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建立人脈

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EP283｜她搬到紐約之後，靠邁阿密的關係撐了一年多——那些引薦已經不需要她在場

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BNI PODCAST ‧ EP 283

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Julien Sharp 是一位文字工作者。她的配偶被調職，於是她從邁阿密搬到了紐約。

而她講的第一件事，我認為是整集最值得討論、卻被輕輕帶過的：

「當我剛到紐約的時候，我靠的是我在邁阿密建立的關係所累積出來的引薦。

那些第二代、第三代的引薦，讓我撐了一年多，而且忙個不停。」

她的人脈在她離開之後，繼續運作了一年多

停下來想一下這件事的意義。

她人不在邁阿密了。她沒有去開會、沒有做一對一、沒有出現在任何一個房間裡。

而生意還在進來。

為什麼？我認為機制很清楚，而且值得說明白：

引薦一旦走到第二代，就不再需要你在場。

因為 A 介紹了 B，而現在是 B 在介紹 C。

而 C 根本不認識你——他認識的是 B。

所以那條鏈子的維持成本，已經從你身上轉移出去了。它由 B 在維持，而 B 維持它的理由不是為了幫你，是因為那對他自己有好處（他推薦了一個可靠的人，他的客戶很滿意）。

這件事我認為是人脈唯一能產生「被動收入」的形式：

當你的名字開始在你不在的房間裡被提起，那份關係就開始自己走了。

而它的前提也很清楚：第一代必須夠深。深到那些人願意在你不在的時候，還把自己的名聲借給你。

這剛好是 Andrew Hall 在 Ep302 講的那件事的實證版本——他說：人會離開，而如果你希望他們離開之後還是你的引薦來源，你就要在會議之外先投資一點信任。

Julien 就是那個離開的人。而她的關係撐了一年多。

而她做的第二件事，指出了人脈一個被低估的用途

她說她剛到紐約，需要處理電腦的事。而她第一個打的不是 Google——

「我打給分會，因為那裡有懂電腦的人。與其上網搜尋各種廠商，我知道我想要一個已經被驗證過的專業人士。」

Misner 也舉了幾個類似的例子：有位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，當地的幹部替她接上了一連串的聯絡人。而他自己的岳父母搬家時，也是透過當地的幹部找到房仲，租到了一年的公寓。

他還轉述了一位當事人的感受：「那幾乎像是在那個城市裡有家人一樣。」

我認為這一段的價值在於，它指出了一件我們談人脈時幾乎不會提的事：

人脈不只是拿來賣東西的，它也是拿來買東西的。

我們談人脈的時候，九成在講怎麼獲得客戶。

而「知道該找誰」本身就是一種財富——而且它的價值在你人生的重大轉折時最高：搬家、生病、長輩失能、孩子升學、公司出狀況、要打官司。

這一點在台灣特別有用，因為我們的資訊不對稱非常嚴重。找師傅、找律師、找看護、找長照機構、找可靠的水電——網路上查得到的資訊品質極差，而且分不出哪些是廣告。

所以我想給那些覺得「我在這個組織裡沒得到什麼」的人一個不同的算法：

你有沒有算過你「省下」的部分？

那些你不必試錯的成本、不必被坑一次的成本、不必花三個月找人的成本。

這些不會出現在任何一張引薦統計表上（這一點我在 Ep297、Ep321 都寫過：那些表格只算產出，不算節省）。

「同業合作」這件事，她的理由很具體，而那才是重點

Julien 到了紐約之後生意變好，好到她接不完。

她需要外包給其他寫手。而紐約有一百萬個寫手，她大可以登個廣告。

她沒有。她組了一個跨分會的寫手群組——五、六個來自不同分會的文字工作者，每個月在她的辦公室聚會一次，互相轉介、互相給建議，而且——

「因為我們有一個好團隊可以一起做，所以我們能接更大的案子。」

最後這件事變成了一家公司。

她提到 BNI 圈子裡的一個說法：coopetition（合作性競爭），而她說她不知道是誰發明的。

而我想指出的是：這個案例最值得學的地方，不是「同業可以合作」——那個大家都聽過。

是她合作的理由非常具體：她接不下來。

而這給了一個判準：同業到底該不該合作？

我認為這件事沒有標準答案，而答案取決於一個很具體的問題：

你的市場現在卡在哪一邊？

當限制因素是「產能」時，同業是夥伴。

你接不完、你排不進去、你的案子要等三個月——這時候多一個同業，等於多接一個案子。Julien 就是這個處境。

當限制因素是「需求」時，同業是對手。

你的產能空著、你在等電話、你這個月只做了一半——這時候多一個同業，等於少一個客戶。

所以「要不要跟同業合作」，跟心態沒有太大關係，跟你現在卡在哪一邊關係很大。

而這個判準也解釋了為什麼「富足心態」這種說法有時候會讓人反感——當一個人正處在需求不足的處境裡，你叫他跟同業合作，那不是格局問題，那是要他忽略自己的現實。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這兩件事並列得很清楚：

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

兩者都要，而且是同時要。

不過我要補一個我在 Ep334 寫過的台灣提醒：同業合作到「講好價錢、分好地盤」，就從互助變成《公平交易法》上的聯合行為。同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

而她提到的另一件事，我認為台灣嚴重低估

Julien 順口講了她的作息：

「我自己的分會是週三。而我每週至少代打一次，通常在週二或週四。很多時候一週兩次。」

而她講的理由非常精準：

「我不是在跟自己分會以外的人建立競爭關係。而是有很多職類，不在我的分會裡。」

她說她需要網頁設計、需要網路行銷、需要攝影師——而這些人她自己的分會裡沒有。

我認為這是一個成本極低、卻幾乎沒有人在做的策略。

因為多數人對「代打」的理解是幫忙——某位成員今天不能到，找個人替他去。

而她的理解完全不同：

代打的價值不是幫忙，是進入另一個房間。

而且那是一個非常划算的交易：你花掉的是本來就要早起的九十分鐘，換到的是一整個房間的新職類。

所以正確的用法應該是有策略的：

先列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

而不是隨機接受任何一個代打邀請。

放回台灣：搬遷、返鄉、換城市

台灣的地理尺度比美國小得多，所以「跨州搬家」這種情境比較少見。但功能上完全對應的情境非常多：

  • 北漂／南漂。一個人到了新的城市，一個廠商都不認識。
  • 返鄉接班。二代回到老家的公司，而他的人脈全部在台北。
  • 設點擴張。你的公司要在另一個縣市開第二個據點。
  • 家人搬遷。父母搬去跟子女住、孩子去外縣市讀書。

而這幾種情境的共同點，跟 Julien 的處境是一樣的：

你不缺能力，你缺的是「該找誰」的地圖。

而我認為台灣的分會之間，可以做一件成本極低的事：

建立一個「跨區接應」的默契。

當你的成員要搬到另一個縣市，或者他的家人要搬過去——你替他寫一封信給那邊的分會。

不是要求對方給生意，是請對方提供三件事：一個可靠的水電、一個房仲、以及一次可以去坐一下的邀請。

而這件事之所以值得做，理由跟我在 Ep334 寫過的一樣：因為別的分會也會為你做同樣的事。而你不先付出，這個系統就不會運轉。

機制拆解：把「人脈存量」變成離開之後還能用的東西

Julien 靠邁阿密的關係撐了一年多。而那不是運氣，是可以刻意設計的。四件事：

一、確保你的關係有「第二代」。

怎麼判斷？很簡單：問一句「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」

如果每一筆引薦都是同一個人直接給你的，那是第一代——你一離開它就停了。

如果有些是「我朋友聽某某說你不錯」，那就是第二代——那條線已經不需要你在場了。

二、在離開之前，把交棒做完。

多數人搬家或退出的時候，是安靜地消失。而正確的做法是主動交接：把你手上服務不到的客戶，介紹給留下來的成員。

這件事的效果很現實：你交出去的每一個客戶，都是一個會繼續提到你名字的人。

三、離開之後，維持最低限度的接觸。

不需要多——一年三、四次，而且是「不需要對方回覆」的那種（我在 Ep290 寫過這個判準）。目的只有一個：讓你的名字在他們的腦中保持可提取的狀態。

四、到了新的地方，先做「買」的那一半，再做「賣」的那一半。

Julien 做的第一件事是找電腦支援，不是找客戶。

而這個順序是對的，理由有兩個：你確實需要那些服務；而且當你成為別人的客戶，你就從「一個想賣東西的陌生人」變成「一個真實存在的人」。

最後

Priscilla 在結尾說了一句：「我們在我們分會把這個叫做 power partners。這是一種思考怎麼使用它的全新方式。」

而 Julien 最後那段話，我覺得是這一集最好的收尾：

「有很多很有創意的方式可以運用這些關係，遠遠超過『去開會、傳引薦』。那是起點，但是……真的要好好想想你可以怎麼使用這些關係，因為它們是一座金礦。它們真的是。」

而我讀完之後想到的是：她那座金礦，最值錢的部分不是它產出了多少。

是當她搬到一千八百公里外的城市之後，它還在產。

「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」
——《底層邏輯2》劉潤，P058

本週行動

1. 問一句：「你上次介紹我，對方是怎麼找到你的？」有第二代的關係，才是離開之後還能用的關係。

2. 判斷同業該不該合作：你現在卡在「產能」還是「需求」？前者同業是夥伴，後者是對手。

3. 列出「我需要、但我的分會沒有」的職類，然後專門去有那些職類的分會代打。

4. 算一次你從人脈裡「省下」的成本——那些不必試錯、不必被坑、不必花三個月找人的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 283《Using BNI in a Cross-Country Move》（Classic Podcast，2012-11-21；本集為 Ep 74 重播，原始發布於 2008-10-01；來賓：Julien Sharp；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 284、Ep 297、Ep 302、Ep 313、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之出版計畫、公司與制度均為當時狀況。文中「第二代引薦不再需要你在場」之機制說明、把人脈的「買」與「賣」兩種用途分開、以「產能限制／需求限制」判斷同業該不該合作、把代打重新定義為「進入另一個房間」、以及離開前後四步驟的設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中個案之成效為當事人自述，非可複製之預期結果。文中關於《公平交易法》聯合行為之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP282｜多數生意人是穴居人——從有電視的洞，到車子那個洞，到有電腦的洞

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BNI PODCAST ‧ EP 282

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份很實用的清單：怎麼辦一場好的交流活動。八個要點。

而在講那八點之前，Misner 先講了為什麼要辦。而那一段，我認為比那八點都重要。

「他們卡在自己的洞裡」

他的說法是這樣的：

「我常說，大多數生意人是穴居人。他們從有大電視的那個洞穴（家），走到那個小洞穴（車子），再到那個有電腦的洞穴（辦公室），然後再走回來。

然後他們搞不懂為什麼沒有人引薦他們。因為他們卡在自己的洞裡。」

而他給的解法是：辦一場活動，讓別人到你的洞裡來。

他舉了一個真實的例子：有位會員新開了辦公室，位置有點偏，他希望大家看到他在做什麼、他的營運是什麼樣子。所以他辦了一場交流活動。

而 Misner 的描述是：

「他做得非常好。而突然之間，他的生意對很多人來說變成了真實的。

它當然本來就是真實的，但因為他們到了現場，他們可以看見他做的是什麼、他的營運長什麼樣子。那相當令人印象深刻。

然後他開始拿到引薦了。」

為什麼「看過現場」會改變引薦

我想把這件事的機制講清楚，因為它解釋了一個很多人卡住的問題。

要被引薦，對方必須能想像你工作的樣子。

而一個人如果只在會議室裡見過你、只聽過你講六十秒——他腦中沒有畫面。

而沒有畫面的東西，很難被具體地推薦出去。他能說的只有「我認識一個做這個的」，而那句話沒有任何重量。

反過來，一個去過你現場的人，他講你的時候會多兩句：

  • 「他們那邊很乾淨，機器都排得整整齊齊。」
  • 「我看過他們在做，那個東西是一個一個手工調的。」
  • 「他辦公室裡有一整面牆的樣品。」

而那兩句細節，就是一個引薦和一句空話的差別。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話講得剛好：「具體的影像可能比抽象的更有效。」（P224）

所以辦活動真正在買的東西不是那一晚的社交，是讓一批人的腦中，從此有了關於你的畫面。而那個畫面會替你講很多年的話。

「不要演講。沒有例外。」

八點裡我認為最值得學的是第七點，而 Misner 講得非常堅決：

「永遠記得你的主要目的是促成交流。不要用演講或簡報來分散這件事。

如果你要講話：『謝謝大家今天來。』幾句話。控制在兩三分鐘，最多不超過四五分鐘。不要演講。沒有例外。」

而他給的理由是經驗性的，而且非常具體：

「我被邀請在這種場合演講過。我跟他們說，這不會有你想要的效果。

人們會坐立不安，因為他們是站著的。而後面那一區會在你講的時候一直聊天。這是必然的。每一次都這樣。」

我認為這個觀察值得認真對待，因為它指出了一件很重要的事：

格式決定行為，而不是內容。

一場站著的活動，人的預設狀態是「隨時可以移動、隨時可以結束一段對話」。

而演講要求的狀態是「固定、安靜、單向接收」。

這兩件事在物理上是衝突的。而衝突的時候，格式會贏。

所以正確的處理方式不是「講短一點」「講精彩一點」——是認清這個場合承載不了演講這個形式。

而這件事可以一般化，我認為它適用於很多地方：

當某個環節在每一場都失敗，先不要檢討執行，先問這個格式能不能承載這件事。

你在尾牙上做的教育訓練、在群組裡發的長文說明、在會議最後才提的重要決議——這些常常不是做得不好，是放錯了地方。

而他對第六點的態度，很誠實

第五點和第六點都是破冰活動，而 Misner 對兩者的態度明顯不同。

第五點是簡單的：例如「請每位來賓認識三個你沒見過的人」，或者「找一個跟你同業的人，問他最成功的人脈做法是什麼」。

第六點是比較花俏的：例如替不同產業劃分區域（財務區、房地產區、醫療區），或者每個人抽一張卡片，上面是某個著名雙人組合的其中一半，然後你要一直認識人，直到找到你的另一半。

而他對第六點的評論很誠實：

「老實說，我不是這個的粉絲，但有些人是。所以還是值得想一想。我覺得那有點分散注意力。」

然後他給了一個判準：

「這是那種你不能只把腳伸進水裡、必須整個跳進去的事情。如果你的對象是很愛玩的人，他們可能會很享受。如果你面對的是硬派的商務族群，就不要做。」

我認為這個判準是對的，但我想給一個更可操作的版本：

破冰活動的複雜度，應該跟「參加者彼此的陌生程度」成正比，跟「參加者的地位」成反比。

  • 越陌生 → 可以越複雜。因為完全不認識的人，需要一個外部的理由才開得了口，而遊戲提供了那個理由。
  • 地位越高、越資深 → 必須越簡單。因為那些人不願意做看起來幼稚的事，而且他們有辦法拒絕。

而 Misner 那句「不能只把腳伸進水裡」是關鍵：

半調子的破冰活動，比不做更糟。

因為當主持人自己都有點尷尬、只有三分之一的人在配合——那些配合的人會覺得自己很蠢。而你損失的是他們的好感，不只是那個活動。

放回台灣：「在辦公室辦」這一點，結論要反過來

Misner 的第一點是：如果你的辦公室夠大，就在自己的辦公室辦，因為你可以帶大家參觀。而如果辦公室太小，就辦在停車場——他自己就在總部的停車場旁邊的中庭辦過。

這一點在台灣，我認為結論要修改。

理由有三個：

  • 空間。台灣的辦公室普遍小很多，而且多數是租的、在大樓裡。
  • 停車場通常不是你的。大樓的停車場屬於管委會，你不能自己決定用途。
  • 法規。在騎樓、人行道或公共通道擺設場地，可能違反道路管理與地方自治的相關規定；而如果現場供應餐飲，還涉及《食品安全衛生管理法》對於食品供應與衛生的規範。

所以我認為台灣版的做法，應該把它拆成兩段：

前半段（30 分鐘）：在你的場所，做參觀與導覽。

不需要坐下、不需要餐點、不需要音響。就是讓大家進來看、走一圈、你講三句你們在做什麼。

後半段：換到附近的餐廳、咖啡廳或包廂。

吃喝的部分交給專業的地方處理，你不用管食安、不用管座位、不用管收拾。

這個做法保留了整件事的核心功能——讓人看見你的洞穴——而避開了空間和法規的問題。

而它還有一個 Misner 版本沒有的好處：

換場的移動過程中，人會自然地重新配對。

走去餐廳的那五分鐘，你會跟剛才沒講到話的人並肩走。而那比任何刻意設計的破冰活動都自然。

最後那個「必須在場才能領獎」，是一個很聰明的小設計

第八點：最後花五到十分鐘，介紹幾位重要的與會者，然後抽獎。而 Misner 特別強調：要告訴大家「必須在場才能領獎」，而且要嚴格執行。

這個規則看起來只是行政細節，而我認為它做的事情很聰明：

它把「留到最後」變成一個有報酬的行為。

而我在這個系列裡反覆寫過這件事：

  • Ep302：那個閣樓裡的盒子，是在要離開的時候才出現的。
  • Ep295：散會後走去停車場的那十分鐘，才是真正的對話。
  • Ep287：那位開發商如果沒有留下來吃晚餐，什麼都不會發生。

所以那個抽獎規則實際上在做的事是——用一個小獎品，把人留在整場活動裡密度最高的那個時段。

而順帶一提，這也解釋了為什麼 Misner 建議獎品不要太多（三到五個剛好，他說他看過十幾個的，「花太久，人會跑掉」）：

抽獎的功能是「留住人」，不是「發東西」。一旦它長到讓人想走，它就在做反效果的事了。

而 Priscilla 講了一句，點出一個真實的盲點

她說：

「身為會員，你不會想到要自己辦一場交流活動——因為你每個禮拜已經在一場交流活動裡了。」

我覺得這句話很準，而且它指出的現象值得記住：

熟悉的場合會讓人停止思考別的可能性。

你每週的會議是一個你「被邀請」的場合。而自己辦活動，是一個你「當主人」的場合。

而這兩個位置差非常多：

  • 當客人：你在爭取別人的注意力。
  • 當主人：注意力自動在你身上，而你的工作是把它分配給別人。

而多數人一輩子只當客人。

Misner 還給了一個很好的變化版：如果你是商會的成員，可以去跟商會說你願意在你的場地替他們辦一場。他說這樣性質會變得比較像商會的活動，但參加人數會多得多，而且你一樣得到曝光。

這個做法在台灣特別可行，因為借用一個既有組織的名義，出席率會比你自己邀高很多——而場地是你的，畫面還是你的。

機制拆解：台灣版的一場「洞穴參觀」

把八點壓縮成一個台灣做得動的版本：

八週前：訂日期，並且借一個名義。用商會、公會、分會或讀書會的名義發起，出席率會高很多。

四週前：邀請，並且明確說明流程與時間。「六點半到七點在我們公司參觀，七點移動到隔壁的某某餐廳。九點結束。」把結束時間寫出來，出席率會上升——因為人最怕的是不知道要待多久。

兩週前：準備三樣東西。

  • 名牌。寫大字，寫公司和名字。
  • 一張桌子放大家的資料。而且要事先告訴大家可以帶——這一點是 Misner 的第三點，而它的意義不只是方便：「我想推廣你們，把你們的東西帶來」這句話本身，就是一次付出。
  • 兩三位負責在門口接人的人。不要靠「大家自然會招呼」——那等於沒有人負責。

當天前半段：導覽。你講三句就好——我們做什麼、這一區在做什麼、那個東西是什麼。剩下的讓他們問。

當天後半段：吃飯，不演講。如果非要講，兩分鐘：謝謝大家來、簡單介紹幾位、然後結束。

最後十分鐘：抽獎，必須在場。三到五個獎品，不要更多。

最後

回到那句穴居人。

我覺得那個比喻最準的地方，不是它形容了我們的生活方式，是它解釋了一個因果：

沒有人引薦你，不一定是因為他們不想，而是因為他們沒有素材。

他們沒看過你工作、沒看過你的地方、沒看過你怎麼跟員工說話、沒看過你桌上堆了什麼。

所以他們能講的，就只有你名片上那幾個字。

而你要給他們的，不是更多形容詞。

是一次走進來看一眼的機會。

「具體的影像可能比抽象的更有效。」
——《大腦拒絕不了的說服術》諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼，P224

本週行動

1. 今年辦一次「洞穴參觀」：前半段在你的場所導覽三十分鐘，後半段換到附近餐廳。

2. 站著的場合不要演講。這不是講得好不好的問題，是格式承載不了。

3. 邀請時把結束時間寫出來。人最怕的不是花時間，是不知道要待多久。

4. 抽獎規則訂「必須在場」，而且獎品不要超過五個。抽獎的功能是留住人，不是發東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 282《8 Tips for a Successful Mixer》（2012-11-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 287、Ep 295、Ep 300、Ep 302、Ep 333，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「看過現場的人會多兩句細節」之機制說明、「格式決定行為，衝突時格式會贏」之推論、破冰複雜度應與陌生程度成正比而與地位成反比之判準、把抽獎理解為留人機制、以及台灣版「前段導覽、後段換場」的活動設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於在公共通道設置場地及現場供應餐飲之法規提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；各地方自治條例規定不同，個案請洽當地主管機關。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP279｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話有一半是對的，而錯的那一半會傷人

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BNI PODCAST ‧ EP 279

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一句幾乎每個人都聽過的話。Misner 說它出自 Jack Canfield 在年會上的演講（而 Canfield 自己也提到 Jim Rohn 講過類似的話）：

「我們是我們最常相處的那五個人的平均值。」

我認為這句話有一半是對的——而且那一半有紮實的根據。

但另一半，以及節目中從它推導出來的一個做法，我認為是危險的。

先講對的那一半：傳染是真的

Priscilla 在節目裡提到一件事，而她的直覺剛好指向這個主張最有根據的部分：

「我讀過一篇文章講很類似的事——如果你的朋友都是身體健康、有運動習慣、生活型態積極的人，那你自己成為那種人的機會就大得多。而如果你身邊都是不運動、不注意飲食、整天坐著的人，你很可能也會變成那樣。」

她講的這件事，在社會網絡的研究上是有支持的。

行為、習慣、甚至情緒狀態，確實會在人際網絡裡擴散。抽菸、運動習慣、體重、快樂與否——這些都被觀察到有社會傳染的現象。

所以「你身邊的人會影響你」這件事，不是雞湯，是真的。

而不對的那一半，有兩個地方

第一，「五個」是一個修辭，不是一個測量。

沒有任何研究支持恰好是五個人、也沒有「平均值」這種計算方式。它是一個好記的說法，而好記的說法會被當成精確的說法。

這一點不重要，但值得知道——因為我們常常因為一個數字聽起來很具體，就以為它背後有測量。

第二，也是真正重要的：因果的方向不清楚。

成功的人身邊有成功的人，這件事有兩種完全不同的解釋：

  • 傳染：因為跟他們在一起，所以我變成這樣。
  • 選擇：因為我本來就是這樣，所以我跟他們在一起。

而這兩者的行動含意完全相反：

  • 如果主要是傳染 → 換一批朋友，你就會改變。
  • 如果主要是選擇 → 換一批朋友，只是換了一個顯示器。你沒有改變，只是換了一個地方站著。

而真相幾乎確定是兩者都有——人會被影響，人也會挑選跟自己相似的人在一起。

所以正確的期待應該是：換掉身邊的人會有一些效果，但效果比這句話暗示的小很多。

而如果你把一個「選擇」的現象，誤讀成「傳染」，你就會做出一個很不划算的決定——

你會花很大的代價去換掉身邊的人，然後發現自己沒有變。

而節目裡那個「D 代表刪除」的做法，我要提出不同意見

Priscilla 提到她參加過的一場訓練，講者教大家把自己的名單分成 A、B、C、D 四級——

而 D 代表 delete，刪除。

她的說明是：如果你身邊的人讓你往下走、不是你想往來的那種人，你必須想辦法把他們從你的生命裡排除掉。

而 Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營就是擴大你的往來範圍——納入更多對的人，關上門排除或限制更多錯的人。」

我認為這個建議用在職業關係上是合理的，用在人際關係上是危險的。

而分界線很清楚：

用在「選誰進來」——完全合理。

選合作對象、選團隊成員、選要不要收一個新會員——這就是我在 Ep320、Ep294 寫過的「入口要嚴」。而理由是硬的：一個負面的成員是乘數，不是加數，他會改變整個房間的行為。

而用在「把誰刪掉」——就要非常小心。

因為這裡有一個非常容易發生的誤判：

「他讓我往下走」這個判斷，跟「他現在過得不好」極度容易混淆。

想一下一個正在低谷的朋友是什麼樣子：

  • 他剛失業，或者公司出了問題。
  • 他在照顧生病的父母。
  • 他的婚姻正在瓦解。
  • 他自己的身體出了狀況。

而在那段期間，他確實會比較負面、比較沒有能量、比較常抱怨、比較不能給你任何東西。

如果你這時候把他評成 D——

你刪掉的不是一個拖累你的人，是一個正在低谷的人。

而人生的低谷是輪流的。

所以我的立場是：

你可以決定「多花時間跟誰在一起」，但不要養成「刪除人」的習慣。

前者是配置——你的時間有限，你必須分配。這完全正當。

後者是切割——而切割會變成一種思考方式，然後你會用它來處理越來越多的關係。

而在台灣還要多一層現實的考量：

你「刪掉」的人不會消失。他會留在同一個城市、同一個產業、同一群共同朋友裡面，而且他會知道。

而那句關於抱怨的話，我認為如果你真的相信它，它會害了你

Misner 在結尾講了一句流傳很廣的話：

「抱怨事情有多糟沒有任何好處，因為你告訴的人裡面，有一半不在乎，另一半很高興你過得比他們差。」

這句話作為「不要對所有人抱怨」的提醒，是有用的。

但作為一個對人性的描述，我認為它過於悲觀，而且如果你真的相信它，它會傷害你。

理由很具體：

如果你相信沒有人真的在乎，你就不會在需要的時候開口。

而不開口，正是很多經營者出事的方式——財務出問題不講、健康出狀況不講、撐不下去不講，撐到不能撐為止。

我認為比較準確、也比較有用的版本應該是：

大多數人不在乎。而少數幾個人非常在乎。

而你的工作不是停止求助，是找出那少數幾個。

《韌力》這本書整理創傷與復原的研究時，反覆出現同一個結論，而它的門檻低得驚人：

「找到至少一位真正支持他們的人。」（P164）

一位。不是五位，不是一個團隊。

而怎麼知道誰是那一位？我在 Ep304 寫過一個很好用的測試——你敢不敢在晚上十點打電話給他？

那個測試找出來的人，就是這裡說的那少數幾個。

而這一集裡有一個問法，比「五個人平均」好用得多

Misner 引述 Jim Rohn 的時候，講到一個我認為被埋沒的問法：

「他談的不只是你跟誰在一起，還有——這些人讓你變成了什麼？

跟他們相處，把你帶往正面的方向，還是負面的方向？」

我認為這個問法比「平均值」好太多，理由是：

它把焦點從「人的屬性」（他成不成功），移到「互動的效果」（我跟他相處之後做了什麼）。

而後者是可觀察的、具體的，而且不需要評價任何人。

我把它做成三個可以自己回答的問題：

  1. 跟他見面之後，我通常會去做某件事，還是會拖延？
  2. 跟他聊完，我對自己的判斷更清楚，還是更混亂？
  3. 他知道我在做什麼嗎？他問過嗎？

這三題有一個很大的好處：

它們不需要判斷誰比較成功，只需要觀察發生了什麼。

而且它們導向的行動不是「刪除」，是「多約他」或「少約他」——而那是一個溫和得多、也可逆得多的調整。

順帶一提，第三題我認為最有診斷力。因為一個從來沒有問過你在做什麼的人，不管他多成功、多正面，他對你的事業不會有任何影響。

而這件事用在組織上，是完全正當的

這一集裡最沒有爭議、也最實用的部分，是 Misner 給委員會的建議：

「委員會在收一個新成員的時候，應該問這個問題：這個人加入，是把標準拉高，還是把標準拉低？

如果答案是拉低，那可能就不適合。」

這一句我完全同意，而且我認為它是這一集最應該被執行的一句。

因為它不是在評價那個人的價值，是在評估一個特定的組合會不會運作——而那正是委員會該做的事。

而它的基礎，就是我在 Ep294 寫過的那個不對稱：建設是加法，破壞是乘法。

一個負面的成員不是減掉一個單位，他是乘上一個小於一的數。

所以「入口要嚴」在組織上不只是合理，是必要。

而「內部要開」——一旦進來了，就沒有等級、沒有刪除、沒有進不去的小圈子（Ep295）。

這兩件事要一起看。只講前面那一半，就會變成一個很勢利的組織。

放回台灣：我們的版本是「往上結交」的壓力

Misner 引用了一個說法：「向上經營人脈（network up）——去尋找那些會把你拉出舒適圈的關係。」

這個建議本身沒錯。但在台灣，我觀察到它常常變成另一種東西：

一種持續往上攀的焦慮。

具體的樣子是：一場飯局裡快速判斷誰值得聊、加入某個社團是為了認識裡面的某幾個人、對比自己「層級低」的人客氣但不投入。

而我在 Ep287 寫過那個故事——那位對做禮籃的女士說「你幫不上我」然後轉身走掉的顧問，他的公公是那個鎮上最大的製造商。

所以我想給「向上結交」加一個台灣版的但書：

你可以往上，但不要用職位判斷方向。

因為在台灣，真正有資源的人，名片上常常看不出來——而你如果用頭銜當羅盤，你會系統性地走錯方向。

而更根本的一點：

「拉出舒適圈」的人，不一定比你成功。

有些人讓你不舒服，是因為他做得比你好。而有些人讓你不舒服，是因為他會問你一些你在逃避的問題。

而後者可能是一個收入比你低、事業比你小、但比你誠實的人。

機制拆解：一年一次的關係盤點

把這一集能用的部分，變成一個溫和而具體的做法。而我刻意避開「分級」這種形式：

第一步：列出過去三個月，你實際上花最多時間相處的八個人。

注意是實際，不是你希望的。看行事曆和通訊紀錄，不要憑印象——這一點我在 Ep332 寫過（回憶不可靠，紀錄可靠）。

第二步：對每一個人，回答前面那三題。

做了還是拖了／更清楚還是更混亂／他問過我在做什麼嗎。

第三步：不要刪除。只做兩個動作。

  • 找出一個「三題都是正面」的人 → 這一季多約他兩次。
  • 找出一個「三題都是負面」的關係 → 不要切斷，改成「不要在自己狀態差的時候見他」。

第二點是關鍵。因為多數負面的互動，傷害的不是關係本身，是時機。同一個人，在你狀態好的時候見他沒問題，在你脆弱的時候見他會被拉下去。

第四步：主動增加一個。

與其花力氣減少誰，不如刻意加入一個——一個你想向他學習、而且他會問你問題的人。

因為「平均值」這件事如果有一點道理，那麼加法比減法安全得多，效果也不會比較差。

最後

我想把這一集放在一個公平的位置。

「你身邊的人會影響你」——這是真的，而且值得認真看待。多數人從來沒有刻意想過自己的時間都花在誰身上。

而「所以把不夠好的人刪掉」——這不是那個事實的推論，那是一個附加上去的價值判斷。

而我認為那個附加的部分，代價比它承諾的收益大：

因為你會在某一年，變成別人名單上的那個 D。

而到那時候，你會希望有人用不同的方式看待你。

「找到至少一位真正支持他們的人。」
——《韌力》索斯威克、查尼、德皮耶羅，P164

本週行動

1. 列出你這三個月實際花最多時間相處的八個人。用行事曆查，不要憑印象。

2. 對每個人問三題：見完之後我做了還是拖了／更清楚還是更混亂／他問過我在做什麼嗎。

3. 不要刪除。用加法：這一季刻意多約一個會問你問題的人。

4. 找出那「至少一位」——你敢在晚上十點打電話的人。而且不要因為抱怨沒用，就不開口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 279《You’re the Average of the 5 People You Hang Out With Most》（Classic Podcast，2012-10-24；本集為 Ep 37 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所述觀點源自 Jack Canfield 於 2007 年年會之演講，並提及 Jim Rohn 之相近說法），相關主題另見 Ep 287、Ep 294、Ep 295、Ep 304、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出「五個」為修辭而非測量、傳染與選擇兩種因果方向之區分、對「刪除低分關係」之保留與「低谷者容易被誤判」之提醒、對「抱怨無用」一語過於悲觀之修正、以及三題觀察法與年度盤點四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於行為與情緒具社會傳染性之說明，係一般性的研究結論概述，非針對特定研究之引用。文中提及之訓練機構與其分級作法，為原節目主持人所述之個人經驗。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP271｜你們感覺到的溫暖，訪客感覺不到——因為那份溫暖是熟悉度做出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 271

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士帶著剛滿十八歲的女兒去東京一家叫權八的餐廳吃飯。門一開，一名服務生朝門口喊了一聲「いらっしゃいませ」，然後全店的客人跟著喊了同一句。他轉頭問女兒：「他們在對我們吼什麼？」女兒說：「差不多就是『歡迎光臨』。」他後來坐在位子上，看著一組又一組客人進門，每一次全場都跟著喊；有人結帳離開，全場又喊「謝謝惠顧」。他說他自己也跟著喊了，雖然唸得零零落落。

然後他把這件事帶回 BNI，問了一個很簡單的問題：一個好的人脈團體，難道不該是這個樣子嗎？如果分會用行動和語言真的讓訪客覺得被歡迎，訪客就會再來。他也很誠實地補了一句：「我不知道在 BNI 要怎麼把這件事真的落實。在會場裡對著訪客大吼『歡迎來到 BNI』大概不是好主意。」

我認為這句「我不知道怎麼落實」，比那個故事本身更值得討論。因為多數分會聽完這一集之後做的事，是把訪客接待的台詞改得更熱情一點——而這正好是這個故事沒有教的東西。

那家餐廳厲害的地方不是熱情，是觸發條件

請注意那個場景的結構：觸發事件是「門開了」，回應者是「在場所有人」。沒有人被指派為迎賓，也沒有人需要判斷「這位客人看起來需不需要被招呼」。門一開，全場自動反應。這是一套把回應權從個人手上拿走、綁在事件上的設計。

絕大多數分會的設計正好相反：觸發事件是「訪客出現」，回應者是「訪客接待組的某一個人」。這個設計的脆弱點是它只有一條線——那位接待今天請假、今天有兩位訪客同時進門、今天他自己也在忙著發名片，這條線就斷了。而且更麻煩的是，一旦有人被指派為迎賓，其他人就會自動獲得「這不是我的事」的許可。指派責任的副作用，是免除其他所有人的責任。

所以這一集真正的處方不是「把迎賓詞講得更用力」，而是「換掉被觸發的人」。這是兩件完全不同的事。前者要靠熱情，熱情會累；後者要靠設計，設計不會累。

你們感覺到的溫暖，訪客感覺不到

米斯納提到一個現象：有時候分會成員彼此關係太緊密，聊得太投入，就忘了去照顧訪客。這句話通常被當成一種輕微的道德指責——你們太自我中心了。我認為那是誤讀。

奧爾波特在《偏見的本質》裡寫過一句很素樸的話：「熟悉性會滋養『美好』的感覺」（P151）。這句話解釋了一件很殘忍的事：分會成員坐在會場裡感受到的那份溫暖，有相當大一部分不是分會製造的，是熟悉度製造的。你認得每一張臉、知道誰的孩子考上哪裡、記得上週誰的引薦成交了——這些累積本身就在發熱。而訪客的熟悉度是零。同一個房間、同一群人、同一份早餐，你感覺到的是家，他感覺到的是一場你們的家庭聚會，而他站在門邊。

奧爾波特還寫過「內團體是好的，外團體是壞的」（P198），以及「幾乎所有少數群體都處於同樣的邊緣狀態」（P059）。把這兩句放在分會現場，結論會讓人不太舒服：迎接做得不好，往往不是分會不夠好的證據，而是分會夠緊密的副作用。關係愈深的團體，對外的預設值愈是忽略。這不是壞人做壞事，這是好團體的結構性副作用。

承認這一點很重要，因為它改變了對策。如果問題是冷漠，對策是提醒；如果問題是結構，提醒沒有用——你必須在結構裡放一個逆向的機制。

訪客真正被免除的是什麼

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡寫過一句話：「不必向陌生人證明自己，是無價的能力。」（P016）他講的是財富與地位，但這句話反過來，剛好就是訪客進門那一刻的處境——他必須向一整屋子的陌生人證明自己。證明自己夠專業、夠成功、夠值得被留下來、夠格坐在這裡。

所以「讓訪客覺得被歡迎」這句話如果要有操作性，得翻譯成：在最初的十五分鐘裡，把「證明自己」這件事從訪客身上拿走。不是讓他更放鬆，是讓他暫時不必表演。這解釋了為什麼有些分會明明很熱情，訪客還是沒回來——因為那份熱情的內容是「快來認識我」「這是我的名片」「我們分會超強」，而這些話全部都在提高證明的壓力，不是降低。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡描述過一種店：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。有趣的是，分會的失敗版本通常不是這一種。分會的失敗版本是熱情但錯位：招呼很多，但每一句都在要求訪客回應、自我介紹、交換名片、留下電話。訪客不是覺得冷，是覺得累。

迎接不是一個時刻，是一條有三個斷點的鏈

普里希拉在節目裡描述了她們分會的做法，其實已經是一條鏈：訪客接待先接到人、交棒給另一位成員帶他認識可能的能量夥伴、會議中再點名感謝他到場。這比多數分會完整。但即使是這條鏈，仍然有三個標準斷點：

斷點一：門口到入座之間。接待迎上去了，但接下來十分鐘訪客不知道要站哪裡、坐哪裡、可不可以拿東西吃。

斷點二：會議進行中。訪客被點名感謝、被給三十秒自我介紹，然後接下來一小時他完全不知道正在發生什麼——每一段流程對成員來說理所當然，對他來說是一連串沒有說明的儀式。

斷點三：散會後那五分鐘。這是最致命的一個。會議一結束，成員立刻轉身找彼此談自己的事，訪客站在原地拿著名牌。而根據峰終效應，人對一段經驗的記憶，被高峰和結尾兩點主導。你前面做得再好，結尾這五分鐘會覆蓋掉相當大的部分。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提過「大腦會傾向自動忽略熟悉的圖像」（P287）。散會後那五分鐘之所以會斷，正是因為對成員而言，那個時段是一週裡最不熟悉、最珍貴的自由時間——他們的注意力自然流向能立刻換到東西的地方，而訪客給不了。這不需要責備，需要的是把那五分鐘也納入設計。

機制拆解：把迎接從人手上拿下來

如果接受「這是結構問題」，那對策就必須是結構的。以下四個都不花錢，也不需要新增幹部。

一、把觸發條件寫成事件，不是職務。規則改寫成：「任何人看到不認識的臉，第一句話由你講，不管你是不是接待。」關鍵在「不認識的臉」是一個人人都能判斷的客觀條件，而「接待有沒有在忙」不是。這是那家東京餐廳的核心，也是唯一可以直接搬過來的部分。

二、把第一句話規定成不需要對方回答的句子。「歡迎你來我們分會，我叫陳韋翔」是完整的，訪客可以只點頭。「你是做哪一行的？」不是——那是一道考題。規定成員的開場句必須是敘述句而非疑問句，前三分鐘不問職業。這一條只改一個標點符號，但它把證明的壓力挪走了。

三、指派一位「終場陪同」，而且必須跟迎賓是不同的人。職責只有一項：散會鈴響後陪訪客走到門口，路上不推銷、不邀約入會。把最容易斷的那一段變成有人負責，而且刻意跟開場的人分開，避免同一個人在最累的時候承擔最需要品質的段落。

四、給訪客一張流程說明。一張 A4，寫清楚今天會發生哪幾個環節、每個環節他要不要做什麼、什麼時候輪到他講話。這一張紙解決的是「不知道接下來要幹嘛」的焦慮，而那份焦慮才是訪客真正的不適來源——不是沒人跟他說話。

放回台灣：診所的初診、商會的新面孔

我在醫美診所看過一模一樣的結構。老客人進門，櫃檯抬頭就喊得出名字，整個空間的氣氛是熱的；同一時間走進來的初診客人，站在旁邊等著填表，沒有人跟他說話——不是因為員工冷淡，是因為他的臉不在資料庫裡。診所愈是把回頭客經營得好，這個落差就愈明顯。這跟分會愈緊密、訪客愈邊緣，是同一件事。

我們後來的做法很土：規定櫃檯看到不認識的臉，第一句必須是「歡迎，我先幫您安排位子」——敘述句，不問任何問題；表格晚三分鐘再給。另外把「送客到門口」寫進標準流程，且不得在送客路上提及下一次療程。這兩條的成本是零，但它們處理的正是最容易斷的頭尾兩段。

台灣的商會、獅子會、青商會也一樣。很多會的例會現場，老會員之間的熱絡程度是新面孔完全插不進去的，而主席台上仍在說「我們是一個很溫暖的團體」。這句話不假，只是那份溫暖是內部貨幣，對外不流通。

法規邊界：迎接可以熱情，但有幾條線不能踩

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訪客簽到表就是個資檔案。依《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條，向訪客蒐集姓名、電話、公司、email，應在蒐集時告知蒐集目的與利用範圍，且不得逾越特定目的另作他用。把訪客名單轉給其他成員逐一電訪、或匯入群發名單，是最常見的越線。第 21 條另有國際傳輸的限制，使用境外表單服務時要留意。

對訪客講的業績數字要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，薦證廣告規範說明亦要求薦證內容須與事實相符。在訪客面前說「我們分會一年產生多少引薦金額」，若無可驗證的統計依據，風險是真實的。

醫療業成員要特別小心迎賓場合的招攬。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，《醫師法》第 27 條亦有相應規範。在分會場合對訪客承諾折扣、贈品或療效，即使是口頭、即使是「朋友價」，仍可能落入招攬與廣告的範圍。

不要把入會變成當場的壓力銷售。《消費者保護法》第 22 條要求企業經營者對消費者所負的義務不得低於廣告內容；若在訪客日當場收費或簽署文件，訂立契約前的資訊揭露與審閱期間仍應注意。讓訪客帶著資料回家決定，法律風險與轉換率通常都比較好。

「熟悉性會滋養『美好』的感覺。」——奧爾波特，《偏見的本質》P151

你們感覺到的溫暖，有一半是熟悉度發的熱。訪客的熟悉度是零，所以他站在同一個房間裡，什麼也感覺不到。

本週行動

1. 下次例會，指定一位跟迎賓不同的成員擔任「終場陪同」，散會後陪訪客走到門口，路上不談入會、不談生意。

2. 把成員對訪客的第一句話改成敘述句：「歡迎你來，我叫某某某。」前三分鐘不問職業。

3. 印一張 A4 流程說明給訪客，寫清楚今天有哪幾個環節、什麼時候輪到他講話。

4. 檢查訪客簽到表：有沒有寫蒐集目的？名單有沒有被拿去做告知範圍以外的事？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 271《Welcoming Visitors to BNI (Classic Podcast)》（2012-08-29 重播，原集為 Ep 120；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 275、Ep 277，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP263｜深根與交纏是兩種相反的活法——大自然解過兩次，而你要看的是哪一種災難會來

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BNI PODCAST ‧ EP 263

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集講兩個來自大自然的比喻。

第一個來自納帕谷的蒙特雷那酒莊。釀酒師告訴他們，酒莊採用一種叫「旱作」的技術——完全不灌溉，不管乾季雨季都不灌溉。結果是葡萄的根必須往下長得非常深，才能碰到終年穩定的地下水。這樣一來，不管年份的氣候如何，果汁的品質都能維持穩定。米斯納把它對應到「深水關係」：把關係做深，不管景氣好壞都能持續產出。

第二個是北加州的巨杉紅木。這種樹平均高達八十五公尺，你會以為它有很深的根系，但沒有——它的根其實相當淺。它靠的是另一招：把自己的根跟鄰樹的根交纏在一起。風來的時候，被正面吹到的那一棵，由旁邊的樹一起撐住。

米斯納把這兩件事並列成一組建議：根要深，同時要跟別人連在一起。這聽起來很順，但我想指出一件他沒說的事——這兩種植物解的是同一道題，答案卻是相反的。而搞清楚它們為什麼相反，比記住兩個比喻有用得多。

大自然解過兩次，方向完全相反

兩種樹面對的是同一個問題：怎麼在惡劣環境中站著不倒、繼續生產。

葡萄的解法是向下、向內：自己解決供水，不依賴外部灌溉，也不依賴鄰居。紅杉的解法是向外、向側：放棄深度，把資源投在橫向連結上，靠群體撐住個體。

一個是自足，一個是互賴。這不是互補的兩招，是兩條分岔的路。那為什麼兩種都活得很好？因為它們面對的災難不同。

深根對付的是乾旱——一種緩慢的、長期的、資源逐漸枯竭的災難。乾旱不會在一夜之間把樹推倒，它是慢慢收緊的。應對方式只能是自己有存量、自己接得到更深的水源。鄰居這時候幫不上忙，因為大家一起缺水。

交纏對付的是強風——一種突然的、劇烈的、橫向的衝擊。風是局部的、瞬間的，這一棵被吹到的時候，旁邊那幾棵還站得穩，所以借力有效。而深根對強風的幫助有限，因為問題不在水，在瞬間的側向力量。

把這件事翻譯成生意，結論就很清楚了：你要準備的東西，取決於哪一種災難會來。景氣長期下行、產業結構改變、客戶消費力持續萎縮——這是乾旱，要的是深根，也就是那些不管景氣如何都會回來找你的老客戶與長期關係。突然的重擊——主力客戶倒了、自己生了場病、被一則負評打到、關鍵員工帶著客戶離職——這是強風，要的是橫向的網絡，要的是當下就能借到力的人。

多數人只準備了其中一種，然後在另一種災難來的時候發現自己準備錯了。深耕十年老客戶的人，遇到突發事件時發現沒有人可以馬上求助；人脈極廣的人，遇到長期不景氣時發現大家都自身難保。

旱作的代價是產量，而這一段被跳過了

旱作葡萄園有一件事節目沒有提：不灌溉的葡萄園，產量比較低。果實較小、單位面積收成較少，但風味濃縮、品質穩定。這不是缺點，是交換——酒莊拿產量換品質與穩定。

這個交換在關係經營上一樣成立，而且非常重要：你能維持的深度關係數量，有硬性上限。深度來自時間，而時間不會因為你更努力就變多。所以選擇深根策略，就等於接受「我認識的人會比較少」。

很多人想要深度關係，同時又想要認識很多人，然後對自己的關係品質感到失望。那在農學上就是不可能的事——你不能既不灌溉又要高產量。

劉潤在《底層邏輯2》裡用通勤舉過一個很好的例子：同樣平均七十二分鐘到辦公室，開車的變異大、偶爾會嚴重遲到，捷運的變異小，「所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高」（P205）。旱作做的就是這件事——它犧牲平均值，換取變異數變小。深水關係的價值不在於它帶來多少業績，而在於它讓你的業績不會忽然歸零。

紅杉那部分是真的，但它還有下半段

先說事實面：這個比喻站得住。海岸紅杉確實沒有主根、根系相對淺，卻能向外延伸很遠，而且相鄰個體的根系會相互交纏甚至癒合，形成一個彼此支撐的結構。這不是勵志故事的美化，它大致符合這種樹的生態特徵。

但這個結構有一個節目完全沒提的下半段：根連在一起的樹，也會一起倒。當風真的大到足以推倒其中一棵，被拉扯的鄰樹會跟著鬆動。互相支撐的系統，同時也是失敗的傳導路徑。

這一點在分會裡不是理論。當一位成員的生意高度依賴另一位成員的引薦，這條關係在好的時候是穩定器，在對方出事的時候是連動的斷點。一個高度互相引薦的小圈子，看起來很緊密，實際上是把幾個人的風險綁在同一條繩子上。

劉潤那句話從反面提醒了同一件事：「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退」（《底層邏輯2》P123）。孤立當然不行——但把所有的線都連到同一群人身上，其實只是換了一種孤立。

實務上的修正很具體：檢查你的引薦來源集中度。如果過去一年超過一半的引薦來自同一個人或同一個小圈子，那不是穩固，那是單點依賴。紅杉的策略要有效，前提是你交纏的對象夠多、而且他們不會同時倒——如果你只跟兩棵樹連在一起，那不叫互相支撐，那叫綁在一起。

那個標題事故，其實是一堂國際化的課

節目最後米斯納講了一段自嘲。這篇文章原本的標題跟「根」有關，結果他開始收到澳洲與紐西蘭會員的來信，因為那個字在當地俚語裡的意思，讓整個標題變成完全不同的意思。他只好改成「大自然教我們的人脈課」。紐西蘭的國家董事還回信開玩笑說，他以為這是美國那邊新的招募方案。

這段很好笑，但它示範的東西很實際：你的訊息在離開你的語境之後，意義不再由你決定。米斯納自己下的結論也是這個——在不同國家做生意，某個地方通行的說法，換個地方就未必。

台灣的企業對這件事的痛感應該不陌生：品牌名、產品名、標語在其他市場的意義，常常要等到出事才發現。而且不必出國，同一句中文在台語裡、在不同世代耳裡，理解也可能差很多。

成本最低的防呆方法：任何要對外用的名稱或標語，先找三個不在你圈子裡的人念一遍，問他們聽到什麼。不要問他們覺得好不好，問他們理解成什麼。這五分鐘可以省掉很多後續。

放回台灣：診所的乾旱與強風

我用診所對這兩種災難。

乾旱型：整體消費緊縮、客人把療程往後延、同區新開三家削價競爭。這種情況沒有人救得了你，只能靠深根——那些做了五年、八年、每年固定回來的客人。她們回來的理由不是價格，是關係。這一格要靠的是回診紀錄、術後追蹤、記得她孩子今年考大學這種事，做起來慢，而且在景氣好的時候看不出價值。

強風型：主力醫師突然離職、儀器出事、被投訴、遇到法規檢查。這種時候要的是橫向——認識可以代班的醫師、可以問的同業、可以立刻諮詢的律師與會計師。這一格平常完全用不到，用到的那一天完全不能臨時建立。

台灣的產業聚落其實天生就是紅杉模式：同一條街的同業互相調貨、互相介紹師傅、互相支援人力。這是很強的結構，但它的風險也一樣真實——整條街會一起好，也會一起壞。要在這種結構裡活得久，就得刻意保留一部分不在這條街上的關係。

法規邊界：根可以交纏，但有幾條不能纏

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業互相支援不能變成聯合行為。《公平交易法》第 14 條定義聯合行為，第 15 條原則禁止事業以契約、協議或其他方式的合意，共同決定價格、數量、交易對象或區域而限制競爭。同業之間互相介紹客戶沒有問題，但約定不削價、劃分服務區域、統一報價，是明確違法的，而且這類約定往往是在氣氛很好的聚會裡談成的。

互相作保是真正會傳染的那條根。《民法》第 739 條以下規範保證，連帶保證人須與主債務人負同一責任。分會或商會裡「互相幫忙做保」的人情壓力在台灣不算少見，而它的性質是把別人的失敗直接接到自己身上——這正是紅杉一起倒的機制。

互相支援時交換的客戶資料仍受規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。同業代班、轉介、共用系統時的資料流動，應有明確的告知與同意基礎。

醫療機構之間的轉介不得涉及對價。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，並禁止醫療機構及其人員因招攬病人而給付或收受不正當利益；《醫師法》第 27 條亦有規範。互相幫忙可以，按人頭抽成不行。

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退。」——劉潤，《底層邏輯2》P123

但把所有的線都連到同一群人身上，只是換了一種孤立。紅杉互相撐住，也會互相拉倒。

本週行動

1. 分別列出你的「抗旱資產」（不管景氣都會回來的客戶與關係）和「抗風資產」（出事當天能立刻求助的人）。哪一欄比較空，就補哪一欄。

2. 算一下引薦來源集中度：過去一年，最大的單一來源占幾成？超過一半就是單點依賴。

3. 承認交換：如果要走深根路線，就接受認識的人比較少，別再為廣度焦慮。

4. 對外的新名稱或標語，先找三個圈外人念一遍，問他們「你聽到的是什麼意思」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 263《Networking Lessons from Nature (Classic Podcast)》（2012-07-04 重播，原集為 Ep 112，2009-07-08 錄於東京；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中關於植物生態的說明為一般性描述，專業細節請參閱相關文獻；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP262｜這一集是別人在教西方人怎麼跟我們打交道——所以它其實是一面鏡子

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BNI PODCAST ‧ EP 262

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Entrepreneur.com 請米斯納博士寫一篇「在亞洲做生意」的專欄，他的做法是去問自己網絡裡的人——各國的 BNI 國家董事。這一集就是那些回覆的整理。

Jihong Hall 談面子：面子等於尊嚴、聲望、榮譽、尊重與地位。西方人習慣拿自己或別人開玩笑，在還沒有非常熟之前，最好不要——讓對方丟臉，生意就沒了。她還提到兩件事：交易必須是一種妥協，你要讓出足夠的空間，讓對方保得住面子；以及數字有意義，公司若成立於 1944 年，最好別提，因為「四」的諧音。

越南的 Ho Quang Minh 提醒：亞洲人可能話比較少，那往往是因為用英文不自在，不要因此以為他們不是有企圖心的專業人士；談生意要在飯桌上談，但第一次見面不要直接切入主題。馬來西亞與泰國的 Avryl Au 說明：泰國不握手，雙手合十置於面前微微欠身；馬來西亞握手，但之後會把右手放在心口，而且握力比西方輕，那不是軟弱，是規範。日本的 Asato Ohno 提到「飲みニケーション」——喝酒式的溝通，以及名片儀式：鞠躬、遞上、觀看、評論。

對台灣的讀者來說，這一集的價值不在於學到新知——上面這些我們大多本來就會。它的價值在於，這是一面反過來照著我們的鏡子：有人正在把我們視為理所當然的行為，一條一條寫成外國人需要學習的規則。而看見自己的常識被當成規則寫下來，是很難得的機會。

面子不是虛榮，是一份公開的信用紀錄

西方的文化指南談面子，多半停在「他們很在意尊嚴，小心別冒犯」。這種寫法把面子講成一種易碎的情緒，於是對方只學會小心翼翼，卻不知道自己在小心什麼。

我認為比較準確的理解是：面子是一份公開的、可被第三人查閱的信用紀錄。

在正式契約執行成本高、法律程序慢而貴的環境裡，商業必須依賴長期關係與聲譽來運作。這時候「大家怎麼看這個人」就不是虛榮，而是他的融資能力、他能不能賒帳、他介紹的人別人敢不敢接。你在公開場合開他一個玩笑，動到的不是他的心情，是他的資產。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講到底：「信用，比黃金值錢，比性命還貴」（P345），並且說「有信用的人，有話語權」（P343）。這兩句話換個詞，就是面子的經濟學。

這個理解有一個可以驗證的推論：面子的重要性，與正式制度的可靠程度成反比。法院愈快、契約愈好執行、資訊愈透明的地方，人們對面子的敏感度就愈低——因為聲譽不再是唯一的擔保品。這也解釋了為什麼台灣年輕一代對某些傳統面子規則的耐受度不同：不是他們沒禮貌，是他們成長的商業環境有更多替代性的保障機制。

「交易必須是一種妥協」——這句話該被當成談判技術來讀

Jihong Hall 那句「交易必須是一種妥協，你要讓出足夠的空間，讓保住面子的需求被滿足」，被夾在文化提醒裡，其實是這一集最可操作的一條談判建議。

它說的是：對方要的不只是好條件，還要一個看得出來「我爭取到了東西」的結果。這兩者不一樣。一個實質上很好、但看起來像是全盤接受你方條件的協議，對方可能寧願不簽——因為他還要回去面對他的老闆、他的股東、他的家族。

所以技術上的做法很明確：刻意保留一個你本來就打算讓的條件，留到最後才明顯地讓出去。這不是操弄，這是承認談判的產出有兩個——協議本身，以及對方可以拿回去展示的過程。喬治·羅斯在《向川普學談判》裡也提醒「錢只是談判的一部分」（P086），以及「談判時，不要讓自尊心控制了大腦」（P059）——後面這句話對雙方都適用，包括你自己那份想贏得漂亮的衝動。

劉潤有一句更精練的：「把面子留給別人，裡子各自摸著」（《底層邏輯2》P300）。這句話值得每一位要跟華人市場打交道的人記住，而且它其實也適用於分會內部的每一次意見衝突。

數字那一段，節目自己給了最好的註腳

關於數字忌諱，米斯納的處理相當有分寸。他先舉了「四」，接著自己補了兩句：有位華人讀者回應說文章某些地方不太準確，而他的回答是——文化之中還有次文化。然後他反問：那美國建築物的十三樓去哪了？

這兩句話比整份清單有價值。任何「亞洲人都……」「華人都……」的句型，一旦被寫成規則，就會開始製造誤解。台灣、香港、新加坡、馬來西亞華人社群的商業習慣彼此差異很大，世代之間的差異可能更大。

普里希拉補的例子很台灣——房地產標價會用 395 萬 888，因為 8 吉利。這是真的，而且不只房地產。但同樣真實的是：如果你今天對一位三十歲的台灣客戶反覆強調數字吉利，他有相當機率覺得你在裝熟。文化知識的正確用法是降低犯錯機率，不是拿來當成預測工具。

最該被台灣人聽進去的，是「話少不等於沒企圖心」

越南董事那句提醒，表面上是講給西方人聽的，實際上台灣讀者更該把它反過來聽。

他說的機制是這樣：一個人用第二語言時會變安靜，而安靜在國際商務場合會被解讀成「不感興趣」「不夠格」「沒有主見」。米斯納自己用西班牙文的經驗印證了這一點。

重點在於這個誤判是單向的：使用母語的人被高估，使用第二語言的人被低估。這對台灣的專業人士是實際的損失——在跨國會議、國際展覽、外商簡報裡，你的專業被你的語速打了折。

解法不是先把英文練好再上場，那太慢了。解法是把即席發揮換成預備段落：事先寫好三段各三十秒的話——我是誰、我做什麼、我在找什麼——練到不需要思考就能講。這不是作弊，這是把語言負擔從即時運算移到事前準備。剩下的即時能力，全部留給聽對方說話。

同樣的道理也適用於在台灣接待外賓的時候。當對方安靜，先假設是語言，不要假設是態度。

飲みニケーション：機制有效，但成本分配不公平

日本董事說的很直接：要在日本建立有意義的商業關係，你得一起吃飯喝酒；人們相信一起吃喝能比較快建立深度關係。米斯納補了一句——這幾乎就是一次 121。

這個機制為什麼有效？因為它提供了兩樣正式會議提供不了的東西：沒有議程的時間，以及可控的脆弱性展示。人在放鬆的場合會露出一點真實的樣子，而那正是信任的原料。

但這個機制有一個成本分配的問題，日本社會近年自己也在檢討：它把不喝酒的人、要接小孩的人、有照顧責任的人，系統性排除在決策圈之外。當關鍵資訊在晚上十點的第二攤流通，缺席不是選擇，是懲罰。

所以正確的問題不是「該不該應酬」，而是：這個機制提供的東西——非議程時間、非正式的自我揭露——有沒有別的載體？答案是有的：一起運動、一起做志工、一起吃早餐，都能提供同樣的東西，而且參與門檻平等得多。

說到這裡有一件事很有意思：BNI 的每週早餐會，本質上就是一個不用喝酒的飲みニケーション。固定的、重複的、有一半時間沒有正式議程、所有人都能參加。台灣的商務社交長期高度依賴酒桌，而這個模式提供了一條替代路徑——這一點在推廣分會時，其實比講引薦金額更有說服力。

名片儀式的關鍵在第三步

日本的名片儀式：鞠躬、遞上、觀看、評論。台灣版本通常做完前兩步就結束了——收下，塞口袋，繼續講話。

第三步和第四步才是內容所在。「觀看」強迫你在當下真的讀那張名片；「評論」強迫你就上面的資訊問一個問題。這兩個動作合起來，把一次交換變成一次對話的開始，而且它讓對方感受到自己被讀了。

成本幾乎是零的改法：收下名片後，唸出對方的公司或職稱，並針對它問一個問題。「桃園廠？那你們主要出貨到哪裡？」——三秒鐘，效果比後續三封信都好。

放回台灣：我們自己的盲點是過度熱情

這份指南教西方人怎麼尊重亞洲文化。反過來，我們接待外賓時最常見的問題不是冷淡，是過度——強力勸酒、搶著買單到讓對方尷尬、送太貴的禮、安排滿到沒有喘息的行程。這些全部出於好意，而且在台灣的脈絡裡是熱情的表現，但接收端未必這樣理解。

而且有一個實際的風險：對某些國家的員工來說，收下你的禮物是會出事的。許多跨國企業有明確的收禮上限，政府採購與公務往來更是如此（見下節）。你的一份心意，可能讓對方必須向法遵部門申報。

米斯納最後那個小故事其實給了最好的收尾。他家的德國換工說「你在我鼻子上跳舞」，意思是「你在開我玩笑」。他的結論是：我們用不同的方式抵達同一個地方，重要的不是哪個說法，是理解背後的意思並給予尊重。摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡也寫過一句相通的話：「以身作則，不要用羞辱教導人」（P284）。跨文化互動最容易出事的，往往不是不懂，是懂了之後急著糾正別人。

法規邊界：跨國往來的四條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

送禮與招待對公務人員有明確上限。《公職人員利益衝突迴避法》規範利害關係人的餽贈；《公務員廉政倫理規範》對受贈財物與飲宴應酬設有金額與申報標準；情節重大者可能涉及《貪污治罪條例》。與公部門或公營事業往來時，「這是我們的禮數」不是抗辯事由。

跨國商業行為可能同時受外國法規管轄。與美國企業或其關係企業往來時，對方可能受《美國反海外腐敗法》（FCPA）拘束，英國《反賄賂法》亦有域外效力。台灣廠商在當地的招待與佣金安排，可能讓對方違法——這也是為什麼有些外商會拒絕看似平常的款待。

客戶個資的跨境傳輸有限制。《個人資料保護法》第 21 條規定中央目的事業主管機關於特定情形得限制國際傳輸，第 8 條、第 19 條、第 20 條規範告知、蒐集與利用。把客戶名單傳給海外合作方之前，先確認法律依據與同意範圍。

聘用外籍人士有法定程序。《就業服務法》第 42 條至第 48 條規範外國人在台工作的許可，第 5 條禁止就業歧視。因為文化考量而在招募條件中設定國籍、語言以外的限制，要特別留意是否構成歧視。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」——劉潤，《底層邏輯2》P300

面子不是虛榮，是一份公開的信用紀錄。所以談判時要刻意留一個條件，讓對方拿得回去展示。

本週行動

1. 下次談判，刻意保留一個你本來就打算讓的條件，留到最後明顯地讓出去。

2. 寫好三段各三十秒的自我介紹（我是誰／我做什麼／我在找什麼），練到不用想。國際場合把即時能力全部留給聽。

3. 收下名片後，唸出對方的公司或職稱並問一個問題——名片儀式的價值在第三、第四步。

4. 檢查你的招待與送禮習慣：對方公司或機關有沒有收禮上限？你的好意會不會變成他的麻煩？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 262《Headed for Asia? Pack These Tips》（2012-06-27；受訪者：Jihong Hall、Ho Quang Minh、Avryl Au、Asato Ohno；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 263、Ep 267，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中對各地文化的描述為受訪者個人觀察，同一文化圈內部差異甚大，不宜視為通則；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP260｜「產品好就該引薦，關係不重要」——這個論證錯在哪裡，值得認真回答一次

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BNI PODCAST ‧ EP 260

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士前一集談了「過早索求」——一個素未謀面的人，開口要他把自己和自己的產品介紹給他一位重要的人脈。他把這件事寫成部落格貼到社群上，多數人分享了類似的受害經驗，但有一位留言者提出了完全相反的立場。米斯納逐字引述了那段話：

「我不認為你需要先跟你要求的那個人有關係。你需要的是一個有說服力的故事、產品或服務，能真正讓被引薦的一方受益。你沒有經營過與對方的關係，這件事已經變得無關緊要，因為更重要的是，你有機會讓你的人脈從這次介紹中獲益。如果這對被引薦的人是真實的好處，我看不出問題在哪。重點在於被引薦的東西的好處，而不是提出要求的人跟你的關係。我憑什麼剝奪我的人脈一個好東西？」

米斯納的反應是難以置信，並反問普里希拉：你有沒有遇過任何一個生意人說「我的產品很爛，可以幫我引薦嗎」？當然沒有。每個人都覺得自己的產品好。他最後說，這種人他解釋過了也聽不懂，只好說一句「祝你好運，做得如何再告訴我」。

我理解那份挫折。但「荒謬」不是反駁。這個論證其實是一個結構完整的論證，而且它在今天比 2010 年更有市場。所以我想認真拆一次——因為只有拆對了，你才有辦法對一位真心這樣相信的人說出有力的話。

先把對方的論證整理成最強的版本

留言者的推論可以寫成三步：

前提一：引薦的目的，是讓被引薦的那一方（我的朋友）獲益。
前提二：讓我朋友獲益的是產品或服務的品質，不是我跟賣方的私交。
結論：因此若產品確實好，我因為「不認識你」而拒絕介紹，等於為了自己的舒適而讓朋友錯失好處。

這個推論在形式上是有效的。而且前提一相當難反駁——引薦確實應該以接受方的利益為中心，而不是以「我跟誰比較熟」為中心。如果我們的反駁是「我就是不想幫不熟的人」，那我們其實承認了對方的批評。

所以問題不在推論，在前提。

破口一：那個關鍵前提，你手上根本沒有

整個論證建立在「產品確實好」這句話上。但在你要做決定的那一刻，你沒有這項資訊。你有的只是一位陌生人告訴你他的產品好。

米斯納那句反問其實已經指到核心了，只是他沒有把它推完：每個人都說自己的產品好，所以「他說產品好」這件事的資訊量趨近於零。當一個訊號所有人都會發出，這個訊號就不能用來區分。

於是這個論證真正的樣子是：「假設產品確實好，你就該引薦」——正確；但你無從知道前件是否成立，所以這個論證推不出任何行動。

而這正好把關係擺回它真正的位置。關係不是引薦的目的，關係是你用來知道產品好不好的那個工具。認識一個人一年、看過他怎麼處理客訴、聽過三位用過他的人怎麼說——這些是驗證程序，不是社交禮儀。劉潤在《底層邏輯1》裡把方法論寫成「假設—驗證—結論—調整」（P066），關係就是那個「驗證」的欄位。

把關係拿掉，你得到的不是「以產品為基礎的引薦」，而是「以宣稱為基礎的引薦」。這兩者的差別，就是這場爭論的全部。

破口二：他要你承擔全部的風險

第二個問題是成本落在誰身上。

假設引薦出去，結果不理想。誰付出代價？我的朋友付出時間與金錢；我付出判斷力的信用——他下次不會再問我「有沒有推薦的人」。而那位陌生人幾乎沒有任何損失，他只是換下一個對象再試一次。

所以「你不該剝奪朋友的好東西」這句話翻成白話是：請你用你的信用替我的產品作擔保，而萬一出事，代價由你和你的朋友承擔。當這句話被完整寫出來，它的說服力就消失了。

這也是為什麼「過早索求」讓人不舒服的感覺是準確的，而不是矯情。你的身體感覺到的是風險轉嫁，只是當下講不出來。

破口三：兩種錯誤的代價差太多

第三個角度是決策的門檻該設在哪。

拒絕引薦可能犯兩種錯。錯誤一（誤拒）：對方的產品其實真的很好，你的朋友錯過了一次機會——但市場上還有別的選擇，這個損失是有限而且可替代的。錯誤二（誤引）：你介紹了一個不夠好的對象，朋友浪費了錢和時間，你的判斷力信用受損，而且這段關係之間多了一件尷尬的事。

兩種錯誤的代價完全不對稱，所以理性的做法是把門檻設高。這不是保守，也不是人情世故，這是任何一個代價不對稱的決策都會得到的結論。留言者的論證之所以站不住，有一部分就是因為他只計算了誤拒的成本，完全沒有計算誤引的成本。

但他也不是全錯：關係的必要性，取決於別的驗證機制有多便宜

我想給這位留言者一點公道，因為他的模型其實對應到一個真實存在的世界——平台的世界。

在一個有公開評價、有退貨保證、有第三方擔保交易的環境裡，驗證這件事被外包給系統了。我在購物平台上買一支從沒聽過的品牌的檯燈，我不需要認識賣家，因為評價、退貨與付款保障已經替我承擔了風險。在那個情境下，「我跟賣家的關係」確實無關緊要——留言者說對了。

所以更完整的結論不是「關係永遠最重要」，而是：關係的必要性，與其他驗證機制的可得性成反比。

驗證便宜的地方——規格化商品、金額小、可退貨、有大量公開評價——個人背書的價值低。驗證昂貴的地方，個人背書的價值就高，而這些正好是分會裡多數成員所在的領域：金額大、無法退貨、結果要很久才顯現、品質難以事前判斷、出錯的後果嚴重。裝潢、法律、醫療、保險、稅務、招募、營造，全部屬於這一類。

這個版本的回答，比「你不懂人脈」有用得多，因為它給了對方一個他能接受的判準：你賣的東西，我朋友能不能在三十天內判斷出好壞、並且退掉？可以，那你不需要我；不行，那我為什麼要替你背書？

那位陌生人真正該提出的要求

拆解完了，換一個建設性的問題：如果你真的是那位有好產品、但還沒有關係的人，該怎麼開口？

答案是：不要要求引薦，要求評估的機會。

「可以把我介紹給某某某嗎」是在要求對方拿信用出來；「可以給我二十分鐘，讓你自己判斷我做的東西值不值得介紹嗎」則是把驗證的權力交還給該有的人。前者要求信任，後者提供資訊——而信任本來就只能由驗證產生，不能由要求產生。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡有一句很到位的話：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。馬斯洛的說法更簡潔：「我們只能提議，不能強迫他」（《存有心理學的不斷探索》P112）。梅爾·羅賓斯則寫過「強迫別人，對方只會反彈」（《隨他們去》P227）。三本完全不同領域的書，講的是同一件事。

放回台灣：怎麼拒絕，才不會傷人也不會欺騙

台灣的難處不在於判斷，在於拒絕的成本特別高。「不好意思，可以幫我介紹一下嗎」這句話一旦出口，直接說不，在我們的文化裡會被讀成不給面子。

於是最常見的結果是：先答應，然後拖，然後不了了之。這其實是三方皆輸——對方在等、你在躲、朋友什麼也沒得到，而且你的信用還是被扣了一點，因為你說了做不到的事。

比較乾淨的句子是把拒絕的對象講清楚：「我對你的服務還不夠了解，現在替你背書對你、對我朋友都不負責任。如果你願意，我想先了解你在做什麼，之後真的合適我再介紹。」

這句話拒絕的是「背書」，不是「這個人」，而且它給了對方一條真實的路徑。我在診所也用同一句話處理廠商——他們常常希望我把他們介紹給同業的院長。我現在的標準回答是：先用，用滿三個月，我再介紹。沒有人因此翻臉，反而有幾家因為知道我是這個標準，做得更小心。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把朋友的聯絡方式給陌生人，先過個資這關。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。即使你認為這是好意，未經當事人同意提供其個資給第三人，仍可能逾越原本的蒐集目的。

「我的產品很好」是廣告用語，不是個人感想。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證須有實際使用經驗且與事實相符。你替別人轉述的產品效果，法律上不會因為「是他說的」而自動與你無關。

明知不實而推薦，可能不只是失禮。一般而言，善意的介紹本身不當然產生賠償責任；但若明知內容不實仍為推薦而致他人受損，可能涉及《民法》第 184 條的侵權責任，數人共同者另有第 185 條的適用，情節嚴重者甚至可能觸及刑事責任。這是「隨口幫忙介紹」與「替人背書」之間必須分清楚的理由。

藥品、醫材、醫療服務的推薦限制更嚴。《藥事法》第 65 條、第 66 條、第 68 條、第 69 條對藥物廣告設有嚴格規範，非藥商不得為藥物廣告，非藥物亦不得宣稱醫療效能；《醫療法》第 85 條至第 87 條、第 61 條與《醫師法》第 27 條另有醫療廣告與招攬的規範。「我朋友的產品很有效，你試試看」在這些領域不是人情，是廣告。

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P067

關係不是引薦的目的，關係是你用來知道產品好不好的工具。拿掉它，你得到的不是產品，是宣稱。

本週行動

1. 遇到過早索求時，用這個判準回答：我朋友能不能在三十天內自行判斷好壞並退掉？不能，就不背書。

2. 練一句乾淨的拒絕：拒絕的是背書，不是這個人，而且給對方一條真實的路徑。

3. 換位思考：下次你想請人引薦時，改成要求「評估的機會」，而不是要求引薦。

4. 別再說「先答應再拖」——那會同時損失對方的時間和你的信用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 260《Relationships Are Irrelevant. Really? (Classic Podcast)》（2012-06-13 重播，原集為 Ep 148；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 266、Ep 268，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，節目中提及的部分網站已不再運作；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP256｜這份「人脈十誡」其實是一張受害者清單——而十條的嚴重程度差很多

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BNI PODCAST ‧ EP 256

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2009 年第 99 集的重播。梅琳達·波徹把米斯納博士原本的「人脈十誡」（在第 32、33 集討論過）改寫成「商務人脈十誡」，列成十句話：

不可對我推銷。
當明白互惠法則。
不可濫用我們的關係。
不可遲到。
當具體明確。
當認真看待你的事業。
當追蹤你收到的引薦。
當保持溝通。
當保護我的名譽。
當為成功做好準備。

這種清單很容易被當成標語掃過去。但如果你逐句讀，會發現一件相當有意思的事——而那件事決定了這份清單該怎麼用。

先看主詞：這不是給予者守則，是受害者清單

請注意這幾句的人稱：不可對我推銷。不可濫用我們的關係。當保護我的名譽。

一般的人脈建議是第二人稱的祈使句：「你要多聽」「你要先給」——寫的人站在教練的位置。這份清單不是。它的每一條都預設了一個受傷的當事人，而那個當事人正在說「請你不要再對我這樣做」。

換句話說，這是一份怨氣的整理，被翻譯成了規則。每一條背後都對應一次真實的損失：有人在早餐會上被推銷、有人的關係被拿去換一次生意、有人替某人背書之後被拖累。

這個讀法比把它當成道德守則有用得多，理由很實際：當你知道每一條是誰在痛，你就知道違反它的代價會落在誰身上。而那正是這份清單最缺的東西——它把十條並排，好像分量一樣。事實上差很多。

十條的嚴重程度不一樣，先分清楚哪些可以回復

我把這十條按「違反之後救不救得回來」分成三層。

可回復的（下一次做好就沒事）：不可遲到、當具體明確、當保持溝通。這三條違反的是效率與體貼，代價是別人多花一點力氣。道歉加上一次改正，通常就過去了。

要花很久才補得回來的：不可對我推銷、當認真看待你的事業、當為成功做好準備。這三條違反的是你在別人心中的定位——他會把你歸類成「推銷的人」或「不太可靠的人」，而分類一旦形成，更新得非常慢。

幾乎不可回復的：不可濫用我們的關係、當追蹤你收到的引薦、當保護我的名譽。這三條的共同點是——它們的代價不是由你承擔，是由那個相信你的人承擔。而別人替你付出的代價，你沒有辦法自己還。

這個分層有一個直接的用途：如果你只能記住三條，記最後那三條。分會如果只能訂三條規矩，也訂那三條。

「不可對我推銷」：對通路推銷，是用一個客戶換掉一個通路

這條排第一是有道理的，因為它是最多人違反、也最少人意識到自己在違反的一條。

它的核心錯誤是一個角色的誤認：把「通路」當成了「客戶」。坐在你對面的那位成員，如果他自己買了你的東西，他是一位客戶——一次成交。如果他理解你在做什麼、認同你的品質，他可以在往後幾年替你送來幾十位客戶——他是一條通路。

這兩者不能兼得，因為一旦你開始對他銷售，他跟你的關係就變成買賣關係；他會進入防衛狀態，開始評估價格、開始迴避你，而通路的功能就消失了。對通路推銷，等於用一個客戶換掉一個通路。這是一筆很糟糕的交易，而且大多數人是在不知不覺中做完的。

實務上的分界線很簡單：你可以讓對方理解你的服務（教育），但不要邀請他購買（成交）。前者的句型是「我們最常處理的情況是這樣」，後者的句型是「你要不要試試看」。

「互惠法則」：一旦你開始記帳，它就失效了

第二條需要一點小心，因為互惠這個概念最容易被誤用成人情記帳。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很殘忍的發現：人會「越發看重自己曾給過的人情小惠」（P107）。也就是說，給的人記得的份量，比收的人記得的份量重。這個不對稱是天生的，不是誰的品格問題。

後果是：只要你開始記帳，帳一定對不平。你記得自己給了三次，對方記得自己收到一次；而他給你的兩次，在他心裡是三次，在你心裡是一次。雙方都覺得自己付出比較多，於是雙方都覺得被虧待。這就是很多商會關係最後變酸的機制。

所以有用的版本是延遲的、不記名的互惠：你給出去，不追蹤誰欠你；回報會從系統的別的地方回來，而不一定是從同一個人身上。這聽起來像雞湯，其實是很硬的結構差別——記帳會把一個禮物經濟降級成以物易物，而以物易物需要「雙方剛好都有對方要的東西」，那個條件在分會裡幾乎永遠不成立。

「追蹤引薦」與「保護名譽」：你在花的是別人的信用

這兩條要放在一起講，因為它們是同一件事的兩端。

當某人給你一個引薦，他做的事情是把自己的判斷力押在你身上。他對第三方說「這個人可以」，那句話的擔保品是他自己的信譽。

於是兩件事同時成立：你如果沒有聯絡對方，被扣分的不只是你——引薦人在那位客戶面前變成了「隨便亂介紹的人」。你如果服務得草率，損失的也不只是你——那位客戶下次不會再問引薦人「有沒有推薦的人選」。

所以正確的心態轉換是：當你接到一個引薦，你代表的不是自己，是引薦你的那個人。這句話聽起來嚴厲，但它會讓後續的每一個決定都變得很清楚——要不要當天回電（要）、要不要照常報價（要）、能不能忘記回報進度（不能）。

而回報的規格應該被寫死：二十四小時內告訴引薦人「已聯絡／尚未聯絡／目前結果」三選一。不需要好消息，只需要有消息。沒有消息才是最傷的，因為引薦人只能自己去猜，而且不好意思催。

「當具體明確」：抽象的請求，是把工作丟給對方

這一條常被講成「講清楚一點比較專業」，但它真正的機制是搜尋成本的分配。

當你說「我想認識一些做生意的老闆」，你其實是把整個篩選工作交給了對方——他得自己去想哪一種老闆、什麼規模、什麼情境。而他很忙，於是這個請求會被放進待辦事項的最後，然後消失。

當你說「我想找的是台南地區、員工二十到五十人、正在考慮導入員工健檢的製造業人資主管」，你已經把篩選做完了，對方只需要做一件事：在腦中搜尋比對。具體的請求，是你替對方把工作做完；抽象的請求，是你把工作留給對方。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡從另一個方向講過同一件事：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。模糊會讓每個人自己填空，而填出來的東西彼此都不一樣。

「為成功做好準備」：如果引薦突然變三倍，你接得住嗎

最後一條最容易被當成勵志廢話跳過，但它其實可以問得很尖銳：如果下個月你的引薦量突然變成三倍，會發生什麼事？

電話有人接嗎？留言多久回？報價多久出得來？現有的人力做得完嗎？做不完的時候，你是拒絕還是硬接然後延誤？

我看過不只一位成員，抱怨了半年引薦太少，好不容易分會開始給了，三個月後客訴與延遲一起爆出來，最後在分會裡的名聲比原本更差。接不住的引薦，比沒有引薦更傷，因為它同時消耗了引薦人的信用和你的名聲。

所以這一條的正確做法是先做一次壓力測試：算出你目前每月能承接的上限，然後告訴分會這個數字。沒有人會因為你誠實說「我這個月只能再接兩件」而看不起你，但每個人都會記得你答應了卻做不到。

十誡這個包裝，本身要小心

用宗教語體來包裝商業建議，效果很好——好記、有份量、聽起來不容質疑。但正因為它聽起來不容質疑，我們更該提醒自己：這十條是某個人整理的經驗，不是戒律。

實際上其中至少有兩條需要看情境。「不可遲到」在多數情況下是對的，但一個因為送小孩就醫而遲到的人，需要的是理解不是譴責。「不可對我推銷」也有例外——當對方明確表達了需求，繼續迴避銷售反而是在浪費彼此的時間。

清單的價值在於它讓討論有共同的詞彙，不在於它替你做決定。

放回台灣：我會加上第十一、十二誡

如果要寫一份台灣版本，我認為至少要補兩條，而且它們的違反頻率高於原本的某些條目。

第十一誡：不可未經同意就把我拉進群組。這在台灣是近乎日常的行為，而它同時是失禮與潛在的個資問題（見下節）。被拉進群組的人幾乎不會抗議，只會安靜地關掉通知，然後對你降一級。成本很低，損失很隱形，所以幾乎沒有人改。

第十二誡：不可在我答應之前就先宣布。「我已經跟他說你會幫忙了」「我把你報上去了」——先斬後奏在台灣常被包裝成熱心，但它拿走的是對方拒絕的空間。這一條其實是「不可濫用我們的關係」的本地變體，而且是最常見的那一種。

我在診所也把類似的規則寫進內部守則：任何要把同事的名字、電話、班表給第三方的行為，先問過本人。這條規則救過我們好幾次。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方說不要，就必須停止行銷。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後應即停止利用其個資行銷，且首次行銷時應提供當事人表示拒絕的方式並支付所需費用。把成員名單拿去群發，或在對方表示不需要之後繼續發送，不只是失禮。

把人拉進群組前先問。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條規範蒐集、告知與利用的界線。將他人的姓名、電話揭露給群組內不特定多數人，已超出當初交換名片的目的範圍。

損害他人名譽有民刑事責任。《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權行為與人格權受侵害的損害賠償；《刑法》第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由。在分會裡評論同業或前成員，即使是私下群組，仍可能構成公然侮辱或誹謗。

接不住還先承諾，可能構成契約問題。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「為成功做好準備」在法律上不是勉勵，是避免自己承諾了做不到的事。

「人越發看重自己曾給過的人情小惠。」——《大腦拒絕不了的說服術》P107

給的人記得的份量比收的人重，所以只要開始記帳，帳一定對不平——雙方都會覺得自己吃虧。

本週行動

1. 只記住最後三條：不可濫用關係、必須追蹤引薦、保護引薦人的名譽——因為代價是別人付的。

2. 把回報規格寫死：收到引薦後二十四小時內回覆「已聯絡／未聯絡／結果」。

3. 做一次壓力測試：算出你每月能承接的上限，並且誠實告訴分會這個數字。

4. 加上台灣版第十一、十二誡：不可未經同意拉群，不可在對方答應前先宣布。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 256《The 10 Commandments of Business Networking (Classic Podcast)》（2012-05-16 重播，原集為 Ep 99，2009 年 4 月；清單由 Melinda Potcher 改寫自 Dr. Ivan Misner 的人脈十誡，原始討論見 Ep 32、Ep 33；主持人：Priscilla Rice），相關主題另見 Ep 266、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供清單與摘要而未附完整逐字稿，本文係就該清單內容進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP253｜毀掉那缸酒的不是等不及，是他等不及時做的那個動作

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BNI PODCAST ‧ EP 253

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

艾莫瑞·柯溫是心理治療師、婚姻家庭諮商師，當過十年心理學研究所的校長，也是 BNI 科羅拉多州的執行董事。他講了一個真實的故事。

他在亞特蘭大買了一大袋喬治亞蜜桃，放在流理台上幾天之後，某天早上被香氣喚醒，決定用家傳配方釀桃子酒。他到父母的農場拿了一個舊陶罐，順路買了棉布、糖和酵母，把桃子切了、材料放進去，搬到地下室。每天下午回家，他都會下去聞一聞、看一看。

然後他等不下去了。「我可以嘗到那個酒的味道，我想要它，我現在就想要。」某天下午，他決定「幫這個過程一把」——把陶罐搬到廚房，全部倒進果汁機打成泥、乳化，再加了更多糖和酵母，蓋回棉布，搬回地下室。三天後，他得到了醋。

這個故事被收在《Masters of Networking》裡，標題是「時候未到，別喝那瓶酒」。米斯納說這是他聽過最好的比喻之一。艾莫瑞自己歸納出的教訓是：我們活在一個要求即時滿足的社會，而關係不能被催；一催，好酒就變酸。

這個結論沒有錯。但我想指出一件事：如果你照字面把教訓記成「要有耐心」，你其實沒有拿到這個故事最有用的部分。

仔細看他做了什麼：問題不是快，是那個動作

回到現場。艾莫瑞覺得慢，於是他做了三件事：倒進果汁機打碎、加糖、加酵母。

果汁機做的事情是把大量空氣打進液體裡。而醋酸菌需要氧氣才能把酒精轉成醋酸——換句話說，他不是「讓發酵變快」，他是把環境從無氧改成了有氧，於是主導的菌從酵母換成了醋酸菌。

這一點很重要，因為它推翻了直覺的因果：如果他只是每天下去看、每天心急如焚，但什麼都沒做，那缸酒不會壞。他的急躁本身對那缸酒完全沒有殺傷力。壞掉是因為他把急躁翻譯成了一個具體的動作，而那個動作改變了條件。

所以更精確的教訓是：急躁不會毀掉關係，急躁驅動的那個動作才會。

這個修正的實用價值很高，因為「你要有耐心」是一個管不住的要求——沒有人能命令自己不焦慮。但「在你焦慮的時候，不要做以下這幾件事」是可以執行的。

那份「急的時候不可以做」的清單

承上，該列的不是心法，是一張禁止清單。判準只有一個：這個動作會不會改變對方的壓力狀態？會的話，就是果汁機。

不可以做的：再補一通「只是想確認一下」的電話；把還沒被要求的報價寄過去；問「所以你考慮得怎麼樣了」；在對方沒表態時追加折扣；為了推進而說出「我這個月差一點就達標」；把一個尚未成熟的關係拿去要求引薦。

可以做的：去了解對方的產業；替他找一個他用得到的聯絡人；把你手上的資料整理好等他要；去經營另一段關係。

兩份清單的差別很清楚：前者全部指向對方，會提高他的決策壓力；後者全部指向自己或第三方，不改變他的處境。你可以很急，但你的急不能落在他身上。

他還加了糖和酵母——投入不是解方，除非瓶頸在投入

故事裡有一個細節容易被略過：他不只打碎，還加了更多糖和酵母。

這是一個非常人性的動作。當事情沒有照預期進展，我們的第一直覺是加大投入——更多訊息、更多招待、更頻繁的追蹤、更大的折扣。而這個直覺只有在瓶頸真的是投入不足的時候才對。

如果瓶頸是條件不對（時機、對象、需求不存在），加大投入不會修正它，只會讓錯誤的方向走得更快、更貴、更難回頭。艾莫瑞的酒不是因為糖不夠才發得慢，所以加糖除了餵養醋酸菌之外，沒有任何幫助。

所以在加碼之前，值得先問一句：我現在缺的是「量」，還是「條件」？這個問題可以省下非常多錢。

他坦承的第二次失敗，其實是相反的錯

節目中段有一段話，我認為比桃子酒的故事更有價值，而且完全沒有被展開。

艾莫瑞說：這是我到現在還在學的功課。最近在生意上，我把一段關係看得比實際更深，太早信任了一個人，只因為我希望它會是一段好關係——結果是很糟的商業結果與關係。

請注意這是另一種失敗模式。桃子酒的錯是「催別人」；這一次的錯是「太早給出只有成熟關係才該給的東西」——信任、資源、資訊、擔保、把重要的事交給對方。

而且他自己說出了原因，那句話值得抄下來：「只因為我希望它是一段好關係。」也就是說，他用「我希望」填補了「我不知道」的空缺。

這給了一個非常好用的自我檢查：當你發現自己在用願望補證據的空缺，那就是踩煞車的時候。問自己一句——如果我把這個人給我的實際紀錄（他做過什麼、守過什麼約、我親眼見過幾次）攤在紙上，我還會做同樣的決定嗎？

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡的說法比較冷：「別太早亮出自己的底牌」（P124）。而劉潤那句更適合放在心上：「建立信任，特別不容易」（《底層邏輯2》P324）——正因為不容易，所以也不該便宜地送出去。

「關係是神祕的」這句話，會讓它變得無法改善

艾莫瑞說關係「有點魔幻、有點神祕」，不能被催。我理解他想表達的分寸，但我想溫和地反對這個用詞，因為一旦一件事被歸類為神祕的，它就不能被檢查，也不能被改善。

而且這個比喻本身就反對這個說法。釀酒不是魔法，是化學——它有可測量、可控制的條件：溫度、含糖量、含氧量、菌種、時間。艾莫瑞自己也說了「有一個化學過程會發生，或不發生」。既然如此，關係的條件也應該可以列出來。我的版本是四項：

重複接觸（次數要夠，而且要有間隔）；低風險的互惠（先給小的、不需要對方回報的東西）；可觀察的行為（讓對方看到你做事，不只是聽你講）；時間（讓前三項有機會累積並被驗證）。

四項缺一項，關係就會停在某個階段不動——而那不是神祕，那是條件不足。這樣講的好處是：當一段關係沒有進展，你有四格可以檢查，而不是只能歸因於「緣分不夠」。

兩個月就退出的人，未必沒有耐心

艾莫瑞說他遇過太多次，成員加入一兩個月就退出，因為引薦不夠、賺得不夠，多到他不再計算。他把原因歸給即時滿足的社會，並提到史丹佛那些關於孩子延遲滿足的研究——一般指的是棉花糖實驗。

這裡需要一個誠實的更新。後續以更大樣本進行的研究發現，孩子延遲滿足的能力與長期成就之間的關聯，在控制家庭社經背景等因素後大幅縮小；更重要的是，相關研究指出孩子願不願意等，很大程度取決於他過去的經驗裡「承諾有沒有被兌現」——在一個大人說話不算話的環境裡長大的孩子，現在就吃掉才是理性選擇。

把這個修正搬到分會，結論會完全不同，而且遠比「現在的人沒耐心」有用：

一個新成員願不願意等十二個月，取決於他有沒有看到「等下去會被兌現」的證據。如果他在前兩個月看到的是——資深成員也抱怨沒引薦、幹部只會催出席、承諾的訓練沒有辦、有人問了問題沒有下文——那他退出不是沒耐心，是做了正確的推論。

所以該問的不是「怎麼讓新成員更有耐心」，而是「我們有沒有給他任何理由相信等下去有結果」。具體的做法只有一個方向：讓新成員在前九十天內至少親身經歷一次真實的成果，哪怕很小——一筆成交、一個有用的聯絡人、一次真的解決了他問題的一對一。等待需要的是兌現的紀錄，不是保證的說詞。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一條剛好對應：「最好明確告知對方等待的時間」（P143）。人不是不能等，是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。分會如果能誠實地說「多數成員在第六到第九個月開始出現穩定引薦」，比說「要有耐心」有效十倍。

但也別忘了：時間不會改善本來就不對的東西

這個比喻有一個反方向的風險，而節目裡沒有人提。米斯納說好的勃根地或卡本內要七年才成熟——這是真的，但同樣真實的是：絕大多數的酒本來就不是設計來陳年的，而且陳年不會把壞酒變成好酒。放了七年的劣質酒，只會是放了七年的劣質酒。

這一點在分會裡有實際的對應。「關係需要時間」很容易被誤用成「我再撐一年看看」，於是有人在一個專業別完全不重疊、或氣氛已經僵化的分會裡耗了三年，理由是耐心。

分辨的方法是回到前面那四個條件：如果條件都在，只是還沒到時候，那該等；如果條件根本不在——沒有重複接觸的機會、沒有互惠、看不到彼此做事——那再等十年也一樣。耐心的對象應該是「條件齊備但尚未成熟」，不是「條件根本不對」。

放回台灣：法律其實已經把「不准催」寫進條文了

台灣的消費場景裡，催促幾乎是一種產業慣例：今天諮詢今天要決定、優惠只到今天、名額只剩兩個。醫美尤其嚴重，而我自己就在這一行。

有意思的是，台灣的法律已經把「不准催」制度化了。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；違反者，該條款不構成契約內容。這條規定的立法精神就是承認一件事：在壓力下做的決定，不算數。

我後來在診所把它變成規則：金額較高的療程，諮詢當天不簽約，資料帶回家，隔天以後再回覆。剛開始擔心會掉單，實際的結果是取消率與客訴同步下降，而且客人回來的時候更確定。不催，其實是一種篩選——留下來的是真的想做的人。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

定型化契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者應給予消費者三十日以內的合理審閱期間，未給予者該條款不構成契約內容；第 11 條另有疑義應為有利於消費者解釋的規定。當場簽約、當場刷卡的流程要特別注意。

通訊交易另有解除權。《消費者保護法》第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 18 條規範應告知的資訊。

醫療處置的說明與同意不能倉促。《醫療法》第 63 條、第 64 條規定手術及侵入性檢查治療應向病人或關係人說明並取得同意；第 81 條規定醫療機構應告知病情、治療方針、預後與可能的不良反應。急著讓病人簽名，不只是服務品質問題。

以急迫、輕率或無經驗促成交易可能無效或違法。《民法》第 74 條對乘他人急迫、輕率或無經驗而使其為財產給付的法律行為，設有撤銷的規定；《公平交易法》第 25 條亦禁止其他足以影響交易秩序的顯失公平行為。「限今天」的話術，在極端情況下不是只有風評問題。

「最好明確告知對方等待的時間。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P143

人不是不能等。人是不能在不知道要等多久、也不知道等不等得到的情況下等。

本週行動

1. 寫下你自己的「急的時候不可以做」清單，判準是：這個動作會不會提高對方的決策壓力。

2. 加碼之前先問：我缺的是量，還是條件？條件不對時，加大投入只會加速走錯。

3. 檢查你有沒有在用「我希望」補「我不知道」——那是太早給出信任的前兆。

4. 對新成員：想辦法讓他在九十天內親身經歷一次真實的成果。等待需要的是兌現紀錄，不是保證。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 253《Peach Wine and Networking》（2012-04-25；來賓：Emory Cowan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；原始故事收錄於《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 255、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中關於發酵與心理學研究的說明為一般性描述，專業細節請參閱相關文獻；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯2》（劉潤）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP251｜「我是為你好」是最不可靠的自我證明——四個內省問題，不如三個外部檢查

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BNI PODCAST ‧ EP 251

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在這一集直接說了：今天是一段抱怨。

他收到一封來自素未謀面的人的信，對方針對他拍的一支影片猛烈批評。他回信道謝，但心裡想說的是：「你好，我是伊凡。不好意思，請問你是誰？我們認識嗎？」

他由此展開一個核心觀點：每一次與人溝通，尤其是第一次，都是在建構或拆解一段關係。他認為數位環境讓這件事惡化——那位寄信的人，如果面對面站著，大概講不出同樣的話；隔著網路，他覺得自己在你的「打擊範圍」之外。

於是他給了四個在按下送出鍵之前的自問：一、這個批評是對方要求的嗎？二、我認識這個人嗎？如果不認識，我到底為什麼要寄？三、我的意圖是給出有意義、具體、正向的建議，還是只是想發洩？如果是發洩，去找一個愛你的朋友講。四、這則訊息是在建構關係還是拆解關係？他還引了母親的話：沒有好話就不要說話，以及那句「沒有人替批評家立過雕像」。

這四題是好的。但我認為它們有一個結構性的弱點，而節目後段普里希拉提的那個問題，才是這一集最該被展開的地方。

四個問題都是內省的，而內省在這件事上最不可靠

請注意這四題問的都是你自己的動機：我認不認識他、我的意圖是什麼、我是不是想發洩。

問題在於：幾乎每一個寄出批評信的人，都真誠地相信自己的意圖是建設性的。那位寫信給米斯納的人，八成也覺得自己是在提供寶貴的意見。人在情緒被激起的時候，動機的自我報告是最不準的——我們會先做出行為，再替它生產一個合理的理由。

所以要讓這套過濾器真的有效，得換成不需要相信自己的檢查。我用三個外部檢查取代那四個內省題：

檢查一：我願不願意當著他的面，而且有第三人在場的時候，說出這句話？這一題不問動機，問的是你敢不敢承擔說話的社交成本。米斯納自己其實已經指出這個機制了——差別就在有沒有站在對方面前。把它變成一道明確的檢查，就好用了。

檢查二：我有沒有付出任何成本？真正的建設性建議幾乎都伴隨著付出——我幫你改一段、我介紹你認識誰、我下週跟你一起看。只出一張嘴、指出問題然後轉身離開，那不是建議，是評論。建議會讓給的人也變忙，評論不會。

檢查三：如果他真的改了，得利的是他還是我？這一題最狠也最有效。「你的網站字太小」——他改了，他得利，這是善意。「你講太久了，害我沒時間講」——他改了，我得利，這是我的需求包裝成他的問題。兩者都可以說，但混在一起講是不誠實的。第二種正確的講法是直接說出自己的需求。

這三題的共同好處是：它們都可以被檢查，不需要你對自己誠實。

數位環境的問題不是人變壞，是回饋被拔掉了

米斯納的解釋是「他們在我的打擊範圍之外」——也就是不會被報復。這個直覺對了一半，但我認為更準確的機制是受眾消失。

面對面說話時，你會即時看到對方的臉：眉頭皺起來、笑容僵掉、身體往後退。這些訊號會在你講完之前就開始修正你的措辭——你會自動放軟、補一句、換個說法。這是一個伺服機制，運作得非常快，而且你多半沒有意識到自己在用它。

在網路上，這個回饋完全不存在。你對著一個沒有臉的框框打字，沒有任何東西告訴你「太重了」。所以那封信不是由一個比較壞的人寫的，是由一個校正機制被拔掉的人寫的。

這個理解給出一個很土但有效的技術：寫完之後，唸出聲，想像對方就坐在你對面。唸出聲會把文字重新接上你的社交本能——很多句子在打字時看起來很合理，唸出來會讓你自己嚇一跳。這個動作花不到三十秒，而它把伺服機制裝回去了。

被批評之後怎麼辦：把安慰換成程序

普里希拉問了一個很誠實的問題：如果收到不請自來的負評，你怎麼甩掉？她說有些人（包括她自己）會讓它跑進心裡，然後一直想，之後每一步都聽得到那個批評的聲音。

米斯納的回答是：覺得你能在水上行走的人，和覺得你是敵基督的人，兩邊都是錯的，真相在中間。這句話很好，但它是一種安慰，不是一個方法。安慰在情緒平復之後就用完了。所以我補一套程序，四步。

第一步：把「內容」和「傳遞方式」分開。這是最關鍵、也最常被跳過的一步。傳遞方式很糟，不代表內容是錯的。一個無禮的人也可能剛好講中了一件真事，而我們的自然反應是——因為他無禮，所以把整包丟掉，包括裡面那句真話。把包裝丟掉，把東西留下來檢查。

第二步：問三個問題。這件事我以前聽過嗎（同一件事第二次從不同的人口中聽到，就不是噪音了）？這個人有沒有可能知道某件我不知道的事？如果他是對的，最小的修正是什麼？

第三步：設一個期限。給它二十四小時，之後不再回想。這不是壓抑，是承認一件事——反芻的成本遠高於批評本身。一封信讀三分鐘，但想三個星期，損失的是那三個星期。

第四步：把它變成產出。這一步其實是米斯納自己示範的，但他沒有把它命名為方法。他說：我會把它寫成部落格，或錄成一集節目，試著把它變成一堂課。

這個動作為什麼有效？因為反芻之所以折磨人，是它是一種沒有出口的重複；一旦有了輸出，重複就變成了加工。同樣的素材在腦中轉第十遍，如果是為了寫成一段可以給別人看的東西，它的性質就從煎熬變成工作。不會寫的人也適用——講給團隊聽、寫進 SOP、變成教育訓練的一個案例，都是同一件事。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句非常簡潔的話可以放在這裡：「這個批評就只是批評」（P216）。它就是它，不多不少，不需要膨脹成對你這個人的判決。

「沒有人替批評家立雕像」——這句話要小心用

米斯納引的這句話當安慰很好，但當成原則有風險，因為它可以被用來免疫所有的批評。

一個組織如果全面採用「批評者不重要」的態度，它就失去了修正錯誤的能力。而失去修正能力的組織，衰退的時候不會有人警告它——因為每一個警告都被歸類成「那是批評者的問題」。

所以完整的版本應該是：沒有人替批評家立雕像，但也沒有人替「聽不進話的人」立雕像。兩種失敗都是失敗，只是後者比較安靜。

奧爾波特在《偏見的本質》裡描述成熟人格時寫過「他們會鎮定地反省自己，而不會指責他人」（P457）。重點在「鎮定」——不是照單全收，也不是全部彈開，而是有能力在不慌的情況下看一眼。

如果只有被邀請的批評才算數，那誰負責邀請？

現在講這一集在分會層次上最重要的問題，而它在節目裡完全沒有被處理。

米斯納的規則是：不請自來的批評不受歡迎；但如果有人問你「你覺得我的簡介做得怎麼樣」，那就完全不同。這條界線我完全同意。

但它產生一個後果：如果只有被邀請的意見才是合法的，而沒有人去邀請，那分會就永遠不會有任何回饋。而分會恰恰是最需要回饋的地方——六十秒要改進、引薦的品質要提升、幹部的做法要被檢視。這些事如果全部靠當事人主動開口問，實際上等於不會發生，因為沒有人會主動要求被指出缺點。

所以解法不是放寬規則，是把「邀請」制度化：

每季一次「主動邀請意見」的環節。每位成員指定一個他想要意見的項目——我的六十秒、我的名片、我的十分鐘簡報、我對引薦的說明方式——然後在那一次，大家針對那一項給意見。指定的人是當事人，範圍由當事人決定。

這個設計的巧妙之處在於：規則一個字都沒有改。所有的意見仍然是被邀請的，米斯納的四題全部通過；但分會拿回了修正錯誤的能力。而且因為範圍是自己選的，防衛心會低很多——人抗拒的通常不是被指出問題，是被突襲。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡的說法可以當成這個環節的基調：「寬容錯誤而不是指責缺陷」（P185）。針對做法，不針對人。

放回台灣：「我是為你好」與群組裡的 @

台灣有一個特殊的難處：不請自來的建議，在我們的文化裡有一張合法通行證，叫做「我是為你好」。尤其當說話的人年紀比較大、輩分比較高、在商會裡比較資深，這句話幾乎可以豁免所有形式上的失禮。

而接收的一方通常不會反駁，只會說「謝謝前輩」，然後在心裡把這段關係降一級。台灣的關係很少當場破裂，多半是安靜地稀釋掉。所以說話的人常常完全不知道自己付出了代價，還以為溝通很順利。

最具體、最該避免的一種形式是：在群組裡 @ 某人，指出他做錯的事。這件事在台灣的成本被嚴重低估。同樣一句話私訊過去，對方多半會感謝；貼在二十人的群組裡，你要的效果一樣，但你順便拿走了他的面子——而面子在我們這裡不是情緒，是一份公開的信用紀錄。

所以我在診所訂了一條很簡單的規則，也建議分會照用：指正私下講，讚美公開講。沒有例外。這條規則的成本是多花三十秒開一個私訊視窗。

還有一件事值得提醒：面對一位真心以為自己在幫你的長輩，最有效的回應不是辯解，而是把他的建議轉成一個具體的請求——「前輩，那這一段您覺得改成什麼樣子比較好？」這句話會讓純粹的評論者退場，讓真正想幫忙的人留下來，而且不傷任何人的面子。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開的批評可能構成公然侮辱或誹謗。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由（如善意發表言論、對可受公評之事為適當評論）。在群組、社群、公開場合批評特定人，即使內容為真，仍須注意是否涉及私德而與公共利益無關。

名譽受損有民事責任。《民法》第 184 條規範侵權行為，第 195 條規定不法侵害他人名譽等人格法益情節重大者，得請求非財產上的損害賠償，並得請求回復名譽的適當處分。

職場的持續性言語攻擊，雇主有預防義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害的預防，應妥為規劃並採取必要的安全衛生措施。長期、針對性的批評在職場中不只是人際問題。

批評時揭露他人資料要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用的界線。為了佐證自己的批評而公布對方的對話紀錄、聯絡方式或交易資料，可能另生問題。

「這個批評就只是批評。」——馬斯洛，《動機與人格》P216

它就是它，不多不少。把包裝丟掉，把內容留下來檢查，然後給自己二十四小時的期限。

本週行動

1. 送出批評前做三個外部檢查：敢不敢當面說？我有沒有付出成本？他改了是誰得利？

2. 訂一條規則並且沒有例外：指正私下講，讚美公開講。不要在群組裡 @ 人指錯。

3. 收到批評時，先把內容和傳遞方式分開，再給自己二十四小時的期限，然後把它變成一份產出。

4. 提案每季一次「主動邀請意見」的環節：每人自選一個項目請大家給建議——規則不變，但分會拿回修正能力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 251《Unsolicited Advice Is Rarely Appreciated》（2012-04-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 262、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com