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EP150｜「為什麼打電話給人家那麼難？」——因為你沒有理由，而那三秒就是全部的壓力

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BNI PODCAST ‧ EP 150

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Priscilla 在節目裡問了一個很多人心裡都有、但不太好意思講的問題：為什麼打一通電話給人家那麼難？而 Misner 的回答不是鼓勵，是一套很機械的做法。

先看 Misner 的診斷，它把責任放對了地方

他描述了一個所有人都經歷過的畫面：去參加一場活動，認識了幾位不錯的人，然後離開，從此再也沒有跟他們講過話。

而他的診斷是這一集的第一個重點：

「這不是因為那位創業者不喜歡他們，而是因為他沒有一套可以連結的系統。」

這句話值得停一下。因為多數人在這件事上責備的是自己的個性——我不夠主動、我不會社交、我懶。

而 Misner 說那是系統問題。而系統問題有一個很好的性質：它可以被設計，不需要先改變你這個人。

兩扇門，而答案永遠在第二扇

他先立了一個原則：

「重要的不是你認識了多少人，而是你把哪幾個變成了長久的關係——這兩者差很多。」

然後他給了一個很具體的對照：

第一扇門：打十通陌生電話自我介紹。「效果沒那麼好。」

第二扇門：打給五位你已經認識的人，告訴他們你正在規劃明年的行銷計畫，如果他們能提供任何協助——引薦或建議都好——你會很感激。

而他的結論是：「更好的結果永遠在第二號門。」

注意第二扇門那句話的設計：它問的是「引薦或建議」。加上「建議」這個選項，等於給了對方一個不必為難就能幫上忙的出口——而人一旦幫了一次小忙，下一次幫大忙的門檻就低了。

那四個步驟

①打電話給你的客戶。問問他們手上那個案子後來怎麼樣了，問有沒有什麼你可以幫忙的。

而這一步有一條鐵律：「這個時候不要開口要引薦。就只是跟他們連上線。」

②打電話給所有幫過你、或轉介過生意給你的人。問他們近況如何，多了解他們現在在忙什麼——「這樣你才能把生意轉介給他們。」

③列一張 50 個人的名單。包含過去 12 個月給過你生意的人，以及最近接觸過的潛在客戶。在下一個節日寄一張卡片給他們。

④寄出卡片兩週後，打電話給他們。如果是老客戶或講過話的人——「這時候就是開口要引薦的最佳時機。」如果是潛在客戶，就約一杯咖啡，聊聊他們的計畫裡有沒有用得上你的地方。

機制拆解：那兩週的間隔，就是 Priscilla 那個問題的答案

Priscilla 問：「為什麼打電話給人家這麼難？你會覺得自己在打擾人家，或者可以想出十幾個不打的藉口。」

而我認為第③④步已經回答了，只是 Misner 沒有明講。

打電話之所以難，核心原因只有一個：你沒有理由。

沒有理由的電話會逼你在開口的前三秒解釋自己為什麼打來，而那三秒就是全部的壓力所在。你怕的不是對方，是那三秒。

而第③步做的事情，就是製造一個理由。

寄出去的那張卡片，兩週後變成了一個現成的開場：「我前陣子寄了張卡片給你，不知道有沒有收到？最近怎麼樣？」

而且它同時做了兩件事：對你來說，它是開場白；對對方來說，它是一個暖過的前提——他不會想「這人為什麼突然打來」，因為兩週前才剛想起你。

所以那兩週不是隨便定的。那是一個把冷電話變成熱電話的裝置。

而第①步那條禁令，是整套系統的地基

「這個時候不要開口要引薦」聽起來像客氣，其實是這套流程能不能長期運作的關鍵。

因為一通「只是關心一下」的電話，它全部的價值就來自於它真的什麼都不要。

而只要你破例一次——關心完之後順口說「對了，你身邊有沒有需要的朋友」——那通電話的性質就被改寫了。而且是回溯性地改寫：對方會重新理解前面那五分鐘的關心是什麼。

更麻煩的是，它會污染下一通。從此以後你的來電顯示會帶著一個問句：這次是關心，還是又要幹嘛？

所以第①步和第④步之間那個時間差，不只是禮貌上的間隔，是把兩種電話分開存放。

而 Misner 給了一個「從哪裡開始」的排序

面對 Priscilla 那個「就是很難打」的問題，Misner 的回答很務實——不是叫她克服，是叫她從最容易的開始：

用 VCP 把你的名單分三層：

Profitability（獲利度）：我跟誰是互相在傳引薦的？
Credibility（可信度）：如果我開口，誰會願意替我背書？
Visibility（能見度）：誰知道我是誰，但我們之間還沒有任何生意？

而他的指示很明確：

「不要從能見度那一群開始，從獲利度那一群開始。跟那些人談。然後再往下走到可信度、走到能見度。」

這個排序有一個心理上的好處：你會先累積一串愉快的通話。而等你打到第十通、比較不熟的那幾位時，你已經進入狀態了——那跟第一通就硬碰陌生人是完全不同的體感。

他對能見度那一群的處理也很誠實：「你需要先把關係再往上建一點，才能做我們剛才講的那些事。」

台灣版的兩個調整

這套流程整體是可以照搬的，但有兩點值得換算一下。

①「50 人」是一個目標，不是門檻。50 張卡片對一般人是不小的工程。而這套機制的價值在於流程本身，不在數量——先做 15 個人、確實做完四個步驟，遠勝過列了 50 個然後停在第三步。

②「寄卡片」在 2026 年反而比 2010 年更有效。Misner 講這集的時候，紙本卡片是常態；而現在幾乎所有的節日問候都在 LINE 上，一則群發訊息的邊際成本是零，所以它傳達的訊息量也接近零。

正因為如此，一張實體卡片現在的辨識度高得多——因為它證明了你知道對方的地址、你寫了字、你去寄了。這些都是無法群發的東西。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「提高儲蓄金額最有效的方法不是增加收入」　P146

豪瑟這一章的論點是：多數人把注意力放在「怎麼賺更多」，但決定財富的其實是儲蓄率——而且儲蓄率遠比收入更受你自己控制。這跟這一集的「兩扇門」是完全同一個結構：多數人把力氣放在「認識更多人」（增加收入），而真正決定引薦流量的是你把既有關係經營到多深（儲蓄率）。而後者同樣更受你控制——你沒辦法決定這場活動會遇到誰，但你百分之百可以決定今天要不要打那五通電話。豪瑟在同一段還說「人們掌控儲蓄的能力遠超乎自己所想像」（P147），這句話換成關係也一樣成立。

本週行動

①今天打三通「什麼都不要」的電話：問案子後來如何、問有沒有可以幫忙的。全程不要提引薦——這通電話的價值，來自它真的什麼都不要。②用 VCP 排順序，從獲利度那一群開始：不要一開始就挑最不熟的。前面幾通順了，後面才打得下去。③做一張 15 人（不是 50 人）的名單：先把四個步驟完整跑完一輪，比列了長名單卻停在第三步有用。④寄實體卡片：LINE 群發的邊際成本是零，所以資訊量也是零。實體卡片證明了你知道地址、你寫了字、你去寄了——這三件事都無法群發。

收束

Misner 給整件事下的定義是：

「社會資本，才是人脈經營真正的國際貨幣。如果你在培養和投資你的社會資本上，跟你對待財務資本一樣用心，你會發現這些無形投資帶來的好處，不只本身就有價值，還會讓你在生意上的報酬翻上很多很多倍。」

而回到 Priscilla 那個問題——為什麼打電話這麼難。

我想這一集真正的答案是：難的從來不是打電話，是「沒有理由」。

而那四個步驟做的事，說穿了就是替你自己製造理由：客戶的案子是理由、幫過你的人的近況是理由、兩週前那張卡片是理由。

有了理由，那三秒就不存在了。

一通「只是關心一下」的電話，全部的價值就來自於它真的什麼都不要。而只要你破例一次，它會回溯性地改寫前面那五分鐘——並且污染下一通。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 150《Relationships Are Currency》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個步驟與 VCP 的排序建議均為節目原文；節目中另推薦 Stephen M. R. Covey 的《信任的速度》。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩週間隔是理由產生器」的機制拆解與台灣的兩點調整為改寫者所加，非節目原文。

EP149｜客戶要走的時候說的那四句話——第二句你完全沒有好處，所以它最有用

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BNI PODCAST ‧ EP 149

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是《與鯊魚游泳》的作者 Harvey Mackay。而全集最實用的，是他寫在書裡、當客戶決定離開時要說的那四句話——其中第二句，Misner 當場說「哇，從來沒有人會問這個」。

這位來賓

Harvey Mackay 有五本《紐約時報》暢銷書，其中第一名的是《Swim with the Sharks Without Being Eaten Alive》（與鯊魚游泳）。《紐約時報》還把那本書和另一本列為「史上最具啟發性的十五本書」之二。

Misner 說他很少請人上節目：「我對請誰上來非常挑。」而 Mackay 是唯一一位替他三本 Masters 系列（人脈、銷售、成功）都供稿過的作者。

錄音當時，Mackay 正在跑一場三十個城市的新書巡迴——「五個城市跑完了，還有二十四個。」

Mackay 66

Mackay 21 歲開始賣信封。而他從那時起就要求所有業務填一份66 題的客戶檔案。

他說當年他要把這個做法寫進《與鯊魚游泳》時，「我的業務團隊差點把我從懸崖上推下去。他們說：『不要寫！』我說：『別擔心，我們已經做了二十年了。』」

當時公司規模：一億美元營收、約 600 名員工、35 位業務，做了四十五年。

而那 66 題在問什麼：

「你不會相信我們對客戶了解多少。國稅局都不會相信我們對客戶了解多少。而我講的不是他們對信封的偏好——我們想知道的是，根據日常的對話與觀察，這位客戶作為一個人是什麼樣子、他強烈在意什麼、他最引以為傲的成就是什麼。換句話說，我們要把我們的銷售策略『人性化』。」

而 Misner 立刻接上 BNI 的 GAINS 交流表（目標／成就／興趣／人脈／技能）——同一件事的分會版本。

機制拆解：關鍵在「日常的對話與觀察」

66 題聽起來嚇人。如果你想像的是拿著問卷坐在客戶對面一題一題問，那不但做不到，而且會很可怕。

而 Mackay 那句「根據日常的對話與觀察」把整件事變得可行——它不是一次性的訪談，是一個持續累積的檔案。

今天聊到他小孩準備考試，記一筆。下次他提到腰不好，記一筆。他辦公室牆上掛著什麼，記一筆。三年下來，六十六題自然就滿了。

而這裡有一個很現實的推論：這件事的成敗不在於你有多會問，而在於你有沒有一個地方可以記。沒有那個檔案，同樣的對話一樣會發生，但三個月後你就忘光了。

「一個字：用人」

Mackay 談到創業者最該重視的事情時很直接：

「我做了四十五年的用人決定，有一千個人從我的大門走進來，我大概輔導過其中五百位去找到工作，一千場面試。所以當我在美國各地巡迴時，人們想知道我是怎麼把事業建起來的——一個字：用人。」

而他的新書後面附了 20 道他自己用的面試問題。

「把我的名字留給我」

Misner 引了一位 BNI 會員的話：「在艱難的時候，客戶可能會離開你，但朋友大概不會。」

而 Mackay 接了一段，是這一集最有份量的一句：

「你可以把我所有的工廠拿走——我有四、五間；你可以把我所有的員工拿走；你可以把我所有的機器設備拿走。但把我的名字留給我、把我的名聲留給我，兩三年後我會回到今天的位置。」

他父親教他的那件事

Mackay 說了一個他表示自己從沒講過的故事。

他和 Larry King 剛好一起站在某個街角。King 問他：「小子，你要去哪裡？」——他叫他「Kid」。Mackay 說他要去 Parklane 飯店，King 說：「上車，我載你。」

而 Mackay 對那五分鐘的形容是：「我有 300 秒可以爭取上 Larry King 的節目。」

而他說支撐他的，是父親教他的一個習慣：

「我這輩子遇到的每一個人，當手伸出去、我自我介紹的那一刻，我腦子裡跑的是：『我可以為這個人做什麼？』——而且不期待任何回報。如果你一輩子都能這樣做，你永遠不必擔心。」

Misner 的回應是：這正是付出者收穫。

關於被拒絕：Lou Holtz 的故事

Mackay 的另一本書叫《我們被開除了，而那是我們遇過最好的事》，裡面訪了十位知名的美國人。其中一位是他的摯友、傳奇美式足球教練 Lou Holtz。

Holtz 當時在阿肯色大學被體育主任 Frank Broyles 開除。他是個成功的教練，回到家氣炸了，跟太太 Bev 說他要告學校、要告 Broyles。

而 Bev 把他勸下來了。

然後 Holtz 回去做了一件事：他跟 Frank Broyles 成為了朋友。

幾年後，他成為聖母大學的總教練——執教十一年，後來進入名人堂。

而 Mackay 的關鍵評語是：「如果他沒有從那次被開除的經驗裡學到東西，他不會拿到那個工作。」

他給的三條規則是：

①不要把它當成針對你個人。「這是關鍵。」
②你必須從那次經驗裡學到東西。
③「如果你要燒掉你的橋，那你最好是個他媽的游泳好手。」

第三條是這段最重要的。因為 Holtz 的故事真正可以複製的部分，不是「被開除是好事」——那是事後回看的敘事。可以複製的是：他沒有燒掉那座橋。而 Broyles 後來仍然是一個有影響力的人。

告了，就沒有然後了。

「廚房內閣」

Mackay 給了一個對抗挫折的具體裝置：

「什麼是廚房內閣（kitchen cabinet）？兩、三個或四個真心關心你的信任的朋友。當事情不順、你想要重新站起來的時候——你知道嗎，人一生只會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬時拉了你一把。」

他也講了自己的原則：「我不跟負面的人來往。所有正面的人，身邊都沒有負面的朋友。」

而他接著講了一個他說是密西根大學研究的故事：一位男學生，兩個朋友每天載他上學。那天他們照計畫問他：「你昨晚睡得好嗎？我們覺得你眼袋有點重。」第二節課，一位女同學問他：「你是不是瘦了？」第三節課，又有人說：「你在煩惱什麼事嗎？」——到了第五節課，那個學生把自己送進了醫院，整個人垮掉。

（老實說一句：這是一則流傳很廣的故事，我沒有找到可靠的原始研究出處，所以這裡照 Mackay 在節目中所述保留，但不把它當成已證實的科學結論。不過那個方向——他人的評論會影響自我知覺——本身是有大量研究支持的。）

而全集最實用的：客戶要走的時候，說這四句

Misner 特別把書裡第九章的這幾句挑出來講。當你失去一位客戶時：

①「謝謝您這些年把生意交給我們。」——Mackay 強調要真誠地說。

②「我們可以做些什麼，讓您這次的轉換順利一點？」

Misner 的反應是：「哇！這問題太棒了。從來沒有人會問這個。」

③「如果之後不順利，我們隨時準備好、也很願意考慮再接手回來。」

④「我們非常希望以後還能跟您保持聯絡。」

為什麼第二句是全部的關鍵

請注意這四句的性質差別。

①是禮貌，③是留門，④是維繫——這三句都對你自己有利。

而②是唯一一句你完全沒有好處的話。你要花力氣、交接資料、配合對方，去幫他順利地離開你。

也正因為如此，它是唯一有說服力的一句。

因為客戶在提出離開的那一刻，心裡是有防備的——他預期你會挽留、會問原因、會讓他不好意思。而當你問的是「我可以怎麼幫你走得順一點」，那個防備會整個垮掉，因為它不在他預期的劇本裡。

而更實際的是：③那句「如果之後不順利，我們隨時可以接手」，只有在②做到之後才有份量。沒有②，③聽起來像是在等他失敗。

用在診所端更是如此。客人轉去別家、去做別的療程、覺得別處比較便宜——這些每天都在發生。而多數店家的反應是冷處理或是一直挽留，兩種都會讓對方更難回頭。

而如果你的處理是「需要什麼資料我幫您整理好」「之後有任何狀況都歡迎回來問」——那扇門就一直是開的。而醫美這一行的客人，是會回來的。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「性格和名聲都是你可以建立的」　P110

Mackay 說把工廠、員工、機器都拿走，只要留下他的名字，他兩三年就能回到原點。而納瓦爾這句話補上了關鍵的另一半：名聲不是運氣，是可以刻意建造的資產。把這兩句擺在一起，就得到一個很有用的資產排序——工廠會折舊、員工會離職、設備會過時，而名聲是唯一一種能夠重新生成其他所有資產的東西。這也解釋了這一集所有的建議為什麼長這樣：不燒橋、幫離開的客戶交接、握手時先想能為對方做什麼——這些短期看全都是淨支出，但它們累積的正好是那個唯一能再生的東西。

本週行動

①建一個可以記的地方：Mackay 66 的關鍵不是會問，是有地方記。客戶或夥伴隨口提到的事，當天就記進同一個檔案。②把那四句話存起來：下次有客人或合作對象要離開，照著說。特別是第二句——「我可以做什麼讓您轉換順利一點」——那是唯一一句你沒有好處的話，所以也是唯一有說服力的。③檢查你身邊有沒有「廚房內閣」：兩到四位真心關心你、你不順時會找的人。想不出名字，那就是這一年要補的。④不要燒橋：Lou Holtz 差一點就告了那位開除他的人。他沒告，幾年後拿到了聖母大學。

收束

Mackay 講他父親那句教誨時，補了一句我覺得很誠實的話：

「它必須成為你的一部分。你幾乎得像是天生就有、被刻進去一樣。那是我父親教我的，也是我長期以來運氣這麼好的原因。」

注意他用的是「運氣」。

一個對每一個握到手的人都先想「我能為你做什麼」的人，做了四十五年之後，會擁有非常多可以在關鍵時刻幫上他的人。而從他的角度看，那些時刻每一次都像運氣。

「我們可以做些什麼，讓您這次的轉換順利一點？」——這是四句話裡唯一一句你完全沒有好處的。也正因為如此，它是唯一有說服力的一句。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 149《Use Your Head to Get Your Foot in the Door》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Harvey Mackay，《與鯊魚游泳》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Mackay 66、Lou Holtz、Larry King 與失去客戶時的四句話均為節目原文所述；文中提及的密西根大學故事，改寫者未能查證其原始出處，僅照節目所述保留。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「第二句為什麼關鍵」的分析與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP148｜「你有沒有遇過有人說：我的產品很爛，你可以引薦我嗎？」

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BNI PODCAST ‧ EP 148

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講完「過早索求」，有人在網路上認真地跟 Misner 反駁——而且不是隨口反駁，是一段完整、有邏輯的論證。這一集少見地保留了對方的原話，所以我們可以把那個論證好好拆一次。

對方的原話

Misner 把 Ep147 的故事貼到部落格和幾個社群平台上，大多數人分享的是自己被「撲上來」的經驗。

但有一位認真地寫了反面意見。Misner 說他要一字不差地引述，因為對方是完全認真的：

「我並不認為你需要先跟你要求的那個人有關係。你必須有的，是一個有說服力的故事、產品或服務，能夠真正讓被引薦的那一方受益。你沒有培養過與那個人的關係，這件事已經變得不相干了；因為更重要的是，你當時處在一個能讓你的人脈從這次引介中受益的位置。如果那對被引薦的人是真正有益的，我看不出有什麼問題。重點在於被引薦的東西所帶來的好處，而不是提出要求的那個人跟你的關係。我憑什麼剝奪我的人脈得到好東西的機會？」

Misner 的第一反應是：「哇。我能說什麼？關係不相干？！」

先把這個論證講到最強

在拆它之前，我想先誠實地承認：這段話不是胡說。

它其實是一個乾淨的結果論：如果那個產品真的對我的朋友有幫助，那我認不認識賣的人，跟我朋友能不能受益有什麼關係？把好東西擋在門外，只因為介紹人跟我不熟——這聽起來確實有點武斷。

而如果那個前提成立，結論幾乎是必然的。

問題就出在那個前提。

Misner 的反駁只用了一個問題

他轉頭問 Priscilla：

「你在商場上有沒有遇過任何人跟你說：『我的產品很爛，我的產品真的很差，你可以引薦我嗎？』」

Priscilla：「從來沒有。」

Misner：「當然沒有。每個人都認為自己有好產品。沒有人會說自己的產品爛。所有人都是這樣講的。」

這一擊很準，而且它擊中的位置很值得說明白：

對方的論證是「如果產品真的好，那關係就不相干」——邏輯上沒錯。

但你手上根本沒有「產品真的好」這個資訊。你有的只是「他說他的產品很好」。而那句話，一百個人裡有一百個會說。

所以那個論證實際的內容變成了：「你應該根據陌生人的自我評價，去動用你最重要的人脈。」

這樣寫出來，它就站不住了。

而更深一層：關係不是門檻，是唯一的查證方法

我想把 Misner 沒有展開的那一層補上，因為它才是這件事真正的答案。

對方把「關係」理解成一種資格審查——一個人情上的門檻，跟產品好壞無關。如果是那樣，他的批評是對的：那確實有點勢利。

但關係不是門檻。關係是你手上唯一的查證工具。

你沒有辦法稽核一個陌生人的產品。你不會去試用、不會去查他的客訴紀錄、不會打電話問他的前客戶。這些成本太高，沒有人會為了轉介一次而做。

而你能做的只有一件事：跟這個人來往一段時間，看他答應的事有沒有做到、出包的時候會不會先講、被挑毛病的時候什麼反應。

換句話說——那段關係本身，就是盡職調查的過程。

所以「關係不相干，重要的是產品好不好」這句話，就像在說「檢查不重要，重要的是房子安不安全」。原則上完全正確，實務上毫無用處——因為檢查正是你唯一能知道房子安不安全的方法。

還有一個藏在那句話裡的東西

那段引文的最後一句是：「我憑什麼剝奪我的人脈得到好東西的機會？」

這句話的修辭很漂亮，而它做了一件事：它把「不介紹」的成本講出來了，卻沒有提「介紹錯了」的成本。

而後者才是真正落在你頭上的那一個。因為如果那次引介出了問題，你的朋友不會去怪那個陌生人——他根本不認識他。他會怪介紹的那個人，也就是你。

所以那句話表面上是在講慷慨，實際上是在請你把風險扛下來。

但也不必走到另一個極端

我想給一個比「絕不介紹不熟的人」更實用的規則，因為現實中確實有中間地帶。

Priscilla 提了一個很好的例外：「唯一可能行得通的情況，是有你認識的人用過那個產品、可以替那個人或那個產品背書。」

而 Misner 的回應是：「這不就正是關係的意義嗎？」

所以真正的規則不是「有關係才介紹」，而是：

你的背書強度，要跟你手上的證據強度一致。

合作三年、用過他的服務 → 你可以說「這個人我掛保證」。
只見過幾次、聽別人說不錯 → 你可以說「我聽 X 提過他，你要不要自己看看」。
完全不認識 → 你什麼都不能說，因為你什麼都不知道。

這樣的做法保留了 Misner 的原則（不拿名聲替陌生人背書），也回應了對方的關切（不要因為不熟就一律封鎖）。而它的關鍵在於：把不確定性明講出來，而不是藏起來。

而 Misner 承認自己有點動氣

他自己也發現了：「我對這件事沒什麼情緒吧，你有注意到嗎？要不要我講講我真正的感覺？」

而他的解釋很誠實，也很有自覺：

「一部分的問題大概是——我跟 BNI 會員混太久了。因為我真的相信 BNI 會員大部分都懂這件事。」

這句話值得注意。他在說自己身處同溫層裡，所以碰到外面的世界會被嚇到。

而那位反駁者也不是被說服之後才堅持的——Misner 說那只是一長串來回 email 的其中一小段，對方「完全確信這樣做不但沒有錯，而且是每個人都應該做的事」。

最後 Misner 的處理方式我覺得很成熟：

「我基本上就說：『祝你好運，之後再告訴我效果如何。』」

（另外，他的朋友 T. R. Garland 還為此開了一個粉絲頁，名字叫「受夠 premature solicitation 的臉書使用者們（天啊！）」。）

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「人通常會高估自己為公司提供的服務」　P409

蒙格談的是一種他認為極度普遍、而且當事人完全無感的偏誤：對自己貢獻的高估，不是說謊，是真心的。而這正是 Misner 那個反問的學理版本——「你有沒有遇過有人說自己產品很爛？」之所以有力，不是因為大家都在騙人，是因為每個人都真心相信自己的東西不錯。所以「他說他的產品很好」這句話的資訊量趨近於零：它在好產品和壞產品身上出現的機率完全一樣。而一個在所有情況下都會出現的訊號，是沒辦法用來做判斷的——這也是為什麼你需要別的東西，而那個別的東西，就是時間。

本週行動

①把背書強度調到跟證據一致：合作過就說「我掛保證」；只是聽說就說「我聽某某提過，你自己看看」；完全不認識就什麼都別說。把不確定性講出來，不要藏起來。②遇到「我的產品真的很好」時，加一句問話：「有沒有我認識的人用過？」——這一句把不可驗證的自我評價，換成了可以查的第三方資訊。③檢查自己有沒有用過那個句型：「這對他真的有幫助啊」——這句話同時也把風險轉移給了介紹的人。④不要在同溫層裡校準：連 Misner 都承認自己被 BNI 的環境養出了預期。外面的世界跟你的房間不一樣，這件事本身也是資訊。

收束

這一集少見的地方，是它完整保留了反對意見的原話。

而拆完之後會發現：那段話的問題不在價值觀，在資訊。對方假設了一個他不可能擁有的前提——「這個產品確實很好」——然後在那個前提上蓋了一整棟合乎邏輯的房子。

這是一個很常見的錯誤，而且它通常長得很像有道理。

所以下一次當一段推論聽起來完全合理、你卻覺得哪裡不對的時候，往回走一步：先問那個前提，你到底是怎麼知道的。

關係不是資格門檻，是你手上唯一的查證方法。說「關係不重要，重要的是產品好不好」，就像說「檢查不重要，重要的是房子安不安全」——原則上對，實務上沒用，因為檢查正是你唯一能知道的方式。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 148《”Relationships Are Irrelevant.” Really?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為 Ep147 的後續。文中引述的反對意見為節目原文所引的社群留言，中譯由改寫者處理。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「關係即盡職調查」「背書強度與證據強度一致」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP147｜第一次見面就請他引薦理查·布蘭森——而 Misner 只回了一句話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 147

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人第一次見到 Misner，開口就請他引薦理查·布蘭森。而 Misner 的回應只有一句話——那句話沒有指責任何人，卻把整件事的問題點得非常準。

先給這個現象一個名字

Misner 開場問 Priscilla：「你有沒有被一個你根本不認識的人，開口要生意、或要引薦過？」

他說多數人都有，而且「當一個你不認識的人跟你要一個好的引薦，說真的有點討厭，很讓人挫折。」

而這個現象的名字，來自邁阿密的一位 BNI 會員 Michelle Villalobos。她把它叫做——

premature solicitation（過早索求）

（Misner 自己也提醒：這個詞連續快念三次可能會出事。）

而他認同這個判斷：「在關係還不存在之前就開口要引薦，那絕對是太早了。」

那個要見布蘭森的人

Misner 在一場商業活動要上台演講之前，有人走過來對他說：

「嗨，很高興認識你。我知道你認識理查·布蘭森。我提供一種非常專門的行銷服務，我確信他的維珍集團可以從我提供的東西裡受益。可以請你把我介紹給他嗎？讓我可以向他展示這對他的公司會有什麼幫助。」

Misner 說他當下腦子裡跑過的是這一段：

「你是完全瘋了嗎？我要把你——一個我不認識、也沒有關係的人——介紹給布蘭森爵士，一個我自己也只見過幾次面的人？然後讓你去試著賣給他一個我一無所知、自己也沒用過的產品或服務？想得美。這永遠不會發生。」

然後是他自己的補充，我覺得很好笑也很真誠：

「我很高興地說，我費了很大的力氣，才把那段獨白留在自己的腦子裡。」

而他實際說出口的那一句

他看著對方，說：

「你好，我是 Ivan。抱歉，我想我們之前沒見過吧？請問你剛剛說你叫什麼名字？」

Misner 說：「這句話讓那個人嚇了一跳，也讓他意識到自己的索求可能確實太早了。」

這一句值得慢慢拆，因為它是一個很高明的處理方式：

①它是事實，無法反駁。他們確實沒見過。

②它沒有拒絕那個請求，也沒有指責任何人。整句話裡沒有一個字是負面的。

③而它做的事情是——回到那個被跳過的步驟。對方的請求預設了一段關係存在；而 Misner 沒有去論證「我們沒有關係」，他直接做了「沒有關係的時候會做的那件事」：自我介紹、問對方名字。

這是一個可以直接學起來的技巧：當有人跳過了必要的步驟，不要拒絕他的請求，回到那個被跳過的步驟就好。因為請求是有立場的，而步驟沒有——沒有人能反對「我們先認識一下」。

Misner 接著也把道理講明了：「我確實經常把人引薦給我的人脈，但那是在我先跟那位服務提供者建立了長期、穩固的關係之後。」

而故事的結尾才是重點

那個人的反應是什麼？

「他基本上就說了聲『謝謝』，然後就走向他的下一個獵物了。」

Misner 補了一句：「所以我到那時候都還不太確定他有沒有聽懂。」

「下一個獵物」這四個字，把整件事的性質講清楚了。

機制拆解：他不是沒禮貌，他是用錯了模型

Misner 自己在後面把這個機制點破了：

「那是一個數字遊戲。他們就是不斷去撞人，希望撞到某個願意做這件事的人。問題是——大部分人都不願意，所以我不知道他們為什麼要這樣試。」

而我想替這件事說一句公道話：那個人並不是不懂禮貌，他是把一個模型套用到了錯的領域。

在陌生開發的世界裡，數字遊戲是理性的：如果轉換率是 2%，那麼問一百個人得到兩個，問兩百個人得到四個。多問就是多賺，被拒絕沒有成本。

而引薦的世界有一條完全不同的規則：被拒絕是有成本的，而且成本不只發生在那一次。

Misner 這個房間裡的每一個人，都可能看到剛才那一幕。而那位先生在同一場活動裡「撞」的人越多，這件事就越快變成他的標籤。他以為自己在跑一個轉換漏斗，實際上他在替自己建立一個名聲——而且是很快的那種。

所以 Misner 的評語很到位：「這在我看來不是人脈經營，這是直銷——而且我會說，是很糟的直銷。」

而這面鏡子該照一下自己

這種故事很好笑，但笑完之後值得問一句：那條線到底在哪裡？

因為程度較輕的版本，我們大概都做過：加了對方好友之後馬上傳產品介紹；第二次見面就請人幫忙引介；在群組裡對著不太熟的人說「有需要記得找我」。

我自己用的檢查很簡單：

開口之前，你能不能講出一件關於這個人的具體的事？

不是他的行業，不是他的職稱——是一件具體的事：他上個月在忙什麼、他為什麼入這一行、他最近在煩惱什麼、他小孩幾歲。

如果一件都講不出來，那就是還太早。因為你對他的了解程度，就是你能開口的額度。

而拒絕的理由，跟人品無關

Misner 特別把自己的立場講得很清楚，避免被誤會成小氣：

「如果那是我有關係、我信任、我跟他做過生意、我認識他他也認識我的人，我非常樂意把人牽在一起。那就是我的生意在做的事，也是我大半職業生涯在做的事。」

而他不接受的是：「把我不認識、不信任、沒用過他的產品、沒用過他的服務、也不太認識用過的人——連結給那些我很熟的人。」

理由還是那一句：「當你給出一個引薦，你就把自己的一部分名聲交了出去。」

（Priscilla 也講了她的版本：她的錄音室錄過一些知名藝人，於是常常接到創作者或歌手打來，希望被介紹給某位多年前在那裡錄過音的白金唱片藝人。她說她總覺得很好笑——他們居然真的開得了口。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「把錯誤的簡化假設用在複雜的世界」　P090

馬克斯用這句話描述投資人最常見的失敗：不是不夠努力，是用了一個對這個世界而言太簡單的模型，然後很有紀律地執行它。而那位要見布蘭森的先生，正是這個錯誤的完美示範——他手上那個模型叫「轉換漏斗」：多問就是多得，被拒絕零成本。這個模型在陌生開發裡是對的，但引薦的世界多了一個變數：拒絕你的人會記得你，而且他會跟別人講。所以同一個動作，在一個模型裡是勤奮，在另一個模型裡是自損。而最麻煩的是，套錯模型的人通常非常努力——他會把效果不好解釋成「還要再多問幾個」。

本週行動

①開口前先過那道檢查：你能不能講出一件關於這個人的具體的事（不是行業、不是職稱）？講不出來就是太早了。②學那句回應：遇到有人跳過步驟時，不要拒絕請求，回到被跳過的那一步——「你好，我是某某，我們好像還沒正式認識過？」沒有人能反對這句話。③檢查自己的輕量版：加了好友就傳型錄、第二次見面就請人引介——同一個錯，只是音量小一點。④把「被拒絕的成本」算進去：在引薦的世界裡，拒絕你的人會記得你，而且會講給別人聽。這一項不會出現在轉換率的算式裡。

收束

Misner 最後請教育協調人把這個主題帶回分會討論，並且提醒：「講這個主題的名稱時要小心，不要念太快。」

他也特別謝了 Michelle Villalobos 想出這個詞，理由是：「它會讓你記住一件你想要避開的事。」

而我想留下的是那個「下一個獵物」。

那位先生走遍全場，可能問了二三十個人。以他的模型看，那是一個很努力的晚上。

而他真正得到的，是二三十個記得他的人。

當有人跳過了必要的步驟，不要去拒絕他的請求——回到那個被跳過的步驟就好。因為請求是有立場的，而步驟沒有：沒有人能反對「我們先認識一下」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 147《Premature Solicitation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「premature solicitation」一詞出自邁阿密 BNI 會員 Michelle Villalobos，布蘭森的故事與 Priscilla 的錄音室例子均為節目原文。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「用錯模型」的分析與「能不能講出一件具體的事」的檢查為改寫者所加，非節目原文。

EP144｜第四題不能放在開頭——前面三題的功能，是替它買到權限

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BNI PODCAST ‧ EP 144

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

五個問題，出自 Misner 的《Networking Like a Pro》。但這五題真正的價值不在題目本身——在順序。而第四題，他明確警告不能放在開頭。

先把五題列出來

①「你的工作裡，你最喜歡的是哪個部分？」
②「你剛剛說你在做某某行業——當初是什麼讓你走進這一行的？」
③「你平常還會去哪些地方經營人脈？有沒有其他你會參加的團體？」
④「你在這一行遇到最大的挑戰是什麼？」
⑤「我可以怎麼幫你？」

第①②題：把一個死問句換掉

Misner 對第①題的定位很清楚：

「這比單純問『所以你是做什麼的？』好得多。或者它也可以是問完『你做什麼』之後很好的追問。因為『你做什麼』在提問上沒有留下什麼可以周旋的空間。」

「你做什麼」的問題在於：它的答案是一個名詞（我是會計師、我做保險），而名詞沒有延伸性。對方講完，對話就停在那裡，接下來只能靠你想辦法接。

而「你最喜歡哪個部分」的答案是一段敘述，敘述自帶下一個問題。

第②題「什麼讓你走進這一行」，Misner 說它多了一層診斷功能：

「它也讓你看見這個人對這個專業有多投入、可能有多熟練——從他講自己那個『起點的故事』時有多興奮，就看得出來。」

這一點很值得注意：他不是在聽答案的內容，是在聽答案的溫度。做了很多年的人講起自己怎麼入行，通常會亮起來；而如果沒有，那本身就是資訊。

第③題：那是一個破冰題，不是一個蒐集題

Misner 說第③題的功能是：「幫忙化解剛介紹完之後那段可能有點尷尬的空檔，並且提供一個雙方都有的共同話題。」

而順帶的收穫是：「他們可能會告訴你某個你沒聽過、或還沒去看過的社團，那可能剛好對你有用。」

第④題：他明確說「不要放在開頭」

這是整集最重要的一段。

「我會建議把這一題放在幾乎最後才提。如果你一開場就說『你最大的挑戰是什麼』，對方會想：你是誰啊，你為什麼問我這個？」

而放在後面的原因，是它要做的事很具體：

「它讓你有機會了解對方遇到的挑戰，也讓你有機會給他一個引薦——我不是說賣你的產品或服務給他，我是說幫他連結到某個可能能解決那個問題的人。」

而它還會製造一個非常順的後續：

「『咦，我讀過一篇文章剛好在談你說的那個問題，你要不要看看？』然後他們就會遞出名片說：『好啊，可以麻煩你寄給我嗎？』」

接著是這一集我最喜歡的一句：

「當有人給你他的名片、並且說『可以請你跟我聯絡嗎』——你就知道你的人脈經營做對了。」

機制拆解：這五題是一道階梯，不是一份清單

如果把這五題當成「五個好用的問句」隨機使用，效果會差很多。因為它們其實是依序解鎖的。

請注意每一題要求對方交出的東西，一題比一題私密：

①偏好（我喜歡什麼）——幾乎零風險。
②來歷（我怎麼走到這裡）——開始講自己的故事。
③行蹤（我平常出沒在哪）——透露一點自己的網絡。
④弱點（我做不好的地方）——這是要交出脆弱。
⑤需求（我需要什麼）——這已經是求助了。

所以 Misner 那句「不要一開場就問第四題」不是禮儀規範，是結構問題：前面三題的功能，就是替第四題買到權限。

一個陌生人問你「你最大的困難是什麼」，你會防備；而一個剛剛聽你講完你怎麼入行、聽了兩分鐘、還聽得很專心的人問同一句話，那是完全不同的事。

中間並沒有發生什麼神奇的事，只是他先付了時間。

而這個結構在很多地方都成立。我自己在診所裡最深的體會是：沒有人會對一個還沒認識的人講出真正在意的事。所以順序錯了，得到的答案就不是真的答案——不是對方隱瞞，是他還沒有理由講。

第⑤題：那五個字，以及一個沒有人問的對象

Misner 說「我可以怎麼幫你」是他最喜歡的五個字。而他點出了一個很有意思的空白：

「尤其是當對方的事業層級比你高的時候。人們總是在向真正成功的人索取東西——要生意、要他們買點什麼、要點什麼。他們很少問成功的人，自己能不能幫上忙。」

這一段的力道在於：那是一個結構性的空白。越成功的人，收到的請託越多、收到的提議越少。所以同樣一句話，對一般人來說是客氣，對他來說是罕見。

而 Priscilla 加了一個必要的警告

她說：

「如果你問人家你可以怎麼幫他，你最好真的做到。如果他告訴你他需要什麼，而你沒有去做，那你這段連結就徹底毀了。」

Misner 完全同意，而且給了誠實的處理方式：

「他們可能會提出你做不到的事，這時候要說：『我會盡力，但我不確定我是不是對的人選。』我自己就這樣做過——我問「我可以怎麼幫你」，對方講了某件事，我會說『我可能不是最適合的人，但我很樂意幫你找找看有沒有人能幫上忙。』」

Priscilla 補的最後一句很重：「沒有做到，就是在告訴對方你不是一個可以信任的人。」

所以第⑤題其實有一個前置條件：只在你打算真的去做的時候問。那句話一旦說出口就是一個承諾，而一個沒有兌現的承諾，比從來沒有開口糟糕得多。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「了解對方，是你的第一要事」　P374

柯維把「知彼解己」列為第五個習慣，而他堅持的正是順序——先求了解，再求被了解。這一集那五題，等於把這句抽象的原則做成了可執行的腳本：前三題全部是「知彼」，而第四、五題之所以能問，是因為前面已經做完了。柯維在同一章還有一句更好用的話：「他不同意，只是了解」（P384）——提醒我們聆聽的目的不是為了找到切入點去說服，而是真的要弄懂對方。這一點在第①②題特別關鍵：如果你問「你最喜歡工作的哪個部分」，心裡卻在等一個可以推銷的縫隙，對方是感覺得出來的。

本週行動

①把「你是做什麼的」換成「你最喜歡工作的哪個部分」：名詞不會延伸，敘述會自帶下一個問題。②按順序走，不要跳題：第四題要放在後面。前面三題的功能，就是替它買到權限。③用那個標準檢查自己：這場對話結束時，是你要到了名片，還是對方請你聯絡他？只有後者才算成功。④第五題只在你打算做的時候問：做不到就當場說清楚「我可能不是對的人，但我幫你找找」。沒兌現的承諾，比沒開口更傷。

收束

這五個問題有一個共同點，很容易被忽略：沒有任何一題是關於你的。

從頭到尾，你只是在問、在聽、在記。而對話結束時，對方會覺得那是一場很好的談話——即使他幾乎不知道你在做什麼。

這聽起來像是吃虧，但它其實是這一集最實際的地方：你不需要在第一次見面就把自己講清楚。你只需要讓對方願意有第二次。

而讓他遞出名片、請你聯絡他——那就是第二次。

「當有人給你他的名片、並且說『可以請你跟我聯絡嗎』——你就知道你做對了。」不是你要到名片，是對方請你聯絡他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 144《Five Questions to Leave a Lasting Impression》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五個問題出自 Misner 與 David Alexander 合著的《Networking Like a Pro》。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「五題是一道階梯」的結構拆解為改寫者所加，非節目原文。

EP140｜八個預測幾乎全中——而那正是問題所在。真正說對事情的是主持人，而她當場被反駁了

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BNI PODCAST ‧ EP 140

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2010 年二月，米斯納拿出他的水晶球，給了八個當年度的商業與人脈預測：

一、全球多數國家的經濟會好轉。
二、線上社群會繼續壯大，而「怎麼把它轉成生意」的挫折感也會繼續壯大。
三、不論大小公司，都需要一套社群媒體策略。
四、被裁員的人會大量湧入人脈組織。
五、實體人脈與線上人脈會開始整合。
六、單向網站會慢慢死去，雙向溝通會取而代之。
七、實體人脈組織會繼續成長。
八、2010 年成功的公司，會保持敏捷，並且專注於關係。

十六年後回頭看，這八個幾乎全中。

而我認為那正是問題所在。

一年期的預測，正確率高，資訊量低

把那八個重讀一次，你會發現一件事：其中七個都是「現在正在發生的事，會繼續發生」。

線上社群正在成長 → 它會繼續成長。
大家開始重視社群策略 → 會更重視。
線上與實體正在靠近 → 會更靠近。
單向網站正在被留言區取代 → 會被取代得更多。

而米斯納自己非常誠實地承認了其中一個。他講完第二個預測之後說：

「好啦，這一個我其實不需要水晶球。」

這句話值得放大，因為它可以一般化成一個很有用的原則：

一年期的預測，絕大多數是趨勢外推。而趨勢外推在一年的尺度上幾乎必然正確——因為一年根本不夠讓任何趨勢轉向。

而由此推出一個更重要的結論：

一年期預測的正確率很高，但資訊量很低。十年期預測的正確率很低，但資訊量很高。

問題在於——人們把這兩種東西混在一起評價。一個人年年做出正確的一年期預測，會累積出「他很會看未來」的名聲，而那個名聲其實是趨勢的慣性借給他的。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好對上：「雖然我們熱愛確定性，但是這個世界是由隨機性、不確定性、風險和運氣構成的。」（P228）

而一整排「全中」的一年期預測，正是那種假的確定性——它讓人覺得未來是可讀的，然後在真正的轉折來臨時毫無準備。

八個裡面只有一個有機制——而那一個到今天還在應驗

那麼這八個裡面，有沒有一個是真正有價值的？有，而且很明顯。

第四個：被裁員的人會大量湧入人脈組織。

為什麼這一個不一樣？因為米斯納給了機制，也給了證據：

「在我經營 BNI 的二十五年裡，只要失業率開始上升，幾個月之後一定會有一波新會員湧入。我在過去每一次衰退裡都看過。」

請注意這個預測跟其他七個的差別：

它有因果（被裁員 → 開始自己做 → 需要客戶 → 找人脈組織）、它有歷史規律（過去每一次衰退都發生）、而且它可以被證偽（如果失業率上升而入會人數沒動，這個預測就錯了）。

所以這裡有一個判斷任何預測的簡單標準：

看它有沒有指出「因為什麼」，以及「如果沒發生，代表什麼想錯了」。

沒有這兩樣的預測，聽起來會很順，但它不能拿來做任何決定。

而這個預測到 2026 年仍然成立，只是形式變了：每一波產業裁員潮之後，都會出現一批新的個人工作者與微型創業者。

而對分會來說，它是一個可以行動的訊號：當你看到某個產業在大量調整人力，那是加強邀約、並且準備好接住一批新手的時候。而且要有心理準備——那一批人比一般新會員更需要教，也更容易在前六個月放棄。

而這一集裡真正說對事情的，是主持人

節目最後，Priscilla 提出了一個擔憂，而她講得很客氣：

「我有點擔心。原本這是一個很美好、很有收穫的連結方式——如果所有的企業都開始拿它來推銷自己，人們會開始退避，因為它可能變成一場商業化的淹沒。」

十六年後，她說對了。而且對得非常徹底。

而米斯納當場反駁了她。他的理由是三點：

「但要記得這是選擇加入的——人們自己決定要不要看某個人的訊息，而且隨時可以退出。它跟過去那種你必須坐下來看的廣播不一樣。而且如果設定得好，它是雙向的，可以來回對話。」

這個反駁在 2010 年聽起來完全合理。而十六年後，它的三個前提全部被推翻了。

三個前提，一個一個倒下

「這是選擇加入的」——不成立了。

2010 年，你看到的內容來自你追蹤的人。而今天，你看到的多數內容不是你選的，是演算法推薦的。你沒有訂閱它，它自己來了。

「隨時可以退出」——實際上失效了。

你可以取消追蹤一個帳號。但你沒辦法退出演算法。你退掉一個，它推另一個給你，而且它會學。

「它是雙向的」——大幅萎縮了。

今天多數品牌帳號的留言區，不是關閉的就是沒有人回的。而更根本的是：你的內容有多少人看得到，不是由你和讀者決定的，是由平台決定的。那已經不太算雙向，比較接近一個由第三方控制的單向管道。

而這裡有一個我認為非常值得記住的教訓：

米斯納的反駁不是根據事實，是根據「當時的技術設計」。而技術設計會變——而且是由一群不在場、也不需要對你負責的人決定的。

而 Priscilla 的直覺為什麼比較準？因為她預測的是人的反應——當一個空間被商業訊息淹沒，人會退開。

所以這一集其實示範了跟前面某一集同一件事的另一個版本：

人的反應可以預測，平台的政策不能。所以任何建立在「這個平台目前是這樣設計的」之上的推論，都只是暫時的。

「單向網站的死亡」對了，但今天正在倒回去

第六個預測也很有意思，因為它對了，然後又反過來了。

雙向確實贏了——留言、回饋、互動、社群，全部成為標配。

但 2026 年正在發生一件諷刺的事：很多經營者正在回頭做「單向」的東西。

電子報、Podcast、封閉的付費社群、LINE 官方帳號。因為公開的雙向空間變得太吵、太難管理，而且觸及由演算法決定。

那到底是誰對誰錯？我認為正確的讀法是：

真正贏的從來不是「雙向」，是「擁有自己的名單」。

在 2010 年，做雙向剛好是取得名單的方式——人們留言、訂閱、加入。
而在 2026 年，做雙向反而經常是把名單交給平台——你的粉絲是平台的，不是你的。

所以教訓是：

同一個戰術，在不同的結構下會指向相反的方向。所以要記住的是目標（擁有跟客戶的直接連結），不是戰術（做雙向網站）。

而用這個標準檢查你自己的經營，答案通常很清楚：如果明天某個平台把你的帳號關掉，你還聯絡得到多少客戶？

那個數字，就是你真正擁有的東西。

放回台灣：預測的正確用法不是預測

在台灣的商業圈，每年一月都會出現大量的年度預測——產業趨勢、關鍵字、必做的十件事。

而這一集示範了它們大部分的性質：幾乎都會中，而且幾乎都沒有用。因為它們講的是「現在的事會繼續」。

那要怎麼從這類內容裡拿到價值？我自己用的方法是兩個問題：

一、這個預測有沒有給機制？沒有機制的，讀過就算了，不要拿它做任何決定。

二、如果它成真了，我明天要做什麼不一樣的事？如果答案是「沒有」，那這個預測對你來說是零。

用這兩個問題掃過那八個預測，會發現只有第四個（裁員潮 → 入會潮）通過——因為它給了機制，而且它會改變你的招募節奏。

而八分之一，其實已經是不錯的比例了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

從公開來源蒐集的名單，仍有告知義務。《個人資料保護法》第 9 條規定，非公務機關依第 19 條第 1 項第 7 款規定蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及應告知事項。也就是說，從網站、社群或公開名冊上抓下來的資料，不但不能直接拿來用，還必須告訴對方「我是從哪裡拿到你的資料的」。這一條在爬取工具普及的今天，被忽略得非常嚴重。

行銷必須提供拒絕的方式。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；同條第 3 項規定，首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

公開談論投資有專法規範。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義——為他人就有價證券、證券相關商品或其他經核准項目之投資或交易有關事項提供分析意見或推介建議。在社群上公開對特定標的做出「該買」「會漲」的判斷，可能落入須經許可之業務範圍。談總體經濟趨勢與談特定標的，界線務必分清楚。

預測不宜包裝成承諾。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。把「我預測今年會好轉」用在招募或銷售場景，聽的人很容易理解成一個保證——而那不是你的本意，卻可能是你的責任。

「雖然我們熱愛確定性，但是這個世界是由隨機性、不確定性、風險和運氣構成的。」——劉潤，《底層邏輯2》P228

一整排全中的一年期預測，正是那種假的確定性——它讓人以為未來是可讀的，然後在真正的轉折來臨時毫無準備。

本週行動

1. 看到任何年度預測，問兩句：它有沒有給機制？如果成真，我明天會做什麼不一樣的事？兩個都沒有，就跳過。

2. 記住那個唯一有機制的：裁員潮之後幾個月，會有一批新的個人工作者出現。那是邀約的時機，也要準備好接住他們。

3. 算一個數字：如果明天某個平台把你的帳號關掉，你還聯絡得到多少客戶？那才是你擁有的。

4. 任何建立在「這個平台目前是這樣設計」之上的策略，都要當成暫時的——規則不是你訂的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 140《Business Networking Predictions for 2010》（2010-02-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2010 年之年度預測，不具現時參考性；文中對一年期與十年期預測性質的區分、對各項預測的事後評估、以及對主持人疑慮之驗證，均為改寫者依 2026 年觀察所作的個人判斷，不代表 BNI 官方立場，亦無意評價節目中任何人的判斷能力；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP134｜監管者是唯一看過所有人怎麼失敗的人——而那是你買不到的資料

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BNI PODCAST ‧ EP 134

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一種比較少被提起的人脈：知識網絡——也就是替自己的事業組一個智囊團。

米斯納列了六類人：

一、跟你一樣的人（同行，但最好不在同一個市場）。
二、曾經在你這一行的人。
三、作者與專家（他特別推薦部落格，因為可以來回對話）。
四、講師與顧問。
五、專業或同業組織的活躍成員。
六、監管者——稽查、審核、監督你這一行的人。

而他一開頭就先處理了一個表面上的矛盾，因為他前一集才講過相反的話。

「多元」和「同質」的矛盾，他解釋了一半

米斯納說：「上一集我談多元性的時候，講的是引薦——你要拿到引薦，就得讓身邊都是跟你不一樣的人。但如果談的是知識網絡，你反而需要一些跟你一樣的人。我不是在給矛盾的建議，我是在給不同情境下的建議。」

這個回答是對的，但它只說了「情境不同」，沒有說為什麼不同。而知道為什麼，你才知道還有哪些情境適用。

我認為原因是：引薦和知識，稀缺性的來源剛好相反。

引薦的價值來自「觸及」。你要的是認識你不認識的人。而跟你一樣的人，認識的也是同一批人——所以重疊度越低，價值越高。

知識的價值來自「可比性」。你要的是「遇過你正在遇的那個問題」的人。一個完全不同行業的人給你建議，你根本沒辦法判斷它適不適用你的處境——所以重疊度越高，價值越高。

一句話：

引薦要找重疊少的人，知識要找重疊多的人。

而由此推出一個實務上很重要、但很少人講的結論：

你需要兩個獨立的網絡，而多數人只有一個。

你不能期待你的分會同時是引薦來源和智囊團——它在結構上就不是為後者設計的，因為它刻意排除了跟你相同的職業。

而其實還有第三個網絡，兩者都不是

這裡值得再補一層，因為「多元 vs 同質」這個二分法漏掉了一個東西。

《底層邏輯2》裡引了一個很有意思的實驗：「有科學家曾經做過一個試驗，讓四組受試者分別看不同的簡報後為兒童改寫童話。結果發現，看『混搭』文化簡報那一組的故事更有創造力。而且，這種創造力在後來的 5～7 天內持續增強。」（P216）

注意關鍵字是混搭——不是「不同」，是「不同的東西被放在一起」。

所以完整的版本應該是三個：

引薦要多元（因為你要觸及）。
知識要同質（因為你要可比）。
而創新要混搭（因為新的想法來自兩個原本不相干的東西被接在一起）。

而混搭型的關係，正是最容易被忽略的一種——因為它當下沒有用。你跟一位做包裝設計的人聊天，不會帶來引薦，也不會解決你今天的問題。

它會在三個月後，以「欸，那個做法好像可以搬過來」的形式出現。而到時候你不會記得它從哪裡來。

第六類「監管者」是全集最好的一項，而理由比他講的更強

米斯納自己說這一類「很不尋常，多數人不會想到」。他給的理由是：他們可以告訴你法律上、程序上、營運上會踩到的坑。

這個理由對，但真正的價值更深一層：

監管者是唯一一種「看過所有人怎麼失敗」的人。

想想資訊的分布。一位同業，只看過自己的錯誤。就算他很願意分享，他的樣本數是一。

而一位稽查人員，看過三百家同業的錯誤——而且是被抓到的那些，也就是後果最嚴重的那些。

這是一份你花任何錢都買不到的資料：失敗的完整分布。

而更關鍵的是下面這一點，我認為它解釋了為什麼這一類人如此不可取代：

同業之間不會分享失敗。

理由很現實——丟臉、可能有法律風險、而且對方是競爭者。所以在任何一個同業社群裡，成功的故事會被大量傳播，而失敗的資訊被系統性地隱藏。

於是你看到的整個行業，都是活下來的樣子。而監管者是唯一的例外——因為他們的工作內容就是失敗。

台灣版：不要等被查才接觸

在台灣，這一類人其實非常好接觸，只是我們習慣把他們當成麻煩，而不是情報來源。

衛生局的稽查人員、國稅局的輔導說明會、勞動檢查的宣導場次、消防安檢、環保稽查、公會辦的法遵講座。

而我自己的作法只有一句：不要等被查才接觸。

主管機關的說明會通常沒什麼人去，而且去的人多半在滑手機。但如果你舉手問一個問題，你會得到非常有價值的東西。

而最好用的問題只有一個：

「最近你們最常開罰的是哪一項？」

這一個問題的答案，價值超過一整年的同業聚會。因為它直接告訴你，這個行業裡「大家都在犯、但沒有人講」的那件事是什麼。

而且它幾乎一定會被回答——因為對稽查人員來說，事前宣導本來就是他們的工作，而且比事後開罰輕鬆得多。

「曾經在你這一行的人」被低估，理由跟監管者互補

第二類人米斯納講得很快：退休的、或者做過一陣子轉行的人。

而他們的價值在於一件很具體的事：

他們沒有動機再去維護這個行業的說法。

還在行業裡的人，會維護一套共同敘事——我們的收費是合理的、這個做法是必要的、客戶就是不懂。而這些話有一部分是真的，有一部分只是大家講久了。而在裡面的人分不出來，因為那是水，而他是魚。

而離開的人不再需要維護它。更重要的是——他知道自己為什麼離開，而那通常正是這個行業最結構性的問題。

但要加一個誠實的但書：離開的人也有偏誤，只是方向相反。

他可能需要合理化自己的離開，所以會系統性地放大這個行業的問題。

所以正確的用法不是「相信離開的人」，而是：把他當成一個方向相反的偏誤來源，跟在職者的說法對照著看。而真相通常在兩者中間，但比在職者說的那一端近一點。

主持人問了最實際的問題，而答案裡藏著一個原則

Priscilla 問：「找到這些人之後呢？你會邀他們參加什麼活動嗎？把他們聚在一起變成一個團隊？」

米斯納的回答很務實：去專業協會的活動、商會、校友會；遇到一次之後打電話說「下個月還有一場，你會去嗎」；甚至約在活動開始前先喝杯咖啡。

而他的答案裡其實有一個原則，只是他沒有講出來：

不要創造新的見面理由，去用已經存在的。

一場你們兩個本來都會去的活動，約在會前半小時見面——成本接近於零，因為那段時間本來就要花在交通和等待上。

而如果你要「另外約一個時間」，你就是在跟他的行事曆競爭。而你會輸，因為你在他的優先順序裡還很後面。

所以一般化的說法是：

要維持一段低頻的關係，最有效的方式是把它掛在一個已經存在的固定事件上。

年度大會、公會例會、研討會、甚至過年的拜訪——這些事情本來就會發生，你只要在它旁邊多加三十分鐘。

還有一個問題節目沒回答：憑什麼他們要跟你談？

這六類人裡，有五類都是「你去找他」。而知識網絡真正的困難，其實不是找不到人，是：

你憑什麼讓一位資深同業，花一小時跟你講他花十年學到的東西？

而我認為對「跟你一樣的人」，最好的交換品只有一種：

你的實測資料。

不是意見，不是心得，是數字：「我這半年試了兩種報價呈現方式，成交率差了多少，我可以跟你交換嗎？」

為什麼？因為同行之間唯一穩定的貨幣是實測數據，而不是意見。意見他自己有，而且他不見得比較想聽你的；但你在你的市場裡實際跑出來的數字，他拿不到。

而這也解決了「同業為什麼要幫你」的疑慮——只要你們不在同一個市場競爭（米斯納提到的跨地區同業正是這個設計），資料交換就是純粹的雙贏，沒有任何一方吃虧。

不過同業之間交換資訊有一條線要非常小心，特別是涉及價格的部分，文末會說明。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「輔導說明會」在法律上叫做行政指導。《行政程序法》第 165 條就行政指導設有定義——行政機關在其職權範圍內為實現一定之行政目的，以輔導、協助、勸告、建議或其他不具法律上強制力之方法，促請特定人為一定作為或不作為之行為；第 166 條規定行政機關為行政指導時，應注意有關法規規定之目的，不得濫用，且相對人明確拒絕指導時，行政機關應即停止；第 167 條規定行政機關對相對人為行政指導時，應明示行政指導之目的、內容及負責指導者等事項。知道它的性質，你就知道它是資訊，不是命令——而資訊是可以主動去要的。

你可以正式查詢法令。《行政程序法》第 168 條規定，人民對於行政興革之建議、行政法令之查詢、行政違失之舉發或行政上權益之維護，得向主管機關陳情。「我不確定這樣做可不可以」——與其問同業，不如直接問主管機關，而且留下書面紀錄。

向離職的同業打聽，可能讓對方違約。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密之情形定有明文。問一位剛離開某公司的人「你們的成本結構是怎麼算的」，看起來只是請教，但承擔風險的是他——而且他可能還受競業或保密約定拘束。

同業交換資訊，價格是紅線。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。跨地區的同業交換「什麼作法有效」通常沒有問題；而交換「大家收多少」則可能構成價格資訊的交換與合意——即使雙方沒有明說要一起漲價。

「看『混搭』文化簡報那一組的故事更有創造力。而且，這種創造力在後來的 5～7 天內持續增強。」——劉潤，《底層邏輯2》P216

引薦要多元、知識要同質、而創新要混搭。三個網絡，三種人，而多數人只有一個。

本週行動

1. 去一場主管機關的宣導或說明會，問一個問題：「最近你們最常開罰的是哪一項？」

2. 找一位離開你這一行的人喝杯咖啡，問他為什麼離開——然後跟在職者的說法對照著看。

3. 要維持低頻關係，把它掛在一個已經存在的事件旁邊，不要另外約時間。

4. 跟不同市場的同業交換實測數據，不要交換意見——但價格不要碰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 134《Building a Think Tank for Your Business》（2009-12-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 169、Ep 151，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。六類人選為節目原有內容；文中關於引薦與知識稀缺性來源相反、第三個「混搭」網絡、監管者作為失敗分布的唯一來源、離職者的反向偏誤、以及實測數據作為同業貨幣的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP133｜你要找的不是「不一樣的人」，是「同時屬於兩塊的人」——所以該問的是「你以前做什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 133

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納用了一個很土的詞來描述人脈的結構：成塊的（clumpy）。

他的意思是：人會自然聚成一團一團。我們身邊的人，通常跟我們有相近的社經背景、教育程度、外表、口音、來自類似的地方。

而他的結論是：「我們越是讓自己身邊都是像自己的人，我們的網絡就越弱——因為我們身邊的人，認識的也是同一批人。」

這個觀察很好。但「要多元」這個結論太模糊了，而「成塊」這個詞其實可以導出一個精確得多的行動。

「不一樣的人」還不夠，你要找的是橫跨兩塊的人

先把這兩句話分開：

「要認識不一樣的人」——這是關於你身邊的人。
「網絡是成塊的」——這是關於結構：人聚成一團一團，而團與團之間是斷開的。

而如果你認真看待第二句，會得到一個不同的行動：

你真正要找的，不是「跟你不一樣的人」，是「同時屬於兩塊的人」。

為什麼？因為一個跟你完全不同、但也只屬於他自己那一塊的人，只多給你一個節點。

而一個橫跨兩塊的人，給你的是一整塊。

米斯納自己用的詞是「連結者」（connector），而他描述的正是這種人。但他沒有說怎麼認出來。

怎麼認出橫跨兩塊的人：問他以前做什麼

誰會同時屬於兩塊？答案其實很有規律——經歷過某種轉換的人。

轉過行的人。做過十年業務、現在開餐廳——他同時認識兩群完全不重疊的人。
搬過城市的人。台北待過十五年、現在回台南。
從大公司出來創業的人。他認識還在裡面的所有人。
從公部門到私部門的人。這一種特別稀有，也特別有價值。
有兩種文化或語言背景的人。
做過兩種完全不同工作的人。

而這推出一個很好用的結論：

該問的不是「你做哪一行」，是「你以前做什麼？」

「你做哪一行」告訴你他現在在哪一塊。「你以前做什麼」告訴你他還連著哪一塊。

而這一句還有一個附帶好處：它是一個好問題。多數人很少被問到，而且多數人的前一份工作，都有一段他其實很想講的故事。

那個倒咖啡的人：故事很好，但重點不在「不要以貌取人」

米斯納講了一個很精采的真實故事。

東岸有個分會在一座職業棒球場的頂樓開會。有一天早上，一位總監提早到了，看到一位老先生在倒咖啡。她走過去跟他聊了起來，發現他有一副低沉好聽的嗓音。

她問：「你以前是不是做廣播或電視的？」

他說：是啊，我是 CNN 退休的新聞記者。他年輕時採訪過甘迺迪、金恩博士、曼德拉。退休後想離孫子近一點，就打電話給球場老闆（他認識），問有沒有兼職，老闆請他管理老闆包廂——所以他週三早上剛好會來，順手倒咖啡。

而那天的例會，主席出了一個題目：「有沒有什麼事是你一直很想做、但從來沒有機會去追的？」

一位財務顧問站起來說：「我一直很想做一個談理財的廣播節目。可是我從來沒有認識任何懂廣播這一行的人。」

會後，總監去問他：「你有沒有看過早上那個倒咖啡的先生？」

他說：「有啊，幾乎每週都看到。」
「你有跟他聊過嗎？」
「沒有啊，我幹嘛跟他聊？」

他看了那個人一年。

而米斯納給的教訓是：我們對人做出假設，判斷他能不能幫上忙，於是不去搭話。

這個教訓沒錯。但它是一個態度，而態度改不了。你沒辦法決定自己從明天起不再對人做假設——判斷是自動發生的，那正是它的問題。

而真正可以執行的東西，藏在故事的一個細節裡。

「三十呎規則」——這才是可以帶走的東西

米斯納描述那位總監時，順口提了一句：

「她跟每個人都講話。她有一條三十呎規則——只要在三十呎之內，她就會開口聊天。」

這一句話，比整段故事的教訓都有用。

因為「不要以貌取人」是一個態度，而「三十呎規則」是一條規則。

而規則之所以有效，正是因為它繞過了判斷。

她不需要先評估這個人值不值得談——規則已經替她決定了。而那位財務顧問之所以錯過那個記者，正是因為他每一次都做了判斷，而每一次判斷的結果都是「不用」。

所以這裡有一個我認為適用範圍很廣的原則：

當你的判斷有系統性偏誤時，解法不是「更小心地判斷」，而是用一條不需要判斷的規則取代它。

因為「更小心」是靠意志力的，而意志力會用完。而規則不會。

《美好人生》裡有一句話正好講這件事：「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整」（P179）。關鍵字是刻意——因為不刻意的話，最初印象就是最後印象。

而要誠實地說：這個故事是被選出來的

我們之所以聽到這個故事，是因為那位倒咖啡的先生剛好是 CNN 退休記者。

而那位總監在同一年裡，一定也跟好幾百個人搭過話，其中絕大多數什麼事都沒有發生。那些對話不會被寫進任何一集節目。

但我要說的不是「所以這個故事沒有代表性」。恰恰相反——這個觀察反而強化了那條規則。

因為如果你只在「看起來有價值」的時候才搭話，你一定會錯過那位記者——他看起來就是一個倒咖啡的老先生，而那正是重點。

所以：三十呎規則之所以必須無差別執行，正是因為命中率很低。而低命中率的搜尋策略，只能靠次數。

而正確的期待也很清楚：多數對話不會有任何結果——而那不是失敗，那是成本。

「純 B2B 分會」——他順口的批評值得展開

米斯納在中間插了一句批評：「有些分會想做成純 B2B 的團體。我不確定那總是個好主意，因為那是一群人把自己圍在同一個市場裡。」

這正是「成塊」概念最直接的應用。

一個純 B2B 的分會，成員的客戶群高度重疊——所以他們認識的人也高度重疊。

結果是一種很特殊的網絡：內部連結非常密，而對外的觸角很少。而這種結構最大的問題是——新的東西進不來。

但要公平地說，純 B2B 分會有一個真實的優勢：單筆引薦的金額通常比較大，銷售週期也比較可預測。

所以這是一個取捨，不是一個錯誤。

而要檢驗自己的分會，有一個很簡單的方法：

請大家用一句話描述自己的目標客戶。如果超過一半的人講出來的是同一句話，那你們的觸角是重疊的。

而重疊的觸角，會讓一個四十人的分會，實際上只有十五個人的觸及範圍。

拜訪其他分會時，他示範了一招很漂亮的作法

Priscilla 問：拜訪其他分會有用嗎？

米斯納說有用，但要有分寸——他看過有人去別人的分會，站起來做六十秒簡報像在拉生意，「那是最讓人反感的。」

而他接著分享了自己當年做管理顧問時的作法，我認為是這一集最值得抄的一段：

如果那個分會裡已經有一位同業，他會先私下跟那個人聊一聊，問幾個問題；然後輪到他發言時，他會說：

「我剛剛認識了你們的管理顧問，很棒的人，看起來非常懂這一行。」

而他的理由是：「這不會奪走我任何東西。而我保證，這會讓在場的人對我的職業道德、以及對那個人的能力，都留下印象。」

這一招為什麼有效？我認為關鍵是：

它是在一個你原本可以搶生意的場合，替競爭者背書——而那是一個成本很高、因此極難偽造的訊號。

任何人都可以在自己人面前展現風度。而在對手的主場、當著他的客戶群，替他說好話——代價是真實的，所以它有分量。

而它還有第二層作用：它把「這裡已經有人了」這個尷尬，變成了你的資產。

你進場時的處境本來是「這個人來幹嘛」；而講完那句話之後，你變成了「這個人很大方」。

但在台灣要注意一個細節，而米斯納有做到：一定要先私下跟對方談過。

否則你當眾稱讚一個你根本不認識的人，會變成越俎代庖——而被稱讚的那個人會覺得莫名其妙，甚至覺得你在演。

放回台灣：我們的塊，是用什麼分的

台灣的「塊」跟美國不太一樣，但同樣清楚。我們的分界線通常是：

學校（同校、同系、同屆）、地緣（同鄉、同一個里）、宗教與宮廟、產業（同一條供應鏈）、以及年齡層。

而這些塊在台灣特別黏，因為它們同時是社交的、也是信任的來源——「他是我學弟」這句話在台灣的份量非常重。

所以在台灣要跨塊，比在美國需要更刻意。而我自己覺得最有效的三個入口是：

一、年齡跨度。比你大二十歲、和比你小二十歲的人。他們所在的那一塊，你完全進不去，而且沒有任何替代管道。

二、公部門與非營利。這一塊跟商業圈的重疊極低，而它掌握著資訊、場地、活動與政策時程。

三、剛回鄉的人。在外地待過十幾年、最近回來的人——他同時連著兩個城市，而且通常正在重建人脈，所以特別願意認識人。

而這三種人，用那一句問題都問得出來：「你以前是在做什麼的？」

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「無差別搭話」有一條必須守住的界線。《性騷擾防治法》第 2 條就性騷擾設有定義，包含以明示或暗示之方式，從事不受歡迎且具有性意味或性別歧視之言詞或行為，致損害他人人格尊嚴或使人感受敵意或冒犯之情境等情形。一條「三十呎內就開口」的規則，重點在於「主動」，而不是「不接受拒絕」——對方顯露出不想談的訊號時，規則到此為止。

以外觀評斷他人，也有法律的一面。《身心障礙者權益保障法》第 16 條規定，身心障礙者之人格及合法權益應受尊重與保障，不得因其身心障礙而有歧視之對待。這一集講的是「別因為對方在倒咖啡就不理他」——而在服務與交易的場合，同樣的偏見有更明確的法律評價。

到別人的場域招攬，要有分寸。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。受邀參訪與藉機拉客之間有一條線，而那條線在法律上未必總是清楚——但在人情上一向非常清楚。

參訪時聽到的內容，未必可以帶走。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密設有規範。別人分會裡分享的客戶名單、報價方式、內部作法，帶回自己場域使用之前，先想一下它是以什麼身分被聽到的。

「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P179

關鍵字是「刻意」。因為不刻意的話，最初印象就會變成最後印象——而那位財務顧問，就這樣錯過了一年。

本週行動

1. 把問題換掉：不要問「你做哪一行」，問「你以前是做什麼的？」——後者才問得出他還連著哪一塊。

2. 給自己一條不需要判斷的規則（例如三十呎規則）。你的判斷有偏誤，而規則沒有。

3. 請分會成員各用一句話描述目標客戶。超過一半講出同一句話，代表觸角是重疊的。

4. 到別的場合遇到同業，先私下聊過，再當眾說他一句好話——那是最難偽造的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 133《Networks Are “Clumpy”》（2009-12-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 134、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的球場故事為主講人轉述，改寫者無從查證；文中關於「橫跨兩塊的人」、以規則取代判斷、故事的選樣偏誤、以及台灣分界線與跨塊入口的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP132｜「老闆又出去參加派對了」——員工看不見的那件事，你沒辦法要求他一起做

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BNI PODCAST ‧ EP 132

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「老闆又出去交際了。」——這句話多數員工不會講出口，但很多人心裡是這樣想的。而這一集講的正是這件事：你的員工其實是一個幾乎沒有人開發過的引薦來源，前提是他們得先看得懂你在做什麼。

被漏掉的那群人

Misner 開場點出一個很現實的盲區：

「很多 BNI 會員都有員工——我講的不是業務代表，就是一般員工，可能是文書、可能是行政人員。而我們幾乎從來不把他們當成替公司帶來引薦的機會。」

原因他也講得很準：「會員通常是老闆、業務、或經營這門專業的人，所以他們往往忽略了支援人員也可以是引薦來源。」

而他的立場是：

「替你的生意建立口碑，不是你一個人的責任，也不只是業務部門的責任。公司裡的每一個人，都可以是這門生意的業務員或引薦行銷者。」

五個做法

①把「經營人脈」寫進每一位員工的職務說明書。

②建立清楚而合理的期待。

③教你的員工怎麼做——帶他們去 BNI。

④用獎勵制度激勵員工帶引薦回來。

⑤確保你的員工看得見你在做這件事。

我覺得第①點很容易做壞，所以先講一句：把「經營人脈」寫進職務說明書，如果沒有接上第②點，等於什麼都沒寫。「態度積極、樂於為公司拓展關係」這種句子，沒有人知道要怎麼執行。有用的寫法是具體行為——例如「每年陪同出席兩次外部商業活動」「每季提供一則可用的衛教素材」。

第③點：那位說「我最愛我爸出差」的女兒

Misner 講了一個他覺得很棒的小場景。他在一場大型活動的分會例會上，有位女士走過來跟他說：

「我最喜歡我爸出差的時候了。」

她在父親的公司當行政人員。她說：「因為我爸出差，我就可以來參加這些會議。我很喜歡來 BNI，而且這對我來說非常開眼界——能夠見到他一直在講的那些人，看到他一直在講的那些行業。」

Misner 的建議是：「一次帶一位，不必一天全部帶來，而是在一年之中陸續帶他們來體驗。經驗是最好的老師。」

而那句「見到他一直在講的那些人」，我認為是整集最值得放大的一句。

因為診所的櫃檯每天都在接那些人的電話、處理那些人轉介過來的客人、把那些人的名字寫在單子上——但她從來沒見過他們任何一個。

在她的認知裡，那些名字只是名字。而見過一次面之後，同一通電話的處理方式會不一樣——不是因為她變得比較盡責，是因為那個名字終於有了一張臉。

第④點：Misner 的太太就是這樣進 BNI 的

這一點他用了一個很私人的例子。

他太太曾經替一位老闆工作，那位老闆把口碑行銷寫進了她的工作期待，並且搭配金錢獎金——她每帶進一位新客戶，就有一筆獎金。

Misner 說這是雙贏：每位新客戶帶來的營收遠高於那筆獎金，公司受益，而她的努力也得到了報酬。

而效果是這樣的：

「有了這套獎金制度，我太太很自然就明白：她應該去參加商會的活動——不管老闆有沒有去——去經營社區裡的關係、去發公司的名片。她拿到很不錯的獎金，也有機會認識很多人。」

然後是那個彩蛋：

「順帶一提，她就是因為這樣才加入 BNI 的，而我就是這樣認識她的。所以這件事一路上還有一些別的好處。」

而他點出的盲區很到位：「我們會想到給客戶引薦獎勵——客戶介紹人來，我們給獎金、給禮物。但我們不會想到要獎勵自己的員工。這一塊大部分公司根本沒想過。」

但第④點在醫療業要非常小心

這一段我必須寫清楚，因為這是這一集唯一不能照抄的地方。

「每帶進一位新客戶就給一筆獎金」在一般行業是漂亮的設計，但放到醫療機構就完全不同了。台灣《醫療法》第 61 條明文禁止以不正當方法招攬病人；把員工的報酬直接綁在「帶進幾位病人」上，是相當有風險的做法，而且會產生一個更根本的問題——它會讓第一線的人有動機去推。

所以我自己的做法是把獎勵的標的換掉：獎勵行為，不獎勵人頭。

可以獎勵的：出席外部活動、完成一則衛教素材、把某個流程改善到位、接待來賓的表現。
不要獎勵的：帶進幾位病人、成交了多少療程金額。

前者鼓勵的是「把事情做好、讓外面的人認識我們」，後者鼓勵的是「想辦法讓人買」。看起來只差一步，但那一步決定了你的診所五年後是什麼樣子。

第⑤點：「老闆又出去參加派對了」

這一點我認為是五點裡最重要的，因為它處理的是一個沒有人講破的誤解。

Misner 說：

「很多時候，我們身為創業者或業務，並沒有跟員工分享我們為了透過口碑建立與維持生意，投入了多少時間和精力。」

而結果就是那句：

「公司說他們要去參加商會的聯誼，員工心裡想的是——『對啦，老闆又要出去參加派對了。』」

這件事在診所裡特別尖銳。晚上六點半，全店的人還在收尾，老闆換了衣服出門說要去開會——從外觀上，那跟去吃飯完全一樣。

而它的代價不是被誤會而已：它讓「經營人脈」在員工眼中變成一種老闆的特權，而不是一份工作。而一件被視為特權的事，你沒辦法要求別人一起做。

Misner 給的解法是攤開數字：「你要追蹤你做進來多少生意，這樣你才能跟大家分享，讓他們看到你的努力確實對這門生意有差別。」

而我想補一個更省事的版本：把「您怎麼知道我們的」這一欄，變成店裡每個人都看得到的東西。

如果每個月的統計會上，「朋友介紹」和「分會夥伴轉介」是有數字的，那老闆星期四早上七點出門這件事，就不再需要解釋了——那一欄自己會說話。

最後 Misner 補了很重要的一句：帶員工去參加活動的時候，「不要只是把他們帶到現場就放生。跟他們講話，告訴他們你在做什麼，把你學到的教給他們。」

（Priscilla 還提了一個輕鬆的獎勵法：用活動門票當獎勵。「謝謝你今年陪我去了那些商會活動，這裡有兩張某某活動的票，你要不要？」Misner 覺得這是個好主意。）

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「決定行為的是決策者的激勵機制」　P148

蒙格對激勵機制的態度近乎偏執——他認為人們嚴重低估了它的威力，而且經常在設計制度時忘記問一句「這個獎勵，最後會讓人做出什麼行為」。這句話讓第④點同時變成了機會和警告。機會：員工不去經營關係，多數時候不是因為不認同，是因為那件事在他的考核表上不存在——沒有出現在制度裡的事，等於公司沒有真的要求。警告：也正因為激勵真的會改變行為，你獎勵什麼就必須非常小心。在醫療業，獎勵「帶進幾位病人」和獎勵「把衛教做好」，會長出兩間完全不同的診所——而且不會花很久。

本週行動

①一年帶一位同仁去一次例會：一次一位就好。他們每天在接那些人的電話，卻從來沒見過任何一張臉。②把職務說明書寫成行為：不要寫「積極拓展關係」，寫「每年陪同出席兩次外部活動」這種做得到、看得出來的句子。③獎勵行為，不要獎勵人頭：醫療業尤其如此。獎勵出席、獎勵衛教產出、獎勵接待表現；不要把報酬綁在病人數或療程金額上。④讓那一欄被看見：把「您怎麼知道我們的」的統計放進每月例會。你星期四早上七點出門這件事，就不用再解釋了。

收束

Misner 把五點總結完之後，加了一句定義：這些人是「替你工作、支持你和你的組織的人」。

而我想留下的還是那位女兒說的話——她說來 BNI 讓她「開眼界」，因為她終於見到了那些一直被提起的人。

她父親大概講了幾百次那些名字。而那幾百次加起來，都比不上她自己坐在那個房間裡的那一個早上。

員工不去經營關係，多半不是不認同——是那件事從來沒有出現在他的職務裡。而沒有被寫進制度的事，等於公司沒有真的要求過。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 132《Five Ways to Encourage Employees to Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五項建議與其中的故事均為節目原文。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣《醫療法》第 61 條的提醒、以及「獎勵行為不獎勵人頭」的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP131｜「開口求助」排在最高一階——而多數關係就卡在第四階，看起來很好，其實已經在耗竭

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BNI PODCAST ‧ EP 131

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是《Business Relationships That Last》的作者 Ed Wallace。他把商業關係的發展畫成一道階梯，五個階：

一、建立共同點（此時是「認識的人」）
二、展現正直與信任
三、有目的地使用時間（此時進入「專業同儕」）
四、提供協助
五、開口求助

這個模型好在它的順序。而最反直覺、也最有價值的主張，就在最上面那一階。

為什麼「開口求助」比「提供協助」更難

多數人的直覺是相反的：求助應該比幫忙容易。幫忙要花時間、花力氣、花資源；求助只要開個口。

而 Ed 把它放在最高階，理由是：「那是當你勇敢到可以說『我不知道』、承認自己沒有所有答案的時候。」

我認為這個排序完全正確，而理由可以講得更精確：

求助是這五階裡，唯一一個「你必須先暴露不足」的動作。

回頭看前四階，你會發現它們有一個共同點——它們全部是往上的、往外的、展示性的：

建立共同點，你在展示你跟他有交集。
展現正直，你在展示你可靠。
有目的地用時間，你在展示你有準備、有效率。
而提供協助，本身就是一種能力的展示——我有你需要的東西。

只有第五階是往下的。它說的是：這件事我不會，我需要你。

而這也解釋了為什麼它最難、也最晚出現。

多數關係就卡在第四階——而那看起來很好

這個排序帶出一個很值得注意的現象。

很多關係會長期停在第四階：你一直在幫他，而他從來沒有找過你。

而這種關係表面上非常好——你們相處愉快、他很感謝你、他每次見到你都很熱情。

但它是不對等的。而不對等的關係會慢慢耗竭。

不是因為你會不甘心（多數人不會），而是因為它從來沒有讓對方有機會投入。而一段只有一方投入的關係，在對方心裡的份量，永遠不會超過某個上限。

所以這個模型給出了一個非常違反直覺、但我認為很正確的建議：

如果你想讓一段關係更深，不要再多幫他一次——去請他幫你一件小事。

而這在台灣特別違反直覺，因為我們的文化預設是「不要麻煩別人」。

但不麻煩別人的代價是：你把所有關係都鎖在第四階。

《美好人生》裡有一句話講得很直接：「很努力想靠自己，也可能會導致社交孤立」（P085）。

而實務上的作法是：請的那件事要小到對方一定做得到，而且做完之後他會有一點成就感。「你比較懂這個，可以幫我看一眼嗎？」——十分鐘的事，而它會把關係推上第五階。

第二階的拆法很好：正直有公開面，也有私下面

Ed 對第二階的拆解值得單獨拿出來：

「這裡有兩面。公開的一面是守住我們的承諾；私下的一面是在沒有人看的時候做對的事。」

這個區分很有用，因為它馬上帶出一個問題：

公開面是可以驗證的。而私下面，別人根本看不到——那他們要怎麼評估？

答案是：靠推論。而推論的材料，是你在低風險場合的行為。

你怎麼對待餐廳的服務生。你會不會為了兩百塊爭執很久。你在一個人不在場時怎麼講他。你有沒有把停車格還原。你在沒有人會發現的地方會不會偷懶。

而背後的機制是這樣的：

人用你在小事上的行為，去推論你在大事上的行為——因為大事沒有樣本，而小事有很多樣本。

這解釋了一件常被誤解的事：為什麼那些看起來「不重要」的細節，會決定別人對你的整體判斷。

不是因為別人小題大作。是因為那是他們唯一有的資料。

第三階被夾在中間，但它其實是整道階梯的門檻

Ed 對第三階的描述有一句很精準：到了這一階，雙方會把彼此的時間「當成一種投資，而不是成本」。

這句話值得展開，因為時間是唯一一個雙方都會計算、而且無法造假的投入。

而「當成投資而不是成本」的差別，在行為上非常明確：

成本會想壓低——會面越短越好，能用訊息解決就不見面。
投資會想提高報酬——會面之前要做準備。

所以第三階最可操作的版本是一個問題：

你有沒有為了這場會面做準備？

而這是一個非常好認的訊號。一個看過你網站、記得上次談了什麼、帶著兩個具體問題來的人，跟一個「來聊聊」的人——對方兩分鐘之內就分得出來。

而多數一對一失敗的原因就在這裡：雙方都沒有準備，於是那一小時的結論是「聊得很開心」，然後沒有下文。

《一出手就成交》裡有一句話可以配上：「時間就是銷售人員的資產」（P144）。而資產是會被投入或被消耗的，端看你怎麼用它。

Ed 是會計師，而這件事讓他更可信

節目裡有一段自我介紹很有意思：

「信不信由你，Ivan，我的正式訓練是會計師。但我一直比較偏軟性的那一邊。而我們常常被貼上標籤——不是硬技能的人就是軟技能的人——我覺得那真的限制了我們發展職涯與推進關係的能力。」

這一段值得注意，因為它示範了一個現象：

一個「硬領域」出身的人談軟技能，可信度比一個行銷背景的人談軟技能高得多。

為什麼？因為他在講一件對自己專業身分不利的事。他放棄了「我是嚴謹的技術專業人員」這個比較好防守的位置，去談一個常被輕視的東西。

而這對台灣的讀者有一個直接的應用：

如果你是工程師、會計師、醫師、律師、技術背景的人，你去談關係、談溝通、談服務體驗，說服力遠高於行銷背景的人。

而多數人剛好相反——他們覺得自己「不擅長這個」，所以不談。結果把一個自己獨有的優勢放著不用。

米斯納的對應很漂亮，但有一個地方對不上

米斯納很喜歡這個階梯，並把它對應到 BNI 的流程：建立共同點（認識）、展現正直（見證與背書環節）、有目的地用時間（結構化的例會）、提供協助（付出者收穫）、請求協助（開口要引薦）。他說這道階梯根本是 BNI 流程的縮影。

對得很漂亮。但有一個地方對不上，而我認為那個錯位解釋了很多事。

BNI 的流程要求新會員在第一個月，就站起來「請求協助」——說出我想要什麼樣的引薦。

而按照這個階梯，那是第五階。

所以結構上有一個張力：制度要求你從第五階開始，而關係要求你從第一階開始。

而這正好解釋了為什麼新會員的前三個月會那麼尷尬——他們每一週都在做一件需要關係基礎的事，而他們還沒有關係基礎。

那怎麼辦？我認為解法不是改制度，是改請求的大小：

新會員的前八週，「請求」的內容應該小到不需要任何關係基礎。

不要一開口就要一個大客戶的引介（那需要第五階）。要一個「我想認識做某某的人」「有沒有人知道哪裡可以查到某某資料」——這種請求在第一階就可以被回應，因為回應它不需要押上任何人的信用。

而每一次被回應，都會把關係往上推一點。

放回台灣：我們最缺的是第五階

如果要我說台灣的商業關係最常卡在哪裡，我的答案是第五階，而且非常明顯。

我們很擅長第一階（找共同點——同鄉、同學、同業，馬上就熱絡起來）。
我們也很擅長第四階（幫忙——台灣人幫起忙來是很豪爽的）。

而我們非常不擅長開口。

而理由通常被講成「不想欠人情」。但仔細想，那句話其實有一個沒說出口的預設：把「請求」看成一筆負債。

而這個模型提出的是完全不同的看法：請求不是負債，它是把對方請進來的邀請。

而且有一個很現實的觀察可以支持它：你去回想那些你真正覺得親近的人，多半不是你幫過最多的人，而是你們互相幫過的人。

《韌力》裡的說法很簡潔：「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）——是過程，不是兩件分開的事。

法規邊界：「幫忙」和「委任」中間沒有你以為的那道牆

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

口頭答應也是承諾。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。「守住承諾」在這道階梯上是德行，而在法律上，它可能已經是義務。一句「這個我幫你處理」，如果對方據此安排了後續，性質就不只是好意了。

無償幫忙，未必真的無償。《民法》第 547 條規定，報酬縱未約定，如依習慣或依委任事務之性質，應給與報酬者，受任人得請求報酬。這一條很少人知道——你請一位專業人士「幫個忙」，如果那件事在市場上本來就是收費的，他事後仍可能得請求報酬。而反過來說，這也保護了那些不好意思開口收錢的人。

幫忙產生的費用，可以要求償還。《民法》第 546 條規定，受任人因處理委任事務，支出之必要費用，委任人應償還之，並付自支出時起之利息。免費幫忙不等於連車馬費、規費、材料費都要自己吸收——而事先講清楚，比事後計較容易得多。

求助時提供的資料，也受規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「我拿一份客戶的資料給你看一下，你幫我判斷」——這個動作在關係上是求助，在法律上是個資的利用。先去識別化，是最省事的作法。

「很努力想靠自己，也可能會導致社交孤立。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P085

不麻煩別人的代價，是把所有關係都鎖在第四階——你一直幫他，而他從來沒有機會投入。

本週行動

1. 挑一段停在第四階的關係，去請他幫你一件小事——小到他一定做得到，而且做完會有點成就感。

2. 下一場一對一，做十分鐘準備。對方兩分鐘就分得出來你有沒有準備。

3. 新會員的前八週，把「請求」縮小到不需要關係基礎的程度——每被回應一次，關係就往上一階。

4. 如果你是硬技術背景，去談關係與服務。那是你獨有的可信度，而多數人放著不用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 131《Five Steps to High-Performing Relationships》（2009-11-18；來賓：Ed Wallace；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 139、Ep 175，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五階模型出自來賓著作《Business Relationships That Last》，著作權屬原作者；文中關於第五階為唯一向下動作、關係卡在第四階的耗竭、以小事推論大事的機制、以及制度與關係階段錯位的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com