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建立人脈

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EP57｜不滿意的客戶不會告訴你——他會告訴介紹他的那個人。所以引薦人不只是通路，是感測器

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BNI PODCAST ‧ EP 057

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有電台主持人問米斯納：「你認為引薦行銷是最安全的一種廣告嗎？」

而他毫不猶豫地說：「完全不是。」

主持人非常意外。而這個回答是對的——因為引薦有一種其他行銷沒有的風險：你每給出一個引薦，就送出了一小塊自己的名譽。

而這一集裡，真正有價值的東西藏在主持人插的一句話裡。

她說：「因為我們每週見面，你也可以追蹤引薦的後續。」

而米斯納接下來那段話，其實描述了一個完整的品質回饋系統——只是他沒有把它講成系統。

他說：

「你可以跟那位會員說：『我跟我介紹給你的人聊過了，他們很滿意』——或者『他們有點擔心』『有個狀況』。這很重要，我會想知道。

因為有時候客戶不會告訴你，但他會告訴那個介紹你的人。我希望對方告訴我：某某人不太滿意，你可能要聯絡一下。那給了我一個機會，在問題變大之前把它解決掉。」

而這裡面藏著一個很少人注意到的事實

不滿意的客戶，不會告訴你。但他會告訴介紹他的那個人。

而理由完全是成本的問題：

向介紹人抱怨，沒有成本。他不是服務提供者，抱怨他不尷尬，而且對方通常會同情你。

而向你抱怨，要面對面。而多數台灣人寧可不再回來，也不想經歷那一場對話。

所以引薦人是你唯一一個「會聽到真話」的管道

而多數人把引薦人當成通路——一個把生意帶進來的管道。

而沒有把他當成感測器——一個把資訊帶回來的管道。

而後者的價值，長期來看更高。因為生意可以再找，而「你不知道自己哪裡做錯了」會一直複製下去。

而具體的做法只有一句話，而且問法很重要

案子結束之後，主動去問引薦人。

✗「他還滿意嗎？」——引薦人會說「應該不錯吧」。因為他不想讓你難堪，也不想讓自己的介紹顯得失敗。

✓ 「他後來有跟你提到什麼嗎？」

因為後者問的是事實，前者問的是評價

而評價會被修飾，事實比較不會。

而如果對方說「他有提到一次等比較久」——那句話值一萬塊。

因為它是你唯一一次，聽到那位客戶真正想的東西。

而巴菲特那個故事，值得誠實地檢查一下

米斯納引了《信任的速度》裡的案例：

巴菲特買下一家沃爾瑪旗下的公司，價值數千萬美元——而他們是握個手就成交的。他在給股東的報告裡直接寫：我們沒有做盡職調查，因此省下了數百萬美元的法律與會計費用。

而這個故事很有力。而它經常被讀成一個危險的結論：「有信任，就不用查核。」

而那筆交易能成立，有三個條件，缺一不可

一、他跟對方有長期關係。（這一點通常會被提到。）

二、對方是沃爾瑪——一個名譽極度昂貴、而且絕對不會為了一筆交易毀掉自己的機構。

三、而巴菲特有能力承受這筆交易出錯。

而第三個條件最少被提到，也最重要

因為它揭露了信任的真正性質：

信任是一種「可以省下查核成本」的東西。而省下查核的前提是——萬一錯了，你活得下來。

而一個小生意，通常沒有這個前提。

一筆兩百萬的呆帳，對波克夏是四捨五入。對你是關門。

所以正確的規則不是「有信任就不用查」

而是：

信任決定你「查多少」。而你的承受能力，決定你「最少要查多少」。

而這推出一個很實際的作法：

先算出「我最多能承受多大的損失」，然後在那條線以下，可以靠信任；在那條線以上，即使是十年的朋友，也要簽約。

而這件事最好在合作之前就講清楚

因為在事情發生之後才提，聽起來像是不信任對方。

而事前講，只是一個制度：

「我們這邊的規定是，超過多少金額一定要簽一份簡單的合約——不是針對你，是我對每一個人都這樣。」

而這句話保護的是關係，不是傷害關係。

因為真正會毀掉一段友誼的，不是那份合約——是三年後那筆說不清楚的帳。

《向川普學談判》裡有一句話很有意思：「道德承諾有時比法律承諾更重要。」（P286）——而「有時」這兩個字才是重點。

而他順口提到的「會員委員會」，是全集唯一的結構性解法

「我們有一個會員委員會，會去看這些持續中的關係——如果有人沒有提供好的服務，委員會可以介入。」

而這一句值得放大，因為它做的事情是：

把「品質管理」從個人之間的尷尬，變成組織的例行公事。

因為如果沒有這個機制，會發生什麼？

要提出「某某人服務不好」的那個人，必須自己承擔全部的社交成本。

而多數人不會做。

所以問題會被累積、被容忍、被私下傳——直到有一天，有人默默退會了。而沒有人知道真正的原因。

而這對台灣的社團，有一個直接的意義

「有沒有一個可以安全反映品質問題的管道」，是一個社團會不會腐化的關鍵變數。

而它不需要複雜。一個固定的、由兩三個人組成的小組，每一季問每個人一次：

「你這一季給出去的引薦，後來都還好嗎？」

而關鍵是「被問」，不是「主動講」

因為主動講的門檻太高——那需要一個人決定要當那個打小報告的。

而被問的時候回答，只是配合流程。

同樣的資訊，同樣的人。而差別只在於誰啟動了那個對話。

最後：「信任需要時間」這句話，需要一個更精確的版本

米斯納說：「你不會在一個月、兩個月、三個月內跟一個人建立起關係。也許六個月到一年，你才真的在建立關係。」

這個說法是對的。而它很容易被誤解成「時間會自動產生信任」。

而時間本身不產生信任。

產生信任的，是「在那段時間裡發生的可驗證事件」

兩個認識五年、但從來沒有一起處理過任何事情的人——其實沒有信任。他們只有熟悉。

而熟悉和信任的差別，會在第一次出事的時候暴露出來。

所以更精確的說法是：

信任的單位不是月份，是「一起經歷過的、有風險的事件數」。

而這給了一個加速的方法——而且是唯一誠實的那一個

從很小的、風險很低的合作開始，而不是等時間過去。

一起辦一場小活動。互相轉一個小案子。合寫一份東西。一起去拜訪一個客戶。

而每一次，都是一個資料點：他準不準時？他有沒有回報？出狀況的時候，他第一時間是解決還是解釋？

而三個小事件的資訊量，遠大於三年的寒暄。

劉潤說「有信用的人，有話語權」（《底層邏輯1》P343）——而信用是被觀察出來的，不是被相處出來的。

法規邊界：在那條線以上，請寫下來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要簽名，不能只蓋章了事。《民法》第 3 條規定，依法律之規定有使用文字之必要者，得不由本人自寫，但必須親自簽名；如有用印章代簽名者，其蓋章與簽名生同等之效力。而實務上最常出問題的，是「誰有權代表那家公司簽」。

而契約條款不能太過分。《民法》第 247 條之 1 規定，依照當事人一方預定用於同類契約之條款而訂定之契約，若有免除或減輕預定契約條款之當事人之責任、加重他方當事人之責任等情形，按其情形顯失公平者，該部分約定無效。所以「我寫得越嚴越安全」並不成立。

票據有時效，而且不長。《票據法》第 22 條就票據上之權利設有消滅時效規定，其中對支票發票人之權利，自發票日起算一年間不行使即消滅。抽屜裡那張沒有兌現的支票，會自己過期。

而真的出事，未必要直接上法院。《民事訴訟法》第 403 條就起訴前應經法院調解之事件設有列舉規定，其中包括因財產權爭議在一定金額以下者等情形。調解成立與確定判決有同一之效力，而它比訴訟快、也便宜得多。

「道德承諾有時比法律承諾更重要。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P286

而「有時」這兩個字是重點——它取決於萬一錯了，你活不活得下來。巴菲特活得下來，你的公司未必。

本週行動

1. 案子結束後問引薦人：「他後來有跟你提到什麼嗎？」——問事實，不要問評價。

2. 算出你的承受上限。線以下靠信任，線以上即使十年朋友也簽約——而且事前就講。

3. 在分會設一個會被主動詢問的品質管道。關鍵是「被問」，不是「主動講」。

4. 想加速信任，不要等時間——製造三件小的、有風險的合作。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 057《Referral Marketing is a Risky Business》（2008-06-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），文中巴菲特案例出自節目所引之《信任的速度》（Stephen M. R. Covey）；相關主題另見 Ep 059、Ep 067，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之併購案例為節目轉述，改寫者無從查證細節；文中關於「引薦人是感測器」、問法應問事實而非評價、巴菲特案例的三個條件（尤其是承受能力）、「被問而非主動講」的機制設計、以及「信任的單位是事件數而非月份」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP53｜他 2008 年看對了趨勢，而他舉的三個平台，兩個已經消失——趨勢對了不等於押注對了

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BNI PODCAST ‧ EP 053

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2008 年，兩位來賓談「為什麼要做國際人脈」。

而其中一位提出了三個他認為正在發生的全球趨勢。而十八年後回頭看，這三個預測全部都可以被檢查——而檢查的結果，比預測本身更有價值。

趨勢一：社群網絡

他說：「看看最近像 MySpace 這樣的社群網站，以及 LinkedIn、Ecademy 這些商務網絡論壇的爆炸性成長——那就是證據。」

而他加了一句很好的話：

「我個人的看法是：在一個高科技、高度時間壓力的世界裡，人們反而會更渴望『高接觸』的互動——不管是社交上，還是生意上。」

而這個趨勢他看對了。而他舉的三個平台，兩個已經消失了

MySpace 和 Ecademy 都不在了。而 LinkedIn 活了下來。

而這是一個非常重要的教訓，值得講清楚：

他看對了趨勢，而選錯了載體。

而如果他當年把所有資源押在其中一個平台上——他會賠掉，即使他對趨勢的判斷完全正確。

所以「趨勢對了」和「押注對了」是兩件事

而多數人只慶祝前者。

所以正確的做法是：

當你確信一個趨勢時，不要押一個平台。要押那個「不管哪個平台贏，你都受益」的位置。

而在實務上，那個位置就是名單

經營你的名單（email、LINE、電話），而不是只經營粉絲數。

因為名單是你的，而粉絲是平台的。

而這一課在 2026 年比 2008 年更貴——因為過去這十八年，每一個平台都至少大幅調整過一次演算法。而每一次，都有人的觸及一夜歸零。

劉潤那句話用在這裡剛好：「所以你要有全域觀，要升到半空，看清楚前面的路況，然後回到車裡選對的車道。」（《底層邏輯2》P130）——看清楚路況是一回事，選對車道是另一回事。

趨勢二：經濟重心東移

他說：「沒有一天，我們不聽到中國和印度發生了什麼事——而十年前，這些事情還非常遙遠。」

而這個方向，其後大致成立。

而我認為更有價值的是他順口提到的一個細節：

那個細節：印度公司把客服外包到英國

「我最近去印度出差，發現有些大型的印度公司，正在把他們的客服中心外包到東歐和英國——因為高資產的亞洲客戶，想要跟有西方英語口音的人講話。」

而這個細節比那個大趨勢有價值，因為它示範了一個更普遍的模式：

外包不是單向的。它會來回流動——而流動的方向，取決於「什麼變成了稀缺的」。

而這件事在台灣有一個直接的版本

當所有東西都可以在線上完成的時候，「面對面」就變成了稀缺品。

而這正好呼應了第一個趨勢裡那句「高科技，高接觸」——

而它對服務業有一個很實際的意義：你不需要跟線上的方案比便宜。你要比的是那件它做不到的事。

趨勢三：「快的會贏過大的」

他引用了一句話：「未來不再是大的贏過小的，而是快的贏過慢的。」

而這句話在 2008 年是一個口號。而在十八年後，它已經被驗證了很多次——只是方式跟他想的不完全一樣。

因為真正發生的是：大的變快了

過去十八年，那幾家最大的公司，同時也是最快的。

所以「快勝過大」的正確版本應該是：

慢的會輸——不管大小。

而這對小公司其實是壞消息

因為那句話原本被讀成「小公司有天生的優勢」。

而真正的優勢從來不是「小」。

是「決策鏈短」。

而一家有五個股東、每一件事都要開會、每一筆超過三萬都要三個人同意的小公司——並不會比大公司快。

所以那個優勢必須被刻意保留

而保留的方法很具體：

明確寫下「誰可以在多少金額之內，直接決定」。

而那個金額要訂得比你直覺想的高一點——因為每一次「我要問一下老闆」，都是在花掉你唯一的競爭優勢。

而另一位來賓給的建議裡，有一個最簡單、也最被低估的

「去問那些已經在做的人。如果你看到有人國際生意做得很成功，不要害怕問他們『你是怎麼做的？』——因為他們很常會給你正確的答案。」

而「不要害怕問」這五個字，是全集最實用的東西。

而人為什麼不敢問？

因為我們預設對方會把方法當成祕密。

而實際上，多數做得好的人樂於解釋。而理由有三個，都很真實：

一、方法通常不是他的護城河——執行才是。他告訴你他怎麼做，你多半還是做不到。

二、講自己怎麼做到的，是一件愉快的事。

三、而他被問的次數，比你以為的少得多。

而有一個他沒說的技巧，會讓答案完全不同

✗「你是怎麼做到的？」
→ 你會得到一個整理過的成功版本——順、完整、而且沒有用。

✓ 「你當初是卡在哪裡？」
→ 你會得到真正的資訊。

因為成功的路徑因人而異，而卡住的地方通常是共通的。

《創投心法》裡有一句話講得剛好：「這才是創業經驗分享的『價值』所在。」（P279）——而價值在卡點，不在捷徑。

而最後，米斯納自己補的那一句才是重點

在講完各種線上平台之後，他說：

「但訣竅是——真正建立關係最好的方法，還是面對面。」

而這句話跟第一個趨勢完全一致，而且十八年後更成立：

線上讓你找到人。而面對面決定關係會不會發生。

而在 2026 年，這件事的成本結構已經反轉了：找到人幾乎免費，而見面變得非常昂貴——所以見面這件事，值得被更謹慎地安排，而不是更隨便。

法規邊界：做跨國生意，四件事先想好

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

跨國合約要先講好適用哪一國的法律。《涉外民事法律適用法》第 20 條規定，法律行為發生債之關係者，其成立及效力，依當事人意思定其應適用之法律；當事人無明示之意思或其明示之意思依所定應適用之法律無效時，依關係最切之法律。「反正出事再說」在跨國交易裡，第一個爭執點就會是「照誰的法律算」。

而爭議的解決方式可以事先約定。《仲裁法》第 1 條規定，有關現在或將來之爭議，當事人得訂立仲裁協議，約定由仲裁人一人或單數之數人成立仲裁庭仲裁之。跨國訴訟極為昂貴，而一條事先寫好的仲裁條款，通常比事後找律師便宜十倍。

買國外的線上服務，可能要自己報稅。《加值型及非加值型營業稅法》第 36 條規定，外國之事業、機關、團體、組織，在中華民國境內無固定營業場所而銷售勞務予境內買受人者，應由買受人於給付報酬之次期開始十五日內，就給付額依規定稅率計算營業稅額繳納之。公司訂閱國外軟體、投放國外廣告，這一條經常被漏掉。

而外國人的著作，在台灣也受保護。《著作權法》第 4 條規定，外國人之著作於中華民國管轄區域內首次發行、或依條約、協定或其本國法令、慣例，中華民國人之著作得在該國享有著作權者，得依本法享有著作權。「那是國外的圖，應該沒關係」——這個推論不成立。

「你要有全域觀，要升到半空，看清楚前面的路況，然後回到車裡選對的車道。」——劉潤，《底層邏輯2》P130

而他 2008 年看清了路況——只是他舉的三個車道裡，有兩個後來被拆掉了。趨勢對了，不等於押注對了。

本週行動

1. 相信一個趨勢時，押那個「哪個平台贏你都受益」的位置——名單是你的，粉絲是平台的。

2. 小公司的優勢不是「小」，是決策鏈短。寫下「誰可以在多少錢之內直接決定」。

3. 去問已經做到的人。而問法要換：「你當初卡在哪裡？」不要問「你怎麼做到的」。

4. 找到人已經免費，見面變得昂貴——所以見面要更謹慎地安排，不是更隨便。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 053《Global Networking》（2008-05-07；來賓：Niri S. Patel、Robert French；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 060、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之平台、活動與經濟情勢均為 2008 年當時資訊，其中所引之個別人士財富排名等說法為當時媒體報導，改寫者未加查證；文中對三項趨勢的十八年後評估、「趨勢對了不等於押注對了」、「大的變快了」之修正、以及「你當初卡在哪裡」的問法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP48｜那個「我拒絕參與衰退」的徽章是結果，不是原因——真正的原因是一份十年的客戶名單

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BNI PODCAST ‧ EP 048

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1990 年代初，米斯納在康乃狄克州的一場商業聚會上。當時房地產市場剛崩盤，全場的話題只有一個：生意有多差。

而他遇到一位房仲，正想著要不要問「生意怎麼樣」——結果對方主動說：

「我今年非常好。」

米斯納嚇了一跳：「等等，我們現在人在康乃狄克吧？」

「這是我做得最好的一年。」

而那個徽章

米斯納問他祕訣是什麼。

而他從口袋裡掏出一個藍白色的大徽章，上面寫著：

「我絕對拒絕參與這場衰退。」

而這個畫面很有力，也很容易被記住。而它幾乎總是被讀成「心態決定一切」。

而故事的下半段，透露了完全不同的東西——而米斯納老實地把它記錄下來了。

因為他接著解釋了自己實際在做什麼

「我做房地產十年了。很多客戶跟了我十到十五年。而在上一次衰退的時候，他們很多人跟我說：我不買了，房地產不一樣了。

然後四、五年過去，房價一路飆上去。他們就會跟我說：早知道當初你叫我買的時候就買了，現在根本買不下去。

所以我現在回到我的資料庫裡，打給那些同樣的人。我跟他們說：六年前的情況又出現了。你有第二次機會了——你可以彌補你六、七、八年前說錯的那個決定。」

請注意這段話裡有什麼

一、一份十年的客戶資料庫。

二、一段可以被具體引用的共同歷史——「你上次跟我說你不買了」。

三、一個當時看起來很痛、而後來被證明是錯的決定。

所以他賣的不是房子

他賣的是：「這一次不要再錯過。」

而那個東西——只有一個認識你十年、而且記得你當初說過什麼的人，才賣得出來。

一個陌生的房仲，講同一句話會很奇怪。

所以那個徽章是結果，不是原因

真正的原因是：他在十年前，就開始建立那份資料庫了。

而在那十年裡的多數時候，那件事沒有任何立即的回報。他只是一直在記錄、一直保持聯絡、一直記得誰在什麼時候說過什麼。

而這正是「不景氣時要更積極」這個建議，對很多人沒有用的原因

因為它要求你——

在最缺資源的時候，去啟動一個需要十年才能建立的資產。

而那件事來不及了。

所以正確的結論是殘酷的，但它有用

不景氣是驗收，不是備考。

而你今天能做的，不是模仿那個徽章。

是開始建立那個十年後會被驗收的東西。

而它的形式很樸素：一份記得客人說過什麼的名單。而它今年不會替你賺到任何一塊錢。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話用在這裡剛好：「好好運用品牌長期累積的吸引力。」（P261）——而重點在「長期累積」四個字，那是唯一沒有捷徑的部分。

而他引的那個統計，值得算一下

米斯納說：「平均而言，美國大約每五、六年會經歷某種形式的衰退。過去一百年大概有十八、十九次。」

而如果照這個頻率算——一個人四十年的職業生涯，會經歷六到八次。

而這個數字，改變了整件事的性質

如果衰退是罕見的意外，那麼「撐過去」是一個合理的策略。

而如果它是每六年一次的常態，那麼「撐過去」就不是策略，是拖延。

因為下一次還會來。而你什麼都沒有改變。

所以正確的問題不是「這次要怎麼撐」

是：

「我的生意，有沒有一個不管景氣的部分？」

而那個部分長什麼樣子？很具體：

回頭客佔營收的比例。
定期回訪、定期保養、訂閱式的收入。
不需要客人做重大決定的小額服務。

因為衰退真正殺死的，是「可以延後三年」的生意

而每一個行業裡，都同時存在可延後和不可延後的部分。

而多數人沒有分開算過。

所以一個很實際的功課：把去年的營收拆成兩堆——「客人可以延後三年」和「客人延不了」。

而第二堆的比例，就是你抗跌的程度。而這個數字，比任何心態調整都誠實。

而「你控制不了經濟，但可以控制你的反應」——這句話需要一條界線

因為它很容易變成一種對倒下者的責備：如果你收了，那是因為你反應錯了。

而那不是真的。有些行業是被整片剷平的，跟個人的態度無關。

所以更誠實的版本是這個

你控制不了經濟，也控制不了你的行業會不會被掃到。

而你能控制的，是兩件事：

你的固定成本，和你的關係存量。

而這兩件事有一個共同點：它們都必須在景氣好的時候準備。

而景氣好的時候，剛好是最不想做這兩件事的時候——因為擴張比較快樂，而節制看起來像沒有企圖心。

而主持人補的那一點，很值得展開

她說：「你要獎勵那些最常介紹你的人——那些一直在替你講話、替你帶生意來的客戶。」

而米斯納同意，並且加了一個很重要的但書：

「在很多國家，保險和不動產從業人員不能給任何有金錢價值的東西。但『表揚』本身，就是一個非常強大的激勵。」

而他舉的例子是：診所貼一張牌子，寫「感謝以下這幾位，這個月替我們介紹了新的病人」。

而這一招在台灣不能照抄

理由有兩個，而且都很硬：

一、醫療相關行業對「招攬病人」的方式有明確限制（這一點在前面幾集談過）。

二、那份名單上的人是病人——而把他們的名字貼在牆上，本身就是一次揭露。

所以台灣版要改寫，而改寫之後其實更好

不要公開名單，改成私下的感謝。

不要用金錢，用「時間」——優先預約的時段、延長的諮詢時間、一次不趕時間的完整說明。

而還有一招更安全、也更有效：

把感謝送給引薦人的家人。

因為那不是對價關係，而且它會被記得更久——他自己收到的東西會用掉，而他太太收到的東西，他會被提醒好幾次。

法規邊界：給獎勵、做方案，帳要對

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

給出去的引薦獎金，要開扣繳憑單。《所得稅法》第 92 條規定，扣繳義務人應於每年一月底前，將上一年度內扣繳各納稅義務人之稅款數額，開具扣繳憑單，彙報該管稽徵機關查核。「包個紅包給他就好」在金額累積起來之後，是一個會被追的問題。

而漏報是有罰則的。《稅捐稽徵法》第 41 條規定，納稅義務人以詐術或其他不正當方法逃漏稅捐者，處以刑罰。景氣差的時候最容易出現「這筆先不要進帳」的念頭——而那是一條不划算的線。

折扣與退款要走正式的折讓。《加值型及非加值型營業稅法》第 15 條規定，營業人當期銷項稅額扣減進項稅額後之餘額，為當期應納或溢付營業稅額；營業人因銷貨退回或折讓而退還買受人之營業稅額，應於發生的當期銷項稅額中扣減之。不景氣時大量給折扣，帳務要一起處理。

而分期方案要揭露年百分率。《消費者保護法》第 22 條之 1 規定，企業經營者對消費者從事與信用有關之交易時，應向消費者揭露應付所有總費用之年百分率。「每個月只要幾千元」在不景氣時特別好賣——而那個數字必須被算出來、寫出來。

「報酬順序風險不會在你退休當天才發生。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P044

衰退也一樣。它不是在衰退那一天才發生的——它是你在景氣好的時候，做過的那些決定。

本週行動

1. 不要模仿那個徽章。開始建立那份「記得客人說過什麼」的名單——它今年不會賺錢。

2. 把去年營收拆成兩堆：「可以延後三年」和「延不了」。第二堆的比例就是你的抗跌度。

3. 你能控制的只有固定成本和關係存量——而兩者都要在景氣好的時候準備。

4. 感謝引薦人：不要用錢，用時間；不要公開名單，送給他的家人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 048《How to Combat a Slow Economy》（2008-04-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 092、Ep 096，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之景氣週期數據為主講人所述，改寫者未加查證，且屬美國情境；文中關於「徽章是結果不是原因」、「不景氣是驗收不是備考」、營收可延後性的拆分、以及對「控制你的反應」一語的界線補充，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之感謝與獎勵方式，在醫療、保險、不動產等特許行業另有法規限制，請依主管機關規定辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP46｜同一通電話講了兩次，結論一樣——差別發生在掛掉電話之後

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BNI PODCAST ‧ EP 46

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講策略聯盟，而它最精彩的地方是一個對照組——同樣一通電話、同樣的結論，發生了兩次。結果一次長成了長期合作，一次直接斷線。而變數不在電話裡。

一通電話，兩個版本

Misner 那天在跟一位朋友聊天——一家國際顧問與訓練公司的合夥人。聊著聊著發現兩人有一位共同的熟人：一位暢銷書作者、算是有點名氣的講者。

而他們發現，這位第三方分別打過電話給他們兩個人，問有沒有可能做某種策略聯盟。

兩邊的回答都是開放的，但當下確實看不出有什麼立即而戲劇性的合作方式。於是——

「我們基本上就從他的雷達上消失了。之後不管是 email 還是其他嘗試聯絡的方式，都沒有回應。那是很細微的事情——我們寄一封信，可能要好幾個月才會得到某種回覆。我們的感覺是，他在找的是一樁能讓他的公司直接跳到下一個層級的大聯盟。」

而接下來這段才是這一集的核心：

「諷刺的是，我和這位顧問在十八個月前，講過一模一樣的電話。我們得到的也是同樣的結論——當下沒有任何大規模的事情可以一起做。」

同樣的開場、同樣的結論。差別只在後面那一句：

「但差別是故事的其餘部分。他和我約定要保持聯絡，而我們真的做到了。那一年我們連絡了好幾次，也見了幾次面。在那段時間裡，我們找到一些真的很簡單的方式可以互相幫忙。我們是慢慢地把這段關係加強起來的。」

節目後段 Misner 直接把名字說出來了：那位顧問是 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey 的合夥人——就是寫《信任的速度》那位。而後來 BNI 這邊介紹了很多人去讀那本書，對方也一直很支持 BNI。

機制拆解：他把一個「起點」誤讀成了「結論」

把兩個版本並排，變數就非常清楚了。

兩通電話的資訊完全一樣：現在沒有大案子可以做。

而這句話其實不是關於這段關係的評價——它是幾乎所有第一次談話的預設值。兩個還不熟的人第一次談合作，本來就不會當場冒出一個大案子；如果會，那多半也不是靠關係談出來的。

所以真正的分歧是：

那位第三方把它讀成結論——沒有大案子，所以這段關係沒有價值，收工。

Misner 和 Greg 把它讀成起點——沒有大案子，那就先保持聯絡，看看會長出什麼。

而「只投資看得到大回報的關係」這個策略有一個結構性的毛病，值得說破：它逼你在資訊最少的那一刻做最大的判斷。

第一次見面，你對這個人的了解是全程最低點。你不知道他認識誰、不知道他明年會做什麼、不知道他會不會在三年後剛好接下某個位置。而你卻要在那個時刻決定要不要繼續——這幾乎注定會判斷錯誤，而且錯的方向都是「低估」。

Priscilla 那句「一連串的小測驗」

節目中 Priscilla 補了一句，我認為是整集最實用的一句話：

「我覺得那是一連串的小測驗。每通過一個小測驗——也就是那個小行動——你就跟對方進到下一個層級的信任。」

Misner 的回應是：「完全正確。這件事必須是有機的。」

這個說法解釋了一件我們常常搞錯的事：「小忙」不是小事，它是考題。

信任沒辦法用宣告的方式取得。你說「我很可靠」不算數，要有一件小到不會痛的事情發生，讓對方觀察你怎麼處理——你有沒有回訊、有沒有記得、有沒有在時間內做完、事情做不到的時候有沒有先講。

而這也反過來說明了為什麼「等大案子」永遠等不到：沒有人會把大的交給一個沒有通過小測驗的人。你連續拒絕參加小考，然後抱怨自己沒被排進期末考。

套回分會：沒有人會單獨改變你的生意

Misner 最後把這件事拉回分會，而這一段我認為值得每一位新會員讀一次：

「如果你是會員，看看群組裡的成員。他們每一個人都會為你的成功貢獻一點，一層一層疊上去。每一個人都是你成功的一個小小的分層。分會裡不太可能有任何單獨一個人會扭轉你的生意，但他們合起來、經過長時間，是可以造成戲劇性的差別的。」

這段話有一個很重要的暗示：不要用「這個人能不能給我生意」來決定要不要經營他。

因為如果每個人只貢獻薄薄一層，那你事先根本分不出誰是哪一層——而你花力氣去篩選的成本，可能比全部都經營還高。

用我自己的行業舉例：診所端最有價值的合作，幾乎沒有一個是第一次見面就看得出來的。那位一開始只是來做臉的客人，三年後成了某個社團的重要幹部；那位起初只是換名片的同業，後來變成互相轉介專業項目的固定窗口。當初如果用「這次能不能成交」去分類，這些全部都會被歸到「先不用聯絡」那一堆。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「複利並不仰賴賺取豐厚報酬」　P093

豪瑟這句話原本在談投資：巴菲特的財富不是來自某一年特別驚人的報酬率，是來自他從十歲開始複利到現在。而它剛好就是這一集那位第三方沒有想通的事——他要的是「一樁能讓公司跳到下一個層級的大聯盟」，也就是一次豐厚報酬；而 Misner 和 Greg 走的是另一條路：報酬率很低（幾次見面、幾個舉手之勞），但年數夠長。複利真正需要的從來不是每一次都很漂亮，是不要中斷。而那位第三方做的，正好就是中斷。

本週行動

①找出一個被你歸檔成「沒下文」的人：那種談過一次、當時沒有具體案子、後來就沒再聯絡的對象。這週就發一則訊息，不要提合作，只要一句近況。②刻意做一次小測驗：替某位夥伴做一件小到不會痛的事——轉一篇對他有用的資訊、介紹一個他用得到的窗口——然後準時完成。信任是這樣被驗出來的，不是講出來的。③改掉一個篩選習慣：這個月不要用「他能不能給我生意」來決定要不要約一對一。至少排一位你完全看不出短期效益的人。

收束

Misner 給這件事下的定義是：

「大部分在人脈與策略聯盟上成功的人，都把這個過程看成是——對很多人、採取一連串的小行動，來為公司創造長期的正向成長。這比較像是馬拉松，不是短跑。」

而他對那位第三方的評語，語氣裡沒有惡意，只有一點惋惜：「他就是沒搞懂，一直在找那一擊。而我想他到今天都還在找。」

這句話真正刺人的地方在於：那個人並不是不努力。他很努力地在找。他只是把力氣全部押在一個永遠不會出現的東西上——而在他等待的這段時間裡，別人已經用一堆看起來不值一提的小事，把關係疊起來了。

「現在沒有大案子」不是一段關係的結論，它是幾乎每一段關係的起點。把它讀成結論的人，會一直在等那一擊；把它讀成起點的人，三年後手上會有一整排關係。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 46《Small Actions, Big Results》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及的顧問為 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey《信任的速度》的合夥人。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。診所端的例子與機制拆解為改寫者所加，非節目原文。

EP44｜他預測大公司不會學會經營人脈——而十八年後仍然沒有。原因有三層，而且不會改變

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BNI PODCAST ‧ EP 044

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2008 年，米斯納說他把水晶球擦乾淨了，要預測人脈經營的三個趨勢。

而前兩個都是安全牌：線上與面對面會並存、大學不會開課教這個。

而第三個不一樣。而它是三個裡面唯一值得認真研究的。

第三個預測

「小公司在商業人脈上，會持續勝過大公司。大公司搞不懂這件事。他們對人脈的價值和重要性完全沒有概念，只是嘴上說說。

他們還是在追求行銷的快速回報，而他們不了解——人脈比較像農耕，不像打獵。

如果你是小公司，你現在有一個非常明顯的優勢。但要小心：如果那些大傢伙哪天搞懂了，你就麻煩了。」

而這種預測，通常是錯的

因為它預測的是：一件明顯有價值的事，會持續不被做。

而市場通常會修正這種事。大公司有錢、有人、有顧問、有時間。

而十八年過去了。而它仍然成立。

所以真正的問題是：為什麼？

而米斯納給的理由，我認為不夠好

「他們搞不懂」——這不是一個好的解釋。

因為大公司裡聰明人非常多，而十八年很長。

而我認為真正的原因是結構性的，而且它有三層。

第一層：引薦的成果，沒辦法被歸因到個人

大公司必須把績效分配給人。

而一件像這樣的事——「我三年前幫過他一個忙，而他今年介紹了一個客戶給我的同事」——在績效表上填不進去。

而填不進去的事，不會被獎勵。

而不被獎勵的事，不會被做。

第二層：引薦的回報週期，長於一個主管的任期

一個業務主管在同一個位子上，平均大約兩到三年。

而人脈的回報週期是五到十年。

所以對他個人而言，投資人脈等於：把成本記在自己的任期裡，把收益留給繼任者。

而這是一個完全理性的不作為——他不是短視，他是在回應他被評量的方式。

第三層：關係沒辦法被規模化，而且它會走路

大公司最擅長的事，是把一件事變成可以複製的流程，然後大量執行。

而關係不能被複製——它綁在特定的人身上。

而那個人會離職。

所以對大公司而言，投資人脈等於投資在一個隨時會走出大門的資產上。

而這三層合起來，解釋了為什麼十八年沒有改變

而它們也預測了：再十八年，很可能也不會變。

因為這三件事，沒有一件是「觀念」的問題。它們全部是制度的問題。

而這對小公司的意義，非常明確

這不是一個暫時的漏洞。這是一個結構性的優勢。

因為在一家小公司裡：

老闆不會離職。
老闆的任期是一輩子。
而老闆不需要向任何人證明歸因。

所以那三個讓大公司做不到的理由，在你身上一個都不成立。

劉潤說「頂級優秀的人改變模型」（《底層邏輯1》P090）——而這裡的重點是：你不需要比大公司更努力。你只是在一個不同的模型裡。

而他的警告值得認真對待，只是方向要修正

他說：「如果那些大傢伙哪天搞懂了，你就麻煩了。」

而根據上面的分析：他們不會整體搞懂。而他們會在某些點上部分搞懂。

而「部分搞懂」的樣子，我們今天都看到了

客戶管理系統。自動化的關懷訊息。生日祝賀。定期回訪的排程提醒。

也就是說：

他們把「關係」的形式規模化了，而沒有規模化實質。

而這對小公司其實是好消息，只要你知道怎麼用

因為——

當所有人都收到一模一樣的自動化生日祝福時，一句不像罐頭的話，價值反而上升了。

所以你真正的競爭對手，不是那套系統。

是「那套系統讓所有訊息聽起來都一樣」這件事——而那正好把稀缺性送到了你手上。

而具體的做法很樸素，而且都很便宜

一則提到你們上次談話細節的訊息。
一通不是為了推銷的電話。
一張手寫的卡片。

而這些東西的共同點是：它們沒辦法被自動化——因為它們需要一個人真的記得。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡提到過一個有意思的觀察：「紙類媒介能強化品牌記憶。」（P121）——而在一個全數位的環境裡，一張紙本身就是一個訊號。

而他的第二個預測，被市場繞過去了

他對「大學不會教這個」講得很重，甚至說了一段會惹惱教授的話。

而關於那個批評本身，我在前面談另一集時已經回應過（我認為真正的原因是「難以被評分」，而不是「教授不懂」），這裡不重複。

而我想指出一件不同的事：

「大學不教」這件事，在十八年後已經不重要了

因為今天一個想學的人，可以在網路上找到大量的教學、訪談、案例與工具。

而正式教育的獨佔性，在這十八年裡被大幅削弱了。

所以那個抱怨已經過期了。

而它過期的原因不是大學改了，是入口變多了。

而這給了一個可以帶著走的提醒

當你在抱怨一個守門人不放行時，先確認那扇門還在不在。

因為很多時候，牆早就被拆掉了——而我們還站在原地，對著一個已經沒有作用的門抱怨。

而這件事在每一個行業都會發生：某個曾經真的擋住你的資格、通路、或關卡，在某一年悄悄失效了——而沒有人會來通知你。

法規邊界：業務的關係與獎金，都要先講清楚

既然談到「關係會走路」，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

職務上開發的營業秘密，原則上歸公司。《營業秘密法》第 7 條規定，受聘人於職務上研究或開發之營業秘密，歸僱用人所有；但契約另有約定者，從其約定；受聘人於非職務上研究或開發之營業秘密，歸受聘人所有。而「客戶名單」是不是營業秘密，取決於公司有沒有採取合理的保密措施——放在業務個人手機裡的名單，通常不是。

而競業限制有法律基礎，也有界線。《民法》第 562 條規定，經理人或代辦商，非得其商號之允許，不得為自己或第三人經營與其所辦理之同類事業，亦不得為同類事業公司無限責任之股東。而一般受僱人的競業條款，另受勞動法規對於期間、地域、補償等要件之限制。

獎金要全額直接給付。《勞動基準法》第 22 條規定，工資之給付，除當事人有特別約定或按月預付者外，應以法定通用貨幣直接給付勞工，並應全額直接給付。「先扣一部分等年底再算」是常見、而且有風險的做法。

而工資清冊要留。《勞動基準法》第 23 條規定，工資之給付應提供工資各項目計算方式明細，並置備勞工工資清冊，將發放工資、工資各項目計算方式明細等事項記入，且應保存五年。業績獎金的計算方式，正是最需要寫清楚的那一項。

「頂級優秀的人改變模型。」——劉潤，《底層邏輯1》P090

小公司在人脈上的優勢，不是比較努力——是模型不同。老闆不會離職，任期是一輩子，而且不需要向誰證明歸因。

本週行動

1. 記住這是結構性優勢，不是暫時漏洞——大公司做不到的三個理由，在你身上一個都不成立。

2. 自動化讓所有訊息聽起來一樣——而那把稀缺性送給了你。寫一句只有你寫得出來的話。

3. 這週寄出三張手寫卡片。在全數位的環境裡，一張紙本身就是訊號。

4. 抱怨守門人之前，先確認那扇門還在不在——牆常常早就拆了，而沒有人會通知你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 044《Networking Trends》（2008-03-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 053、Ep 066，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之網站、訓練機構與合作關係均為 2008 年當時資訊，本文不代為推薦任何廠商；文中關於大公司做不到的三層結構性原因、「部分搞懂＝規模化形式而非實質」、自動化反而提高手寫訊息價值、以及「先確認那扇門還在不在」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中對節目內關於大學教授之評論的立場，改寫者已於另一集另行說明。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP40｜五分鐘的午餐對話，換來五年的生意——而那不是「建立關係」，是降低風險

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BNI PODCAST ‧ EP 040

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是講師博恩·崔西。而他講了一個故事，我認為是這一整年節目裡最有價值的案例之一。

那個愛爾蘭的午餐

他在愛爾蘭演講一整天。主辦人邀請了一位大公司的總裁——那家公司有兩千名員工。

而對方沒有辦法全程參加。他只在午餐時間過來，兩個人聊了大約五到十分鐘，然後他就走了。

而崔西說：

「我在那之前和之後，都沒有再見過他。而我在愛爾蘭的公司，接下來五年一直跟他的公司做生意。」

而那位總裁的理由，一直是同一句話

「我認識那個人。我親自見過他。我跟他面對面談過。」

而崔西的結論很直接：

「當時有另外兩百家公司在競爭那筆生意。而『有一個人親自見過另一個人』這件事，是那個決定性的因素。」

而這個故事通常被讀成「見面很重要」——而那太籠統了

我想把機制講清楚，因為它跟「建立關係」不一樣。

五到十分鐘，不足以建立任何關係。

所以那不是關係。

那是「風險的降低」

請想像那位總裁的處境：

他要在兩百家看起來都差不多的供應商裡選一家。而他手上沒有足以區分它們的資訊。

簡報都很專業。價格都在同一個區間。推薦函都很漂亮。

而在這種情況下，他要的不是「最好的」——他要的是「不會出事的」。

而「我見過那個人」提供了唯一的差異點

它很微小。而在一個所有選項都無法被區分的局面裡，任何一個微小的差異，都會變成決定性的。

而《花錢的藝術》裡有一句話講中了這個機制：「品牌的目的並非保證品質。」（P271）

而「我見過那個人」的功能也一樣：它不保證品質，它降低了決策的風險。而在兩百家看起來都差不多的時候，那就夠了。

所以真正的教訓是這一句

在一個「大家看起來都差不多」的市場裡，你需要的不是變得好很多。是變得「可以被區分」。

而見過一面，是最便宜的區分方式。

而這對台灣很多行業，是直接適用的

如果你在一個高度同質的行業——保險、記帳、裝修、印刷、代辦、貨運、清潔——

那麼你真正的競爭，不是品質的競爭。

因為在客人眼中，他分辨不出你和另外二十家的品質差異。他只分辨得出：他認不認識你。

而那件事只需要五分鐘。但它必須發生。

而跑步機那個類比，值得看它真正的作用

崔西問聽眾：全美國賣最好的健身器材是什麼？答案是跑步機。

而他接著問：「買回家之後，決定你從它身上得到多少價值的，是什麼？」

答案是兩件事：你多常用它，以及每次用多久。

而他的關鍵句是：

「跑步機有沒有用，這件事還有疑問嗎？沒有。那已經被決定了。所以唯一的問題，是你多常用、每次用多久。」

而這個類比真正的作用，是把爭論的位置移開

因為多數人在爭論的是：「這個東西到底有沒有效？」

而那是一個永遠不會有結論的爭論——因為每個人都可以舉出一個反例。

而跑步機的類比說：不要爭那個。爭「你用了多少」。

而後者可以被測量，前者不行。

但我要誠實地指出這個類比的漏洞

跑步機的有效性，背後有大量的對照研究。

而「參加一個引薦組織」沒有那個等級的證據。

所以這個類比在修辭上很有力，而它偷渡了一個前提。

而更誠實的版本是這個

對「你自己」而言，唯一能取得的證據，就是你認真做滿一年之後的結果。

而在那之前，爭論它有沒有效是沒有意義的——因為你手上沒有資料。

所以正確的做法不是先說服自己，是：先設一個期限，在期限內認真做，然後看數字。

而崔西給的那個現場練習，非常聰明，可以直接抄

他說他會跟聽眾這樣講：

「如果在座每一個人，都能把自己最好的點子分享給其他人——每個人的收入都會加倍。

那我們來做個練習。我要問你一個問題：你最好的點子是什麼？如果你要幫一個人在事業上成功，你認為最好的那一個點子是什麼？

接下來的時間，就去問別人『你的是什麼？』而當別人問你，你就講你最好的那一個。」

而這個設計有三層，值得拆開

一、它給了每個人一個「可以開口的理由」。而那正是社交場合最大的障礙——不是不敢講話，是不知道要用什麼名義開口。

二、它讓交換是對等的。我給你一個，你給我一個。所以沒有人是在索取，也沒有人在推銷。

三、而最關鍵的：它強迫每個人事先想好一個東西。

而那個「事先想好」，才是這個練習最大的價值

因為多數人從來沒有被問過「你最好的一個點子是什麼」。

而被問到的那一刻，他必須把自己二十年的經驗，壓縮成一句話。

而那個壓縮的動作，比他之後聽到的任何一個答案都有價值。

所以分會可以直接用：下一次會議前公告一個題目——「請準備一句你這一行最重要的原則。」然後留三分鐘交換。

而他的三個銷售建議，第一個需要翻譯

他說：「成功的關鍵是打更多電話給更好的潛在客戶。而 BNI 給你更好的潛在客戶——但你還是得打更多電話。」

而「打更多電話」這個建議，在今天需要被翻譯。

因為電話這個管道本身的效率已經大幅下降——陌生號碼幾乎不會被接。

而他真正在講的原則不是電話，是頻率

而更精確的版本是：

接觸次數 × 每次的品質 ＝ 結果。而多數人只在優化第二項。

而理由很人性：

優化品質感覺起來像專業。而增加次數感覺起來像騷擾。

而事實是：次數被系統性地低估了

一個很好的訊息只發出去三次，效果會低於一個普通的訊息發出去三十次。

而我要小心地補一句：這不是在鼓勵騷擾。

我要說的是一個心理機制：每一次被拒絕都會痛。所以我們會自動減少次數——然後告訴自己，那是在追求品質。

《一出手就成交》裡那句話講得直接：「提問，並且接二連三發問，是業務的重要技巧。」（P062）——而重點在「接二連三」。

而米斯納補的那一句，很好記

談到出席規定時，他說：

「你沒有辦法在電話裡剪頭髮。」

而這句話比任何一份出席規定都有說服力——因為它不是在講規則，是在講物理限制。

法規邊界：管理業務團隊，四件事不能省

既然談到「打更多電話」，以下是給有業務團隊的人看的。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不能預扣工資當違約金。《勞動基準法》第 26 條規定，雇主不得預扣勞工工資作為違約金或賠償費用。「業績沒達標先扣一半獎金」是常見、而且違法的做法。

而競業禁止有四個要件。《勞動基準法》第 9 條之 1 規定，未符合下列規定者，雇主不得與勞工為離職後競業禁止之約定：雇主有應受保護之正當營業利益；勞工擔任之職位或職務能接觸或使用雇主之營業秘密；競業禁止之期間、區域、職業活動之範圍及就業對象未逾合理範疇；雇主對勞工因不從事競業行為所受損失有合理補償。而「合理補償」這一項，是最常被漏掉的。

而培訓後的綁約也有要件。《勞動基準法》第 15 條之 1 規定，未符合下列規定之一者，雇主不得與勞工為最低服務年限之約定：雇主為勞工進行專業技術培訓並提供合理補償者；雇主為使勞工遵守最低服務年限之約定，提供合理補償者。

而違約金過高可以被酌減。《民法》第 250 條規定，當事人得約定債務人於債務不履行時，應支付違約金；違約金除當事人另有訂定外，視為因不履行而生損害之賠償總額。而同法第 252 條並規定，約定之違約金額過高者，法院得減至相當之數額。

「品牌的目的並非保證品質。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P271

而「我見過那個人」的功能也一樣：它不保證品質，它降低了決策的風險。而在兩百家看起來都差不多的時候，那就夠了。

本週行動

1. 在同質的行業裡，目標不是「變得好很多」，是「變得可以被區分」——而見過一面最便宜。

2. 不要爭論「有沒有效」。設一個期限，認真做滿，然後看數字。

3. 分會下次試試：「請準備一句你這一行最重要的原則」，然後三分鐘交換。準備本身就是價值。

4. 檢查你是不是用「追求品質」在掩護「不想被拒絕」——次數是被低估的那個變數。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 040《Networking with Brian Tracy》（2008-02-06；來賓：Brian Tracy；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 041、Ep 057，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集後段為來賓線上課程之推廣，並提供 BNI 會員專屬折扣，本文不對任何課程作評價或推薦；節目中所述之案例為來賓個人經驗，改寫者無從查證；文中關於「那不是關係而是降低風險」、跑步機類比偷渡了證據前提、練習設計的三層作用、以及「用追求品質掩護不想被拒絕」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP36｜這個組織賣的其實有兩層——而多數人只買了第一層，然後用第一層的指標評價全部

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BNI PODCAST ‧ EP 036

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在講 2008 年的年度主題。而全集最有價值的東西，是主持人在最後補的一句話。

她說的是「社群感」

「我想加一件我在自己分會裡感受到的事：分會裡發展出來的那種『社群感』。而那是我們的文化裡多數地方缺乏的。這真的非常、非常重要。」

而米斯納接得很好：

「我們已經不住在《草原上的小屋》那個年代了。我們不認識自己的鄰居。我們甚至不認識自己的商業社區。

一場 BNI 會議，其實是在創造一條『虛擬的主街』——創造一個環境，讓你可以定期跟人聚在一起、建立連結。」

而「虛擬的主街」這個說法，揭露了一件事

這種組織賣的東西，其實有兩層。

而多數會員只買了第一層。

第一層是引薦

它可以被計算、可以被記在成交表上、可以拿來跟會費比較。

而第二層是「一個你每週一定會見到同一群人的地方」。

而第二層沒有任何指標。

而在 2026 年，第二層的價值比 2008 年高得多

理由很簡單：

在這十八年裡，「一群固定的成年人每週見面」這件事，在台灣幾乎絕跡了。

同事會換。朋友會忙。社群變成線上的。而運動變成一個人做的。

而婚喪喜慶之外，成年人幾乎沒有一個「不需要理由、每週都會發生」的聚會。

所以那件事本身，已經變成一種稀缺品

而它的價值不在引薦。

在於它對抗的，是一種很普遍、而且很少被講出來的孤立。

《美好人生》裡研究長期人際關係時，特別強調過一種東西的重要性：「分享祕密或私密的談話。」（P298）

而那種談話需要一個前提：你要跟同一個人見過很多次。

而這對中年的經營者，尤其成立

我要謹慎地講，因為這是一個概括——而它被觀察到的次數，多到值得說出來：

離開學校之後，多數人幾乎不會再結交新的朋友。

而現有的朋友，會隨著工作、婚姻、育兒、和搬家，一年一年被稀釋掉。

而一個五十歲的老闆，通常認識很多人——而其中沒有幾個，是他可以打電話去講真話的。

所以「這一季沒拿到引薦，所以不划算」這個算法，漏掉了第二層

而我要非常誠實：

這不能被拿來當作「所以你應該繼續繳錢」的理由。

如果一個組織說「雖然沒有生意，但你交到了朋友」——那通常是在替沒有效果找台階。

而它是一個提醒：你要清楚自己在買什麼

如果你買的是第一層，就用第一層的指標評價它——引薦件數、成交金額、投資報酬。而數字不好看，就該檢討或離開。

而如果你發現自己真正在買的是第二層，那就不要用第一層的指標去評價它。

因為你不會用「這個月省了多少錢」來評價一段友誼。

而多數人的痛苦，來自於他們用第一層的尺，去量一個自己其實買了第二層的東西——所以永遠覺得不划算，卻又捨不得離開。

而他引的那個 135,000 小時，值得檢查一下

米斯納說：「光是 2007 年，我們就投入了超過 135,000 人時在領導團隊的訓練上。」

而他很難得地把算式公開了：

「五千個分會 × 三位領導團隊成員 × 每年兩次訓練 × 每次約四個半小時 ＝ 135,000 人時。」

而算術是對的。而問題不在算術。

問題在於：它衡量的是「投入」，不是「產出」

135,000 人時，衡量的是「有多少人坐在訓練室裡」。

它完全沒有說任何關於「有多少東西被學會了」的事。

而更精確地說：

這個數字是一個成本。而它被當成一個成就在報告。

而這在台灣的企業裡極為常見

「我們今年辦了 42 場教育訓練。」
「我們累積訓練時數 3,000 小時。」

而正確的問題是：

那些訓練，改變了哪一個可以被觀察到的行為？

杜拉克在談成效時說得很直接：「必須改變人們的行為、習慣或態度。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）

而有一個很簡單的替代指標

訓練後三個月，那件事的做法有沒有不一樣？

而如果答不出來——那 3,000 小時，就是 3,000 小時的成本。

而我要公平地補一句：投入指標並非全無用處。

它至少證明了一件事：這個組織有在配置資源。而那本身是一個訊號。只是不要把訊號當成效果。

而他講那個主題的由來時，有一個細節很值得注意

「通常我會有一些主題的想法，然後把它丟給很多董事。他們再丟給會員，我會收到很多建議回來。

而這是第一次，我幾乎是自己想出這個主題、自己決定的，沒有先給很多董事看過。」

而有意思的是：一年之後，他又改回了共識的做法

因為在談 2009 年主題的那一集裡，他強調的是「主題是由會員和董事推薦，再由國家董事們選出來的」。

所以他在兩年之間，用了兩種相反的做法。而他兩次都覺得是對的。

而我不認為那是矛盾。我認為它揭露了一件更有用的事。

有些決定適合共識，有些不適合

而分辨的標準不是「這件事重不重要」。

是：大家的資訊是不是對稱的。

而在這個案例裡，資訊是不對稱的

他之所以自己決定，是因為那個想法來自一個只有他在場的經驗：

他在另一個組織的聚會上，跟人聊到「BNI 好像不太適合這個團體」——而在場的人反過來告訴他：不，你們其實正在透過那個哲學改變世界。

而那個資訊，其他人沒有。

所以徵詢他們的意見，不會讓決定變好。只會讓它變慢、而且變平庸。

所以規則可以寫成一句話

當你握有別人沒有的資訊時，自己決定。
當資訊分散在大家手上時，才需要徵詢。

而多數組織的問題，剛好是反過來的：

老闆在「大家都比他清楚」的事情上獨斷（例如現場流程），而在「只有他知道」的事情上開會（例如方向）。

而結果是：現場的人不服氣，而方向遲遲定不下來。

法規邊界：紀錄這件事，比想像中重要

既然談到「投入」與「產出」，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訓練要留紀錄。《職業訓練法》第 25 條規定，職業訓練機構辦理訓練，應建立訓練學員之名冊、成績及相關紀錄，並依規定保存。而對一般企業來說，「誰上過什麼訓練」的紀錄，是出事時最重要的文件之一。

而勞工名卡是法定的。《勞動基準法》第 7 條規定，雇主應置備勞工名卡，登記勞工之姓名、性別、出生年月日、本籍、教育程度、住址、身分證統一號碼、到職年月日、工資、勞工保險投保日期、獎懲、傷病及其他必要事項；勞工名卡應保管至勞工離職後五年。

而社團的會議紀錄要留存。《人民團體法》第 31 條規定，人民團體應於召開會員大會、理事會、監事會後，將會議紀錄報請主管機關備查。「那件事我們去年不是討論過嗎」——如果沒有紀錄，等於沒有討論過。

而職場的精神健康，也是雇主的預防義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 3 款規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。而這一條在近年被引用的次數，正在快速上升。

「分享祕密或私密的談話。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P298

而這種談話需要一個前提：你要跟同一個人見過很多次。而成年人生活裡，那樣的場合已經快要絕跡了。

本週行動

1. 想清楚你買的是哪一層——買第一層就用第一層的尺量，買第二層就不要用第一層的尺量。

2. 檢查你的訓練指標：是「辦了幾場」，還是「三個月後做法有沒有不一樣」？

3. 決定要不要開會前先問：這件事的資訊，是只有我有，還是分散在大家手上？

4. 想一想：你有幾個可以打電話去講真話的人？那個數字，比營收更值得經營。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 036《Changing the Way the World Does Business》（2008-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 086、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之會員數、分會數、訓練時數與引薦統計均為 2008 年當時資訊，其中引薦與成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「兩層價值」、投入指標不等於產出、以及「資訊對稱與否決定該不該徵詢」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中關於中年人際關係的敘述為一般性觀察，並非針對任何個人。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP34｜在一場展覽裡，最有價值的人不在走道上——他們在攤位裡，而且整天沒有人跟他們說話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 034

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談展場和研討會，給了四個建議。而其中第二個，米斯納講了一句非常反直覺的話。

他說：去拜訪每一個其他參展商的攤位

「說來諷刺，我發現讓人來參觀 BNI 分會最好的方法之一，就是去拜訪每一個其他參展商的攤位。

有時候，我從拜訪參展商的攤位所得到的興趣，比從那些走過來我們攤位的人身上得到的還多。」

而這句話值得每一個參展過的人讀三次。

因為它推翻了整個參展的預設

多數人參展的心智模型是：我站在這裡，等人走過來。

而米斯納說的是：你要找的人，不在走道上。他在別人的攤位裡。

而機制值得拆開，因為那兩種人完全不同

參觀者是來「看」的。

他在逛。他的預設是防衛的。而他一天會被搭訕三十次。所以他早就練成了那個「微笑、拿一份 DM、繼續往前走」的動作。

而參展商是來「賣」的。

他站在那裡一整天。多數時間沒有人理他。而他非常無聊。

所以對一個參展商來說，你的出現是一件好事

一個主動走過來、而且不是要賣他東西的人。

而更關鍵的是：

參展商全部都是「會主動開發」的生意人。

因為一個不主動開發的人，不會花錢租一個攤位、扛設備、站一整天。

而「主動開發」正是引薦組織最需要的人格特質

（前面談另一集時，我提過同一個原理的另一個版本：打電話向你推銷的人，不是好的成交對象，但是最好的邀請對象。而參展商是同一類人，只是換了場地。）

所以真正的洞見是：

在一場展覽裡，最有價值的人不在走道上，在攤位裡。

而多數人花了一整天，對走道上的人講話。

而具體的做法，米斯納也給了

「帶著一大疊你的名片走動。當你走到那些攤位、認識他們的時候，把你的名片給他們。」

而我想補一個關鍵的細節：開場白不要介紹自己。

開場白應該是：

「你們今天狀況怎麼樣？」

因為那是一個他整天都想被問、而沒有人問的問題

而他會回答。而且會回答得比你預期的多。

（《客訴應對的100條法則》裡那句話在這裡也成立：「所謂溝通，就是傾聽對方說話。」（P039）——而在一個所有人都在講的場合，一個問問題的人非常突出。）

而他順口提到的一個實務細節，其實是前面那一招的前提

「如果你有自己的攤位，盡可能要有一個夥伴在那裡——這樣你才能離開，去跟其他參展商連結。」

而這揭露了一個很多小公司的錯誤：

一個人顧攤。

而一個人顧攤的成本，不是「比較累」

是——你被綁住了。

而被綁住的結果是：你只能接觸走過你面前的人。而那正好是全場價值最低的一群。

所以「兩個人一起去」的價值，不是分攤工作。

是解鎖移動能力。

而算一下就很清楚

多帶一個人的成本：一天的人事費。

而換來的是：你可以走完全場一百個攤位。

而多數人會為了省那一天的人事費，把自己釘在原地一整天——然後回去說「這次展覽效果不好」。

而「爭取上台講」那一招，關鍵在時機

米斯納說：

「你不能就這樣出現，然後要求演講。當你第一次聽到這場會議、或者聽到它的規劃時，就去問他們有沒有需要講者。」

而「第一次聽到的時候」這個時機點，值得單獨講。

因為多數人是在看到議程之後才想爭取

而那時候已經滿了。

所以一般化的規則是：

所有需要「被排進去」的機會，都必須在「還沒有人想到」的時候提出。

而這件事在台灣有大量的應用

社團的年度講座。公會的研討會。學校的業界分享。媒體的專題。

而關鍵動作只有一個：

在你聽到「我們明年可能會辦一個……」的那一刻，當場說：「如果需要講者，我可以講一個〇〇的主題。」

而不要等到有人問你。因為沒有人會問。

而還有一個更實際的理由，值得知道

主辦單位最缺的不是講者。

是「不用他們去求人」的講者。

因為找講者是整個籌備裡最麻煩的一步：要拜託、要陪笑、要擔心被拒絕、要處理臨時取消。

而一個主動舉手、而且題目已經想好的人，替他們省掉了那一整段。

而主持人講了一句很誠實的話，米斯納沒有回應

她說：

「這些都是好點子，尤其是最後一個。因為當你累了一整天、在攤位後面坐了一整天之後——你最不想做的事，就是去參加一個派對。」

而這句話點出了整集最大的實務障礙。而它值得一個答案。

因為那不是意志力的問題，是能量分配的問題

所以正確的做法不是「更努力去參加」。

是重新分配一整天。

一、把最耗神的事排在早上——也就是走完全場的攤位。因為那需要你開口一百次，而那件事只有早上做得到。

二、下午留在攤位上。那比較被動、比較不耗神，而且你已經沒有力氣主動了。

三、而晚上的社交，事先只設一個很低的目標：認識三個人就可以走。

而第三點是關鍵，理由值得說清楚

一個「要待到結束」的目標，會讓你不想去。

而一個「三個人就走」的目標，你會去。

而去了之後——通常你會待比較久。

而如果沒有，你也達成了目標，而且不會有罪惡感。

（班夏哈觀察過一個相關的現象：當人預期一件事會很難熬時，「他們的焦慮程度會明顯上升」（《更快樂的選擇》P259）——而降低預期的門檻，正好是降低那個焦慮最直接的方法。）

最後：米斯納那句收尾，值得記住

「不要把這些場合看成一個成交的機會。要把它看成——在一條建立信任的長路上，踏出的第一步。」

而這句話有一個很實際的用途：它可以拿來設定你對一場展覽的期待。

而期待設對了，你才不會在第二天早上覺得白花錢。

法規邊界：擺攤這件事，有四個容易忽略的點

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

展場成交，可能屬於「訪問交易」。《消費者保護法》第 2 條第 11 款規定，訪問交易指企業經營者未經邀約而與消費者在其住居所、工作場所、公共場所或其他場所所訂立之契約。而訪問交易的消費者，原則上享有法定的解除權——所以展場現場簽的約，性質跟店內簽的不同。

而標了價陳列，法律上是「要約」。《民法》第 154 條規定，貨物標定賣價陳列者，視為要約；但價目表之寄送，不視為要約。所以攤位上那個標價牌，是一個你必須履行的意思表示，不是參考價。

而攤位的視覺不能太像別人。《公平交易法》第 22 條規定，事業就其營業所提供之商品或服務，不得以著名之他人姓名、商號或公司名稱、商標、商品容器、包裝、外觀或其他顯示他人商品或服務之表徵，為相同或類似之使用，致與他人商品或服務混淆。

而展示的商品仍要標示。《商品標示法》第 6 條就商品標示之方式設有規定，應標示於商品本體、內外包裝、說明書或其他相關文件上，並應清楚易讀、堅固耐久。「這只是樣品」不是免標示的理由。

「所謂溝通，就是傾聽對方說話。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P039

而在一個所有人都在講的場合，一個問「你們今天狀況怎麼樣？」的人，會非常突出。

本週行動

1. 下次參展，把全場攤位走一遍——最有價值的人不在走道上，在攤位裡。

2. 一定要有第二個人。多帶一個人的成本是一天人事費，換來的是移動能力。

3. 聽到「明年可能會辦一個……」的當下，就說「我可以講一個〇〇的主題」。

4. 晚上的社交，目標訂成「認識三個人就可以走」——低門檻的目標，你才會去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 034《Networking at Conferences and Trade Shows》（2007-12-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 075、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「最有價值的人在攤位裡」的機制分析、一個人顧攤的真正成本、機會必須在「還沒有人想到」時提出、主辦單位真正缺的是不用求人的講者、以及一整天的能量分配建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP32｜「表現得像主人」對內向的人沒用——而他給了一個真正可行的替代：去要一個職務

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BNI PODCAST ‧ EP 032

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「人脈十誡」的前五誡。而其中第三誡的處理方式，我認為是米斯納在這個節目裡做過最誠實的一次。

第三誡：像主人，不要像客人

這句話來自 Adele Scheele 的一個故事。

她在一場派對上遇到一個很害羞、不敢自我介紹的人。而她問他：「你自己辦過派對嗎？」

當然辦過。

「那如果有人來敲門，而你不認識他——你會緊張到不敢自我介紹嗎？」

他說不會。

而她問為什麼。他說：「因為那是我的派對。我是主人。」

而她的結論是：陌生人就是陌生人。所以那只是一個心態。

而米斯納接下來那句話，是全集最有價值的

「我很喜歡這個概念。但它對內向的人來說，還是相當困難。

『表現得像主人』這句話說起來很容易——我們這些外向的人可以這樣說。」

而他接著給了一個真正可行的替代：

「去自願擔任那個接待的職務」

「多數組織都有類似的角色——在商會可能叫大使，在 BNI 叫來賓接待。去自願擔任那個職務。

因為現在，做那個連結是你的『工作』。你可以站在門口，跟走進來的人說：『你好，我是接待。歡迎光臨。有沒有哪些人是你想認識的？我很樂意帶你過去介紹。』

當那是你的工作時，比起你只是一個參加者、必須自己走過去自我介紹——容易太多了。」

而這一段值得深挖，因為它揭露了一件很重要的事

「心態」和「角色」是兩種不同的解法。而後者可靠得多。

心態要求你改變自己的感覺——而感覺不受意志控制。你沒有辦法決定自己不緊張。

而角色改變的是「情境對你的要求」——那是外部的、公開的，而且不需要你相信任何事。

而差別可以講得很具體

一個掛著「接待」名牌的人走過去打招呼，是在執行職務。

而同一個人沒有名牌時走過去打招呼，是在冒險。

同一個動作。同一個人。同一個房間。

而困難度差非常多。

所以有一條可以帶著走的規則

當你要一個人做一件他不敢做的事時——不要改變他的心態，給他一個角色。

而台灣的職場應用非常多：

要年輕同事在會議上發言→ 不要說「你要多表達意見」。指派他「負責記錄，並在最後複述三個重點」。

要員工主動關心客人→ 不要說「要有服務熱忱」。給他「當日回訪負責人」這個職務。

而角色還有第二個好處，心態沒有

角色可以被輪替。

而這件事非常重要，因為它讓那個能力擴散出去——一年輪一輪，一年之後每個人都做過一次。

《韌力》裡描述一個團隊如何在混亂中穩住時，用的是兩個很短的問題：「我的目標是什麼？我的任務是什麼？」（P094）

而一個有任務的人，不需要有勇氣。他只需要執行。

而「設定目標」那一段，他給了一個很有畫面的觀察

「多數人在跨進門檻之前，設定的唯一目標，是他們打算離開的時間。

就這樣。『我待到七點就要走』，或者『我今晚不要碰那些點心』。他們設的目標，跟人脈完全沒有關係。」

而這句話揭露的東西是：那不是沒有目標

那是一個「撐過去」的目標。

而一個「撐過去」的目標，會產生一種非常特定的行為：

找一個安全的角落、跟認識的人聊天、等時間到。

（而這正好就是下一集那兩位銀行員在做的事——他們不是失敗了，他們是完美地達成了「撐到七點」這個目標。）

而他建議的替代，好在一個很微妙的地方

他說：「我今晚不走，直到我跟五個人、十個人有過一段有意義的對話。」

而它好在哪裡？

因為它把時間從一個「上限」，變成了一個「條件」。

兩者的差別很實際

「我要待到七點」→ 時間到了就走，不管發生了什麼。

「我要有五個有意義的對話」→ 達成了可以早走，沒達成就要多留。

而後者會改變你在門口的第一個動作——因為你知道自己有一件事要完成。

而他還給了一個更精確的版本，比數量目標更好用

「想想你的接觸圈缺哪一個行業。如果你做財務服務，而你缺一位好的會計師——那今晚的目標，就是找到那兩位會計師。

如果房間裡有兩位會計師，你要找到他們。而在找到之前，你不會離開。」

而這個版本更好，理由是：

找一個「特定的人」，比隨機認識五個人容易得多。

因為你可以問。「請問今天有沒有做會計的？」——這句話任何人都問得出口，而它會直接帶你到目的地。

而「不要試圖成交」那一段，主持人用了一個很準的字

Priscilla 說：「那會讓人想趕快離開，離你越遠越好。」

而米斯納接：「對，因為他們覺得旁邊都是禿鷹。」

而「禿鷹」這個字很準，值得展開

因為禿鷹的特徵不是攻擊，是「等待」。

牠在等你露出一個弱點。

而在一個社交場合裡，那個弱點就是——你透露了一個需求。

所以人會學會：不要講自己的問題

因為講了就會被撲上來。

而這造成了一個非常諷刺的結果：

一個充滿推銷者的場合，會讓所有人都閉嘴。而所有人閉嘴之後，所有人都做不到生意。

所以「不要急著成交」不只是禮貌

它是在維護那個場合的公共財：讓人敢講自己的問題。

而一個「敢講問題的房間」，對每一個人都有價值。

而它需要每一個人都克制。而只要有三個人不克制，整個房間就會關起來。

（谷厚志的說法很簡單：「要設身處地傾聽對方的困擾。」（《客訴應對的100條法則》P145）——而在一個沒有人敢講困擾的房間裡，這件事根本不會開始。）

最後：那個名牌的小故事，值得放大一句

米斯納在一場商會活動上，問一個沒戴名牌的人是不是掉了。

而對方說：「我沒有戴那種東西，因為這裡每個人都認識我。」

而米斯納回：「不好意思，我不認識你。我們從來沒見過。」

而這是一個很普遍的認知偏誤

我們會高估別人對自己的熟悉度。

而更精確地說：

你知道自己認識誰。而你不知道有多少人不認識你。

而後者永遠比你以為的多。

而這在分會裡，有一句非常危險的話

「大家都知道我在做什麼。」

因為新來的人不知道。而他們不好意思問——尤其當你已經是資深會員的時候。

所以一個很實際的做法：每年重新做一次完整的自我介紹，就當作房間裡有一半的人是第一次聽。

而通常，那個假設是對的。

法規邊界：名片上的那幾個字，要能對得起來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

沒有登記，不能用「公司」的名義。《公司法》第 19 條規定，未經設立登記，不得以公司名義經營業務或為其他法律行為；違反者，行為人自負民事責任，並得處罰。名片上印「〇〇有限公司」，而實際上還沒有完成設立登記——那不只是印錯字。

商號名稱也一樣。《商業登記法》第 28 條規定，商業之名稱，不得使用易於使人誤認為與政府機關、公益團體有關之名稱；且商業在同一直轄市或縣（市），不得使用與已登記之商業相同之名稱。

而名稱不能讓人誤認業務。《商業登記法》第 31 條就商業名稱及所營業務之登記事項設有規定；商業之名稱如標明業別者，其所營業務應與該業別相符。「〇〇國際顧問」如果登記的是零售業，那個落差在出事時會被拿出來看。

而名字本身受法律保護。《民法》第 19 條規定，姓名權受侵害者，得請求法院除去其侵害，並得請求損害賠償。所以未經同意把別人的名字印在你的合作夥伴名單上，是一個實質的問題。

「我的目標是什麼？我的任務是什麼？」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P094

而一個有任務的人，不需要有勇氣。他只需要執行——而那正是「給角色」比「改心態」有效的原因。

本週行動

1. 怕社交？去要一個職務。掛著名牌打招呼是執行職務，沒掛名牌打招呼是冒險。

2. 要別人做他不敢做的事，不要改變他的心態，給他一個角色——而且角色可以輪替。

3. 進場前設一個「特定的人」的目標（找到那兩位會計師），而不是一個數量目標。

4. 每年重做一次完整的自我介紹——假設房間裡有一半的人是第一次聽。而那通常是真的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 032《The Ten Commandments of Networking, Part I》（2007-11-28；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），文中「像主人不像客人」之概念出自 Dr. Adele Scheele 之著作；相關主題另見 Ep 033、Ep 049，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「心態與角色是兩種解法」、「撐過去也是一種目標」、特定對象目標優於數量目標、克制推銷是在維護公共財、以及「你不知道有多少人不認識你」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所引作者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP30｜他給的不是幫忙，是一個「類別」——而一個你不知道存在的選項，你連查都不會查

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BNI PODCAST ‧ EP 030

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的命題很挑釁：你可以在任何地方、任何時間經營人脈——甚至在葬禮上。

而米斯納的答案是「真的」，加上兩個但書：要尊重那個場合，而且你的目的必須是幫忙。

而他舉的那個例子，是一個完整的示範。而它的關鍵動作，藏在一個問句裡。

那個教會野餐

他在一場教會的聚餐上，想認識一位很成功的在地生意人。他請人幫他引介，然後開始問問題。

而他自己說明了自己在做什麼：

「我在找的，是某個他會說出來、能讓我以某種方式幫上他的東西。」

而那個關鍵的問句是：

「你遇到什麼樣的挑戰？」

而對方的回答很具體

「生意其實很好。我最大的挑戰是——我想成立一個基金會，我們想支持一些公益的事，想留下一個關於捐贈的傳承。

但成立基金會太貴了。我還沒有到那個程度。我們做得不錯，但還沒好到可以成立一個基金會。」

而米斯納問了一句：「你有聽過『社區基金會』嗎？」

對方說：「沒有，那是什麼？」

而聽完解釋之後，他當場掏出名片

「你可以幫我引介一下那邊的人嗎？」

而米斯納自己的結論是：「我在找的是幫他的方法，不是跟他做生意的方法。」

而我想指出一個更精確、也更可操作的東西。

他提供的不是「幫忙」。是一個「類別」

請看那位生意人卡住的原因：

不是他不努力。也不是他資訊不足。

是——他不知道「社區基金會」這種東西存在。

而一個你不知道存在的選項，你連查都不會查

你不會去搜尋它。不會去問人。而且你不會覺得自己有選擇。

你只會覺得：「這件事太貴了，我還做不到。」

而那個結論，聽起來完全合理——而它建立在一個不完整的選項清單上。

所以人脈能提供的最高價值，不是「介紹一個人」

是：

告訴他，有一個他不知道存在的東西。

而後者的成本是零——而且它不需要你認識任何人。

而具體的做法，只是換一個念頭的順序

當你聽到有人描述一個困境時——

✗ 先想「我認識誰可以幫他」。（而多數時候，答案是沒有，於是你就閉嘴了。）

✓ 先想「他知不知道，處理這種事的東西叫什麼名字？」

而台灣的例子，一講就懂

一個為了照顧長輩而焦頭爛額的人——可能不知道有「長照 2.0」、「喘息服務」、「輔具評估補助」。

一個為了找不到人而困擾的老闆——可能不知道就業服務中心有免費的徵才媒合。

一個孩子在學校適應不良的家長——可能不知道有「學生輔導諮商中心」。

而告訴他那個名詞，比介紹他十個人有用

因為有了名詞，他自己就會查。

而他查到的東西，會比你能介紹的多得多。

柯維說一個內在豐足的人「自然會樂於與他人分享」（《與成功有約》P088）——而最容易分享、也最少人分享的東西，就是名詞。

而他最後問的那個問題，非常精明——而它值得誠實地看

在講完整個故事之後，米斯納說：

「現在我的問題是：如果一兩天之後我打電話給這個人，他會接我的電話嗎？」

而主持人說：「絕對會。」

而他補了一句：「他會接任何人的電話。但我沒有跟他要任何東西。我不是想賣什麼。」

而這裡有一個微妙的地方，值得指出來

他確實在算那筆帳。

他在幫忙的當下（或至少在講這個故事的當下），就已經在想「之後我打電話，他會不會接」。

而我不認為那是壞事。

而我認為把它說出來很重要，因為它揭露了一個真實的張力。

「純粹的付出」和「策略性的付出」，在外觀上一模一樣

同樣的動作。同樣的話。同樣的結果。

而差別在哪裡？

我認為只有一個地方：

當對方沒有回報的時候，你會不會後悔。

而這是一個只有你自己知道的測試

而它也是唯一誠實的那一個。

所以正確的自我檢查，不是「我幫忙的時候有沒有動機」——因為那幾乎不可能沒有，而且要求自己沒有動機，只會讓人變得虛偽。

而是：

「如果他一輩子都不回報，我今天還會做嗎？」

而如果答案是會——那動機就不重要了。

（馬斯洛提醒過：「人的動機不只來自匱乏，也來自成長。」（《動機與人格》P005）——而兩者可以同時存在，而且經常同時存在。）

而「在葬禮上也可以」這個命題，需要一個台灣版的補充

米斯納的兩個但書是對的。而我要補第三個——而它在台灣更重要：

即使你的目的是幫忙，時機仍然可能是錯的。

因為一個正在悲傷的人，沒有處理資訊的餘裕

你告訴他一件對他非常有用的事——他不會記得。

而他會記得的是：「有人在那個時候，跟我講事情。」

所以正確的做法不是「不要在那裡幫忙」

是：

在那裡不要提供「資訊」，只提供「在場」。

而在場這件事，本身就是最高等級的人脈行為——

因為它是唯一一個不能被外包、不能被線上完成、而且會被記一輩子的動作。

而如果你真的有一件事可以幫他，一週之後再說

而那時候你說的每一句話，份量都會不同。

因為他會記得：你那天在場，而且那天你什麼都沒有講。

最後：他透露的那個「49」的設計，是很好的產品思維

他在節目最後說了一件書裡沒寫的事：

「我告訴你一個祕密，書裡沒有：我們寫這本書的時候，心裡想的就是教育協調人。因為我們有 49 個獨立的問題或陳述。

而你猜一個分會平均一年開幾次會？」

「49 次。」

而這是一個很精妙的設計

他們把「內容的數量」，對齊了「使用的節奏」。

而多數的內容產品不會這樣做——它們是依照「作者想講幾件事」來決定長度的。

而依照使用者的節奏來決定長度，會產生一個很大的差別

那本書不需要被「讀完」。它需要被「用完」。

而「用完」的完成率，遠高於「讀完」。

因為讀完需要一個完整的下午，而用完只需要每週三分鐘。

而這對做內容的人，有一個直接的應用

如果你要做一份給客戶的說明或衛教內容——

✗ 不要問「我要講幾件事」。
✓ 要問「他會在什麼節奏下用到它？」

一個療程七天，那就做七則。
一個月回診一次，那就做十二則。
一年一次的保養，那就做一份「明年這個時候要注意什麼」。

而那個對齊本身，會決定它會不會被用。

法規邊界：想留下傳承，先看這幾條

既然那位生意人想做的是「成立基金會、留下傳承」，以下是台灣的對應規定。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

財團設立要登記，而登記事項是法定的。《民法》第 61 條規定，財團設立時，應登記之事項包括目的、名稱、主事務所及分事務所、財產之總額、受許可之年月日、董事之姓名及住所，以及定有代表法人之董事者其姓名等。

而組織與管理方法，由捐助人決定。《民法》第 62 條規定，財團之組織及其管理方法，由捐助人以捐助章程或遺囑定之；捐助章程或遺囑所定之組織不完全，或重要之管理方法不具備者，法院得因主管機關、檢察官或利害關係人之聲請，為必要之處分。而「重要之管理方法」寫不清楚，是家族型基金會日後爭議的主要來源。

而遺贈給公益機構，可以不計入遺產總額。《遺產及贈與稅法》第 16 條就不計入遺產總額之項目設有規定，其中包括遺贈人、受遺贈人或繼承人捐贈各級政府及公立教育、文化、公益、慈善機關之財產，以及捐贈於被繼承人死亡時，已依法登記設立為財團法人組織且符合行政院規定標準之教育、文化、公益、慈善、宗教團體及祭祀公業之財產。

而生前契約有法定的規範。《殯葬管理條例》第 49 條規定，殯葬服務業就其提供之商品或服務，應與消費者訂定書面契約；書面契約未載明之費用，無請求權；並應使用中央主管機關訂定之定型化契約。這一條值得每一位替父母預作安排的人先看過。

「人的動機不只來自匱乏，也來自成長。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P005

而「純粹的付出」和「策略性的付出」外觀一模一樣。差別只有一個：對方沒有回報時，你會不會後悔。

本週行動

1. 聽到別人的困境時，先問「他知不知道這種事叫什麼名字？」——名詞比人脈便宜，而且更有用。

2. 自我檢查不要問「我有沒有動機」，問「如果他一輩子不回報，我今天還會做嗎？」

3. 在悲傷的場合，只提供在場，不要提供資訊。有用的話，一週之後再說。

4. 做內容時，用「使用的節奏」決定數量，不要用「我想講幾件事」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 030《You Can Network Anytime, Anyplace》（2007-11-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自主講人與 Mike Macedonio、Mike Garrison 之合著；相關主題另見 Ep 043、Ep 100，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之美國基金會制度與台灣不同，文中所列之台灣資源與法規係改寫者另行補充；關於「他給的是一個類別而非幫忙」、動機測試應問「沒有回報時會不會後悔」、悲傷場合只提供在場、以及內容數量應對齊使用節奏的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com