標籤存檔： 核心價值｜正面積極的態度

您現在的位置： / 核心價值｜正面積極的態度

正面積極的態度

文章

EP139｜五個特質裡，只有兩個是你今天做得到的——而「值得信賴」根本不是你的特質

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 139

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講了頂尖人脈經營者的第一名特質——跟進。這一集接著講第二到第五名：

二、正向態度。持續的負面態度會讓人不想靠近你。
三、熱忱與動力。「無知而熱情，勝過博學而冷淡。」
四、值得信賴。你引薦一個人，等於把自己的名聲押上去。
五、良好的傾聽能力。你們越快弄懂彼此，關係就越快建立。

這五項都對。但它們被當成一份平行的清單在講，而它們其實根本不是同一種東西——而那個差別，決定了你今天能不能對它們做任何事。

把五項按「你能不能直接執行」重新分類

第一名「跟進」，是一個行為。你可以把它排進行事曆，今天下午就能做。

第五名「傾聽」，是一項技能。它可以練，而且有明確的練法。

而中間三項，全部不是。

「正向態度」和「熱忱」是狀態。而狀態沒辦法被直接決定——你不能今天早上跟自己說「我今天要有熱忱」，然後就有了。

而「值得信賴」更特別：它根本不是你的特質。

它是別人對你的評價。你沒辦法「變得值得信賴」——那不是一個你可以擁有的東西。

所以這份清單正確的用法不是「我要培養第二到第四項」（那會失敗），而是：

哪些具體的行為，會讓別人得出那個結論？

而答案通常小得令人意外。

「正向態度」拆成行為之後，其實只有三件事

米斯納講了一個很傳神的例子。有位會員抱怨分會裡某個人：

「他就是一個把樂趣吸乾的人。他能把一個房間裡的樂趣整個吸走。他的態度負面到沒有人想跟他做生意。」

而如果你去跟那個人說「你要正向一點」，他會怎麼想？他會覺得你天真。因為在他自己看來，他不是負面，他是務實。

《客訴管理》裡有一句話正好描述這個狀態：「我只用自己的標準去看待事物」（P107）。

所以「態度」這個層次談不動。而拆成行為之後，其實只有三件很小的事：

一、不要在會議前後抱怨你的上一個客戶。你以為你在講一個故事，別人聽到的是「我以後也會變成他嘴裡的那個人」。

二、聽到別人的成果時，第一句先講好的。不是恭維——是先講一句真的，再講你的意見。多數人相反：先「可是」，再補一句「不過很好啦」。

三、不要當那個永遠在指出困難的人。指出困難通常是對的，這就是它危險的地方——因為它是對的，所以你不會覺得自己在做壞事。

而這三件事都不需要你改變性格。

負面態度為什麼傷害特別大：它是一個外部性

這裡值得補一個節目沒講的機制。

一個人的壞情緒，成本不是由他自己承擔的。

他講一句喪氣話，影響的是整個房間；而那個成本由在場所有人分攤，他自己只承擔其中很小的一份。

所以負面態度是組織裡少數幾件「當事人沒有足夠誘因自己改」的事——因為他感受不到那筆帳單。

而這也意味著：這件事只能靠別人告訴他。而它偏偏又是最難開口的那一種，因為它聽起來像人身評價。

所以如果真的要講，一定要講行為不要講態度：「上次你提到那個客戶的時候，我看到旁邊有人臉色變了」——這是可以處理的。「你太負面了」——這無法處理，只會產生防衛。

「無知而熱情，勝過博學而冷淡」——這句話有前提

米斯納很喜歡這句話，還補了一句：「有時候，非常有熱忱的人可以彌補知識上的不足。」他也補了但書——最好的當然是「博學而熱情」。

但我認為這句話需要一個更明確的限定，因為它在某些行業是危險的：

「無知而熱情勝過博學而冷淡」成立的前提，是錯誤的代價很低。

賣花、辦活動、做業務開發——熱情帶來的行動量，確實可以壓過知識的不足，因為做錯了頂多重來。

而在醫療、法律、財務、工程——「無知而熱情」是最危險的組合。

因為熱情會讓一個不知道自己不知道的人，更快、更有說服力、也更堅定地把事情做錯。而在這些領域，做錯是回不去的。

所以正確的版本應該是：在可逆的領域，熱情勝過知識；在不可逆的領域，反過來。

而這裡還有一個在引薦場合特別要小心的偏誤：

熱情是看得見的，專業水準是看不見的。

一位引薦人在會議上能觀察到的，是誰講得有精神、誰眼睛發亮、誰對自己的工作充滿感情。他觀察不到誰的技術比較好。

所以在一個靠印象傳播的環境裡，熱情會被系統性地高估，而安靜的專業會被系統性地低估。

這對兩邊都有提醒：如果你是安靜的那一種，你得刻意讓能力被看見；而如果你是熱情的那一種，要小心自己拿到的引薦，超過了自己實際的水準。

信任是別人腦中的一個估計值，而只有一種東西能更新它

第四項是「值得信賴」，而米斯納講了對的話：「當你把一個人引薦給另一個人，你把自己的名聲押上去了。」他也推薦了柯維的《信任的速度》。

而我想把這件事講得更精確一點：

信任不是一個你可以擁有的東西，它是別人腦中對你的一個估計值。

而估計值是由證據更新的，不是由意圖更新的。

所以「我是一個很值得信賴的人」這句話，資訊量是零——因為不值得信賴的人也會這樣說，而且說得更用力。

那什麼會更新那個估計值？我認為只有一種東西：

你在「可以不做」的時候做了。

你答應的一件小事，沒有人記得，但你做了。
你可以把責任推給廠商，但你說「這是我的疏失」。
你可以多算一筆，對方也不會發現，但你沒有。
你可以不提那個對你不利的資訊，但你提了。

沒有成本的守信，不產生任何資訊。因為在沒有誘惑的地方，誰都是誠實的。

而這解釋了一件常被誤解的事：為什麼小事比大事更能建立信任。

大事有人盯著，做到是應該的。而小事沒有人監督——所以做到了，才有訊號價值。

傾聽的成本，比多數人以為的高

第五項是傾聽，而米斯納用了他常講的那句話：「好的人脈經營者有兩隻耳朵一張嘴，而且應該按比例使用。」

這句話很好記，但它把傾聽講成了一件「少講話」的事，而那太便宜了。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把傾聽真正的代價講了出來：

「能夠傾聽就能夠接受影響」（P373）。

這句話值得慢慢讀。真正的傾聽，意味著你有可能被改變。

而那才是傾聽真正困難的地方——不是忍住不講話，是允許對方講的東西，真的動搖你原本的判斷。

所以一個很好的自我檢驗是：過去三個月，有沒有任何一次，你因為聽了某個人講的話而改變了原本的決定？

如果一次都沒有，那你可能一直在很有禮貌地等別人講完。

主持人補的第六項，而她已經是第二次講同一件事

節目最後，Priscilla 說她想加一項：慷慨的精神。

而她舉的例子，是她去參加國際年會時，跟幾位素未謀面的總監做一對一，而對話最後總會繞到同一句話——「我可以怎麼幫你？」她說：「我真的被打動了。我參加過的其他會議，從來沒有這樣。」

而這裡有一件事本身就是資料：她在不同的集數裡，講了同一件事至少兩次。

一件在幾年之後仍然被同一個人反覆提起的小事，比任何問卷排名都更能說明什麼是真的有效。

而米斯納的回應也值得記下來。他說，那場活動的主題講者 Stuart Emery——一位做了幾十年的專業講者——講了幾乎一模一樣的話：他辦過無數場會議，從來沒有感覺這麼被歡迎過。

兩個彼此無關的人，在不同的場合，用幾乎相同的話描述同一件事。那是一個比排行榜硬得多的證據。

而它指向的東西也很清楚：清單上的五項特質，全部都不如「被真心對待過一次」讓人記得。

放回台灣：一份行為清單，比一份特質清單好用

米斯納在結尾建議會員把這五項帶回分會分享。我同意，但我建議換一個形式：

不要分享「五個特質」，分享「五個行為」。

因為特質清單念完，大家會點頭，然後什麼都不會改變——它太抽象，抽象到每個人都覺得自己已經做到了。

而換成行為之後，它會變成這樣：

收到引薦後 48 小時內回報進度。（跟進）
不在會前會後講客戶的壞話。（態度）
介紹自己時講一件你真的喜歡這份工作的事。（熱忱）
答應的小事，沒人記得也要做完。（信賴）
對方講完之後，第一句話要接他的，不要接自己的。（傾聽）

五句話，全部可以在下週執行，而且都可以被觀察。

而可以被觀察，才可以被學。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「態度」在職場上不只是氣氛問題。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防等事項，應妥為規劃及採取必要之安全衛生措施。持續的言語貶抑與敵意行為，在職場中已經不是「個性問題」，而是雇主有義務預防的事項。

受管制職業的「態度」可能構成懲戒事由。《醫師法》第 25 條就醫師業務上不正當行為等情形，定有移付懲戒之規定。在專業領域，執業態度並非私領域的事——它屬於執業行為的一部分。

誠信是法律上的一般原則。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利，履行義務，應依誠實及信用方法。「值得信賴」不只是德行，它在契約的解釋與履行上有實際效力。

熱忱與誇大之間有一條線。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。「我真的很喜歡這份工作」是熱忱；「我一定可以幫你做到」是承諾——而後者會被記在你頭上。

「能夠傾聽就能夠接受影響。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P373

所以傾聽困難的地方不是忍住不講話，是允許對方真的動搖你原本的判斷。過去三個月，你有沒有因為聽了誰而改變過決定？

本週行動

1. 不要培養「特質」，去做行為。把五個特質改寫成五個下週就能執行、而且看得見的動作。

2. 信任只在「你可以不做而做了」的時候建立。本週挑一件沒有人會發現的小承諾，把它做完。

3. 如果你在不可逆的行業，別讓熱情跑在知識前面——那個組合最危險。

4. 要提醒別人態度問題，只講行為和當場發生的事，不要講「你太負面」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 139《Follow-Up’s Covered—Now What?》（2010-01-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；特質清單出自其著作《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 141、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十大特質之原始清單著作權屬原作者；文中關於行為／技能／狀態／評價之分類、負面態度的外部性、熱情與可逆性的限定條件、以及信任作為估計值的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP136｜「忘掉平衡，你永遠不會有的」——前排的女士當場哀號了一聲

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 136

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在一場研討會上公開講出他的答案時，前排一位女士當場哀號了一聲：「不會吧！」——因為他的答案是：忘掉平衡吧，你永遠不會有的。

那個讓人不太舒服的開場

這集是年初錄的，主題是很多人在新年會想的事：怎麼在家庭、工作、健康、心靈、休閒之間取得平衡。

而 Misner 說他找到答案了：

「寫下來，答案是——忘掉平衡，你永遠不會有的。」

他說有一次他在研討會上這樣講，前排一位女士整個人跳起來：「喔不！沒有平衡，那怎麼可以，這不對。」

但他接著給了替代方案：

「雖然我不認為平衡是可能的，但我相信你可以在人生裡創造和諧。而這個區分不只是玩文字遊戲，它是一個看待人生的關鍵角度，可以讓你用不一樣的方式看世界。」

兩張圖：天平 vs 漩渦

Misner 用兩個視覺意象把差別講得很清楚。

平衡的圖像是天平。它預設你每週要把時間等量地分配給人生中每一件重要的事。而他的評語是：「問題在於幾乎沒有人真的做得到，尤其是創業者、專業人士和業務。」

而和諧的圖像是一個旋轉的圓。

「它就本質而言，如果你只看它的一半、或另一半，它看起來是失衡的。你一次只看一個面向的時候，它的形狀甚至是歪的。但整體感覺是完整的。」

這個區分的核心其實是觀察的時間尺度：天平是逐日結算，和諧是整體結算。

但這個概念有一個危險，我想先講

「和諧」這個框架很好用，也正因為好用，它非常容易被拿去合理化過勞。

「這個月比較忙沒關係，之後會補回來」——這句話用「和諧」包裝之後聽起來很有道理，但如果之後從來沒有補，那就不是和諧，那只是把失衡的結算期拉長而已。

所以我認為這個概念要成立，必須配一個檢查：那個圓，最後有沒有真的畫完？

具體一點：如果你允許自己這一季爆肝，那就要能指出哪一段時間是屬於另一半的——而且那段時間要跟工作一樣被寫進行事曆、一樣不能被移動。

值得注意的是 Misner 自己其實有做這件事。他講到夏天在湖邊小屋辦公的那段時，特別補了一句：

「當然，我夏天這樣做的時候，最後那一週左右我會完全休假，只跟家人在一起。」

那一句就是圓的另外半邊。沒有那一句，前面的整合只是換個地方加班。

原則一：Be here now（人在哪裡，就在哪裡）

「不管你在哪裡，就在那裡。如果你在工作，不要去想昨晚沒有陪家人的時間、或者你現在應該跟另一半做什麼。當你在家裡，不要去想辦公室還有什麼事沒做。不管你在哪裡，就完完全全地在那裡。」

他也承認：「這是一個簡單但真的很有效的技巧。它需要練習。」

而 Priscilla 說這是她最喜歡的一點，Misner 回：「對，而且它一點都不容易。」

我想替這一點補一個機制，因為它會讓人更願意練：

分心的代價不只是「兩邊都做不好」而已。真正的問題是——你會同時拿到兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。

坐在餐桌前想著工作，結果是：這頓飯你沒享受到，而那件工作也沒有前進一公分。你付出了整段時間，換回兩份焦慮。

所以「人在哪裡就在哪裡」不是一個修養的問題，是一個很現實的損益問題——那是唯一一種不用增加任何時間就能提高總產出的做法。

原則二：替重要的事留時間——但要有創意

Misner 說這一點大家都會講，而他的版本是：「你必須對怎麼安排這件事很有創意。」

他的例子是寫第一本書的時候：

「我不想晚上關在辦公室裡寫作、讓家人找不到我。所以我找到一個跟家庭和諧共存的做法：每個月有幾個晚上，我陪家人到最後、送大家上床睡覺，然後才進辦公室，在十一點或十二點開始寫，幾乎寫整晚。睡幾個小時，隔天上班可能晚一點進辦公室。」

他還自嘲了一句：「說來好笑，我是個夜貓子——這對一個創辦 BNI 的人來說有點瘋狂。」（BNI 的例會出了名地早。）

而那個回報他講得很有感情：

「最讓我開心的事情，莫過於我把剛出版的書拿給孩子看，他們問我：『你什麼時候寫的？』他們完全不知道我一個月有好幾次熬夜到天亮。」

機制拆解：他找到的是一段「沒有人在爭的時間」

這個故事最實用的部分，不是「熬夜寫書」——那對很多人不健康，也不該直接照抄。

真正可以複製的是那個找法：他去找的是一段沒有任何人對它有主張權的時間。

晚上十一點到凌晨四點，沒有人會因為他不在而失望，沒有會議、沒有電話、沒有孩子要陪。那段時間本來就是空的。

每個忙碌的人身上都有這種時段，只是位置不同：可能是早上五點半到七點，可能是週日下午別人都在睡午覺的那兩小時，可能是通勤的四十分鐘。

所以這一點真正的操作是：先找出你人生中「不會排擠到任何人」的那幾個小時，再決定要拿它們做什麼。而不是先決定要做什麼，然後從已經被佔用的時間裡硬擠。

不過我還是要把成本講明白：Misner 那個做法是他自己吸收了代價——他犧牲的是睡眠。這是一個合理的選擇，但它不是免費的，只是帳單記在他自己身上。孩子沒有察覺，不代表沒有人付錢。

原則三：把人生的不同部分整合在一起

Misner 的做法是他在山上的湖邊小屋：

「每年我會有一到兩週在湖邊的房子遠端工作。我把員工帶上去，把管理團隊帶上去做短期的靜修或度假，也帶他們上去開 BNI 的會。這週稍晚我就要把整個 BNI 管理團隊帶上去，花幾天做組織的策略願景規劃。」

他的定位是：「這是一個把工作生活放進休閒環境的好方法。」

而診所版本其實比想像中多：

一對一約在孩子上學前的早餐時間；帶另一半一起去參加分會的家庭日或商會活動；把要讀的書帶去等孩子才藝課的那一小時；跟同業的交流會辦在你本來就要去的城市。

整合的關鍵不是「一心二用」，而是找出兩件事本來就重疊的那一塊，然後把它們排在一起。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得。工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」　P109

這句話乍看跟 Misner 唱反調——他說「忘掉平衡」，劉潤說「一定能夠平衡」。但兩個人其實在做同一件事：拒絕一維的天平。天平只有一根軸，所以任何一邊多一點，另一邊就必然少一點；而劉潤說的「二維視角」和 Misner 說的「旋轉的圓」，都是在指出那根軸是我們自己畫上去的。差別只在於對「平衡」這個詞的處理——劉潤保留它但改寫定義，Misner 乾脆換一個字。而兩人共同的提醒是同一句：當你覺得只能二選一，先檢查那個「只能」是真的限制，還是你只是用了一張太扁的圖。

本週行動

①找出你那段「沒有人在爭的時間」：一週裡哪幾個小時，你不在場也不會有任何人失望？先找出來，再決定拿它做什麼。②把圓的另外半邊寫進行事曆：如果你允許自己這一季很拚，就要指出哪一段時間屬於家庭——而且要跟工作一樣不能被移動。沒有這一步，和諧只是失衡的長天期版本。③練一次 Be here now：這週挑一頓晚餐，手機放在另一個房間。分心的代價是兩邊的罪惡感都拿到、兩邊的收穫都沒有。④找一件可以整合的事：一對一約在送小孩上學後的早餐、要讀的書帶去等才藝課。重疊的那一塊本來就存在，只是還沒被排在一起。

收束

Misner 最後講了幾句我認為值得原樣留下的話。

關於這些方法：「這些不見得對每個人都適用。不要試著去做我做的事、或別人做的事。找出適合你和你的生活的方法。」

關於工作狂：「你七十歲的時候，不會希望自己在辦公室待得更久一點。而且你不需要是個工作狂才能成功。我不是工作狂。我工時很長，但我也很專注在替自己的人生創造和諧。」

而他最後那句，連他自己都覺得有點肉麻：

「和諧會出現在有人尋求和諧的地方。好啦，這句可能有點新時代風格，但它是真的。」

這句話之所以不只是漂亮話，是因為它把責任放對了位置：和諧不會自己發生。行事曆會自動被工作填滿，那是它的預設行為；而另外半個圓，只有你主動去畫才會出現。

分心的代價不是「兩邊都做不好」，是你同時拿到了兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。這是唯一一種不用多花時間就能提高總產出的做法。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 136《The Secret to Balance》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2010 年初。三個原則、天平與旋轉圓的意象、寫書與湖邊小屋的例子均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「和諧可能被拿來合理化過勞」的提醒、「沒有人在爭的時間」的機制拆解，以及分心的損益分析為改寫者所加，非節目原文。

EP96｜為什麼「很急的人」拿不到引薦？三個機制，而最後一個跟形象完全無關

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 096

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2009 年 3 月，金融海嘯正深。而米斯納講了一句很直接的話：

「急切，是拿不到引薦的。」

他描述了一個很多人都見過的畫面：「你有引薦嗎？我需要引薦。你有引薦嗎？我需要引薦。」——而沒有人會給那個人引薦。」

這個觀察是對的。但整集他都沒有解釋為什麼。

而我認為理由不只一個，而且最重要的那一個，跟形象完全無關。

機制一：急切是一則關於「別人怎麼看你」的公開資訊

如果你很急，那代表一件事：別人沒有給你生意。

而在一個大家彼此資訊都不足的房間裡，其他人的行為，就是最容易取得的線索。

所以急切傳遞出去的訊息，其實不是「我需要幫忙」。

而是——「已經有很多人看過我了，而他們決定不給。」

這很殘酷，但它是一個真實的推論機制。而且它不需要在場任何人有惡意，它會自動發生。

機制二：急切的人，會讓引薦變成一場賭博

引薦人真正在心裡算的問題只有一個：

「這個人接到我的客戶之後，會怎麼對待他？」

而一個很急的人，會做出「急的人會做的事」：

追得太緊。折扣給得太快。接下自己其實做不了的案子。不敢說不。

而這四件事，每一件都會傷到客戶。而客戶會回頭找引薦人抱怨。

所以不給急切的人引薦，不是勢利眼。

那是一個關於他未來行為的合理預測——而且通常預測得很準。

機制三：急切會讓你問錯問題

這一個最少人講，而我認為它最重要。

回頭看米斯納描述的那句話：「你有引薦嗎？」

問題不在語氣。

問題在於這個問句「沒有辦法被回答」。

「你有引薦嗎」要求對方在三秒內搜尋他整個人生的記憶庫，而且沒有給他任何檢索的線索。

而這種問題的標準答案永遠是：「呃……我想想喔。」

而那句話的實際意思是：沒有。

所以急切真正的代價，是它讓你停止準備

具體的問法——「你名單上這三個人，我想認識」——需要事先做功課。

而一個很急的人沒有在做功課。他在到處問。

因為在急的狀態下，「到處問」感覺起來比「坐下來準備」有效率得多——它有動作、有進度、有立即的回饋。

所以：

急切最大的代價不是難看，是它讓你放棄了那些需要提前規劃的事——而引薦剛好完全建立在提前規劃上。

而解藥，米斯納其實講了，只是被埋在後段

他建議的做法是：兩個人各自把自己的名單打開，一個一個看過去，然後說：「我想認識這幾位。你怎麼認識他們的？你願意幫我引介嗎？那你想認識什麼樣的人？」

而這一招之所以能解決急切的問題，不是因為它比較有禮貌。

是因為它把工作，從對方身上移回到你身上。

「你有引薦嗎？」＝ 我把搜尋的工作丟給你。
「你名單上這三個人我想認識。」＝ 我已經做完搜尋了，我只需要你確認和引介。

而這剛好也是急切的解方：

當你手上有具體的名字，你就不需要表現得很急——因為你已經有東西了。

那個「炸魚 vs 聲納」的比喻，需要補一個前提

米斯納用了一個很生動的對比：

傳統行銷像是用炸藥炸魚——點幾根丟下去，希望浮上來什麼東西。而結構化的引薦行銷，像是用最新的高科技裝備：你有船可以開到魚在的地方，有聲納可以看見哪裡有好魚，你可以說「不要淺灘那些鯉魚，我要十八呎深的那三十條褐鱒」。

比喻很好。而它有一個沒有講出來的前提：

你必須先知道自己要抓什麼魚。

而「不要鯉魚、我只要褐鱒」這句話，對很多小生意來說其實是一種奢侈品。

因為當這個月的房租還沒著落，你會抓任何一條浮上來的魚。而且你應該抓。

所以我想對「豐盛心態」加一句誠實的話

米斯納推薦用豐盛心態取代匱乏心態，而這個建議本身沒有錯。

但我認為要補上這一句：

豐盛心態不是一種你決定要有、就會有的態度。它在很大程度上，是現金流的函數。

馬斯洛在《動機與人格》裡講得更精確：「匱乏驅動的人必須仰賴他人。」（P306）而他描述心理健康的人時，用的句子是：「不會因為自己給予旁人的印象而感到焦慮。」（P300）

而後面那句是結果，不是方法。你沒有辦法靠著提醒自己「不要焦慮」，就變成不焦慮的人。

而這不是叫人放棄，是把順序講對

急切是症狀。現金流才是病。

所以真正有效的順序是：先想辦法建立三到六個月的緩衝——而急切會自己消失，你不需要對它做任何心理建設。

而在緩衝還沒建立起來之前，你能做的是把急切隔離：

你做不到不急。但你可以決定要在哪些場合開口。

而原則是：不要在最需要長期關係的場合，用最短期的方式說話。

短期的錢，去短期的地方找——打電話給老客戶、清應收帳款、做一檔限期的方案。而分會那張桌子，是拿來種樹的，不是拿來救火的。

關於「不景氣是招募的機會」，他自己加了一個很重要的但書

米斯納觀察到：不景氣時被裁員的人會出來創業，所以分會在這種時候反而會成長。他甚至引了當期《Entrepreneur》雜誌的封面：「被裁員了嗎？2009 年來創業吧。」

而他立刻補了一句：「會員們要小心。你要確定你帶進來的是有品質的人。」

他接著也講了公道話：「被裁員不代表他不是一位優秀的商業專業人士。」這句話很重要，因為被裁員通常跟能力無關。

而我想把這個但書講得更清楚一點，理由跟前面完全一致：

一個剛被裁員、拿出積蓄創業的人，正好處在「急切」的最高點。

所以正確的做法不是不邀請他，是不要在那個月就要他承諾

因為對一個現金正在流出的人來說，多一筆會費、多一個每週必須出席的早上，都是壓力。

而你要的不是他現在這個版本。你要的是他穩下來之後的那個版本——而那個版本通常在半年後。

所以更好的做法是：給他一段「先來看看、還不用承諾」的時間，而且明白地告訴他不急。

而這件事本身就示範了整集的主題——因為對他不急，正是你不急的證明。

法規邊界：被裁員與創業之間，有幾件事要先確認

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

資遣有法定事由。《勞動基準法》第 11 條列舉雇主得預告終止勞動契約之事由，包括歇業或轉讓、虧損或業務緊縮、不可抗力暫停工作在一個月以上、業務性質變更有減少勞工之必要又無適當工作可供安置、以及勞工對於所擔任之工作確不能勝任。不符合這些事由的「請你自己離職」，性質完全不同。

預告與資遣費是分開的兩件事。《勞動基準法》第 16 條就預告期間依年資設有規定，並定有謀職假；第 17 條則規定資遣費之計算與給付期限。很多人在慌亂中只記得問資遣費，而忘了預告工資也是應得的。

大量解僱另有專法。《大量解僱勞工保護法》第 2 條就「大量解僱勞工」之人數與比例門檻設有定義，達到門檻時，雇主另負有通知與協商之程序義務。

創業與失業給付要一起看。《就業保險法》第 11 條就失業給付之請領條件設有規定，包括非自願離職、辦理退保當日前三年內保險年資合計滿一年以上、具工作能力及繼續工作意願、向公立就業服務機構辦理求職登記後一定期間內仍無法推介就業或安排職業訓練。在申請期間開始營業或成立公司，可能影響請領資格——這件事值得在登記行號之前先問清楚。

「匱乏驅動的人必須仰賴他人。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P306

這正是急切為什麼藏不住——別人接收到的不是「你有需要」，是「你需要靠我」。而那是一種很難被答應的請求。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「名聲是無價之寶」　P072

豪瑟這句話原本是在談投資裡什麼東西不能拿去冒險，而他把名聲放在「無價」那一欄，理由跟這一集完全一樣——名聲是你要花很久才累積得起來、卻可能在一次交易裡賠光的資產。引薦人之所以在你很急的時候不敢出手，多半不是因為不喜歡你，而是因為他要拿他的名聲替你背書：客戶不滿意的時候，回頭抱怨的對象是他，不是你。所以「不急」真正的意義，是讓對方相信把名聲押在你身上是安全的。

本週行動

1. 把「你有引薦嗎」永久刪掉。換成三個具體的名字——事前做功課，是唯一的解方。

2. 找一位夥伴，兩人各自打開名單對看一次。這件事一小時做得完，而效果遠勝十次泛泛的請託。

3. 短期的錢去短期的地方找（老客戶、應收帳款、限期方案）。分會那張桌子是種樹用的。

4. 邀請剛創業的來賓時，明白告訴他「不急，先來看看」——你要的是他半年後的版本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 096《Desperation is NOT Referable》（2009-03-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 087、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集錄製於 2008–2009 年金融危機期間，其中關於景氣的判斷屬當時情境；文中關於急切的三個機制、「急切讓你停止準備」、豐盛心態是現金流的函數、以及對剛創業者不宜立即要求承諾的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP93｜「做你熱愛的事」為什麼撐得住批評——因為他只主張了反面那一句

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 93

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「做你熱愛的事」大概是被罵得最兇的一句職涯建議。而這一集之所以撐得住，是因為 Misner 只主張了它的反面——而反面那句，反駁不了。

學生問「我應該做什麼」，他反問「你喜歡什麼」

Misner 當了將近二十年的大學兼任教授。他說學生常常問他：

「Misner 博士，我現在應該考慮進入哪一種行業或專業？」

而他的回答永遠是：「你喜歡什麼？你真正享受做什麼？」

然後那段對話會變成這樣：

「不不不，您沒聽懂。我是在問我『應該』做什麼。」

「不不不，是你沒聽懂。你喜歡做什麼？你真正感興趣的是什麼？」

Misner 說學生們會用一種「你是外星人嗎」的眼神看他，然後困惑地繼續講他們想找一個「好的職業」，而不是一個他們喜歡的行業。

這一小段對話其實比它看起來的重要，因為它暴露了一個預設：學生認為「應該」和「喜歡」是兩個獨立的問題，而且「應該」比較嚴肅。Misner 整集要做的，就是把這兩題接回同一題。

六成的新創業，起點是興趣

他引了一個數字：

「根據美國全國獨立企業聯盟（NFIB）的估計，九〇年代後期創立的所有企業中，有六成是基於嗜好或個人興趣。」

（這是一個 1990 年代末的數字，錄音當時已經是十年前的統計，這裡照節目原樣引述，不代表現在的比例。）

Steven 的故事

Misner 去參加 Azusa Pacific University 的一場募款晚會，那是 BNI 基金會支持的活動。節目介紹了一位物理系的畢業生 Steven。

他 2001 年畢業，之後進了 NASA 位於帕薩迪納的噴射推進實驗室（JPL）。用 Misner 的話說：「他有一份很棒的工作。」

而在 JPL 工作期間，一位親近的家人在一場意外中過世。Steven 和太太——她自己也有很成功的職涯——坐下來重新檢視了他們的人生，決定做一個重大的改變：離開那兩份非常成功的工作，去做他們原本就有的一個嗜好。

那個嗜好是製作全天然的身體保養品。公司叫 Anti-Body。

而讓 Misner 覺得特別的是，那家公司不只賣天然產品，還推動全球公平貿易——「它直接向開發中國家的工人採購所有原物料，替那些在同一個市場裡可能被剝削的人創造可持續性。」

機制拆解：這個故事不是「辭職追夢」

這一段我想慢一點，因為這種故事很容易被讀成一句危險的建議。

如果只聽結論——「他離開 NASA 去做保養品」——那推論出來的行動就是「辭職吧」。而那對大部分人是壞建議。

但把細節攤開，會看到三件節目其實有講、卻很容易被跳過的事：

①他沒有丟掉專業，他把專業帶了過去。Misner 特別補了一句：「你可能想不到，但他基本上負責這家公司的物理部門，那正是他受訓的領域——雖然不是航太，但他的訓練有一部分是物理，所以他能在實驗室裡運用那些訓練來協助開發產品。」

也就是說，他換的是應用場域，不是能力。這是完全不同的一件事。

②那是兩個人的決定，而兩個人都有職涯。承擔風險的能力不是憑空來的。

③觸發點是一次喪親，不是厭倦。他不是做膩了，是被迫重新排序了。

所以這個故事真正可複製的部分，其實是那個問句：如果把我已經會的東西，搬到一個我真的在乎的領域，會長成什麼樣子？——而不是「我該不該辭職」。

而 Misner 自己畫的那條線，非常精確

這是整集我最欣賞的地方。他沒有把話說滿：

「我明白，熱愛你所做的事並不保證你會成功。這一點很重要。有些人會說『我熱愛我做的事，但我並不成功』。然而我同樣有信心的是：如果你對你正在做的事不快樂，你永遠無法達到長期而言可持續的成功。」

把這段話拆成邏輯，它其實只主張了一個方向：

熱愛 → 成功　（他明說：不成立）

不熱愛 → 不可持續　（他主張：成立）

這個區分之所以重要，是因為市面上的雞湯通常主張前者，而前者是可以被大量反例打死的。後者不行——你很難找到一個長期討厭自己工作、卻能穩定維持高水準二十年的例子。

而 Misner 還補了一個時間點，我覺得很準：

「你可以撐一段時間。但當日子難過、經濟很有挑戰的時候，那才是『你對這件事沒有熱情』真正打到你的時刻。」

順的時候，熱情與否看不出差別——因為外部回饋在替你提供燃料。逆風的時候，那個燃料斷掉，只剩下你自己還剩多少。

「把舌頭伸出來揮一揮」

Misner 給了一個他自己承認很荒謬、但我覺得意外好用的方法。他說這是他孩子小時候在冰淇淋店選不出口味時用的：

「你想吃什麼？」
「我不知道。」
「把舌頭伸出來，揮一揮。它感覺像什麼？」

孩子們會大笑，然後真的把舌頭伸出來揮一揮，說：「嗯，感覺像巧克力脆片。」——那就選巧克力脆片。

而他說他現在對生意人和大學生講的也是同一句：「把舌頭伸出來揮一揮。你感覺想做什麼？挑一個你真正想要的、真正想做的，你的人生會快樂很多。而我講的不只是冰淇淋。」

這個方法之所以有效，是因為它繞過了「應該」。當你被要求分析時，你會啟動所有的社會期待、投資報酬率、家人的看法；而當你被要求說出「感覺像什麼」，那些全部來不及上線。

換到我們這種已經在跑的人身上

這集的建議是講給還在選路的人聽的。而我們大部分人已經在路上了，甚至已經投了十年、二十年。

所以我自己會這樣翻譯：「做你熱愛的事」對已經上路的人來說，不是換跑道，是換重心。

同一家診所裡，有人最喜歡的是諮詢時把一個人的焦慮拆解清楚，有人最喜歡的是把流程做到不出錯，有人最喜歡的是帶新人。這三種人如果被硬塞到同一個位置上，都會很痛苦；而如果各自往自己那一塊多移一點，整間店會同時變好。

這也是為什麼 Ep89 那三個問題值得一起做——那一集問的是「哪一個環節你最享受」，而這一集告訴你，那個答案不只是六十秒的素材，它是你能不能撐二十年的燃料。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「我主要將我的工作視為一種使命。」　P055

班夏哈引用的是一項關於「工作取向」的研究：同一份工作，有人視為差事（為了薪水）、有人視為職涯（為了升遷），有人視為使命（這件事本身就有意義）。研究裡最有意思的一點是——這三種取向不是由職業決定的。同一個職位上，三種人都找得到。而視為使命的那一群，快樂程度與投入程度明顯較高。這正好回答了這一集最實際的問題：多數人沒辦法換工作，但取向是可以移動的。而 Misner 在節目最後說「BNI 絕對是我的 calling」，用的正是同一個字。

本週行動

①把舌頭伸出來揮一揮：不要分析。問自己「明天早上我最不排斥做的一件工作是什麼」，寫下第一個浮現的答案，不要修。②做那個搬移的練習：不是問「我要不要換行業」，而是問「如果把我已經會的東西，放到一個我真的在乎的地方，會長成什麼」。Steven 換的是場域，不是能力。③把重心往那一塊移一格：這個月安排一件事，讓你多做一點你最享受的那個環節、少做一點最消耗你的。一格就好。④用逆風測試：想一想上一次生意很差的時候，是什麼讓你還願意開店門。那個東西就是你的燃料——如果想不出來，那是這一集真正要提醒你的事。

收束

節目最後有一段小小的、很可愛的自白。Misner 說：

「我不知道你有沒有注意到，Priscilla——我熱愛我做的事。」

Priscilla 回：「我有注意到，Ivan。」

然後他說了那句：「我真的覺得 BNI 絕對是我的天職。對我來說，BNI 不只是一個很好的『取得生意』的方式，它更是一個很好的『做生意』的方式。」

這一集講了半天大道理，但最有說服力的其實是這幾句——因為講的人剛好就是自己的證據。

熱愛不保證成功，這一點要老實承認。但不熱愛保證撐不久——而差別不會在順風的時候顯現，它會在最難的那一年，一次全部到齊。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 93《”Do What You Love and You’ll Love What You Do”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 2 月；文中六成新創業源自嗜好的數據引自美國全國獨立企業聯盟對 1990 年代後期的估計，為節目原文所引。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。「這不是辭職追夢故事」的細讀與診所端的換重心版本為改寫者所加，非節目原文。

EP92｜他們把業務區域對半切，營收又長回原來的數字——然後再切一次，還是長回來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 092

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個非常好的故事，和一堆需要打折扣的說法。

我先講故事，因為它值得。

北歐那家公司，把業務區域對半切了

米斯納說，他有一位朋友在斯堪地那維亞的一家公司，發現業務員的營收都卡在同一個水準上不去。

於是公司做了一件反直覺的事：把每個人的業務區域，對半切掉。

所有人都很生氣。這很合理——你的地盤被砍掉一半。

而幾個月後：

每一個人的營收，都回到了被切之前的水準。用一半的區域。

於是公司又切了一次。

又長回來了。

切到第三次，才終於看到了影響。

而這個故事揭露的東西，值得慢慢講

最直接的結論是：

那些業務員原本的產出，不是由市場決定的。是由他們自己決定的。

邏輯很簡單——如果市場真的是限制，砍掉一半的區域，營收就應該砍半。

而它沒有。

所以在被切之前，那個區域裡有整整一半的機會，是被放著不管的。

而更精確的說法是這個

他們並不是在「盡力工作」。

他們是在「工作到某個數字為止」。

而多數人不知道自己正在這樣做。

因為那個數字感覺起來像天花板，而不像目標。你會覺得「就是做到這樣了」，而不會覺得「我停在這裡」。

《韌力》裡那句話講的就是這件事：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生。」（P203）——而這個故事的價值，在於它證明了那個舒適圈的存在，而不只是斷言它。

而這給了你一個很便宜的自我檢查

如果你的營收連續三年落在同一個區間，先不要假設那是市場的極限。

問自己一個問題：

「如果我明天失去一半的客戶來源，我做得到現在這個數字嗎？」

如果你的答案是「應該可以，我會去做 A、去做 B、去把 C 撿回來」——

那麼 A、B、C 就是你現在沒在做的事。而你並不缺方法。

你缺的是一個逼你去做的理由。而北歐那家公司做的，就是替員工製造了那個理由。

而這也給了經營者一個工具——但它有真實的代價

工具是：與其加目標，不如減資源。

因為加目標會被當成口號（「今年要成長三成」——好，然後呢），而減資源會直接改變行為。

但我要誠實地補上代價，因為節目裡沒有講：

那家公司切了三次才看到影響——而第三次是有損害的。

那代表他們把區域切到了真正的極限以下。而現實中，你不會事先知道哪一次是那一次。

所以這一招要用得對，只有一個方法：一次切一點，而且要看著人。當你看到的不是「他更拼了」而是「他開始亂接」，那就是切過頭了。

現在講需要打折扣的部分

這一集的來賓是 John Assaraf，暢銷書作者、教練公司創辦人，也是電影《祕密》的講者之一。

而我必須誠實：他把一個真實的現象，解釋成了一套我認為不成立的機制。

具體來說，這幾項在我看來沒有可靠的科學根據：

「情緒會產生神經化學訊號，把它發送到量子場，而宇宙是有智慧地在回應它。」——這是「吸引力法則」的說法，不是神經科學。物理學上的量子場，跟這句話裡的用法沒有關係。

「潛意識負責我們 96 到 98% 的知覺與行為。」——這個數字在自我成長領域被廣泛引用，但找不到可靠的來源。

「自我催眠和腦波技術，可以把宣言嵌入神經系統。」——目前沒有足以支撐這種強度說法的證據。

而我為什麼要花篇幅講這個？因為它跟你的營收直接相關

理由是這樣的：

當一個真實的觀察，被綁在一個假的機制上，你會學到錯的行動。

攤開來看就很清楚：

如果你相信卡住的原因是「潛意識的程式」——你會去做冥想、寫宣言、聽腦波音檔。

如果你相信卡住的原因是「你工作到某個數字就停了」——你會去改你的行事曆、去打那幾通你一直沒打的電話。

而這兩件事，只有一件會改變你的營收。

而最需要警覺的是：兩者都會讓你感覺良好

這才是分辨機制真假為什麼重要的原因。

冥想三十天，你會覺得自己「有在處理這個問題」。而那種感覺，跟真的處理了，在當下是分不出來的。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考方式，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——A 撞 B、B 撞 C，一顆撞一顆，看起來很清楚。

而人特別容易接受這種解釋，正是因為它清楚。

所以我的建議不是「不要聽這種內容」，而是：把現象和機制拆開。現象留下，機制存疑，然後只根據你能驗證的那一半去行動。

而他的第三個建議，是完全可用的，而且很好

Assaraf 說創業者的三個錯誤，其中第三個是「以為什麼都得自己來」。而他給的判準非常精確：

「僱用、或用交換、以物易物的方式，去找那些『在玩』你必須『工作』才做得來的事情的人。」

請注意這個判準問的不是「誰比較擅長」。

是「誰做這件事不需要動用意志力」。

而米斯納補的那個比喻更好——他引用 Penny Power 的說法：

「要待在你的火焰裡，而不是你的蠟裡。」

蠟是被燒掉的那個部分。而多數老闆的一天，八成的時間在燒蠟。

而這一招有一個很具體的用法

攤開你上週的行事曆，把每一格標成「火焰」或「蠟」。

然後看那些蠟。而要問的問題不是「這件事怎麼做比較快」——

是「誰做這件事，是在玩？」

而對台灣的小生意來說，最容易先交出去的蠟，通常是：記帳、剪片、排班、進貨比價。這四項有一個共同點——它們都有現成的專業者，而且都不需要你在場。

「不要參與不景氣」——這句話裡有一個真的核心

節目最後談到不景氣。而 Assaraf 講的那段裡，有一個實實在在的商業判斷，而且它是對的：

「當九成的競爭者在收手，你的廣告會變便宜、你的訊息更容易被聽到、市場上的競爭者變少。」

而這個推論不需要任何心態上的信仰。它只是供需。

當所有人同時減少投放，取得注意力的單價就會下降。就這麼簡單。

所以正確的說法不是「不要參與不景氣」（那是心理暗示），而是：

「不景氣期間，取得注意力的單價會下降——如果你的現金撐得住，那是買進的時機。」

而那個但書，節目裡完全沒有講

「如果你的現金撐得住。」

因為在現金不夠的時候加碼投放，不叫勇氣。

叫賭博。而那正是不景氣裡最常見的死法——不是不夠積極，是積極得太晚、押得太重。

這跟上一集講的完全一致：心態不是決定變數，緩衝才是。

有緩衝的人，「不參與不景氣」是一個策略。沒有緩衝的人，那是一句祝福。

法規邊界：課程、贈獎與催眠的紅線

這一集涉及付費課程、抽獎活動與心智技術，在台灣各有規範。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

贈品贈獎有法定額度。《公平交易法》第 23 條規定，事業不得以不當提供贈品、贈獎之方法，爭取交易之機會；至於贈品贈獎之最高額，由主管機關定之。「百萬美元大放送」在台灣舉辦，額度與活動辦法都須先確認。

催眠若涉及醫療行為，有刑責。《醫師法》第 28 條規定，未取得合法醫師資格擅自執行醫療業務者，處罰之。身心放鬆的引導與「治療焦慮症、憂鬱症」之間有明確界線，而後者屬於醫療行為。

高價課程契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內之合理期間，供消費者審閱全部條款內容；違反者，其條款不構成契約之內容。「現在報名才有優惠、今天就要簽」是需要當心的話術。

教育服務有應記載事項。《消費者保護法》第 17 條規定，中央主管機關為預防消費糾紛、保護消費者權益，得選擇特定行業，公告規定其定型化契約應記載或不得記載之事項；違反公告之定型化契約，其定型化契約條款無效。補習與教育服務即屬已公告之行業，退費標準是重點。

「簡單的桌球式因果概念。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P518

現象常常是真的，而旁邊那條「一顆撞一顆」的解釋往往是編的——而你會照著那條假的鏈子去行動。

本週行動

1. 問自己：「如果明天少掉一半的客戶來源，我做得到現在的數字嗎？」答得出 A、B、C，代表你不缺方法。

2. 想推動團隊時，與其加目標，不如減資源——但一次切一點，並看著人的反應。

3. 攤開上週行事曆標「火焰／蠟」。對每一格蠟問：誰做這件事是在玩？

4. 聽到任何說法時，把現象和機制拆開：現象留下，機制存疑，只依你能驗證的那半行動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 092《Grow Any Business in Any Market》（2009-02-18；來賓：John Assaraf；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其著作與教練服務之訪談，節目中關於量子場、潛意識比例數據與腦波技術之陳述為來賓個人主張，改寫者認為其缺乏可靠科學依據並於文中明白指出，此一評價為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中關於區域對半切故事的解讀、減資源而非加目標、以及「現金撐得住」之但書，亦為改寫者個人觀點；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP89｜「要有熱情」是廢話——除非你先回答那三個問題

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 89

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「要有熱情」是一句幾乎沒有用的建議，因為它沒有告訴你熱情從哪裡來。而這一集的價值在於——Misner 沒有叫你去感覺什麼，他給了三個問題。

激勵講者背後的那個隱藏元素

Misner 這集人在 BNI 總部開高階管理會議。他順口透露了一個數字：全球有超過一千位 BNI 董事在為這個組織工作，而最高管理團隊裡有來自歐洲、澳洲、亞洲與北美的代表，一年聚兩次。

而他要談的是：怎麼替自己的事業當一個激勵講者。

「你一定聽過像 Jack Canfield、Brian Tracy 這樣的激勵講者——兩位都是我的好朋友，非常會講，非常能夠激勵一群聽眾。而當你聽他們任何一個人講話的時候，你感覺得到那份熱情流過他們的話語、他們的動作、他們展示的畫面。」

「激勵講者背後那個隱藏的元素，就是熱情。」

而他的主張是：熱情正是會員在六十秒與十分鐘簡報裡，最重要的一個成分。

他講了一句很不留情的話：

「如果你對自己在做的事情不感到興奮，房間裡也不會有任何其他人感到興奮。在口碑行銷裡，那不是一件好事。」

三個問題——而重點是「用心回答，不是用腦回答」

Misner 特別強調這三題要從心裡回答，不是從頭腦回答。

第一題：關於你自己或你的事業，有什麼是你能說、而你的競爭者不能說的？

而他馬上加了一個很重要的但書：

「我不是建議你站起來痛打你的競爭對手。那通常是個壞主意。我看過有人站起來說『我的競爭對手做這個做那個，而我不做那些事』——我認為那是個壞主意。」

正確的做法是：「我跟同業的差別在這裡。這是我專注的事。這是我的願景。這是我們做客戶服務的方式。」——講你在做的，不講對方沒做的。

這個建議值得補一層理由，因為它比聽起來更重要：攻擊同業的時候，聽的人擔心的不是你的對手，是你。他心裡浮現的是「有一天他會不會也這樣講我」。所以那段話花掉的不是對手的信任，是你自己的。

第二題：你的工作如何滿足了你？它為你帶來了什麼？你為什麼對它感到興奮？

Misner 說這一題是他看到最多人從來沒想過的一題。

第三題：你的工作裡，哪一個環節是你最享受的？為什麼？什麼事情對你來說是有趣的？

請注意這三題的結構：第一題朝外（我和別人有什麼不同），第二、三題朝內（這件事對我而言是什麼）。而多數人的六十秒只回答了第一題——甚至連第一題都只回答了功能面。

而 Misner 的主張是：能量來自後面兩題。因為差異化可以用腦袋算出來，享受不行。

那位離婚律師（他叫 Mark）

Misner 又講了那個故事，而這一次他給了名字。

Mark 卡在第二題。他說：「我不知道耶，我沒什麼可以說的……」——因為他是離婚律師，每天面對的就是一個又一個問題，還有他服務的那些家庭的私人糾紛。「我不知道我能講什麼正面的東西。」

而現場一位會員（也是他的客戶）說：

「Mark，你知道你為我做了什麼嗎？你讓我晚上可以安心睡覺——因為你幫我解決了那些法律上的問題。」

（這個故事在 Ep65 也出現過，用來說明「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力量。同一個故事回答了兩件不同的事，值得對照著看。）

機制拆解：熱情不能表演，但它可以被修

我想在這裡誠實地講一件節目沒講的事。

「要有熱情」這個建議有一個實務上的問題：它預設你還有熱情。而一個做了十五年的人，很可能不是不夠努力，只是真的沒感覺了。這種時候叫他每週站起來更興奮一點，結果通常是表演——而表演撐不過五十二週，聽的人也分辨得出來。

所以我認為這三個問題真正的價值，不是要你「產生」熱情，是幫你定位它還剩在哪裡。

第三題問的是「哪一個環節你最享受」——注意是環節，不是整份工作。沒有人會喜歡自己工作的全部。但幾乎每個人都還留著某一塊：可能是諮詢時看見客人放鬆下來的那一刻，可能是把一個複雜的問題拆乾淨的那個過程，可能只是帶新人。

而那一塊，就是你每週能夠真的講得起勁的東西。你不需要對整間公司有熱情，你只需要誠實地講那一塊。

Misner 自己的收尾其實也是這個意思：

「專注在你的事業裡那些讓你有熱情的部分，因為你越能把那個傳達給其他會員，他們就會越興奮。」

「他們甚至常常不是最滑順的那個講者」

這一集結尾的對照，我覺得是所有不擅長講話的人該聽的一段。

Misner 請聽眾回想兩種人。

第一種：「我叫某某某，這是我做的事，這是你可以怎麼給我引薦。」

第二種：「有些會員站起來，他們常常甚至不是最滑順的那個講者，但他們對自己在做的事真的很有熱情，他們很興奮，然後他們讓你也興奮起來。」

而他的結論是：「那些才是別人會記得、會在要給引薦的時候想到的人。」

這個對照解除了一個很常見的誤會——很多人不敢講，是因為覺得自己口才不好。但這一集說的是，口才好壞根本不是那個變數。

Misner 也引了數據支持：BNI 曾做過一項研究，訪談了十幾個國家、兩千位商業專業人士，整理出「頂尖人脈經營者的十大特質」，發表在他的書《Masters of Networking》裡。而其中一項是熱忱與動機——「人們想要和有動力、有熱忱的人做生意。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「有意義的正面回饋是維持動機的重要因素之一」　P062

艾瑞克森研究的是專家怎麼在幾十年裡持續投入，而他發現動機不是一種性格，是被回饋餵出來的：看得到自己造成的改變，人才撐得下去。這件事對這一集很重要，因為它把「我最近沒什麼熱情」從一個品格問題，變回一個可以修的問題——你要問的不是「我是不是不夠有熱忱」，而是「我有多久沒有看見自己做的事產生結果了」。而這也解釋了 Mark 的狀況：他不是不熱愛自己的工作，他是每天泡在糾紛裡，沒有人告訴過他「你讓我晚上睡得著」。那句回饋一出現，他缺的東西就補上了。

本週行動

①用心回答那三題，寫下來：我能說而同業不能說的是什麼／這份工作滿足了我什麼／哪一個環節我最享受。第三題只找一個環節，不要找整份工作。②下週六十秒只講第三題那個環節：不要講服務項目。講那個你還真的喜歡的部分，以及為什麼。③去補一次回饋：如果你答不出第二題，多半不是你沒熱情，是太久沒聽見結果。找一位老客戶問「當初這件事後來怎麼樣了」——你要的不是見證，是那個結果本身。④檢查你有沒有在講對手：如果你的差異化是靠「別人不做什麼」撐起來的，重寫一次。聽的人會擔心你，不會擔心你的對手。

收束

Misner 最後那句話把責任放得很清楚：

「你、你的業務團隊、你的口碑行銷團隊，都是你事業的激勵講者。但那個訊息是從你開始的。」

而 Priscilla 補的那個字很準：「它會傳染。」

傳染這個比喻的殘酷之處在於——它是雙向的。你每週帶進會場的如果是疲憊，那個也會傳染。

你不需要對整份工作有熱情，那本來就不可能。你只需要誠實地找出還剩下的那一個環節——然後每週講那一個。表演撐不過五十二週，真的喜歡可以。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 89《Become a Motivational Speaker for Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及的「頂尖人脈經營者十大特質」研究，訪談十幾個國家兩千位商業專業人士，發表於 Misner 的著作《Masters of Networking》。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「熱情不能表演、但可以定位」的一段為改寫者所加，非節目原文。

EP82｜「不要抱胸」等於叫發燒的人不要發燒——真正的解法是讓手上有東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 082

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在開場做了一個很好的區分，然後就沒有再回頭處理它。

而我認為那個區分，才是這一集真正的內容。

他說「磁性」有兩個元素

「第一是你吸引人的能力。第二是你的『可接近性』——別人覺得你有多開放。」

而這兩件事，其實是完全不同的東西。而且它們的難度差非常多。

因為「吸引力」靠的是你是誰

你的成就、你的職位、你認識誰、你做出過什麼。

而那個東西很難改，而且很慢。它的回報週期是好幾年。

而「可接近性」靠的是你在那三十秒裡做了什麼：手有沒有抱胸、有沒有戴名牌、是不是你先開口。

而那個東西，今天就能改。

所以這一集的六招，全部都在第二欄

而那正是它的價值。

因為多數人的力氣都花在第一欄——「我要先變得更成功、更有名，然後人自然會靠過來。」

而第二欄是免費的、當天生效的，而且大多數人根本沒有在做。

而六招裡最值得深挖的，是「不要抱胸」

節目引用 Scott Ginsberg 的話：「就算你冷、無聊、累、或者根本不想來，都不要抱胸。那是一個潛意識的非語言訊號，寫著『離我遠一點』。」

這個觀察是對的。

而我想指出這個建議真正的問題：

抱胸不是一個決定，是一個症狀。

人為什麼會抱胸？因為不知道手要放哪裡

而不知道手要放哪裡，是因為——你落單了，而且你不知道下一步要做什麼。

所以「不要抱胸」這個建議，等於是叫一個發燒的人不要發燒。

你可以硬撐三分鐘，然後手又會自己上去。

真正的解法不是控制手，是拿掉原因

而拿掉原因的方法非常物理：

讓手上有東西。

一杯飲料、一個小盤子、一支筆、一本節目冊。

手上有東西的人，不會抱胸——因為手已經有工作了。

而更好的版本是：站對位置

站在飲料桌或餐檯旁邊。

因為那是全場唯一一個「一個人站著」不會顯得奇怪的位置——你在那裡看起來像是在拿東西，而不是像沒有人跟你講話。

而更關鍵的是：每一個人，最後都會走到那裡去。

所以社交場合真正該練的，其實不是話術。

是站位。

而「有味道的回答」這一招，需要一個台灣版

節目裡的建議是：不要用「還好」「不錯啊」來回答問候，要給一個有味道的答案。

米斯納自己的版本是：「如果我再好一點，我就要把壽險解約了。」而 BNI 執行長固定回答 「Remarkable」（很不尋常）——理由很妙：「因為它可以是不尋常地好，也可以是不尋常地糟，但我每次都能講，而且聽起來都很正面。」

原理完全正確：「還好」是一個對話終結器，因為它沒有提供任何可以接下去的東西。

但我要誠實：這種美式的誇張回答，在台灣講出來會很怪

「我好得不得了！」在台灣的飯局上講，對方會愣一下。

而原理是可以搬的，只是形式要換。台灣版是：

不要給評價，要給一個具體的事實。

「最近好嗎？」

✗「還可以啦。」
✓ 「還不錯，我們上個禮拜剛換了新的排班方式，這禮拜終於準時下班了。」

而關鍵不在於你聽起來多快樂

在於你有沒有交出一個對方可以接話的鉤子。

而「還可以啦」的問題，不是它不夠正面。

是它沒有鉤子。對方接不下去，所以對話就停在那裡——而你們兩個都會覺得是自己不會聊天。

而名牌那一段，重點不是米斯納強調的那個

他強調的是：名字是最容易被忘記的個人資訊。這當然沒錯。

而更有用的，是他和主持人補充的那一點：名牌上除了名字，還有你的職業或公司——所以它替對方準備好了開場白。

而他舉了自己太太的例子：她擔任董事的時候，去超市、去接小孩，都戴著名牌——而很多人因此主動問她那是什麼。

而這一招真正的機制，值得說清楚

它把「開口的責任」，從你身上轉移到對方身上。

而這對內向的人來說，是一個巨大的差別：

你不需要主動去搭訕任何人。你只需要讓自己變成一個可以被搭訕的對象。

而這其實是這一集所有招數的共同結構

回頭看那六招：準備好話題、找共同點、給有內容的回答、不要抱胸、克服被拒絕的恐懼、戴名牌。

沒有一招是要你變外向。

它們全部都是在做同一件事：降低別人接近你的門檻。

所以「魅力」這個詞其實下錯了。

這一集講的不是魅力，是「別擋路」。

而這是一個好消息，因為別擋路是一項可以學會的技術，而魅力不是。

而順序也是反過來的

多數人以為要先變得比較開朗、比較有自信，然後才能自在地社交。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡的觀察正好相反：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）

所以不要等到你變得比較外向。先去站在飲料桌旁邊，先讓手上有一杯東西——內在會跟上。

最後：關於「找共同點」，我要提一個容易做壞的地方

節目介紹了 CPI（共同興趣點），以及 BNI 用來找共同點的 GAINS 表（目標、成就、興趣、人脈、技能）。

而這件事很容易變成表演共同點：

「喔你也爬山喔！我也很喜歡！」——而你上一次爬山是六年前。

而假的共同點，比沒有共同點更糟——因為它會在第二次對話時崩掉，而且崩掉的那一刻，前面所有的話都會被重新解讀。

所以有一個更安全、也更有效的替代

與其找「共同點」，不如找「你真心好奇的點」。

「我完全不懂這個——你當初怎麼會走這一行？」

這句話比「我也是耶」有力得多，理由有兩個：第一，它是真的。第二，它把對方放在專家的位置上。

而班夏哈在《更快樂的選擇》裡那句話說得很直接：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）

而好奇心的好處是：它不需要演。

法規邊界：戴著名牌到處走，有些行業不行

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療業不能把日常場合當招攬現場。《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法，招攬病人；醫療機構及其人員亦不得利用業務上機會，獲取不正當利益。「戴著名牌去超市接小孩」在多數行業是好點子，而在醫療相關領域，主動向不特定人推介服務的界線要謹慎得多。

名牌上的標誌，是商標的使用。《商標法》第 68 條就商標權之侵害設有規定——未經商標權人同意，為行銷目的而於同一或類似之商品或服務，使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權。離職之後、或分會身分變更之後，舊名牌就該收起來。

收來的名片外洩，有賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任；但能證明其無故意或過失者，不在此限。注意舉證責任的方向——是你要證明自己沒有過失。

身分的表示要真實。《公平交易法》第 25 條規定，除本法另有規定者外，事業亦不得為其他足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平之行為。名牌上的職稱、頭銜、認證，寫得比實際好聽，是這條在管的範圍。

「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P504

所以不要等到你變得比較外向。先站到飲料桌旁邊、先讓手上有一杯東西——順序是反過來的。

本週行動

1. 不要靠意志力管住手——讓手上有東西，並站到飲料桌旁邊。站位比話術有用。

2. 把「還可以啦」換掉：不要給評價，給一個具體的事實，讓對方有鉤子可以接。

3. 戴名牌。它的作用不是讓人記得你的名字，是把開口的責任交給對方。

4. 不要演共同點。問一件你真心不懂的事——那句話是真的，而且它把對方放到專家的位置。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 082《Develop a Magnetic Personality》（2008-11-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容取材自主講人與 Michelle Donovan 之合著，並引用 Scott Ginsberg 關於可接近性之研究與著作；文中關於「吸引力與可接近性難度不同」、抱胸是症狀而非決定、以站位取代話術、台灣版的「給事實不給評價」、以及「這一集講的是別擋路而非魅力」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所引作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP77｜「平衡」用日結算，「和諧」用年結算——而沒有結算日的和諧，只是一句無限延期的承諾

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 077

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納自己說這是一集很不一樣的節目——「我平常只講人脈和生意，不太講私人的事。」

而他這一集講的是「不工作」。

他的開場很直接：「我相當確定，我七十歲的時候不會躺在那裡說：『真希望我當年多花點時間待在辦公室。』」

而他丟出了一個聽起來很掃興的結論

主持人問他，創造生活平衡的祕訣是什麼。而他說「拿出筆記下來」，然後講：

「如果你在追求生活的平衡，而你又自己開公司——算了吧。那不會發生。」

而他提出的替代品是「和諧」（harmony），而不是「平衡」（balance）。

很多人讀到這裡會覺得這只是換一個說法。我認為它不是，而差別值得講清楚。

差別在於「結算的時間單位」

「平衡」是一個關於「同一天之內」的概念——今天工作幾小時、陪家人幾小時、運動幾小時。

而「和諧」是一個關於「一段時間之內」的概念——這三個月很拚，接下來兩週完全給家人。

米斯納自己的說法就是這個結構：「有些時候你會失衡，而你要做的是把它翻過來。你可以在沒有平衡的情況下，創造出和諧。」

而這個差別非常實際

因為用「日」結算的人，每一天都會失敗。

而每一天失敗的結果是：你每一天都會覺得自己是一個糟糕的父親、母親、或伴侶。

而那個持續的失敗感本身，就是一種消耗。它不會讓你更常回家，只會讓你在公司的時候也不好過。

但這個概念有一個危險，而節目完全沒有提

「和諧」很容易變成「無限延期」的藉口。

「這三個月很忙，忙完就補給你們。」

而忙完之後，會有下一個三個月。

而「平衡」雖然做不到，它至少每天都在提醒你。而「和諧」如果沒有結算日——它就只是一句口頭承諾。

所以和諧要成立，必須有一個條件

那個「補回來」的時段，必須先被排進行事曆，而且要排在你忙完之前。

而米斯納自己其實做到了這件事，只是他沒有指出來這是關鍵：

他們家每年固定上山三到四週，而且已經是一個傳統。

那不是「等我忙完再說」。那是一個已經在日曆上、有名字、而且家人會提前期待的東西。

而「家人會提前期待」，正是它取消不了的原因

因為社會承諾比自我承諾強太多了。

你可以取消一件只有自己知道的計畫，而且不會有任何感覺。

而你沒辦法輕易取消一件小孩已經在倒數的事。

《美好人生》裡有一句話值得放在這裡：「對關係殺傷力最大的，是兩人間的情感匱乏。」（P217）——而那種匱乏，通常不是由一次爽約造成的，是由一連串「下次一定」累積出來的。

而他們家冰箱上的那張清單，是全集最好的東西

規則是這樣的：

「每一位家庭成員各挑兩件『我們要一起做』的事，打成一張表。每完成一項，那位成員就在旁邊簽上自己的縮寫，然後把它貼在冰箱上。」

而他說：「我們現在冰箱上貼了將近十年份的這種表。全家人上山的時候，會去看這些年來我們做過的事。」

這個設計看起來很簡單，而它有四個特徵，每一個都在解決一個真實的問題。

四個設計，四個問題

一、每個人各挑兩件。
這解決了「行程都是爸爸決定的」這個問題。小孩拿到的不只是否決權，是提案權——而這兩者在心理上差很多。

二、必須是「一起做」的事。
這排除了「同一個屋簷下，各自滑手機」——而那是現代家庭假期最常見的失敗方式。

三、完成要簽名。
這把假期從一段模糊的時間，變成一份可以完成的清單。而「完成」是一種很具體的滿足感。

四、貼在冰箱上，留了十年。
而這一點最珍貴——它把假期從「消費」變成了「累積」。

而他兒子那一年挑的項目，特別有意思

「我兒子今年選的是『心理健康日』——整天待在家裡、看電視、看書、玩遊戲，基本上就是耍廢。」

請注意這件事的結構：

一個小孩，把「什麼都不做」列為一個要被完成、要被簽名的項目。

而那其實比任何一個行程都難達成——因為它需要全家一起同意「不安排」。

而在台灣的家庭旅遊裡，這件事幾乎不可能發生。因為我們會覺得，都出來了不去點什麼很浪費。

而那個「深夜寫書」的故事，需要一個誠實的但書

他說他的第一本書，幾乎全部是這樣寫出來的：

「白天照常上班，回家跟家人吃飯、陪小孩、把小孩哄睡、把太太哄睡，然後從十一點、十二點開始寫，寫到凌晨三點、四點、五點，有時候六七點。然後睡三四個小時，再去上班。」

而他自己也補了一句：「我現在五十幾歲了。我不確定還能像三十幾歲那樣做。」

他講這件事的用意是好的——他要說的是「找到適合你的方式」，而不是「大家都該熬夜」。

而我要指出一件他沒有說的事

這個做法之所以能被講成一個溫馨的故事，是因為它成功了。

而用同樣方式失敗、或者搞壞身體的人，不會被寫進任何一本書裡。

我們只聽到了倖存的那一個。

而他自己講的那句話，其實有兩種讀法

「我的孩子從來不知道我在寫書。突然間書就出來了，他們說：『爸，你什麼時候寫的？』」

一種讀法是他的版本：我沒有從家庭時間裡偷走任何東西。而這是真的，而且很了不起。

另一種讀法是：那幾年他每天睡三小時，而那個帳單會在後面某個時間點出現。而這也是真的。

所以我的立場是：這一招有適用範圍

它在人生的某些階段是合理的——年輕、目標明確、而且期間有限。

而它不能變成常態。

而判斷的方法不是問「你撐不撐得住」（你會說撐得住），是問：

「這件事有沒有一個結束的日期？」

有結束日期的透支，叫衝刺。沒有結束日期的透支，叫慢性損耗。

而這兩者在當下的感覺，一模一樣。

最後那句「Be Here Now」，需要一個實作版本

他說：「在公司就在公司，不要想著昨晚應該多陪小孩。在家就在家，不要想著沒做完的案子。人在哪裡，就在哪裡。」

原則沒有問題。而它是一個結果，不是一個方法。

因為你沒辦法靠決定「我現在要專心」來專心。

可行的方法是物理的轉場儀式

也就是一個標記「上一段結束了」的動作：

到家門口前，先在車上坐兩分鐘。
進門前，把手機放進固定的那個抽屜。
回家先換掉上班的衣服。

而關鍵不在於做什麼，在於它必須每一次都一樣——因為大腦認的是重複，不是意義。

而對開店的人，還有一個很實際的版本

設定一個「今天結束」的訊號。

例如：把明天的待辦事項寫完才離開、或者關掉某一盞固定的燈。

因為沒有結束訊號的工作，會在你的腦子裡整晚繼續開著——而那是為什麼很多老闆明明人在家裡，卻好像沒有回家過。

法規邊界：休息不只是個人選擇，也是法定義務

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「當老闆的人」特別重要——因為你可以決定自己熬夜，但你不能決定員工熬夜。

特別休假是法定的。《勞動基準法》第 38 條規定，勞工在同一雇主或事業單位，繼續工作滿一定期間者，應依規定給予特別休假；特別休假期日由勞工排定之；雇主應將勞工每年特別休假之期日及未休日數所發給之工資數額記載於工資清冊。注意「由勞工排定」——這是很多小型事業最常忽略的一句。

加班可以換補休，但有規則。《勞動基準法》第 32 條之 1 規定，雇主依規定使勞工延長工作時間，勞工得選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數；補休期限屆期或契約終止未補休之時數，應依延長工作時間或休息日工作當日之工資計算標準發給工資。

過勞的預防，是雇主的義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 2 款規定，雇主對於輪班、夜間工作、長時間工作等異常工作負荷促發疾病之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。所以「他自己願意加班」不能作為免責的理由。

休假日出勤有加給。《勞動基準法》第 39 條規定，休假日及特別休假日，工資應由雇主照給；雇主經徵得勞工同意於休假日工作者，工資應加倍發給。而「加倍」的計算基礎，值得每年跟記帳單位確認一次。

「不斷透支自身的極限。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P151

有結束日期的透支叫衝刺，沒有結束日期的透支叫慢性損耗。而兩者在當下的感覺一模一樣。

本週行動

1. 不要用「日」結算平衡，用「季」結算和諧——但一定要有結算日，而且要先排進行事曆。

2. 把補償的計畫講給家人聽。社會承諾取消不了，自我承諾隨時可以。

3. 學那張冰箱清單：每個人各提兩件一起做的事，做完簽名，留下來。假期從消費變成累積。

4. 設計一個每次都一樣的轉場動作，以及一個「今天結束」的訊號。專心是結果，儀式才是方法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 077《”NotWorking” Is Sometimes Good》（2008-10-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容為主講人分享之個人經驗與生活方式，並非通用建議；文中關於「平衡與和諧的結算單位不同」、和諧需要結算日、冰箱清單的四個設計、以及對深夜工作之倖存者偏差提醒與「有無結束日期」判準，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；健康與作息相關事項請諮詢醫療專業人員，所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP63｜故事別當證據，機制可以照用——而「把否定句改成肯定句」有一種場合會反過來變危險

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 063

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Bob Nicoll 講了一個很好記的故事。

他住在鳳凰城的時候，公寓對面有一家小店。收銀機上方掛著一張牌子：「不要忘記買冰。」

他問老闆冰賣得怎麼樣。老闆說：很糟。（而那是鳳凰城的夏天。）

於是他要了一張紙和一支麥克筆，寫了一張新的：

「記得買冰。」

三四週後他再回去，老闆在停車場差點把他撲倒——冰的銷量衝上了天。

而他給的解釋，是這個故事真正的價值

老闆問他到底做了什麼。而他反問了一句：

「如果我現在跟你說『不要想藍色』——你剛剛想到什麼顏色？」

老闆說：「當然是藍色啊。」

而 Bob 的結論是：「所以，如果你的客人看到一張寫著『不要忘記買冰』的牌子，你覺得他們會怎麼樣？」

而我要把這件事拆成兩半來評估

先講故事本身：它的證據等級很低。

這是一個單一案例、沒有對照組、由當事人多年後回憶、而且他正在賣一套以此為名的產品。至於「衝上了天」是多少，節目裡沒有數字。

而那幾週裡氣溫怎麼變、店裡有沒有別的變化，也沒有人知道。

而機制那一半，是真的——而且你自己就能驗證

因為它不需要相信任何人：

要理解一個否定句，你必須先在腦中建構出那個被否定的東西，然後再把它劃掉。

所以「不要想藍色」一定會先讓你想到藍色。那個順序是強制的。

而這推出兩件事：否定句的處理成本比肯定句高，而且它一定會先啟動你想避免的那個概念。

所以我的立場是：故事別當證據，機制可以照用

（前面談另一集時，我遇到的是相反的情況：現象是真的，而解釋是編的。而這一集剛好反過來——案例很弱，而機制站得住。）

而分辨這兩者，比接受或拒絕整包內容有用得多。

而這一招有一個限制，節目完全沒提——而它很重要

「把否定句改成肯定句」在提醒和邀請上很有效。

而在安全警告上，它會反過來變危險。

舉一個具體的例子

「不要用手去碰刀片」不能改寫成「請使用夾具」。

因為前者明確禁止了一個具體的危險動作。而後者沒有——它只是建議了一個比較好的做法。

而一個趕時間的人，會覺得自己「這次不用夾具也可以」。

所以更精確的規則是這樣

當你要人「去做某件事」時，用肯定句。
當你要人「絕對不要做某件事」時，否定句不能省。

而最好的做法是兩個都給：

「請使用夾具（做什麼）——手不要伸進防護罩內（不要做什麼）。」

因為肯定句告訴人方向，而否定句畫出邊界

而一個只有方向、沒有邊界的指令，在現場會被創意詮釋。

而這件事在診所、廚房、工地、美容室都一樣：你以為你講清楚了，而對方聽到的是一個建議。

而「我有」句型那一段，米斯納提供了更有價值的東西

他說：

「很多年前我們在 BNI 學到，如果我們不告訴大家『要用正面的「我有」句型』，他們就會自動站起來說：『不好意思，我今天沒有引薦，也沒有見證。』——而那非常負面。」

而請注意：這裡的機制，跟冰塊那個完全不一樣。

這不是「否定詞的心理效應」，這是「預設值的設計」

因為在沒有規定的情況下——

人會填入最誠實、也最消極的那個版本。

而 BNI 做的事情，本質上是：

把一個「報告狀態」的欄位，改成一個「必須交出一點東西」的欄位。

而這是一個組織設計的動作，不是一個心態的動作。

而這可以一般化，而且非常好用

如果你發現團隊裡某個環節總是很負面，先不要處理心態——先去看那個欄位是怎麼設計的。

具體例子：

週會上問「有沒有什麼問題？」——會得到沉默，或者抱怨。
而問「這禮拜有什麼是值得記下來的？」——會得到內容。

同一群人，同一個禮拜，同一間會議室。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡談的是順序：「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」（P193）而這裡換的是框架——共同點是：內容沒有變，而結果變了。

而這個做法有一個代價，值得誠實地講

規則是：沒有引薦的時候，就給一個見證。

而如果一個人連續二十週都只能給見證——那個欄位就失去了資訊。

因為當每個人每週都一定會說出點什麼時，「說了什麼」就不再代表任何事。

這是所有強制正面表述的通病

它保護了氣氛，而犧牲了訊號。

所以解法不是取消它，而是把誠實的訊號放到別的地方去：

把實際的引薦件數記錄下來（數字不會演），而讓口頭的部分維持正面。

也就是：氣氛歸氣氛，帳歸帳。兩個都需要，只是不要放在同一個地方。

而邀請來賓那一段，是這一招最好的用法

Bob 指出，主席常常會說：「記得喔，不要忘記下禮拜邀請人來。不要忘記把來賓日的邀請函填好。不要忘記……」

而他的改寫是：

「記得下週帶人來。記得——你在外面遇到的每一個人，都可能是這個分會未來的成員，所以想想看要不要開口邀他。」

而這個版本好在哪裡？不只是它是肯定句。

是它順便給了一個行動的時機：「你在外面遇到的每一個人」——那句話把一個抽象的提醒，掛到了一個會反覆發生的日常場景上。

最後：這一集有商業關係，而它揭露得很清楚

來賓在銷售一套教材，米斯納做了背書，會員有折扣，而且每一筆購買都會捐一筆錢給他們的基金會。

這些在節目裡全部講明了，這一點值得肯定。

而我想指出一個結構，因為它在台灣的銷售場合也很常見：

「購買會捐款做公益」是一個很強的說服元素

而它同時讓人更難提出質疑。

因為質疑產品，感覺起來像是在質疑那份公益。

而正確的做法，是把兩個問題分開：

這套東西對我有沒有用？（第一個問題）
我要不要捐款？（第二個問題）

而任何把兩個問題綁在一起的方案，都值得你多想三十秒——不是因為它不誠實，而是因為捆綁本身會降低你的判斷力。

法規邊界：有些話不能只講正面的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段跟本文主題直接相關——因為在某些場合，「注意事項」是法律要求你寫出來的。

商品標示有法定應載事項。《商品標示法》第 9 條規定，商品標示應標示商品名稱、生產、製造商名稱、電話、地址及商品原產地，以及主要成分或材料、淨重、容量、數量或度量等、國曆或西曆製造日期，並就有危險性、使用時需警告者，標示其用途、使用與保存方法及其他應注意事項。所以「使用注意事項」不是可以被正面表述取代的東西。

而說明要看得懂。《消費者保護法》第 24 條規定，企業經營者應依商品標示法等法令為商品或服務之標示；輸入之商品或服務，應附中文標示及說明書，其內容不得較原產地之標示及說明書簡略。

正面表述不能變成誇張。《食品安全衛生管理法》第 28 條規定，食品、食品添加物、食品用洗潔劑及經公告之食品器具、容器或包裝，其標示、宣傳或廣告，不得有不實、誇張或易生誤解之情形。「把話說得正面一點」和「把話說得比事實好一點」，中間的那條線要自己畫清楚。

而藥物廣告要先核准。《藥事法》第 66 條規定，藥商刊播藥物廣告時，應於刊播前將所有文字、圖畫或言詞，申請中央或直轄市衛生主管機關核准，並向傳播業者送驗核准文件。這是「用字遣詞」在法律上被管得最嚴的一塊。

「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P193

而「不要忘記」和「記得」，連順序都沒變，只換了一個框——內容一樣，而人腦處理的東西不一樣。

本週行動

1. 把提醒改成肯定句。但安全警語兩者都要給——肯定句給方向，否定句畫邊界。

2. 團隊很負面時，先看欄位怎麼設計：把「有沒有問題」換成「這週有什麼值得記下來」。

3. 氣氛歸氣氛、帳歸帳。口頭維持正面，而實際件數要有紀錄。

4. 遇到「買了就會捐款做公益」的方案，把兩個問題分開問——捆綁會降低判斷力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 063《Remember the Ice》（2008-07-16；來賓：Bob Nicoll；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 066、Ep 082，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其教材之訪談，節目中已揭露折扣與捐款安排；文中對該冰塊招牌案例之證據等級的評估、「機制可用而案例不可當證據」的區分、安全警語不可只用肯定句、「預設值設計」的解讀、強制正面表述會犧牲訊號、以及公益捆綁會降低判斷力等主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP61｜他畫了一張有 15 格的組織圖，而自己占了 12 格——然後一年拿掉一格，拿了十年

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 061

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在吉隆坡聽了一場演講，講者是 Penny Power。而她用的比喻是蠟燭：

「火焰，是你真正熱愛、做起來不像工作的那部分。而蠟，是那些你不擅長、不喜歡、做完會被掏空的部分。」

而她給的解法是一句很漂亮的話：

「你的蠟，是別人的火焰。」

而比喻很好記。而真正可以照抄的東西，是米斯納後面講的那張圖。

他畫了一張組織圖，上面有 15 個職位

「幾年前我畫了一張組織圖。上面有 15 個不同的職位——而其中 11 或 12 個，是我自己在做。」

「我的目標是在接下來的八到十年，把自己縮到只剩一個職位。」

「每一年都有進展。每一年我少做一份工作。而十年之後，我只做一件事——而那一件事，就是我的熱情所在。」

而這個方法解決了一個真正的難題

因為「授權」這件事，沒有辦法一次做完。

而一般人談授權，談的是「這件事到底要不要交出去」——

而那是一個一次性的、令人焦慮的決定。所以多數人的結論是「再說吧」。

而畫一張組織圖，把它變成了一個「盤點」的動作

你不是在決定要放掉什麼。你只是在承認：這個組織需要 15 個職能，而其中 12 個是同一個人在做。

而這個轉換非常關鍵，理由是：

一旦那 15 格被畫出來，「我一個人做 12 格」就變成一件顯然不合理的事。

而在畫出來之前，它只是——「我最近很忙。」

所以那張圖的功能不是規劃，是讓問題變得可見

而這件事你今天就可以做，而且只需要一張紙。

寫下你的事業真正需要的所有「職能」——不是頭銜，是職能。

以一家小型的服務業店家為例，那張表大概長這樣：

現場服務／諮詢說明／排班／進貨與比價／記帳與報稅／社群經營／客戶回覆／事後追蹤／設備維護／人事招募／清潔／庫存盤點／行銷企劃／客訴處理。

然後在每一格後面，寫上「現在是誰在做」

而多數老闆會發現：超過一半，寫的是自己的名字。

而下一步不是全部交出去。

是：一年拿掉一格。

而十年之後，那張表會完全不一樣——而每一年，你只需要處理一個決定。

而主持人提出了一個很真實的反駁

她說：

「有時候我覺得最難的部分，是你要負擔得起把那些『蠟』外包出去。這是一個很崇高的目標，但真的很重要。」

而米斯納做了一件他在這個節目裡很少做的事：他當面不同意她。

「你講到一個重點。而我可能要跟你唱一點反調——我不確定它是不是一個『崇高』的目標。我認為它可能不是一個『立即』的目標。」

而這個修正非常精確，值得單獨講

「崇高」暗示它可能達不到。
而「不是立即」只是說它需要時間。

而這兩種說法，會產生完全不同的行為：

如果它是崇高的，你今天什麼都不會做。
而如果它只是不立即，你今天就會做那一小步。

所以這不是文字遊戲。這是一個關於「你把它放進哪一個抽屜」的問題。

而他給了一個很好的判準

「關鍵不是你有沒有到達你想去的地方，而是你有沒有在前進。」

而更實用的操作版本是：

把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」——然後問一句：那今年可以做完哪一格？

但她提的那個成本問題，他其實沒有正面回答

他的回答是：「你花更多時間做喜歡的事，你會賺更多錢；賺更多錢，就付得起別人來做你討厭的事。」

而這是一個循環：要賺更多才付得起，而要付得起才能專注去賺更多。

所以我想給一個可以打破循環的作法，而且它不需要更多現金。

第一格不要選最貴的，要選「最容易交代清楚」的

具體來說：

✗ 先請一位行銷經理（貴、難管、成效慢、而且你不會管）。
✓ 先把記帳外包（便宜、規格清楚、責任明確、市場成熟）。

而判準是這一句：

這一格交出去之後，我省下來的時間，能不能拿去做一件會直接產生收入的事？

而如果答案是「我會拿去休息」——那也很好，但要誠實

因為那是在買生活品質，不是在投資。

而兩者都值得買。只是不要搞混——因為搞混的人，會用投資的期待去買生活品質，然後在三個月後覺得「這錢好像白花了」。

而「你的蠟是別人的火焰」這句話，需要一個誠實的限制

它很動人。而它不是永遠成立的。

因為有些工作，不是任何人的火焰：

深夜盤點。追討逾期帳款。處理客訴裡最難纏的那 5%。凌晨的緊急電話。

而對這些事，正確的答案不是「找到熱愛它的人」——因為你找不到。

正確的答案是：付更多錢，或者把它做小

而「把它做小」通常比「找到對的人」實際得多。

作法是：建立標準流程，把其中 90% 變成不需要判斷的事，只留下那 10% 給人處理。

例如追帳：把「什麼時候提醒、用什麼措辭、逾期幾天升級」全部寫成規則之後，那件事就不再需要一個勇敢的人——它只需要一個照表操課的人。

所以完整的規則是：

先問「有沒有人以此為熱情？」——沒有的話，再問「這件事可不可以變小？」

而最後：怎麼知道哪一件事是你的火焰？

這一集沒有回答這個問題，而它其實是最先要回答的。

而我認為靠內省想不出來——因為人會把「我應該喜歡的事」誤認成「我喜歡的事」。

而有一個更可靠的訊號：

看哪些事做完之後，你還有精神。

因為火焰的特徵不是「做的時候很快樂」（很多困難的事做的時候都不快樂），而是「做完之後不會被掏空」。

而柯維那句話可以拿來做為排序的標準：「有利於實現個人目標的就是要事。」（《與成功有約》P247）

法規邊界：把工作交出去之前，先分清楚三種契約

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「準備開始外包」的人特別重要。

僱傭、承攬、委任是三種不同的契約。《民法》第 482 條規定，稱僱傭者，謂當事人約定，一方於一定或不定之期限內為他方服勞務，他方給付報酬之契約。「服勞務」與「完成一定之工作」是關鍵差異——前者是僱傭，後者是承攬。

而認定看實質，不看你怎麼稱呼。《勞動基準法》第 2 條第 6 款就勞動契約設有定義，指約定勞雇關係而具有從屬性之契約。如果對方要打卡、聽你指揮、用你的設備、只服務你一家——那麼叫他「外包廠商」並不會改變法律上的認定。

而這個差別會直接連到保險。《勞工保險條例》第 6 條就強制投保單位與應加保之被保險人設有規定。把實質上的員工當成外包，最常見的後果不是罰款，是出事那一天沒有保險。

付錢的人通常就是扣繳義務人。《所得稅法》第 89 條就各類所得之扣繳義務人及納稅義務人設有規定。「我請人來幫忙，直接給現金」——那筆錢在稅上仍然有名字。

「天職不靠一意孤行而來，而是源自傾聽。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P203

所以火焰通常不是想出來的，是觀察出來的——看哪些事做完之後，你還有精神。

本週行動

1. 畫一張職能表（不是頭銜），在每格寫上誰在做。問題會自己浮出來。

2. 目標訂成「今年拿掉一格」——把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」。

3. 第一格選最容易交代清楚的，不是最貴的。並誠實分辨你買的是投資還是生活品質。

4. 沒有人熱愛的工作，不要找人——把它做小：流程化 90%，只留 10% 給人判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 061《Stay in Your Flame》（2008-07-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），火焰與蠟之比喻出自 Penny Power 之演講；相關主題另見 Ep 062、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「組織圖的功能是讓問題變可見」、「崇高」與「不立即」的行為差異、第一格該怎麼選、投資與生活品質的分辨、「有些工作不是任何人的火焰」以及「把它做小」的替代方案，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原演講者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com