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正面積極的態度

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EP505｜你以為訪客日的成敗看來了幾個人——但那位當場說「我不會再來」的訪客，後來給了三十萬美元的案子

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BNI PODCAST ‧ EP 505

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是在 BNI 裡長大的第二代。而他給的五個要點裡，第一點的括號我特別喜歡：「準備（或者至少，假裝你有準備）。」

而這位來賓的資歷有點特別

Nate Dominguez 是 Norm Dominguez 的兒子——Norm 是鳳凰城的第一位執行董事，也是 Misner 之後 BNI 的第一位執行長。

而 Nate 自己的資歷是：1998 年、十八歲時就當過區域總監（做了一年就去念大學），錄音當時擔任執行董事滿十三年。

而他讀的科系有一句很好笑的自嘲：「我拿的是商業行銷的學位。如果有『商業人脈』這個科系，我會選那個。」

要點一：準備（或者至少，假裝你有準備）

而 Nate 對這一點的另一種說法是：

「不要開著公車輾過你自己。」

而他先承認理想狀況：「理想上，我們會準備。我們投入時間和精力、做好功課、然後把球打出全壘打。」

而他也承認現實：「但我們都有過那種時候——你被事情纏住，一件接一件，而你就是沒辦法做到你原本計畫的準備。」

而他點名了那句最常見的自爆台詞：

「就是那句老話：『我今天開車來開會的路上，還在想要講什麼。』」

而他說他看過主席在訪客日上這樣講、也看過會員在介紹自己生意時這樣講。

而他的理由非常簡單：

「我個人的理論是：他們根本不知道有什麼不一樣。所以只要你表現得像你有準備，很多時候要打出全壘打是很容易的——因為他們不知道有什麼不一樣。」

而他舉了一個很痛的例子

而那是一個大約 28 人的分會，訪客日的目標是 50 位訪客。

而結果是：「他們最後有大約 25 位訪客到場。」

而接下來發生的事，是這一集最值得記住的教訓：

「他沒有把它當成一個成功來看，一開場主席就說了一些話，表達了他的失望——不只是對他的會員，也是對就在現場的那些訪客。」

而 Nate 補上了那個關鍵：「而那些訪客，本來永遠不會知道這件事。」

而請想一下這個場景有多荒謬：25 位訪客在一個 28 人的分會裡，是非常好的成績。而他們被告知的第一件事，是「我們今天沒有達標」。

而 Misner 立刻做了一個必要的澄清

而他知道「假裝你有準備」這句話會被誤讀：

「重要的是要理解，你不是在說『沒關係、不用擔心，你不需要做那些讓訪客日成功所必需的工作』。」

而他把界線劃清楚：「你還是必須做那些工作，但不要表現得好像你沒達到當天的數字或目標。」

而 Nate 確認：「完全正確。」

而《你缺的不是努力》裡那句「機會是留給有準備的人的」（P095），跟這一點並不衝突——這一點講的不是免除準備，是不要在事後對外公開自己的不足。

要點二：每個人都出一點力

而 Nate 說他參加過幾十場、甚至上百場訪客日，而他的觀察是：

「不管分會規模多大或其他條件如何，最成功的那些，都是每個人都在做自己那一份、出一點力的——而不是老掉牙的八二法則，20% 的會員或領導團隊在拚命划船。」

而他引了那個縮寫：「T.E.A.M.——Together Everyone Achieves More（一起，每個人都成就更多）。」

而《底層邏輯2》裡有一段講得更深：「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而訪客日剛好是一個乘法的場合：三十個人各邀一位，跟三個人各邀十位，來的人數一樣，但現場的氣氛完全不同——因為前者有三十個人在照顧自己帶來的客人。

要點三：早到，而且晚走

而 Nate 說他自己就喜歡當第一個到的人：

「很多時候，那才是你真正有機會跟人連結的時候。」

而他點出了那個更少人做的一半：「但很少人會多留一會兒。不要衝出門。」

而他描述了他看過的畫面：

「一場非常成功的訪客日之後，一個大分會裡只有少數幾位會員會留下來。而通常就是那些人，能跟訪客有更多互動、能幫領導團隊收尾——而他們往往拿到最大的收穫。」

而 Misner 補了一句我很喜歡的評語：

「我認為太多時候，人們忙著讓自己很忙，而不是忙著讓自己有效。」

而他描述了那個心態：「有些會員會想『我做完我的部分了，我要走了』——而事實上，那才是你跟現場的人建立紮實連結的絕佳機會。」

要點四：做成三到五個連結

而 Nate 把這個原則從商會活動搬到了訪客日：

「確保你帶著三到五個很好的連結離開。」

而他解釋了為什麼是這個數字：

「我的經驗是，當一位會員能真正建立三到五個強的連結、或深化三到五個跟自己邀請來的訪客的連結，那才是力量所在。那才是魔法發生的地方。」

而他很誠實地承認自己也會犯錯：

「我們是愛講話的人，喜歡讓自己被看見。而我參加過一些訪客日，我很想到處跳來跳去認識每一個人，結果離開那些場合的時候，我常常覺得我其實誰也沒認識到。」

而他也提醒了一件容易被忽略的事：「有些訪客可能不會再來，但他們仍然可以是很棒的連結。」

而那個三十萬美元的故事

而這是這一集最有力的一段。

分會裡有一位做視聽工程的會員叫 Chris：「這個人做高端的商業建築，在餐廳和運動酒吧裡裝幾百台電視，也在別人家裡做錄音室或家庭電影院。」

而某個週二早上七點的訪客日，來了一位化妝品直銷的訪客。

而 Nate 對 Chris 那天的描述很關鍵：

「Chris 是一位很棒的會員，但也沒有比其他人特別突出。就是做了一場很好的簡報、早到、晚走、準備充分——就是我們剛剛講的每一件事。」

而那位訪客在會議中發言的時候，講了一段很客氣但很明確的話：

「『我不是早起的人。我很感謝這個邀請，但我會去看看其他分會。我不確定我會不會再來。』」

而 Nate 說：「而事實證明，幾個月後我才知道，她真的沒有再來過。一次都沒有。」

而幾個月後發生的事是：

「Chris 接到她的電話。原來她嫁給一位建商，正在蓋一棟好幾百萬美元的房子，而他們需要一個三十萬美元的家庭電影院的報價。」

而結果是：「Chris 的公司不只拿到報價的機會，還拿到了這個案子。」

而 Nate 把因果講完：

「而這全都要感謝一位訪客——她是另一位會員邀請到訪客日的，而 Chris 準備充分、早到、晚走、玩得開心，結果從一個最後沒有入會的人身上，拿到了一個相當大的引薦。」

而他的結語是：「但每個人還是都贏了。」

（提醒：這是一個個別案例，屬於個人經歷分享，非典型結果或任何收益保證。）

要點五：玩得開心

而 Misner 說這一項出現在清單裡很意外，但他很喜歡。

而 Nate 的理由是：「我覺得我們真的很擅長把生意和樂趣疊在一起、發展關係、變成朋友。」

而這一點跟前面四點是連在一起的：訪客日的目的是讓訪客看到「這裡平常是什麼樣子」。而如果那天大家都很緊張、很拘謹，訪客看到的就是一個假的版本。

而《底層邏輯1》裡那句「在艱難的生活中，找些樂趣」（P225），放在這裡剛剛好。

機制拆解：訪客日真正的產出是什麼

而 Chris 的故事之所以重要，是因為它改變了訪客日的計分方式。

而大多數分會的計分是：來了幾位訪客 → 幾位填了申請書 → 幾位入會。

而這個計分方式漏掉了一整個類別：那些不會入會、但可能會成為客戶或引薦來源的人。

而如果用這個新的角度看，前面四個要點的意義就變了：

①「不要當眾表達失望」——因為在場的每一位訪客，都是潛在客戶，而不只是潛在會員。

②「每個人出一點力」——因為每位會員都可能是那個 Chris。

③「晚走」——因為那位不會入會的訪客，就是在散場後才有時間跟你聊。

④「三到五個連結」——因為深度比廣度重要，尤其對那些只會出現一次的人。

而換句話說：那五個要點不是在提高入會率，是在提高「這一天有多少人真正認識了你」。

放回台灣：我們最需要的是第一點和第三點

而第一點在台灣有一個非常本土的版本，我幾乎每個場合都聽得到：

「今天準備得不好，請大家多多包涵。」

而在我們的文化裡，這句話是謙虛，不是自貶。

而問題是：台下的自己人聽得懂那是謙虛，而第一次來的訪客聽不懂——他只會照字面理解。

而我建議的替代說法很簡單：把「準備得不好」換成「今天想跟大家分享一件事」。一樣不吹噓，但沒有自貶。

而那位主席在訪客日開場表達失望的例子，在台灣其實更常見——因為我們習慣先講不足再講成果，那被視為謙遜和自省。

而在有外人在場的日子，那個習慣要暫停。

而第三點「晚走」，在台灣有一個現實的障礙：早餐會結束就是上班時間，大家真的趕。

而我認為可行的折衷是：在訪客日這一天，事先安排三到五位會員「負責留下來」，輪流排班。

而這樣既不會要求所有人改行程，也不會出現「訪客站在原地沒人理」的畫面。

而以我自己的診所經驗，這件事完全相通。客人離開櫃檯之後的那三十秒，比諮詢室裡的三十分鐘更容易被忽略，但那三十秒決定了她回家路上會怎麼想這一趟。

太多時候，人們忙著讓自己很忙，而不是忙著讓自己有效。

收束

而這一集最該被記住的，是那位說「我不會再來」的訪客。

因為她確實沒有再來，而她帶來的三十萬美元，跟入會率一點關係都沒有。

而這代表訪客日真正的資產，不是那疊申請書，是那一整個房間裡，記得你是誰的人。

本週行動

①刪掉「準備得不好」這句開場白：有外人在的場合，一次都不要說。②下次訪客日，排一張「留下來」的班表：三到五位會員負責會後留半小時。③訂一個個人目標：這場活動只要三到五個深的連結，不要三十個淺的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 505《5 Points for a Great Visitors Day》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Nate Dominguez），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客日成果與案例金額為個別經歷分享，屬個案而非典型結果或任何收益保證；分會流程與訪客日辦法各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》、《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP495｜「除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場」

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BNI PODCAST ‧ EP 495

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我十八歲起每一次大選都投票，也參與過很多場競選活動，我有很明確的宗教信仰。」——「而除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場是什麼。」

為什麼現在講這個

Misner 說他決定錄這一集，是因為「世界上正在發生的那些事」——2017 年前後，他被問到 BNI 或他個人對選舉結果、對歐盟與英國局勢的看法，頻率高得前所未有。

而他的立場很清楚：「在 BNI 談政治和宗教不是一個好主意。」

而他先把自己的資格擺出來

這一段是這一集在論證上最重要的部分：

「很多人不知道，我念研究所之前，大學拿的是政治學學位。身為一個政治學畢業生，我對政治非常有興趣——而且我到現在仍然是。」

「我從十八歲起就是登記選民。自十八歲以來，我在每一次美國的重要選舉都投了票。我在人生中也一直很積極地經營靈性生活。

我這輩子參與過許多地方、州與全國層級的競選活動。我也有相當明確的宗教信念。

然而，除非你是我的密友，否則你不會、也不可能知道我的政治或宗教觀點。有些人可能會對我的某些看法——尤其是政治看法——感到意外。我不談它們。」

這個順序很關鍵，值得指出來：

他主張的不是「不要在意」，而是「換個地方在意」。

一個真的不關心政治的人，講這番話沒有份量——他只是在描述自己的冷漠。而一個關心得很深、卻仍然選擇不談的人，講的才是紀律。

而他後來也把這件事講得更白：「我完全理解有些人會很不高興，因為他們不能表達自己的看法、因為他們對那些看法感受強烈。我懂，而且我讚許他們擁有那些堅定的看法。」

他的理由：這會讓眼睛離開球

「但我不在 BNI 談它。為什麼？因為那會讓我們的眼睛離開球。它把我們帶離 BNI 的使命。」

而使命是：「透過一套有結構、正面、專業的引薦行銷計畫幫助人們增加生意，並讓他們與高品質的商業專業人士發展出長期而有意義的關係。」

「BNI 之所以是全世界最大、最成功的人脈組織，原因之一就是我們始終專注在使命上。任何把我們帶離使命的東西，我認為都是一種干擾。

而對一個引薦組織來說，沒有比宗教和政治更大的一組干擾了。」

機制拆解：真正的代價不是那場爭執

值得注意的是：Misner 沒有說這些話題不重要。他說的是它們是最大的干擾。

而為什麼是最大的？我認為關鍵在第三點：

①這些是人們以身分認同的強度持有立場的題目；
②在一場會議裡，這種分歧不可能靠證據被解決；
③而最要命的是——這種分歧會「外溢」到你怎麼看待這個人的專業。

而第三點才是真正的損害。因為引薦這件事的燃料是「我願不願意把客戶交給你」，而那是一個關於信任的判斷。

所以代價不是一場尷尬的對話。代價是你可能永久地減少了願意把生意傳給你的人數——而理由跟你的專業能力完全無關。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「就事論事，不要被立場左右」　P067

劉潤這句話講的是思考方式，而它剛好描述了一個引薦組織必須維持的運作條件。

一個分會要能運作，靠的是成員之間能夠就「這個人做事做得好不好」這件事本身做出判斷。

而一旦立場被攤開來，那個判斷就會被污染——你會開始用一個跟他的專業毫無關係的維度，去決定要不要把客戶交給他。

而這件事的不對稱在於：一次表態的成本，是永久的、單向的。你沒辦法在下個月把它收回來，也不會有人告訴你他因此不再引薦你了。

所以這條界線保護的不只是氣氛，它保護的是「就事論事」這個能力本身。

而他順帶揭露了一個設計得很聰明的規則

「這也是為什麼在組織一開始的時候，我就設計成我們不邀請外部講者參與 BNI 會議。

一般來說，他們不是想賣一個產品或服務，就是想推廣一個政治或公民立場。

如果他們想賣東西，那他們應該加入一個分會。如果他們想推廣政治或宗教立場，那他們需要去別的地方講。如果場合對，那完全是恰當的——而那樣的場合有很多。」

這個規則的設計層次值得學起來：

他沒有訂一條「不准邀請政治性講者」的規則。他訂的是「不邀請外部講者」。

因為前者需要有人去判定什麼算政治——而那種規則會沒完沒了地被爭論、被鑽漏洞。

而後者是一條關於「人的類別」的規則，執行時不需要任何判斷。

能不靠「內容判定」就執行的規則，永遠比較耐用。

而全球化這個理由，很硬

「BNI 運作的國家裡，幾乎世界上每一種宗教都有人在信仰。……我們所在的國家，代表了世界上幾乎每一種政治制度。

如果我們把焦點放在使命以外的任何東西上，我們就不可能有效。」

而他說了一句我很喜歡的：「我們對自己正在形成的、把人們聚在一起的這份傳承，感到驕傲。」

而他正面回應了最常見的反駁

「我知道這件事本身就有爭議，因為有人會說：『我有權利談宗教。我有權利談政治。』

是的，你有。在世界上大多數國家，你都有。只是拜託不要在 BNI 的會議裡——因為它們往往造成分裂，而不是把人聚在一起。」

這個回應方式很值得學：他完全承認了那個權利，然後只針對「場合」提出主張。

而他的結尾是：「你當然可以持有那些立場——只是到外面。請帶到外面去，不要在這裡。」

而這條規則不是理論，是教訓

「我只是也知道，那些強烈的看法在一個 BNI 分會裡會變成分裂的力量。我知道，是因為我看過。

你以為我們是怎麼走到這個立場的？我們知道，是因為我們在分會裡看著它發生過。」

（跟 Ep250 一樣——這些規則都是用痛換來的，不是從價值觀推導出來的。）

而 Priscilla 補的那一點，Misner 順勢劃了另一條線

Priscilla：「BNI 在我看來是一個非常包容、而且不歧視的組織。我很喜歡這一點，而我認為維持它很重要。」

而 Misner 藉此把「要挑剔」那個建議（Ep278）的界線重申了一次：

「當我說要對帶誰進來非常挑剔，我的意思是挑「高品質的商業專業人士」——而不是根據宗教、性別、政治。……當然更不是根據族裔或那些東西。」

而實務上有一條灰色地帶，值得講清楚

這條規則如果讀得太絕對，會變得不可執行——因為有些商業議題本身就帶有政策性：法規變動、稅制、證照制度、產業補助。

而商會每天都在談這些（Ep366）。

所以比較實用的分界是：

談「這項法規會怎麼影響我們這一行」＝商業資訊。
談「哪一邊該執政」＝黨派立場。

前者是大家需要的市場情報；後者是 Misner 說的那個干擾。

（而在台灣，這一集的實用性大概不需要多做說明。政治與宗教在我們的環境裡同樣容易產生分裂，而選舉週期又頻繁。）

本週行動

①把「權利」和「場合」分開：你當然有權利表達。這一集主張的只是「換個地方」。承認前者，才有辦法討論後者。②用「法規 vs 黨派」當分界：談這項規定怎麼影響我們這行，是商業資訊；談哪一邊該執政，不是。③訂不需要判定內容的規則：「不邀外部講者」比「不邀政治性講者」耐用得多，因為它不需要任何人去認定什麼算政治。④挑剔的維度要正確：專業能力、服務品質、投入程度——不是宗教、性別、政治、族裔。⑤如果真的很想講：Misner 的做法是——把那份熱情帶到真正屬於它的場合去，而那樣的場合有很多。

收束

這一集最有說服力的，其實不是那些理由。

是一個政治學系畢業、參與過許多競選、每一次大選都投票、而且有明確宗教信念的人，說出了這句話：

「除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場是什麼。」

那不是沒有意見。那是知道哪些房間承載得了什麼。

一次表態的成本是永久的、單向的——你沒辦法下個月把它收回來，也不會有人告訴你，他從此不再把客戶交給你了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 495《Politics, Religion, and BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。Misner 自述的政治學背景與投票紀錄、不邀外部講者的設計、對「我有權利談」的回應、以及對挑選標準的界線說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「分歧會外溢到專業判斷」「規則設計層次」與「法規 vs 黨派」的分界為改寫者所加，非節目原文。本文轉述節目對「議題場合」的主張，不涉及對任何政治或宗教立場的評價。

EP479｜你的分會裡有人在拖住大家——但沒有任何一個人會承認自己是那個錨

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BNI PODCAST ‧ EP 479

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的比喻很好記：你身邊的人，是引擎還是錨？而我想先說：這是一個很有用、但也很容易被濫用的比喻——而 Misner 自己在節目後半補了三層限制，那三層才是重點。

而他先描述了兩種人

而引擎那一種是：

「他們對生活裡大部分的問題是以解決方案為導向的。他們幾乎總是願意帶著一個正向的結果去談那些挑戰。」

而他的形容是：「這些人是引擎。他們傾向激勵我往前開。」

而另一種，他的描述有點好笑：

「有些人抱怨得像是在參加奧運項目。而我要為紀錄澄清一下：那不是奧運項目。」

而他講了自己的處理方式：「我學會限制我跟這些人相處的時間，因為他們把焦點放在跟大多數挑戰有關的、所有出錯的地方。」

而接下來這一句，是這一集最有洞見的一句：

「如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，那他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。」

而他點出了那個很有意思的現象

而他說：

「有趣的是，沒有人覺得自己是錨。沒有人。沒有人會跟你說：『喔對，我是個錨。』」

而他描述了他們會說什麼：

「他們會跟你說他們是引擎。他們永遠會跟你說他們是引擎。他們只是不喜歡你要去的方向、或分會要去的方向，而那就是他們表現成那樣的原因。」

而他的評語是：「我要為紀錄說一句：他們是裝了馬達的錨。」

而我想在這裡停一下，因為這一段同時是這個比喻最有力、也最危險的地方。

因為「他說他是引擎，那正好證明他是錨」——這個推論的結構，是無法被反駁的。而任何無法被反駁的標籤，都很容易被拿來對付單純意見不同的人。

而幸好，Misner 自己在後面把界線補回來了。

而他補的第一層限制：有些人只是正在低潮

而這一段我認為是整集最重要的：

「人在生命中會經歷一些時期，那時候他們比較像是錨。有時候是健康問題、或個人的問題、也許是財務上的。那個人可能正在經歷離婚或某種分手。」

而他講了自己看過的：「我看過真的很好的人，因為一些個人的問題而沉了下去。」

而他給的處理原則是：

「我懂。那是不一樣的。你必須給那些人多一點寬容——但不要讓他們把你也淹了。」

而他也留了門：「而當他們那邊的狀況緩下來之後，你可以讓他們回到你的房間裡。」

而我認為這一段必須跟前面的標籤一起讀，否則整個比喻會變成一件很殘忍的事。

而他補的第二層限制：先問，不要先切

而在談到分會怎麼處理的時候，他給的做法完全不是「開除」：

「不要就這樣把人切掉。給他們一個機會。」

而他給了那句要問的話：

「『我們可以怎麼幫你成為一個引擎？最近有很多抱怨和問題，而我認為有一個更好的解法。』」

而他講了實際的結果：「看看他們的回答是什麼、看看他們願不願意改變。我看過一些人是願意做那個改變的。」

而 Priscilla 補了一個很關鍵的觀察：

「就像你說的，有時候他們甚至沒有意識到這件事。」

而 Misner 加了那個條件：「對。而且要用一種關心的方式去做。」

而他補的第三層限制：不要用法西斯的方式

而他又講了那句在別集也出現過的話：

「我說我們的政策很重要，但你不必用法西斯的方式去執行它們。嚴厲的愛是一個很好的做法。」

而他也提到自己跟年輕員工談這件事時被反駁過：

「他們會說：『你只是在刻薄、你只是在嚴厲。那感覺不太有關懷。』」

而他還講了一句很有胸襟的話：

「而誰知道呢？也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而這句話把整個比喻從「人的分類」，拉回到了「匹配的問題」——而那是一個健康得多的框架。

機制拆解：怎麼用這個比喻而不傷人

而我想給一個實務上的用法，因為這個比喻用錯的代價很高。

①拿它形容行為，不要拿它形容人。

而「他最近的發言都在講問題、沒有講方案」是一個可以被討論、也可以被改變的觀察；而「他是個錨」是一個判決。

②先假設是低潮，不要先假設是本質。

而 Misner 自己講了：好人會因為健康、家庭或財務的事沉下去。而在一個每週見面的團體裡，你其實有機會知道那個原因——如果你願意問的話。

③把它主要拿來檢查自己。

而這個比喻最安全、也最有價值的用法，是回頭問自己：我這個月在分會裡講的話，有幾成是在講問題、幾成是在講方案？

而《更快樂的選擇》裡有一個提醒也值得放在旁邊：「當無可避免的擾人情緒出現時」（P033）——負面情緒本身不是缺陷，它是人的正常配備。而「引擎與錨」談的不該是「不准有負面情緒」，而是「你會不會停在那裡」。

放回台灣：這個比喻在我們這裡要更小心

而我認為這一集在台灣有一個特別的風險，值得講清楚。

因為在我們的團體文化裡，「意見不同」和「態度不好」很容易被混為一談。

而如果一位會員持續提出制度上的問題，他在美國可能被視為 devil’s advocate，而在台灣很容易被貼成「那個很難搞的人」。

而 Misner 那句「他們只是不喜歡你要去的方向」，在台灣尤其需要被小心使用——因為有時候，那個不喜歡方向的人是對的。

而我自己會用一個很簡單的判準去分辨：

如果一個人提出問題，而且願意接手處理它——那他是引擎，即使他講話很不客氣。

而如果一個人提出問題，但每次被邀請參與時都拒絕——那才是這一集在講的狀況。

而這個判準的好處是：它看的是行為，不是語氣。而在台灣，語氣是最容易誤判一個人的東西。

而 Ep514 裡 Tim 那個做法剛好可以接上：「如果你想讓它變得更好，加入領導團隊。」

而那句話同時是一個測試：願意接的人是引擎，不願意接但繼續抱怨的人，答案就出來了。

而以我自己在診所的經驗，這件事我看得很清楚。我最珍惜的員工，往往就是那個最會挑問題的人——因為她會挑，代表她在意；而她挑完之後會接手，代表她是引擎。

而真正該處理的，是那種只在私下抱怨、公開場合不說話、也不接任何事情的狀態——而那個狀態同樣可能是低潮，所以還是要先問。

如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。

收束

而這一集最好的一句，其實是那句最寬容的：「也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而如果你要用這個比喻，我建議只用兩個方向：用來檢查自己，以及用來提醒自己要先問。

而不要用它來替別人下判決。

本週行動

①先檢查自己：回想這個月你在分會裡講的話，有幾成是問題、幾成是方案？②用行為判斷，不要用語氣：提問題又願意接手的人是引擎，即使他講話直。③如果真的要談：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且先假設對方只是遇到了什麼事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 479《Are the People in Your Life an Engine or an Anchor?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 358、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比喻為人際互動之觀察性框架，非心理學分類或評估工具，不宜用於為特定個人貼標籤；若身邊有人因健康、家庭或財務因素而長期低落，請鼓勵其尋求專業協助，本文相關內容非醫療或心理建議。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP462｜你說你只是「有話直說」——而對方接收到的，是一整段負面

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BNI PODCAST ‧ EP 462

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是從一個真實的糾紛開始的。而它最有價值的部分，是 Misner 用自己太太怎麼給他演講回饋，示範了三種說法的差別。

而那個案例

而總部的支援團隊來問 Misner 意見，因為有一個分會跟一位會員之間出了狀況。

而那個分會寄了一封相當客氣的信給那位會員：

「我們很感謝你的貢獻。我們喜歡你的貢獻，但我們注意到它們非常負面。你把一些事情公開發表、放在社群媒體上，而那正在拉低分會的士氣。」

而他們給的替代方案是：「我們希望你用私下的管道來談這些你關心的事。我們很樂意那樣做，但用公開的方式做不是好方法。」

而 Misner 問了一句：「這聽起來很合理，對吧？」

而那位會員的回應是：

「『如果有話直說就叫負面，那他們就是不懂。』」

「『他們很可悲。』」

「『他們犯的錯多到我沒辦法開始說。』」

「『這裡沒有言論自由。』」

而 Misner 回信給他的第一句是：

「『謝謝你的來信。回答你的問題：是的，有話直說常常可以用一種非常負面的方式來進行。』」

而他用自己的例子，示範了三種說法

而這一段是這一集的精華。

而情境是：他剛做完一場自己覺得不夠好的演講，然後問太太：「我今天講得怎麼樣？」

第一種回答：「你超棒的，全場都被你征服了。」

而 Misner 的評語是：「那會是不真實的、而且完全沒有意義的。而她不會那樣做。」

第二種回答：「你換了你的內容，而它沒有用。事實上，我認為那是你講過最糟的版本之一。」

而他的反應是：「喔。它可能完全是真的，但它仍然是負面的。而我不會聽進她接下來要給的任何建議。」

第三種回答：「你的內容做得很好。你的內容一向都做得很好。我注意到你加了一些材料。我覺得那一段效果不太好。我建議你在那部分下點功夫，也許下一場就不要放那一段。」

而他說了一個很妙的巧合：他在四月就寫下了這三個版本作為講稿的筆記，而幾週後，他太太真的用了幾乎一模一樣的第三種說法。

而那句話是：「『你知道嗎，我會把那一段拿掉。除此之外，它是一場很棒的簡報。它就是沒有用，而這是為什麼。』」

機制拆解：第三種說法多做了什麼

而我想把這三種說法的差別拆開，因為它不只是「講話比較好聽」。

而第一種的問題是：它沒有資訊。它讓人舒服，但下次還是會犯同樣的錯。

而第二種的問題不是「不真」，Misner 自己說了「它可能完全是真的」——而它的問題是：那個資訊送不進去。

而第三種做了四件第二種沒做的事：

①先確認了整體是好的（「你的內容一向都做得很好」）。

②把問題縮小到一個具體的段落，而不是整場。

③給了一個可執行的動作（「下一場不要放那一段」）。

④保留了「為什麼」，所以它不是安慰，是分析。

而 Misner 那句總結講得最好：「不完全是你說了什麼，而是你怎麼說。」

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「人必須先有情感，才會有所行動」（P075），解釋了為什麼第二種說法會失敗——因為當一個人在防衛的時候，他的認知資源全部拿去防衛了，沒有剩下的可以處理那個建議。

而那個紙鎮的故事

而 Misner 說他桌上有一個紙鎮，是他青少年時期媽媽給他的，上面寫著：

「外交，是讓別人照著你的方式做的溫和藝術。」

而他媽媽當時給他的理由，是這一集最直白的一段：

「『親愛的，你會把人輾過去。你就是直接輾過他們。如果你只是輾過別人，你在人生裡走不遠的。』」

而 Misner 立刻補了一個非常重要的界線：

「重要的是要理解，我講的是協作，不是操縱。這不是關於操縱人，是關於跟人協作。」

而他把那個差別講清楚了：「把他們帶進對話裡、給他們機會說出他們要說的、然後一起走過那個過程。」

而我認為這個澄清很必要，因為「溫和說服」如果沒有這條界線，就會變成話術。

而 Priscilla 補了一個關於「被尊重」的觀察

她說：

「我認為人一般來說是薄臉皮的，而且會因為被指控而覺得被冒犯。他們想知道你尊重他們。」

而她描述了那個順序：

「如果你像你太太那樣，用他們做得好的所有事情去墊底，他們就會知道你是站在一個尊重的位置上。你先給予肯定，然後才建議也許這個部分需要改。」

而她把適用範圍擴大了：「我認為這就是一種比較好的做生意的方式，不只是在你的分會裡，而是在商業上——尤其是當你在跟人談判的時候。」

而 Misner 用一個很生動的畫面收尾：「我們是長大的小孩。我們得在沙坑裡跟社區裡其他小孩好好玩。」

而他點出了那個物理法則：「如果你全速衝向某個人，他們會反推回來。」

而他也講了一件關於「找誰」的事

而那位會員直接寫信到總部，而 Misner 對此的回應很務實：

「聯絡總部就是跳過了在地的支援流程。在任何人把事情往上升之前，先跟在地的總監談，把在地的總監找進來。」

而這一點在任何組織裡都成立：越級處理的問題，通常會回到原來的層級去解決，而中間浪費掉的時間和信任是不會回來的。

放回台灣：我們的「有話直說」有一個特殊的問題

而在台灣，「有話直說」這件事有一個很特別的處境。

因為我們的文化整體上是迴避衝突的，所以真的敢直說的人比較少；而正因為少，那些敢說的人常常會把「直說」當成一種美德，甚至是一種身分。

而那位會員那句「如果直說就叫負面，那他們就是不懂」，正是這個心態的典型。

而我認為這裡要區分兩件事：

①「敢講」是一種貢獻。一個沒有人敢講真話的分會，會慢慢爛掉。

②「怎麼講」是一種能力。而它跟敢不敢講完全無關。

而把這兩件事混在一起的人，會用第一件來替第二件的不足辯護——而那正是這一集那位會員做的事。

而另一個台灣特別要注意的，是那個分會信裡提到的「公開發表在社群媒體上」。

而在我們的環境裡，這件事的殺傷力更大，因為面子的損失是公開的、而且是永久的。

而我要補一個實務上的提醒：如果公開的內容涉及具體指名、並且足以損害他人的名譽，在台灣可能涉及《刑法》的妨害名譽或《民法》的侵權責任——而這不只是禮貌問題。

而以我自己在診所管理的經驗，那個「第三種說法」我用了很多年，而我可以確認它有效。

而我的版本是三句話：「這件事你一向做得很好。這一次的這個環節我覺得可以再調整。下次可以試試看這樣。」

而它有效的關鍵，不在前面那句稱讚，而在最後那句「下次可以試試看」——因為它把對話從「你錯了」變成了「我們接下來怎麼做」。

而《與成功有約》裡那句「愈高層次的溝通，信任度愈高」（P394），講的正是這件事的長期效果。

外交，是讓別人照著你的方式做的溫和藝術。

收束

而 Misner 對這一集的定位很誠實：

「我知道我們對自己做的事都很有熱情。……而那份熱情是好事。但我們溝通的方式，會決定我們擁有什麼樣的關係。」

而他的結論是：「溫和的說服，幾乎總是比在口頭上把一個人打一頓、告訴他做錯了什麼，來得有效。」

本週行動

①練那三句：「這件事你一向做得好／這一次這個環節可以調整／下次可以試試看這樣。」②把公開的抱怨移到私下：同樣的意見，換一個場合講，效果和後果都完全不同。③先找最近的那一層：問題往上升之前，先跟現場的負責人談。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 462《Using Gentle Persuasion》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中會員人數與國家數為節目錄製當時（2016 年）之狀態。文中關於公開發表內容之提醒，涉及《刑法》妨害名譽及《民法》侵權責任之相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Crucial Conversations》、《The Solutions Focus》為節目中之推薦書目。

EP457｜你把自己的名片和別人的名片放在同一個口袋——而那個小動作正在洩漏一些事

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BNI PODCAST ‧ EP 457

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一件很少被正式教、但每個人都在被評價的事：你在一場商業場合裡，看起來像什麼。而它的四個提醒裡，有一個小到只是換一個口袋。

而他先講了為什麼這件事會被忽略

而 Misner 的說法很體諒：

「我們身為商業人士，事情很多——有人要見、有地方要去、一大堆事情要做。而要同時做這些、又看起來體面、舉止得宜，有些事情就會從縫隙裡掉出去。」

而他也承認：「把自己整理好、並且維持住，就算對比較有條理的人來說，也可能有點吃力。」

提醒一：看起來像那個角色

而他的第一個建議是關於場合的搭配：

「如果那是一場商會的早餐會，不要穿得太隨便。穿西裝，或至少是專業一點的休閒裝。」

而他也講了一件跟衣服無關、但同樣影響外觀的事：

「你需要在參加早上的場合時是休息足夠、頭腦清楚的。前一晚要有意識地讓自己睡飽。」

而他的形容很生動：「如果你不是早起的人，就比平常更早睡，這樣隔天早上你才不會看起來像行屍走肉。」

而他點出了那個藏不住：「不管你喝了幾杯咖啡，人們看得出來你是不是不在狀況。」

（而我想在這裡加一句我自己的看法：這一段講的不是「要穿得貴」，而是「要跟場合一致」。一位穿著乾淨工作服的師傅，跟一位穿西裝的顧問，在各自的場合裡都是對的——而重點是那個一致性。）

她說她的分會裡有人可以幫大家做繡有公司標誌的上衣，而很多會員都做了：

「例如地毯清潔、油漆師傅、水電維修——各種服務業的人都做了。」

而她觀察到兩個效果：「我認為那讓他們在客戶眼中看起來更專業，而他們自己對外表也多了一種驕傲感。」

而 Misner 很同意，並給了一個定位：

「在今天，我們比較少有制服了，而一件繡了公司標誌的上衣，是最接近的東西——而它大概更好，因為它看起來不像制服，但它帶著你的品牌。」

而 Priscilla 還補了一個額外的好處：

「如果你穿著那件衣服出現在市場之類的公共場合，你其實有機會直接接到工作。人們會主動走過來。」

提醒二：肢體語言

而他列出了幾個具體的動作：

「當你在對話的時候，直視對方的眼睛、專注在他說的話上、身體微微向對話傾斜而不是往後退、不要僵硬地站著雙手抱胸。」

（而我要在這裡補一個說明：肢體語言確實會影響第一印象，但坊間流傳的「溝通有九成以上靠非語言」那類數字，其實是對早年研究的誤用——原始研究處理的是「當語氣、表情與話語矛盾時，人會相信哪一個」的特定情境，不能推廣成一般溝通的比例。肢體語言重要，但話的內容一樣重要。）

提醒三：準備好——而這個小技巧我當場就採用了

而他的建議是：「確定你知道你的名片在哪個口袋。」

而他自己的做法是：

「我把我的名片放在左邊口袋，把你的名片放在右邊口袋。而我這樣做，是為了不要不小心把別人的名片發出去。」

而他還講了他的執行程度：「而我每一件外套的左邊口袋，放的都是我自己的名片。」

而他點出了那個代價：

「沒有什麼比把別人的名片發出去，更能大聲喊出你毫無準備、缺乏條理。」

提醒四：記得微笑

而他自己承認這一項對他不容易：「我可以告訴你，這是我有困難的一件事。」

而他也很小心地劃了界線：

「顯然你不會想做過頭，開始像一個過動的小丑一樣咧著嘴到處握手，只為了表現自己玩得很開心。」

而他講了真正的目標：「你要看起來像是投入在對話裡、很高興來到這裡。」

而他點出了那個先決條件，我覺得這一句最重要：

「而那正是為什麼你必須放下你私人生活和事業裡所有正在燒的火和問題，專注在開始建立能見度和關係上。」

而他給了那個結論：

「如果人們覺得你不友善，他們根本不會傾向把生意引薦給你——甚至不會走到夠了解你的那個位置，不管你實際上做得多好。」

機制拆解：這四件事處理的是同一個問題

而我想指出，這四項看起來很雜，但它們處理的是同一件事：在別人還不知道你會做什麼之前，他會用什麼來判斷你。

而在一場活動裡，那個順序是這樣的：

①外表（三秒內）②肢體與表情（三十秒內）③小動作，例如你怎麼掏名片（第一分鐘）④而你真正的專業，可能要幾個月後才被驗證。

而問題在於：如果前面三關被扣分，第四關可能永遠不會發生。

而 Misner 那句「感知就是現實」，講的正是這個順序上的不公平——它不合理，但它就是這樣運作的。

而好消息是：這四項全部都是低成本的。它們不需要天賦、不需要花錢，只需要事先想過一次。

放回台灣：有三點要調整

而這四項在台灣大致都適用，但我想調整三個地方。

第一，服裝的標準要看行業，不要看價位。

而在台灣的分會裡，成員的行業跨度很大——而一位工程行的老闆穿著整潔的公司 POLO 衫，比他硬穿一套不合身的西裝更得體。

而 Priscilla 那個「繡標誌的上衣」的做法，我認為在台灣特別實用，因為它同時解決了「穿什麼」和「怎麼被記住」兩件事。

第二，名片的雙口袋法，在台灣要再加一層。

因為台灣的名片禮儀比較講究（Ep478 談過）：雙手遞、雙手接、接過來要看一下。

而所以「知道自己的名片在哪個口袋」在這裡更重要——因為你如果在那個要雙手遞出的瞬間還在摸口袋，那個畫面會很尷尬。

第三，微笑這一項，台灣有一個特別的狀況。

而我們的社交表情比較收斂，所以一個在美國看起來「正常」的表情，在台灣可能已經算是熱情；而一個在台灣看起來「正常」的表情，在對方眼裡可能是面無表情。

而以我在診所的觀察，這件事對第一線人員影響很大：同樣一句話，配上不同的表情，客人接收到的意思可以完全相反。

而 Misner 那句「放下你正在燒的火」，我認為是這四項裡最難、也最關鍵的一項。

因為台灣的中小企業主，走進會場的時候，手機裡通常還有三件沒解決的事。

而那個狀態會直接顯示在臉上，而你自己是看不到的。

如果人們覺得你不友善，他們甚至不會走到夠了解你的那個位置。

收束

而這一集談的全部都是小事：穿什麼、怎麼站、名片放哪個口袋、有沒有笑。

而它們之所以值得談，是因為它們是唯一一批「在你開口之前就已經被評分完畢」的東西。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「結論相同，帶給顧客的印象卻截然不同」　P066

東西一樣、能力一樣，呈現的細節不同，對方讀到的訊息就完全不同。名片放哪個口袋是小事——但對方看見的那一秒，它就是全部。

本週行動

①分口袋：自己的名片固定放一邊，收到的放另一邊。這週就開始。②做一件有標誌的衣服：整潔、合身、有你的品牌，比昂貴更有用。③進場前三十秒：把手機收起來，把正在燒的火放下——因為那些會顯示在臉上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 457《Get Your Act Together（經典重播）》（原始集數 Ep 170；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 478、Ep 525，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於非語言溝通之說明，本文已就坊間常見之比例數字加註更正——該數字係對早年特定情境研究之誤用，不宜推廣為一般溝通之通則。文中所述之服裝與禮儀建議屬習慣而非規範，各行業與場合標準不同，請自行斟酌。

EP455｜媒體一直說大家討厭經營人脈——而在一份 12000 人的調查裡，不到 1% 說他們真的不喜歡

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BNI PODCAST ‧ EP 455

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是從一通媒體的電話開始的：「我在想你能不能指引我一些研究，說明為什麼這麼多人不喜歡經營人脈。」而 Misner 手上剛好有一份跟那個前提相反的資料。

而那份調查的數字

而那是一份將近 12,000 人的調查，問的是：「以下哪一句話最能描述你對經營人脈的感覺？」

而結果是：

「超過 17% 說他們熱愛經營人脈。39.8%——將近四成——說他們對經營人脈感到非常自在。37% 說他們感到自在。」

而另一端是：「只有 4.9%，不到 5%，說他們非常不自在。而不到 1% 的受訪者說他們完全不喜歡。」

而他的結論是：「加起來，94% 的受訪者說他們喜歡經營人脈。」

而他強調了樣本：「而這份調查不只發給 BNI 會員，它是開放給全世界的商業人士的。」

而我想先誠實地講這份數字的限制

而我認為這一集有一個很有意思的地方，值得指出來。

而 Misner 接下來要用一個經典的抽樣偏誤案例，去解釋記者為什麼有錯誤的印象。

而同樣的檢驗，也該套用在他自己的資料上：

①這份調查的對象是「商業人士」，而商業人士本來就比一般人更可能喜歡、或至少接受經營人脈。

②而願意填一份關於人脈的問卷的人，又更可能是對這件事有正面感受的人。

而所以那個 94%，比較準確的讀法是：「在會填這種問卷的商業人士裡，絕大多數不討厭經營人脈。」

而這樣讀之後，它仍然是一個有意義的發現——因為它確實推翻了「連做生意的人都討厭這件事」這個廣泛流傳的印象。

而我把這一點寫出來，是因為用抽樣偏誤去反駁別人的時候，自己的樣本也要禁得起同一把尺。

而那個「接近效應」，是這一集最有用的概念

而 Misner 給的第一個解釋是：

「接近效應，是指跟其他人的接近程度，會以某種方式深深影響你的行為。」

而他引了一個大學裡的研究：

研究者問學生「你在學校最好的朋友是誰」，然後問「為什麼你們是好朋友」。

而學生給的理由通常是：「我們有重疊的興趣。有些事情我們都喜歡、會一起做、一起享受。」

而接著研究者問：「那你們是怎麼認識的？」

而答案幾乎都是：「我們是室友。」或者「我們有三堂課一起上，所以我們開始很常見到彼此。」

而 Misner 點出了那個順序被搞反了：

「在幾乎每一個案例裡，這些最好的朋友是因為『接近』而開始的——而且不只是在餐廳撞見過一次。他們是一再、一再、一再地在固定的基礎上連結。」

而他把它推到結論：「人會傾向接受他們常相處的那群人的信念。」

而他把這個概念套到了媒體上

而他的推論是：

「報社的寫作者常跟誰在一起？其他的寫作者和編輯。他們一般不會跟業務和創業者混在一起。」

而他點出了那個結構性的問題：

「在這個案例裡，是一位女性在寫一個她其實沒有關係連結的族群。因此，她對『經營人脈』這件事的觀點，是從創業者以外的人那裡得來的。」

而我認為這個觀察很公道：那不是記者不專業，那是每個人都會有的處境——你身邊的人，決定了你覺得什麼是常識。

而他講了一個很經典的抽樣故事

而他提到了那張著名的照片：1948 年，杜魯門總統高舉一份報紙，上面印著「杜威擊敗杜魯門」。

而那個誤判的來源是民調。

而 Misner 問了那個關鍵：「你知道他們是怎麼做那些調查的嗎？……用電話。」

（補充一下背景：在 1940 年代的美國，家裡有電話的人，平均而言比較富裕——所以用電話做的民調，抽到的樣本就系統性地偏向某一個族群。而那正是「抽樣偏誤」最有名的教科書案例之一。）

而這個故事在這一集的功能很清楚：你問了誰，決定了你會得到什麼答案——而那跟真相可以差得很遠。

而他還提了另外兩個原因

而第二個原因是教育：

「因為我們不在大專院校裡教人脈經營，所以我們常常看到人們用錯誤的方式在做這件事。」

而這一點跟 Ep502 完全呼應：沒有人教，所以大家把它當成銷售流程的一部分——而那正是讓人反感的那一種。

而第三個原因，是一種認知上的偏誤：我們傾向認為自己做某件事比別人做得好；而我們也容易假設，一個做不好某件事的人，一定不喜歡做那件事。

而這一點很微妙，因為它意味著：那些說「我討厭經營人脈」的人，講的可能不是「我討厭」，而是「我不擅長」。

機制拆解：那個印象是怎麼被製造出來的

而我想把這三個原因組起來，因為它們合起來會產生一個自我強化的循環。

①沒有人教這件事，所以很多人做得很糟（推銷、發名片、過早成交）。

②做得糟的那些人，正好是最顯眼的——因為他們的行為會讓人記住。

③而那些被騷擾過的人，會告訴其他人「人脈活動很討厭」。

④而寫文章的人，剛好接觸到的就是這一類的證詞。

而結果就是：一個關於「多數人」的結論，其實是從「少數但最吵的人」的行為推出來的。

而 Ep502 裡那句話剛好是解方：那些讓人討厭的行為（過早推銷、自我推銷、太直接），正好是調查裡排在最後五名的能力。

放回台灣：那個「接近效應」值得認真看待

而我認為這一集最值得帶走的，不是那個 94%，而是「接近效應」這個概念。

因為它有一個很不舒服的推論：你現在覺得理所當然的那些商業判斷，很可能不是你想出來的，而是你身邊那五個人的共識。

而在台灣，這件事的影響特別大，因為我們的社交圈黏著度很高——同學、同鄉、同業、同一個社團，一待就是二十年。

而那個好處是關係很深，而代價是資訊很同質。

而這也回頭解釋了 Ep530 那個「往上經營人脈」為什麼重要：它不只是為了認識更成功的人，它是為了讓自己接觸到不同的預設值。

而以我自己在診所的經驗，這件事我很有感。

當我身邊全部都是同業的時候，我對「這一行只能這樣做」的信念非常強；而當我開始跟其他行業的老闆深談之後，我發現很多我以為的行規，其實只是我們這一行的習慣。

而最後我想講那個「我討厭 vs 我不擅長」的區分。

因為在台灣，「我不會啦、我不擅長這個」是一個非常常見的推辭——而它有時候是謙虛，有時候是真的不會，而有時候是「沒有人教過我」。

而如果是最後那一種，那它不是性格問題，是可以解決的問題。

人會傾向接受他們常相處的那群人的信念。

收束

而這一集表面上是在替「經營人脈」平反，而它更有價值的部分，是那個關於「你怎麼形成看法」的提醒。

而如果你身邊的人都覺得某件事沒用，在下結論之前，先問問看：我認識幾個真的在做那件事的人？

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「在數學這個嚴謹的學科裡，統計可能是最容易不嚴謹的一部分，因為它很容易被誤解，甚至被操縱。」　P259

「大家都討厭經營人脈」正是一個被壞樣本養大的印象——12,000 人裡不到 1% 真的討厭。下次再聽到「大家都說」，先問一句：樣本是誰？

本週行動

①檢查你的接近效應：列出你最常相處的五個人——你的商業判斷，有多少是他們的？②刻意接觸一個不同的圈子：不同產業、不同世代、不同規模都算。③把「我討厭」翻譯一次：如果有人說他討厭某件事，先假設是「沒有人教過他」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 455《People Hate Networking…Not!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 502、Ep 530，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，受訪對象為商業人士，存在自我選擇之抽樣限制，本文已就此加註說明；1948 年美國總統大選民調誤判之案例，本文亦補充其抽樣偏誤之背景。文中提及之《Business Networking and Sex: Not What You Think》為 Misner 等人之著作。

EP447｜全場的人都想賣東西，而沒有一個人是來買的——這就是那種場合讓人不舒服的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 447

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集一開場就說：「我今天要站上我的肥皂箱了。」而他要處理的，是一篇要大家「停止經營人脈」的文章。

而他先講了一個他自己在現場做過很多次的實驗

而那個實驗只有兩個問題。

而第一個問題是：「當我問一群聽眾『你們有多少人希望能賣出點什麼』——幾乎每個人都舉手。」

而第二個問題是：「而當我問同一群人『你們有多少人今天是來買東西的』——沒有人舉手。幾乎從來沒有。一個人都沒有。」

而他給了這個現象一個名字：「這就是我所說的『人脈斷層』。」

而他把它講完：

「太常見的是，人們出現在人脈活動上想賣東西，而從來沒有人是抱著想買的心情去的。」

而他下了結論：「這就是人脈經營怎麼被做壞的。」

而我認為這個實驗值得每個分會都做一次，因為它在三十秒之內，就讓每個人看到了自己也在做的那件事。

而那篇文章的標題是《停止經營人脈》

而 Misner 對那篇文章的診斷很精準：

「問題是，他舉的每一個『人脈經營沒有用』的例子，都是非常、非常糟糕的人脈經營的例子。」

而那篇文章給了五個「替代方案」：

「一、聚焦在關係，不是交易。二、在你給出東西之前，不要先要求東西。三、不要讓這個過程是關於你自己。四、追求關係的品質，而不是數量。五、在你所屬的組織裡自願擔任領導的角色。」

而 Priscilla 在旁邊已經在笑了。

而 Misner 的反應是：

「而這就是我想大喊『喂！有沒有人注意到國王沒有穿衣服？』的地方。」

而他的論點是：「我會主張，這五個策略事實上全部都是人脈經營——只是用對的方式做的人脈經營。」

而他把整件事收成一句：

「人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。」

而他把那五點逐條翻譯成自己的版本

①關係，不是交易。

而他給了那個操作定義：「人脈活動的關鍵，是跟人建立紮實的連結——這樣當你之後跟進、約他們喝咖啡或吃飯的時候，他們還記得你是誰。」

而他點出了那個相反：「當你去人脈活動然後試著賣東西給人，他們再也不會想見你了。」

而 Priscilla 補了一句很漂亮的：「也許要改成『停止推銷，開始經營人脈』。」

②投資社會資本。

而他的說法是：「如果你希望人們在活動之後很想跟你見面，關鍵是找到方法去幫他們。」

而他講了那個機會成本：

「回想一下那些本來有可能形成的關係——而其中有多少從來沒有形成，只因為那些人是去賣東西的，而不是真的去幫忙或支持任何人的。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096），說明了為什麼「先給」在心理上這麼有效——而那個效果，正好是「先要」會摧毀的。

③對別人有興趣，而不是讓自己有趣。

而他特別點出了往上經營的場合：「特別是當你在跟一位比你成功的人建立關係的時候。那就對他在做的事有興趣。不要一見面就推銷。」

而他又處理了那句老話：

「『開口問又不會怎樣』，對吧？錯。開口是會怎樣的。……如果你沒有那段關係，開口要生意是會有代價的。」

④品質重於數量。

而他又用了那個比喻：「它是一個關於人的拼圖，不是一場數字遊戲。」

而他也很誠實地補了另一面，而這一段跟 Ep469 完全一致：

「不要誤會我。一個 16 人的分會不會產生大量的生意。而一個 32 人的分會，傳遞的引薦會比 16 人的分會多上 300%。所以團體的規模是一個議題——但唯一比那更重要的，是團體的品質。」

⑤在你所屬的團體裡投入。

而他完全同意原作者：「如果你真的想在 BNI 或任何人脈組織裡脫穎而出，就自願、成為一個領導者。」

而他給了那個理由：「當你在幫忙運作一個你有參與的團體時，你能得到的曝光量是很驚人的。」

機制拆解：那篇文章錯在哪裡

而我想把這件事講清楚，因為這個錯誤在各種領域都會出現。

而那篇文章的推論結構是：

①我看過很多人做 X 做得很糟。②那些糟糕的做法造成了不好的結果。③所以，停止做 X。

而問題出在第三步：它把「做錯」推論成了「不該做」。

而 Misner 的反駁很有力，因為他不需要爭論前兩步——他只要指出，作者提出的五個替代方案，本身就是 X 的正確版本。

而這個模式在其他地方也很常見：「不要做行銷，要做內容」、「不要做管理，要做領導」——而很多時候，那只是在替同一件事換一個沒有被汙名化的名字。

而 Ep455 講的那個「印象怎麼被製造出來」，剛好是這件事的上游：因為做得糟的人最顯眼，所以整件事被他們定義了。

放回台灣：那個「人脈斷層」我們有一個本土版本

而在台灣，「所有人都想賣、沒有人想買」的現象一樣存在，但它的外觀不太一樣。

因為我們不會直接推銷，我們會用「認識一下」。

而那個「認識一下」在很多場合裡，實質上就是推銷——而雙方都知道，只是沒有人講破。

而它造成的疲勞感是一樣的：你會覺得那個場子很累，但說不出為什麼。

而我認為破解的方式，就是 Misner 那個實驗。

而具體的做法是：進場前先問自己一句「我今天要幫誰？」，而不是「我今天要認識誰？」

而這兩個問題會產生完全不同的行為：

前者會讓你去問問題；後者會讓你去講自己。

而以我自己的經驗，這個轉換還有一個意外的好處：當你抱著「我要幫誰」的心態進場，你的緊張感會下降很多——因為你不需要表現，你只需要留意。

而我要為這一集補一個台灣的提醒：如果你是受廣告規範的行業（醫療、醫美、金融、保險），那個「不要推銷」不只是禮貌問題——在某些場合的主動招攬，本身就可能違反法規。

而我的觀察是：這個限制反而讓人比較快學會正確的做法。

人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。

收束

而 Misner 的結論只有一句：

「不要停止經營人脈。只要開始用對的方式做。」

而那五點——關係而非交易、先給再要、對別人有興趣、品質重於數量、真的投入——就是那個「對的方式」的完整清單。

本週行動

①在分會裡做那個實驗：問「誰想賣」、再問「誰想買」——三十秒，全場就懂了。②換一個進場的問題：不要問「我要認識誰」，問「我今天可以幫誰」。③檢查那五點：你最弱的是哪一項？那就是這個月的功課。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 447《Don’t Stop Networking, Just Start Doing It Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 455、Ep 469、Ep 502，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於引薦數量之比較為節目中所述之概略說明，非統計結果。文中關於特許行業招攬限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP445｜公司把業務的區域砍成一半——而幾個月後，他們的業績全部回到了原本的水準

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BNI PODCAST ‧ EP 445

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一個我認為極有價值的故事，也有一些我必須明確標註的說法。而我會把兩者分開講。

先講清楚：這一集錄於 2009 年前後（金融海嘯期間），來賓在談論「突破收入天花板」時，使用了大量關於大腦重新編程、潛意識植入、以及「量子場」與「宇宙會回應」的說法。其中關於「向量子場發出訊號、宇宙會智慧地回應」這一類的主張，並沒有科學根據，屬於吸引力法則式的說法，本文不予採信、也不建議讀者據以行動。而這一集裡確實有幾個很扎實的商業洞見，我會把它們挑出來談。

而那個故事，是這一集最值得看的部分

而這是 Misner 分享的一段：

在北歐有一家公司，業務人員的營收長期卡在某個水準。而公司做了一件很違反直覺的事：

「他們把業務的區域砍成一半。而每個人都非常不高興。」

而接下來發生的事是：

「而很有意思的是，每個人最後都把營收拉回到了他們原本的水準——即使他們只剩一半的區域。」

而公司又砍了一次：

「而幾個月之內，他們又把營收拉回到了原本的位置。」

而他們砍了第三次，才開始看到真正的變化。

而 Misner 給了公司後來的結論：

「這些人對收入發展出了一種舒適的水準，而他們就是想達到那個數字，而且傾向不會超過它。」

而我想談一下這個故事為什麼有力

而它有力，是因為它是一個自然實驗：

①外在的條件被大幅削減（區域減半）。

②而結果沒有跟著減半，它回到了原點。

③那代表限制他們的，不是區域大小，而是別的東西。

而它同時也證明了另一件事，而這一點常被忽略：他們原本明明有能力在更小的區域裡做到那個數字——也就是說，他們之前一直沒有把區域用滿。

而我要誠實地說：這個故事是節目中轉述的，我沒有查到原始的出處，所以它是一則說明性的軼事，而不是可驗證的研究。

而它之所以還是值得談，是因為「自己設的天花板」這個現象，在經營上實在太常見了。

而那三個創業者的錯誤，是這一集最實用的部分

①不要讓現在的處境，控制你的思考和目標設定。

而 John Assaraf 的說明很好：

「當我們看著我們現在達成的結果，我們看的是歷史。我們看的是你過去的思考模式和過去的行為。」

而這一點我完全同意：用去年的數字去訂明年的目標，等於是讓過去的自己決定未來。

②沒有做出一份成功的藍圖。

而他的說法是：

「大多數企業主不會用這種方式思考：我可以用哪些策略和戰術來達成這些目標？並且做出那份能給他們路線圖的計畫。」

而這一點跟 Ep461 那個「反向工程你的目標」是同一件事。

③以為自己一個人做得完。

而他給了一句我很喜歡的話：

「雇用、或交換、或以物易物地找那些『在玩你必須努力去做的事』的人。」

而他把方法講完：「找出你在『玩』的是什麼、你獨特的能力是什麼，然後把那些『在玩其他該做的事』的人放到你的團隊裡。」

而 Misner 接上了那個蠟燭的比喻（跟 Ep461 同一個）：「在你的火焰裡，而不是在你的蠟裡。」

而關於「不要參與衰退」，這一段的論證是站得住的

而 Assaraf 提出了一個我認為完全合理的商業論點：

「如果你現在在做生意，假設你 90% 的競爭者，思考的方式會讓他們的產出和思考模式都變得負面。」

而他的推論是：

「那意味著你現在有一個機會去取得市占率、去取得心佔率、去把你自己、你的產品或服務定位成領導者。」

而他給了那個非常具體的理由，而這一段跟心理學無關，純粹是市場的算術：

「為什麼？因為你可以更便宜地買到廣告；你可以更便宜地把你的訊息送出去。你可以更便宜地行銷；你可以用更少的競爭者，把你之前在做的每一件事都做得更便宜。」

而我認為這一段是這一集最扎實的商業洞見：在別人都縮手的時候，取得注意力的成本會下降——而那是一個可以被驗證的事實，不需要任何關於大腦或宇宙的假設。

而 Misner 把它收成一句：「這比較是一種以解決方案為焦點，而不是以問題為焦點。」

機制拆解：怎麼看待那個「自己的天花板」

而我想提供一個不需要任何神經科學假設的解釋，因為它同樣說得通、而且更可操作。

而為什麼一個人的業績會卡在一個水準？

①因為到了那個數字，他的日子就夠過了——而努力的動機來自需要，不是來自可能。

②因為他的工作方式有一個自然的產能上限（一天能跑幾家、能講幾通電話），而要突破那個上限需要改變方法，不是更努力。

③因為身邊的人都在那個水準（Ep455 講的接近效應），所以那個數字看起來就是「正常」。

而這三個解釋都不需要「重新編程大腦」，而它們各自都有對應的解法：改變誘因、改變方法、改變環境。

而那家北歐公司做的事，其實正好是第一種和第二種的組合：它強制改變了條件，逼業務去改變方法。

放回台灣：那個「夠了」的天花板很真實

而我認為「舒適的收入水準」這件事，在台灣的中小企業裡非常普遍。

而它常常長成這樣：「這樣就好了啦，再多也是給國稅局。」「做那麼大要多請人，很麻煩。」

而我想說一句公道話：那些理由有時候是對的。

因為成長是有成本的——更多的人、更多的管理、更多的風險。而一位老闆決定「這樣就好」，是一個完全正當的選擇。

而這一集真正值得問的問題不是「你為什麼不成長」，而是：

「這個天花板，是你選的，還是它自己長出來的？」

而如果是你選的，那完全沒有問題。而如果它是自己長出來的，那你至少該知道它在那裡。

而 Assaraf 那句「找那些在玩你必須努力去做的事的人」，我認為對台灣的老闆最實用。

因為我們的天花板，很多時候就是「老闆一個人的時間」——而那個天花板不會因為心態改變而移動，它只會因為分工改變而移動。

而分會在這件事上是一個現成的資源：你討厭做的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

而最後我要再強調一次那個界線：這一集裡關於「視覺化、自我催眠、把目標植入潛意識」的做法，並沒有可靠的科學支持；而如果你正面臨經營上的困難，請找的是會計師、顧問或同業，而不是那類方法。

找那些「在玩你必須努力去做的事」的人。

收束

而這一集我保留了它有價值的部分，也標註了它沒有根據的部分——而我認為那正是聽這類內容該有的方式。

而那個區域被砍成一半的故事之所以留得住，是因為它談的不是信念，是行為：當條件改變，人真的會改變做法。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

區域砍半、業績回到原樣，說明原本的「天花板」根本不是市場給的，是注意力攤太薄造成的。範圍變小，深度才第一次有機會出現。

本週行動

①問自己那一題：你現在的天花板，是你選的，還是它自己長出來的？②找出你的「蠟」：列出三件你必須努力才做得完、而別人是輕鬆在玩的事，然後找人接手。③如果市場在收縮：算一下你的曝光成本是不是變便宜了——那才是這一集最實在的建議。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 445《Grow Any Business in Any Market（經典重播）》（原始集數 Ep 92；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：John Assaraf），相關主題另見 Ep 461、Ep 475，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。原節目錄製於 2009 年前後之金融海嘯期間，其中關於「量子場」、「宇宙會回應」、以及以視覺化、肯定語、自我催眠重新編程大腦以改變收入的主張，並無可靠科學證據支持，本文已明確標註且不予採信。文中北歐公司之案例為節目中之轉述，本文未能查得原始出處，宜視為說明性軼事。文中所述均非財務、投資或醫療建議。

EP434｜他說「忘掉平衡吧，你永遠不會有」——而這句話你同意之前，先看清楚它會被拿去做什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 434

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在一場研討會上被問到工作與生活的平衡，而他當場給了一個答案，讓前排一位女士忍不住喊了出來。

而他的答案是這樣的

「把這句話寫下來，就是這句：忘掉平衡吧，你永遠不會有。」

而他描述當時的場面：

「我聽到前排這位女士發出『喔，不！』。她非常不安——『沒有平衡，這不可能，這不對。』」

而他接著給出了替代方案：

「雖然我不認為平衡是可能的，但我相信你可以在生活裡創造和諧。而這個區分不只是語意上的差別。」

而他解釋了那個差別在哪裡：

「平衡假設我們在生活的所有或大部分領域上，花費相等的時間。它就像天秤的意象——每一樣東西都完全對等。」

而和諧的意象不一樣：

「它是一個旋轉的圓。就它的本質而言，如果你只看它的一半，它看起來是失衡的。它的圖像在你一次只看一個面向時是傾斜的。但整體感覺是完整的。」

而我認為這個區分是對的，而且它解決了一個真實的痛苦：很多人不是做不到平衡，是被「應該平衡」這個標準折磨。

而他給了三個原則

①「Be here now」——人在哪裡，就在哪裡。

而他的說法是：「不管你在哪裡，就在那裡。如果你在工作，不要去想昨晚沒有陪家人的時間。當你在家，不要去想辦公室的工作。不管你在哪裡，完整地在那裡。」

而他也承認這不容易：「這是一個簡單的技巧，而且真的有效。它需要練習。」

②把時間空出來給真正重要的事——而重點在「有創意地安排」。

而他舉了自己寫第一本書的例子：「我不想把自己關在辦公室裡，晚上寫作而無法陪家人。所以我找了一個跟家庭和諧的方式：一個月幾個晚上，我陪家人、送大家上床，然後進辦公室，在十一點或十二點開始寫。」

而他說那個結果讓他很滿足：「我把剛出版的書拿給孩子看的時候，他們問我：『你什麼時候寫的？』他們完全不知道我一個月有好幾次熬夜到很晚。」

③把生活的不同部分整合起來。

而他的做法是把管理團隊帶到湖邊的房子做幾天的策略會議，「這是把我的工作生活結合進休閒環境的好方法。」而夏天的最後一週他會完全休假，只陪家人。

而他自己補了一句：「這些點子不見得對每個人都有用。」

機制拆解：而我要對第二點提出一個很認真的異議

而我完全接受「和諧」這個框架。但我認為那個「熬夜寫書」的例子，不應該被當成範例流傳。

而理由不是道德上的，是生理上的。

而《更快樂的選擇》裡寫得很清楚：「成年人通常每天需要七到九個小時的睡眠」（P116），而書裡也指出「充足的睡眠會給我們巨大的回報」（P118）。

而《執行長日記》那句話講得更直接：「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085）。

而《韌力》裡也提到：「睡眠與精神健康之間存在雙向關係」（P199）。

而所以「一個月有好幾次幾乎整夜不睡、隔天晚一點進辦公室」這件事，它不是創造和諧，它是把成本從家人身上轉移到自己的身體上。

而那個成本沒有消失，它只是變得比較不容易被看見——因為它不會在當週抱怨。

而我要公平地說：Misner 自己在這一集裡明確反對工作狂——「你不需要是工作狂才能成功。我不是工作狂。」

而他也一再說「不要做我做的事，把概念拿去用在你的處境上」。而這句話，我認為是這一集最該被記住的一句。

而我的異議只針對那個具體的例子：當我們在鼓勵一個觀念的時候，舉的例子會比觀念本身更有影響力。

而 Priscilla 那一句話，其實問得很好

而在節目快結束時，Priscilla 說了一句：

「並不是每個人都有一棟漂亮的大熊湖房子。」

而我認為這是整集裡最尖銳的一句話——因為「把團隊帶到湖邊工作幾天」這種整合方式，是有門檻的。

而 Misner 的回答我覺得很誠實：

「我剛開始這樣做的時候，並沒有大熊湖的房子。可能就是夏天租一個地方住一週，就這樣。或者我就在家裡挪出時間。……我在有湖邊房子之前很久，就在用這些方法了。」

而我認為這個回答值得記下來，因為它把方法跟資源分開了。

而多數關於「工作生活整合」的建議之所以聽起來讓人反感，正是因為它們預設了一個你沒有的資源條件。

放回台灣：而我想給一個沒有門檻的版本

而我自己是診所經營者，而我很清楚台灣中小企業主的處境：沒有湖邊的房子，也沒有可以幫你擋事情的一層人。

而我在自己的日子裡實際有用的，是三件很低成本的事。

①把「Be here now」變成一個實體動作。

而純靠意志力控制注意力是很難的。而我的做法是：進家門前，在車上把當天沒處理完的事寫成三行，然後把手機的工作通知關掉。

而那三行的功能不是提醒，是讓我的腦袋相信「它已經被記下來了，可以放掉」。

②整合的最低成本版本，是「把人帶進來」，不是「把地點換掉」。

而我不需要湖邊的房子——我可以帶孩子去看一次診所的裝修、可以讓家人認識我的分會夥伴。

而那件事的效果，是讓家人不再覺得「工作」是一個把你帶走的黑洞，而是一個他們也認得的地方。

③而在商會的層面，我認為有一件事值得幹部注意。

而我們這個圈子很容易把「拚」當成美德，而「和諧」這個詞如果用錯，會變成要求別人隨傳隨到的理由。

而具體來說：晚上十點在群組發訊息、假日安排活動、把出席當成證明忠誠的方式——這些都是以「反正大家都是一體的」為名的越界。

而《底層邏輯2》那句話我很喜歡：「工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」（P109）

而它跟這一集看起來相反，但我認為它們指向同一件事：不要接受那個「必須犧牲什麼」的預設。

而最後那句話，我想原樣留著：

「當你七十歲的時候，你不會希望自己當初在辦公室待久一點。」

不管你在哪裡，完整地在那裡。

收束

而這一集給的觀念是好的：不要用天秤衡量你的生活，因為那個標準本來就達不到。

而我要補的兩句是：第一，和諧不能拿睡眠去換；第二，別人怎麼做到的，不見得是你能複製的條件。

而 Misner 自己講的那句話，其實已經包含了這兩點：「不要做我做的事——把概念拿去，用在你所在的地方。」

本週行動

①做一個交接動作：進家門前，把未完成的事寫成三行，然後關掉工作通知。②把人帶進來：這個月找一次機會，讓家人認識你工作裡的一個人或一個場景。③檢查你的和諧有沒有偷睡眠：如果有，那不是和諧，那是延後付款。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 434《The Secret to Balance（經典重播）》（原始集數 Ep 136；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於睡眠時數與健康之陳述，係引自所列書籍之一般性說明，非針對個人之醫療建議；長期睡眠不足或有相關健康疑慮者，請諮詢專業醫療人員。文中對節目所舉例子之異議為改寫者之觀點。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP406｜「『不』是一個完整的句子」——而他說「你不可能什麼都要」，我認為這是全集最誠實的一句

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BNI PODCAST ‧ EP 406

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了七個做法。而前三個（人在哪就在哪、創意安排時間、整合生活）我在 Ep434 與 Ep425 已經寫過，這裡不重複。而我想談後面那四個。

而第四個：練習放手，也練習抓緊

而 Misner 說了一句我認為是全集最誠實的話：

「跟一般的說法相反，我真的不認為『什麼都能擁有』是可能的。我認為那是一個謬論。你不可能什麼都要。」

而他接著說：「很不幸地，人生涉及做選擇。」

而他給了一句很好記的話：

「『不』是一個一個字的句子。」

而他的判準很清楚：「如果它不在你的使命裡、不在你的人生目標裡，那說不是可以的。」

而他也講了另一半：「同時，想想那些在你人生裡真正重要的事……用盡全力抓緊它們。」

而《你缺的不是努力》裡那句話，把「說不」的本質講得很透：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

而《創投心法》裡也直接承認了它的難度：「『拒絕』才是最難的事情」（P140）。

而我想加一個實務上的觀察：在台灣，難的往往不是決定要不要，而是怎麼說出口。

而我自己用的句型是：「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到。」

而它同時做到了兩件事：把「不」講清楚，而且沒有把關係一起推掉。

而第五個：誰能進你的房間

而他給了一個很有畫面的比喻：

「想像你一輩子住在一個房間裡。那個房間只有一扇門，而那是一扇只能進、不能出的門。任何進來的人，都會在裡面待一輩子。如果這是真的，你會不會更挑剔誰可以進來？」

而他的觀察是：「幸好這只是一個比喻。我們確實會讓一些帶刺的、難相處的人進入我們的生活，而要把他們弄出去非常困難。」

而他把它延伸到分會：「很多問題的發生，是因為人們讓任何人都進了分會。『只要你有脈搏我們就收。』」

而接下來這一句我要特別放大，因為它是這一段裡最重要、也最容易被跳過的一句：

「要挑選，但要為對的理由挑選。不是基於種族、宗教、膚色、性別——而是基於一位有品質的商業專業人士。」

而我要說明一件事：這個比喻本身有一個小問題。

而真實的人生裡，門不是只進不出的——人會離開，關係也會淡掉。

而如果把它當成字面上的真理，它可能會讓人變得過度防衛，對每一個新面孔都先設防。

而這個比喻真正有價值的部分，我認為是「刻意」兩個字，而不是「永久」。

而在分會的層面，我在 Ep426 和 Ep432 已經寫過具體的程序：把標準寫下來、讓引薦人迴避、只寫得出口的理由。

而第六個：在生活裡留白

而這一段是我認為整集最實用的。

而他的說法是：「創業者的生活是瘋狂地忙。要創造一個有留白的生活。把自由時間排進去、把家庭時間排進去、把個人時間排進日常存在的邊緣。」

而他舉了自己的兩個例子。

而第一個：「我每週有一天心理健康日。大概每週有一天，我就是休息。」

而第二個更具體：「除非我在外地，否則我每天晚上六點或六點半一定在家吃晚餐。……我要確定我的孩子在我在城裡的每一個晚上都看得到我。」

而他把它定義得很硬：「晚餐是一個留白。它是必須的。」

而我想把這裡的關鍵講出來，因為多數人的「留白」都失敗在同一個地方：

一個會因為「這週比較忙」而讓步的留白，不是留白，是願望。

而檢驗的方法只有一個：它有沒有撐過一個真的很忙的星期？

而請注意 Misner 是怎麼設計的：他沒有說「我盡量回家吃飯」，他說的是「如果還有工作，那就等孩子睡了再做」。

而那才是留白的真正定義：它不是多出來的時間，它是別的事情必須繞過去的那一塊。

而他對「以不放假為榮」的那段話，我想完整留下來

而他講得很不客氣：

「我有朋友說他們五年沒有度過假了，而他們說的時候是帶著驕傲的。而我心想：『你是完全瘋了嗎？你是完全瘋了嗎？你在想什麼？你以五年沒放假為傲？』」

而他的結論是：「不要以那個為傲。要以你花時間在重要的事和重要的人身上為傲。」

而我認為這一段在台灣特別需要被聽見，因為我們的商業文化裡，「拚」是一種身分象徵。

而我想補一件很多老闆沒有意識到的事：你以不休假為榮，會變成你公司的文化。

而在台灣，這件事有實際的後果：

而依《勞動基準法》第三十八條，勞工在符合年資條件時應有特別休假；雇主應告知勞工依規定排定特別休假，並將勞工每年特別休假之日數及未休日數所發給之工資數額，記載於工資清冊。

而換句話說：休假不是老闆的恩惠，它是法定的。

而一個以不休假為榮的老闆，很容易在無意間讓員工不敢請假——而那個文化，最後會變成一個實際的法遵問題。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請依現行法令並諮詢專業意見。）

而《花錢的藝術》裡有一句話，我覺得很適合送給正在比誰更累的人：「唯一的獲勝之道只有拒絕再玩」（P200）。

而第七個：在你的火焰裡，不要在你的蠟裡

而他的定義是：「當一個創業者在做他討厭做的事，他就在他的蠟裡……當他在做他喜歡做的事，他就在他的火焰裡。」

而他也很誠實地說明了限度：

「我們沒有一個人可以百分之百在火焰裡工作。至少我還沒遇過，而我當然也不是。」

而我在 Ep408 已經把這個概念用在交棒上，而這裡我想給一個更小、當週就能做的版本：

把你這一週做過的事列出來，在每一項後面畫一個記號——做完之後你是充電還是耗電。

而做兩週之後，你會得到一份很誠實的清單。

而重點不是把耗電的事全部丟掉（那不可能），而是確認它們有沒有多到讓你撐不下去。

而 Priscilla 最後補的那一段，我想放在結尾

而她說：

「我隨著年紀增長發現的一件事是：時間真的很珍貴，而我們有點把自己的人生視為理所當然。健康可能在一瞬間消失。我很多朋友現在正在面對這件事。」

而她的結論是：「當你記得這些，你就會希望你在這顆星球上的時間，除了有生產力之外，也真的有價值。」

而 Misner 接了一句很好的：「人生是正式演出，不是彩排。」

而以我的行業來說，我對這件事有很直接的感受。

而我看過太多人在健康出狀況之後才開始調整生活，而那個順序，代價是很高的。

而我要很清楚地說：這不是醫療建議，而我也不會在這裡談任何療程。

而我唯一想說的是那件最基本的事：該做的健康檢查，不要拖。

「不」是一個一個字的句子。

收束

而這七點裡，我認為最有用的是第六點：留白。

而理由是：前面幾點都需要判斷力，而留白只需要一個決定，而且它可以今天就開始。

而 Misner 那句話說得對：「和諧會出現在被尋求和諧的地方。」

本週行動

①設定一個真正的留白：一週一次、不可協商，並且讓別的事繞過它。②練習一次拒絕：句型可以是「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到」。③做兩週的充電／耗電紀錄：你不必丟掉全部的蠟，但你要知道它有多少。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 406《The Seven Secrets to Work-Life Harmony》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434、Ep 425、Ep 408、Ep 426、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「只進不出的房間」比喻之討論，以及對留白之定義，均為改寫者之觀點。文中關於特別休假（《勞動基準法》第三十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依現行法令並諮詢專業意見。文中關於健康之敘述為一般性提醒，非醫療建議；身體不適或有健康疑慮，請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。