社交焦慮，其實是三件不同的事。內向講的是能量從哪裡恢復，害羞講的是對負面評價的擔心，而社交焦慮是臨床上的診斷。

這一集講的方法對前兩者很有用——換環境、拿角色、事先有腳本。但如果一個人是在真正痛苦的程度，那就不是靠當來賓招待可以解決的，那需要專業協助。把這條線劃清楚，對誰都好。

用在店裡

這一集我最想帶回診所的是那個「角色」的觀念。

每家店都有那種被說「不夠主動」的同仁。而多數時候，他不是不在乎，是不知道要用什麼理由走過去。你叫他「主動一點」，他只會更緊張。

而如果你給他一個明確的職務——今天你負責帶位與環境介紹、你負責術後第三天的關心電話、你負責新客的環境導覽——同一個人會突然變得很自然。因為那時候他不是在社交，他是在做事。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「聰明人能選擇並重新設計對自己有利的環境」　P222

這句話幾乎就是這一集的一句話版本。Misner 沒有把自己改造成外向的人——他做的是蓋了一個房間：固定的人、固定的時間、固定的流程，讓「跟陌生人攀談」這件他不擅長的事，從必要條件變成非必要。而值得注意的是，他當年並不知道自己在做這件事，是二十四年後才回頭看懂的。這給了一個很實用的提示：當你發現某個場合你特別自在，那通常不是巧合，是那個場合剛好補上了你缺的東西——把它拆開看懂，你就可以刻意地再蓋一個。

本週行動

①去接一個職務，不要逼自己「主動一點」：來賓招待、簽到、幫忙介紹講者都可以。角色會直接給你開口的理由，而理由才是真正卡住的地方。②下次去陌生場合，先要一個嚮導：Misner 到今天都還在用這招——請主辦方或熟人帶你走一圈。這不是示弱，是他二十幾年的標準作業。③替店裡「不夠主動」的同仁換一個說法：不要說「你要多跟客人互動」，改成給一個明確任務。同一個人會判若兩人。④找出你最自在的那個場合，拆開它：是因為人少？因為有流程？因為都認識？把答案寫下來——那就是你設計下一個場合的規格書。

收束

Misner 對這件事的結論是：

「內向者和外向者都有各自的強項與弱項。如果你能找到方法放大強項、縮小弱項，任何人都可以成為很棒的人脈經營者——包括像我這樣的內向者。」

而 Priscilla 也順口說了自己一直覺得有點害羞，並且認為分會創造的氣氛讓人不必擔心這件事。

最後那個小小的家庭場景我很喜歡。Misner 說：

「最好笑的是，我太太完全早就知道了。她的說法是：『喔不，親愛的，你是內向的人。你只是在外面表現得像個外向的人而已。』她懂，我不懂。」

內向的人卡住的從來不是講話，是「發明一個走過去的理由」。所以最有效的建議不是「主動一點」——是去接一個非講話不可的職務。你需要的不是勇氣，是名分。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 97《OMG–I’m an Introvert?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 3 月、Misner 人在巴黎時。節目中對測驗結果的稱呼（情境型外向／內向）在節目與摘要中不一致，本文以其描述為準。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。內向／害羞／社交焦慮的區分、以及診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP94｜「這是不是垃圾信」不是內容的屬性，是關係的屬性——同一封信在兩個收件匣裡是兩種東西

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BNI PODCAST ‧ EP 094

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先講清楚：這一集是業配。

來賓是一家電子報服務商的全球市場開發資深副總，節目最後米斯納直接推薦了免費試用、報了客服電話、還請自己的員工出來背書。

而我不打算因此跳過它——因為好的建議不會因為它出自賣方就變差。這一集裡有兩、三個東西，即使十七年後仍然成立。

（至於業配的偏誤在哪裡，我留到最後講。）

救生艇測試：它的價值不在答案，在於它強迫你排序

來賓 Eric Groves 開場給了一個練習，叫「救生艇測試」：

景氣不好的時候，挑出那些對你的生存最重要的東西，先放進救生艇裡。

而他說，對多數企業來說，第一個上船的答案是：你已經擁有的那些客戶。

這個答案本身不算新。而我認為這個練習真正的價值，在於它的提問形式。

因為「什麼重要」是一個沒有用的問題

你問任何一位老闆「什麼對你的生意最重要」，他會列出八項，而每一項都是真的重要。

而那份清單完全無法用來做決定。

而救生艇問的是另一件事：什麼「先」上船。

它強制產生一個序位——而序位才是決策，「重要」不是。

所以這是一個可以帶著走的思考工具：

當你發現自己列出的清單上每一項都很重要時，那份清單就已經失效了。改問：如果只能帶三個，是哪三個？

而「先救舊客戶」這個答案，理由值得補完

節目裡的理由是「他們是你的營收來源，也是你最好的引薦來源」。

而我想補一個更根本的：

在景氣差的時候，「取得新客戶的成本」上升得比「留住舊客戶的成本」快得多。

因為新客戶要跨越的是「我到底要不要花這筆錢」這個門檻——而那個門檻正是在景氣差的時候升得最快的東西。

而舊客戶已經跨過一次了。

最有價值的一句話：他解釋了「內容不要關於你」的機制

「寫對讀者有用的內容，不要寫關於自己的內容」——這個建議每個人都聽過。

而 Eric 給了一個機制，而多數人只記得結論、沒記住機制：

「人們喜歡自己看起來很聰明。所以他們會把那些讓他們顯得聰明的東西，轉寄出去。」

這句話把「分享有用的知識」從一個道德建議（要利他一點），變成一個傳播工程的設計原則。

而它推出的判準，非常好用

你要問的不是「這篇文章有沒有價值」。

你要問的是：有沒有人會因為轉寄它，而顯得比較內行？

而這兩個問題的答案，經常完全不同。

一篇「本院引進最新設備」很有資訊價值，但不會被轉寄——因為轉寄它的人看起來像業務。

而一篇「洗臉水太熱，其實會讓泛紅更嚴重」會被轉寄——因為轉寄它的人看起來像懂的人。

所以真正的判準只有一句：

這則內容被轉寄出去，是替我打廣告，還是替他加分？只有後者會傳播。

而他舉的餐廳例子，示範了一個很低成本的作法

Eric 說：如果我開餐廳，我可以寄一封信，講「食譜裡檸檬加太多了，要怎麼救？」

請注意這個例子的三個特徵：

一、它跟他賣的東西無關（他不是在推銷餐點）。
二、它是他的專業自然會知道、而外行人不會知道的。
三、它小到可以一句話講完。

而第三點最容易被忽略：「小」是傳播的必要條件。

一份三千字的完整指南不會被轉寄，因為轉寄的人得先讀完它、還得替它背書。

而這對台灣的中小企業意義很大——因為多數人卡在「我要寫一篇很完整的」。

而完整，正是傳播的敵人。

「簡短、精彩、快閃」——而這句話有實證支撐

Eric 給的口訣是：Be brief, be bright, and be gone.（米斯納還吐槽他「這是六個字吧」。）

他形容一封好的行銷信，是「在對方額頭上輕彈一下，說：記得我。這裡有一個小知識，證明我在這行是內行的。如果你需要，我在這裡。」

而這不只是風格偏好。《大腦拒絕不了的說服術》裡提到過一個相當反直覺的研究結果——當文字變得難讀，「作者也被認為沒那麼聰明」（P233）。

所以寫得複雜，並不會讓你看起來比較專業。它讓你看起來比較不聰明。

而米斯納補上的那一段，是全集最實用的東西

他把自己的 VCP 架構（能見度 → 信任度 → 獲利度）疊到名單分層上，然後講了一句很尖銳的話：

「同一封信，寄給已經跟你到獲利階段的人，他會接受；寄給還在能見度階段的人，他會覺得那是垃圾信。」

這句話揭露了一件很多人沒想過的事：

「這是不是垃圾信」不是內容的屬性，是關係的屬性。

一模一樣的文字，在兩個不同的收件匣裡，是兩種完全不同的東西。

而多數人只優化內容，完全沒有優化分層

於是他們做了一件很致命的事：

用「對最熟的人講話的方式」，去對最生疏的人講話。然後被封鎖。

所以實務規則是：名單至少分三層。而分層的依據不是「他買過多少錢」，是「他還記不記得我是誰」。

而如果你不確定某個人屬於哪一層——

把他當成最生疏的那一層。

因為分錯層的代價是不對稱的

這一點值得說清楚：

把熟人當生人，代價是浪費了一次機會——你太客氣了，但關係還在。
把生人當熟人，代價是永久失去——他按下封鎖，而你再也沒有第二次。

而在兩種錯誤的代價差這麼多的時候，正確的做法是永遠往保守的那一邊偏。

最後：業配的偏誤，不在於它講假話

回到開頭。這一集是廠商來上節目，而我要提醒的是：

業配的偏誤，通常不在於它說的是假的。而在於它不會告訴你反面。

反面是什麼？

電子報的開信率逐年下降。多數小企業寄了三期就停了。而 2026 年收件匣裡的競爭，比 2009 年激烈太多。

所以我想給一個節目裡不會有的建議：

如果你不確定自己能不能持續寄一年，那就先不要開始。

因為寄了三期就消失，比從來沒寄過更糟——它替你證明了一件你不會想被證明的事。

而降低門檻的方法，是把規格訂小

不要一開始就設計成月刊四頁。

一個月一封，兩百字，一個小知識。就這樣。

因為在這件事情上，頻率低而不斷，遠勝於頻率高而中斷。

而兩百字的另一個好處是——它剛好符合「簡短、精彩、快閃」。

法規邊界：寄信給客戶，有四條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訂閱表單上有法定的告知事項。《個人資料保護法》第 8 條規定，向當事人蒐集個人資料時，應明確告知蒐集之公務機關或非公務機關名稱、蒐集之目的、個人資料之類別、利用之期間、地區、對象及方式、當事人依第三條規定得行使之權利及方式，以及不提供將對其權益之影響。一個只寫著「留下 Email 領取優惠」的欄位，並不符合這條。

你在電子報裡寫的，會變成你的義務。《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者應確保廣告內容之真實，其對消費者所負之義務不得低於廣告之內容。「本月來店一律加贈」寫進電子報，就不是一句順口的話而已。

轉貼別人的內容，要合乎引用的界線。《著作權法》第 52 條規定，為報導、評論、教學、研究或其他正當目的之必要，得在合理範圍內引用已公開發表之著作；同法第 64 條並要求明示出處。整篇複製貼上再加一句「以上轉載」，通常不在合理範圍內。

提到別人的品牌名稱，有可用的空間、也有界線。《商標法》第 36 條就不受他人商標權效力所拘束之情形設有規定，包括以符合商業交易習慣之誠實信用方法，表示自己之姓名、名稱或其商品或服務之名稱、形狀、品質、性質、特性、用途、產地或其他有關商品或服務本身之說明，非作為商標使用者。說明性地提及可以，讓讀者誤以為你和該品牌有合作關係則不行。

「作者也被認為沒那麼聰明。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P233

文字越難讀，讀者對作者的評價越低。所以「簡短、精彩、快閃」不是風格偏好，是可信度的問題。

本週行動

1. 做一次救生艇測試：只能帶三個，是哪三個？「每一項都重要」的清單，等於沒有清單。

2. 寫內容前先問：轉寄的人會因此顯得比較內行嗎？不會的話，它不會傳播。

3. 把名單分三層，依據是「他還記不記得我是誰」。不確定的人，一律放最生疏那層。

4. 規格訂小：一個月一封，兩百字。不斷比華麗重要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 094《Marketing in a Tough Economy》（2009-03-04；來賓：Eric Groves；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定電子報服務商之贊助訪談，節目中提及之產品、試用方案與服務條件均為 2009 年當時資訊，本文不代為推薦任何廠商；文中關於「序位才是決策」、轉寄的判準、垃圾信是關係屬性、分層錯誤的不對稱代價、以及對業配偏誤的提醒，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、來賓或其所屬公司立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP85｜一個刻意製造稀缺，一個刻意放棄稀缺——所以同時參加不是貪心，是必要

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BNI PODCAST ‧ EP 085

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在處理一個很實際的尷尬：引薦組織和在地商會，到底是不是競爭關係？

米斯納的立場很明確——不是，而且他鼓勵會員去加入商會。

而他給的理由裡，有一句話其實就是整個答案，只是他沒有把它展開。

那句話是：「商會不限制同一個行業能加入多少人。」

原文是：「不像引薦組織、專業學會或同業公會，商會不會限制任何一個專業或行業能有多少人加入。」

而這一句，就是兩者不衝突的全部理由。

因為它揭露了一件事：這兩種組織的「稀缺性設計」，是完全相反的。

一個刻意製造稀缺，一個刻意放棄稀缺

引薦組織的價值來自「排他」——一個行業只有一個人，所以那個位置才有價值。

商會的價值來自「包容」——誰都可以進來，所以人多，涵蓋面廣。

而這兩種設計，服務的是兩種不同的需求：

排他的組織給你「深度」——四十個人真的認識你。
包容的組織給你「廣度」——四百個人聽過你的名字。

而關鍵在於：你不可能在同一個組織裡同時拿到這兩樣

因為它們的稀缺性設計互相矛盾。

一個組織一旦開放同業自由加入，它就再也給不了你「這一行只有我」的那個位置。

而一個組織一旦限制一行一人，它的規模就永遠上不去。

所以：

同時參加，不是貪心。是必要。

劉潤在《底層邏輯1》裡那句「價值越稀缺，價格就越高」（P292）講的是同一個道理——而反過來說，放棄稀缺換來的，就是覆蓋率。兩者都是產品，只是賣的東西不同。

而由此可以推出一個判準，適用於任何社團

在台灣，要加入的組織太多了：商業會、同業公會、扶輪社、獅子會、青商會、各種讀書會與協會。

而多數人的評估方式是問「這個組織好不好」、「裡面有沒有厲害的人」。

我認為更有用的是問三個結構問題：

一、同一個行業能進來幾個人？（這決定它給你的是深度還是廣度。）

二、退出的成本是什麼？（這決定成員有多認真——沒有成本的組織，出席率一定會衰減。）

三、誰決定誰能進來？（這決定品質會不會被稀釋。）

而這三個問題，比「他們辦什麼活動」有用得多。

因為活動會變，而結構不會。

用這三個問題，可以把台灣的組織分類

而分類之後，你會發現多數的失望都來自同一件事。

同業公會——同行全部都在裡面，極度包容。
所以它給你的是行業資訊、法規動態、集體議價，不是引薦。

扶輪社／獅子會——有職業分類的設計，但核心是公益與服務。
所以它給你的是社會信任與長期關係，不是案源。

青商會——有年齡上限。
所以它給你的是同齡人的長期夥伴——那些人會跟你一起變老。

引薦組織——一行一人、每週見面、有出席要求。
所以它給你的是引薦。

而最常見的錯誤，是把期待放錯地方

拿著扶輪社的期待去參加引薦組織的人，會覺得「怎麼一直在講生意，好功利」。

拿著引薦的期待去參加獅子會的人，會覺得「參加了兩年，一件案子都沒有」。

而這兩個人都會得到同一個結論：這個組織沒有用。

而組織通常沒有問題。是期待放錯了地方。

那個「不要濫用」的界線，畫得很精確，值得放大

節目中，主持人提到她的分會以一個組織的身分加入了當地商會。

而米斯納的回應是：

「多數商會都允許。但要記得，成員不要濫用這個關係——不要變成實質上拿了三十個會籍。你要以『BNI 這個團體的一員』的身分出現。」

這條界線畫得很細，而它的理由是算術的：

因為商會的會費，是按「家數」收的

你們付了一份，就享用一份。

而三十個人各自以「我們是會員」的身分去參加所有活動、拿所有名冊、對所有人推銷——

那不是禮貌問題，那是實質上的欠費。

而對方會知道。而且他們會記住，然後在下一次修改章程時把這個空間關掉——那時候受害的是後面所有人。

所以規則可以一般化：

當你用團體身分取得一個資格時，先問「這個資格原本賣多少錢？」而你享用的份量，不應該超過你付的那一份。

而節目裡有一招，我認為是全集最聰明的東西

米斯納提到：有些 BNI 董事跟當地商會的關係好到——

他們免費替商會的「大使」上課，教他們怎麼在混合式的社交場合中有效經營人脈。

這一招值得拆開，因為它有兩層設計。

第一層：他們給的不是錢，也不是人情

是「一項對方需要、而自己剛好有現成的東西」。

而這種給予的成本極低——因為那套課他們本來就會教。而它對商會的價值卻很高，因為商會沒有這個專業。

這就是最好的一種「先給」：你的邊際成本接近零，而對方的獲得很真實。

第二層，而這一層更關鍵：對象選得極準

他們教的不是一般會員，也不是理事長。

是「大使」——商會裡最活躍、最常接觸新人的那一群人。

所以這堂課的槓桿是：你教二十個人，而那二十個人每個月各自接觸幾十張新面孔——而且他們會提到這堂課是誰教的。

所以規則是：

要在一個組織裡建立善意，不要只找理事長，要找那些「每天在跟人講話」的人。

理事長能給你舞台。而他們能給你口碑——而口碑走得比舞台遠。

最後一句，我想加一個台灣版的但書

米斯納結尾說：「先給。找出幫得上商會的地方，商會就會覺得跟我們並肩合作很自在。」

這個原則沒問題。而在台灣要補一句：

先給的東西，不要是「我來幫你們招募」。

因為在台灣的社團文化裡，這句話很容易被聽成「你想來我們這裡挖人」——而那正是所有社團之間最大的敏感點。

安全的給法只有一種：給對方組織本身變強的東西（一堂課、一次場地、一份名單整理、一個活動的義工），而不要碰他們的成員。

法規邊界：台灣的社團，性質差很多

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業公會跟其他社團不一樣，它有強制性。《商業團體法》第 12 條就商業同業公會之會員資格設有規定，凡在該組織區域內經營該業之公司行號，均應加入該業商業同業公會為會員；同法第 68 條並就未依規定入會者定有處理方式。所以「同業公會」不是你評估要不要參加的社團——它是你這一行的法定組織。

會籍的權利是跟著會員走的。《人民團體法》第 14 條規定，人民團體會員（會員代表）有出席會議、表決、選舉、被選舉及罷免之權，其權利之行使並依會員（會員代表）之資格為之。這正是「一份會籍不能當三十份用」的法律面：權利是綁在那個資格上的。

公會本身就受公平法拘束。《公平交易法》第 2 條就本法所稱事業設有定義，其中明列同業公會及其他依法設立、促進成員利益之團體。所以「同業一起討論價格」在公會場合並不會比較安全——反而是主管機關最常盯的場域。

會費與捐贈，稅務處理不同。《所得稅法》第 36 條就營利事業之捐贈設有規定，區分對政府之捐獻或勞軍，以及對合於同法第 11 條第 4 項規定之機關或團體之捐贈，並定有不同之認列限額。常年會費、活動贊助、公益捐款三者性質不同，帳上不要混在一起。

「價值越稀缺，價格就越高。」——劉潤，《底層邏輯1》P292

引薦組織刻意製造稀缺（一行一人），商會刻意放棄稀缺（誰都能來）。這不是好壞之分，是兩種商品。

本週行動

1. 對你參加的每個社團問三題：同業幾人？退出成本？誰決定誰能進？結構比活動誠實。

2. 檢查你的失望是不是期待放錯地方——拿引薦的期待去要求公益社團，一定會失望。

3. 想在別的組織建立善意，找那群每天在跟人講話的人，不要只找理事長。

4. 先給的東西要讓對方組織變強（一堂課、一次義工），不要碰他們的成員。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 085《Why Join a Chamber of Commerce?》（2008-12-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 086、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之商會制度為美國情境，與台灣之商業會、同業公會、扶輪社等組織的法律性質與運作方式並不相同；文中關於「稀缺性設計相反」、評估社團的三個結構問題、台灣各類組織的分類與期待錯置、以及先給時不應碰對方成員的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或文中所提及之任何組織立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP82｜「不要抱胸」等於叫發燒的人不要發燒——真正的解法是讓手上有東西

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BNI PODCAST ‧ EP 082

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在開場做了一個很好的區分，然後就沒有再回頭處理它。

而我認為那個區分，才是這一集真正的內容。

他說「磁性」有兩個元素

「第一是你吸引人的能力。第二是你的『可接近性』——別人覺得你有多開放。」

而這兩件事，其實是完全不同的東西。而且它們的難度差非常多。

因為「吸引力」靠的是你是誰

你的成就、你的職位、你認識誰、你做出過什麼。

而那個東西很難改，而且很慢。它的回報週期是好幾年。

而「可接近性」靠的是你在那三十秒裡做了什麼：手有沒有抱胸、有沒有戴名牌、是不是你先開口。

而那個東西，今天就能改。

所以這一集的六招，全部都在第二欄

而那正是它的價值。

因為多數人的力氣都花在第一欄——「我要先變得更成功、更有名，然後人自然會靠過來。」

而第二欄是免費的、當天生效的，而且大多數人根本沒有在做。

而六招裡最值得深挖的，是「不要抱胸」

節目引用 Scott Ginsberg 的話：「就算你冷、無聊、累、或者根本不想來，都不要抱胸。那是一個潛意識的非語言訊號，寫著『離我遠一點』。」

這個觀察是對的。

而我想指出這個建議真正的問題：

抱胸不是一個決定，是一個症狀。

人為什麼會抱胸？因為不知道手要放哪裡

而不知道手要放哪裡，是因為——你落單了，而且你不知道下一步要做什麼。

所以「不要抱胸」這個建議，等於是叫一個發燒的人不要發燒。

你可以硬撐三分鐘，然後手又會自己上去。

真正的解法不是控制手，是拿掉原因

而拿掉原因的方法非常物理：

讓手上有東西。

一杯飲料、一個小盤子、一支筆、一本節目冊。

手上有東西的人，不會抱胸——因為手已經有工作了。

而更好的版本是：站對位置

站在飲料桌或餐檯旁邊。

因為那是全場唯一一個「一個人站著」不會顯得奇怪的位置——你在那裡看起來像是在拿東西，而不是像沒有人跟你講話。

而更關鍵的是：每一個人，最後都會走到那裡去。

所以社交場合真正該練的，其實不是話術。

是站位。

而「有味道的回答」這一招，需要一個台灣版

節目裡的建議是：不要用「還好」「不錯啊」來回答問候，要給一個有味道的答案。

米斯納自己的版本是：「如果我再好一點，我就要把壽險解約了。」而 BNI 執行長固定回答 「Remarkable」（很不尋常）——理由很妙：「因為它可以是不尋常地好，也可以是不尋常地糟，但我每次都能講，而且聽起來都很正面。」

原理完全正確：「還好」是一個對話終結器，因為它沒有提供任何可以接下去的東西。

但我要誠實：這種美式的誇張回答，在台灣講出來會很怪

「我好得不得了！」在台灣的飯局上講，對方會愣一下。

而原理是可以搬的，只是形式要換。台灣版是：

不要給評價，要給一個具體的事實。

「最近好嗎？」

✗「還可以啦。」
✓ 「還不錯，我們上個禮拜剛換了新的排班方式，這禮拜終於準時下班了。」

而關鍵不在於你聽起來多快樂

在於你有沒有交出一個對方可以接話的鉤子。

而「還可以啦」的問題，不是它不夠正面。

是它沒有鉤子。對方接不下去，所以對話就停在那裡——而你們兩個都會覺得是自己不會聊天。

而名牌那一段，重點不是米斯納強調的那個

他強調的是：名字是最容易被忘記的個人資訊。這當然沒錯。

而更有用的，是他和主持人補充的那一點：名牌上除了名字，還有你的職業或公司——所以它替對方準備好了開場白。

而他舉了自己太太的例子：她擔任董事的時候，去超市、去接小孩，都戴著名牌——而很多人因此主動問她那是什麼。

而這一招真正的機制，值得說清楚

它把「開口的責任」，從你身上轉移到對方身上。

而這對內向的人來說，是一個巨大的差別：

你不需要主動去搭訕任何人。你只需要讓自己變成一個可以被搭訕的對象。

而這其實是這一集所有招數的共同結構

回頭看那六招：準備好話題、找共同點、給有內容的回答、不要抱胸、克服被拒絕的恐懼、戴名牌。

沒有一招是要你變外向。

它們全部都是在做同一件事：降低別人接近你的門檻。

所以「魅力」這個詞其實下錯了。

這一集講的不是魅力，是「別擋路」。

而這是一個好消息，因為別擋路是一項可以學會的技術，而魅力不是。

而順序也是反過來的

多數人以為要先變得比較開朗、比較有自信，然後才能自在地社交。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡的觀察正好相反：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）

所以不要等到你變得比較外向。先去站在飲料桌旁邊，先讓手上有一杯東西——內在會跟上。

最後：關於「找共同點」，我要提一個容易做壞的地方

節目介紹了 CPI（共同興趣點），以及 BNI 用來找共同點的 GAINS 表（目標、成就、興趣、人脈、技能）。

而這件事很容易變成表演共同點：

「喔你也爬山喔！我也很喜歡！」——而你上一次爬山是六年前。

而假的共同點，比沒有共同點更糟——因為它會在第二次對話時崩掉，而且崩掉的那一刻，前面所有的話都會被重新解讀。

所以有一個更安全、也更有效的替代

與其找「共同點」，不如找「你真心好奇的點」。

「我完全不懂這個——你當初怎麼會走這一行？」

這句話比「我也是耶」有力得多，理由有兩個：第一，它是真的。第二，它把對方放在專家的位置上。

而班夏哈在《更快樂的選擇》裡那句話說得很直接：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）

而好奇心的好處是：它不需要演。

法規邊界：戴著名牌到處走，有些行業不行

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療業不能把日常場合當招攬現場。《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法，招攬病人；醫療機構及其人員亦不得利用業務上機會，獲取不正當利益。「戴著名牌去超市接小孩」在多數行業是好點子，而在醫療相關領域，主動向不特定人推介服務的界線要謹慎得多。

名牌上的標誌，是商標的使用。《商標法》第 68 條就商標權之侵害設有規定——未經商標權人同意，為行銷目的而於同一或類似之商品或服務，使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權。離職之後、或分會身分變更之後，舊名牌就該收起來。

收來的名片外洩，有賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任；但能證明其無故意或過失者，不在此限。注意舉證責任的方向——是你要證明自己沒有過失。

身分的表示要真實。《公平交易法》第 25 條規定，除本法另有規定者外，事業亦不得為其他足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平之行為。名牌上的職稱、頭銜、認證，寫得比實際好聽，是這條在管的範圍。

「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P504

所以不要等到你變得比較外向。先站到飲料桌旁邊、先讓手上有一杯東西——順序是反過來的。

本週行動

1. 不要靠意志力管住手——讓手上有東西，並站到飲料桌旁邊。站位比話術有用。

2. 把「還可以啦」換掉：不要給評價，給一個具體的事實，讓對方有鉤子可以接。

3. 戴名牌。它的作用不是讓人記得你的名字，是把開口的責任交給對方。

4. 不要演共同點。問一件你真心不懂的事——那句話是真的，而且它把對方放到專家的位置。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 082《Develop a Magnetic Personality》（2008-11-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容取材自主講人與 Michelle Donovan 之合著，並引用 Scott Ginsberg 關於可接近性之研究與著作；文中關於「吸引力與可接近性難度不同」、抱胸是症狀而非決定、以站位取代話術、台灣版的「給事實不給評價」、以及「這一集講的是別擋路而非魅力」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所引作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP77｜「平衡」用日結算，「和諧」用年結算——而沒有結算日的和諧，只是一句無限延期的承諾

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BNI PODCAST ‧ EP 077

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納自己說這是一集很不一樣的節目——「我平常只講人脈和生意，不太講私人的事。」

而他這一集講的是「不工作」。

他的開場很直接：「我相當確定，我七十歲的時候不會躺在那裡說：『真希望我當年多花點時間待在辦公室。』」

而他丟出了一個聽起來很掃興的結論

主持人問他，創造生活平衡的祕訣是什麼。而他說「拿出筆記下來」，然後講：

「如果你在追求生活的平衡，而你又自己開公司——算了吧。那不會發生。」

而他提出的替代品是「和諧」（harmony），而不是「平衡」（balance）。

很多人讀到這裡會覺得這只是換一個說法。我認為它不是，而差別值得講清楚。

差別在於「結算的時間單位」

「平衡」是一個關於「同一天之內」的概念——今天工作幾小時、陪家人幾小時、運動幾小時。

而「和諧」是一個關於「一段時間之內」的概念——這三個月很拚，接下來兩週完全給家人。

米斯納自己的說法就是這個結構：「有些時候你會失衡，而你要做的是把它翻過來。你可以在沒有平衡的情況下，創造出和諧。」

而這個差別非常實際

因為用「日」結算的人，每一天都會失敗。

而每一天失敗的結果是：你每一天都會覺得自己是一個糟糕的父親、母親、或伴侶。

而那個持續的失敗感本身，就是一種消耗。它不會讓你更常回家，只會讓你在公司的時候也不好過。

但這個概念有一個危險，而節目完全沒有提

「和諧」很容易變成「無限延期」的藉口。

「這三個月很忙，忙完就補給你們。」

而忙完之後，會有下一個三個月。

而「平衡」雖然做不到，它至少每天都在提醒你。而「和諧」如果沒有結算日——它就只是一句口頭承諾。

所以和諧要成立，必須有一個條件

那個「補回來」的時段，必須先被排進行事曆，而且要排在你忙完之前。

而米斯納自己其實做到了這件事，只是他沒有指出來這是關鍵：

他們家每年固定上山三到四週，而且已經是一個傳統。

那不是「等我忙完再說」。那是一個已經在日曆上、有名字、而且家人會提前期待的東西。

而「家人會提前期待」，正是它取消不了的原因

因為社會承諾比自我承諾強太多了。

你可以取消一件只有自己知道的計畫，而且不會有任何感覺。

而你沒辦法輕易取消一件小孩已經在倒數的事。

《美好人生》裡有一句話值得放在這裡：「對關係殺傷力最大的，是兩人間的情感匱乏。」（P217）——而那種匱乏，通常不是由一次爽約造成的，是由一連串「下次一定」累積出來的。

而他們家冰箱上的那張清單，是全集最好的東西

規則是這樣的：

「每一位家庭成員各挑兩件『我們要一起做』的事，打成一張表。每完成一項，那位成員就在旁邊簽上自己的縮寫，然後把它貼在冰箱上。」

而他說：「我們現在冰箱上貼了將近十年份的這種表。全家人上山的時候，會去看這些年來我們做過的事。」

這個設計看起來很簡單，而它有四個特徵，每一個都在解決一個真實的問題。

四個設計，四個問題

一、每個人各挑兩件。
這解決了「行程都是爸爸決定的」這個問題。小孩拿到的不只是否決權，是提案權——而這兩者在心理上差很多。

二、必須是「一起做」的事。
這排除了「同一個屋簷下，各自滑手機」——而那是現代家庭假期最常見的失敗方式。

三、完成要簽名。
這把假期從一段模糊的時間，變成一份可以完成的清單。而「完成」是一種很具體的滿足感。

四、貼在冰箱上，留了十年。
而這一點最珍貴——它把假期從「消費」變成了「累積」。

而他兒子那一年挑的項目，特別有意思

「我兒子今年選的是『心理健康日』——整天待在家裡、看電視、看書、玩遊戲，基本上就是耍廢。」

請注意這件事的結構：

一個小孩，把「什麼都不做」列為一個要被完成、要被簽名的項目。

而那其實比任何一個行程都難達成——因為它需要全家一起同意「不安排」。

而在台灣的家庭旅遊裡，這件事幾乎不可能發生。因為我們會覺得，都出來了不去點什麼很浪費。

而那個「深夜寫書」的故事，需要一個誠實的但書

他說他的第一本書，幾乎全部是這樣寫出來的：

「白天照常上班，回家跟家人吃飯、陪小孩、把小孩哄睡、把太太哄睡，然後從十一點、十二點開始寫，寫到凌晨三點、四點、五點，有時候六七點。然後睡三四個小時，再去上班。」

而他自己也補了一句：「我現在五十幾歲了。我不確定還能像三十幾歲那樣做。」

他講這件事的用意是好的——他要說的是「找到適合你的方式」，而不是「大家都該熬夜」。

而我要指出一件他沒有說的事

這個做法之所以能被講成一個溫馨的故事，是因為它成功了。

而用同樣方式失敗、或者搞壞身體的人，不會被寫進任何一本書裡。

我們只聽到了倖存的那一個。

而他自己講的那句話，其實有兩種讀法

「我的孩子從來不知道我在寫書。突然間書就出來了，他們說：『爸，你什麼時候寫的？』」

一種讀法是他的版本：我沒有從家庭時間裡偷走任何東西。而這是真的，而且很了不起。

另一種讀法是：那幾年他每天睡三小時，而那個帳單會在後面某個時間點出現。而這也是真的。

所以我的立場是：這一招有適用範圍

它在人生的某些階段是合理的——年輕、目標明確、而且期間有限。

而它不能變成常態。

而判斷的方法不是問「你撐不撐得住」（你會說撐得住），是問：

「這件事有沒有一個結束的日期？」

有結束日期的透支，叫衝刺。沒有結束日期的透支，叫慢性損耗。

而這兩者在當下的感覺，一模一樣。

最後那句「Be Here Now」，需要一個實作版本

他說：「在公司就在公司，不要想著昨晚應該多陪小孩。在家就在家，不要想著沒做完的案子。人在哪裡，就在哪裡。」

原則沒有問題。而它是一個結果，不是一個方法。

因為你沒辦法靠決定「我現在要專心」來專心。

可行的方法是物理的轉場儀式

也就是一個標記「上一段結束了」的動作：

到家門口前，先在車上坐兩分鐘。
進門前，把手機放進固定的那個抽屜。
回家先換掉上班的衣服。

而關鍵不在於做什麼，在於它必須每一次都一樣——因為大腦認的是重複，不是意義。

而對開店的人，還有一個很實際的版本

設定一個「今天結束」的訊號。

例如：把明天的待辦事項寫完才離開、或者關掉某一盞固定的燈。

因為沒有結束訊號的工作，會在你的腦子裡整晚繼續開著——而那是為什麼很多老闆明明人在家裡，卻好像沒有回家過。

法規邊界：休息不只是個人選擇，也是法定義務

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「當老闆的人」特別重要——因為你可以決定自己熬夜，但你不能決定員工熬夜。

特別休假是法定的。《勞動基準法》第 38 條規定，勞工在同一雇主或事業單位，繼續工作滿一定期間者，應依規定給予特別休假；特別休假期日由勞工排定之；雇主應將勞工每年特別休假之期日及未休日數所發給之工資數額記載於工資清冊。注意「由勞工排定」——這是很多小型事業最常忽略的一句。

加班可以換補休，但有規則。《勞動基準法》第 32 條之 1 規定，雇主依規定使勞工延長工作時間，勞工得選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數；補休期限屆期或契約終止未補休之時數，應依延長工作時間或休息日工作當日之工資計算標準發給工資。

過勞的預防，是雇主的義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 2 款規定，雇主對於輪班、夜間工作、長時間工作等異常工作負荷促發疾病之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。所以「他自己願意加班」不能作為免責的理由。

休假日出勤有加給。《勞動基準法》第 39 條規定，休假日及特別休假日，工資應由雇主照給；雇主經徵得勞工同意於休假日工作者，工資應加倍發給。而「加倍」的計算基礎，值得每年跟記帳單位確認一次。

「不斷透支自身的極限。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P151

有結束日期的透支叫衝刺，沒有結束日期的透支叫慢性損耗。而兩者在當下的感覺一模一樣。

本週行動

1. 不要用「日」結算平衡，用「季」結算和諧——但一定要有結算日，而且要先排進行事曆。

2. 把補償的計畫講給家人聽。社會承諾取消不了，自我承諾隨時可以。

3. 學那張冰箱清單：每個人各提兩件一起做的事，做完簽名，留下來。假期從消費變成累積。

4. 設計一個每次都一樣的轉場動作，以及一個「今天結束」的訊號。專心是結果，儀式才是方法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 077《”NotWorking” Is Sometimes Good》（2008-10-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容為主講人分享之個人經驗與生活方式，並非通用建議；文中關於「平衡與和諧的結算單位不同」、和諧需要結算日、冰箱清單的四個設計、以及對深夜工作之倖存者偏差提醒與「有無結束日期」判準，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；健康與作息相關事項請諮詢醫療專業人員，所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP74｜她從邁阿密搬到紐約，靠舊城市的引薦撐了一年多——然後把同行變成了公司

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BNI PODCAST ‧ EP 74

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上在講「搬家的時候 BNI 可以幫上什麼忙」，聽起來像一集生活實用篇。但來賓講的兩件事，一件解釋了引薦網真正的產品是什麼，另一件示範了怎麼把同業變成夥伴。

先介紹這位來賓——她本身就是一串引薦

來賓是 Julien Sharp，Misner 認識她將近五年。她的經歷本身就是這一集的註腳：

她先是 Misner 的書《Masters of Sales》的編輯。因為做得很好，又拿到了下一個引薦——成為 BNI 董事手冊的編輯，以及裡面領導團隊手冊的編輯。

然後 Misner 把她引薦給 Entrepreneur Press。Julien 描述那通信件：

「一月的時候我收到 Entrepreneur Press 的信，說 Ivan Misner 推薦你來寫一本書。我們書名都想好了，就是沒有作者。」

而那本書的主題，剛好就是她整間顧問公司正在轉型的方向。

Misner 問她那筆案子是不是「相當可觀」，她的回答很好笑：「我會說『相當』是今年最保守的說法。」

兩千公里之外，舊關係還在供貨

2006 年，她的配偶被調到紐約，她從邁阿密搬了過去。當時他們不確定要待多久，甚至想過再去多倫多。

而她說：

「我剛到紐約、人生地不熟的時候，靠的是我在邁阿密那些關係建立起來的引薦。一年多的時間裡，二代、三代的引薦一直把我撐著，讓我不停地在工作。」

等到確定要長住紐約，她立刻加入了當地的分會。而結果是：

「我在紐約完全從零建起了一間新的、還在成長的傳播公司，而它百分之百建立在 BNI 的關係上——紐約的和邁阿密的都有。」

機制拆解：什麼東西可以搬走，什麼不行

這件事值得拆，因為它很容易被過度推廣成「人脈可以帶著走」。

Julien 的關係之所以能跨越兩千公里繼續供貨，有一個她自己順口帶過的前提：「作為一個寫作者，在哪裡都很容易工作。」

也就是說，她的交付不需要在場。而這一點決定了什麼東西搬得走：

搬得走的是信任與紀錄——邁阿密那些人知道她交件準時、品質穩定，這件事不會因為她換了郵遞區號而失效。

搬不走的是地理便利性——如果她開的是餐廳、診所、修車廠，邁阿密的老客戶再喜歡她也不會飛過來。

所以對我們這種在地服務業來說，這一集的啟示不是「關係可以帶著走」，而是另一件更實際的事：你的舊網絡帶不走客戶，但帶得走「引薦你的資格」。

Misner 舉的例子正是這種用法——他的岳父母搬家時，他們接洽了當地的 BNI 董事，「他替他們列出了所有需要的服務，包括找到一位房仲，替他們找到一間可以租一年的公寓」。還有一位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，董事也替她鋪好了路。

在這些例子裡，移動的不是生意，是一張介紹信。

那句話：她要的不是找得到人，是找到被驗證過的人

Julien 描述剛到紐約時的實際使用方式：

「我搬過來的時候用了 BNI 的引薦。我剛上來需要電腦，所以我打電話給 BNI，那裡有一位電腦的人可以幫我在紐約把設備弄好。那是我第一個打的地方——而不是去 Google 找廠商，因為我知道我要的是一位已經被驗證過的專業人士。」

我認為這句話是整集最值錢的一句，因為它精準地說出了引薦網在賣什麼。

在 2008 年，找一個電腦工程師從來就不是「找不到」的問題。Google 給你一百個，問題是那一百個裡你不知道哪一個會準時、會負責、出事會回你電話。

所以差別是這樣的：

搜尋引擎給你的是「選擇」。人脈網給你的是「篩選」。

而在選擇過剩的年代，篩選才是稀缺品。這也解釋了為什麼引薦這件事不會被科技取代——技術可以把清單變更長，但它沒辦法替你承擔「我推薦的人出包了怎麼辦」這個責任。

Julien 後來講到她的寫手群時，把這件事講得更直白：「他們顯然已經被 BNI 的會員委員會審核過了。你不可能要求比這更好的東西。」

Coopetition：她把同行變成了團隊，然後變成了公司

這是這集第二個大重點。

Julien 到紐約後案子多到接不完，需要找外包寫手。而她說：

「與其在報紙上登廣告——這裡有一百萬個寫手——我組了一個跨 BNI 的寫作者群組。」

BNI 裡大概有五、六位寫作者。半年之內她親自跟每一位合作過，把自己必須外包的工作交給他們。做得好，於是他們固定下來：每月一次在她辦公室的會議室聚會，互相引薦、互相給建議、各有不同的寫作專長，還開了一個 Google 群組維持月中的聯絡。錄音當時他們正要開第四次會。

而她說了那個最重要的效果：

「我們有辦法接下更大的案子，因為我們知道自己有一個好的團隊可以一起做。」

Misner 追問：從某個角度看，這些人算是競爭對手吧？

Julien 的回答用了一個她說不是自己發明的詞——coopetition（競合）：

「我們都寫網站文案，但有時候那個案子大到要兩個人才做得完。我可能沒辦法一個人接下來。那為什麼不找另一個很好的網站文案一起做？這樣我們兩個都拿到了一個原本兩個人單獨都拿不到的東西。」

而故事的結尾是：其中幾位寫手跟她說「你只要把案子丟給我就好，你可以去替我們大家跑業務」——於是她真的成立了一家公司。

競合為什麼成立：它處理的是「容量」不是「客戶」

競合聽起來很美好，但它不是隨便兩個同業都能做。它成立的條件很具體：

①案子的規模超過單人容量。如果案子都小到一個人做得完，那就是純粹的搶單，沒有合作空間。

②彼此的專長不完全重疊。Julien 特別提到「我們各有不同的寫作專長」——那才有互補。

③而最關鍵的是品質可以被信任。她說：「我不覺得我會跟一個不在 BNI 裡的寫手合作，因為我知道他們有跟我差不多的心態，以及把案子做完的韌性。」

第三點是門檻所在。把案子分給同業，等於把你的名聲交到別人手上——那是比引薦更深的信任。所以競合通常長在已經有信任基礎的地方，而不是靠一次會議談出來的。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

劉潤這句話把「competition」和「cooperation」放進了同一個生物學框架裡，而這正是 coopetition 這個詞背後的邏輯：競爭與合作不是兩種選擇，是同一個生態系裡同時在跑的兩件事。Julien 的寫手群完全符合——他們在爭取單一案子的時候是競爭者，在面對一個大到誰都吃不下的案子時是共生者。而值得注意的是，決定切換成哪一種模式的不是感情，是案子的規模。所以下次看到同業，該問的不是「他是不是敵人」，而是「有沒有哪一種案子，是我們兩個都拿不到、但一起可以拿到的」。

本週行動

①下次要找廠商，先問人再開 Google：把「找得到」和「被驗證過」分開想。你花的那三十秒問人，省下的是踩雷之後的三個月。②把分會用在生活上，不只是生意上：家人要搬家、長輩要找看護、孩子要租屋——這些都可以先問。而你也可以主動告訴夥伴：這類事情找我沒關係。③找一個「一個人吃不下」的案子：想想有沒有哪種規模的案子是你一直不敢接的。如果有，去找一位你信得過的同業聊聊——競合的起點永遠是容量問題，不是感情問題。

收束

Julien 這段經歷裡，我覺得最值得注意的其實是時間點。

她說，等到確定要長住紐約，她立刻就加入了當地分會——即使當時她靠邁阿密的引薦已經忙到不停工作了。

換句話說，她不是在沒案子的時候才去找人，是在最忙的時候去建下一批關係。而那批關係要一年後才會開始出貨。

邁阿密那一年多的收入，靠的正是她三年前在邁阿密做的同一件事。

搜尋引擎給你的是「選擇」，人脈網給你的是「篩選」。在選擇過剩的年代，願意替你承擔推薦責任的那個人，才是稀缺品。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 74《Using BNI in a Cross-Country Move》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Julien Sharp，BNI 會員、《Masters of Sales》與 BNI 董事手冊編輯），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2008 年。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「什麼搬得走、什麼搬不走」與「競合成立的三個條件」為改寫者所加，非節目原文。

EP71｜六個步驟任何人都做得到——而那位讓他九年沒換供應商的人，做對的是第七件事

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BNI PODCAST ‧ EP 071

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「跟客戶保持聯繫」，給了六個步驟：分散接觸、規律排程、每次都約好下一次、主動負起聯絡的責任、邀請他們參加活動、訂好計畫並照著走。

而六個步驟都對，也都不新。

真正有價值的，是他順口舉的那個案例——因為他等於交出了一份「我為什麼九年沒換供應商」的完整證據。

那個人做了什麼

米斯納提到替他們做電子報的廠商負責人。而他的描述很具體：

「他把接觸分散開來：一點 email、寄卡片、而且永遠是親手寫的感謝卡，偶爾打電話。他人在芝加哥，我在洛杉磯——每次他來洛杉磯，就會約一次見面。他非常一致。」

而這些動作，六個步驟裡都寫了。任何人都做得到。

而米斯納自己講出來的下一句，才是真正稀有的東西。

「他從來不浪費我的時間」

主持人問：他聯絡的時候都聊什麼？聊多久？

而米斯納的回答是：

「他從來不浪費我的時間。他知道自己在跟誰打交道。他會寒暄一下，但很快就切入重點。」

而他還補了一句猜測：「我猜他面對不同的人，做法應該會調整。有些人想要多一點社交互動，也有時間；有些人沒有。」

而這就是那第七件事

六個步驟講的是頻率和形式。

而真正決定成敗的是：校準。

因為同樣一通「每季一次的問候電話」——

對一個講求效率、行程滿檔的人，五分鐘就掛掉是尊重。
而對一個重視關係、喜歡聊天的人，五分鐘就掛掉是敷衍。

而做錯的人，通常是很認真地做錯的。

而校準的方法，成本是零

直接問。

「你比較習慣我用什麼方式跟你聯絡？多久一次比較剛好？打電話還是傳訊息？」

而幾乎沒有人問這一句。

我們寧可猜一年，也不願意問一次。

（而問這一句還有一個附帶的效果：它本身就是一個訊號——你在意的是他的舒適，不是你的流程。）

而那句手寫的話，值得單獨分析

米斯納特別提到，那個人在所有的信件、尤其是手寫紙條上，一定會寫：

「我非常感謝您的生意。您對我來說，是一位重要的客戶。」

而米斯納的評語是：「如果更多人這樣做，他們的客戶會留得更久。我們跟他合作大概九年了。」

而這句話看起來很普通。那為什麼一個經營全球組織的人，會把它記了九年、還在節目上講出來？

我認為理由是：多數人從來沒有對客戶說過這句話

我們會說「謝謝」「感謝支持」「有需要再找我」。

而那些是禮貌。「你對我很重要」是一個關於關係的陳述。

而它之所以有力，是因為它承認了不對稱——

它等於在說：「我需要你。」

而多數生意人不願意講這句話，因為它聽起來像示弱

而事實剛好相反。

願意說「我需要你」的人，會被留下來。

因為那讓對方知道一件事：他如果離開，會被感覺到。

而人不太願意離開一個「會感覺到自己離開」的地方。

而台灣版的講法要調整

「您對我來說是一位重要的客戶」直譯過來會很生硬，像罐頭。

而台灣的版本應該具體、要有時間感、要有稀缺性：

「這幾年真的很謝謝你。你是我們少數幾個從一開始合作到現在的。」

同一個意思，而它沒辦法被套用在別人身上——而那正是它有效的原因。

而他舉的反例，是全集最有用的診斷

「我以前有一個券商。我知道他打電話給我的唯一原因，就是他要賣我另一支股票。」

而這句話揭露了一個很殘酷的機制：

當你所有的接觸都帶著目的，對方會學會一件事——「看到你的名字 ＝ 有事要來」。

而那個連結一旦建立，它會往回污染

它會污染你所有的訊息——包括你真心想幫忙的那一次。

因為對方在點開之前，就已經先預設了立場。

所以規則是：

你必須有一定比例的接觸是「沒有目的」的，否則有目的的那些會失效。

而比例大概要多少？

我認為一個可行的規則是：每三次接觸，至少有兩次不要求任何東西。

而更重要的一點是：

那兩次，必須看起來也不像鋪陳。

一封「純粹關心」的訊息，如果每次都在結尾加一句「有需要隨時找我」——那它就是推銷，只是比較客氣。

而對方分辨得出來。

第六步藏著一個違反直覺的細節

米斯納說：

「如果你打算每季聯絡他一次，而他在中間打給你了——那不代表你這一季就不用打了。不要讓他的聯絡，干擾你的排程。」

這個建議乍看很機械，甚至有點傻。而我認為它完全正確，理由值得說清楚。

因為那是兩件不同的事

他主動來找你的那一次，是「他的需求」。
而你主動聯絡的那一次，是「你的關心」。

這兩者在他心裡不會互相抵銷。

而如果你用他的來電，取代了你的定期聯絡——

結果就是：他每一次跟你講話，都是因為他有事。

而那，剛好就回到了券商的那個問題，只是角色對調。

所以：主動聯絡的價值，全部來自「主動」這兩個字。它一旦被需求觸發，價值就歸零了。

最後：主持人問了一個很好的問題

「如果你是一個比較害羞的人，會覺得不想太強勢，那怎麼辦？」

而米斯納的回答其實很好：「重點是，你不是每次打電話都要賣東西。而是問：事情進行得怎麼樣？服務還可以嗎？那件事後來如何？」

而他強調要問具體的問題：「不要只是很籠統地問『你滿意嗎』——我要的不是那個。」

他的結論很好：「內向的人可以做得跟外向的人一樣好，因為他們不是在推銷，他們是在幫忙。」

而我想補一個更實用的版本

內向的人真正的困難，其實不是「開口」。

是「不知道要講什麼」。

而具體的問題，可以事先寫好。

而最好的來源是上一次的對話：

「你上次說你們十月要搬新辦公室，後來還順利嗎？」

而這一句話同時做到了三件事

它很具體。它證明你記得。而且它完全不需要你外向。

所以真正該建立的不是勇氣，是紀錄——在每次談話結束後，寫下一句他提過的事。

《美好人生》裡問過一個很值得每年問一次的問題：「哪些關係需要我們努力改善？」（P122）而你會發現，答案通常不在你最近聯絡過的那幾個人裡。

法規邊界：保持聯繫，紀錄與界線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療相關的紀錄有法定保存年限。《醫療法》第 74 條規定，醫院、診所因業務需要，得請求他醫療機構提供病歷複製本或病歷摘要；醫療機構之病歷，應指定適當場所及人員保管，並自病人最後一次就診日起，至少保存七年。所以「保持聯繫」在醫療領域，第一件事不是行銷，是紀錄要在。

而病人有權拿到自己的資料。《醫療法》第 71 條規定，醫療機構應依其診治之病人要求，提供病歷複製本，必要時提供中文病歷摘要，不得無故拖延；其所需費用，由病人負擔。「不得無故拖延」是重點。

長期關係受誠信原則拘束。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利、履行義務，應依誠實及信用方法。這是所有長期合作關係最底層的那一條——契約寫不到的部分，靠它。

往來憑證要留。《稅捐稽徵法》第 11 條規定，會計帳簿憑證應保存五年，其他有關文件應保存七年。而客戶關係最容易吵起來的地方，往往是「當初講好的是什麼」——而那通常只存在於某個人的記憶裡。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

而一致性最難的地方不是「做」，是在沒有任何事情發生的時候也做——因為那時候沒有人會提醒你。

本週行動

1. 不要猜。直接問：「你習慣我怎麼跟你聯絡？多久一次？」問一次，勝過猜一年。

2. 對三個長期客戶，寫一句沒辦法套用在別人身上的感謝——具體、有時間、有稀缺性。

3. 檢查比例：每三次接觸，有沒有兩次是不要求任何東西的？而且結尾不要加那句話。

4. 每次談話後，寫下一句他提過的事。下次開口的內容，就在那裡了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 071《Staying in Touch with Your Clients》（2008-09-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 091，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之特定廠商與人名為主講人之個人合作經驗，本文引用僅為說明，不代表推薦；文中關於「第七件事是校準」、「我需要你」為何有效、目的性接觸會往回污染、以及「主動的價值在於主動、被需求觸發即歸零」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP70｜難引薦的行業怎麼辦——他沒有讓大家更努力找客戶，他換了一個引薦單位

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BNI PODCAST ‧ EP 70

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是我認為前一百集裡最實用的一集。它不談心態，它給了一個可以照抄的動作——而且那個動作背後的邏輯，比動作本身更值得學。

先承認問題：有些行業就是難引薦

Misner 開場就把話講白了：

「有很多行業真的比其他行業更難被引薦。比如心理治療師，那大概是最難引薦的職業之一。我想像你這一行——錄音室的工作——也不容易引薦。還有我自己，管理顧問。」

而他講了一段自己的歷史：BNI 一開始並不是一家獨立的公司，它是他顧問業務的一部分。而作為一個企業顧問，「要拿到引薦非常困難。人們不知道該怎麼做，不知道怎麼引薦我。」

請注意他的用字：不是「不想」，是「不知道怎麼」。這兩件事的解法完全不同。

然後他給了一句我認為應該印出來貼在每個分會牆上的話：

「你要記得，你每週的簡報不是在試圖成交，是在訓練一支業務團隊。」

「橡皮雞巡迴」

Misner 的解法有一個很好笑的名字：working the rubber chicken circuit——「橡皮雞巡迴」。

「橡皮雞巡迴指的是那些中午或晚上聚餐開會、然後上一盤橡皮一樣的雞肉的商業組織。扶輪社、獅子會、同濟會，甚至商會，都可能願意請你去講。服務性社團永遠在找人去演講。」

而規則很清楚：「你不能進去硬推銷，他們非常不喜歡那樣。但你可以進去做教育。」

機制拆解：他換掉的是「引薦單位」

這裡是整集的核心，而它值得慢慢講。

一個引薦要發生，夥伴必須能在生活中認出觸發點。「誰需要一位管理顧問？」——這個問題沒有人答得出來，因為需要顧問的人不會把這件事寫在臉上，甚至他自己都不知道。

所以問題不在夥伴不熱心，在於那個觸發點是隱形的。

而 Misner 做的事，是把請求換成另一個東西：

不是「你認識需要管理顧問的人嗎？」

而是「你有參加什麼社團、或認識哪個社團的人，他們可能需要外聘講者嗎？」

這個轉換一次解決了三件事：

①觸發點變成看得見的。幾乎每個人都知道有人在扶輪社、獅子會、商會，而且知道那些社團每個月都在找講師。

②對方的風險降到最低。介紹一位講者去演講，就算講得普通也不會有人損失什麼；介紹一位顧問去接案子，那是拿自己的名聲去背書。前者容易出手太多。

③而演講本身是一個銷售場合。他不需要在分會裡找到客戶，他只需要找到一個站在客戶面前的機會。

用一句話總結：當你的服務難以被辨認，就不要請人找客戶，請人找「客戶會坐著的那個房間」。

而他很誠實地處理了一個定義問題

這一段我覺得很能看出 BNI 對定義的講究。Misner 主動說：

「我得停一下，因為我們對引薦的定義是：一個和已經準備好要跟你談的人做生意的機會。而這個（演講機會）其實不符合那個定義。」

然後他給了那個例外條款：

「我們一直允許的例外之一是：如果你這位生意人說『我了解那是標準，但我願意接受比較低的，而我告訴你我願意接受什麼』——比方說一個演講機會，那我就把演講機會當成一個正當的引薦。這樣它就完全正當了。但接受引薦的那個人必須同意這件事。」

這個處理方式很值得學：標準不降，但你可以公開宣告自己願意接受什麼。差別在於這是一個事先講明的協議，不是事後把數字灌水。

那封信：把夥伴的工作量降到「遞出一張紙」

Misner 的具體做法是印一封信，分會有三十個人就印三十份。

信是寫給社團的節目主委的，內容結構如下（他當時的公司叫 AIM Consulting）：

①我是誰、服務什麼對象。「AIM Consulting 是一家與中小企業合作的管理顧問公司。」

②證明我講過而且講得夠多。「過去兩年，我們把一場名為〈八〇年代的創業〉的演講，講給超過六十個像貴社團這樣的服務性組織。」

③講的內容是什麼。主要是關於管理與激勵員工。

④別人聽完的評價。他放了三、四則社團的回饋，例如「太棒了！每個服務性社團都該聽這場。」「我們最好的場次之一，Ivan 讓所有人都很興奮。」

⑤一個很輕的邀請。「如果您對這個主題有興趣，我們很樂意到貴社團來做這場演講。」

而第④點藏著一個很多人不會做的動作——那些評價不是回憶來的。Misner 說：

「這表示你去這些地方的時候，得請他們填東西——我有一張小表格，基本上是一到十分你會怎麼評分，還有能不能給一些整體的評語。我就是從那裡面挑出來的。」

也就是說，他把「收集素材」變成了每一場演講的固定流程。這是一個會自己長大的資產：講得越多，信就越有說服力，就越容易拿到下一場。

而他把信發給分會的時候是這樣說的：

「你們看，我立刻從這個團體裡最難給引薦的人之一，變成這裡最容易給引薦的人。你們要做的只是想想自己參加了哪些組織、或認識哪些組織，可能想要找外部講者。你們聽過我講話。進去把這封信給他們，他們就可以打電話給我談來演講的事。」

結果是：「每一週都有人帶著一個演講的引薦進來。」

Priscilla 問了最關鍵的一題

她問：那你在演講裡給了他們什麼工具，讓他們願意回頭找你？

Misner 說這正是整件事能不能成立的關鍵：

「你進去做一場簡報，如果你風趣又有趣，他們就被娛樂到了。但如果你沒有留給他們某個會促使他們聯絡你的東西，那這場演講對你就沒有價值。」

他自己的做法是免費提供一個行為特質的檢測工具（衡量支配、影響、穩健、遵從四個面向的那一類），讓聽眾可以實際試用——「我發一個免費的工具讓大家試試看，而他們試了之後就會來找我，我就是這樣把他們轉成客戶的。」

這一步之所以關鍵，是因為演講的產出不是掌聲，是名單。沒有那個工具，你只是替人辦了一場免費的娛樂活動。

換到我這一行怎麼用

醫美是一個典型的「觸發點隱形」行業。沒有人會在聚餐時說「我最近覺得自己法令紋變深了，誰可以介紹一下」——這種煩惱是不會公開講的。

而醫療服務在台灣本來就不能用招攬的方式去推。所以「換一個引薦單位」對我們來說不只是技巧，是合規的必要。

可以請夥伴幫忙找的，是這種東西：「你們公司或社團如果需要一場關於防曬與皮膚老化的衛教分享，我可以去講。」這是衛教，是知識分享，不是招攬病人；而它同時把我放進了一屋子人的視線裡。

而 Misner 那個「留下一個工具」的提醒同樣成立：講完之後留下的，應該是一份對聽眾真的有用的東西——一張居家保養的檢查表、一份日曬強度對照——而不是一張優惠券。前者是專業的延伸，後者會讓整場衛教變成廣告，兩邊都不成立。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區

「投資你瞭解的產業及企業，才能發揮自身優勢」　P359

林區這條規則是講給投資人聽的：只碰你看得懂的東西。而把它反過來讀，就是這一集的全部——既然每個人都只會處理自己看得懂的東西，那麼你的夥伴也只會引薦他看得懂的你。所以當引薦一直沒有發生，第一個該檢查的不是他們夠不夠熱心，是你在他們腦中是不是一團模糊。而解法不是把自己講得更完整（那只會更模糊），是給他們一個小到不可能誤解的東西——像那封只有一頁、只問一件事的信。

本週行動

①找出你的「中間物」：如果你的客戶很難被認出來，想一個容易被認出來的中間場合——講座、社團例會、企業健康日、學校家長會。把請求從「找客戶」改成「找那個場合」。②做一頁的信：照 Misner 的五段結構寫——我是誰／講過幾場／講什麼／別人的評語／一句輕邀請。印給每一位夥伴，讓他們的工作量降到「遞出一張紙」。③從下一場開始收評語：一到十分＋一句話，當場填。沒有這一步，第二封信會跟第一封一樣薄。④設計「留下的那個東西」：講完要留一份對聽眾真的有用的資料，不是優惠券。演講的產出是名單，不是掌聲。

收束

Misner 給這件事的結語是：

「這個技巧讓我的公司變成大家都很好引薦的對象，也在我建立事業的過程中替我帶來很多客戶。而最重要的是，這是一個任何行業都可以用的技巧。所以下次你想到橡皮雞的時候，想到的應該是——槓桿。」

而我想留下的是更前面那一句。他說人們「不知道怎麼引薦我」——不是不願意。

這句話把責任的位置放對了。當引薦沒有發生，那通常不是一個熱情問題，是一個設計問題。而設計問題是可以坐下來解決的。

當你的服務難以被辨認，不要請人幫你找客戶。請人幫你找「客戶會坐著的那個房間」——那個東西，每個人都看得見。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 70《Referrals for the Difficult-to-Refer Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目源自 Misner 同名部落格文章，信件全文原刊於該文。文中書籍引文出自彼得·林區《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美衛教的應用與合規提醒為改寫者所加，非節目原文。