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正面積極的態度

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EP56｜「我絕不參與這場衰退」——這句話不是精神喊話，它描述的是一個時間差

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BNI PODCAST ‧ EP 56

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2008 年 5 月——也就是金融海嘯真正炸開的前幾個月。標題那句話很容易被當成精神喊話，但它底下其實藏著一個可以驗證的時間結構。而那個結構，才是這集值得留下來的東西。

先講「是啦但是症候群」

這集是接續 Misner 一篇部落格文章和 Ep48〈對抗低迷的經濟〉而來的。他說回應很多，正面的很多，但也有一批人寄信給他，得了一種嚴重的病：

「這是一個科學術語。它長這樣：是啦但是 Ivan，我的狀況不一樣。是啦但是 Ivan，這個地區不一樣、這個行業不一樣、我的處境不一樣、我的平行宇宙不一樣。我把它叫做『是啦但是症候群』——就是人們聽到某件事之後，開始找出所有它不適用於自己的理由。」

而他接著講了一句他自己也知道不該說出口的話：

「有時候我會很想跟這些人說：對，對，你是不一樣。你跟我在講的那些人不一樣，因為你會失敗，而他們不會。但接著我想起來這應該只能是內心的獨白。我大概不該講出來，那會惹麻煩。」

這個玩笑背後有一個很值得拆的東西。

請注意那些「是啦但是」的內容有一個共同點：它們全部都指向外面。地區、行業、大環境、時機。沒有一個是「我這件事做得不夠」。

而這就是它真正的問題所在——一個把成因百分之百放在外部的解釋，同時也把解方百分之百放在了外部。你如果認定原因是景氣，那你能做的就只剩下等景氣。這不是懶惰，是那個解釋的結構自動導出的結論。

所以「拒絕參與衰退」這句話，我認為最站得住的讀法不是「假裝景氣很好」，而是：拒絕讓總體數字變成你自己的解釋。國家的成長率是一個平均值，而你不是平均值——同一個數字底下，永遠有人在收攤，也永遠有人在接手。

真正的乾貨：他在三次衰退裡看到的同一個節奏

Misner 說：「我經歷過三次衰退期。我不需要水晶球，我有歷史。」

而他描述的那個節奏，是這一集最有價值的部分：

第一階段（前三、四個月）：入會速度變慢。他說他當時很緊張——「加入的人變少了，我聽到有人說經濟不好，我付不起會費；這個地區狀況不好；或者我的平行宇宙不一樣。」

第二階段（大約四個月後）：突然反轉。「人們開始意識到自己最好做點什麼，而且要快，因為衰退已經來了，生意要完蛋了……然後他們就開始瘋狂加入。我在每一次衰退裡都看到這件事。」

Misner 用的詞是他們「得到了人脈經營的信仰」（got their networking religion）。

第三階段（六到八個月）：擠不進去了。「想加入的人多到有時候真的很難進得了分會——因為太多人湧進來了。」

機制拆解：需求落後現實四個月

把這三個階段畫成一條線，你會看到一個很乾淨的錯位：

「覺得負擔不起」的時刻，正好是「還有位子」的時刻。

「覺得非做不可」的時刻，正好是「位子沒了」的時刻。

這中間差了大約四個月，而那四個月不是因為誰比較笨——它是痛感的傳導時間。生意變差不會在第一個月就打到你的帳上；你要先看到幾個月的數字，才會相信這不是單月波動。而等你相信的時候，所有跟你同時相信的人會一起衝向同一個地方。

這個模式不只出現在分會。保險、健康檢查、緊急預備金、體檢後的生活習慣調整——所有「平常覺得可以再說、出事後搶著要」的東西，都是同一條曲線。

而它給的行動指令非常明確：當一件事情你算得出來它遲早要做，那麼「感覺不急」正是它成本最低的時刻。

給幹部的那一段

Misner 對董事和分會幹部講的話，語氣是安撫的：

「不要讓經濟讓你對分會的體質感到緊張。體質不好的經濟，正是人們需要聚在一起、互相支持、透過引薦來建立生意的那一種。這是建立強分會的時候。」

而他給還沒加入的人的建議也很務實：「來賓現在還有時間去改善既有的個人人脈。如果生意人本來就有在經營人脈、但想要做得更好，現在正是回到基本功、重新認識那些基礎的時候。」

然後是那句他重複了兩次的話：

「只有強者、聰明人，以及有人脈的人，能夠在衰退中存活。」

寫給我自己這一行的一段話

我得誠實說：醫美是可選消費，景氣下行的時候我們是第一線被砍的項目。所以「拒絕參與衰退」如果理解成「景氣不影響我」，那是自欺。

但衰退真正改變的，其實不只是總量，還有分布。

景氣好的時候，客人會比較願意嘗試新的、沒聽過的、看起來便宜的。景氣差的時候，人會退回自己信得過的地方——因為一次失敗的花費，在這個時候顯得特別痛。

所以在下行期間，靠廣告買來的客人會蒸發得最快，而靠人介紹來的客人反而會顯得穩。這不是精神勝利，這是因為「信任」在風險升高的時候會漲價。

結論就變得很簡單：衰退不是暫停經營人脈的理由，它是那件事回報率最高的時候。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「在別人貪婪時恐懼；在別人恐懼時貪婪」　P100

這句話大家都會背，但它常被當成一句關於膽識的話。其實它描述的是一個關於價格的事實：當所有人都想要某樣東西，你付的代價最高；當所有人都不要，你付的代價最低。而 Misner 那個四個月的時間差，正是這句話在分會裡的具體版本——大家喊著「現在付不起會費」的那幾個月，位子是空的、關係是好經營的、幹部有時間帶你；等到大家都想通了要加入，你排隊都排不進去。所以真正難的不是判斷，是在還不痛的時候動手。

本週行動

①抓自己的一句「是啦但是」：想一個你最近沒去做的建議，寫下你當時給自己的理由。如果那個理由完全在你控制範圍之外，那它同時也把解方推到了你構不到的地方——重寫一個至少有一半在你手上的版本。②把「反正遲早要做」的事提前：列出一件你知道早晚得做、但現在「還不急」的事（邀來賓、做一對一、整理客戶名單）。就是現在做，因為現在最便宜。③盤點你的引薦來源：下行期間廣告來的客人流失最快，介紹來的最穩。這個月至少約兩位曾經介紹客人給你的人吃飯，不談生意。

收束：從 2008 年回頭看

這集錄的時候是 2008 年 5 月。以事後諸葛的角度看，Misner 當時說的「經濟下行的開始」，後面接的是那一代人記憶裡最嚴重的一次金融危機——他描述的坡度，比他當下講的還要陡得多。

所以我不會說這集預測準確，因為他並沒有預測任何事。他做的只是一件更樸素的事：把三次衰退裡都出現過的那個節奏講出來，然後告訴大家你現在站在曲線的哪一段。

而他最後那句話，放到今天任何一次景氣循環都成立：

「如果你要等到衰退結束，那你的生意會先結束。」

「我絕不參與這場衰退」不是否認數字，是拒絕讓數字變成你的解釋。國家的成長率是一個平均值——而你從來就不是平均值。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 56《”I Absolutely Refuse to Participate in a Recession”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2008 年 5 月，為 Ep48〈Combating a Slow Economy〉與同名部落格文章的後續。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美產業的分布變化、時間差的機制拆解與 2008 年的回顧為改寫者所加，非節目原文。

EP49｜她說「要我演講我就退會」——於是他請她出一份是非題，結果她講了十二分鐘

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BNI PODCAST ‧ EP 049

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在早期的 BNI 遇到一位會計師，她非常怕上台。

當他們通知她六週後輪到她做十分鐘簡報時，她的反應是：

「如果我一定要講，那我退會。」

而他們以為她在開玩笑。她說：

「拜託，你們沒看出來嗎？我光是站起來講那六十秒，就已經用掉我全部的意志力了。」

而米斯納提的那個方案，很簡單

「那如果你不要『講』，改成『念題目』呢？」

「給大家出一份考試。不要演講。你只要念題目，讓他們回答，然後你告訴他們是對還是錯。」

而她想了一下，說：「所以我不用講話。我只要念題目，然後說對或錯。」

「就是這樣。」

「好吧，這個我大概做得到。」

而那天的結果

全場笑翻。題目出得很刁，一半的人說對、一半說錯，有人已經在算自己要坐幾年牢。

而大約在第三題的時候，她開始脫稿了。

她越講越自在、又專業又幽默——而講到第十二分鐘，主席必須請她坐下。

而她自己非常震驚。

而米斯納給的解釋是「要有創意」。而我認為那太弱了

因為真正發生的事情很精確：

她害怕的，不是「站著說話」——她整場都在站著說話，而且講了十二分鐘。

她害怕的是「演講」這個身分。

而當那件事被重新命名為「出考題」的時候——那個恐懼就沒有附著點了。

所以她克服的不是恐懼。她是繞過了它

而這個區別非常重要：

「克服恐懼」需要勇氣——而勇氣稀缺、不穩定、而且會耗盡。

而「繞過恐懼」只需要換一個名字——免費，而且可以重複使用。

而這裡要先講清楚一件事：繞過不是逃避

因為兩者很像，而結果完全相反。

逃避是：她退會了。
而繞過是：她做了那件事，只是換了一個名字。

《韌力》裡有一句話：「逃避是焦慮症患者的標記。」（P086）——而她沒有逃。她上台了、講了十二分鐘、而且從此知道自己做得到。

所以有一個很好用的一般化

當一個人卡在某件事上時——

先不要問「他為什麼不敢」，要問「他把這件事叫做什麼」。

因為恐懼通常附著在「身分」上，而不是附著在「動作」上。

而台灣的版本，可以直接照抄

「我不會推銷」→ 換成「我來說明一下這個怎麼用」。

「我要去談判」→ 換成「我去把幾件事問清楚」。

「我要拍影片」→ 換成「我錄一段給客人看的說明」。

而每一組裡，動作完全一樣。

而困難度差很多。

而故事裡還有一個細節，米斯納沒有指出來

她在第三題就脫稿了。

而為什麼是第三題？

因為到那個時候，房間的注意力已經不在她身上了。

是非題把注意力，從「她」轉移到了「題目」上

大家在猜答案、在笑自己答錯、在跟旁邊的人爭論。

而她從一個被注視的人，變成了一個主持人。

所以那份考題真正做的事，不是掩護她。

是重新分配了注意力。

而這給了一份比「用投影片」精確得多的清單

如果你會怯場，任何一個把眼睛從你身上移開的裝置都有效：

發一份需要動筆填的東西。
問一個需要舉手的問題。
放一張圖，然後說「大家看一下這個」。
請一位在場的人講三十秒他的經驗。

而共同點是：它們都不是為了讓內容更好。是為了讓大家不要一直看著你。

而三十秒之後，你就沒事了。

而他的第一個建議「對著鏡子練」，我想提一個修正

他說：「我講了幾十年，到現在還是會站在鏡子前面，對著最難的那個觀眾——我自己——把材料走一遍。」

而對一個怕上台的人來說，鏡子可能是反效果的。

因為鏡子會讓你一直看著自己——而「過度自我監控」正是怯場的核心症狀。

所以對緊張的人，更好的做法是錄音

因為錄音讓你聽「內容」，而鏡子讓你看「自己」。

而他的第二個做法其實比鏡子好得多——他說他每一場演講的第一個版本，都是先講給太太聽。

而理由很簡單：一個真人會在你講不清楚的時候，露出困惑的表情。

而鏡子不會。

而「記住你是專家」這個建議，需要一個更可靠的版本

他說：「在場沒有任何人比你更懂這個主題。展現你的專業。」

而這句話對緊張的人，往往沒有用。

因為一個緊張的人，不會因為被告知自己是專家就相信。而且他有時候知道，現場真的有人更懂。

所以有一個更可靠的替代

不要想「我是專家」。想：

「我是這裡唯一每天在做這件事的人。」

因為前者是一個評價（可以被質疑，包括被你自己）。

而後者是一個事實（沒有辦法被質疑）。

而那個事實已經足夠了——因為聽眾要的從來不是最權威的人，是一個每天在現場的人。

最後：「不要照著念」是對的，而它漏了一句

完整的版本應該是：

可以照著念的，是第一句和最後一句。

理由是：緊張的高峰在開場的前十五秒，而收尾最容易散掉（多數人的簡報不是結束，是慢慢消失）。

所以把這兩句寫死、背熟

你就有了一個穩定的起飛和降落——而中間可以自由發揮。

而這比「整篇都不要念」好用得多，因為它承認了一件事：緊張不是平均分布的。

而卡倫·荷妮有一句話值得記住：「輕微的焦慮反而能增添興致。」（《我們時代的精神官能症人格》P072）

所以目標從來不是不緊張。是把「非常緊張」降到「有點緊張」——而通常，換一個名字就夠了。

法規邊界：做簡報時，投影片裡的東西要小心

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「教學用途」的例外，範圍比多數人以為的窄。《著作權法》第 46 條規定，依法設立之各級學校及其擔任教學之人，為學校授課需要，在合理範圍內，得重製他人已公開發表之著作。請注意主體是「依法設立之各級學校」——分會的教育簡報、公司的內部訓練，並不在這一條的範圍內。

而政府的東西可以用。《著作權法》第 50 條規定，以中央或地方機關或公法人之名義公開發表之著作，在合理範圍內，得重製、公開播送或公開傳輸。所以主計總處、衛福部、各部會的統計圖表，是簡報裡最安全、也最有說服力的素材。

而不管用哪一條，都要註明出處。《著作權法》第 64 條規定，依相關條文規定利用他人著作者，應明示其出處；並就著作人之姓名或名稱，除不具名著作或著作人不明者外，應以合理之方式為之。

而侵害重製權是有刑責的。《著作權法》第 91 條規定，擅自以重製之方法侵害他人之著作財產權者，處罰之；意圖銷售或出租而擅自以重製之方法侵害他人之著作財產權者，加重其刑。「我只是放在簡報裡」不是免責事由——而網路上找到的圖片，是最常見的來源。

「輕微的焦慮反而能增添興致。」——卡倫·荷妮，《我們時代的精神官能症人格》P072

所以目標不是「不緊張」，是把「非常緊張」降到「有點緊張」——而換一個名字，通常就夠了。

本週行動

1. 卡住的時候，先問「我把這件事叫做什麼？」——恐懼附著在身分上，不在動作上。

2. 準備一個把眼睛從你身上移開的裝置：要動筆的紙、要舉手的問題、一張圖。

3. 練習用錄音，不要用鏡子；然後講給一個真人聽——真人會露出困惑的表情。

4. 把第一句和最後一句寫死背熟，中間自由發揮。緊張不是平均分布的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 049《Conquer Your Fear of Public Speaking》（2008-04-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 069、Ep 052，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「恐懼附著在身分而非動作」、繞過與逃避的區分、是非題的作用是重新分配注意力、以錄音取代鏡子、「唯一每天在做這件事的人」取代「我是專家」、以及只背首尾兩句的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；本文所述為一般性溝通建議，若焦慮已影響日常生活功能，請諮詢專業醫療人員。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《我們時代的精神官能症人格》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP37｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話真正有用的版本不是這一句

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BNI PODCAST ‧ EP 37

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這句話現在幾乎人人聽過。而正因為太順口，它很容易停在「所以要跟成功的人在一起」就結束——那是這句話最沒用的版本。這一集裡真正可以拿來用的，是後面被順帶提到的另一個問法。

這句話的出處

2007 年 11 月底，BNI 國際年會，將近 800 位董事、來自大約 40 個國家。Misner 請來的講者是 Jack Canfield——《心靈雞湯》系列的共同作者，那個系列全球賣了超過一億兩千萬冊。

Misner 在節目裡順口講了一句我覺得很可愛的話：「我最暢銷的一本書大概賣了十一萬冊。有人能做到那種程度，你得給他很多掌聲。」

而 Jack 那天講了很多，其中一句讓 Misner 一直想著它怎麼套用在 BNI 上：

「我們是最常相處的那五個人的平均值。」

他的展開是：如果你身邊的人在智識上會挑戰你、很專業、很成功，那會把你往上拉；如果身邊的人懶散、動力不足、沒什麼企圖心，你也會被拉成那個平均值。

先講這句話的問題，再講它的用法

我得先誠實說：這句話作為一個「事實」是很難驗證的。你沒辦法真的替身邊五個人打分數再取平均，而且一旦你開始這樣做，那個動作本身就有點傲慢——好像人有一個客觀的分數，而你是那個評分的人。

所以如果只停在字面，它會變成一句用來合理化疏遠某些人的話。那不是它的價值所在。

而節目中段，Misner 引了 Jim Rohn 對同一個概念的講法——那個版本才是可以操作的：

「他談的不只是你跟誰在一起，而是：這些人把你變成了什麼？他們把你帶往正面還是負面的方向？如果跟他們相處把你帶往負面的方向，那你需要跟不一樣的人在一起。」

請注意這兩個問法的差別。

「他有多成功？」——你答不準，而且不關你的事。

「跟他相處完，我變得比較敢，還是比較不敢？」——這個你答得出來，而且只用回想上一次見面之後的那個下午。

第二個問法把評價的對象從「別人」換成了「我自己的狀態」。它不需要你替任何人打分數，卻能得到同樣的結論——而且不會出錯，因為那是你自己的感受。

套用到分會：入會審查真正該問的那一句

Priscilla 先接了一句很到位的話：這正是會員委員會的工作——把關的品質決定了分會的強度。

而 Misner 給了一個非常乾淨的判準：

「他們在引進一位新會員時應該問：這個人加入之後，會把這個分會的標準拉高，還是拉低？如果答案是拉低，那可能就不是合適的人選。」

這個問法的好處是它把「合不合適」從人情題變回了結構題。它問的不是「這個人好不好」，而是「加進去之後，這個群體的平均值往哪邊移動」。

而 Misner 特別強調，審的重點是態度：

「新會員的態度太關鍵了，因為它直接鋪出了整個分會成功與否的地基。」

這裡有一個實務上的推論值得寫下來：專業能力可以補，態度很難補。一位技術還不到位但態度好的會員，一年後會變強；一位技術很好但總是遲到、總在抱怨的會員，一年後多半只是技術很好而已，而其他人已經開始安排時間避開他。

「Network up」：刻意去跟讓你不太自在的人往來

Misner 從 Jack 的演講裡挑出的另一個重點是：

「你必須主動去尋找並建立那些會把你拉出舒適圈、逼你成長、逼你把技能磨利的人脈關係。」

這件事的難處不在於做不到，在於它每一次都不舒服。跟同溫層吃飯輕鬆、講話不用解釋、笑點都通；跟比你走得前面的人吃飯，你會一直意識到自己準備不足。

而那個不自在，正是它有效的原因。你會在回家的路上開始想事情——那個「開始想事情」，就是這頓飯的產出。

關於「D 是 delete」，我有一個不同的講法

Priscilla 分享了 Brian Buffini 的做法：把名單分成 A、B、C、D 四級，而「D 代表 delete」——如果對方會把你往下拉，就想辦法把他從你的生活中移除。

Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營說到底就是擴大往來——把更多對的人納進來，並把門關上，排除或限制更多不對的人。」

這個原則我同意。但「delete」這個字用在真實生活裡，我認為要打一點折扣，原因很實際：

在台南這樣的地方商圈，你刪不掉任何人。同業會遇到、家族會遇到、小孩同學的家長會遇到。而有些把你往下拉的人，是你的家人——那不是一個可以按刪除鍵的選項。

所以我自己用的是調整比重，不是刪除：

同樣是一週見面，一次和三次是完全不同的兩件事。你不需要跟誰翻臉，你只需要決定「主動邀約」的名額給誰。人的時間就是有限的，你多給了誰，就是少給了誰——這個減法會自己發生，不必宣布。

而 Misner 有一句話講抱怨，我覺得比 delete 更值得記：

「抱怨事情有多糟一點好處都沒有，因為你講的對象有一半不在乎，另一半則很高興你過得比他差。」

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「聰明人能選擇並重新設計對自己有利的環境」　P222

這句話正好把「五個人的平均值」從一句宿命論翻回成一道設計題。原本的說法聽起來像是「你被身邊的人決定了」，但納瓦爾的重點在選擇和重新設計——環境不是你抽到的籤，是你可以動手改的東西。而分會之所以是一個特別划算的工具，正是因為它讓「重新設計環境」這件事變得很便宜：你不必搬家、不必換行業，只要每週固定出現在一個房間裡，那個房間就會慢慢變成你的環境變數。而會員委員會做的，其實就是替所有人一起設計那個環境。

本週行動

①換成 Jim Rohn 的問法做一次盤點：列出這個月主動約過的五個人，每個人後面只寫一句「見完面之後，我變得比較敢還是比較不敢」。不要替任何人打分數。②安排一次「往上」的邀約：找一位讓你會緊張、需要先做功課的人約一對一。那個緊張就是效果。③審查時多問那一句：下次評估來賓或準會員，除了行業別，加問一句「他進來之後，我們的標準會被拉高還是拉低？」——特別是看態度，不是看資歷。

收束：這句話還有一個沒人問的方向

整集都在講「身邊那五個人怎麼影響我」。而聽完之後我一直卡在一個反過來的問題：

我，是誰的那五個人之一？

如果這個機制是真的，那它一定是雙向的。分會裡一定有人，這週跟我吃完飯之後回家，也在心裡默默做了那個判斷——跟他相處，我變得比較敢，還是比較不敢。

而這個問題比前一個難回答得多，因為它沒辦法靠挑選別人來解決。

與其問「我身邊那五個人夠不夠好」，不如問「跟我相處完的人，回家路上是變得比較敢，還是比較不敢」。前者你控制不了，後者完全在你手上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 37《You’re the Average of the 5 People You Hang Out with Most》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容源自 Jack Canfield 於 2007 年 11 月 BNI 國際年會的演講；文中亦提及 Jim Rohn 與 Brian Buffini 的相關說法。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「調整比重而非刪除」的講法與台南在地情境為改寫者所加，非節目原文。

EP28｜那段錄影不是紀念品，是證據——因為人會不自覺地改寫自己當初的目標

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BNI PODCAST ‧ EP 028

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹了一個練習，叫做「假設如此派對」。

規則很簡單：你要表現得像是五年後的自己。穿著你認為五年後會穿的衣服，講你認為五年後會講的事，說出你認為五年後已經完成的成就。

而米斯納建議把它拿到分會的會議上做：提前一兩週公告，然後在那一週的六十秒裡，講「五年後」的你的生意現況。

而這個練習有一個特徵，跟一般的「觀想」完全不同

一般的觀想是私下的、在腦子裡的。

而這個練習有兩個外部條件：

你要穿著出現。而且你要對著一群人說話。

而這兩個條件，把一個心理練習變成了一個社會行為

而那個轉換非常關鍵，理由是：

一個只有你知道的目標，可以被無聲地放棄。而一個四十個人聽過的版本，不能。

所以這個練習真正在做的，不是「想像未來」——那件事你在洗澡的時候就會做，而且已經做過幾百次了。

是：把未來說出口，而且有人聽見。

而最有價值的建議，是 Jack Canfield 給的那一句

米斯納轉述：

「他說：把它錄影下來，那非常有力。然後一兩年之後，回頭看，問自己：我有沒有朝那個方向前進？」

而主持人的反應是：「那幾乎像是把它做成了一個時空膠囊。」

而我認為錄影真正的功能，不在保存。

它防止的是一件很普遍、而且幾乎無法察覺的事

目標的事後改寫。

因為人會不自覺地修改自己當初的目標，讓它符合已經發生的結果。

而那個改寫發生得非常安靜。

你不會覺得自己在騙自己

你會真心地覺得：「我當初想的就是這樣。」

而三年前那個原本的版本，已經不在你的記憶裡了——它被覆蓋掉了。

而一段影片沒有辦法被改寫。

所以它不是紀念品。是證據。

（《執行長日記》裡有一句話很妙：「謝天謝地，信念是會改變的。」（P036）——而正因為信念會改變，你才需要一份紀錄。）

而這推出一個成本極低、也不需要辦派對的版本

每年一次，用手機錄三分鐘，回答三個問題：

一、我現在在做什麼？
二、一年後我希望在做什麼？
三、為了那個，我今年會改變哪一件事？

而規則只有一條：明年錄之前，先看去年那一段。

而那三分鐘，會比任何一份年度計畫誠實

因為你會看到自己的表情。

而一份寫在紙上的計畫，讀起來永遠很合理。而一段影片裡的自己，藏不住那個「其實我當時也不太相信」的語氣。

而我要提出一個誠實的限制，因為這個練習有一個真實的風險

「想像自己五年後成功」這件事，有一個被廣泛討論的問題：

它會產生滿足感。而滿足感會降低行動的動力。

也就是說：純粹的正向想像，有時候會讓人做得更少。

因為在腦中把那件事完成過一次之後，那份渴望就被消耗掉了一部分。

而怎麼避免？關鍵在於：不要只想像結果

要同時想像障礙。

所以這個練習如果要真的有效，必須加一個環節：

在你講完「五年後的我」之後，被問一句——「而在這五年裡，最可能讓這件事沒發生的是什麼？」

而那個問題，會把一場愉快的扮演，變成一次有用的規劃

因為它逼你講出那個你一直不想面對的東西。

而柯維列過的失敗模式很簡短：「不事先計劃，不設定目標。」（《與成功有約》P127）——而只設定目標、不預想障礙，其實只做了一半。

所以在分會做這個練習時，主席應該補上那一句。而它只需要十秒鐘。

而「要帶道具、要穿成那樣」這個要求，看起來很幼稚

米斯納特別強調：「他說很重要的是，要穿成你五年後想成為的那個人。而且要帶道具——道具越多越好。」

而它其實有一個很實際的作用：

它強迫你把一個抽象的目標，變成具體的細節。

因為「五年後我會很成功」這句話，不需要任何準備

而下面這幾個問題需要：

五年後我穿什麼？
我手上拿著什麼？
我的名片上印什麼？
我那天早上是從哪裡出門的？

而多數人在準備的過程中，會發現一件事：

自己其實答不出來。

而「答不出來」本身，就是這個練習最大的產出

因為它證明了一件事：

那個目標一直以來都是模糊的。而模糊的目標不會被執行。

而在那之前，你會以為自己有目標——因為「我要把生意做大」聽起來像一個目標。

而如果你不想真的變裝，有一個更輕的版本

只要回答三個具體的問題：

一、五年後你的一天，是怎麼過的？
二、你跟誰一起工作？
三、你不再做哪一件現在每天在做的事？

而第三個問題最有用

因為它是唯一一個會產生「今天的行動」的問題。

前兩個問題產生的是畫面。而第三個問題產生的是一份清單——而那份清單，今年就可以開始動。

而如果你答不出第三題，那五年後的你，很可能就是今天的你——只是比較累。

法規邊界：辦活動、拍影片之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

被拍下來的「演出」，本身受保護。《著作權法》第 7 條之 1 規定，表演人對既有著作或民俗創作之表演，以獨立之著作保護之；表演之保護，對原著作之著作權不生影響。所以一段成員的扮演演出，權利並不當然屬於拍攝的人。

而權利人可以要求停止。《著作權法》第 84 條規定，著作權人或製版權人對於侵害其權利者，得請求排除之；有侵害之虞者，得請求防止之。「當初大家都同意拍」和「同意公開到網路上」是兩件事——而後者最好另外問一次。

而變裝與玩笑，有一條不能越過的線。《性別平等工作法》第 12 條就職場性騷擾設有定義，包括以性要求、具有性意味或性別歧視之言詞或行為，對他人造成敵意性、脅迫性或冒犯性之工作環境，致侵犯或干擾其人格尊嚴、人身自由或影響其工作表現。而「這只是玩笑」「大家都在笑」從來不是判斷的標準——判斷的標準是對方的感受與客觀情境。

而活動蒐集的資料，主管機關可以查。《個人資料保護法》第 22 條規定，主管機關為執行資料檔案安全維護、業務終止資料處理方法、國際傳輸限制或其他例行性業務檢查而認有必要或有違反本法規定之虞時，得派員攜帶執行職務證明文件，進入檢查。

「謝天謝地，信念是會改變的。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P036

而正因為信念會改變，你才需要一份紀錄——否則你會真心以為，自己當初想的就是現在這樣。

本週行動

1. 用手機錄三分鐘：現在在做什麼／一年後想做什麼／今年要改哪一件事。明年錄之前先看它。

2. 講完願景之後，一定要補問一句：「最可能讓這件事沒發生的是什麼？」

3. 用細節檢查目標的清晰度：五年後你穿什麼、跟誰工作、名片上印什麼？答不出來就是模糊。

4. 最重要的一題：「我不再做哪一件現在每天在做的事？」——那是唯一會產生今天行動的問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 028《”Act As If…” for BNI Meetings》（2007-10-29；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），該練習之概念出自 Jack Canfield 之著作；相關主題另見 Ep 086、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「錄影是證據而非紀念品」、目標的事後改寫、純粹正向想像可能降低行動力因此須同時預想障礙、以及「答不出細節本身就是產出」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原作者立場；文中所述之心理現象為一般性討論，非醫療或臨床建議。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP21｜一個團體能不能開自己的玩笑，是免費的體檢——而它偽造不了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 021

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一集笑話集。喬治亞州的執行董事 Amy Kilpatrick 寫了一份〈你可能是 BNI 會員，如果……〉的二十條清單，模仿美國喜劇演員 Jeff Foxworthy 的名段〈你可能是個鄉巴佬，如果……〉。

而在一集看起來只是輕鬆的節目裡，藏了幾個相當硬的東西。

先看那幾條

「烤箱計時器響的時候，你會坐下。」（她說靈感來自開會時餐廳的收銀機一直叮，她一直覺得那家店的計時人員需要加強。）

「你的私人通訊錄看起來像黃頁。」

「你的家人和朋友不打 411 查號台，直接打給你。」

「你會對著鏡子練你的六十秒。」——而下一條才是重點：「你會對著鏡子練六十秒的同時，還幫自己計時。」

「你跟你最強的業務員一起吃午餐，而他根本不是你公司的人。」

「你放假的時候，會開始想念分會的人。」

「你低頭看你的客戶名單，它看起來像分會名冊。」

「你去吃飯，前十五分鐘不會坐下。」

「你環顧整個房間，看到一群人正在『付出者收穫』。」

而 Amy 講了一句很少被說出口的判準

米斯納問她，這份清單要怎麼用。她說：

「我看過最好的一些分會，都有幽默感，而且他們常常笑。」

而多數人會把這句話讀成：氣氛好，比較容易留人。

而我認為那個因果方向是反的

不是幽默造成了好分會。是「能開自己的玩笑」證明了這個組織已經有安全感。

因為這份清單的每一條，本質上都是在笑自己的怪癖。

而一個團體要能笑自己，需要一個前提：

成員不擔心自己的位置。

所以「這個團體能不能開自己的玩笑」，是一次免費的體檢

而它比任何滿意度問卷都準，理由很簡單：

它偽造不了。

問卷可以填漂亮的分數，而笑不出來就是笑不出來。

而它的反面同樣有用

一個什麼玩笑都不能開的組織，通常不是嚴謹，是緊張。

而緊張的來源，多半是有人覺得自己隨時可能被換掉。

但這裡要立刻加一個限制條件，否則這篇文章會被誤用

馬斯洛觀察過這件事，他的說法是：「自我實現者的幽默感不同於一般類型。」（《動機與人格》P317）

而那個差別，正是這裡的關鍵：

健康的幽默笑的是「我們自己」。不健康的幽默笑的是「某一個人」。

而後者製造的不是安全感，是恐懼——因為每個在笑的人心裡都知道，下一次可能輪到自己。

而這份清單真正的功能，不是好笑

是命名。

因為它把一堆原本沒有名字的共同經驗，變成了可以指認的東西。

請注意這些事情的共同點

「計時器響會坐下」「通訊錄像黃頁」「客戶名單像分會名冊」——

這些事在被寫出來之前，每個人都以為只有自己這樣。

而「原來大家都這樣」這件事，本身就是歸屬感的來源。

（《美好人生》裡的說法很直白：「我們需要愛、連結與歸屬感。」（P115）——而歸屬感通常不是從大道理來的，是從「你也是這樣喔」來的。）

而這是任何組織都能複製的動作，而且幾乎不花錢

把你們的共同怪癖寫下來。

而它比一般的「文化宣言」有效得多，理由很簡單：

文化宣言講的是「我們應該是什麼」。怪癖清單講的是「我們實際上是什麼」。

而人只會對後者有感覺。

具體怎麼做

下一次的幹部會議或年終聚餐，發一張紙，題目寫：

「你可能是我們家的人，如果……」

每個人寫三條，然後念出來。

而你會在那一晚，聽到一份比任何員工調查都真實的內部報告。

而「白色其實是綠色」那一條，值得單獨看

引薦單最上面那一聯是白色的，而在美國，鈔票俗稱 greenback。所以：白色的，其實是綠色的。

而這是一個只有內部人看得懂的笑話。

而「內部笑話」的存在，是一個組織有沒有真正文化的分水嶺

因為它需要三樣東西同時存在：

共同的物件。共同的經驗。共同的時間。

而這三樣，不能靠買、不能靠訓練、不能靠請顧問來建立。只能靠時間累積。

所以有一個很直接的檢查

一個成立三年的團體，如果沒有任何一個內部笑話——那它多半只是一群人固定見面，而不是一個團體。

而這也解釋了一個常見的失敗：

兩家公司合併之後融不起來，往往不是制度沒對齊，是笑點沒對齊。

（劉潤說：「幽默，是舉重若輕。」（《底層邏輯1》P243）——而能把重的東西講得輕，前提是那件重的東西你們都經歷過。）

而牙醫那個記憶點，是這一集裡教學價值最高的一段

米斯納回憶他看過的一位牙醫，站起來舉起右手，像在法庭上宣誓一樣說：

「我是牙醫。我相信牙齒、整顆牙齒、除了牙齒別無其他，願上帝保佑我。」

（原文是 the tooth, the whole tooth and nothing but the tooth——諧擬法庭宣誓的 the truth, the whole truth and nothing but the truth。）

米斯納說：「每個人都清清楚楚記得他是誰。」

而它為什麼有效？不是因為它好笑

是因為它「借用」了一個所有人腦子裡已經存在的結構。

他沒有要求聽眾記住一個新東西。他只是在一個既有的東西上，動了一個字。

而這就是記憶成本的差別

建立新記憶很貴。改寫既有記憶幾乎免費。

所以做記憶點的正確方法，不是「想一句厲害的話」。

是「找一句大家已經會背的話，然後換掉一個字」。

而台灣有大量現成的材料：成語、歌詞、廣告詞、諺語、課本裡背過的句子。

而這也給了一個很硬的檢驗標準

如果你的記憶點需要解釋，它就失敗了。

因為解釋所花的那三秒，正是它原本要替你省下的東西。

最後：Amy 講了一個反例，而它比正例更有用

她說她們分會有一位會員：

「他做了兩年多，每一次開會都想一個不同的記憶點。

而他的記憶點，最後變成了——他每一週都有一個新的。」

請看這件事的結構

這個人失敗了。然後失敗本身變成了成功。

他要的東西（一個好記憶點）沒得到，但他得到了一個更強的東西：一個模式。

而模式比單一訊息強，因為它有時間維度

你必須在場很多次，才會注意到它。

而這表示：注意到它的人，本來就是常在的人——也就是最有可能幫你引薦的那群人。

換句話說：他把「持續出席」變成了他的記憶點。

而這給了一個很實用的通則

當你想不出一個好的單次訊息時，改做一個「可以被察覺的重複」。

對台灣的小生意來說，它的意思是：

你不需要一句好文案。你需要一件別人會發現你「每一次都做」的事。

法規邊界：改編、致敬與那頓午餐

這一集有兩件事在台灣有法律面向：一是這份清單本身是模仿改編既有作品，二是「可以把跟四十個朋友吃的午餐報成營業費用」那條笑話。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

改編是著作人的權利。《著作權法》第 28 條規定，著作人專有將其著作改作成衍生著作或編輯成編輯著作之權利。所以「套用一個知名段子的句型再改內容」，落在哪一邊要看實際情形——是取其不受保護的觀念與體裁，還是使用了受保護的表達。

而致敬要留名。《著作權法》第 16 條規定，著作人於著作之原件或其重製物上或於著作公開發表時，有表示其本名、別名或不具名之權利；利用著作之人，得依著作利用之目的及方法，於不違反著作人之意思之範圍內，以合理方式為之。本集裡米斯納主動說明了靈感來自 Jeff Foxworthy，這是很好的示範。

而合理使用不會抵銷人格權。《著作權法》第 66 條規定，第 44 條至第 63 條及第 65 條規定，對著作人之著作人格權不生影響。

至於那頓午餐。米斯納在節目裡自己補了一句「報帳前一定要先問你的會計師」——這句話在台灣同樣成立。《營利事業所得稅查核準則》第 80 條對交際費之認列與限額訂有規定，交際費須與業務有關並取具合法憑證，且有依營業額計算之列支限額。「這是商業活動」和「這筆可以全額列支」是兩件事。

「自我實現者的幽默感不同於一般類型。」——馬斯洛，《動機與人格》P317

健康的幽默笑的是「我們自己」；不健康的幽默笑的是「某一個人」。而後者製造的不是安全感，是恐懼——因為每個在笑的人都知道，下次可能輪到自己。

本週行動

1. 做一次免費體檢：你的團隊最近一次一起笑，是笑「我們」還是笑「某個人」？

2. 發一張紙，題目是「你可能是我們家的人，如果……」，每人寫三條，念出來。

3. 重做你的記憶點：找一句大家已經會背的話，換掉一個字。需要解釋就重做。

4. 想不出好文案？改設計一件別人會發現你「每次都做」的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 021《You Might Be A BNI Member If…》（2007-09-08；來賓：Amy Kilpatrick（喬治亞州奧古斯塔執行董事）；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 059、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為一份幽默清單之朗讀與討論，原始清單刊載於 2007 年 9 月號 SuccessNet（該連結據官方於 2020 年 3 月註記已失效），節目中僅談及其中十四條；文中關於「能笑自己證明組織已有安全感」、「清單的功能是命名」、「內部笑話是文化的分水嶺」、「改寫既有記憶比建立新記憶便宜」、以及「把持續出席變成記憶點」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；節目中關於午餐列為業務費用之敘述為美國情境下之玩笑，主講人於節目中亦提醒應先諮詢會計師，台灣之認列規定不同，請依我國稅法及專業意見辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《底層邏輯1》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP1｜第一集第一句話：「壓平溝通的階層」——而他要繞過的，是他自己建立的組織

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 001

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第一集。2007 年 4 月 11 日。而 Frank 開場的問題只有一句：「你到底在想什麼？做這個節目的想法是什麼？」

而米斯納的第一句回答，就是整件事的目的

「我認為這樣的一個 podcast，給了我一個機會去『壓平溝通的階層』——

繞過組織裡的各個層級，讓我可以直接跟全世界的會員和督導講話，談這個計畫要怎麼運作才最有效。」

而請注意他要繞過的是什麼

他自己建立的組織。

一個創辦人公開表示：他需要一條管道，來繞過自己蓋出來的層級。

而這不是對層級的批評，是對層級的正確理解

層級的功能是分工，不是傳話。

而多數組織把這兩件事混在一起，然後同時把兩件事都做壞。

而他在後來的第 19 集，描述過同一個問題的另一面

他在那一集把資訊在層級間的流失叫做「漏水的桶子」——我訓練你，你訓練別人，那個人再訓練別人，而每一層都會少掉一些。

而 podcast 是他的解法。

而值得注意的是那個解法的形狀：他不是去修那個桶子，是另外接一條管子。

而這可以一般化成一個很好用的原則

當一個訊息必須「原封不動」地到達每一個人時——不要用轉述，要用複製。

而所有可以被複製的媒介——錄音、影片、文件——本質上都在做同一件事。

而台灣版本，成本低到不做很可惜

你的公司政策如果每次都靠店長轉述——

那二十家店會長出二十個版本。

而錄一段三分鐘的影片，成本是十分鐘。而它到每一家店，都是同一個版本。

而他當時的角色安排，值得記一筆

他說：

「很多會員可能知道也可能不知道，去年我把 Norm Dominguez 升為這個組織的執行長，好讓我有機會擔任公司的代言人。

所以我作為創辦人和董事長的角色，主要就是當發言人——透過盡可能多的管道，直接跟會員講話。」

而這是一個很清楚的分工，而它值得很多接班中的老闆看一眼

他沒有留下營運，他留下了「說話」。

而這個分法之所以聰明，是因為那兩件事需要的東西完全不同：

營運需要在場、需要決策、需要盯。而發言需要的是那個人的身分，而身分是不能被授權的。

而他對「回饋」的定義，劃了一條線

「我們會在那裡尋找的，是我稱之為『聚焦解方』的回饋。

要挑出什麼東西沒有效，有時候很容易。而我想在這些節目裡談的、想在部落格上談的，是那些挑戰的『解法』——

因為是解法、是解法導向，才會把這個組織往正面的方向帶。」

而這條線有一個風險，值得誠實指出來

「只接受解決方案」的規則，會過濾掉那些「發現了問題、但沒有能力解決」的人。

而發現問題和解決問題，是兩種不同的能力——而它們往往不在同一個人身上。

而最糟的是，它過濾掉的正好是最有價值的那一種人

一個第一天來的新人，最有可能看見那個「大家都已經習慣了」的問題。

而他最不可能知道解法。

而如果規則要求他附上解法——他就不會講。而三個月後，他也習慣了。

而米斯納自己其實留了活口，這一點值得注意

當 Frank 把他的話理解成「不要抱怨，要帶著解法來」時，他補充了：

「有可能。是的，當然。但我也很歡迎有人說：『嘿，我聽到你在 podcast 上談這個。我們也遇到類似的挑戰。這個挑戰的解法是什麼？』

那才是我真的很想看到被討論的東西。」

而這個修正很重要，因為它把規則從「能力門檻」換成了「形式要求」

他允許的是「提出問題並且要求解法」，而不只是「提出解法」。

所以正確的規則不是「不准講問題」。

是「講問題的時候，要把它講成一個可以被回答的問題」。

而這一點，任何人都做得到——包括第一天來的那個人。

而他那句名言，很有力，而它需要一個護欄

「每個人都可以當評論家。而事實是——從來沒有人替評論家立過雕像。

會有雕像的，是領導者，是那些說『我們有一個問題』然後去看解法的人。」

而這句話拿來對付「只會抱怨的人」，是有效的

而它拿來對付「提出不受歡迎的事實的人」，就變成一種壓制。

而麻煩在於：這兩者在當下往往分不出來。

因為一個真實的壞消息，聽起來就像抱怨。

所以要給它一個判準，而我認為只需要一個問題

「這個人有沒有在承擔後果？」

一個評論家講完就走。

而一個要留在這裡的人，他的抱怨是有代價的——因為他也要住在這個結果裡。

所以正確的過濾不是「有沒有帶解法」

是「這個人會不會受到這件事的影響」。

而後者，幾乎不會冤枉人。

而「開會要好玩」這件事，他做了一次很誠實的自我修正

談到「會議刺激」（meeting stimulants）這些讓分會更有活力的活動時，他說：

「很多年前，我其實不太談分會要好玩這件事。那時候一切都是關於系統和結構。

而 BNI 經營得越久，我越發現這件事重要：你必須在學習、教導、告訴別人你在做什麼的同時，也覺得有趣。」

而請注意：這是一個順序的問題，不是一個對錯的問題

他沒有說「當年錯了」。

他說的是：當年的重點是系統。而現在系統已經在了。

所以有一個很實用的原則

樂趣是一個建立在紀律之上的東西，不是它的替代品。

而兩種失敗長得不一樣：

一個沒有系統的團體強調好玩——會變成一場沒有結果的聚會。

而一個有系統但不好玩的團體——會慢慢流失人。

而順序是：先把系統立起來，再把樂趣加回去

而多數新成立的團體把順序做反了。

理由很簡單：好玩比較容易，而且立刻有反應。

（劉潤寫過一句很短的話：「在艱難的生活中，找些樂趣。」（《底層邏輯1》P225）——注意那個前提是「艱難的生活」，不是取代它。）

而他對節目長度的計算，其實是一個關於「投放場景」的設計

他說每一集會在五到十分鐘之間。而理由不是怕人沒耐心：

「在分會會議上，你沒有每週三十分鐘讓某個人分享想法。我們只有幾分鐘。

我想用一種可以被整合進分會會議的方式來做這些節目。」

也就是說：內容的長度，是由使用場景決定的，不是由內容決定的

而這是一個非常專業的做法，而多數人做內容時完全不考慮這件事。

他們先想「我要講什麼」，然後講完為止。

而正確的順序是：先問「這個東西會在什麼場合被用？那個場合有多少時間？」然後才決定寫多長。

而最後那個要求，是一個漂亮的示範

他說：

「我聽說口耳相傳滿有力量的。所以我想看到我們的會員用一點口耳相傳。

對我來說，一個好的引薦，就是你把這些資訊帶回去，分享給你分會裡的成員，讓他們也能從中受益。」

而它之所以不令人反感，有兩個理由

第一，他先給了東西——這個節目是免費的。

第二，他要的那件事，對聽的人自己也有好處。

而這正是這整個系列反覆在講的那件事——被示範了一次，而不是被說明了一次。

而他留下的最後一句，是一個小小的雙關

「記住，它不是 netsit，也不是 neteat——它是 network。

而如果你想透過口碑建立你的生意，你就必須學會那些技巧。」

也就是說：那個字裡面，本來就有一個「work」。

法規邊界：發言的角色、聽見壞消息的義務

這一集談的是「誰代表組織說話」和「回饋該長什麼樣子」。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

誰是負責人，法律有自己的認定。《公司法》第 8 條規定，本法所稱公司負責人，在股份有限公司為董事；公司之經理人、清算人、發起人、監察人、檢查人、重整人在執行職務範圍內，亦為公司負責人；而非董事，實質上執行董事業務或實質控制公司之人事、財務或業務經營而實質指揮董事執行業務者，與本法董事同負民事、刑事及行政罰之責任。「我只是掛名」「我只是發言人」——在這一條下不必然成立。

而員工提出問題，法律是保護的。《勞動基準法》第 74 條規定，勞工發現事業單位違反本法及其他勞工法令規定時，得向雇主、主管機關或檢查機構申訴；雇主不得因勞工為前項申訴，而予以解僱、降調、減薪、損害其依法令、契約或習慣上所應享有之權益，或其他不利之處分。所以「有意見要帶解法來」可以是一種文化倡議，但它不能變成一種前置條件。

而安全的問題更是如此。《職業安全衛生法》第 39 條規定，工作者發現事業單位違反本法或有關安全衛生之規定、疑似罹患職業病、身體或精神遭受侵害等情形時，得向雇主、主管機關或勞動檢查機構申訴；雇主不得對申訴之工作者為解僱、調職或其他不利之處分。

而把內容放上網，是一種「公開傳輸」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 10 款規定，公開傳輸，指以有線電、無線電之網路或其他通訊方法，藉聲音或影像向公眾提供或傳達著作內容，包括使公眾得於其各自選定之時間或地點，以上述方法接收著作內容。免費不等於可以任意轉載，這一點在轉發任何內容之前都值得想一下。

「讓組織更扁平，減少層級。」——《遠見：透視全球變局》P209

而 2007 年的這一集示範了一個更便宜的版本：不必真的拆掉層級，只要另外接一條「不會經過層級」的管子。當訊息必須原封不動地到達每一個人時，用複製，不要用轉述。

本週行動

1. 挑一件靠轉述傳達的重要政策，改成錄一段三分鐘的影片。二十家店，同一個版本。

2. 把「有意見要帶解法」改成「把問題講成一個可以被回答的問題」——那是形式要求，不是能力門檻。

3. 判斷一個抱怨值不值得聽，只問一句：「這個人會不會受到這件事的影響？」

4. 做內容之前，先問「它會在什麼場合被用？那裡有多少時間？」——長度由場景決定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 001《Welcome To The BNI Podcast!》（2007-04-11；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），為本節目的第一集；相關主題另見 Ep 009、Ep 019，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之組織職務安排、人名與節目規劃，均為 2007 年錄製當時之情形，今日不必然相同；節目之訂閱方式與相關網站資訊亦為當年之說明，請以現行官方資訊為準；文中關於「層級的功能是分工而非傳話」、「用複製取代轉述」、「只收解法會過濾掉最有價值的觀察者」、「用有沒有承擔後果來判斷抱怨」、「樂趣建立在紀律之上」、以及「內容長度由使用場景決定」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《遠見：透視全球變局》（王力行總策畫）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com