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正面積極的態度

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EP273｜「提供好的服務」從來沒有進入前十名——而這解釋了為什麼技術最好的人生意不是最好的

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BNI PODCAST ‧ EP 273

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Priscilla 在節目裡問了一個好問題：你覺得一個很好的人脈經營者，前五名的特質是什麼？

而 Misner 引述了他做過的幾份調查。前幾名是：願意付出、正面的態度、跟進引薦、以及擅長把人連起來。

然後他講了一句我認為是整集最有價值的話：

「有趣的是，『提供好的服務』從來沒有進入前十名。」

而他自己的解釋是對的，只是可以講得更透

Misner 給的理由是：

「我想那是因為，它被當成理所當然的了。我只會介紹那些提供好服務的人。我不會介紹做得不好的人。所以那是一個既定條件。

而在那個既定條件成立之後，我在找什麼？我在找那些願意給、願意支持、願意幫忙的人。」

這個解釋完全正確。而我想把它變成一個更好用的框架，因為它可以解釋一件很多專業人士想不通的事。

「服務品質」是一個門檻，不是一個優勢。

用管理學的語言說，它是衛生因子，不是激勵因子：

  • 它不夠好，會讓你出局。
  • 它夠好，不會讓你被選中。

而這兩句話的不對稱，正是這一集最重要的內容。

所以：為什麼技術最好的人，生意不是最好的？

這個問題我在自己的行業裡看過太多次，而且它讓很多人很痛苦。

一位技術非常好的醫師、一位判斷極準的會計師、一位做工細膩的師傅——他們的東西明明比隔壁那家好，而生意就是沒有比較好。

而他們得到的結論通常是：「這個社會就是這樣，會做的不如會講的。」

而我認為正確的解釋沒有那麼悲觀，但也沒有比較好受：

技術好，讓你進入候選名單。而決定誰被選中的，是那些「已經在名單上之後」才開始起作用的因素。

而那些因素是什麼？就是那份調查的前幾名：

  • 你有沒有跟進？（別人介紹了，你三天沒回）
  • 你好不好相處？（沒有人想把客戶交給一個難搞的人）
  • 你有沒有先給過別人？
  • 別人能不能清楚地講出你在做什麼？

而這裡有一個更殘忍的推論：

在你的技術已經超過門檻之後，繼續投資技術的邊際報酬會迅速下降。

劉潤在《底層邏輯2》裡講專業職位的成長時，把這條曲線描述得很清楚：

「作為專業崗位員工，工程師有一條『學習曲線』。這條曲線早期陡峭上升，到後面迅速變慢，甚至可能下降。」（P158）

而這一點對台灣的專業人士特別重要，理由很具體：

我們的整個訓練體系，全部集中在衛生因子上。

醫學系、法律系、工程科系、技職體系——教的都是「怎麼把事情做對」。而「怎麼讓人知道你做得對」「怎麼讓人願意把別人交給你」，沒有任何一堂課。

所以一個台灣的專業人士，很容易在已經遠遠超過門檻之後，還在繼續加碼那一項——因為那是他唯一被教過怎麼變好的東西。

但我要立刻加一個很重要的但書

這個框架有一個危險的誤讀，而我必須先把它堵住：

「技術不重要」是完全錯誤的結論。

衛生因子的意思不是它不重要，是它的重要性是「有無」的，不是「多寡」的。

而在我的行業裡，這件事有生命上的意義：一位醫師的判斷力不是行銷議題，它是病人的安全。沒有任何人脈可以補償一次錯誤的判斷。

所以正確的說法應該是：

技術要好到讓你不出事、而且能被同業尊重。而在那之後，投資的重點應該轉移。

而怎麼知道自己過了門檻？我的判準是：

如果你的同業願意把他們自己的家人轉給你，那你就過了。

而在那之後還在拚技術，通常是因為那是舒適圈——不是因為那是瓶頸。

而 Misner 自己的坦白，是這一集的核心

整集最有分量的一段，是他講自己的：

「我作為一個人脈經營者，曾經糟透了。絕對地糟透了。

我創辦 BNI 的其中一個原因，就是我想學會怎麼把這件事做得更好。我把 BNI 組起來，是為了讓自己學會怎麼做。

我沒有所有的答案。我希望我的同伴能幫我找到答案。而我認為他們做到了。」

我覺得這段話很值得停下來，因為它揭露了一個跟一般想像完全相反的創業動機：

他不是因為擅長才做的，是因為不擅長才做的。

而這其實是一個很有效的策略，值得一般化：

當你想學會一件事，最有效的方式之一，是建立一個「不做就會出事」的結構。

我在 Ep331 寫過那個「為教而學」的機制——知道自己下週要上台講，會讓你聽的方式完全不同。

而這是它的放大版：為了學會而創辦。

台灣版的做法可以很小：

  • 想學會表達 → 去當那個每個月要報告的人。
  • 想學會讀財報 → 辦一個每月一次的讀書會，你當召集人。
  • 想養成運動習慣 → 當那個約大家的人。

而這件事之所以有效，理由很人性：

你會為別人做到你不會為自己做的事。

「網絡是一團一團的」——而多元的論證是結構性的，不是道德性的

Priscilla 提到「連結者」也是重要特質之一。而 Misner 順著講了一段我認為很值得記住的話：

「網絡本質上是一團一團的（clumpy）。那是專業術語。它們是叢集狀的。我們傾向讓自己身邊都是跟我們相似的人。

而事實是，如果你想建立一個強大的人脈，你要讓身邊有一些跟你不同的人——因為他們會成為連結者。他們把你連到其他的團塊、其他跟你不同的叢集，讓你有機會擴大市場。」

我認為這個論證的形式值得注意：

它是工具性的，不是道德性的。

多數談多元的說法訴諸價值——應該包容、應該公平、不應該歧視。那些都對。

而這裡的論證純粹是結構上的，而且它很硬：

同質的網絡是冗餘的。

如果你的十個朋友彼此都認識，那你的網絡實際上只有一個節點的觸及範圍——因為他們認識的人高度重疊。

而一個跟你完全不同的人，他連到的是一整個你碰不到的團塊。

所以他一個人的價值，可能超過五個跟你相似的人。

而這也解釋了一個我看過的現象：

同質性很高的分會，氣氛通常很好，但引薦會慢慢枯竭。

因為大家的客戶名單重疊——你認識的人，別人也認識。所以能互相給的東西很快就給完了。

而診斷的方法很簡單：

如果分會裡兩位成員給出的引薦名單有高度重疊，那這個分會的網絡半徑，就沒有它的人數看起來那麼大。

而他在講年齡的時候，自己踩了煞車

Misner 講到年齡多元的時候，講了一句然後立刻補上一個但書：

「順帶一提，永遠不要因為某個人的年齡而對他說不……

你該做的是：如果你的分會偏年長、你想要一些年輕血液，那就主動去尋找年輕的成員。如果你的分會很年輕，就去找一些成熟的成員。

永遠不要因為年齡而對某個人說好或說不。——這是我的律師在講話。」

我認為這個區分是整集最實用的一句，而且它在台灣有明確的法律對應：

《就業服務法》第 5 條第 1 項規定，為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視。

雖然分會招募成員原則上不是僱傭關係，但如果那個場合涉及替公司找人、或者演變成僱用，這一條就直接適用。而即使不涉及僱用，那個原則在倫理上同樣成立。

所以正確的操作方式，就是 Misner 講的那個：

改變你「尋找」的地方，不要改變你「篩選」的標準。

  • 可以：「我們今年想擴大年齡層，所以要主動去某些場合認識比較年輕的經營者。」
  • 不可以：「這個人太年輕／太老，所以我們不收。」

而這個區分不只是為了合法，它在實務上也比較有效——因為擴大來源會增加你的選擇，而用屬性排除只會減少你的選擇。

「很會講話」跟「很會經營人脈」是兩件事

這一集開頭，Misner 講了一個我認為很多人需要聽的觀察：

「常常那些以為自己很行的人，其實沒有他們以為的那麼行。他們覺得自己很行，是因為他們可以跟任何人講話、可以跟任何人搭上話。

但事實是——能跟人搭上話並不會讓你成為一個好的人脈經營者。它只會讓你成為一個很會講話的人。」

而他補了一句：「有時候外向的人需要學會閉嘴、聽別人講，去了解對方。」

這一點我在 Ep293、Ep310 都寫過（「不帶記憶也不帶慾望地聽」、以及那三個追問句），這裡不重複。

而我只想指出一個台灣特有的觀察：

我們特別容易把「場面上很吃得開」當成人脈能力。

會敬酒、會炒熱氣氛、認識很多人、走到哪裡都有人打招呼——這些在台灣的商業場合裡評價很高。

而這些能力跟「別人會不會把重要的客戶交給你」，關聯性沒有想像中高。

因為前者測的是你在人群中的舒適度，而後者測的是別人對你的信任度。

機制拆解：把資源移到門檻之後的那一段

如果技術是衛生因子，那實務上該怎麼調整？我把它整理成一個檢查：

第一步：確認你過了門檻沒有。

判準：你的同業願不願意把他們的家人轉給你？如果會，你過了。

如果不會——那先修這一項，別的都不用談。

第二步：如果過了門檻，做一次資源盤點。

把你過去一年投入在「變得更好」的時間和金錢列出來——上課、進修、買設備、研究新技術。

然後問：其中有多少是投在門檻之後的那些因素上？

（跟進的系統、表達的能力、關係的深度、讓別人講得出你在做什麼的材料。）

多數專業人士的答案是：接近零。

第三步：挑最便宜的那一項先做。

而在那份調查的前幾名裡，最便宜的是跟進——它不需要天分、不需要個性、不需要學費。它只需要一份清單和 24／48 小時的紀律（Ep290、Ep298）。

第四步：處理網絡的同質性。

列出你最常往來的十個人，看他們的年齡、行業、教育背景、活動圈。如果高度相似，那你的網絡半徑比你以為的小。

而補救的方式是「改變尋找的地方」——去一個你平常不會去的場合，而不是改變你對人的標準。

最後

Misner 引了一句威爾·羅傑斯的話：

「你可能站在正確的軌道上——但如果你只是坐在那裡，你還是會被輾過去。」

而他自己的收尾我覺得更好：

「這是一趟旅程，不是一個目的地。」

我想留下的，還是那個「從來沒有進入前十名」。

因為那份調查最誠實的地方在於：它沒有說服務品質不重要。

它說的是——大家已經假設你做得好了。

那是一個很高的肯定。而它同時也是一個提醒：

你已經拿到入場券了。而你一直在買更多入場券。

「作為專業崗位員工，工程師有一條『學習曲線』。這條曲線早期陡峭上升，到後面迅速變慢，甚至可能下降。」
——《底層邏輯2》劉潤，P158

本週行動

1. 確認你過了技術門檻沒有：同業願不願意把家人轉給你？過了就別再加碼那一項。

2. 盤點你去年投在「變得更好」的資源，看有多少是投在門檻之後的因素上。多數人的答案接近零。

3. 先做最便宜的那一項：跟進。24 小時聯絡客戶、48 小時回報引薦人。

4. 要擴大多元性，改變你「尋找」的地方，不要改變你「篩選」的標準。這一點同時是有效的和合法的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 273《Not a Born Networker? Not a Problem.》（2012-09-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所引特質排序出自其著作《Masters of Networking》與《Business Networking and Sex》所載之調查），相關主題另見 Ep 279、Ep 290、Ep 293、Ep 298、Ep 331，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引調查為主觀排序之問卷結果，非成效測量。文中把「服務品質」歸類為衛生因子而非激勵因子、據以解釋「技術最好者生意未必最好」、指出過門檻後技術投資邊際報酬下降、以「同業願不願意把家人轉給你」作為門檻判準、把多元性論證為結構性冗餘問題、以及資源盤點四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中特別強調技術屬於安全底線、不得因本文而輕忽，尤以醫療為然。文中關於《就業服務法》第 5 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP251｜「我是為你好」是最不可靠的自我證明——四個內省問題，不如三個外部檢查

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BNI PODCAST ‧ EP 251

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在這一集直接說了：今天是一段抱怨。

他收到一封來自素未謀面的人的信，對方針對他拍的一支影片猛烈批評。他回信道謝，但心裡想說的是：「你好，我是伊凡。不好意思，請問你是誰？我們認識嗎？」

他由此展開一個核心觀點：每一次與人溝通，尤其是第一次，都是在建構或拆解一段關係。他認為數位環境讓這件事惡化——那位寄信的人，如果面對面站著，大概講不出同樣的話；隔著網路，他覺得自己在你的「打擊範圍」之外。

於是他給了四個在按下送出鍵之前的自問：一、這個批評是對方要求的嗎？二、我認識這個人嗎？如果不認識，我到底為什麼要寄？三、我的意圖是給出有意義、具體、正向的建議，還是只是想發洩？如果是發洩，去找一個愛你的朋友講。四、這則訊息是在建構關係還是拆解關係？他還引了母親的話：沒有好話就不要說話，以及那句「沒有人替批評家立過雕像」。

這四題是好的。但我認為它們有一個結構性的弱點，而節目後段普里希拉提的那個問題，才是這一集最該被展開的地方。

四個問題都是內省的，而內省在這件事上最不可靠

請注意這四題問的都是你自己的動機：我認不認識他、我的意圖是什麼、我是不是想發洩。

問題在於：幾乎每一個寄出批評信的人，都真誠地相信自己的意圖是建設性的。那位寫信給米斯納的人，八成也覺得自己是在提供寶貴的意見。人在情緒被激起的時候，動機的自我報告是最不準的——我們會先做出行為，再替它生產一個合理的理由。

所以要讓這套過濾器真的有效，得換成不需要相信自己的檢查。我用三個外部檢查取代那四個內省題：

檢查一：我願不願意當著他的面，而且有第三人在場的時候，說出這句話？這一題不問動機，問的是你敢不敢承擔說話的社交成本。米斯納自己其實已經指出這個機制了——差別就在有沒有站在對方面前。把它變成一道明確的檢查，就好用了。

檢查二：我有沒有付出任何成本？真正的建設性建議幾乎都伴隨著付出——我幫你改一段、我介紹你認識誰、我下週跟你一起看。只出一張嘴、指出問題然後轉身離開，那不是建議，是評論。建議會讓給的人也變忙，評論不會。

檢查三：如果他真的改了，得利的是他還是我？這一題最狠也最有效。「你的網站字太小」——他改了，他得利，這是善意。「你講太久了，害我沒時間講」——他改了，我得利，這是我的需求包裝成他的問題。兩者都可以說，但混在一起講是不誠實的。第二種正確的講法是直接說出自己的需求。

這三題的共同好處是：它們都可以被檢查，不需要你對自己誠實。

數位環境的問題不是人變壞，是回饋被拔掉了

米斯納的解釋是「他們在我的打擊範圍之外」——也就是不會被報復。這個直覺對了一半，但我認為更準確的機制是受眾消失。

面對面說話時，你會即時看到對方的臉：眉頭皺起來、笑容僵掉、身體往後退。這些訊號會在你講完之前就開始修正你的措辭——你會自動放軟、補一句、換個說法。這是一個伺服機制，運作得非常快，而且你多半沒有意識到自己在用它。

在網路上，這個回饋完全不存在。你對著一個沒有臉的框框打字，沒有任何東西告訴你「太重了」。所以那封信不是由一個比較壞的人寫的，是由一個校正機制被拔掉的人寫的。

這個理解給出一個很土但有效的技術：寫完之後，唸出聲，想像對方就坐在你對面。唸出聲會把文字重新接上你的社交本能——很多句子在打字時看起來很合理，唸出來會讓你自己嚇一跳。這個動作花不到三十秒，而它把伺服機制裝回去了。

被批評之後怎麼辦：把安慰換成程序

普里希拉問了一個很誠實的問題：如果收到不請自來的負評，你怎麼甩掉？她說有些人（包括她自己）會讓它跑進心裡，然後一直想，之後每一步都聽得到那個批評的聲音。

米斯納的回答是：覺得你能在水上行走的人，和覺得你是敵基督的人，兩邊都是錯的，真相在中間。這句話很好，但它是一種安慰，不是一個方法。安慰在情緒平復之後就用完了。所以我補一套程序，四步。

第一步：把「內容」和「傳遞方式」分開。這是最關鍵、也最常被跳過的一步。傳遞方式很糟，不代表內容是錯的。一個無禮的人也可能剛好講中了一件真事，而我們的自然反應是——因為他無禮，所以把整包丟掉，包括裡面那句真話。把包裝丟掉，把東西留下來檢查。

第二步：問三個問題。這件事我以前聽過嗎（同一件事第二次從不同的人口中聽到，就不是噪音了）？這個人有沒有可能知道某件我不知道的事？如果他是對的，最小的修正是什麼？

第三步：設一個期限。給它二十四小時，之後不再回想。這不是壓抑，是承認一件事——反芻的成本遠高於批評本身。一封信讀三分鐘，但想三個星期，損失的是那三個星期。

第四步：把它變成產出。這一步其實是米斯納自己示範的，但他沒有把它命名為方法。他說：我會把它寫成部落格，或錄成一集節目，試著把它變成一堂課。

這個動作為什麼有效？因為反芻之所以折磨人，是它是一種沒有出口的重複；一旦有了輸出，重複就變成了加工。同樣的素材在腦中轉第十遍，如果是為了寫成一段可以給別人看的東西，它的性質就從煎熬變成工作。不會寫的人也適用——講給團隊聽、寫進 SOP、變成教育訓練的一個案例，都是同一件事。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句非常簡潔的話可以放在這裡：「這個批評就只是批評」（P216）。它就是它，不多不少，不需要膨脹成對你這個人的判決。

「沒有人替批評家立雕像」——這句話要小心用

米斯納引的這句話當安慰很好，但當成原則有風險，因為它可以被用來免疫所有的批評。

一個組織如果全面採用「批評者不重要」的態度，它就失去了修正錯誤的能力。而失去修正能力的組織，衰退的時候不會有人警告它——因為每一個警告都被歸類成「那是批評者的問題」。

所以完整的版本應該是：沒有人替批評家立雕像，但也沒有人替「聽不進話的人」立雕像。兩種失敗都是失敗，只是後者比較安靜。

奧爾波特在《偏見的本質》裡描述成熟人格時寫過「他們會鎮定地反省自己，而不會指責他人」（P457）。重點在「鎮定」——不是照單全收，也不是全部彈開，而是有能力在不慌的情況下看一眼。

如果只有被邀請的批評才算數，那誰負責邀請？

現在講這一集在分會層次上最重要的問題，而它在節目裡完全沒有被處理。

米斯納的規則是：不請自來的批評不受歡迎；但如果有人問你「你覺得我的簡介做得怎麼樣」，那就完全不同。這條界線我完全同意。

但它產生一個後果：如果只有被邀請的意見才是合法的，而沒有人去邀請，那分會就永遠不會有任何回饋。而分會恰恰是最需要回饋的地方——六十秒要改進、引薦的品質要提升、幹部的做法要被檢視。這些事如果全部靠當事人主動開口問，實際上等於不會發生，因為沒有人會主動要求被指出缺點。

所以解法不是放寬規則，是把「邀請」制度化：

每季一次「主動邀請意見」的環節。每位成員指定一個他想要意見的項目——我的六十秒、我的名片、我的十分鐘簡報、我對引薦的說明方式——然後在那一次，大家針對那一項給意見。指定的人是當事人，範圍由當事人決定。

這個設計的巧妙之處在於：規則一個字都沒有改。所有的意見仍然是被邀請的，米斯納的四題全部通過；但分會拿回了修正錯誤的能力。而且因為範圍是自己選的，防衛心會低很多——人抗拒的通常不是被指出問題，是被突襲。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡的說法可以當成這個環節的基調：「寬容錯誤而不是指責缺陷」（P185）。針對做法，不針對人。

放回台灣：「我是為你好」與群組裡的 @

台灣有一個特殊的難處：不請自來的建議，在我們的文化裡有一張合法通行證，叫做「我是為你好」。尤其當說話的人年紀比較大、輩分比較高、在商會裡比較資深，這句話幾乎可以豁免所有形式上的失禮。

而接收的一方通常不會反駁，只會說「謝謝前輩」，然後在心裡把這段關係降一級。台灣的關係很少當場破裂，多半是安靜地稀釋掉。所以說話的人常常完全不知道自己付出了代價，還以為溝通很順利。

最具體、最該避免的一種形式是：在群組裡 @ 某人，指出他做錯的事。這件事在台灣的成本被嚴重低估。同樣一句話私訊過去，對方多半會感謝；貼在二十人的群組裡，你要的效果一樣，但你順便拿走了他的面子——而面子在我們這裡不是情緒，是一份公開的信用紀錄。

所以我在診所訂了一條很簡單的規則，也建議分會照用：指正私下講，讚美公開講。沒有例外。這條規則的成本是多花三十秒開一個私訊視窗。

還有一件事值得提醒：面對一位真心以為自己在幫你的長輩，最有效的回應不是辯解，而是把他的建議轉成一個具體的請求——「前輩，那這一段您覺得改成什麼樣子比較好？」這句話會讓純粹的評論者退場，讓真正想幫忙的人留下來，而且不傷任何人的面子。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開的批評可能構成公然侮辱或誹謗。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由（如善意發表言論、對可受公評之事為適當評論）。在群組、社群、公開場合批評特定人，即使內容為真，仍須注意是否涉及私德而與公共利益無關。

名譽受損有民事責任。《民法》第 184 條規範侵權行為，第 195 條規定不法侵害他人名譽等人格法益情節重大者，得請求非財產上的損害賠償，並得請求回復名譽的適當處分。

職場的持續性言語攻擊，雇主有預防義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害的預防，應妥為規劃並採取必要的安全衛生措施。長期、針對性的批評在職場中不只是人際問題。

批評時揭露他人資料要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用的界線。為了佐證自己的批評而公布對方的對話紀錄、聯絡方式或交易資料，可能另生問題。

「這個批評就只是批評。」——馬斯洛，《動機與人格》P216

它就是它，不多不少。把包裝丟掉，把內容留下來檢查，然後給自己二十四小時的期限。

本週行動

1. 送出批評前做三個外部檢查：敢不敢當面說？我有沒有付出成本？他改了是誰得利？

2. 訂一條規則並且沒有例外：指正私下講，讚美公開講。不要在群組裡 @ 人指錯。

3. 收到批評時，先把內容和傳遞方式分開，再給自己二十四小時的期限，然後把它變成一份產出。

4. 提案每季一次「主動邀請意見」的環節：每人自選一個項目請大家給建議——規則不變，但分會拿回修正能力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 251《Unsolicited Advice Is Rarely Appreciated》（2012-04-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 262、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP232｜全世界最大的引薦組織，是一個人丟了一個客戶之後急出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 232

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是個人故事，不是教學。米斯納博士說他原本不打算錄，是總部的同仁說服了他——理由是：「很多人以為你出身富裕、有什麼特別的背景。讓大家看到任何人都可以從任何地方開始做出一番事業，是有價值的。」

故事大致如下。六歲從匹茲堡搬到南洛杉磯，那是個相當艱難的社區；七歲搬到阿蘇薩，在一個中下階層的學區念完中小學。他一直想當律師，也考上了西方學院並拿到獎學金，但付不起——他知道自己之後還要念研究所，四年私立大學加上研究所的學費撐不住。於是他放棄獎學金，先念社區大學，再轉州立的加州州立理工大學波莫納分校，拿到政治學學士。

然後他考上了法學院——卻決定不去。他說他到今天也講不清楚為什麼，二十二歲的他就是知道那不是自己要走的方向。改念管理研究所之後，他進了商務部人口普查局，二十四歲管理三百人，同年調到北好萊塢辦公室管五百人，年薪一萬六千美元。他說那一年開除與雇用的人數，比後來二十年加起來還多，但也讓他確定自己永遠沒辦法在政府單位工作。

之後他去了一家運輸公司、一家小型製造廠，最後自己出來做顧問。而 BNI 的誕生，他只用了兩句話帶過：

「我一年前才開始合作的一個大客戶沒有續約。當時我非常迫切地需要引薦，所以我把 BNI 弄了起來。」

整集的重點被放在「任何人都可以成功」「要做你熱愛的事」「我最擅長的是堅持」。但我認為最有價值的是上面那兩句，而它們幾乎沒有被停下來看。

它不是為了願景而生，是為了止血而生

全世界最大的引薦行銷組織，起點是一個顧問丟了一個客戶。

而米斯納自己補了一句同樣重要的話：「我當時並沒有真的想清楚自己專業上要往哪裡去。」

這件事之所以重要，是因為所有成功組織的起源故事，事後都會被裝上一個願景。我們讀到的版本永遠是「他看見了一個市場的空缺」「他相信商業應該建立在信任之上」。而當事人自己說的版本是：我沒錢了，我需要案子。

被建立起來的東西，多半是為了解決當時一個很小、很急、很具體的問題。而願景是後來才長出來的——它是結果的解釋，不是行動的起因。

這個認識有實際的用處，因為它拿掉了一道假的門檻：你不需要先有願景才能開始做一件事，你只需要一個真實的痛。很多人卡在「我還沒想清楚我要做什麼」，而那個狀態可能永遠不會結束——米斯納在動手的時候也還沒想清楚。

還有一個附帶的推論值得分會成員知道：因為 BNI 是為了解決「我需要引薦」而設計的，所以它的每一個機制都指向那一件事。六十秒、引薦單、專業別唯一、每週見面——這些設計不是為了建立社群，也不是為了辦教育，它們是為了讓引薦發生。理解這一點，就知道當分會的活動開始偏離那個目的時，該用什麼標準把它拉回來。為了解決真問題而生的系統，通常比為了實現願景而生的系統聚焦得多。

「二十年的一夕成功」——問題不在假，在時間尺度

米斯納用了一個很好的說法：「我是一個花了二十年的一夕成功。」他說建這個事業花了二十年，而在開始之前還有五到十年的摸索。

他接著說了一段我認為很誠實的話：新入行的人看著那些做了二三十年、終於有點成就的人，會以為對方一切都想得很清楚；但他遇過的每一位有成就的人，幾乎都繞過路。

「一夕成功」這種敘事的危險，不在於它是假的——它確實是壓縮過的真實。危險在於它讓觀察者用錯誤的時間尺度評估自己：你看到的是別人的第二十年，而你正在過自己的第二年。

這件事在分會裡每週都在發生。新成員坐在那裡，看著一位資深成員每個月穩定產出引薦、被公開表揚，然後心裡想「我大概不適合這個」。而他實際上是在拿自己的第一年，比別人的第十年。

修正的方法很簡單，而且分會可以直接做：比較的時候要對齊「起點後的年數」，不要對齊「今天」。請資深成員講的不是他現在的成果，是他的第一年——第一年拿到幾筆引薦、犯過什麼錯、什麼時候想過退出。這一段的教育價值，遠高於任何一次成功案例分享。

「我最擅長的是堅持」——這句話需要一個補丁

被問到自己的長處時，米斯納的回答是：我不見得是房間裡最聰明或最有才華的，但我通常是最堅持的那一個，像咬著骨頭的狗。

堅持當然重要。但這是所有成功故事裡出現頻率最高的自我歸因，而它有一個嚴重的觀察問題：

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。

在所有可能的成功因素裡，「堅持」的倖存者偏差特別強，因為它是唯一一個失敗者也做了的行為。那些咬著骨頭不放、然後把積蓄賠光的人，不會被邀請上節目分享心得。所以「成功者都很堅持」這個觀察，跟「堅持會帶來成功」之間的距離，比它看起來遠得多。

劉潤在《底層邏輯2》裡列出了三個最常見的統計謬誤——「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259），而他另一句話更適合貼在這一段旁邊：「結果的正確並不能證明行為的正確」（P143）。

但我想指出的不是「堅持沒用」，而是——米斯納自己的故事其實不是一個純粹的堅持故事，而他沒有看見這一點。

看他實際做過的決定：考上了法學院，不去；準備了整個高中要當律師，放棄；進了政府單位，做得很好還被升遷、被問要不要調紐約，離開；換了運輸公司、換了製造廠，都走了。

這是一份相當果斷的放棄紀錄。所以他的故事更準確的版本是：

在「方向」上果斷放棄，在「方法」上絕不放棄。

這兩件事必須分開，否則「堅持」會變成一句危險的建議。島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡寫過一句話值得記住：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。而《剛剛好的完美主義》裡的說法是「需要果斷放棄的決斷力」（P195）。

實務上怎麼分？我的判準是：如果失敗的原因是「這條路本身不通」，那就換路；如果失敗的原因是「我還不夠會走」，那就繼續。前者再堅持只是加深損失，後者放棄則是在快要學會的時候停下來。多數人搞混這兩者，而搞混的方向通常是——在方向錯的事情上很堅持，在方法還沒學會的事情上很快放棄。

「做你熱愛的事」——但熱情多半是排除法的產物

米斯納給的核心建議是：不要只做你以為自己「應該」做的事——如果他當年真的去當了律師，那就會是這種情況——要做你熱愛的事，因為如果你不做你愛的事，你就不會愛你在做的事。

這句話沒有錯，但它有一個執行上的問題：它需要你先擁有「知道自己愛什麼」這項資訊，而多數人沒有。而且它需要選擇權——一個有房貸、有小孩、沒有存款的人，很難把「熱愛」當成第一順位的篩選條件。

有趣的是，他自己的故事提供了一個更可行的版本。

他不是先找到熱情才開始的。他是：先準備當律師（發現不對）→ 進政府單位（發現受不了官僚）→ 去運輸公司（不喜歡）→ 去製造廠 → 才終於自己出來做。他的方向是靠一連串「這個不是」逼出來的。

所以比較誠實的說法是：熱情多半是排除法的產物，不是起點。而這個版本對還沒找到方向的人友善得多——你不需要在起跑前就知道答案，你只需要在每一次「這個不是」出現的時候，誠實地承認它，而不是因為沉沒成本硬撐下去。

順帶一提，普里希拉在節目裡插了一句很實在的話：「我覺得你也需要在你選的領域裡有一點天分。」米斯納坦率地同意了。這一句提醒很重要——熱情、堅持、天分是三個變數，而勵志敘事通常只講前兩個，因為前兩個聽起來人人可得。

為什麼「講出身」不是自謙，是移除藉口

最後回到那位同仁說服他錄這一集的理由：很多人以為你出身富裕。

這句話點出了一件實用的事：起點的資訊，會直接改變聽者對「這件事我做不做得到」的判斷。當你只呈現終點，聽的人會用他看不到的部分去填補——而人填補的方式通常是「他一定有什麼我沒有的東西」。而只要那個結論成立，他就不會行動了，因為行動沒有意義。

所以講自己的出身、講自己的難堪起點，不是謙虛的表演，而是把一個現成的藉口從對方手上拿走。

這對分會有直接的應用：資深成員的分享，應該包含「我沒有的東西」。我當時沒有名單、沒有資金、不敢站起來講話、第一年只拿到兩筆引薦。這些內容比成果數字更有教育價值，因為它們把距離感拆掉了。

放回台灣：我們的創業敘事更需要這一集

台灣的商業報導高度願景化——「看見了什麼趨勢」「懷抱什麼理想」「為了改變什麼而創業」。而我認識的多數中小企業老闆，包括我自己，起點都比較接近米斯納那一句：當時需要錢、當時剛好有個機會、當時原本那條路走不下去了。

誠實地講出這一點是有價值的，因為台灣有大量正在猶豫的人，卡在「我還沒有一個夠好的理由」。而真實的理由通常沒有那麼漂亮，卻已經足夠。

另外，「做你熱愛的事」在台灣的家庭脈絡裡阻力特別大——不只是自己的選擇，還有父母的期待、家業的接續、親戚的評價。米斯納放棄法學院的那個決定，在台灣的家庭裡通常要付出的代價更高。這不代表建議是錯的，而是執行它的成本因文化而異，而給建議的人應該把這件事算進去。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用個人成功經驗行銷課程或加盟時，屬於薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證內容須與事實相符，且就非普遍可達成的效果應予揭露。「我做得到，你也可以」這類敘事若用於銷售，需注意是否使人誤認成果的普遍性。

加盟前的資訊揭露有明確規範。公平會就加盟業主資訊揭露訂有處理原則，要求加盟業主於締約前一定期間提供書面資訊，包括加盟金、權利義務、經營風險等；違反者可能涉及《公平交易法》第 25 條足以影響交易秩序的顯失公平行為。以創辦人故事為號召的加盟或授權體系，實質的揭露義務並不會因此減輕。

課程與加盟契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內的合理審閱期間；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。聽完一場激勵演講當場簽約，正是這條規定要防範的情境。

收益承諾要特別小心。若對外宣稱參加後可獲得特定收益，除前述規範外，視具體結構還可能涉及《多層次傳銷管理法》第 18 條關於不得以介紹他人參加為主要收入來源的規定。

「結果的正確並不能證明行為的正確。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

放棄的人也堅持過，只是我們看不到他們。所以真正該學的不是「堅持」，是他在方向上放棄得多果斷。

本週行動

1. 別再等願景。找出你現在最痛的那一件小事，先解決它——BNI 就是這樣開始的。

2. 請資深成員分享的不是現在的成果，是他的第一年——包括他什麼時候想過退出。

3. 用這個判準檢查你正在硬撐的事：是這條路不通（換路），還是我還不夠會走（繼續）？

4. 下次分享時，講一件「你當時沒有的東西」——那會把對方手上的藉口拿走。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 232《The Rest of the Story (Classic Podcast)》（2011-11-23 重播，原集為 Ep 203，2011-05-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 235、Ep 247，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的個人敘述，年代久遠的細節依節目所述呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行）、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP211｜他坐在書店外的車裡動不了，差點倒車離開——而他手上那本書是他自己寫的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 211

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1994 年，一個人坐在書店外的車子裡動彈不得，差點把鑰匙插回去倒車離開。他手上那本書是他自己寫的。而他走進去之後，店家跟他訂了二十本。

緣起

這一集錄在 Misner 五十五歲生日的前一天（6 月 30 日）。他順口提了一句：「我大概二十八歲的時候創辦 BNI。」

主題來自他替 Entrepreneur.com 拍的一支影片，講的是對被拒絕的恐懼。而他一開始是不太想做這集的：「我不知道 BNI 會員為什麼會對這個有興趣。」

是同仁堅持的——因為上一次同仁堅持要他錄的 Ep203（他創辦 BNI 之前的人生），收到了大量的回應。

那台車裡發生的事

1994 年，他的第一本重要著作《The World’s Best Known Marketing Secret》出版。他先講了一句很誠實的話：

「如果你哪天覺得自己是個大人物，去寫一本書吧。光是辦簽書會那些事，就會讓你迅速謙卑下來。」

一位朋友告訴他，附近有家社區書店沒有進他的書。那家店就在他回家的路上，他停了下來——然後坐在車裡動不了。

他要做的事情，只是走進去問對方願不願意進幾本。

「我整個人僵住。我坐在那裡，覺得這太尷尬了。萬一他們說不要呢？萬一他們說『我們不想要這本書，謝謝』呢？」

他強調那不是什麼大型連鎖書店，就是一家小店。而他說：

「我發誓，我差一點就把鑰匙插回去、發動、倒車走人。我真的差一點。」

而讓他下車的，是一段三十秒的推論

他在車上把三種可能攤開來算：

「如果我不進去，會發生什麼事？很有可能什麼都不會發生——他們不會進這本書。如果我進去，而他們看著我說不要，會發生什麼事？他們不會進這本書。

但如果我進去問，而他們說好呢？那就有事情發生了。」

結論是：

「所以唯一可能導向好結果的選項，就是走進去。什麼都不做，得到的會跟我現在擁有的一樣——也就是什麼都沒有。」

然後他對自己說的那段話，我覺得應該一字不改地留著：

「忍一下，進去就是了。十分鐘就結束了。不會有人真的受傷。不會需要送醫。這沒什麼大不了的。那只是一個『不要』而已。」

機制拆解：他算對了，但他還是差點開車走

這裡有一件很值得注意的事：那段推論並不困難。三個選項、兩個結果一樣、一個可能更好——這是任何人三十秒就能算出來的東西。

而他還是差點把車開走。

原因是：恐懼比較的不是「結果」，是「感覺」。

用結果來比，「不去問」和「被拒絕」完全一樣，都是零。
用感覺來比，這兩件事天差地遠：不去問，當下一點都不痛；被拒絕，當下有一個具體的、立即的、針對你個人的刺。

所以真正的交易是：你要用一個確定的、小的情緒成本，去換一個不確定的、可能很大的實質收穫。而恐懼會把前者放大、把後者縮小。

Misner 那段自言自語之所以有效，就是因為它強迫把比較拉回結果那一邊——「不會有人受傷、不會送醫」這種話聽起來像玩笑，其實是在替那個情緒成本重新標價。

而其實「不去問」比「被拒絕」更糟

我想在這裡替 Misner 的算式補一項，因為節目後半 Priscilla 剛好提供了證據。

他的算式說：不去問＝被拒絕＝零。但這不完全對。

被拒絕的結果是零，加上十分鐘的不舒服，然後就過去了。
而不去問的結果是零，加上一個不會過去的東西：後悔。

Priscilla 在節目最後說了她自己的故事：她年輕時學武術，在一場比賽的場合上，她從來沒有對打過，而她的師父希望她上場。她覺得自己還沒準備好，所以她說不。她拒絕上場。

而她說：「後來我因為後悔而痛苦了非常久。我從那時候起就決定——」

請注意她後悔的是什麼。她不是輸了比賽在後悔，她是為了「沒有上場」在後悔。而如果她上場輸了，那件事早就過去了。

所以正確的算式是：不去問嚴格劣於被拒絕。它們的物質結果一樣，但只有前者會留下東西。

而他實際說出口的那段話，值得逐句拆

很多人會忽略這一段，但它其實是這一集最實用的部分。Misner 走進去說的是：

「我是這本書的作者。你們連鎖體系裡有些分店有在賣。我就住在附近，想問問你們願不願意放個幾本，三、四本就好。如果願意的話，書到的時候我很樂意過來簽名。」

四句話，而每一句都在拆掉一塊拒絕的理由：

①「我是作者」——建立身分，這不是推銷員上門。
②「你們有些分店有在賣」——社會證明。對店員來說，這不再是一個沒有前例的決定。
③「我就住在附近」——而這一句，正好命中了對方真正在意的事。
④「三、四本就好」——把門檻壓到幾乎不可能被拒絕。
⑤「我很樂意過來簽名」——先給出回報。

而對方的回答是：

「太好了！你是本地作家！我們進二十本。你可以回來幫我們簽嗎？」

兩個星期後書到了，他過去把二十本都簽了——他稱之為「路過式簽書會」。而他說，那家店進的量比多數書店都多。

這裡有一個很實用的結論：要得少，並不會限制對方給多少。「三、四本」不是在降低你的目標，是在降低對方說好的門檻——而一旦他決定要幫你，數字是他自己開的。

Goulston 那句寫在名片背面的話

Misner 跟精神科醫師 Mark Goulston（兩人是在替 Peter Guber 的《Tell to Win》做研究時認識的）吃飯，對方隨口講了一句，讓他當場掏出口袋裡的名片、在背面抄下來：

「我們對於『贏或輸』的掌控，遠遠少於我們對『嘗試或放棄』的掌控。永遠去嘗試，你終究可以贏。如果你永遠放棄，你就永遠不可能贏。」

而 Misner 補了一句更狠的：「當人們放棄的時候——甚至只是在想法上放棄——遊戲就結束了。」

這句話的實務價值，在於它指出你該計算的東西錯了：

如果你追蹤的是成交數，你追蹤的是一個你只有部分控制權的數字——它會因為運氣而起伏，而你的心情會跟著隨機被打擊。

如果你追蹤的是開口次數，你追蹤的就是你百分之百控制的那件事。而只要那個數字夠大，成交數會自己跟上來。

而他對自己的評價很有意思

「我可能不是房間裡最成功的人。我可能不是房間裡最聰明的人。但我相當有把握，我是房間裡最堅持的那個人——至少是最堅持的其中之一。」

而他說，這個「願意一直嘗試」的承諾，是他成功的原因，也是他看到任何人能長期成功的共同原因。

他引的老話是：「不管你認為你可以還是你不可以，你都是對的。」

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「害怕失去的恐懼遠大於成功的興奮」　P053

這一句正好解釋了那台車裡發生的事。Misner 三十秒就把帳算完了——不去問和被拒絕的結果完全一樣——而他還是差點把車開走。因為做決定的不是那本帳。清崎點出的是同一個不對稱：同樣的份量，失去的痛總是比獲得的喜大。所以當你把「可能被拒絕」跟「可能拿到訂單」放在天平上，天平本身就是歪的。而破解的方式不是說服自己「應該勇敢」，是像 Misner 那樣替恐懼那一端重新標價——十分鐘、沒人受傷、不用送醫。當那個代價被講清楚，天平才會回到該有的位置。

本週行動

①把那個代價講出聲：在開口之前，具體說出被拒絕會發生什麼事。「他會說不方便，然後我們繼續喝咖啡。」講出來以後你會發現它比想像中小很多。②改變你在數的東西：這個月不要數成交幾件，數開口幾次。前者你不完全控制，後者百分之百是你的。③把要求壓到很低：Misner 只要三、四本，拿到二十本。要得少不會限制對方，只會讓對方更容易點頭。④寫下你的四句話：身分＋別人也在做＋我跟你有關係＋一個很小的要求＋我能回報什麼。事先寫好，車上就不會坐那麼久。

一個必要的界線

「有人會、有人不會，那又怎樣」這句話成立，是有前提的：那個拒絕的代價真的只有十分鐘。

書店是陌生人，沒有關係要維護，問完就走。而如果你對同一個人問了第十二次，或者那個「開口」本身會讓對方為難、讓關係受損——那代價就不是零了，而這一集的邏輯就不適用。

這對我們這一行更是如此。醫療服務不是書店的架位：台灣《醫療法》第 61 條明文禁止以不正當方法招攬病人，而醫療廣告也受第 85 至 87 條規範。「多開口幾次」在醫療端有一條法律畫下的線，那條線比心理上的舒適區硬得多。

所以這一集該用在哪裡：用在爭取合作、爭取引薦、爭取一次見面、爭取一個機會——用在那些「對方拒絕你完全不會有損失」的事情上。而它們的數量，遠比你以為的多。

被拒絕的代價是十分鐘的不舒服，然後它就過去了；沒有開口的代價是同樣的零，加上一個不會過去的後悔。這兩件事從來就不一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 211《Fear of Rejection》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。書店的故事、Mark Goulston 的引言與 Priscilla 的武術經歷均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「恐懼比較的是感覺而非結果」「不去問嚴格劣於被拒絕」「四句話的拆解」與台灣醫療法規的界線提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP207｜「如果你看的全部都是問題，你會變成問題的專家」

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BNI PODCAST ‧ EP 207

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」——這一集談的是怎麼在混亂中運作，而它最重要的一句話，是 Misner 替那個樂觀口號加上的條件。

概念的來源

Misner 在美國全國年會上第一次講到這個概念，起因是他跟朋友 Mark McKergow 的一段長談——McKergow 寫了《The Solutions Focus》，來加州演講時住在 Misner 家裡。

McKergow 教的概念叫 Rutenso，Misner 的描述是「在持續變動的時代裡蓬勃發展的藝術」。而他順口補了一句：「如果還有人沒發現的話，我們正處在持續變動的時代。」

兩種面對變化的方式

Misner 把兩者對照得很清楚。

標準的變革流程——「很辛苦，而且不自然」：設定目標與標的、辨識並分析問題、消除不確定性。

而 Rutenso 的做法：承認變化一直在發生；然後去辨識你想去的方向、以及什麼正在運作——而不是什麼出了問題。

而中間那句話，是全集最鋒利的一句：

「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」

這句話值得停一下，因為它描述的是一個非常真實的機制：專業會跟著注意力長。

一個每次開會都在檢討什麼沒做好的團隊，久了會真的變得很強——強在診斷。他們可以迅速指出任何一個計畫的漏洞、任何一個提案為什麼行不通、任何一次失敗的三個原因。

而他們在建造這件事上的能力，一點都沒有增加。因為那從來沒有被練習過。

McKergow 的另一句也很好用：「小的行動可以很快讓事情動起來。一些小事就能造成很大的差別。」

（他還有一個概念叫 leader as host（領導者作為主人），Misner 認為跟 BNI 的來賓招待、互相支持、付出者收穫的精神非常契合。）

而他問了一個問題，然後自己否定了大家的答案

Misner 問董事們（也問了 Priscilla）：「是非題：我們這個組織在過去二十六年裡改變了很多，對吧？」

Priscilla：對。

而 Misner 說：「答案是——不。其實沒有那麼多。」

他的區分是：

「我們經歷的是持續的漸進式改變——一層一層的細微調整、新想法、持續改善。但不是劇烈的改變：那種一夜之間、把你的船整個掀翻的改變。」

（順帶一提，他提到組織一開始叫 The Dawn Network，因為沒辦法註冊商標才改名為 BNI。）

而他舉的劇變案例是摩托羅拉

Misner 的清單很精彩：

車用收音機 → 第一批可攜式 FM 收音機 → 世界上最大的電視機製造商之一 →「八軌卡帶，做了大概五分鐘那個產業就垮了」→ Bravo 呼叫器（「我不認識任何一個八〇、九〇年代做生意的人沒有 Bravo 呼叫器」）→ 數位行動裝置。」

而他的自我批評是：

「BNI 我想是有點太舒服了，因為我們在漸進式改變裡活了二十六年。」

這裡我想補一個從 2026 年回頭看的註腳，因為它讓這個例子更完整、也更有用：摩托羅拉後來被拆分了——行動裝置部門在這一集錄音的同一年被 Google 收購，幾年後又轉手賣給聯想。

所以摩托羅拉的故事其實有兩層意思：它證明了一家公司可以反覆重生；但它也證明了反覆重生並不保證活下去。

而這反而讓 Misner 的觀察更值得注意——他擔心的不是「BNI 沒有像摩托羅拉那樣劇烈改變」，是「我們在漸進式改變裡太舒服了」。這兩件事不一樣。舒服是問題，而劇變不一定是解方。

而 Warren Bennis 那個問題，才是這一集的核心

Misner 在南加大讀博士時，Warren Bennis 是他的老師——領導學領域的世界級權威。而那段時間他剛好又聽了 Bennis 演講、一起吃了飯。

Bennis 談的是適應能力（adaptive capacity），以及情境智能（contextual intelligence）——理解自己所處挑戰的脈絡的能力。

而他在拉文大學（Misner 是該校董事）演講時，對著全場問：

「你們有一位新校長。你們經過了一個很長的遴選過程。她功課做得很足，她第一天上任就會準備好了，對吧？」

全場都說：對，她會準備好的。

而 Bennis 說：

「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好的。如果你以為她可以一上任就理解所有可能存在的問題，那你才是瘋了。我們永遠沒辦法設想到任何一個情境裡所有可能的問題。」

機制拆解：這句話改變了你該投資什麼

Bennis 這句話如果只當成「別對新人太苛刻」，那就浪費了。它其實推出了一個很實際的資源配置結論：

既然你不可能預先想到所有的問題，那麼「把計畫做得更完整」的邊際效益，遠低於「提高應變能力」。

而這兩件事需要的準備完全不同：

做好計畫＝把已知的變數想清楚。
提高應變能力＝縮短「發現異常」到「做出調整」之間的時間。

後者靠的是：有人會誠實回報壞消息、有人有權在現場做決定、有固定的檢討節奏、以及一個「出問題不會先追究人」的氣氛。

所以一個新主管上任時，正確的準備不是「把所有 SOP 讀完」，而是「安排好前三個月的回報機制」——因為真正會絆倒他的，一定是那些沒有寫在 SOP 裡的東西。

而 EGBOK 是什麼

Misner 用 BNI Connect 當例子：系統當機、報表不是他們要的樣子、群組功能不如預期、當機了大家不知道該怎麼辦——「天要塌下來了。你會遇到一堆這種東西。」

然後他揭曉：

「大家，深呼吸。深呼吸。深呼吸個兩三次，因為一切都會沒事的。那就是 EGBOK——Everything’s Gonna Be OK。」

而接下來那一句，是整集最重要的一句：

「它會沒事，不是因為有人說它會沒事，而是因為他們做了讓那個願景成真所必需的辛苦工作。它會沒事，是因為一個人的適應能力。」

而他把理由講得更具體：

「我身處在一個大家都知道怎麼努力工作的組織裡。我身處在一個大家都認同這套理念、都投入、而且對我們要去哪裡有共同願景的組織裡。所以我才能說一切都會沒事。」

而那個條件句，是這整件事成不成立的關鍵

我想把這一點講重一點，因為「一切都會沒事」這種話很容易變成兩種很糟的東西：逃避（不用面對問題）和有毒的正能量（不准講壞消息）。

而 Misner 自己已經把防線設好了。請注意他的句型不是「別擔心，會沒事的」，而是：

「會沒事——因為我們會去做那些辛苦的事，因為我們有適應能力，因為這群人是認真的。」

這是一個有條件的樂觀。它的意思是：情況確實很糟、問題確實存在、而我們有能力處理它。

而如果把那些「因為」拿掉，剩下的就只是一句自我安慰。同一句話，加不加那半句，是兩種完全相反的東西。

（Misner 甚至在年會上發了印著 EGBOK 的徽章，並邀請聽眾留言告訴他要不要量產。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「承認並適應這些條件，比否認而冒進要好得多」　P199

馬克斯這句話正好切開了 EGBOK 的兩種版本。否認而冒進是：假裝沒事、不准講壞消息、照原計畫走——那是有毒的正能量，而它會讓問題累積到無法收拾。承認並適應是：把系統當機、報表出錯、功能不如預期全部攤在桌上，然後說「我們處理得了」。兩者從外面看都像樂觀，實際上一個是閉眼睛，一個是睜大眼睛。而馬克斯之所以強調這件事，是因為在投資裡，否認的代價會被市場加倍收回來——在組織裡也一樣：一個不能講壞消息的團隊，會在問題還很小的時候失去所有處理它的機會。

本週行動

①檢查你的會議在練什麼：如果每次都在檢討什麼出錯，你的團隊會變成診斷專家而不是建造專家。試著花一半時間問「哪些事情正在運作，我們可以放大它嗎」。②用「因為」把樂觀變成承諾：不要說「會沒事的」，說「會沒事，因為我們會做這三件事」。少了那半句，它只是安慰。③新主管上任，先安排回報機制：真正會絆倒他的，一定是沒寫在 SOP 裡的東西。縮短「發現異常到做出調整」的時間，比讀完所有文件重要。④小行動先動起來：McKergow 說小事就能造成很大差別。不要等到方案完整才開始。

收束

Misner 最後說，這件事雖然是因為一個技術問題才想通的，但它適用於全世界每一個分會：

「分會都會有挑戰、有問題、有爭議、有混亂、有變動。而如果分會專注在尋找解方、深呼吸、並且理解背後有一整套系統和一群投入的人會協助你走過這個過程——」

那就是那句話成立的條件。

而我想留下的是 Bennis 那一句：我們永遠沒辦法設想到所有可能的問題。

既然如此，那麼「準備好」這件事的定義就必須改變——它不是指你想到了所有的狀況，而是指當你沒想到的那個狀況發生時，你還在場、還願意處理、而且身邊有人願意告訴你真話。

「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」——專業會跟著注意力長。一個只檢討錯誤的團隊，診斷能力會越來越強，而建造能力一點都不會增加。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 207《EGBOK》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。Rutenso 與解方焦點的概念出自 Mark McKergow《The Solutions Focus》；適應能力與新校長的故事出自 Warren Bennis，均為節目原文所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。摩托羅拉後續發展的註腳、以及「有條件的樂觀」與「應變能力該投資什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP205｜「媒體每次都問有沒有招聘，所以第二次我們就加了這一題」——這句話說明了這類調查怎麼被設計出來

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BNI PODCAST ‧ EP 205

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納博士介紹了一份他們自己做的商業景氣調查，並公布 2011 年第一季的結果：一千五百多人參與，來自世界各個有人居住的洲；69.4% 的受訪者認為生意正在成長或大幅成長，而前一季（第一次調查）這個數字是 67.8%。另外有 50.2% 表示未來幾個月會、或可能會招聘。

而他一開始就把用途講得非常清楚，這一點值得肯定：

「這個構想不是為了把資料給成員看……它真的比較是給媒體看的，而不是給成員看的。目的是讓媒體覺得『這看起來很有意思』，然後報導它、建立 BNI 的品牌。」

這種坦白在內容行銷裡不多見。而正因為他講得這麼清楚，這一集反而變成一個很好的教材——它讓我們看到這類「業界調查」是怎麼被設計出來的。

他自己舉的例子，就是一條可觀察的因果鏈

最有意思的一段是他解釋為什麼第二次調查多了「會不會招聘」這一題：

「這對我們是很重要的一題，因為第一次我們沒有問，而幾乎每一個訪問我的媒體都說：『那他們有沒有談到招聘？』招聘對媒體來說是件大事。我們第一次沒放，第二次就放進去了。」

這段話老實得可愛，而它同時揭露了一條很清楚的因果鏈：

媒體的興趣 → 題目的選擇 → 資料的內容。

也就是說，這份調查測量的東西，是由「媒體想問什麼」決定的，而不是由「什麼問題最值得知道」決定的。

我要強調這不是造假，題目本身也很正當——招聘意願確實是有意義的指標。但它對讀者有一個實際的意涵：

當你讀到任何一份「業界調查」時，值得先問一句：這份調查是為誰做的？

如果它是為了行銷而做（而多數免費公布的業界調查都是），那麼它的題目會集中在好報導、有話題性、容易做成標題的方向；而那些對經營者真正有用、但不好做成新聞的問題——例如「你的毛利率變化」「你的付款條件被延長了幾天」——通常不會出現。

那 1.6 個百分點，不該被讀成趨勢

67.8% 上升到 69.4%，聽起來像是景氣在改善。但這個比較有一個結構性的問題，而且它是所有調查誤用裡最常見的一種：

兩次調查的樣本不是同一批人。

這是兩個獨立的橫斷面，不是追蹤同一群人的長期研究。所以那 1.6 個百分點的差距，可能只是這一次來填問卷的人跟上一次不一樣——而在一個開放給任何人、自我選擇參與的網路問卷裡，兩次的組成幾乎不可能相同。

而且樣本本身有明顯的選擇性：會找到一個由人脈組織經營的網站、並且願意花時間填問卷談論自己生意的人，跟正在焦頭爛額、連信件都來不及回的人，本來就是不同的兩群。而後者的看法，正好是「景氣如何」這個問題最需要納入的。

所以這一段的教訓可以寫成一句：

把兩個獨立的橫斷面相減，然後把差值當成趨勢——這是最常見的調查誤用。

而它在商業世界裡到處都是：去年的滿意度是 82 分，今年 85 分，於是宣布服務改善了——但今年填問卷的是另一批客人。要談趨勢，你需要的是同一群人的重複測量，或者至少是同一套抽樣方法。

但他指出了正確的地方：去看留言，不要看數字

有趣的是，米斯納自己說最有意思的部分是那些開放式的留言，而不是數字。他整理出六個主題：政府法規、改變目標市場、信用緊縮、經濟的溜溜球效應、天災、以及創意回應。而他特別說：如果你只看一項，去看「創意回應」那一段。

我認為他這個判斷完全正確，而理由值得說清楚，因為它牽涉到一個很有用的區分：

量化資料需要代表性才有意義；質性資料不需要。

「69.4% 的人認為生意在成長」——這句話的價值完全取決於那 1,500 人能不能代表母體。不能代表，這個數字就沒有意義。

但「一位紐西蘭的業者說，地震之後生意極度艱難」——這句話不需要任何代表性。它是一個真實存在的處境，而它提供的不是「比例的估計」，是「可能性的清單」：原來還有這種狀況、原來別人是這樣應對的、原來這個因素會影響生意。

所以讀這類調查的正確方式是：跳過數字，讀留言。數字受制於樣本，留言不受——你只是在蒐集別人的處境，而蒐集處境不需要統計學。

整份調查最有價值的一句話，來自一位不知名的受訪者

在「改變目標市場」那一段，有一位受訪者說：

「我把目標市場換成一個既有更大需求、也更願意做出改變的客群。」

米斯納說他覺得這句話很有價值。我同意，而且我認為它值得被拆開，因為這句話裡有兩個條件，而多數人只想到第一個。

條件一：有需求。這是每個人選客群時都會考慮的。
條件二：願意改變。這是幾乎沒有人會列入考慮的。

而第二個條件的重要性可能更高，因為：一個有需求但抗拒改變的客群，是最貴的客群。他確實需要你的服務，但你要花所有的力氣說服他動起來——而說服的成本，常常高過那筆生意的收入。

所以選客群其實是兩個獨立的維度：

需求高 × 願意動——最好的客群，而且通常競爭最激烈。
需求低 × 願意動——可以教育，值得長期經營。
需求低 × 不願動——不要碰，這很明顯。
需求高 × 不願動——最危險的一格，因為它看起來像大好市場。

而多數人的挫折，正好來自第四格：明明每個人都需要，為什麼都不買？答案是他們需要，但他們不想改變現狀——而改變的痛苦大於現在的痛苦。

這對分會成員有一個直接的應用：你給引薦夥伴的「理想客戶輪廓」裡，應該包含「願意改變」這一欄。例如：不是「所有有員工的公司」，而是「最近剛被勞檢過、或剛換了人資主管的公司」——後者已經在動了。

「我拒絕參與衰退」——而他自己劃了那條線

米斯納講到「創意回應」時說了一句他的口頭禪：「我拒絕參與這場衰退。」

但他立刻補了一句，而那句補充才是重點：「我承認有衰退。我從來沒有說沒有衰退，但我認為人是可以在衰退中成功的。」

這條線劃得很好，而它區分了兩件經常被混在一起的事：

作為行動的姿態，「拒絕參與」是合理的——因為總體經濟你控制不了，而你的行動你控制得了。把注意力放在可控的那一邊，是理性的資源配置。
作為對現實的描述，「沒有衰退」是錯的——而如果你真的相信它，你會做出錯誤的財務決策（不留現金、不減少負債、繼續擴張）。

《你缺的不是努力》裡有一句更極端的說法：「商業沒有所謂的景氣與不景氣」（P066）——這句話當成心態很有力，但杜拉克在《管理聖經》裡的說法提供了必要的平衡：「景氣循環當然是最重要的因素」（P144）。

兩句話都對，只是講的是不同層次：總體環境決定水位，個別選擇決定你在水裡的位置。而錯誤在於用其中一句去否定另一句。

順帶一提：他自己的調查跟他自己的規則撞在一起了

有一個小小的矛盾，米斯納自己很誠實地處理了。

他長期主張分會裡不要談政治與宗教。而這次調查的開放式回答裡，最常出現的主題之一正是政府法規，而且意見相當強烈。

他的處理方式是：把結果照實公布（因為那是資料），同時加上聲明——這些是受訪者的意見，不代表 BNI、加盟主、一般成員或他本人——並且明確建議大家不要拿這份調查當成在分會裡開啟政治立場的工具。

我認為這個處理是對的，而它示範了一個實務上的原則：當你的資料裡出現了你的場合不適合討論的內容，正確的做法是照實呈現並劃清界線，而不是刪掉。刪掉會讓資料失真；不劃線則會讓場合失控。

放回台灣：這六個主題，有三個現在更嚴重

那六個主題在今天的台灣，有三個特別有共鳴。

改變目標市場——這大概是台灣中小企業近幾年最普遍的動作：外銷轉內銷、單一市場轉分散、代工轉自有品牌、實體轉線上。而前面談的那兩個維度（需求 × 願意動）在轉換時特別重要，因為新市場的「看起來有需求」很容易被高估。

信用緊縮——調查裡有人抱怨信用卡額度被砍半，而在台灣，中小企業的融資問題長期存在。這也是分會裡銀行、會計師、財務顧問這幾個專業別價值特別高的原因——他們解決的是一個大家都有、但很少人主動說出口的問題。

天災——這一項在 2011 年被提到時是意外，在今天則是常態。而它對分會的意義很具體：你的營運連續計畫是什麼？停電、颱風、地震、缺水，這些在台灣不是「如果」，是「什麼時候」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用調查數據做行銷，仍受不實廣告的規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。以自行辦理的調查結果進行品牌宣傳時，應說明樣本來源、規模與蒐集方式；省略這些資訊而只呈現有利的數字，可能構成引人錯誤。

商業性調查在台灣沒有專法規範方法揭露。《公職人員選舉罷免法》第 53 條對選舉民調的發布設有限制，但一般商業或產業調查並無對應的專法。也就是說，揭露多少方法細節，幾乎完全取決於發布者的自律——這正是讀者必須自己判斷資料品質的理由。

問卷蒐集的資料受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。問卷若同時蒐集聯絡方式，其後續用於行銷須符合原本告知的目的，且當事人拒絕行銷後應即停止。

引用受訪者留言要注意可識別性。即使不具名，若內容包含足以識別特定個人或公司的細節（地區＋產業＋規模），仍可能構成個資的揭露。公布前應適度模糊化。

「商業沒有所謂的景氣與不景氣。」——臨公子，《你缺的不是努力》P066　／　「景氣循環當然是最重要的因素。」——彼得·杜拉克，《管理聖經》P144

兩句都對，只是層次不同：總體環境決定水位，個別選擇決定你在水裡的位置。錯誤在於用其中一句否定另一句。

本週行動

1. 讀任何業界調查時先問：這份調查是為誰做的？行銷用的調查，題目會集中在好報導的方向。

2. 不要把兩次獨立調查的差值當成趨勢——那是兩批不同的人，不是同一群人的變化。

3. 跳過數字讀留言：數字需要代表性才有意義，別人的處境不需要。

4. 在你的理想客戶輪廓裡加一欄「願意改變」——需求高但不想動，是最危險的一格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 205《Business Index Q1 2011》（2011-05-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年的調查結果，經濟環境早已改變，數據本身不具現時參考價值；節目中已聲明調查意見不代表 BNI 立場；文中對調查方法的討論為改寫者觀點，不代表對原始調查的正式評估；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《你缺的不是努力》（臨公子）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP194｜「68% 的人說生意在成長」——這個數字不能拿來看景氣，但它可以拿來看別的

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BNI PODCAST ‧ EP 194

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2011 年初，米斯納做了一件當時很新鮮的事：他利用 BNI 當時遍布 45 國、十三萬五千名會員的規模，做了一份全球中小企業的景氣調查，叫做 BNI Business Index，並且希望媒體日後會引用它。

第一次調查回收超過五千份。結果是：近 68% 的受訪者表示，跟一年前相比，生意「有成長」或「大幅成長」；約 50% 的企業計畫在未來幾個月增聘人力。亞太區最高，達 74% 與 79%。

而他也很清楚地說：「這份調查沒有解釋『為什麼』這些企業在成長。」接著他根據自己的觀察提出四個因素：態度、創新、留意浮現的機會、創意。

這一集值得寫，但不是因為那個數字。是因為那個數字不能拿來做它被拿來做的事——而搞清楚它能做什麼、不能做什麼，本身就是一堂很有價值的課。

先講結論：這份調查有四層偏差，而且是同方向疊加的

要判斷「68%」代表什麼，得先看它是怎麼產生的。而它中間有四道關卡，每一道都會把數字往同一個方向推高。

第一層：抽樣母體不是「企業」，是「BNI 會員與其朋友」。這一層最關鍵，而且它的作用機制很多人沒想過——生意做不下去的企業，通常在被調查之前就已經退出這個母體了。會費繳不出來、每週早上七點爬不起來、覺得看不到效益，他就不續會了。

所以問題不是「失敗的人回答時說謊」，而是失敗的人根本不在名單上。這道篩子在問卷發出去之前就已經篩過一輪了。

第二層：自願填答。問卷標題是「你的生意如何」。生意很好的人願意花兩分鐘回答，生意很差的人多半直接關掉。所以在同一份名單裡，回答的人又比沒回答的人更好一些。

第三層：對「自己人」回答。這份問卷不是匿名的第三方機構發的，是自己所屬的組織發的。而人在對自己所屬的組織回報時，有兩個同方向的動機：不想顯得自己混得不好，以及想證明這個組織有效。兩個動機都把答案往上推。

第四層：比較基期太低。問的是「跟一年前相比」，而一年前是 2010 年初——金融海嘯之後最深的谷底附近。從谷底往上，成長是很容易發生的，而且成長不等於恢復。一家營收腰斬後回升 10% 的公司，會誠實地勾選「有成長」，但它的日子仍然比三年前難過得多。

四層疊起來，「68% 的企業在成長」這句話真正的意思接近：「在那些還撐得住、願意填問卷、且對自己人回答的引薦網絡成員中，有 68% 覺得自己比谷底時好一些。」

這句話仍然是真的，也仍然是好消息。但它不是全球中小企業的景氣指標，而米斯納希望媒體引用它的那個用途，正好是它做不到的那一個。

但它並不是廢的——一支有偏的溫度計，量「變化」仍然有效

批評到這裡就停，是很廉價的。所以要講更重要的那一半：這份調查真正有價值的用法，米斯納其實已經講出來了，只是他自己沒特別強調。

他說：「每一季回來看，我們會持續公布每一季的結果。」

關鍵就在這裡。一支有系統性偏差的量測工具，只要偏差的方向與幅度在各期之間大致穩定，那麼它量出來的絕對水位不可信，但變化量是可信的。

用個比喻：一支永遠多讀兩度的溫度計，你不能拿它報氣溫；但你可以拿它判斷今天比昨天冷還是熱，因為那兩度在減法裡被消掉了。

所以這份指數正確的讀法是：不要看「68%」，要看「這一季的 68% 對上下一季的幾 %」。如果下一季掉到 55%，那是一個真實的訊號——因為造成偏高的那四層原因，並不會在一季之間突然改變。

而這個原則不只適用於這份調查，它適用於你自己手上所有的數字：你的顧客滿意度、你的回診率、你的引薦成交率——它們的絕對值通常沒有意義（因為每個人的計算方式都不同），但你自己的時間序列有意義。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事說得很重：「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（P258）而他點名的三個常見謬誤是「基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見」（P259）——上面第一層講的，正是其中之一在真實世界裡最日常的樣子。

白板上那句話沒有創造業績——後面那場會議才有

米斯納講了一個很好的故事。英國一家分公司即將裁員以支付薪資，一位員工在白板上寫下：

「我們絕對拒絕參與這場衰退。」

全辦公室的人都在下面簽了名。結果那個月成為他們全年最好的一個月，沒有人被裁。

這是個好故事，但它最重要的一句被夾在中間，很容易讀過去。原文是：他們簽完名之後，「然後他們全部開會，討論如何創造更多業績」。

所以因果鏈是三段，不是兩段：態度 → 一場原本不會發生的策略會議 → 業績。

而中間那一段才是有效成分。如果一個團隊只把口號寫上白板、簽了名、然後各自回座位做原本在做的事，那個月的業績不會有任何變化。

《韌力》裡的說法剛好對上：「樂觀者以行動為導向」（P059）——而且該書也提醒「光是單純的樂觀是不夠的」（P012）。

所以「態度決定一切」這句話要能用，必須補上一句限定：態度的作用，是讓你去做那些沮喪的人不會去做的事。它本身不產生任何結果。

還要誠實地補一句：這個故事會被講出來，正是因為它成功了。同一年一定也有辦公室寫了類似的口號、開了類似的會，結果還是裁了員——而那些故事沒有人會說。所以這個故事該當作示範，不該當作證據。

那個「保證年收破百萬」的教練，真正在做的事是篩選

四個因素裡，「創意」那一段的例子最值得拆。一位教練對潛在客戶說：

「如果你照著我每週的教練計畫做，而你的收入沒有提升到六位數，我會繼續免費教你，直到你做到為止。」

米斯納說，這讓他的成交量大幅提升，而他至今沒有真的免費教過任何人。

多數人會把這解讀成「保證讓客戶安心」。但它真正的功能不是安心，是篩選。

注意那個條件句：「如果你照著我每週的計畫做」。這句話同時做了兩件事——

對客戶：它把責任講清楚了，而那些心裡知道自己不會每週照做的人，會在這一句就自動退場。
對教練：它把賠付條件綁在一個「客戶必須先完全履行」的前提上，所以賠付機率天然很低。

所以「至今沒賠過」這個事實，有兩種解讀，而且都成立：可能是他的方法真的有效，也可能是那個條件根本很難完全滿足。誠實地說，多半兩者都有。

這不是在說這個做法不好——一個能篩掉不會執行的客戶的機制，對雙方都是好事，因為那種客戶本來就不會有結果，只會有抱怨。但如果你想學這一招，要學的是「用條件篩人」，不是「用保證衝業績」。

而在台灣，這句話直接照抄會出事。下一段講。

放回台灣：不要用別人的統計來安慰自己

這一集在台灣最實用的一課，其實是一個很日常的習慣：當有人拿一個數字告訴你「大家都在成長」時，先問一句：誰被算進去了？

同業公會的景氣調查、商會的會員調查、產業報告裡的問卷——它們幾乎全部都有跟這份 BNI 指數一模一樣的結構：填的人是還活著且願意填的那一群。而這類數字最危險的用法，是拿來判斷自己的處境。

「大家都在成長，只有我沒有」——這個結論可能完全是統計造成的幻覺，而它會讓你對自己做出過度嚴厲、方向錯誤的修正。反過來也一樣危險：「同業普遍看好」可能只是同業裡看好的人比較願意講。

在分會的場景裡，這件事有一個很具體的版本。當有人在會上說「我這個月成交了幾件」時，你聽到的永遠是願意講的那些人的那些月份。沒有人會主動報告自己空白的那三週。所以拿別人的口頭回報當作自己的基準線，幾乎一定會失真。

可信的基準線只有一條：你自己上一季的數字。這也回到前面那支溫度計——別人的水位不能比，自己的變化可以。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

引用調查數據做行銷，必須經得起檢驗。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範；公平會就比較廣告與薦證廣告的處理原則要求，廣告中引用的調查、統計或試驗結果，須來源明確、方法客觀，且不得斷章取義。把一份會員自願填答的調查呈現為「業界普遍情形」，風險相當高。

「保證收入」型的承諾在台灣是高風險條款。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負之義務不得低於廣告之內容——也就是說，你在廣告裡講的保證，會直接變成契約義務。《民法》第 247 條之 1 就定型化契約中對他方顯失公平的約款規定其約定無效；若保證的達成條件苛刻到實際上難以主張，該條款本身即可能被認定為顯失公平。

特定行業禁止效果保證。《醫療法》第 86 條就醫療廣告不得以不正當方式為宣傳設有規定，實務上明確禁止保證療效；《藥事法》第 66 條、第 68 條就藥物廣告亦有相應限制。醫療、美容醫學、健康食品等領域不適用上述「保證式行銷」。

自行辦調查也要顧個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集目的、利用期間、地區、對象及方式；第 5 條要求不得逾越特定目的之必要範圍。若調查結果將對外公布或提供媒體，應在填答前一併告知。

「不杞人憂天，也不盲目樂觀。」——楊艾俐，《孫運璿傳》P238

看到 68% 的時候不要興奮，看到別人唱衰的時候也不要恐慌。先問那個數字是怎麼算出來的。

本週行動

1. 下次看到任何一個「幾 % 的企業如何如何」，先問一句：誰被算進去了，而誰在被問到之前就已經離開了？

2. 挑一個你在追的指標，不要跟同業比水位，改跟自己上一季比變化。

3. 如果你想給客戶一個保證，先把「客戶要做到什麼」寫清楚——那才是保證的有效成分；同時確認你的行業能不能給。

4. 團隊士氣低的時候，不要只喊口號——立刻排一場「接下來三十天要做什麼」的會議，那才是白板故事裡真正起作用的部分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 194《The End Is Near》（2011-03-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 199、Ep 224，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的調查數據為 2010 年第四季至 2011 年第一季之歷史資料，不具現時參考性；文中對該調查抽樣結構的分析與批評、以及對保證式行銷的解讀，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《孫運璿傳》（楊艾俐），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP180｜「你只是運氣好」的回擊很漂亮——但它證明的是必要條件，不是充分條件

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BNI PODCAST ‧ EP 180

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納自己說了，是一段「牢騷」。

起因是他收到一封讓他很不舒服的來信，指責他在自己的 Facebook 專頁上分享太多成功的樣貌——特別是他那個夏天在湖邊的家裡辦公、以及他的商務旅行。

他說他讀完之後心情低落，於是走到自己的書櫃，翻出多年前寫的《Masters of Success》，重讀了其中一篇叫〈成功不是理所當然〉的文章來重整心情。而那篇文章的核心，是他多年前跟一位老朋友的對話：

對方看著他說：「你運氣真好，那一定很爽。」

他的回答是：「對，我運氣很好。我告訴你我的運氣是怎麼來的。第一，我念了十年的大學。那段期間我開了好幾家公司。接下來二十五年，我工作了非常非常非常長的時間。過程中我把房子拿去抵押了兩次。而且我寫了十二本書。你把這種程度的努力用在你做的事情上，你也可以跟我一樣『幸運』。」

對方笑了，說「好啦好啦，我懂了」。而米斯納在文章裡補了一句：「但他真的懂了嗎？我不認為，因為他從來沒有改變行為，也沒有開始做不同的選擇。」

這段回擊很漂亮，而且我相信講的都是實話。但它在邏輯上有一個明確的滑動，而看清楚那個滑動，會讓這個道理變得更有用，不是更沒用。

它證明的是必要條件，講的卻是充分條件

他列的那些事——十年學業、二十五年長工時、兩次抵押房子、十二本書——沒有一項可以省略。少了它們，那個結果幾乎不可能發生。

但這只證明了它們是必要條件。

而那句「你把這種程度的努力用在你做的事情上，你也可以跟我一樣幸運」，講的是充分條件——它承諾了做到這些就會得到那個結果。

而這一步跨不過去。因為做了同等艱難的事、卻沒有成為全球性組織創辦人的人，數量遠遠多過做到的人。他們同樣熬夜、同樣抵押、同樣寫書。只是時機不同、市場不同、身體不同、或者剛好那幾年家裡出了事。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話把這件事講得非常乾淨：「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

而我要強調的是，把它改成正確的版本，不是為了扣分，是因為正確的版本比較好用。

因為「努力就會成功」這個錯誤版本會推出一個很傷人也很沒用的推論：你沒成功，代表你不夠努力。而這個推論會讓一個已經很拚的人，得到完全錯誤的處方——他會加班到更晚，而不是去檢查自己是不是走錯了路。

《底層邏輯1》裡另一句話正好對上：「選擇有時比努力重要」（P031）。

而正確的版本是：必要條件的價值不在於保證，在於「沒有它，機率就是零」。你做那些事，不是因為做了就會成功，而是因為不做的話連被抽中的資格都沒有。

這個版本聽起來沒那麼激勵，但它撐得住第一次失敗——而撐得住失敗，才是一個信念真正的用處。

「把房子抵押了兩次」——這句話裡藏著一個起點，不是一個努力

那串清單裡，有一項我認為特別值得停下來看：「過程中我把房子拿去抵押了兩次。」

他講得很輕，而在敘事上它的功能是證明決心。這個功能它確實達到了。

但有兩件事值得注意。

第一，這是只有贏家才說得出口的句子。抵押房子然後賭輸的人，不會上 podcast，也不會寫書。所以我們永遠只會聽到這個動作成功的那一版——而這不是誰在說謊，是誰有機會說話的問題。

第二，也更實用的一點：他有一間可以拿去抵押的房子。

這句話不是要貶低任何人——擁有房子當然也可能是他自己掙來的。但「有一個可以押上去的東西」，是一個起始條件，不是一個努力。

而這件事在台灣特別要緊，因為「把房子拿去抵押」這個動作，對不同的人代價完全不同：

對一個輸了還能租房子重來的人，那是一場大賭注。
對一個輸了全家就沒地方住、還要供三個老人的人，那不是賭注，那是災難。

所以我從這一段整理出一條判準，而且我自己在聽任何成功者的建議時都會用：

先問一句：他做那件事的時候，輸掉會怎樣？

如果他輸掉是「重來一次」，而你輸掉是「全家上街」，那你們做的根本不是同一個動作，儘管它們的名字一樣。

「二十年的一夕成功」——這才是這一集最有價值的一句

米斯納在節目裡說了兩句我認為完全站得住、而且最值得傳出去的話：

「我覺得我是一個花了二十年的一夕成功。」
「在那二十五年的辛苦裡，大概有二十年的時間，我並不覺得自己幸運，也不覺得自己特別成功。」

這兩句話的價值不在於勵志，在於它補上了一個我們永遠拿不到的資料。

因為你這輩子認識任何一個成功的人，都是在他成功之後才認識他的。

你看到的是第二十五年的那個人。你沒看過第七年的他——那個懷疑自己搞錯了、覺得同期的人都跑在前面、每天問自己要不要收手的他。

於是就出現一個很殘忍的錯覺：你拿自己的第三年，去對比別人的第二十五年，然後得出「我不是這塊料」的結論。

而真相是：那段「不覺得自己成功」的漫長中段，是所有人的必經之路，只是它從來不會出現在任何人的簡介裡。

所以這一句我覺得可以直接抄走：你現在的階段之所以看起來不正常，很可能只是因為你從來沒機會看到別人的同一個階段。

那封信會出現，是有原因的——而米斯納的處理只做對了一半

現在來談這件事真正有意思的地方：該不該貼湖邊的家？

先說清楚，寫那封信的人態度不好，米斯納沒有義務接受。而他分享的理由也講得很好：

「人對人有興趣，不是只對職業有興趣。」他甚至把這件事變成給會員的建議：上台介紹自己時，要講一點個人背景。

這個建議我完全同意。但它缺了一個判準，而缺的正是那封信會出現的原因。

關鍵的分界不是「個人 vs 專業」，而是這一個：

你分享的是過程，還是結果？

分享過程，會產生連結。「這個夏天我飛了南非、阿姆斯特丹、英國、蘇格蘭、愛爾蘭，時差讓我在台上差點講錯話」——讀的人會想像自己在那個位置，會覺得「原來是這樣」。

分享結果，會產生比較。湖邊的房子是一個結果，而結果沒有入口——讀的人沒辦法參與，只能對照自己有沒有。

而這裡有個殘酷的事實：發文的人控制不了讀的人會學習還是會比較，只能控制自己貼的是哪一種。

所以那封信說他不該分享，是錯的；但那封信會出現，也不完全是寫信者的問題。照片裡有沒有路，決定了讀的人是想跟上，還是想別開頭。

另外有一個細節值得溫和地指出來：他被批評之後，做的事是回去讀自己寫過的、論證批評者為什麼錯的那一篇文章。

這可以是很好的定心作法——一個人需要一套穩定的信念來面對惡意。但它也是一個封閉的迴路：你去找的是自己原本就相信的東西。而一封態度很差的信，仍然可能包含一小塊是對的。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，可以同時送給寫信的人和收信的人：「當我駐足偉人墓前，嫉妒全然消融」（P179）。

那個九歲小孩的口訣，其實證明了相反的事

米斯納提到，他從兒子九歲起就一直教他一句口訣。他會問：「Trey，成功的祕訣是什麼？」

而兒子會用那種小孩子有點無聊的唱歌語調回答：「不靠努力和好選擇的成功祕訣，還是個祕訣。我可以出去玩了嗎，爸？」

這一段很可愛，而且米斯納自己也笑了，說「九歲可能有點太早開始這種訓練」。

但這裡有一個他沒注意到的反諷：他在同一集裡也說了，自己大概到三十幾歲才真正理解並內化這個道理。

那麼一個九歲小孩用唱歌語調背出這句話，代表什麼？代表口訣傳下去了，但理解沒有。

而這其實是很多父母、也是很多分會前輩共同的誤會：我們以為傳遞的方式是說出來，但真正傳遞的方式是被看見。

那個孩子最後會不會懂，跟他背過幾次沒有關係，跟他看過父親在最難的那幾年怎麼做比較有關係。

放回台灣：我們的版本是「哪有那麼容易」和「你不知道我多辛苦」

在台灣，這件事有兩個對稱的失敗版本，而且通常同時存在於同一個群組裡。

一邊是「他就是運氣好／家裡有背景／認識人」。這句話的功能不是分析，是止痛——它讓說的人不必面對自己可以做而沒做的事。

另一邊是「你不知道我當年多辛苦」。這句話的功能也不是分享，是防禦——它把所有質疑一次擋掉，包括那些合理的。

兩邊都讓對話停止。而我覺得可以打破它的，是一個很簡單的問法，我在分會裡也用過：

不要問「你是怎麼成功的」，要問「哪一年最難，你當時差點放棄什麼？」

前一個問題會得到一份整理過的簡歷。後一個問題會得到那二十年。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

批評與人身攻擊有界線。《刑法》第 310 條就意圖散布於眾，指摘或傳述足以毀損他人名譽之事者設有處罰，但同條第 3 項規定對於所誹謗之事，能證明其為真實者不罰（涉及私德而與公共利益無關者除外）；第 311 條並規定以善意發表言論，對於可受公評之事為適當之評論者，不罰。對一個公開發表意見的人提出批評，原則上受保障；但用詞若轉為侮辱或涉及私德，就是另一回事了。

「商務旅行」的認列有要件。《所得稅法》第 24 條就營利事業所得額之計算設有規定；營利事業所得稅查核準則就旅費之認列另有明文（見該準則第 74 條），要求費用須與業務有關，並取具合法憑證與相關佐證。把家庭旅遊列為公司旅費，即使你在旅途中確實開了幾場會，也不當然全額可認列。

逃漏稅有刑責。《稅捐稽徵法》第 41 條規定，以詐術或其他不正當方法逃漏稅捐者，處罰之。在社群上公開分享的行程、地點與時間，如今是查核時很容易取得的佐證資料——這是十五年前不存在的風險。

用個人成功宣稱招募要克制。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。分享自己的歷程沒有問題，但若用於招募並使人誤認「照做即可得到相同結果」，界線就跨過去了。

「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」——劉潤，《底層邏輯2》P142

所以「你運氣好」和「你很努力」不是互相反駁的兩句話。努力提高機率，機率不保證結果，兩件事同時為真。

本週行動

1. 聽到任何成功建議，先問：他做那件事的時候，輸掉會怎樣？代價不同，就不是同一個動作。

2. 拿自己的第三年跟別人的第二十五年比，只會得出錯的結論。你缺的是他中間那二十年的資料。

3. 這週發文，貼過程不要貼結果。過程有入口，結果沒有。

4. 下次請教前輩，改問：「哪一年最難？你當時差點放棄什麼？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 180《Success Is Not an Entitlement》（2010-11-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容摘自其著作《Masters of Success》），相關主題另見 Ep 181、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對必要條件與充分條件、起始條件、倖存者敘事、以及「分享過程 vs 分享結果」的分析與批評，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；引述之對話內容為節目中主講人自述，改寫者無從查證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP170｜自己的名片放左邊，別人的放右邊——而關鍵在「每一件外套」

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BNI PODCAST ‧ EP 170

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的全是最表層的東西：穿什麼、站姿、名片放哪個口袋、有沒有笑。而正因為它們是最表層的，它們是唯一在你開口之前就已經在傳遞訊息的東西。

一、看起來像那個角色

Misner 說：「你會很驚訝有多少人在『外表』這個最基本的地方失分。」

具體的：商會早餐會不要穿得太隨便，西裝或至少商務休閒。

而他花比較多篇幅在講另一件事——睡飽：

「參加早晨的人脈場合，你需要休息充足、頭腦清楚。前一晚要刻意多睡一點。如果你不是早起的人，就比平常更早上床，這樣隔天早上才不會看起來像行屍走肉。不管你灌了幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。」

這一點對我們這種診所的人特別現實：例會是早上七點，而前一晚可能看診到十點半。

而值得注意的是，「累」在會場上不會被讀成「他昨天很拚」——它會被讀成兩件對你比較不利的事：要嘛這件事對他不重要，要嘛他已經忙不過來了。兩種解讀都不會讓人想把客戶交給你。

她說她的分會裡有人可以幫大家訂製印公司名的上衣，而洗地毯的、油漆的、水電的，很多服務業的會員都做了。

她觀察到兩個效果：「它讓他們在客戶眼中看起來更專業，而且他們自己對自己的外表也產生了一種驕傲感——他們一直穿著，每次來開會都穿。」

Misner 補了一個很好的分析：

「現在我們比較少有制服了，而印上公司 logo 的上衣是最接近的替代品——甚至可能更好，因為它不像制服，卻帶著你的品牌。」

這個觀察很到位：它拿到了制服的辨識效果，卻沒有制服的從屬感。

而 Priscilla 加的最後一句才是重點：

「如果你穿著印有 logo 的衣服出現在市場或任何有公眾的場合，你其實有機會接到工作。人們會主動走過來。」

Misner 用自己的例子附和：他穿 BNI 的上衣或戴 BNI 的帽子時，「數不清多少次有人走過來說：『BNI！嘿，我也是 BNI 會員！你在哪個分會？』」

這跟 Ep399 講名牌時的結論完全一樣：這些東西真正的用途在會場外面。在會場裡，大家本來就認識你；在外面，它是唯一會替你開口的東西。

二、肢體語言

Misner 的說法是：

「在建立人脈關係這件事上，大部分重要的資訊——可信度、友善、真誠、開放——都是透過非語言的線索傳達的：姿勢、表情、手勢。」

他給的具體動作有四個：直視對方的眼睛、專注在他說的話上、身體微微傾向對話（而不是往後靠）、不要僵硬地站著雙手抱胸。

「微微傾向」那一項我覺得最實用，因為它是唯一一個你自己感覺得到的：你只要注意自己的重心在哪，就知道自己有沒有在聽。

三、那個兩個口袋的系統

這是全集最小、也最值得抄的一招。

「確定你知道自己的名片在哪個口袋。我知道這聽起來很扯，但——我把自己的名片放左邊口袋，把別人給我的名片放右邊口袋。我這樣做，是為了不要不小心把別人的名片發出去。」

而下一句才是關鍵：

「而我在我擁有的每一件外套裡，都把自己的名片放在左邊口袋。」

他也講了為什麼在意這件事：「沒有什麼比把別人的名片遞出去，更能大聲宣告你毫無準備、雜亂無章。」

機制拆解：「每一件外套」那五個字才是重點

左右口袋分開，這個點子任何人三秒鐘就想得出來。

而讓它真的有用的，是「每一件外套都一樣」。

因為一個規則如果只在某些情況下成立——這件外套左邊、那件外套習慣放內袋、夏天沒穿外套就放包包——那你每一次都還是得想一下。而在遞名片的那個當下，你正在講話、正在記對方的名字、正在維持眼神接觸，你根本沒有多餘的注意力可以想。

所以這裡有一個可以推廣的原則：

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力。

同一個道理可以套到很多地方：鑰匙永遠放同一個位置、待辦事項永遠寫在同一個地方、術後衛教單永遠放在同一個抽屜。這些聽起來瑣碎，但它們的價值不在於整齊，在於把決策從當下移走。

四、記得笑——而他承認自己做不好

Misner 說研究顯示，講話時面帶微笑會讓你顯得更開放、更坦率。而他很老實地補了一句：

「我可以告訴你，這是我自己有困難的一件事。」

他也給了分寸：「顯然你不會想做過頭，變成像個過動的小丑那樣一直傻笑、一直握手，只為了表現自己玩得很開心。」

而他對「怎麼做到」的說法，我覺得比「記得微笑」有用得多：

「你要看起來像是投入在這場對話裡、很高興在這裡。而這就是為什麼——放下你生活和工作上所有正在燒的那些火——然後專注在這個團體裡開始建立能見度和關係，是很重要的。」

換句話說：微笑不是一個表情，是一個心思在不在場的結果。如果你整場都在想診所裡那件還沒處理完的事，你的臉會誠實地說出來。

而 Misner 那句總結，其實有點殘酷

「在第一次見面這件事上，感知就是現實。如果人們覺得你不友善，他們就是不會傾向把生意轉介給你——甚至不會走到夠了解你、足以轉介給你的那一步，不管你實際上做得多好。」

最後那半句是這一集真正的重量所在。

它說的是：外表這一層不是「加分項」，它是一道閘門。過不了這道閘，你的專業能力連被評估的機會都不會有——因為對方在還沒認識你之前就已經停下來了。

這件事聽起來不公平，而它確實不太公平。但它是免費就能修好的那一類問題——而那類問題不修，實在很可惜。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「結論相同，帶給顧客的印象卻截然不同」　P066

谷厚志處理過大量客訴，而他反覆示範的一件事是：同樣的答覆、同樣的結果，換一種說法和態度，對方的感受可以完全相反。這句話直接支持了這一集那個聽起來很膚淺的主題——因為它說明了「表層」並不是內容之外的裝飾，它本身就是內容的一部分。而這對專業人士特別重要，因為我們最容易掉進一個陷阱：以為只要「實質」是對的，形式就無所謂。而事實是，對方接收到的從來不是實質，是實質加上它被傳遞的方式——而在第一次見面的時候，他手上只有後者。

本週行動

①今晚早睡：不管灌幾杯咖啡，人家看得出來你不在狀況內。而「累」不會被讀成「他很拚」。②建立你的兩個口袋系統：自己的名片固定在同一側，而且是每一件外套、每一個包包都一樣。只在某些情況下成立的規則，不是系統。③穿著 logo 走出會場：它真正的用途在外面。在會場裡大家本來就認識你。④進門前先把火放下：微笑不是表情，是心思在不在場的結果。你的臉會替你誠實地回答。

收束

這一集的四個建議，沒有一個需要學習、需要天分、或需要花錢。

睡飽、站好、名片放對邊、把火放下。

而它們之所以值得一整集，是因為 Misner 最後那句話：「這一切創造的印象，字面意義上就發生在眨眼之間。」

你花了十五年練出來的專業，跟你今天早上有沒有睡飽，在那一眨眼裡的權重是一樣的。

這件事很不划算，但它是事實。

一個只在某些情況下適用的規則，不是系統，是偏好。而只有系統能替你省下注意力——在你最需要注意力的那個當下。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 170《Get Your Act Together》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，內容源自 Misner 刊於 Entrepreneur.com 的同名文章。四項建議、兩個口袋的做法與 logo 上衣的討論均為節目原文。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則與系統的差別」以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP166｜攻擊是弱勢者的策略，因為它便宜——而點名一個比你小的對手，是你能送他最貴的禮物

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BNI PODCAST ‧ EP 166

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的緣起很具體：米斯納自己的一位總監跑來問他——「外面有另一個人脈組織一直在講 BNI 的壞話，我們該怎麼回應？」

他的答案是一句亨利·福特的話：

「真正該怕的競爭者，是那個從來不理會你、只是一直把自己的生意做得更好的人。」

他還說了一句很有畫面的：「如果有人在咬我們的屁股，那是因為我們跑在前面。」

然後他舉了一個例子：大約十年前，有個特別兇的對手公開宣稱要「埋葬 BNI」。而從那個人進入市場之後，BNI 成長了將近 400%，至於那家公司——「我已經好幾年沒聽過他們了，我甚至不確定他們還在不在。」

這個哲學我大致同意。但它有一個機制沒被講清楚，還有兩種情況是它不適用的——而搞錯那兩種情況，代價很高。

「有人在咬你」確實是領先的訊號，但原因不是因果報應

先說那個十年前消失的對手。這個故事很好聽，但它作為證據其實很弱：單一案例，而且因果關係沒有被證明。

他們消失，可能是因為忙著攻擊而沒有改善自己。但更可能的解釋是反過來的：他們本來就比較弱，而正因為弱，攻擊才是他們唯一划算的策略。

這一點值得展開，因為它比「專注做好自己」更有指導性：

公開攻擊是弱勢者的策略，因為它便宜。

一個市佔第一的品牌，去點名一個小對手，能得到什麼？什麼都得不到，而且會失去一樣東西——它等於免費宣告「這家跟我是同一級的」。對小的那一方來說，這是他花再多廣告費都買不到的地位。

反過來，對挑戰者而言，指名龍頭幾乎穩賺：成本是零，而只要被回應一次，他就升級了。

所以米斯納的直覺是對的，但機制不是「行得正就會贏」，而是誘因結構：攻擊的方向，通常是由下往上的。這也是為什麼「有人在攻擊你」確實是一個有意義的訊號。

而這件事可以直接變成一個很好用的自我提醒：

當你發現自己很想公開反擊時，先問一句：我這樣做，是不是等於承認對方跟我同一級？

如果是，那你就是在送禮。而且是最貴的那一種。

順帶一提，米斯納在這一集裡示範了他自己講的東西：他提到「我現在也有一個對手在講非常惡毒的話」——但整集沒有出現任何一個對手的名字。

但有兩種情況，沉默是錯的

「不要理會，把自己做好」作為預設值是對的。但它有兩個明確的例外，而這兩個例外沒有出現在節目裡。

例外一：對方講的是可查證的假話。

「他們比較貴」是評價，隨他去講。但「他們沒有合法執照」「他們的講師沒有那個資格」「他們收了那筆錢」——這些是事實陳述，而且是可以被查證的。

對這一類，沉默會被當成默認。而且時間站在假話那一邊：拖得越久，澄清的成本越高，因為到後來你要對抗的不是那句話，是「大家都聽說過」。

但要注意——回應「事實」不等於公開對罵。正確的動作通常是安靜而具體的：直接、私下、書面（必要時存證信函），或者單純把可查證的事實提供給客戶，完全不提對方是誰。

例外二：對方不是在攻擊你，而是在重新定義這個市場。

這一種更危險，因為它安靜。當一個新對手用完全不同的模式在做同一件事——不同的收費方式、不同的通路、不同的技術——這時候「把自己的產品做得更好」正好是最糟的反應。

因為你會把一件即將沒有人要的東西，做得非常精緻。

所以我認為福特那句話應該補上一個限定，才是完整的：

不要回應攻擊，但一定要回應事實與結構。

攻擊是關於你們兩個人的，客戶其實不在乎。而事實與結構是關於客戶的，那你就不能不管。

柯維在《與成功有約》裡那句話仍然是最好的總結：「專注於你的影響圈」（P483）。而分辨的方式就是問——這件事落在我的影響圈裡，還是只落在我的關注圈裡？

誠實的一句：大家都變好，可能只是把門檻抬高了

「持續改善自己」這件事有一個很少被講的殘酷面，我覺得值得補上，因為它會影響你怎麼分配力氣。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句很冷的話：「一群人努力，只能提高分數線」（P278）。

意思是：如果整個產業的人都在把服務做得更好，那麼最後的結果不是每個人都賺更多，而是「做到這個程度」變成了及格線。客戶的期待會跟著上移，而你多做的那些，變成了理所當然。

這不是叫你不要改善——不改善你會被淘汰得更快。但它提醒了一件事：純粹的「做得更好」是一場沒有終點的軍備競賽，而且它不會自動產生差距。

真正能產生差距的，是同一本書裡的另一句：「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（《底層邏輯1》P288）。

所以完整的版本應該是：在同一條軸線上更努力，只會抬高門檻；要拉開距離，得換一條軸線。

「一個行業只收一人」的真正理由，不是保護會員

米斯納自己提到了一個看起來像矛盾的地方：「有些人聽過我對競爭的看法之後會覺得這是矛盾的，因為我創立了一個一個行業只收一個人的組織。」

他的回答是：BNI 是一個安全的地方，讓人可以公開談自己的行銷方法、問題、想找什麼客戶，而不必擔心競爭對手就坐在旁邊做筆記。

這個回答是對的，但它講的是舒適度。而我認為還有一個更硬、也更能說服人的理由，而且它從產品本身推得出來：

因為這個系統的產出不是「一個人脈場合」，是「引薦」——而引薦在定義上就是排他的。

引薦是這樣一句話：「這件事你去找他。」

而如果同一個類別裡有兩個人，這句話就講不出來了。它會變成：「我認識兩個做這個的，都還不錯，你自己挑。」

而後面那句話的價值接近於零——因為它把判斷推回給對方，而對方要的正好就是不用判斷。

所以排他性不是一項保護會員的福利，它是產品本身的技術規格。拿掉它，產出的東西就不是引薦了。

而這個理解還有一個實際的好處：它告訴你這條規則該在哪裡從嚴、哪裡可以放鬆。

在會員之間真的會互相推薦的類別上，界線要抓得很緊，因為那正是「講不講得出那句話」會被測試到的地方。而在幾乎不會被引薦的邊緣類別上，把界線切得極細，就只是在製造稀缺感而已。

互補還是替代？有一個很乾淨的判準

這一集後半段講到合作。米斯納回憶，BNI 剛開始的時候，很多商會把他們當成競爭對手——「從大的角度看，你確實可以說 BNI 跟商會有點像競爭者：兩邊都在談人脈，兩邊都是組織。」

但他選擇把商會看成相容而非競爭，並且鼓勵會員去參加當地商會。Priscilla 補了一個更漂亮的作法：她的分會是以「整個分會」的名義加入柏克萊商會的。

這件事我很認同，但我想提供一個更明確的判準，因為「大家和氣生財」不能當作判斷依據：

看客戶同時使用兩者的結果——如果同時用會更好，那是互補；如果同時用是浪費，那才是替代。

用這個判準看：商會給你廣度（認識很多人、一次性的曝光），分會給你深度（少數人、長期、能產生引薦）。一個人同時做這兩件事，收穫確實會更好——所以它們是互補品，儘管它們爭奪同一個東西（你的時間）。

而這個判準會告訴你一件很實際的事：多數人擔心的「競爭對手」，用這個標準測下來其實是互補品。

拿我自己的行業當例子。另一家醫美診所是替代品——客人不會同時在兩家做同一個療程。但皮膚科、美髮設計師、健身教練、婚顧、營養師，全部是互補品——一個人把這些一起用，結果會更好。

而多數人的力氣分配剛好是反的：花很多時間盯著替代品在做什麼，卻幾乎沒有花時間去接互補品。而互補品那一邊，才是唯一有增量的地方。

放回台灣：不要在群組裡打那一架

米斯納提到一個很具體的場景：「很容易就會陷入那種網路上的叫囂——『喔是喔，那我也來講講你』，然後對方再回嘴。那完全是浪費時間。」

在台灣，這件事有幾個特別容易發生的版本：同業群組裡的酸言、Google 評論下的回覆、以及地方社團裡的耳語。

而我自己踩過的教訓是：公開回應負評，讀者記住的通常不是誰有理，是「這家會吵架」。

所以我現在用的規則只有三條：

一、對評價不回應，對事實回應。「服務不好」是評價，回一句誠懇的道歉與聯絡方式就好；「他們沒有醫師執照」是事實陳述，那就要處理。

二、回應事實時只寫事實，不寫情緒，也不提對方。把可查證的東西放上去，讓看的人自己判斷。

三、真的踩到線，走正式管道，不要走公開管道。存證信函比一百則貼文有用，而且它不會被截圖轉傳。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

散布不實而損害同業信譽，有專條。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。注意這一條是雙向的——它保護你，也拘束你。而它要求的是「不實」，所以真實的比較與批評並不在射程內。

被侵害時有具體的救濟途徑。《公平交易法》第 30 條規定，事業違反本法之規定，致侵害他人權益者，應負損害賠償責任；第 31 條並規定法院因被害人之請求，如為事業之故意行為，得依侵害情節，酌定損害額以上之賠償，但不得超過已證明損害額之三倍。也就是說，「不理他」是策略選擇，不是唯一選項。

「競爭對手坐在旁邊做筆記」不只是尷尬。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定（非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施）；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密設有規定。要主張保護，關鍵在「已採取合理保密措施」——所以會議中若確實會分享敏感資訊，事前的告知與規範是必要的，不能事後才說那是機密。

但也要接受合法的批評。《刑法》第 311 條規定，以善意發表言論，對於可受公評之事為適當之評論者，不罰。別人說你貴、說你不適合他，那是評論。把每一句負面意見都當成攻擊來處理，除了消耗自己，通常也站不住腳。

「專注於你的影響圈。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P483

對手怎麼講你，在關注圈；你的產品好不好、事實有沒有被澄清，在影響圈。分不清楚，力氣就會全部花在後悔上。

本週行動

1. 想公開反擊之前先問：我這樣做，是不是等於承認對方跟我同一級？

2. 分清楚兩種東西：對評價不回應，對事實回應——而回應事實時不提對方是誰。

3. 列出你的替代品與互補品各三個。你這個月花在互補品上的時間，有沒有比花在盯替代品上多？

4. 檢查一件事：你正在「更努力」的那條軸線，是不是全產業都在努力的同一條？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 166《Competition? No Worries.》（2010-08-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於攻擊的誘因結構、兩種必須回應的例外、排他性作為產品規格、以及互補與替代判準的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；節目中提及之個案為主講人自述之歷史事件，改寫者無從查證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《底層邏輯1》《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com