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正面積極的態度

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EP400｜人脈網的強項是大家都是朋友——而弱點也是大家都是朋友

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BNI PODCAST ‧ EP 400

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一個人脈網的強項是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點，是所有成員都是朋友。」——第 400 集，Misner 談核心價值，而這一句是全集最鋒利的。

第 400 集

（Priscilla 主持了其中大約三百五十集。）

而 Misner 選擇談的，是最根本的東西：一邊好好賺錢，一邊服務一個更大的目的。

他先把利潤的位置擺對：

「我們所有人做生意都是為了獲利。那就是我們做生意的原因，那就是創業精神。但如果它是一門生意「最主要的驅動力」，我認為我們就變成了那個過程的傭兵。」

「我相信，我身為一個商業專業人士，應該服務一個比單純獲利更大的需求。我認為生意可以是可敬的。我認為生意可以是高尚的。」

「傭兵」這個詞用得很準。傭兵並不是壞人——他只是價高者得，而且不效忠任何人。

而這正是商業上的問題所在：如果利潤是你唯一的判準，那麼你的每一段關係都是暫時的。而人感覺得出來。

（這也接回 Ep242：一個為了錢什麼都肯做的生意，手上就沒有任何稀缺的東西可以交換了。）

而他對小企業的觀察

「小企業是驅動全世界許多經濟體的引擎。小企業沒有大公司的資源。然而，當小企業彼此串連起來，整體的總和會大於那些個別的部分。」

而他把話收到文化上：

「說到底，成功真正的基礎在於一個組織的文化。……一個組織需要健全的策略才能「成功」，但它需要偉大的文化才能「卓越」。」

這個版本比那句「文化把策略當早餐吃掉」的口號好用得多，因為它沒有把策略丟掉：策略讓你及格，文化決定你能不能出色。

五項核心價值

一、付出者收穫。「這幾乎從一開始就存在於 BNI——種什麼因得什麼果，如果我幫你，你就會幫我，我們都會更好。」

二、建立有意義的關係。「BNI 是一個關係組織。……說到底是關於信任。人們跟他們認識而且信任的人做生意。」

三、終身學習。而這一段是全集最精細的一個區分：

「我們以前把它叫做教育與訓練，但它不只是教育與訓練。那個是「機制」。而「價值」是終身學習。」

他也不留情地指出常見的假象：「商業人士常常只是嘴上說教育很重要。他們說它重要，但他們不花什麼時間在上面。而我發現，那些不斷在磨自己那把斧頭的企業，是最成功的。」

四、傳統＋創新。「它們聽起來幾乎是互斥的。我不認為它們是。

如果你想要一個成功的組織，傳統是關鍵——你的傳統告訴你，你是誰、什麼事情對你重要。但如果你整個組織的存在都建立在過去，你會失敗，因為事情會改變。所以你必須要有創新。」

五、正面的態度。「人們討厭跟脾氣壞的人做生意。順帶一提，Priscilla，這是一個專業術語：脾氣壞的人。」

機制拆解：第三點和第四點，其實是同一件事的兩半

Misner 把它們列成兩項，但我認為它們合起來才是完整的規則——而那個規則，是這一集最值錢的東西。

先看第三點那個區分：「教育與訓練是機制，終身學習是價值。」

這個區分可以推廣到任何組織，而且它會抓出一個非常普遍的錯誤：

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。

「每週開會」不是價值觀，「我們互相投資」才是。
「每天早會」不是價值觀，「資訊要即時流通」才是。

而這件事為什麼重要？因為機制應該會改變，價值不應該。

如果你把機制供在神壇上，那麼任何改良都會感覺像背叛——於是組織就再也改不動了。

而這剛好就是第四點那個看起來矛盾的東西的解答：

傳統＋創新 ＝ 守住價值，換掉機制。

兩者一點都不互斥。它們只是作用在不同的層次上。

而那個「把樂趣吸走的人」

關於正面態度，Misner 引了他們替《Masters of Success》做的調查：「正面的態度一次又一次地出現。」它也寫在 BNI 的道德守則裡——「對他人保持正面而支持的態度。」

而他講了一個很有畫面的例子。某個分會裡有一位女士這樣形容某個人：

「這傢伙做過最好的事，就是請病假。因為他不在的時候，我們的會議超級棒。他是一個「樂趣吸取器」。他把整個房間的樂趣都吸乾了。」

而 Misner 的判斷很直接：「如果你的團體裡有這樣一個態度非常負面的人，那你找錯人了。」

而還有兩項當時「正在考慮加入」

六、當責。而他對這一項的說明，是這一集最鋒利的一段：

「關於 BNI 或任何人脈網——它的強項之一，是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點之一，也是所有成員都是朋友。它同時是強項也是弱點。

但像 BNI 這樣的團體不是友誼團體，是引薦團體。如果你想要一個有力量的個人人脈網，你必須要有當責。否則它就會變成一個喝咖啡聊天的社交團體。」

七、肯定。「我其實蠻震驚第六和第七項當初沒有被放進我們原本的核心價值裡。」

「當我創辦 BNI 的時候，最重要的事情之一就是肯定那些對團體有貢獻的人。」——會議結束時給帶最多來賓、最多引薦的人的小獎品、傑出人脈家的徽章與證書、每月的表揚，都是為此而存在。

（而從今天回頭看：這兩項後來確實成為了 BNI 的核心價值。2015 年的聽眾聽到的是「正在考慮」，而我們已經知道結果了。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「投資的每一件事都是雙面刃」　P268

馬克斯談的是投資（此處借用其結構），而他的意思是：同一個特性，在不同的情況下會產生相反的結果——所以沒有純粹的優點。而 Misner 那句「朋友既是強項也是弱點」，正是這件事最乾淨的例子。友誼是引薦得以發生的原因：你不會把客戶交給一個你不喜歡的人。而友誼也正是當責最難執行的原因：你不會想對一個朋友說「你三週沒來了」。而更麻煩的是，你沒辦法只留下好的那一半——如果你為了執行紀律而讓大家不再是朋友，你也順手毀掉了引薦。所以正確的做法不是二選一，是把標準寫成制度（Ep68）：讓執行的人是在執行一件早就講好的事，而不是在對朋友發難。

本週行動

①檢查你牆上寫的是價值還是機制：「每週開會」是機制，「我們互相投資」才是價值。把機制供起來，你就再也改不動它了。②守價值、換機制：這就是「傳統＋創新」的實際操作方式，它們一點都不矛盾。③面對「朋友」這把雙面刃：不要靠交情去要求人，把標準寫進制度。這樣執行的人才不是在對朋友發難。④找出你團隊裡的「樂趣吸取器」：如果有人請假大家反而鬆一口氣，那不是小事。⑤把肯定變成固定動作：不是想到才做。Misner 說這從第一天就是最重要的事情之一。

收束

Misner 的那個「大膽狂野的目標」是：透過把這些核心價值帶進去，改變全世界做生意的方式。

而在第 400 集，他選擇談的不是技巧、不是話術、不是成長數字。

他談的是那七個詞。

而那七個詞裡面，沒有任何一個是關於怎麼拿到更多引薦的。

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。而機制應該會改變，價值不應該——把機制供起來的組織，從此就改不動了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 400《Make a Good Living While Serving a Greater Good》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年第 400 集。五項核心價值、當時仍在評估的兩項、「機制與價值」的區分、「朋友既是強項也是弱點」與「樂趣吸取器」的例子均為節目原文所述；核心價值的現行內容請以 BNI 官方版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「傭兵的定義」「機制與價值合起來就是傳統加創新」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP377｜「牠對這一隻有差別。」——而關於那一集提到的那位演員，我想很小心地補一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 377

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是 Priscilla 提議的，而 Misner 說他原本沒有打算做這個題目，因為它很個人。

而那個題目

而起因是 Robin Williams 的離世。

而 Misner 說：

「他是一個很多人在全球都對他有很深感情的人。你幾乎覺得你認識他。」

而他引了一句話：

「我們為自己做的，會跟我們一起死去。我們為他人和這個世界所做的，會留下來，而且是不朽的。」

而他自己的改寫是：「我們為自己做的，到我們為止。我們為別人做的，會繼續活下去。」

而在往下講之前，我要很小心地處理一件事

而 Misner 在這一集的最後說了一句話：

「我希望 Robin Williams 有想過這件事。我希望我認識的其他以同樣方式離開的人，也有想過這件事。」

而我完全理解這句話的出發點——那是一種很真誠的惋惜。

而我還是要補一句，因為我認為這件事很重要：

憂鬱症是一種疾病，不是「想不開」，也不是沒有想清楚自己的價值。

而這一點值得講清楚的理由很實際：

而許多正在生病的人，已經被身邊的人反覆告知「你很重要」「大家都需要你」——而那些話並沒有讓病好起來。

而更麻煩的是，「你應該想想你對別人有多重要」這種說法，有時候會增加羞愧感——因為它把生病說成了一種沒有想通。

而《更快樂的選擇》裡有一句很精準的描述：「憂鬱是沒有希望的悲傷」（P285）。

而它是一種需要被治療的狀態，不是一個需要被說服的觀點。

而我想把台灣的求助資源放在這裡，因為它們是免費而且二十四小時的：

衛生福利部安心專線 1925（依舊愛我）、生命線 1995、張老師 1980。

而如果你身邊有人正在很低潮，最有幫助的往往不是鼓勵，而是陪他去看一次醫生。

而我想講一件跟我們這群人有關的事

而我在商會裡待了幾年，而我想指出一個很少被談的現象。

而我們這個圈子的組成是：中壯年、多數是男性、自己扛營運壓力、而且身分是「老闆」。

而這個組合有一個共同點：求助的門檻特別高。

而理由不難理解：

①你的員工靠你，你不能示弱。

②你的同業是競爭者，你不會講。

③而你的家人，你捨不得讓他們擔心。

而結果是：一個每週見到二三十個人的人，可能沒有任何一個可以講真話的對象。

而這件事跟這個組織其實是有關的。

而我在 Ep401 寫過 Misner 公開自己病情的那次決定，而他當時說的一句話，我認為放在這裡剛好：

「如果他們知道，他們更可能給你寬容。」

而一個分會能給的最有價值的東西，也許不是引薦，而是一個「你可以說你最近很不好」的房間。

而這件事幹部可以做，而且不需要任何預算：

不要每一次都只問「這個月成交多少」。偶爾問一句「你最近還好嗎」，然後真的等他回答。

而他講的那個海星的故事

而 Misner 講了一個老故事。

而海灘上被沖上來成千上萬隻海星，而一個人一隻一隻地把牠們丟回海裡。

而另一個人走過去說：「你不可能造成任何差別，這裡有成千上萬隻。」

而那個人撿起一隻，看了看，丟進海裡，然後說：

「對這一隻有差別。」

而 Misner 自己的版本是：「你也許沒辦法造成一個世界的差別，但你可以在這個世界裡造成差別。」

而 Priscilla 的回應我覺得比故事本身更誠實：

「如果你只是一個在做自己工作的人，就算你是個好人、做著好的工作，也很難理解那要怎麼在你的生命之後對世界造成差別。……我們多數人並不有名，也不特別有錢。」

而她給的結論很樸素：「也許它會活得比我們久，但也許它只是讓人們在我們還在的時候快樂一點。不管是哪一種，都是好事。」

而我認為她講的比那句名言更接近真實。

而那位董事講的那句話，是這一集最好的一句

而 Misner 轉述了一位董事跟他說的話：

「我知道我們的使命是引薦。我們知道引薦是我們的目的。但影響一個人的生命，是我們的召喚。」

而我很喜歡這個區分，而我想把它講得更實際一點。

而「目的」是這個組織存在的理由——而它必須被做到，否則這件事就沒有意義（我在 Ep407 也講過，這是可以被檢驗的部分）。

而「召喚」是那個做到之後才會出現的東西。

而順序不能顛倒。

而一個引薦做不好的分會，去談影響生命，那叫做逃避。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話講得很好：「原本工作的意義，就是為他人提供協助」（P068）。

而《美好人生》裡那句話，我認為是這篇文章最好的結尾：「『有關係』的成就是最有意義的」（P264）。

對這一隻有差別。

收束

而這一集談的是貢獻會不會留下來。

而我想留下的是兩句比較小的話：

①如果有人正在很不好，他需要的不是被提醒自己很重要，而是被陪著去看醫生。

②而如果你想在這個團體裡留下什麼，最實在的一件事是：讓它變成一個可以說真話的地方。

本週行動

①把三支專線存進手機：安心專線 1925、生命線 1995、張老師 1980。②問一個人一句話：「你最近還好嗎？」然後不要急著接話，等他回答。③如果身邊有人狀況不好：陪他去看一次醫生，比講一百句鼓勵有用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 377《Your Contribution Lives On》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 401、Ep 407，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要說明：本文涉及情緒低落與自殺議題。憂鬱症等精神疾病為需要專業協助之健康狀況，並非個人意志或想法之問題；本文非醫療或心理健康建議。若您或您身邊的人有相關困擾，請撥打衛生福利部安心專線 1925、生命線 1995 或張老師 1980，或儘速尋求精神醫療專業協助。文中對節目結語所做之補充，係基於安全訊息原則之提醒，並非否定主講人之善意。文中所引之名言一般歸於 Albert Pike，亦有作 Albert Pine 者，其確切出處說法不一；節目中提及之《銀河便車指南》作者為 Douglas Adams，該段關於世代與科技的說法出自其身後文集《The Salmon of Doubt》。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP365｜「我拒絕參與這場衰退」——而在你跟著喊之前，先分辨你遇到的是哪一種

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BNI PODCAST ‧ EP 365

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集錄於上一次全球金融危機的時候。而那句口號很有名：「我絕對拒絕參與這場衰退。」

而先講他那個很有意思的觀察

而他說自己經歷過三次衰退，「我不需要水晶球，我有歷史。」

而他描述的模式很具體：

「我記得 BNI 經歷的第一次衰退。前三、四個月，入會的速度慢下來了。加入的人變少，而我聽到人們說：景氣不好，我沒辦法負擔。」

而他說他當時很緊張。

而接下來：

「然後大約進入衰退第四個月的時候，很有趣的事情發生了。人們開始意識到他們最好做點什麼，而且要快，因為衰退來了，而他們的生意正在眼前垮掉。」

而他給那個轉折取了一個名字：「他們得到了『人脈的信仰』。」

而他說這件事在每一次衰退裡都發生過。

而我認為這個觀察值得記下來，因為它是一個具體的、可以被檢驗的說法：需求不是消失，是延遲了三到四個月。

（必要的但書：這是他個人的經驗觀察，非統計資料。）

機制拆解：而那個延遲，其實很合理

而為什麼會有三到四個月的落差？

而我認為原因是：人在景氣轉壞的第一時間，反應是「縮」，而不是「換做法」。

而縮的順序是這樣的：先砍掉看起來像額外支出的東西——會費、課程、廣告。

而要等到縮了三個月、發現營收還是掉，他才會開始想「那我要改做什麼」。

而這給了一個對幹部很實用的推論：

景氣轉壞的頭幾個月，招募一定會變難——而那不代表你們做錯了什麼。

而 Misner 對董事講的那句話也很好：「放輕鬆，深呼吸。都會沒事的。你的分會會長起來。」

而現在我要講那個我認為有問題的地方

而他在節目裡花了不少時間講一種人，他稱之為「是啦但是症候群」：

「是啦，但是 Ivan，我的情況不一樣。是啦，但是這個地區不一樣、這個行業不一樣、我的處境不一樣。」

而他接著開了一個玩笑，而他自己也知道那不該講出來：

「有時候我很想跟這些人說：對，你確實不一樣。你跟我講的那些人不一樣，因為你會失敗，而他們不會。」

而我理解那個情緒，而我認為這個框架有一個真實的代價。

而代價是：它把所有的反對意見，都預先歸類成藉口。

而問題在於，有些「是啦但是」不是藉口，它是對一個結構性變化的正確描述。

而這正是我在 Ep378 寫過的那個機制：當「我是對的」變成不必再聽的理由時，你就停止收集資訊了。

而我想給一個很簡單的兩題測驗

而在你決定要不要「拒絕參與衰退」之前，先分辨你遇到的是哪一種。

第一題：我的客戶還在嗎？

而如果客戶還在、只是變少了、變慢了、變便宜了——那是景氣循環。

而在這種情況下，Misner 講的完全正確：加倍努力、靠關係、撐過去，你會拿到那些收掉的同業留下來的市場。

第二題：還是我的客戶用別的方式解決了那個需求？

而如果是這一種，那不是景氣，那是結構改變——而努力沒有用，因為你努力的方向本身消失了。

而台灣有很清楚的例子可以對照：

疫情期間的餐飲業，是第一種——客人還在，只是不能出門。而撐過去的人後來拿到了更大的市場。

而底片沖印，是第二種——不論多努力經營人脈，那個需求都不會回來。

而分辨錯誤的代價，兩邊都很高：

把第一種當成第二種，你會太早放棄一個會回來的市場。

而把第二種當成第一種，你會用光所有的資源，去推一件已經不成立的事。

而《韌力》裡那句話，我認為是這個測驗真正的精神：「是否有其他看待此種情境的方式？」（P244）

而他真正站得住的那個論點，其實不是心態

而我想把這一集裡最硬的那個論點挑出來，因為它常常被那句口號蓋過去。

而那個論點是：在景氣不好的時候，靠關係取得生意的相對成本，比買廣告低。

而 Misner 的說法是：「這是最符合成本效益的一種行銷方式。」

而這一點不需要任何正向思考來支撐，它就是算術。

而還有第二個論點，我認為更重要：

「訪客還有時間可以改善他們既有的人脈。」

而這句話的意思是：關係要在你需要它之前就建立好。

而這跟我在 Ep438、Ep429 寫過的是同一件事——而它是這整套邏輯裡唯一有時效性的部分。

而《遠見》裡那句話可以放在這裡：「千萬不要白白浪費了一場危機！」（P084）

放回台灣：而我想加一句跟「氣魄」相反的話

而「我拒絕參與衰退」這種話，在台灣的老闆之間很容易被喜歡，因為它有骨氣。

而我想提醒一件實際的事：

不要因為要有骨氣，就不去使用該用的資源。

而台灣在景氣衝擊時，通常會有各種紓困、補助、貸款利息補貼、緩繳與展延的措施。

而我看過不只一位老闆，因為覺得「申請紓困很丟臉」而撐到最後才處理——而那個時候通常已經來不及了。

而那些方案是合法的、公開的，而且就是為了那個情況設計的。

（實際的措施與資格逐次不同，請以主管機關公告為準；本文非財務或法律建議。）

而第二件事是關於分會的：

而在景氣不好的時候，幹部最該做的不是喊口號，是把「這裡值不值得」這件事講清楚。

而理由很現實：當每一筆支出都被檢視的時候，一個講不出具體價值的組織會被第一個砍掉。

而該拿出來的東西，我在 Ep413 和 Ep407 寫過：這個分會去年的實際數字，以及有多少人沒有拿到成果。

如果你等到衰退結束，到那個時候你的生意也結束了。

收束

而這句口號對某些人是對的，而它對另一些人是有害的。

而差別只在那兩題：你的客戶還在嗎？還是他們已經用別的方式解決了？

而如果答案是第一種，那就照他說的做，而且要做得比別人久一點。

本週行動

①做那兩題測驗：客戶還在，只是變少？還是他們已經改用別的方式了？②不要為了骨氣不用資源：該申請的紓困與貸款，是為了這個情況設計的。③幹部請拿數字說話：景氣不好的時候，講不出價值的組織會被第一個砍掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 365《”I Absolutely Refuse to Participate in a Recession”（經典重播）》（原始集數 Ep 56；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關集數為 Ep 48，其他相關主題另見 Ep 378、Ep 407、Ep 413、Ep 438，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2008 年前後之經濟環境，文中所述之入會人數變化為主講人之個人觀察，非統計資料。本文提出之兩題測驗、以及關於循環性與結構性衝擊之區分，均為改寫者之觀點，非投資、財務或經營建議。文中關於紓困與補助措施之敘述僅為一般性提醒，實際措施、資格與期限請以主管機關公告為準。文中書籍引文出自索斯威克等《韌力》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP361｜「遠離負面的人」——而這句話，是台灣商界最常被誤用的一句建議

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BNI PODCAST ‧ EP 361

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集起因於一位會員的來信：「當你沒有動力的時候，你怎麼辦？」

而他先引了一個真的研究

而 Misner 提到他多年前讀過 Frederick Herzberg 在《哈佛商業評論》上的一篇文章。

而那篇文章的核心說法是：別人可以激勵你，但只能在短期。

而 Herzberg 給那種短期激勵取了一個縮寫：KITA。

而 Misner 轉述時用了比較客氣的說法：「踢一下你的解剖構造。」（原意就是踹屁股。）

而他點出了那個做法的問題：

「你可以用某種強勢或激烈的方式激勵一個人，但問題是——他們一有機會就會扯你的後腿。」

而他的結論是：「你沒有辦法真的激勵別人。他們必須自己激勵自己。而同樣的道理也適用在你身上。」

而我想把那個理論補完，因為後半段更有用

而 Herzberg 那篇文章真正的核心，其實不是 KITA，而是他提出的「雙因子」。

而他的主張大致是這樣的：

①有一類因素，缺了會讓人不滿，但補足了也不會產生動力。

而那一類包括：薪資、工作環境、管理方式、公司政策。

②而另一類，才是真正產生動力的。

而那一類包括：成就感、被認可、工作本身、責任、以及成長。

而這個區分為什麼重要？

而因為它解釋了一個很多老闆遇過的困惑：我加了薪，為什麼大家還是沒有比較投入？

而答案是：你補的是第一類。它讓人不再抱怨，但它不會讓人想做得更好。

而馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話，講的是同一件事：「已經滿足的需求就不是一項動機因子」（P138）。

而 Misner 在節目最後其實碰到了這一塊。

而當 Priscilla 說她靠清單、靠打勾的快感時，他說：

「成就感就是 Herzberg 談動機時講的其中一項——人在覺得自己完成了對他們重要的事情時，會有動力。」

而現在講第一點，也就是我認為需要修正的那一點

而他的第一個建議是：

「盡量減少跟負面的人接觸。……我真的認為有些人抱怨起來像在參加奧運項目。在你想找回狀態的時候，離他們遠一點。」

而我要說：這句話在台灣的商業圈裡，是被誤用最嚴重的一句建議之一。

而問題有三個。

①「負面」和「指出問題」，在當下聽起來一模一樣。

而一個說「我們這個做法會出事」的人，聽起來就是負面的。

而我在 Ep365 寫過同樣的機制：當所有的反對意見都被預先歸類成藉口，你就停止收集資訊了。

②一個變得很負面的人，常常是一個正在出事的人。

而我在 Ep377 寫過：我們這個圈子裡的人，求助的門檻特別高。

而一個突然變得很消極的夥伴，可能不是「負能量」，而是他的生意或健康出了狀況。

而在那個時候離他遠一點，是我們最不該做的事。

③而在一個分會或一家公司裡，你根本躲不掉。

而「遠離負面的人」對一個可以自由選擇社交圈的人是可行的建議，對一個每週要跟同一批人開會的人則不然。

而我建議把它換成一個判準，而不是一個動作：

看他願不願意成為解法的一部分。

而具體的測試方式只有一句話：「那你覺得可以怎麼做？要不要一起？」

而願意接的人，他不是負面，他是在意。

而完全不接、而且下週繼續講同樣的話的人——那時候你再減少投入，是有根據的（做法見 Ep414）。

而其餘四點，我認為都成立

②多跟能替你補充能量的人相處。

而他有一句提醒我覺得很重要：

「避開負面的人很容易，然後你就躲起來、誰都不見了。要避開負面的，同時去接近那些能替你補充能量的人。」

③控制你讓什麼東西進到生活裡。

而他舉了自己的例子，而那個例子很具體：

「我生病的那段時間，我把幾部我非常喜歡的影集停掉了。它們是犯罪類的，滿暴力的。……我最後的結論是：我現在就是不需要這些東西在我身邊。」

④把「想做的」和「必須做的」分開列。

而我認為這個區分比它看起來重要：因為「想做的」那一份清單，正是動力的來源，而它通常是第一個被犧牲的。

⑤一次吃一口。

而他的描述很老實：

「有時候我完全被工作淹沒。……而當我把要做的事列出來，然後一件一件劃掉——碰、碰、碰——我那一天真的就會覺得好一點。而隔天再好一點。」

而這一點是有研究支持的：在工作中「取得進展」這件事本身，是日常動力最強的來源之一。

而《執行長日記》裡那句話講得很簡潔：「微小的進步對人們意義重大」（P322）。

而他朋友給的那個補充也很實用：讓你的待辦清單被一個短期目標驅動——一週內、最多一個月內可以達成的那種。

放回台灣：而我想加一段比較實際的話

而我在商會裡看過很多「沒有動力」的老闆，而我的觀察是：多數人的問題不是不夠正向。

而是兩件更基本的事：

①累。——長期睡不飽、沒有休假、所有的決定都自己扛（見 Ep434、Ep406）。

②孤立。——沒有一個可以講真話的對象（見 Ep377）。

而對這兩件事，正向的內容和待辦清單幫不上什麼忙。

而幫得上忙的是很具體的東西：先睡飽兩週、把一件事交出去、以及找一個人講一次實話。

而我也要把 Misner 自己講的那句話留下來，因為它很誠實：

「有人留言說：『你一定隨時都很有動力吧。』不，完全不是。我不是。沒有人是。」

而最後一件事，我必須以我的職業立場講清楚：

如果一個人的低落已經持續好幾個月、影響到睡眠、食慾與日常功能，那不是動力的問題。

而那是值得尋求專業協助的狀況（相關資源我在 Ep377 列過：安心專線 1925、生命線 1995、張老師 1980）。

而把一個健康問題當成心態問題來處理，會讓當事人更難開口。

你一定隨時都很有動力吧？——不，完全不是。沒有人是。

收束

而這五點裡，最實用的是最後一點：今天做掉一件，明天會好一點。

而我唯一想修正的是第一點：

不要問「這個人是不是負面的」，要問「他願不願意成為解法的一部分」。

而那個問法會替你留下一些很有價值的人。

本週行動

①對那個「很負面」的人問一句：「那你覺得可以怎麼做？要不要一起？」答案會告訴你一切。②今天劃掉一件：進展本身就是動力，不必等到全部做完。③如果低落已經好幾個月：那可能不是動力問題，請尋求專業協助。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 361《Motivate Me》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 377、Ep 378、Ep 365、Ep 414、Ep 406，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：文中提及之 Frederick Herzberg，其經典文章為《哈佛商業評論》1968 年之〈One More Time: How Do You Motivate Employees?〉，KITA 一詞為該文中對外在激勵之稱呼；本文對其雙因子理論之補述為改寫者所加，屬通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中關於「進展與動力」之說明亦為通俗說明。文中對「遠離負面的人」所提出之修正為改寫者之觀點。文中關於情緒低落之提醒：若低落狀況持續且影響日常功能，建議尋求專業協助；本文非醫療或心理健康建議。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP352｜「人如果覺得自己沒被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗」

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BNI PODCAST ‧ EP 352

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的標題是一個縮寫：EGBOK——Everything’s Gonna Be OK，一切都會好起來。而我想從裡面另一句話開始。

而那句話是這樣的

而 Misner 在談到推行新制度時說：

「我學到的其中一件事是：如果你沒有盡可能地告訴大家，如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會傾向於安靜地批評、被動地抵抗。」

而我認為這一句，是這一集裡最有價值的。

而它精準地描述了一件我在台灣的分會裡看過很多次的事：

新制度公布之後，沒有人反對。而三個月後，也沒有人在做。

而幹部會以為那是執行力的問題。

而它通常不是。它是「安靜地批評、被動地抵抗」。

機制拆解：而在台灣，這個現象特別強

而理由我在前面幾篇寫過：我們的人不會當面反對。

而這造成一個很麻煩的後果：幹部收不到「這個做法有問題」的訊號。

而他收到的是點頭。

而 Misner 給的解方是「盡可能地告訴大家」，而我認為那只做了一半。

而告知可以減少誤解，但它沒有辦法讓一個人覺得自己被納入。

而真正產生「被納入」感覺的，只有一件事：

在決定之前問，而不是在決定之後宣布。

而這兩者的成本差不多，而效果差很多。

而具體的做法可以很簡單：

在幹部會議決定之前，先在群組裡問一句：「我們在想調整某某做法，有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」

而這一句話的功能不是收集意見，而是把「這是你們的決定」這件事變成真的。

而它也順便解決了 Misner 提到的另一件事：那些看得到問題的人，會在事前講，而不是在事後不做。

而他講的那個 Bennis 的故事，我很喜歡

而 Misner 說他在一場大學的活動上聽 Warren Bennis 講話。

而 Bennis 對著台下問：

「你們有一位新校長。你們經過一段很長的過程選出她。她功課做得很足，第一天上任就會準備好了，對吧？」

而大家都說對。

而他的回應是：

「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好。如果你們以為她一上任就能理解所有可能存在的問題，那你們都瘋了。我們永遠不可能預想到任何情境裡所有可能的問題。」

而我認為這段話對台灣的分會有一個很直接的用途：

不要期待新任幹部一上任就上手，而新任幹部也不要那樣期待自己。

而這正好接上我在 Ep378 寫的那件事：新上任的第一個月，不要改任何事，先一個一個問。

而 Bennis 提出的那個概念——適應能力（adaptive capacity）——我在 Ep354 也提過。

而它的意思不是「事先想好所有狀況」，而是「在狀況出現的時候，有辦法調整」。

而現在講那個口號，而我要加一個很重要的但書

而 EGBOK 這種口號，我認為有一個危險。

而 Misner 自己其實已經先防了：

「它不會因為某個人說會好起來就好起來，而是因為他們做了讓那個願景成真所需要的辛苦工作。」

而我要強調這一句，因為口號在流傳的時候，後面那半句幾乎一定會掉。

而只剩前半句的時候，它會變成什麼？

而它會變成「不要再講了」。

而請想像一個正在指出真實問題的會員，而幹部回他一句「別擔心，一切都會好起來的」。

而那句話對他而言的意思是：你的觀察不重要。

而下一次他就不會講了——而那正是「安靜地批評、被動地抵抗」的起點。

而我在 Ep361 和 Ep365 也指出過同樣的模式：正向的口號如果用來關掉資訊，它的代價會比它帶來的士氣高。

而正確的用法我認為是這樣的：

「一切都會好起來」是講給已經在做事的人聽的，不是講給正在提出問題的人聽的。

而對後者，該說的是：「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理。」

而他舉的那個例子，今天回頭看更有意思

而 Misner 用摩托羅拉當作「巨變」的例子。

而他細數了那家公司的歷程：汽車收音機 → 可攜式收音機 → 電視機 → 八軌卡帶 → 呼叫器 → 手機。

而他的重點是：那是一家不斷經歷根本改變的公司。

而十幾年後回頭看，我想補一句：

那家公司後來在手機市場上大幅衰退、被分拆、被出售。

而這給了一個很重要的修正：

「會改變」是活下來的必要條件，而不是充分條件。

而一家公司可以很擅長改變，然後還是輸掉——如果它每次都改得比市場慢一步。

而 Misner 自己講了一句我覺得很誠實的話：

「改變讓我不舒服。你不知道我有多討厭改變。我們都是人。我認識的人裡面，很少有人可以誠實地說他在改變中如魚得水。」

而他也點出了長期漸進式改變帶來的風險：「我想我們有點變得太舒服了，因為我們在漸進式的改變裡活了二十六年。」

而《執行長日記》裡那句話講的正是這件事：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

放回台灣：而我想留下三個可以直接用的動作

而這一集的內容偏抽象，而我想把它落成三件事。

①在決定之前問一句。

而不是宣布之後徵求意見，是在還可以改的時候問。

②推行的時候，先把「會出問題」講出來。

而這一點我在 Ep369 寫過：沒有事先講，第一個 bug 就會被讀成「這件事本來就不該做」。

③而遇到有人提出問題時，不要用口號回應。

而 Misner 引的另一個說法我認為很準：

「恐慌是會傳染的。恐慌很容易。恐慌把責任從我們自己身上轉移開。」

而我想補一句對照：而空洞的樂觀，做的是同一件事——它也把責任從處理問題的那個人身上移開了。

而真正有用的，是他引 McKergow 的那個原則：

「如果你看的只有問題，你就會變成問題的專家，而不是解方的專家。」

而《底層邏輯2》裡那句話，可以送給正在面對轉型的組織：

「只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗。

收束

而那個口號本身沒有問題，而它必須連著後面那半句一起用：

「一切都會好起來——因為有人在做那些辛苦的工作。」

而少了後半句，它就只是一句叫人不要再講的話。

本週行動

①在決定之前問：「有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」而且要在還可以改的時候問。②推行前先講醜話：一定會出狀況，請把狀況記下來給我。③不要用口號回應問題：改說「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 352《EGBOK（經典重播）》（原始集數 Ep 207；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中提及 Mark McKergow 之《The Solutions Focus》、Warren Bennis 關於適應能力之研究，以及 Michael Gerber 之《E-Myth》，相關主題另見 Ep 378、Ep 369、Ep 361、Ep 365、Ep 354，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年前後，其中所述之組織狀況、技術專案與年數均為當時之情況。文中關於摩托羅拉後續發展之補充、對口號使用界線之討論，以及三項操作建議，均為改寫者之觀點。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP336｜人脈真的會讓你比較健康——但你聽到的那個「不開刀就痊癒」的故事，該怎麼讀

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BNI PODCAST ‧ EP 336

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集很不一樣。Misner 錄了那麼多年的節目，幾乎從不談私事，這次他談了自己的癌症。

我要先說清楚我寫這篇的立場。我在醫療相關產業，這一集裡有一部分內容，我認為對聽眾非常有價值；另一部分，如果照字面理解並且照做，可能會害到人。所以我不會只挑好聽的講。我會把兩部分分開來談——而分開的方法本身，就是這篇文章最想教的東西。

先講這一集最堅固的那一塊：人脈確實會影響健康

Misner 從 Wayne Baker 的《Achieving Success Through Social Capital》講起。他說當年讀到「人脈強的人比較健康」這句話時，第一反應是「真的假的？」

然後 Baker 給的解釋說服了他：當你出現健康問題，人脈強的人不是去翻電話簿找醫生。他打給認識的人，而那些人裡面會有人說「我遇過一模一樣的狀況，你應該去找誰、應該問哪幾個問題」。

這個機制是真的，而且有比 Baker 更硬的證據。哈佛大學那項追蹤了八十多年的成人發展研究，主持人羅伯特·沃丁格在《美好人生》裡把結論寫得毫不含糊：「好的人際關係讓我們更健康、更快樂。」（P018）他們甚至發現，中年時的人際關係品質，比膽固醇數值更能預測一個人八十歲時的健康狀況。

但我想把這個機制講得更具體一點，因為「人脈讓你健康」聽起來太像雞湯。它實際運作的方式是三件很具體的事：

第一，人脈改變你知道有哪些選項。醫療決策最大的問題從來不是「哪個選項最好」，而是「你根本不知道還有別的選項」。你走進一間診間，醫師給你 A 和 B，你以為那就是全部。但實際上可能還有 C，只是那位醫師不做 C。

第二，人脈幫你拿到第二意見。台灣人普遍不好意思換醫師、不好意思說「我想再問問看」，怕被當成不信任。但如果是朋友介紹的，你會覺得那是「去看看」而不是「去挑戰」。這個心理門檻的差別，實際上決定了很多人有沒有拿到第二意見。

第三，人脈讓你有人陪。治療期間有人載你、有人聽你抱怨、有人提醒你回診——這些不浪漫，但它們是治療完成率的實際變數。

這三件事，我在自己的診所每天都在看。真正的差別不在誰比較有錢，而在誰打得出那通電話。

再講需要小心的那一塊

Misner 說：他被診斷出攝護腺癌，沒有開刀、沒有放療、沒有化療，只是大幅改變飲食並使用某個植物性營養素方案，一年後緩解，兩年後檢驗值回到同年齡層正常範圍。

他自己也說了：「如果兩年前有人告訴我，只靠改變吃的東西就能拿到健康報告，我會說你瘋了。」他坦承自己原本不相信，是因為害怕手術與放療的副作用才走這條路。這份坦白我很尊重。

但我必須把一件在醫學上非常關鍵、而節目裡完全沒有提到的事說出來——

攝護腺癌是所有癌症裡，最不能用「我沒治療但它沒惡化」來推論「是我做的事讓它沒惡化」的一種。

原因是攝護腺癌有相當高比例屬於低惡性度、進展極慢的類型。慢到什麼程度？慢到現代泌尿腫瘤學裡有一個正式的標準做法叫做「主動監測」（active surveillance）——對於低風險的患者，醫師會建議什麼都先不做，定期追蹤 PSA 與影像即可，因為過度治療造成的失禁與性功能障礙，傷害可能大於疾病本身。這不是另類療法，這是寫在主流治療指引裡的選項。

而 PSA 這個數值本身，會因為感染、發炎、性行為、騎腳踏車、甚至抽血前一天做了什麼而上下波動。單一時間點的下降，不足以推論任何事。

所以當一位低風險攝護腺癌患者改變飲食、追蹤兩年、數值正常——真相可能是飲食有效，也可能是這顆腫瘤本來就不會在這兩年內做什麼。而在只有一個人、沒有對照組的情況下，這兩種解釋在資料上完全無法區分。

劉潤在《底層邏輯2》裡列了商業世界最常見的三個統計謬誤：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）Misner 的故事同時踩到第一個和第三個。基本比率是：這類癌症本來多久會惡化？倖存者偏見是：那些改了飲食但仍然惡化的人，不會錄 Podcast 告訴你。

為什麼我要花這麼多篇幅講這個

因為這種故事在台灣的殺傷力，比在美國大得多。

我在醫美這行看過太多次同一個劇本：某個長輩在 LINE 群組收到一篇「某某人不開刀癌症好了」，然後把正在進行的療程停掉。等到再回來的時候，可以做的選擇已經比當初少很多了。而傳那則訊息的人，永遠是出於善意。

更要提醒的是法律面。《食品安全衛生管理法》第 28 條明定，食品、食品添加物的標示、宣傳或廣告，不得有不實、誇張或易生誤解之情形，也不得涉及醫療效能。換句話說，在台灣，任何食品或營養補充品都不能宣稱能治療、改善或預防疾病。違反者依同法第 45 條可處新臺幣 60 萬元以上罰鍰，涉及醫療效能者更重。

另外，《醫師法》第 28 條規定未取得合法醫師資格擅自執行醫療業務者，處六個月以上五年以下有期徒刑。建議他人停止或改變癌症治療方案，即使出於好意，在法律評價上非常危險。

而如果你是分會裡做保健食品、營養諮詢、自然療法的會員，我要很直白地說：你可以分享自己的經驗，但你不能把別人的病當成你的案例來講。差別在於前者是「我吃了覺得不錯」，後者是「這個能治」。這條線在法律上很清楚，在會議室裡卻常常被跨過去。

那這一集還剩下什麼可以用？剩很多

把「癌症緩解」這個因果宣稱拿掉之後，Misner 講的其他事情幾乎都站得住，而且有實證支持：

戒掉含糖飲料、大幅減少加工食品、增加原型食物、規律走路曬太陽、改善睡眠、維持正向心態——這些不需要靠一個癌症故事來背書，它們本來就有大量研究支持。《韌力》裡引述的證據就很直接：「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）、「適量的睡眠能促進復原、身心健康以及韌力」（P200）。

而且注意一件事：Misner 在四個月內掉了 18 公斤。對一個原本每週吃三、四次紅肉、每天喝大量健怡可樂的中年男性來說，這個改變對心血管風險、代謝症候群、糖尿病風險的效益，是紮實而且可預期的。他確實變健康了——只是「變健康」和「治好癌症」，是兩件不同的事。

這就是我開頭說的：把兩部分分開來讀，你會得到一整集的價值；混在一起讀，你會得到一個危險的結論。而這個「分開讀」的能力，其實就是這篇文章想留給分會的東西。任何一個成功故事，都可以問三句話：他做了什麼？同時還發生了什麼？沒成功的人去哪裡了？

機制拆解：那個排毒方案裡藏著一個很好的承諾設計

這一集裡有一段我認為最被低估的內容，跟健康其實無關，跟管理有關。

Misner 想推動員工做健康計畫。他沒有全額買單，也沒有叫員工自費。他的設計是這樣的：

  • 方案費用約 150 美元，公司出一半，員工出一半。
  • 員工的那一半用開支票的方式先交出來，抬頭開給公司的基金會。
  • 如果依規定完成，支票原封退還——等於員工分文未出。
  • 如果沒完成，支票就捐給慈善機構。

他給的理由只有一句：「人必須有籌碼在裡面才會投入。」（people have to have skin in the game）

這個設計比它看起來精巧得多，值得拆開來看：

第一，它讓「放棄」變成有成本的行為，而不是沒有後果的行為。如果公司全額買單，中途放棄的成本是零，放棄率必然很高。

第二，它讓那個成本不會變成「公司在罰我」。錢是捐給慈善機構，不是進老闆口袋。這一點極其關鍵——如果沒完成的錢被公司收走，員工會覺得公司在賺他的罰款，整件事的動機立刻變質。捐出去，公司在這場賭注裡完全沒有得利，員工才會相信這是為了他好。

第三，完成的人實質免費。所以這不是變相要員工出錢，公司的成本結構不變，變的只有完成率。

我認為這個結構可以直接搬到分會，而且用途很廣：教育訓練的出席、一對一的完成、來賓邀約的承諾、甚至讀書會的進度。會前繳保證金、完成全額退還、未完成捐給分會指定的公益單位——這個做法我看過不少組織用過，效果通常遠好過單純的口頭承諾。

但要在台灣執行，有幾個地方要先鎖好，否則好意會變成糾紛：

一、退還與沒收的條件必須事前白紙黑字，而且客觀可驗證。「完成」的定義要寫成可以查核的事實（例如出席滿幾次、繳交幾份紀錄），不能靠主觀認定，否則爭議必然發生。

二、款項必須專戶管理、去向公開。捐出去之後要有收據，並且在分會公告。《公益勸募條例》規範的是向不特定大眾勸募的行為，分會內部成員之間的保證金約定原則上不屬之，但一旦金額或對象擴大就要留意；而不論法律如何評價，公開透明是防止內部猜疑的唯一辦法。

三、雇主版本要特別小心。如果你是老闆，想在自己公司做同樣的事，請務必確認參加是自願的、不參加不影響任何考績或待遇。《勞動基準法》第 22 條規定工資應全額直接給付勞工，任何從薪資扣抵的做法都不可行；健康計畫也不得涉及蒐集員工的健康檢查資料作為人事決策依據，那會同時觸及《個人資料保護法》與《就業服務法》第 5 條的就業歧視規範。要做，就做成純粹的福利，而且完全脫鉤於考核。

放回台灣：分會可以做的健康互助，跟不能做的

台灣的分會其實有一個美國沒有的優勢：全民健保。所以「人脈幫你找到醫療資源」在台灣的形式跟美國不同，重點不在付不付得起，而在找不找得到對的人、問不問得出對的問題。

可以做的，我認為有這幾件：

建立一份「誰認識誰」的醫療人脈備忘。不是病歷，不是誰生什麼病，而是「我們分會裡誰的親友在哪家醫院、哪個科別」。當有人需要第二意見時，這份清單是最快的路徑。這份東西不含任何病情資料，所以沒有個資問題。

把「陪同」做成一件正常的事。成員住院、開刀、化療，有人排班去看一下。這件事的門檻很低，但它是社會支持最實際的形態。

共同的健康行為。走路群組、戒糖三十天、每月一次的健走。這些是行為改變的社會支撐，沒有任何醫療宣稱的問題。

而絕對不能做的，只有三件：

一、不要在群組裡討論任何人的病情。即使當事人自己講過，轉述給第三人仍可能涉及《個人資料保護法》第 6 條——病歷、醫療、健康檢查屬於特種個資，原則禁止蒐集處理利用，法律對它的保護遠高於一般個資。

二、不要建議任何人停止或更改正在進行的醫療處置。就算你自己的經驗真的很好。你可以說「我當初有去問過第二意見」，不能說「你不要開那個刀」。

三、不要讓健康話題變成銷售場合。這是最容易發生也最傷分會的一種。當有人真的生病時，其他成員的角色是支持者，不是供應商。一旦跨過這條線，那位成員之後不會再向分會透露任何脆弱，而分會就失去了它最珍貴的東西。

最後：他為什麼要講這件事

Misner 在節目裡強調了兩次：misnerplan.com 不賣任何東西。不賣產品、不賣課程、不賣服務。他和妻子 Beth 做這個網站，理由是「我們的經驗太好了，好到覺得有義務回饋給正在面對健康問題的人」。

我對這一集最終的評價是這樣的：他分享的動機我完全相信，他推論的方法我不能同意，而他做的那件事——把自己最脆弱的狀態攤在幾萬名會員面前——本身有它的價值。

因為一個組織裡如果連創辦人都不願意承認自己會生病、會害怕、會在半夜爬起來查資料，那底下的人就更不可能承認。而所有真正的互相扶持，都是從有人先承認自己需要幫忙開始的。

這一點，不需要癌症故事來證明。

「好的人際關係讓我們更健康、更快樂。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P018

本週行動

1. 列出你身邊三個「如果家人明天需要看某個科別，我打得出電話」的人。如果列不出三個，這就是你今年該補的人脈。

2. 下次聽到任何「某某人這樣做就好了」的健康故事，先問三句：他做了什麼？同時還發生了什麼？沒成功的人去哪裡了？

3. 挑一個你想推動的分會行為（出席、一對一、讀書進度），設計成「保證金＋完成全額退還＋未完成捐公益」，並把完成的定義寫成可查核的事實。

4. 這週戒掉一項含糖飲料，或每天多走二十分鐘。不需要任何理論支持，做就是了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 336《The Misner Plan》（2013-12-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 377、Ep 401、Ep 406、Ep 425、Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。特別聲明：本文所述之個人飲食經驗為原講者之單一個案陳述，不構成任何醫療建議，亦不得作為治療、改善或預防疾病之依據。癌症之診斷與治療應由合格醫師評估，任何治療方案之調整請務必與您的主治醫師討論，切勿自行停止或更改。文中關於攝護腺癌自然病程、主動監測與 PSA 波動之說明，以及對單一個案因果推論之分析，均為改寫者依公開醫學常識所作之觀點整理。文中關於《食品安全衛生管理法》第 28、45 條、《醫師法》第 28 條、《個人資料保護法》第 6 條、《勞動基準法》第 22 條、《就業服務法》第 5 條、《公益勸募條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP330｜「有些人很愛談論你，卻從來不跟你談」——而你自己辯護沒有用

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BNI PODCAST ‧ EP 330

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們的問題。」——Misner 這一集講的是他自己被攻擊的經驗，而他給出的解法，你自己一個人做不到。

一個標準，不是一把劍

付出者收穫（Givers Gain）建立在互惠法則之上：把心力放在給夥伴生意，而不是把「自己拿到生意」當成第一考量。而在這樣做的過程中，別人自然會想回報你。

而 Misner 這一集要講的是它被誤用的方式：

「付出者收穫是一個我們都可以用在自己身上的標準。關鍵字是『自己』。付出者收穫不是一把劍，不是用來指向那些沒有採納這個理念的人。」

而他坦白說明了為什麼現在錄這一集：「因為我最近看到它被濫用。」

「當我們開始指著別人說『某某人沒有付出者收穫的態度，他整個做法都不對』——整個概念就被誤用了。」

而他給的診斷，非常鋒利

「有意思的是，當我們開始這樣講別人的時候，那往往是因為他們沒有在做某件我們認為他們應該做的事。」

這句話值得停下來，因為它做了一個很有用的翻轉：

它把「他沒有付出者收穫的態度」這句對別人的判決，轉譯成了關於你自己的資訊——你想從他那裡得到某樣東西，而你沒有得到。

而後面那個版本，既比較誠實，也比較有解：

「他八個月沒給我引薦了」——這是一個事實，而事實可以拿出來談。
「他沒有付出者收穫的態度」——這是一個人格判決，而人格判決沒辦法討論，只能防衛。

（而 Misner 提到那個老意象：「當你用食指指著某個人，有三根手指正指回你自己。」）

而他講了自己的處境

Misner 沒有把這件事講得抽象。他先承認這種人到處都有：

「我在 BNI 分會裡看過。我在商業組織裡看過。我在 BNI 組織的董事層級也看過。」

然後是他自己的：

「我知道我人生裡確實有幾個這樣的人，特別是其中一位——批評我似乎已經成了他最喜歡的消遣。

而有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而他很清楚地說明了什麼沒有用

先是對這種人的理解：

「刻薄的人之所以那樣，是因為他們控制不了自己。也許他們在生氣，也許他們有過艱難的人生。誰知道呢？而那其實不重要——因為他們就是他們，而你改變不了他們。」

然後是那個最重要的實務發現：

「告訴一個人『你對我的看法是錯的』，從來沒有用。這是我的親身經驗。他們只會攻得更兇。」

而有用的是這個

「我可以告訴你什麼真的有用。真正有用的，是另外一個人站出來，對那個說你壞話的人說：你太過分了，或者，這樣講並不恰當。

就像引薦一樣——沒有什麼比得上第三方背書。而在這個情況下，是第三方辯護。」

機制拆解：為什麼只有第三方有效

Misner 給了這個做法，我想把原因講清楚，因為理解了才會真的去做。

當「你自己」辯護時：你是利害關係人，所以你講的每一句話都會被自動打折。而更糟的是——出面辯護這個動作本身，就確認了「這件事有需要辯護」這個框架。

當「別人」辯護時：他沒有任何好處可拿，所以他的話具有證據效力。

但真正的關鍵在第三點，而且它跟被攻擊的人無關：

它改變了攻擊者的成本。

如果全場沉默，那麼說你壞話這件事零成本——而且沉默會被讀成同意，等於在告訴他「大家都這麼想」。

而只要有一個人出聲，那件事就從「陳述一個共識」變成了「持有一個不受歡迎的立場」。

換句話說：被說服的從來不是攻擊者，是旁邊的人——而攻擊者是對旁邊的人做出反應的。

而這推出一個不太舒服的結論

如果第三方辯護是唯一有效的機制，那麼：

當你在場、聽著某人被說壞話而選擇沉默的時候，你不是中立的。你就是那個失效的機制。

因為被攻擊的那個人唯一可用的救濟就是你，而你把它扣住了。

而這也正是 Misner 把它連回付出者收穫的理由：

「好人會在刻薄的人說別人壞話時站出來。如果你把付出者收穫當成自己的個人標準，你早就知道——替別人站出來，會鼓勵別人替你站出來。」

這裡的互惠不是溫情，是結構性的：因為你沒辦法替自己辯護，所以任何人唯一可能得到的保護，就是一個「互相辯護」的風氣。

替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險——而且它是一種你沒辦法自己替自己投保的險。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「寬容錯誤而不是指責缺陷」　P185

班夏哈這句話正好把這一集的分界線劃出來了。錯誤是一個人「做了什麼」——它有情境、有原因，可以被討論、被修正。缺陷是一個人「是什麼」——它沒有情境，沒有出口，聽到的人只剩下防衛一途。而「他八個月沒給我引薦」是錯誤；「他沒有付出者收穫的態度」是缺陷。這兩句話描述的可能是同一件事，但只有第一句有下文。而更值得注意的是它對講話的人的影響：一旦你把某個人歸類成「就是這種人」，你就同時關掉了自己所有的好奇心——你不會再去問他最近發生了什麼事，因為你已經有答案了。

而 Priscilla 問了那個每個人都會遇到的具體狀況

她說：我以為你要講的是「我給了你引薦，我實踐了付出者收穫，而你沒有給我引薦」這種情況。

而 Misner 的回答有三層，每一層都很實用。

第一層：行業結構本來就不對等。

「舉例來說，如果我是花店、你是房仲，你能給我的引薦，會比我能給你的多得多。所以第一件事是，你不能只看傳遞的引薦數量，還要看引薦的價值和品質。」

這一點被嚴重低估。某些行業天生就有更多機會給出引薦——房仲每天接觸正在搬家、要裝修、要貸款的人；花店接觸的人裡面，剛好要買房的比例低得多。

所以兩個人之間的引薦帳本一定是不平的，就算雙方一樣慷慨。

換句話說：一本兩人之間的帳，量到的是行業結構，不是人品。

第二層：回報不會從同一個人身上回來。

「在 BNI，種什麼因得什麼果，但它可能不是直接從你給的那個人身上回來。……當人們看到你一直給、一直給引薦給這個人、給那個人，他們就會想給你引薦——而且不只是那些你給過的人，還包括其他人。」

第三層：而那個對話是可以有的。

「坐下來跟那個沒有給你引薦的人談一談，一點問題都沒有：『嘿，我這陣子給了你兩三個引薦。我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎？』那是一種正面、支持性的談法。

而你不該做的，是指著他說：『你都沒有給我引薦。』」

而這正好劃出了這一集真正的界線

請注意 Misner 沒有說「不要提出問題」。他說的是怎麼提。

而把它跟他前面那句「有些人愛談論你，卻不跟你談」放在一起，界線就非常清楚了：

對「當事人」講「具體行為」＝當責。
對「第三方」講「人格判決」＝這一集在譴責的東西。

差別在方向（跟誰講）和具體程度（講事還是講人），不在於要不要迴避衝突。

這一點很重要，否則這一集會跟 Ep217、Ep230、Ep250 那些「要執行標準」的內容互相矛盾。實際上它們完全一致。

本週行動

①下次有人在你面前說第三個人的壞話，出聲：一句「我跟他合作過，我的經驗不是這樣」就夠了。沉默會被讀成同意。②把人格判決翻譯回具體的想要：「他沒有付出者收穫的態度」→「我希望他這一季能給我一個引薦」。後者可以談，前者只能防衛。③不要記兩個人之間的帳：行業結構不同，帳一定不平。回報是從整個分會回來的。④要談就直接談：用「我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎」，不要用「你都沒有給我」。⑤帶人進來之前先看態度：Misner 說篩選得越好，這種事越少。

收束

這一集有一句話我覺得每個幹部都該記住：

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而它的反面，就是一個健康分會的定義：有意見的人會直接找你，而不是找別人。

而要長出那樣的風氣，靠的不是規定，是每一次有人開始「談論」某個不在場的人時，房間裡有沒有一個人願意說話。

你沒辦法替自己辯護——所以替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險，而且是一種你沒辦法自己替自己投保的險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 330《Givers Gain is a Standard, Not a Sword》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。「標準而非劍」的主張、第三方辯護、Misner 自述被批評的經驗、花店與房仲的行業不對等，以及正確與錯誤的談法均為節目原文所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。「第三方改變的是攻擊者的社交成本」「沉默即是機制失效」與「方向與具體程度」的界線整理為改寫者所加，非節目原文。

EP319｜大學生和千萬富豪給出同一份清單——所以那份清單沒有鑑別力

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BNI PODCAST ‧ EP 319

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他當教授時問大學生「成功需要什麼」，得到的清單跟身價數千萬的富豪給的一模一樣。而這件事的意思是：那份清單完全沒有鑑別力。

先處理那個最傷人的習慣：比較

Misner 這一集在大熊湖的湖邊小屋錄的。而他開場描述了一種很普遍的心理活動：

「我們環顧四周，看到一些我們羨慕其成就的人。那個誰到底做了什麼，讓他遙遙領先——金錢、朋友、影響力。為什麼他成功而我沒有？為什麼他住大房子、養著三個完美的小孩，而我還在找對象？」

然後他補了一句玩笑，而這句玩笑其實是整段的重點：

「為什麼那個傢伙的紙箱比我的大？他那台購物推車是從哪裡弄來的？」

這個笑話之所以有效，是因為它指出了一件事：比較不會因為你爬得更高而停止。它在每一個高度都照常運作，連睡在紙箱裡的人都逃不掉。

而比較之所以無效，是因為資料根本不完整

「事實是，在不知道所有事實、沒有進到另一個人腦袋裡的情況下，你根本說不出那個人是不是比你成功。」

他舉了一組對照：

「他可能身價數百萬，卻不快樂，因為他的目標是四十歲以前當上州長。他已經厭倦了那種瘋狂追逐權力的日子。

而另一方面，你可能沒有你想要的那麼富有，但你也許撐過了一些巨大的個人困難，而你很慶幸自己保住了財務、或保住了家庭的完整。

你們兩個誰比較成功？很難說。」

而他補了一句經驗談：「我遇過很多人，從外面看很成功，但在裡面，他們對自己的處境非常痛苦。」

而他給的定義，用字非常精準

「實現你個人的渴望，用任何合理的定義來看都是成功。而衡量你成功的標準，是你把你的『生產性時間』用得多好，去達成那些對你重要的目標——而不是你跟其他所有人比起來如何。」

請注意他沒有說「你達成了多少」。他說的是你把生產性時間用得多好。

這是一個比率，不是一個總量。而這個差別很重要，因為它是唯一公平的比法——它把「你原本有多少時間和餘裕」算了進去。

一個獨自帶小孩、同時撐著一家小店的人，可支配的生產性時間本來就少得多。用總產出去衡量他，那個數字沒有任何意義。

而他描述了「假山頂」

「許多筋疲力盡的高成就者達到了某個崇高的目標，卻發現那是一個假的山頂——真正的頂峰還高得多。或者，他們把目標移走了。

有時候他們到達了十年前想去的地方，而現在並不快樂。他們想要別的東西。

另一些人登上了最高的頂峰，卻發現那裡是空的——而且是在下山的路上才意識到它是空的。」

而這裡藏著一個他沒有點破的矛盾

「成功由你自己定義」聽起來很溫暖，但它有一個真實的問題：它無法被否證。

如果成功就是「我現在想要的東西」，那我永遠不可能失敗——我只要重新定義就好。

而 Misner 自己其實已經指出了這個病徵，只是沒有把它連起來：「或者，他們把目標移走了。」——他把「移動目標」列為假山頂的症狀，也就是說，他知道有些重新定義是逃避，不是自由。

所以我認為誠實的版本是：

個人的定義必須「事先」訂下來才有意義。

在追求之前決定什麼叫成功，那是自主；
在結果出來之後才決定什麼叫成功，那是合理化。

同一句「這就是我要的」，講的時間點不同，是兩種完全相反的東西。

而全集最有價值的，是那個課堂上的發現

Misner 在《Masters of Success》裡提出的概念是：成功是「對常識的不尋常運用」（the uncommon application of common knowledge）。

而他的證據是這個：

「我在一所州立大學當教授的時候，我問那些大學生：成功需要什麼？他們給我的清單，跟身價數千萬的富豪給我的一模一樣，也跟一般商業人士給我的一樣。

他們都說：目標、願景、系統、當責、槓桿、以及信任這類社會資本相關的東西。他們給了我同一份清單。」

而他的問題是：「如果我們都知道成功需要什麼，為什麼我們不是每個人都跟自己想要的一樣成功？」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「不是你知道些什麼，而是你能夠做些什麼」　P178

艾瑞克森這句話講的是專業訓練的核心轉向：傳統教育衡量知識，而真正的專業要衡量的是能力——你能不能在真實情境下做出那件事。而這正是 Misner 那個課堂發現的意義。如果二十歲的學生和身價數千萬的人給出同一份清單，那份清單就沒有任何鑑別力——它沒辦法區分做到的人和沒做到的人。而這件事的推論相當不留情：絕大多數的成功學內容，作為「資訊」的價值接近於零，因為那些資訊早就人人都有了。缺的從來不是知道，是能夠。

而我想補一個原因：那份清單全部是名詞

Misner 給了兩個原因（下面會講），我想再加一個結構上的：

看看那份清單——目標、願景、系統、當責、槓桿、信任。

它們全部是名詞，而名詞是沒辦法執行的。

沒有任何一個字告訴你星期二早上該做什麼。它們是類別，而類別不是動作。

所以大學生和富豪之間的差別不在清單，而在於：其中一個人已經把每一個名詞，翻譯成了一件具體、重複發生的行為；另一個沒有。

「當責」是一個詞。
「會員委員會會打電話給任何連續缺席三次的人」是一個做法。

（而某種意義上，這整個節目九百多集在做的事，就是把那六個名詞一個一個翻譯成動詞。）

而 Misner 給的兩個原因：努力，加上好的選擇

他強調這兩件事都要有：

「我認識一個人，她非常努力工作，但她一而再、再而三地做出很蠢的選擇。而她想不通為什麼自己沒有成功。那就少做一點爛決定啊。

你今天抱怨沒錢，隔天就跑出去買另一雙鞋，而且是很貴的鞋。我理解偶爾需要購物療法，但如果現在日子很緊，也許你不需要再一雙名牌鞋。」

這一點被低估了，因為大部分的成功建議都在強調努力。而努力如果透過錯誤的決策執行，產生的是疲憊，不是成果。

（另一個原因是官網摘要點出的：很多人沒有耐心，不願意投入成功所需要的那些漫長時數。）

而 Priscilla 提供了這一集最有力的證詞

她說：

「就個人層面來說，我是在比佛利山莊長大的。那是一個非常寂寞、而且相當空虛的世界——一個大家似乎很羨慕、而且真的很想要擁有的世界。但如果你在裡面待過，你會知道它空虛得不尋常。」

Misner 接：「那些還沒達到財務目標的人，往往會一邊努力、一邊仰望那些達到了大數字的人。但那些達到那些數字的人，經常是沒有生活的。」

Priscilla 補的那一句更狠：「而且他們跟人的關係都很奇怪——身邊都是想從他的成就裡得到好處的人。那才是最糟的部分。」

而 Misner 自己的定義

「對我來說，成功不是關於賺錢。聽著，我跟任何人一樣喜歡錢。但它不是關於錢。

它是關於在別人的人生裡造成一點差別。它是關於能夠教我所教的東西、能夠跟人產生連結。對我來說，那是最高層次的成功。

而我後來才發現，能夠支持公益對我很重要。」

他也說了那句很多人到後來才懂的話：

「我相當確定，等我七十歲的時候，我不會回頭說：唉，真希望我當年在辦公室待久一點。」

本週行動

①先寫下定義，再開始追：現在就寫下「對我來說，什麼叫做成功」。事先訂是自主，事後訂是合理化。②把名詞翻成動詞：挑清單上的一個字（目標／當責／系統），寫出它在你的行事曆上具體長什麼樣子。翻譯不出來，就等於還沒有。③檢查選擇，不只檢查努力：如果你已經很拚卻沒有進展，問題多半不在時數，在決策。④用比率，不要用總量：問自己「以我實際能運用的時間，我用得好嗎」，不要問「我跟他比起來如何」。

收束

這一集最有價值的，其實是那個令人不太舒服的發現：你早就知道答案了。

目標、願景、系統、當責、槓桿、信任——這份清單你不需要任何人教。一個二十歲、什麼都還沒做過的人也能背出來。

所以下次當你覺得「我還需要再學一點什麼」的時候，值得先問一句：

我真的還缺資訊嗎？還是我只是還沒開始做那件我早就知道的事？

如果二十歲的學生和身價數千萬的人給出同一份清單，那份清單就沒有鑑別力——它區分不出做到的人和沒做到的人。缺的從來不是知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 319《What Is Success?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。成功的定義、假山頂、課堂上的清單發現、Priscilla 關於比佛利山莊的親身經歷與 Misner 自己的定義均為節目原文所述；「對常識的不尋常運用」出自其著作《Masters of Success》。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「事先訂與事後訂的差別」「那份清單全是名詞」與「生產性時間是比率而非總量」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP312｜「我的運氣祕訣是：我把房子抵押了兩次」——而這句話裡最關鍵的三個字是「我的房子」

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BNI PODCAST ‧ EP 312

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位認識多年的朋友跟 Misner 聊到他的事業成長，然後說了一句：「你真的很幸運耶。一定很爽吧。」

Misner 的回應是這樣的：

「對啊，我很幸運。我告訴你我的幸運的祕訣是什麼。

我念了十年的大學。那段期間我開了自己的公司，然後將近三十年都在超長工時地工作。這一路上，我為了公司把房子抵押了兩次，而且我寫了十七本書。

你也可以擁有這樣的人生。你只需要把同樣的努力投入到你在做的事情上，你就會跟我一樣幸運。」

對方笑了，說「好啦好啦，我懂了」。而 Misner 說：他其實沒懂——因為他的行為完全沒有改變。

這段話很有力，而且我認為 Misner 想反駁的那件事（把別人的成果簡化成運氣）確實該被反駁。

但如果把那份清單逐項讀一次，它同時證明了另一件他沒有打算證明的事。

「我把房子抵押了兩次」

先停在這一句。

這句話通常被讀成「我承擔了巨大的風險」——這是對的，那確實是巨大的風險。

但它同時說了另一件事：他有一棟房子可以抵押。而且他抵押之後，還撐得住。

同樣的努力、同樣的判斷、同樣的三十年，如果發生在一個沒有房子可以抵押的人身上，結局會不一樣。不是因為他不夠努力，是因為他沒有那個可以拿去換時間的東西。

再看清單上的其他項目：

  • 念了十年大學。十年。這代表在那十年裡，有一個結構讓他不必用全部的時間去換當下的生存。
  • 將近三十年的超長工時。這需要三十年的健康。任何一場大病、任何一位需要照顧的家人，都會把這一項砍斷。
  • 寫了十七本書。這需要出版的管道，而出版的管道需要人脈，而人脈需要前面那幾項。

我要非常清楚地說：我不是在說他沒有努力。他顯然極度努力，而且他的努力遠超過絕大多數人。他反駁那位朋友，我認為他是對的。

我要說的是另一件事，而且它對讀這篇文章的人比較有用：

那份清單裡，有一半是努力，另一半是「風險承受能力」。而風險承受能力是最被低估的成功要素，因為擁有它的人感覺不到它。

你不會感覺到自己有房子可以抵押，就像你不會感覺到自己身體健康——直到沒有的那一天。

而這件事有一個很實際的結論，不是「所以別努力了」

認清這件事的價值，不在於找到藉口，在於選擇正確的策略。

如果你的風險承受能力比較低——沒有房子可抵押、家裡有人要養、上有長輩下有小孩、健康有狀況——那麼你不能照抄高風險承受者的路徑。

因為那條路徑的設計裡，內建了「失敗幾次也不會歸零」這個前提。而你沒有那個前提。

你該走的路是不一樣的：

  • 選擇可以慢慢累積、而且失敗不會歸零的路徑。不是不冒險，是把每一次的賭注縮小到「輸了還能再玩一次」的規模。
  • 優先建立現金流，再談成長。而不是先燒錢換規模。
  • 不要用「別人敢，我為什麼不敢」來做決定。他敢，是因為他輸得起。

《創投心法》裡有一句話講得很直接：「大多數創業者失敗的理由，資金斷鍊。」（P136）而資金會不會斷鍊，跟你有多努力的關係，遠小於跟你起步時手上有多少緩衝的關係。

這一點在台灣特別要講清楚，因為我們有一個特殊的結構：

台灣的中小企業向銀行融資時，即使公司是有限責任，銀行幾乎一定會要求負責人簽個人連帶保證。這一簽下去，有限責任的保護就被架空了——公司倒了，債務會追到你個人、追到你的房子、追到擔任連帶保證人的配偶或家人。

所以在台灣，「把房子抵押去創業」的實際意義，比在美國更重：它賭的往往不只是你自己。

我不是說不能做。我是說做之前要知道自己簽的是什麼，而且要跟家人講清楚。這件事該在簽名之前討論，不是在出事之後。

「運氣」這個詞，其實有一個更清楚的講法

Misner 和他那位朋友爭論的其實是同一件事的兩個面向，而兩邊都不夠精確。

劉潤在《底層邏輯2》裡給了一個我認為最乾淨的定義：

「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

把「運氣」換成「機率」，整個對話就變得可以討論了：

  • 「你只是運氣好」→ 實際上是說：你走的那條路，成功機率沒有你以為的那麼高，你只是抽中了。
  • 「我不是運氣好，我很努力」→ 實際上是說：我做的事情提高了成功機率。

而這兩件事可以同時為真。

你可以把成功機率從 2% 提高到 30%，這是努力的功勞，而且是巨大的功勞。但 30% 仍然意味著十個做同樣正確的事情的人裡，有七個不會成功。而那七個人並沒有比較不努力。

劉潤接著那句話更重要，我認為它是這整篇文章的核心：

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

這句話同時堵住了兩條錯路：

  • 不要因為某個人成功了，就假設他做的每件事都值得學。
  • 也不要因為承認機率的存在，就放棄提高機率的努力。

那句朋友給的建議，是全集最實用的東西

Misner 講了一段他多年前的對話。當時他面對一些健康上的決定，一位朋友給了他這樣的建議：

「Ivan，不是你做的每一個決定都必須是好的。你只要確保好的比壞的多。而當你做了一個壞決定的時候，用最快的速度把它修好，把影響降到最低。」

Misner 說他當下的反應是「哇，這建議太好了」。我完全同意，而且我想把它為什麼好講清楚：

它把成功的關鍵，從「決策品質」移到了「修正速度」。

而這個轉移非常重要，理由是：

決策品質是你控制不了的。因為你永遠資訊不足。你在決定要不要開第二家店的時候，不會知道兩年後的景氣、不會知道那條街會不會拓寬、不會知道那位店長會不會離職。再怎麼謹慎，你能做的也只是「用現有資訊做出最好的判斷」——而現有資訊本來就不夠。

而修正速度是你控制得了的。它取決於三件完全在你手上的事：

  1. 你多快發現自己錯了。
  2. 你多快承認自己錯了。
  3. 你多快動手改。

而其中最慢的環節，幾乎永遠是第二項。

所以這個觀念有一個很具體的推論，我認為是這篇文章最值得帶走的一句：

你該優先投資的，是「更快知道自己錯了」的機制，而不是「更會做決定」的工具。

具體來說：

  • 設定一個回頭檢視的日期。在做決定的當下就寫下來：「三個月後的某一天，我要回來看這個決定有沒有效，判斷標準是什麼。」先寫下判斷標準，是為了防止你事後改標準。
  • 找一個敢跟你講的人。多數老闆發現錯誤很慢，不是因為沒有徵兆，是因為沒有人敢講。
  • 把「認錯的成本」降低。如果你的團隊知道推翻自己的決定會讓你顏面掃地，他們就會幫你維持那個錯誤。

杜拉克那句「行動方案一定要常修正」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P030）講的是同一件事，只是他沒有講怎麼做到。

關於他描述的那位女士，我想提出不同的看法

這一集裡有一段，Misner 描述一位他認識的人：個人生活一團亂、快三十歲還沒念完大學、換過很多工作都不滿意、常常有金錢問題，而且經常把處境怪罪到別人或環境身上。

他觀察到的是：她工作很努力，但持續做出很糟的選擇。今天抱怨沒錢，明天買一個完全不必要的奢侈品；這禮拜抱怨找不到好工作，而他知道她常常因為私人理由遲到。

他的結論是：她從來沒有真正承認問題出在自己的選擇。

這個診斷有可能是對的。但我想提出三個保留，因為它們對讀這篇文章的人——特別是管人的人——比較有用。

第一，「壞選擇」這個標籤是不可證偽的。

任何不好的結果，事後都可以被回溯地歸因為壞選擇。而這個推論反過來不成立——好結果也不能證明那是好選擇（這正是劉潤那句「結果的正確並不能證明行為的正確」）。

一個不能被證偽的解釋，用起來很順手，但它不會告訴你任何新東西。

第二，這是一個外部的、事後的、由結果好很多的人做出的診斷。

這不是說 Misner 講得不對，而是這個位置有系統性的視角限制。從外面看，別人的困境總是顯得比較容易解——因為你看不到他每天要處理的所有小事。

第三，也是我最想講的：反覆的「壞選擇」，有時候是別的東西的表現。

持續遲到、衝動消費、無法完成長期的目標、對挫折的耐受度低——這些行為除了「品格」之外，也可能是注意力調節的困難、憂鬱、長期壓力下的認知耗損的表現。我不是在替任何人做診斷，我沒有資格，而且我完全不認識那位女士。

我要說的是一件管理上的事：

當你看到一個員工反覆做出讓你搖頭的選擇，在下「他就是不行」這個結論之前，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

因為如果真的有，你的責備一點用都沒有——你只是在對一個症狀生氣。而那三十秒的關心，有時候會換到一個完全不同的答案。

另外還有一件值得知道的事：經濟壓力本身會消耗認知資源。一個持續在擔心下個月房租的人，他能分配給長期規劃的心智頻寬是比較少的。這使得「經濟困難 → 短視的決定 → 更困難」形成一個迴圈，而不是單純的單向因果。

知道這件事，不是為了免除任何人的責任。是為了在幫助別人的時候，知道從哪裡下手比較有效——有時候先解決那個迫在眉睫的壓力，比講一百次「你要做好的選擇」有用。

放回台灣：兩種都不健康的極端

台灣談成功與失敗，有兩種很常見的說法，而我認為兩種都有問題。

第一種是「歹命」。一切都是命、都是時機、都是別人比較好運。這種說法的問題是它取消了行動的意義——如果一切都是注定的，那麼提高機率的努力就沒有理由做。

第二種是「都是你自己選的」。這是近年比較流行的版本，聽起來比較積極，但它同樣有害——因為它把所有的結構性因素（家庭起點、健康、產業循環、時代）全部塞給個人承擔。而一個把所有失敗都歸給自己的人，很容易垮掉。

比較健康的第三種說法我認為是這樣：

「機率我改不了全部，但我可以改一部分。而我要用不會讓自己出局的方式去改它。」

這句話同時保留了努力的意義、承認了不可控的存在、也加上了風險管理——而最後那一項，是台灣中小企業主最常漏掉的一塊。

最後：Misner 自己講了一句最誠實的話

這一集裡我最喜歡的一句，不是那段關於幸運的漂亮反擊，而是這句：

「我必須說，我這段旅程的前二十年，我並不覺得自己幸運，也不覺得自己特別成功。」

前二十年。

這句話比整段清單都有價值，因為它揭露了一件在成功故事裡幾乎總是被壓縮掉的事：那段什麼都還沒發生的時間有多長。

我們聽到的版本永遠是：他努力，然後他成功了。中間那個「二十年裡他不知道這會不會成功」的部分，會被一句「一路走來很辛苦」帶過。

而那二十年才是真正的內容。

Priscilla 在節目最後補了一句我也認為很重要的話：快速從失望中恢復，是能不能持續的關鍵——而且那很難。

Misner 同意，並且加了一段我覺得很值得記住的觀察：人們看著那些他們認為成功的人，會以為對方沒有經歷過失敗。而我的經驗剛好相反——那些成功的人一路上搞砸了很多事。差別不在於有沒有失敗，在於怎麼處理它。

所以如果要我把這一集濃縮成一句給台灣中小企業主的話，我會說：

努力提高你的機率，但要用輸得起的方式下注；而當你發現押錯了，最重要的能力不是承認，是快。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」
——《底層邏輯2》劉潤，P143

本週行動

1. 誠實評估你的風險承受能力：如果這次押錯，你還能不能再玩一次？答案決定你該走哪一條路，而不是別人走哪一條。

2. 這週做的每一個重要決定，當場寫下「三個月後我要用什麼標準檢視它」。先寫標準，才不會事後改標準。

3. 找一個敢當面跟你說「這件事你做錯了」的人。發現錯誤慢，通常不是沒徵兆，是沒人敢講。

4. 如果你身邊有人反覆做出讓你搖頭的選擇，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 312《The Secret to Success》（2013-06-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 313、Ep 314、Ep 321、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把原講者清單中的「抵押房子、十年大學、三十年健康」解讀為風險承受能力、據此提出低風險承受者應採取不同策略、將成功關鍵由決策品質移至修正速度並提出三項具體做法、以及對「壞選擇」標籤不可證偽性之檢討與管理上的替代提問，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於反覆行為可能有其他成因之說明，僅為提醒管理者保留其他可能性，不構成任何醫療或心理診斷；如有相關困擾請諮詢專業人員。文中關於個人連帶保證與有限責任之提醒，僅為原則性提醒而非法律或財務意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP296｜他坐在車上不敢下車——直到他發現「不進去」和「被拒絕」的結果一模一樣

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BNI PODCAST ‧ EP 296

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一九九四年，Misner 的第一本書出版了。

朋友告訴他，他家附近有一間小書店沒有進他的書。那間店剛好在他回家的路上。

於是他把車停在店門口。

然後他沒有下車。

他自己的形容是：

「我坐在那裡，動彈不得。我心想，這太尷尬了。如果他們說不要怎麼辦？如果他們說謝謝但我們不想進這本書怎麼辦？

我坐在那裡，而我發誓——我差一點就把鑰匙插回去、發動車子、倒車離開。我真的非常接近。」

然後他做了一次很乾淨的推算

坐在車上的時候，他把三種可能列了出來：

  • 不進去 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被拒絕 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被接受 → 他們會進我的書。

他的結論是：「不做，得到的結果跟我現在擁有的一模一樣，也就是什麼都沒有。」

這個推理值得停下來看，因為它做了一件很關鍵的事：

它把注意力從「感受」移到了「狀態」。

在感受上，「被拒絕」比「沒去問」痛苦得多——一個是尷尬的、具體的、當面的難堪；另一個什麼事都沒發生。

而在狀態上，兩者完全相同：書店裡沒有你的書。

所以那份恐懼保護的不是結果，是感受。

而你為那份感受付出的代價，是那個唯一有可能變好的選項。

而這件事可以變成一個可以檢查的條件

我想把這個推理從一句鼓勵，變成一個可以判斷的規則：

當「不行動」的結果和「最壞的結果」相同時，行動的期望值必然為正。

因為在那種情況下，你的下檔是零——你輸不掉任何你現在擁有的東西。

但這個條件不是永遠成立的，而我認為這一點必須講清楚，否則它就變成一句害人的口號。

關鍵的判斷是：這次拒絕會不會留下殘留？

  • 不會留下殘留的：一間你不認識的書店、一個陌生的潛在客戶、一場你不會再參加的活動。被拒絕之後，世界回到原狀。
  • 會留下殘留的：你未來還要長期合作的對象、你分會裡的成員、你的親戚、你的重要客戶。被拒絕之後，關係裡多了一件事。

而第二類在台灣特別多，因為我們的圈子小、關係長。

所以正確的用法是：對第一類，毫不猶豫地問。對第二類，要先設計「被拒絕之後怎麼相處」。

而後者的設計其實很簡單，我後面會講。

他打斷恐懼的方式，是把後果講到荒謬

推理完之後，他還是坐在車上。因為道理不會讓恐懼消失。

而他最後對自己說的話很有意思：

「忍住，進去就對了。十分鐘就會結束。不會有人真的受傷。不會有人需要住院。這沒什麼大不了的。就是一個『不』而已。」

注意他做了什麼：他把最壞的後果具體化到荒謬的程度。

「不會有人住院」——這句話當然是廢話。而正因為它是廢話，它才有效。

因為恐懼的力量，有一大半來自它的模糊。當你不去描述那個後果，它在你腦中就是一團無限大的東西。而一旦你被迫把它講出來——「他會說不要，然後我走出來，然後我開車回家」——它就縮到它真正的大小。

這也是為什麼「想清楚就好了」通常沒有用，而「講出來」有用。因為講出來需要具體，而具體會殺死恐懼。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話講得很好：「勇氣並不是毫無恐懼。」（P263）

Misner 進去的時候還是在怕。他只是進去了。

而結果是

他拿了一本書進去，說：

「我是這本書的作者。你們連鎖體系裡有些分店有在賣。我住在附近，想問你們願不願意進個三、四本？如果願意的話，書到了我很樂意過來簽名。」

店員的回答是：

「太好了！你是在地作家！我們進二十本。你會回來幫我們簽嗎？」

他要三本，對方給了二十本。而他說，那間小書店後來賣的量，比多數書店都多。

我想指出這個結果裡一個容易被忽略的地方：

他的請求（三、四本）遠低於對方願意給的（二十本）。

而這件事跟恐懼是同一件事的兩面——當你害怕被拒絕，你會把請求縮到最小，好降低被拒絕的機率。

結果是：你不但沒有拿到你想要的，你連對方本來願意給的都沒拿到。

這一點我在 Ep309 寫過另一個版本：你要得太小，其實是浪費了對方。

Goulston 那句話，以及它需要的一個但書

Misner 提到他跟精神科醫師朋友 Mark Goulston 吃飯時，對方隨口說了一句話，讓他當場掏出一張名片，在背面寫下來：

「我們對於『贏或輸』的控制力，遠小於我們對『嘗試或放棄』的控制力。永遠嘗試，你最終會贏。永遠放棄，你永遠不可能贏。」

這句話好在哪裡？它做了一次控制點的重新配置。

你控制不了結果——那涉及對方的心情、市場、時機、預算、還有一堆你看不見的東西。

但你百分之百控制得了「有沒有出手」。

而把注意力放在自己控制得了的變數上，是唯一不會讓人崩潰的做法。

不過我要為這句話加一個但書，因為它字面上並不成立：

「永遠嘗試，你最終會贏」——這句話只在「基礎成功率大於零」的時候才對。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一個公式：

「整體成功率＝100%－（100%－基礎成功率）的嘗試次數次方」（P027）

這個公式的意思是：只要單次成功率不是零，多試幾次，總體成功率就會逼近百分之百。

而它的反面也很清楚：如果基礎成功率是零，試一萬次還是零。

所以完整的版本應該是：

持續出手會讓好結果累積——但前提是你要確認自己抽的是一個機率為正的籤。

而分辨這兩者是另一項能力（我在 Ep312 寫過關於機率的部分）。堅持是好的，堅持在一件不可能的事情上不是。

Priscilla 的故事，才是這一集真正的論證

節目最後，Priscilla 說她想講一個小故事。

她年輕的時候練武術。有一次在一場比賽的場合，她從來沒有對打過，而她的師父希望她上場。

她覺得自己還沒準備好。

她說不。她沒有上場。

然後她說：

「之後，我後悔到非常痛苦。

從那一刻起我決定：以後只要遇到『要做還是不做』、而我在害怕的情況，我就要去做。因為事後的後悔，比失敗難受得多。」

而她補的最後一句最有分量：「我從來沒有忘記。它就是那麼深。」

那是幾十年前的事。

我認為這個故事才是這一集真正的論證，而它的邏輯是這樣的：

失敗的痛苦會衰減，後悔的痛苦不會。

理由很具體：

  • 失敗是一個事件。它發生了、它結束了、你知道結果、你學到東西、然後它慢慢變小。它是一個關閉的迴圈。
  • 而後悔是一個開放的迴圈。因為你永遠不會知道「如果那天上場了會怎樣」——所以它可以無限期地重播，而且每一次重播，你都會把那個沒發生的版本想得更好一點。

所以「不去」從來不是比較安全的選項。

它只是把痛苦，換成一種永遠不會結束的形式。

《美好人生》那項追蹤了八十多年的研究，訪談老年人時問過一個問題：「當你回想當時，你對什麼事感到後悔？」（P074）而研究者反覆得到的答案，幾乎都不是「我做了什麼」，而是「我沒有做什麼」。

放回台灣：我們怕的不是拒絕，是那個沒有答案的答案

我想指出一件台灣特有的事，因為它會讓這一集的建議需要調整。

在台灣，你很少被直接拒絕。

你會拿到的是：

  • 「再看看。」
  • 「再說啦。」
  • 「我再跟你聯絡。」
  • 「最近比較忙，之後有機會的話。」

這些話很客氣，而且出於善意——我們不想讓對方難堪。

但它有一個副作用，而且我認為它比直接拒絕更難受：

模糊的拒絕不會結案。

你不知道那到底是不是拒絕，所以你會一直等、一直想、一直不敢再問。而三個月後你還在猜。

換句話說：在台灣，「怕被拒絕」常常其實是「怕拿到一個沒有答案的答案」。而那正好是一個開放的迴圈——跟後悔同一種形狀。

所以我認為台灣版的解法，是主動把「說不」變成一個被允許的選項。

具體的講法是在請求的後面加一句：

「如果不方便的話，直接跟我說沒關係，我完全不會介意，也不會影響什麼。」

這句話做了三件事：

  • 它降低了對方拒絕的成本——他不用想怎麼婉轉。
  • 它讓你比較可能拿到真話——而真話就算是「不」，也比懸著好。
  • 它預先處理了關係——「不會影響什麼」這五個字，是講給你們的未來聽的。

而如果對方是你長期要往來的人（前面說的「會留下殘留」那一類），我建議再加一句：

「不管你的答案是什麼，我們下個月還是一起吃飯。」

把被拒絕之後的相處方式先講定，那個拒絕就不會變成一根刺。

機制拆解：三十秒的下車流程

把這一集變成一個你真的坐在車上時可以用的東西。三十秒，四步：

第一步：問「如果我不做，會怎樣？」把答案講出聲音來。多數時候答案是「跟現在一模一樣」。

第二步：問「最壞的情況是什麼？」而且要具體到荒謬。不是「很尷尬」，是「他會說不要，然後我會走出來，開車回家，明天照常上班」。具體會殺死恐懼。

第三步：檢查殘留。「如果被拒絕，這段關係會留下什麼？」如果會，就先加上那句「不管答案是什麼，我們還是……」。

第四步：不要縮小你的請求。恐懼會讓你自動把要求砍半。而 Misner 要了三本，對方給了二十本。問你真正想要的那個數字。

然後下車。

最後

Misner 講這一集的時候還提了一件事：這個題目本來不在他的規劃裡。是他的同仁看到他替別的媒體錄的一段影片，跟他說「這個你一定要做成一集」。

而他的反應是：「真的嗎？為什麼？我不知道 BNI 會員為什麼會對這個有興趣。」

結果這一集後來被重播了。

我覺得這件事本身也很有意思——連他自己都低估了「怕被拒絕」這件事在多少人心裡佔了多大的位置。

而它佔的位置之所以大，不是因為拒絕很可怕。

是因為我們每個人心裡，大概都有一場沒有上場的比賽。

「勇氣並不是毫無恐懼。」
——《更快樂的選擇》塔爾·班夏哈，P263

本週行動

1. 遇到不敢開口的時候，先問一句：「如果我不做，結果會怎樣？」講出聲音來。

2. 把最壞的後果具體化到荒謬的程度。恐懼的力量有一半來自它的模糊。

3. 台灣版：主動加一句「不方便的話直接說沒關係」。模糊的拒絕比直接的拒絕更磨人。

4. 不要因為害怕就把請求縮小。他要三本，對方給了二十本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 296《Fear of Rejection》（Classic Podcast，2013-03-06；本集為 Ep 211 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所引「嘗試或放棄」一語出自 Dr. Mark Goulston），相關主題另見 Ep 309、Ep 311、Ep 312、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「不行動＝最壞結果時期望值必為正」整理為可檢查的條件、指出該條件在「會留下殘留」的關係中不成立、以「開放迴圈與關閉迴圈」解釋後悔為何比失敗持久、對「永遠嘗試就會贏」須以基礎成功率大於零為前提之修正、以及台灣「模糊拒絕」之分析與應對句型，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com