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EP582｜你以為你教過了——但傳到第三代，那桶水只剩下一半，而少掉的部分被別人自己填了

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BNI PODCAST ‧ EP 582

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一個所有經營者遲早都會撞到的問題：你把事情教給一個人，他再教給下一個人——而三、四手之後，那件事已經不是你教的那件事了。Misner 給它取了一個名字：漏水的水桶。

那個水桶的比喻

Misner 說這是他很多年前發現、並且發展出來的一個概念：

「教學與教育——這整件事就是一個漏水的水桶。你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊，然後當你訓練另一個人怎麼做某件事的時候，那些資訊會漏掉一點點。當他再去訓練別人的時候，又會再漏掉一些。」

而他點出了漏水的原因，這一句很關鍵：

「被教的人只會拿到一個有限版本的資訊——那取決於他的理解，以及他把材料講清楚的能力。」

而結果是：

「所以等到資訊傳遞到第三代或第四代的時候，你大概只剩下半桶水。你掉了一半的資訊，而且會有一種『少了什麼』的感覺。」

而真正危險的不是漏掉的那一半

而 Misner 接下來講的，才是這個概念最有價值的部分：

「當那件事發生的時候，人們會怎麼做？他們會開始放自己的東西進去。他們開始加東西，因為他們早就感覺到少了什麼。」

而問題在於：

「問題是，那不一定是好的內容。在這個過程裡，材料很少會隨著時間變得更好。」

請把這一段讀兩次。因為半桶水不會維持在半桶——空掉的地方一定會被補上東西，而補上去的東西沒有經過任何審核。

而這就是為什麼「走樣」通常不是慢慢淡掉，而是慢慢變成另一個東西。

他自己踩過的坑

而 Misner 講了他是怎麼學到這件事的，而且他說得很坦白：「我在 BNI 是用很痛的方式學到這件事的。」

因為 BNI 剛開始的時候，根本沒有「訓練訓練者」這回事：

「除了我訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，其實沒有什麼正式的訓練課程。我就跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而幾代之後，他去參加了一場分會會議：

「我看完了整場會議，而我完全認不出來那是一場 BNI 會議。我是說，他們改了太多東西。我看著它——我知道那是 BNI 的唯一原因，是他們都戴著 BNI 的名牌，而且他們一直叫我創辦人。」

而他當時的反應是：「這是 BNI 嗎？這是什麼東西？」

而他也用了一個大家都玩過的遊戲來形容：

「那就像傳話遊戲。你從一句話開始，你在別人耳邊講，他再講給下一個人，下一個人再講給下一個人。……十到十五個人之後，它就完全變成另一句話了，而且很好笑。」

他的解法：只有兩件事

而 Misner 給的解法非常具體，只有兩件事：

「最好的解法是把所有東西都寫下來，然後發展出一套『訓練訓練者』的課程，這樣系統才會有一致性。」

而他解釋了為什麼這樣有效，這一段的邏輯很漂亮：

「訓練必須用一種可規模化的方式進行，所以在教的時候，你的整桶水基本上是完整呈現給那一個人的。」

而 Misner 誠實地承認漏水沒有辦法完全消除：

「那從那個訓練者傳到下一代，還是會漏嗎？會。但如果你只在講一代的傳遞，漏掉的就不多。他們也不會用太多自己的東西去替換。」

而這裡有一個很重要的觀念轉換：「訓練訓練者」的價值不是「訓練得比較好」，而是「把所有人都拉回距離源頭只有一代的位置」。

而他的結論是：「把訓練變成一套可複製系統的一部分，是補洞最好的方法。」

那個機師的比喻

而 Misner 對幹部訓練的態度非常強硬，他說了一句幾乎沒有轉圜餘地的話：

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但是我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。」

而他的理由有兩層：「第一，他會錯過組織裡所有新的東西。第二，他會完全只靠他觀察到的資訊，沒有受過正式訓練——而那些資訊已經被過濾過一層了，而我們談的是好幾層。」

而他引用了多年前有人給他的一個比喻：

「這就像你搭飛機的時候，想像你的機師說：『我不想去受訓，我知道怎麼飛，我沒問題，我不需要什麼重新認證。』——你絕對不會上那架飛機，對吧？」

而他把這個比喻收得很漂亮：

「而這些分會幹部，他們就是我們飛機的正機師與副機師——是各自那架分會飛機的機師。」

機制拆解：為什麼「寫下來」是唯一的解

而我想把這個機制拆得更細一點，因為它有一個很少被講清楚的重點。

①漏水的來源不是不用心，是頻寬。——教的人講了十件事，聽的人記得七件，能複述的只有五件。而這跟態度無關。

②漏掉的通常是「為什麼」，留下的是「做什麼」。因為動作好記，理由難記。而少了理由的動作，看起來就很像可以省略的形式。

③一旦某個環節被判定為「形式」，它就會第一個被刪掉。

④而刪掉之後空出來的時間，會被別的東西填滿。

而寫下來之所以有效，不是因為文件比較厲害，而是因為文件不會因為講的人不熟就變短。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，講的正是這件事的正面版本：

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他還有一段講運動員的話，我認為可以直接套在幹部訓練上：

「奧運選手之所以要進行大量訓練，一個很重要的原因就是訓練能讓他們學會控制那些外部微小的獨立隨機因素，讓自己的成績逐漸穩定下來。」（P209）

而這正是分會需要的東西：訓練買到的不是「更好」，是「更穩」。

而杜拉克那句「教育是最昂貴的投資」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P268），讀起來像抱怨，其實是提醒：既然這麼貴，就不該讓它靠口耳相傳流失掉。

而這件事對你的公司比對分會更重要

而 Misner 在節目最後把這件事拉回了聽眾自己的事業，我認為這是這一集最有價值的一段：

「對你來說，在生意上，我認為如果你在訓練員工的時候記住這件事——如果你把它寫下來，然後確保大家是用一致的方式被訓練的——那你的事業會比你隨機應變、或是讓某個人去訓練某個人、再讓那個人去訓練某個人，要更有可能規模化。」

而「規模化」這個詞用得很準。因為一家公司之所以做不大，往往不是市場不夠，是老闆教一個人要花三個月，而那個人再教下一個人就走樣了。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「經過訓練的人力才有效用」（P234），在援助工作的脈絡裡講的是同一件事：人不是資源，受過訓練的人才是。

放回台灣：我們的「帶人」幾乎全靠師徒制

而我認為這一集對台灣中小企業主是很痛的一集，因為我們絕大多數的訓練方式，就是 Misner 描述的那個漏水版本。

因為我們最常說的一句話是：「你先跟著他做，看他怎麼做。」

而這句話等於把整桶水交給一個人，然後讓他自己決定要倒多少出來。

而在我自己的診所裡，這件事的代價是看得見的。

因為術前諮詢的說明、術後衛教的口徑、風險告知的完整度、客訴發生時的第一句話——這些如果只靠「跟著資深的學」，兩年之後兩間店就會長成兩種樣子。

而在醫療與美容產業，走樣不只是品質問題，還可能是法遵問題：該說的風險少說一句、不該保證的效果多說一句，責任就完全不同。

而我後來的做法很土：把每一段話寫成逐字的範本，錄成影片，新人先看再跟，而且由同一個人負責帶所有新人。——那就是 Misner 說的「只隔一代」。

而還有一個台灣特有的阻力值得講。我們的文化裡，「要求資深的人去上課」是件很尷尬的事。

因為那聽起來像在說「你不夠好」。而 Misner 那個機師比喻的價值就在這裡——重新認證不是因為你飛得爛，是因為那是機師這個身分本身的規格。

而分會幹部也一樣：去受訓不是因為你不會做，是因為那是幹部的定義的一部分。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的訓練設計建議，正好可以補這一集：

「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點。」（P170）——「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」（P171）

而這一點很重要，因為光教「正確做法」補不了洞，你必須同時教「常見的走樣長什麼樣子」——否則人認不出自己正在走樣。

水桶不會停在半滿——空掉的地方，一定會被別人自己填上。

收束

而 Misner 在節目最後講了一段我很喜歡的話。他說 1985 年他創立 BNI 的時候，這種技術是完全無法想像的：

「像 podcast 這種東西美妙的地方在於，它繞過了所有人。這是一個直接跟你講話的機會——沒有任何過濾，資訊沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。」

而這句話也解釋了他為什麼要每週錄。因為 podcast 本身就是一支永遠只隔一代的管線。

而如果你這週要做一件事，我建議是最土的那一件：挑一件你教過三次以上、但每次結果都不太一樣的事，把它寫下來。

本週行動

①找出你的漏水點：挑一件你教過三次以上、結果每次都不一樣的事，把它寫成一頁的書面步驟——重點是把「為什麼」也寫進去。②指定一個「訓練訓練者」：讓所有新人都由同一個源頭帶，而不是由上一個新人帶。③在下一次幹部交接前確認一件事：所有人都會去受訓嗎？——不會去的那一位，現在就處理，不要等交接後才發現。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 582《The Leaky Bucket Syndrome（經典重播）》（原始集數 Ep 510，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之分會數與國家數（8,000 多個分會、70 多國）為 2017 年錄製當時之資料；幹部訓練之名稱、形式與必修規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於診所訓練與告知義務之敘述為經營者個人作法分享，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關規定並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP576｜你第一年花了兩三百小時，然後對成果失望——而她說：那正是它本來的樣子

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BNI PODCAST ‧ EP 576

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是我認為每一位新會員入會時都該聽的一集。因為它處理的不是「怎麼做得更好」，而是「你會失望，而那是正常的」。而把這件事事先講清楚，本身就是一種留人的技術。

來賓：一位歌劇女高音兼執行總監

來賓是 Vickie Wacek。她 24 歲就加入 BNI，從佛蒙特州伯靈頓的一個分會會員做起，2012 年起擔任佛蒙特區的執行總監。

而 Misner 提到一個他很喜歡的數字：她把該區每個席位的平均會員產值，從不到 8,000 美元，帶到了每年超過 36,000 美元。（這是 2018 年單一區域的數據，不是普遍結果。）

而她的另一個身分是專業歌劇演唱家。Misner 描述了他在年會上的震撼：「從這個小小的人身上，發出了那種驚人的歌劇嗓音。我當時坐在很後面，我轉頭跟我太太說：那不會真的是 Vickie Wacek 吧？」

而 Vickie 順著這件事講了一段話，我覺得很適合放在這一集的開頭：

「你不是第一個說『你這麼小隻，怎麼發出這麼大的聲音』的人。我教人唱歌劇快十七年了，也有好幾個歌劇演唱的學位——聲帶不在乎身體有多大。你可以只有 135 公分、31 公斤，然後發出巨大的聲音。」

而她的結論是：「尺寸或體重不重要。你可以又小又大聲。」

她的核心主張：第一年最難，而且是共通的

而 Vickie 的主張很直接：

「當我們談到 BNI 的經驗與成果的時間軸，任何一個撐到第二年、第五年、第十七年的人，回頭看都會說：最難的就是第一年。」

而她處理它的方式，不是安慰，而是設定期待：

「我很喜歡把這幾點紮紮實實地跟我們的新會員講清楚。我喜歡設定期待。」

而她給了三個原因。

原因一：新會員不知道怎麼「訓練」別人

「第一年最難的頭號原因是——新會員不知道怎麼訓練別人。而且就算他們本來就有訓練別人的經驗，他們也不知道怎麼在一分鐘內做到、不知道怎麼在十分鐘內做到、不知道怎麼透過一對一的人際互動做到。」

而請先確認這裡的「訓練」是什麼意思。Misner 幫忙定義了：

「你說的訓練，是指新會員在教既有會員『怎麼引薦他』、怎麼談他的生意。」

而 Vickie 說這需要什麼：「這需要重複、需要回饋、需要專注。新會員第一年就是要一直在問：『那個有傳達到嗎？那樣講合理嗎？我的意思有正確地被翻譯過去嗎？』」

而她對第一年的描述非常誠實，我認為這是整集最好的一句：

「第一年就是連續 50 週不斷地犯錯、犯錯、再犯錯。而第二年才是把那些真正有效的部分拼起來。」

而 Misner 用他自己的職業做了佐證，這一段很有說服力：

「我是一個職業講者，而我就在做你說的那些事。我試新的內容，永遠是從我太太開始。我先講給她聽，她是我的第一個聽眾。然後我得跟其他人試、去測試它、去修正我簡報裡的某些部分。」

而他的結論是：「你必須一直修改你的訊息，直到你有一個真的很有效的版本。」

而 Vickie 補了一個很體貼的角度：「新會員需要有耐心——不只是對自己的訓練能力有耐心，也要對其他會員『理解你』的能力有耐心。」

原因二：信任需要時間，而且每個人的價碼不一樣

而 Vickie 講了一個很佛蒙特的比喻：

「我住在佛蒙特，幾十年前這裡的牛比人多，現在人比牛多了。而我常開玩笑說：我們在 BNI 裡不是牛。我們不會就趴在擠奶室後面等引薦。我們是人——信任才是讓我們替你產出的方式。」

而她把這個機制講得很清楚：「一旦我信任你，我才會替你產出引薦。因為我們不是牛，不是你踩對步驟、對我們好，我們就會產出。」

而她接下來這一段，我認為是這一集最實用的觀察：

「信任是一個持續進行的過程。而每一位會員都不一樣——你要對每一個人做不同的事才能拿到信任。」

而她列出了三種人：

①「有一種人，你只要準時到、做好每週簡報、當自己專業的倡議者，他就會引薦你。」

②「另一種人，你只要對他好、你跟人有連結，他就會引薦你。」

③「而有些人，不管你多友善、多專業，他們需要看你的信譽看上一年、有時候更久，才願意把自己的名聲押上去。」

而她替第三種人講了他們的理由，這段話對新會員來說很不舒服、但很真實：

「如果我在這個分會待了一陣子，我很可能已經看過一批一批的新人來來去去。你今年來，明年就走了。如果我在這個團體十年了、而你們大多數人待一年就走——我為什麼要在你的第一年投入任何心力？」

而她的結論是：「這對我來說不值得，直到我發現你會跟我和我的生意長期待下去。」

而這段話翻譯成新會員該懂的一句就是：資深會員不是在對你冷淡，他是在等你證明你會留下來。

而 Misner 插進了一段數據

而 Misner 在這裡補了一個他認為很關鍵的發現：

「我們看數據時發現，第一年的會員如果沒有去上『會員成功計畫（MSP）』的訓練——現在有些人心想『什麼，那是選修的嗎？』不是，那是必修的，但有些人還是不去——那些沒去上 MSP 的人，不續會的比例明顯高很多。」

而他解釋了原因：「因為當你去上那個訓練，你會學到怎麼把 Vickie 講的那些事做得更好，特別是『教別人怎麼引薦你』。」

而 Vickie 對這一點的回應很有意思：「希望你不介意——但在佛蒙特，我們沒有這個問題。我們每一位會員都會走完會員成功計畫。我想那是我這個比較小的區域的好處之一。」

而 Misner 的評語值得所有幹部記住：「那些在這件事上比較嚴格的區域與分會，就是比較成功。這一點毫無疑問。」

原因三：那個一年後的算帳時刻

而第三個原因，是最痛的那一個：

「我一直跟我們的新會員說：第一年結束之後，回頭看你在這個團體裡花掉的所有時間、你投入的所有心力，然後再回頭看第一年產生的所有收入——然後感到失望，這是非常正常的。」

而她把那個計算講了出來：「『我上一年會籍花了 150、200、300 個小時，而我第一年產生的可能就那個數字。』然後他們說：這個沒用。」

而她的回應是把前面兩點接回來：「而那時我就會回到我講的第一件事——學會訓練我們理解你；以及第二件事——信任需要時間。」

而她給了一個很清楚的期待值：

「在 365 天結束的時候，你沒有得到你期待從 BNI 得到的東西，這是可以預期的——因為我們不是可以被牽著走的牛，而你需要學會怎麼進到我們的腦袋裡。」

而她的具體建議是：「新會員需要知道怎麼等——至少要一年才會開始看到成果。」

而她講了她在續會關頭最常說的一句話：

「我有太多會員在一年續會的時候打電話給我，而我說：『把第二年給我。』如果我跟他有那個關係，我就會說：把第二年給我。因為每一次、每一次，他們後來都會說：我好慶幸我聽了你的話。」

機制拆解：為什麼第一年一定會虧

而我想把這件事的結構講清楚，因為它其實是可以預測的。

①第一年你在做的是「投入」，不是「產出」。——你在建關係、在改訊息、在累積出席紀錄。而這三件事在第一年都不會變成錢。

②而你的成本是即時的、可見的、可計算的。會費、時間、早起、準備。

③而你的收益是延遲的、隨機的、而且會被歸功給別的原因。——第二年成交的那個客人，你可能不會記得是誰在第一年幫你講過話。

④所以第一年的帳，在帳面上必然是負的。——而如果沒有人事先告訴你，你會以為那是失敗。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好是這件事的解方：

「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

而他對「正確的事情，重複做」的拆解，剛好對應 Vickie 說的「50 週的犯錯」：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而《美好人生》裡那句「經常做的事，我們愈熟練」（P134），是這件事最樸素的保證。

而《一出手就成交》裡那句「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078），我認為可以直接改寫成分會版本：對自己的進步可以沒耐性，但對別人的信任一定要有耐心。

而《創投心法》裡那句「『等待時間』也是成本」（P263），則是誠實的另一面：這不是白等，但它確實是一筆成本，所以更應該事先講清楚。

放回台灣：我們最容易在第十一個月退掉

而我認為這一集對台灣的分會，最實用的用法是把它變成入會流程的一部分。

因為在台灣，我們招募新會員的時候，習慣講的是最好的那一面：「我們分會去年交轉介多少」「某某某加入之後業績翻倍」。

而那些都是真的，但它們設定了一個錯誤的期待——而錯誤的期待，是第一年流失最大的原因。

而 Vickie 的做法剛好相反：她在人還沒失望以前，就先告訴他你會失望，而且告訴他為什麼。

而這在心理上非常有效。因為一個被預告過的困難，是考驗；一個沒被預告的困難，是欺騙。

而我在診所也是同樣的邏輯。療程的恢復期、可能的瘀青、需要幾次才看得到變化——這些事情術前講，叫做專業；術後才講，叫做藉口。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的社團文化裡，「面子」的成分比較重——所以新會員在第一年很難開口說「我還沒拿到引薦」。

而他不說，資深會員就不知道；資深會員不知道，就不會伸手——然後他在第十一個月安靜地決定不續會。

而如果你是幹部，我建議把 Vickie 那三個原因印成一張紙，在入會當天就給。而在第六個月跟第十個月，各主動問一次那句話：「到目前為止，跟你原本期待的差多少？」

而如果你是新會員，這一集要你做的只有一件事：把第一年當成學費，而不是投資報酬率。

第一年是連續 50 週不斷地犯錯，第二年才是把有效的部分拼起來。

收束

而這一集的節目摘要裡有一句沒有出現在對話裡的話，我覺得是最好的收尾：

你不會期待一棵你今年才種下的橘子樹，今年就結橘子。

而這個比喻的重點不在「要等」，在「第一年的工作是扎根，而根是看不到的」。

而 Vickie 那句「把第二年給我」，之所以每一次都有效，是因為第二年才是收成的第一年。

而如果你身邊有一位正在猶豫要不要續會的第一年會員，請把這一集轉給他。

本週行動

①如果你是新會員：把 Vickie 那三個原因抄在你的手帳第一頁，然後把第一年的目標從「賺回會費」改成「讓 10 個人講得出我在做什麼」。②如果你是幹部：在新會員入會當天就把「第一年會很難、原因有三個」講清楚，並在第六與第十個月各追問一次。③如果你身邊有人在猶豫續會：跟他約一次一對一，先聽完他的失望，再問一句「把第二年給我，好嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 576《The Hardest Year of Membership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Vickie Wacek），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中每席位平均產值由 8,000 美元成長至 36,000 美元，為 2018 年錄製當時佛蒙特區之數據，屬個別區域結果，非普遍結果，也非任何收益保證；「至少一年才會看到成果」為受訪者之經驗法則，個別會員的情況受行業、投入程度與市場條件影響而有差異。會員成功計畫（MSP）之名稱、形式與必修規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP574｜你以為那個鈴聲是在叫你停下來——其實它是在叫聽眾不要再聽了

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BNI PODCAST ‧ EP 574

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給的是一個可以直接照抄的簡報結構。而它最狠的一句話，是關於那個大家都聽過、但從來沒想清楚意思的鈴聲。

先講那些襪子

來賓是 Tiffanie Kellog。而她的新書叫《Knock the Socks Off Your Audience》——而這個書名對她有特殊意義。

她講了那個由來：

「我一開始並不是想收集襪子。2015 年秋天，我跟我先生覺得這應該滿好玩、也是個不錯的行銷點子——看看我要花多久才能把衣櫃裡每一雙襪子都穿過一次。規則很簡單：襪子必須是有趣的或有顏色的，不能是素面的。而且我只能穿一次，然後就要換下一雙。」

而她說：「這從 2015 年 10 月開始，而我到現在還在穿全新的襪子。我實際上有超過 250 雙不同的襪子。」

而我想先指出一件事：這件事本身就是這一集的內容。——她讓別人記住她的方式，不是講她多會演講，而是一個具體到荒謬、而且可以被看見的細節。

而她原本是怕上台的那種人

而 Tiffanie 講了一段我認為對很多會員很有用的自白：

「如果你在十一年前告訴我，我會把自己歸類成一個職業講者——而那就是我今天對自己的定位，我是全國演講者協會的成員——我會不敢相信。」

而她講了原因：

「因為如果當初邀請我去 BNI 的那個人說『嘿 Tiffanie，你要對這 50 個人講 30 秒』，我根本不會去。我當時非常害怕公開演講。」

而她說她是怎麼跨過去的：「而現在，透過我在 BNI 的會籍，我接了幹部、當了組織的講師——我算是克服了那個恐懼。」

而這一段值得所有「我不會講話」的會員記住：她不是先變得不怕才上台，她是一直上台之後才不怕的。

3、3、3 格式

而這一集的核心，是她最喜歡的一個簡報格式：

「當我以一個 BNI 會員的身分談引薦產生時，我最喜歡的格式之一，我們叫它 3、3、3。基本上，我們把你的簡報切成三等分。」

第一個三分之一：你為什麼做這一行

「你要花簡報的第一個三分之一，告訴我們『你為什麼做你做的事』。有些人把它叫做你的故事。在我們公司，我們把它叫做『情感連結點』（emotionally charged connection）。這是驅動你的東西。」

而她說明了這一段的目的：「我認為你要花第一個三分之一講這個。它實際上會促使聽眾喜歡你。」

而 Misner 補充說這個概念他在自己的書《Avoiding the Networking Disconnect》裡有詳細談過。

而我想強調的是「喜歡」這個詞。因為這一段不是在建立專業，是在建立好感——而好感是引薦的前置條件，不是加分項。

第二個三分之一：成功故事

「然後在第二個三分之一，你要分享幾個成功故事。」

而她給了一個很直接的理由：

「我非常相信——你可以給我們所有的細節、所有的事實，而大家可能記得、也可能不記得。但如果你能把你的生意包裝成一個故事、一個你怎麼幫助你的客戶的成功故事，那會有影響力得多、也好記得多。」

而她給了一個很重要的數量限制：

「這真的不是要給我們一大堆理念。這是要給我們兩個、最多三個，關於你怎麼幫助你的客戶的成功案例。」

而她說明了那些故事在做什麼：「那真的能幫助你的分會夥伴引薦你——透過分享你替別人創造了什麼。」

第三個三分之一：行動呼籲

而第三段是最多人省略的一段：

「簡報的最後三分之一，是你要給我們一個行動呼籲。我看過好幾場 BNI 簡報，講者告訴我們他生意的一切，但沒有告訴我們該做什麼。這一段非常重要，不能省略。」

而她列出了各種可能的行動呼籲，範圍比大多數人想的寬：

「這可以簡單而明顯到就是『嘿，幫我一則引薦』，並且給出你想合作的對象的具體引薦需求。它也可以包括介紹一段人脈接觸圈的關係——不競爭但目標市場相同的行業。它也可以簡單到『在社群媒體上追蹤我』『請給我一則評價』『幫我接一場演講』『邀我跟你一起去參加人脈活動』。」

而她接下來這個設計思路，是整段最精緻的部分：

「我很喜歡給幾個選項當作行動呼籲。因為對 BNI 會員來說，房間裡可能有幾個人跟你在能見度階段、有些在可信度階段、有些在獲利性階段。所以如果你給我們幾個行動呼籲的選項，你比較有可能把整個聽眾都動員起來。」

而 Misner 對這一點的評語是：「我很喜歡『選項』這個想法，而不是只有一個——因為你說得對，你跟分會裡不同的人處在不同的階段。」

而我認為這一點對台灣的新會員特別重要。因為新會員最常犯的錯，就是每週都在要求一件全場只有兩三個人做得到的事——然後其他四十個人整場沒有任何事可做。

兩個「不要」

而節目最後，Tiffanie 給了兩個不要、兩個要。

不要之一：「你不會想在你的特色簡報裡，賣東西『給』會員。你要的是透過會員賣出去。」

而 Misner 把它講得更白：「他們是你的引薦團隊。你不是要賣給他們，你是要訓練他們。」

而不要之二，就是這一集最好的一句話：

「有些分會會用鈴聲來確保我們的特色簡報跟每週簡報不會超時。而我學到的是——那個鈴聲不是在告訴講者停止說話，它是在告訴聽眾停止聆聽。」

而她的結論是：「所以在你 30 秒或一分鐘結束的時候，尊重那個時間、不要超時，是至關重要的——因為聽眾已經不在聽了。」

而這句話值得所有超時的人想一想：你超時講的那 20 秒，不是「多爭取到的 20 秒」，是「講給空氣聽的 20 秒」——而且還會讓前面的印象打折。

兩個「要」

要之一：「用你的成功故事，去激勵你的分會夥伴幫你引薦。」

要之二：「Be specific to be terrific——要具體才會出色。準確地告訴我們，你要找的到底是誰。」

而 Misner 加了兩個字：「雷射般的具體。」

機制拆解：為什麼是這個順序

而我想指出 3、3、3 這個結構的順序為什麼重要，因為多數人的簡報順序剛好是反的。

①多數人的順序是：我是誰 → 我提供什麼服務 → 有需要找我。——這是一段自我介紹。

②而 3、3、3 的順序是：我為什麼在乎 → 我做過什麼 → 你可以做什麼。——這是一段委託。

③而差別在於，前者的結尾是句號，後者的結尾是一個動作。

④而只有後者能產生引薦。

而《執行長日記》裡那句「故事是領導者最強大的武器」（P007），跟 Tiffanie 那段「事實會被忘記、故事不會」是同一件事。

而《一出手就成交》裡那句「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178），正好解釋了為什麼成功故事比服務清單有效。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，我認為是對第二段最實用的技術提醒：「將真人推薦轉化為一個人的『故事』。」（P273）——不是講「我服務過很多客戶」，是講「有一位客戶，他當時的問題是……」。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「人類的記憶很不可靠」（P111），是這整套設計的前提；而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（P074）則給了一個實務上的補充——你的行動呼籲最好同時留下書面，不要只講一次就消失。

放回台灣：我們最不會講的是第一段

而我認為 3、3、3 這個結構，台灣的會員最容易做的是第二段，最不會做的是第一段。

因為「我為什麼做這一行」在我們的文化裡不容易說出口。講得太深怕肉麻，講得太淺又變成「因為家裡就是做這個的」。

而我的建議是：不要講理念，講一個讓你決定留下來的具體時刻。

而以我自己為例，我不會說「我想讓每個人變美」——我會講某一位客人做完療程之後，第一次願意在婚禮上拍正面照的那一天。

而這裡我必須加一個給同業的重要提醒。成功故事在一般行業是行銷，在醫療與醫美則受《醫療法》的醫療廣告規範限制。

病人見證、療效保證、前後對比影像等，在對外宣傳上多屬禁止或高度限制。所以醫療端的「第二段」比較安全的做法，是講流程、判斷邏輯與服務設計，而不是講療效成果。

而第三段的「具體」，我認為是台灣分會最該補的一課。

因為我們最常聽到的引薦需求是：「有需要的都可以介紹給我」。——而這句話的實際效果等於零，因為它沒有給任何人一個可以搜尋的關鍵字。

而具體的版本應該長這樣：「我想找的是台南市區、五十人以下、最近正在做健檢方案的公司行政主管。」——而聽的人腦中會立刻跑出兩三個名字。

而最後那個鈴聲的觀點，我想留給所有幹部：那個鈴不是紀律工具，是在保護每一位講者的效果。

鈴聲不是在告訴講者停止說話，它是在告訴聽眾停止聆聽。

收束

而 3、3、3 的價值不在它有多聰明，在它把一件模糊的事變成了一個可以檢查的清單。

而你下一次上台前，只要問三個問題：我有講為什麼嗎？我有講一個真實的故事嗎？我有給一個具體的動作嗎？

而如果三個都有，你已經贏過分會裡大多數人了。

本週行動

①把你下一次的簡報稿切成三段，並且用碼表確認每一段真的各佔三分之一。②寫下一個「讓你決定留在這一行」的具體時刻，取代你原本的自我介紹。③把「有需要都可以介紹」換成一句可以搜尋的話：地區＋規模＋職位＋此刻的狀態——並且再給兩個門檻更低的選項（追蹤、評價、引見）。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 574《Knock the Socks off Your Audience（經典重播）》（原始集數 Ep 489，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之簡報時間長度與鈴聲規則為各分會作法，實際請以所屬分會現行議程為準。醫療與醫美從業人員於對外宣傳時，病人見證、療效保證、前後對比影像等受《醫療法》醫療廣告規範限制，本文所述之「成功故事」用法於醫療端應調整為流程與服務設計之說明，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP565｜你每週站起來說「我是全方位服務，什麼都能做」——而兩週之後，大家已經自動把你關掉了

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BNI PODCAST ‧ EP 565

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題縮寫是 LCD，但它跟液晶螢幕沒有關係。它是數學名詞：最小公分母。而 Misner 用它解決了「每週要講什麼」這個所有會員的頭號難題。

LCD 是什麼

而 Misner 先解釋了這個詞的由來：

「LCD 代表 least 或 lowest common denominator——最小公分母。它其實是代數的一部分，就是把一個數字拆解到它最小的單位。而信不信由你，這在人脈經營或做簡報上一樣有效。」

而他給的原則是：

「如果你能把你的生意拆到最小的那一塊，它在 BNI 裡的效果會好非常多。你談你的生意，然後真的把它切碎，只談你生意的其中一個面向——我們發現那比試圖把你做的每一件事都講出來，有效得多。」

而人們通常做的是哪兩件事

而 Misner 描述了兩種最常見的錯誤版本。

第一種是清單式：

「他們會給你一張『我做的所有事』的洗衣清單：『我做這個。我做那個。我涵蓋這個。我把這個也納入我的業務範圍。不管你需要什麼，我都能做。』」

第二種更糟：

「或者他們進來，就只說一句：『我是全方位服務。』——我最喜歡的例子是印刷業者。『我是一家全方位服務的印刷廠。我什麼印刷都能做。你要什麼都沒關係，我全都能做。』」

而他的評語是：「那沒有告訴我們任何事。那裡面沒有任何教育的成分。」

而他還講了那個後果：「你也許想從那裡開始，但我甚至不建議——因為講個兩三週之後，他們就會自動把你關掉。」

而他當場拆解了一位房仲

而這一集最精彩的，是他在某個分會的現場示範。

一位房仲跟他說：「我是房地產經紀人。我到底要怎麼把我的生意拆成很小的塊？」

而 Misner 的回答很有自信：「我不是房地產經紀人，但我打賭我可以把它拆出兩個月份量的 60 秒內容。」

而他接下來是一路用問句拆出來的：

①「你有服務首購族嗎？那些從來沒有買過房子、第一次進市場的人？」——而他補上了那個角度：「跟一位首購族合作是什麼樣子？你的重點放在哪裡？你怎麼用不同於服務有經驗買家的方式幫他？」

②「你賣公寓大樓嗎？公寓的優缺點是什麼？」

③「那透天／獨棟呢？講一下獨棟相對於公寓的優缺點。」

④「你有沒有賣過投資型的物件？」——而他在這裡直接把一個主題再切成一個月：「我打賭你光是投資型物件就可以講一個月，一週一種：多戶型、獨棟當投資、公寓當投資。」

⑤「那整修轉手呢？買下來、整修好、賺價差賣掉。」

⑥「那些孩子長大搬出去、要換小房子的人呢？」——而他還加了一個變化：「或是有人想搬到更好的社區、但同時想換小一點的。」

⑦「反過來，家庭成員變多、需要更大的房子呢？」

⑧「你主要做哪些社區？」——而對方說有六個城市，Misner 立刻說：「那六個城市各自的優缺點是什麼？」——那就是六週。

⑨「案例研究呢？」——「『某某家庭來找我』——你不一定要講名字，但『一個五口之家來找我，他們想找這種房子』。」

而 Misner 的結論是：「在剛剛那兩分鐘裡，我們給出了輕輕鬆鬆三個月份量的簡報。」

而他知道你在想什麼

而 Misner 很聰明地預判了聽眾的反應：

「你們聽這集的人可能在想：『這跟我沒關係啊，我又不是房仲。』——這跟你關係大了，因為你懂你的生意。」

而他點出了那個關鍵事實：

「你可以把你的生意拆開，就像我拆那位房仲一樣。而我不是房地產經紀人，我只是有辦法把它想出來。」

而這一句其實比它看起來重要：如果一個外行人都拆得出九個主題，那你拆不出來的原因，不是你的行業太單純，是你沒有拆過。

而執行上的兩個技巧

而 Misner 給了兩個很實用的操作建議。

第一個是預告：

「如果你真的想做好，就說：『這週我要談這個主題。下週我要談那個主題。』——這樣大家會有準備。他們會知道你的下一個主題是什麼，而他們會為它做好準備。」

第二個是準備：

「你必須準備你的簡報。不要即興。你必須花大概十分鐘準備你的每週簡報。時間不多，但『有準備』而不是『即興發揮』，會在你拿到的引薦數量上造成天差地別。」

而他用一組對照講出了整件事：「你是在狙擊你的簡報，而不是在散彈打鳥。」

而主持人舉了一個真實的例子

而 Priscilla 提到她分會裡的一位水電師傅，把這件事做得非常好：

「他每一週來，都帶一個關於馬桶、水龍頭或熱水器的故事。有一次他做十分鐘簡報，把他工作上用到的各種水管零件全部帶來。他每一週就講一樣東西。非常有趣。」

而 Misner 的分析是：

「他做對了。首先，那展示了他知識的廣度；第二，那幾乎就像在訓練一支業務團隊。」

而他重申了那個定位：

「你的每週簡報，是關於訓練一支引薦團隊、訓練一支業務團隊。它不是關於成交。你要教會別人怎麼引薦你。」

機制拆解：為什麼「全方位」會失效

而我想把「全方位服務」為什麼沒用講清楚，因為講的人其實出於好意——他們是怕漏掉任何一種可能的生意。

而問題出在引薦的觸發機制上：

①引薦不是在會議上發生的，是在會議之外的某個對話裡發生的。

②而那個對話一定是具體的。——沒有人會跟朋友說「我需要全方位服務」，他們會說「我家熱水器壞了」。

③所以你要植入夥伴腦中的，必須是一個能跟具體句子對上的關鍵字。

④而「全方位」對不上任何句子，所以它永遠不會被觸發。

而劉潤那句「創業要專注，不要做太多事」（《底層邏輯1》P132）講的是經營；而杜拉克那句「祕訣就在於『專注』」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P175）講的是效能——而 LCD 講的是這兩件事在「表達」上的版本。

而《更快樂的選擇》裡那句「只專注於做一件事」（P125），是每一次 60 秒的規格。

而《執行長日記》裡那句「你的專注力簡直跟金魚沒兩樣！」（P176）雖然是在講別的事，但它剛好是聽眾的真實狀態——你有 60 秒，而他們的注意力只給你其中一段。

而柯維那句「多加演練，熟而無畏」（《與成功有約》P217），正好回應 Misner 那句「花十分鐘準備，不要即興」。

而劉潤還有一句更適合放在這裡的：「定位是一個非常重要的博弈策略。」（《底層邏輯2》P288）——而每一次的 LCD，都是在替自己下一次定位。

放回台灣：那位房仲的台灣版怎麼拆

而我想幫台灣讀者做兩個示範，因為 Misner 的房仲例子在台灣要換一批詞。

台灣房仲版：首購族要注意的三件事、預售屋與成屋的差別、什麼是實價登錄怎麼看、公寓沒電梯的樓層價差、老屋重建的門檻、繼承房產要處理的稅、租金報酬率怎麼算、學區的真實影響、我最熟的五個里各自的優缺點。

而我自己這一行的版本，我也拆給你看：術前諮詢會問哪些問題、為什麼要先看照片再看人、恢復期的真實時程、術後照顧最容易被忽略的一件事、什麼情況我們會建議你不要做、季節對療程安排的影響、男性客戶的需求有什麼不同、怎麼分辨誇大的廣告話術。

而請注意我這份清單的特色：裡面沒有一項在賣療程，全部都在教判斷。

而這一點對特許行業非常重要。因為醫療端的對外說明受《醫療法》醫療廣告規範限制，療效保證、病人見證、前後對比影像多屬禁止或高度限制。

而 LCD 的形式剛好非常適合這種限制——因為你講的是「怎麼判斷」，而不是「效果多好」。

而 Misner 提到的「案例研究」，在台灣也要調整：非醫療行業可以講案例（但仍應取得同意、去識別化）；醫療端則不建議以個案作為對外說明的素材。

而最後我想講一個台灣分會很常見的心態問題。

因為很多人不敢只講一個小主題，是怕「大家會以為我只做這個」。

而事實剛好相反：一年講五十二個小主題的人，會被記成「這一行什麼都很懂的那個人」；而每週都說自己什麼都做的人，會被記成「那個一直在講一樣的話的人」。

狙擊你的簡報，不要散彈打鳥。

收束

而 Misner 的收尾很直接：「記住 LCD。你要每一週都做這件事。把它拆開。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個兩分鐘的示範本身。

因為那位房仲原本以為自己的生意只有一句話可以講——而一個外行人用九個問題，替她找出了三個月的內容。

而你今天晚上花二十分鐘，也可以替自己做一次同樣的事。

本週行動

①今晚寫出 20 個小主題：客群別、產品別、地區別、情境別、常見誤解、判斷方法——寫滿為止，不要停下來評估好壞。②排出未來三個月的順序，並在每次簡報結尾預告下週主題。③每次上台前花十分鐘準備——只準備一件事，不要即興。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 565《LCDs in Your Weekly Presentation（經典重播）》（原始集數 Ep 471，2016 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本；相關主題另見 Ep 221。文中之簡報時間長度與議程安排為各分會作法，實際請以所屬分會現行規定為準。文中房地產與醫美之主題清單為本文作者所擬之示範，非專業建議。醫療與醫美從業人員之對外說明受《醫療法》醫療廣告規範限制，療效保證、病人見證與前後對比影像多屬禁止或高度限制，以個案作為對外說明素材亦應謹慎；非醫療行業引用客戶案例，仍應取得同意並去識別化。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP543｜一天聽兩集要 230 天——所以不要從第一集開始聽

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BNI PODCAST ‧ EP 543

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你一天聽兩集，要聽完現有的全部集數需要超過 230 天——而且還不算新出的。」——所以這一集真正的主題是：面對一座聽不完的資料庫，你該怎麼用它。

而他開場那句話，才是重點

「我發現在商業上，如果你真的坐下來想清楚「你要做什麼」和「你要怎麼做」，你就會做得更成功。

而這一集，就是在思考怎麼有效地使用這些內容。」

把這句話用在「聽教學內容」上，其實相當不尋常——因為大多數人消費內容是沒有計畫的。

聽了、點頭、覺得有道理，然後什麼都沒有改變。

而 Ep319 已經證明過：大家早就知道該做什麼了，缺的是執行。

所以最高槓桿的問題，從來不是「我接下來該學什麼」，而是——我打算拿我已經聽到的東西做什麼？

他的清單

①在辦公室聽，然後做筆記。「我喜歡對東西做筆記。那幫助我把事情想通、並且試著把它應用出來。」

①．五 把逐字稿印出來，把你覺得有意思的地方畫線。

②在車上聽。「我在洛杉磯開了三十年的車……任何能讓你在塞車時學到東西的內容都很棒。」

③下載到手機上聽。（他有位在 San Dimas 的朋友 Tony，會在開車、在辦公室、在會議之間的空檔播。）

④教育協調人：做摘要，或播一小段。「節目大概十到十二分鐘，你沒辦法播整集，但你可以播其中一小段。」

⑤在會議上發逐字稿，然後討論它。「讓大家看過，然後討論裡面不同的部分。」

⑥依照需求指定集數。「弄清楚分會現在需要什麼，然後指定特定的集數，在會議上對話。」

⑦用搜尋功能。而這一段有一個很好笑的對話：

「常常有人問我：『你有沒有做過關於某某主題的節目？』我說：『你有搜尋過嗎？』『沒有。』『那我會這樣做。』」

⑧指定集數給你的會員。如果你正在帶一位夥伴、而他需要某些觀念或技巧——就把那一集指給他。

⑨（他當場加的）董事也應該指定集數給他們在輔導的幹部團隊，「就像導師會做的那樣」。

而 Priscilla 補的第十項：「洗碗的時候聽、做那些不需要全神貫注的雜事的時候聽。它真的會打開你的思路。」——跑步機上、在社區散步的時候也可以。

機制拆解：這十項不是同一種東西

把這份清單分一下類，會發現它其實有三層，而且效果差很多：

被動層（車上、手機、洗碗、跑步機）——這是覆蓋率。你用零碎時間把面積鋪開。
主動層（做筆記、印出來畫線）——這是吸收。
社交層（做摘要、發逐字稿討論、指定集數、指派給會員）——這才是「改變行為」的那一層。

而 Ep307 已經示範過那個機制：「有聽的人可以參與討論，沒聽的人只能在旁邊聽著，沒辦法進沙坑裡玩。」

所以誠實的排序是：在車上聽，是為了廣度；拿到會議上討論，才會改變事情。

而那些數字

這一集的起因，是一位叫 Carl 的會員問了個問題，而網站管理者 Sallie Goetsch 用小學數學回答了他：

「節目大概十分鐘，通常再長一點。已發布的集數超過 540 集，但根據我可靠的集數表格，其中 78 集是重播。

540 減 78，等於 462 集不重複的節目。乘以十分鐘（而這是保守估計），你會得到 4,620 分鐘、也就是 77 小時的內容。

我不建議你連續醒著三天把它聽完。

換個方式講：如果你一天聽兩集，要聽完「現有」的全部集數需要超過 230 天。而這還不算新出的那些。」

（那是 2018 年初的數字。而到今天，這個節目已經累積到九百多集——大約是當時的兩倍。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「為什麼很多人學不好數學？其中一個原因是不知道學了有什麼用。當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘。」　P044

劉潤這句話解釋了為什麼「照順序聽完 462 集」註定失敗，而「有需要才去搜」有效。

當你不知道一個東西要用在哪裡，它就不會留下來。你聽完第 97 集會點頭，然後三天後完全想不起它講了什麼——因為你當時沒有任何地方可以放它。

而如果你這禮拜正好卡在「怎麼邀來賓」，然後你去搜出那三集——那三集你會記一輩子。不是因為它們比較精彩，是因為你有地方放它們。

所以面對一座聽不完的資料庫，正確的用法是「索引式」而不是「順序式」：帶著問題去找答案，不要帶著空白去等內容。

而 Misner 解釋了他們為什麼要重播經典集

「我們會重播經典的集數，因為那些內容很好，而我一直擔心它們會被埋掉。

第 97 集——誰會回頭去聽？」

這句話其實點出了任何長期內容專案的核心問題：好東西會被自己的數量埋掉。

而他們的解法有三個：重播（把舊的推回檯面）、搜尋功能（讓人找得到）、以及分類、標籤與系列（讓人可以只取自己需要的那一段）。

而說實話——我做這個中文改寫系列的理由也是同一個。

九百多集的英文節目，對不習慣聽英文的夥伴來說，等於不存在。而它們裡面有太多我們用得上的東西。

所以這個系列真正想解決的，不是翻譯問題，是「讓這座資料庫變得搜得到、用得上」的問題。

本週行動

①不要從第一集開始聽：帶著這禮拜真正卡住的問題去搜。有地方放，才會記得住。②分清楚三層用法：車上聽＝廣度；做筆記＝吸收；拿到會議上討論＝改變。想要改變，就不能只做第一層。③教育協調人只播一小段：不用播整集，一段加十分鐘討論就夠了。④指定，不要重述：帶新人的時候，把原始那一集指給他——不要憑記憶轉述（Ep510 的漏水桶）。⑤先想「我要拿它做什麼」：沒有計畫的學習，跟沒學過的差別不大。

收束

Priscilla 最後說了一句很實在的話：「它們不長，你在很短的時間裡就可以聽完一整集——如果你在跑步機上，甚至可以聽好幾集。」

而我想留下的，是 Misner 那句擔心。

「第 97 集——誰會回頭去聽？」

那是一個做內容的人最誠實的焦慮：你做得越多，你早期最好的東西就埋得越深。

而唯一的解方，不是做得更少。是替它建一個目錄。

當你不知道一個東西要用在哪裡，它就不會留下來。所以面對一座聽不完的資料庫，要帶著問題去找答案，不要帶著空白去等內容。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 543《How to Use the BNI Podcast》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。九項使用方式、Priscilla 的補充、以及網站管理者 Sallie Goetsch 計算的集數與時數（2018 年 1 月數字）均為節目原文所述；今日集數已增加約一倍。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「三層用法的差別」與「索引式而非順序式」的整理為改寫者所加，非節目原文。

EP537｜十五秒內想出「白色的東西」，你想到六個；十五秒內想出「冰箱裡白色的東西」，你想到八個

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BNI PODCAST ‧ EP 537

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集做了一件這個節目很少做的事：Misner 在錄音裡留了四段各十五秒的空白，帶著聽眾現場做一個練習。而那個練習，我認為每個分會都該做一次。

那個練習，四段

而如果你手邊有紙筆，我建議你現在就跟著做一次。

①十五秒：想出越多「世界上有人做過的蠢事」越好。

②十五秒：想出越多「你的小孩（或你認識的小孩）做過的蠢事」越好。

③十五秒：想出越多「白色的東西」越好。

④十五秒：想出越多「你可能在冰箱裡找到的、白色的東西」越好。

而主持人 Priscilla 在節目裡的實際結果是：

第一題兩個、第二題四個；第三題六個、第四題八個。

而 Misner 說：「在兩組練習裡，我問得比較具體的時候，你想到的都比較多。」

而為什麼會這樣

而 Misner 給了解釋：

「把一個問題收窄、用雷射打在一個問題上，會讓人想得更具體，而且更容易往回搜尋。」

而他描述了那個「太廣」的感覺：

「當你說『想想有人做過的蠢事』，那就像——我要從哪裡開始？那太廣了，根本起不了頭。」

而 Priscilla 自己的形容更真實：「因為你問我的第一題，我幾乎想不出來世界上有什麼蠢事。我整個腦袋一片空白。」

而他把它接到了引薦上

而 Misner 用了一個很好的比喻：

「你有沒有試過在不知道靶在哪裡、長什麼樣子的情況下射中它？你可以想像一個射箭的靶，然後把靶蓋起來，跟你說：『射看看，看你會射到哪裡。』」

而他把那句最常見的引薦需求直接點名了：

「如果你跟人說『我想被引薦給任何需要我服務的人』——那太籠統了，它不會留在任何人的腦袋裡。那就像一個你找不到的靶。」

而他給了對照組：

「但如果你說你想被引薦給 Lewis Brown，本地學區的教育局長——哇，你會記得那個。Lewis Brown、Brown 博士。」

而他點出了那個關鍵：「而就算你不認識 Brown 博士，你也會一直想著那件事。你記住它的難度，會比『任何用得到我服務的人』低得多。」

而主持人剛好那一週就遇到了

而 Priscilla 分享了一個當週發生的例子：

「我們團體裡的活動組長說她想被引薦給一位居家設計師。我立刻就想到一個她可以打電話的人，然後我就把那則引薦給出去了。」

而 Misner 追問了那個反事實：「而如果她只說『任何在做裝潢的人』，你可能就不會想到那個人了。」

而 Priscilla 的回答更狠：「或者根本不會想到『設計師』這個類別。我根本不會想到設計師。」

而這句話值得畫線：不夠具體的需求，不只是比較難被想起——它可能根本沒有進入對方的搜尋範圍。

而他點名了一種「很可愛但沒用」的說法

而 Misner 舉了一個很多人聽過的例子：

「我看過很多脊骨神經醫師這樣做——他們會說『我要找的是任何有脊椎的人』。那很好笑，但它沒有效。」

而他很誠實地說：「我以前很喜歡這個講法，我覺得它很可愛。但它就是沒有效。」

而這一段值得每一個有「好笑金句」的人想一想：一句讓全場笑出來的自我介紹，跟一句讓別人想起某個名字的自我介紹，是兩件不同的事。

而他給了三個很具體的技巧

①盡可能請對方引薦一位「有名字」的人。

而他補了一個很實用的延伸：「如果你想接觸某一家公司，就去查出那裡面一個你可以開始接觸的人的名字。」

②跟引薦夥伴解釋你做什麼的時候，只講一到兩個例子。

而他點出了那個誘惑：「避開那個把你所有服務列成一張洗衣清單的衝動。」

③舉一個「你替某位客戶解決了什麼問題」的例子。

而他說明了用途：「這些拿來當你的每週簡報非常完美，每一週都做一次類似的事。」

機制拆解：為什麼「具體」能提高命中率

而我想把這個練習背後的原理講清楚，因為它其實是一個關於「搜尋」的問題。

①「白色的東西」這個問題，要你在整個世界裡搜尋。——而搜尋範圍太大，起點反而不見了。

②「冰箱裡白色的東西」給了你一個場景。——而場景會自動叫出一串影像：牛奶、蛋、優格、美乃滋。

③所以「具體」不是把範圍變小，是給了對方一條路徑。

④而引薦需求也一樣：你要給的不是一個定義，是一個他腦中可以走的場景。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對杜邦分析法的說明，講的正是這種拆解：

「杜邦分析法是運用乘法法則把一個宏觀的大問題拆成三個可操作性很強的微觀小問題，然後逐個擊破。」（P089）

而他另一句更貼近這個練習：「笛卡兒座標系到底了不起在哪裡？了不起在它創建了一個重要的思維工具——維度。」（P102）

而「冰箱」正是那個維度——它把一個一維的問題（白色），變成了一個二維的問題（白色 × 冰箱）。而多一個維度，答案反而更多。

而《更快樂的選擇》裡那句「更難決定要去專注什麼」（P173），是這件事在選擇上的版本：選項太多的時候，人會什麼都選不出來。

放回台灣：把那個練習直接搬到分會做一次

而我認為這個練習，是我聽過最適合當教育單元的一個——因為它只要六十秒，而且結果會當場說服所有人。

而我建議的台灣版本可以更在地一點：

①十五秒：想出越多「你認識的老闆」越好。

②十五秒：想出越多「你認識的、開餐廳的老闆」越好。

而第二題的答案，通常會比第一題多——而那個結果會讓全場安靜三秒鐘。

而關於引薦需求的寫法，我想給幾個台灣版的對照：

❌「有需要保險的都可以介紹給我。」→⭕「最近有小孩要出生的朋友。」

❌「想變美的客人。」→⭕「最近要拍婚紗、而且很在意膚況的準新娘。」

❌「需要記帳的公司。」→⭕「剛登記公司、還沒找會計師的年輕創業者。」

而請注意這三個修正的共通點：它們都加上了一個「時間點」。

而那是我認為在台灣最有效的一個維度——因為「誰需要」很難判斷，但「誰最近發生了什麼事」是我們每天在聊的東西。

而關於 Misner 建議的「指名道姓」那一招，我要提醒一個台灣的差異。

因為在台灣，公開說出一位特定人士的姓名與職稱作為引薦目標，如果那個人跟你其實沒有關係，可能會讓在場的人覺得冒昧、甚至讓當事人不舒服。

而比較安全的版本是：講出目標的「組織與職位」，而不是姓名。——例如「我想認識台南幾家連鎖餐飲的採購主管」。

而如果真的要點名，建議先確認那是公開職務資訊，並且避免涉及個人私領域的敘述。

「任何需要我服務的人」——那就像一個被蓋起來的靶。

收束

而這一集最厲害的地方，是它沒有說服你，它讓你自己證明給自己看。

因為當你在第三題只寫出六個、第四題卻寫出八個的時候，你不需要任何人告訴你「具體比較好」。

而下一次你站起來講引薦需求之前，可以先問自己一句：

我現在給的，是「白色的東西」，還是「冰箱裡白色的東西」？

本週行動

①在分會做一次那個練習：兩題各十五秒，然後請大家舉手比較答案數量——它只要一分鐘。②把你的引薦需求加上一個「時間點」：不是「誰需要」，是「誰最近發生了什麼事」。③這週的簡報只講一件事：一個客戶、一個問題、一個你怎麼解決的過程。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 537《Specific Is Terrific for Referrals（經典重播）》（原始集數 Ep 416；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之練習結果為節目中主持人之個別作答，非實驗數據。節目中引述之脊骨神經治療與免疫系統相關說法，為受訪者轉述某位從業人員的自我介紹用語，其療效主張未經本文查證，健康問題請諮詢合格醫事人員；於台灣，醫療相關之效果宣稱另受《醫療法》醫療廣告規範限制。公開指名特定人士作為引薦目標時，應限於公開之職務資訊，並避免揭露涉及個人私領域之內容，以符合《個人資料保護法》之精神。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP534｜你說你太忙、沒空經營分會——那你是不是也太忙、沒空接引薦？

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BNI PODCAST ‧ EP 534

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是分會裡最常聽到的一句話。而來賓回應它的方式，是一句反問——而那句反問把整件事講完了。

那句反問

來賓是 Tiffanie Kellog，2005 年起的 BNI 會員與講師。

而她先描述了那個場景：

「這是我一直聽到 BNI 會員在說的話。要不要做一次一對一？『我好忙。』要不要去上這個訓練？『我好忙。』」

而她的反問是：

「說真的，如果我們忙到沒空經營 BNI——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？」

而 Misner 補了一句：「當我聽到有人說『我忙到需要退一步』的時候，那實在很瘋狂。那件事叫做『請人』。」

而那個賣桌子的老闆

而 Misner 講了一個他記得很久的廣告，我覺得這個故事非常好用：

「那個廣告叫做《Tom’s Desk（湯姆的桌子）》。Tom 在他的零售店裡有一張桌子。他賣桌子。而他不肯把那張桌子賣掉——因為如果他把桌子賣了，他就沒有桌子了。」

而他點出了那個荒謬：

「那整件事講的是把你的生意搞垮。你必須要有庫存。你要做一件瘋狂的事——請人。你要帶進更多資源。那才是你把生意做起來的方式，對吧？」

而這個比喻的價值在於：Tom 拒絕賣桌子的理由，在他自己的邏輯裡完全合理——他確實只有一張桌子。而問題是那個邏輯讓他永遠只會有一張桌子。

省時方法一：拿到更好的引薦

而 Tiffanie 的第一個建議，是從「品質」下手：

「我認為你在 BNI 裡最大化時間的方法之一，是拿到更好的引薦。」

而她介紹了引薦的分級：

「第一級就像是你拿到一個名字跟電話，而第十級是一筆已經談定的生意。」

而她指出了多數人停在哪裡：「大多數 BNI 會員熟悉的是第六級——也就是『嘿，我允許你打給他』。」

而她講了往上升一級的效果：

「但如果有人可以代表你去約好時間、甚至當面或用電子郵件把你們連起來——那你實際上會花更少時間在跑流程上，而且更快成交。」

而她的結論是：「所以如果你能拿到更好的引薦，它實際上會替你省時間。」

省時方法二：一次寫完四到十週的簡報

而第二個方法，是這一集最讓我覺得值得抄的一個。

而她先描述了那個常見的狀態：

「很多 BNI 會員在煩惱：『我這週要講什麼？我這週要講什麼？』——它永遠是一件最後一刻才做的事，所以它永遠沒有它可以有的那麼準備充分。」

而她的做法是：

「我實際上建議你用『一批』的方式來寫你的每週簡報——四篇、或十篇。你就坐下來，一次把它們全部寫出來。」

而她加上了那個關鍵的升級：

「我也會說：訂一個主題。那會讓我們比較容易決定那段時間要談什麼。而且它會幫你跟會員之間創造出一種連貫性，讓他們能把那個概念一直記在心裡。」

而 Misner 的反應很直接：

「事先寫這件事我講了很久，但『一次做完』——我一直都覺得要一次寫一篇。一次做三四篇、訂一個主題或一個系列把它串起來——太聰明了。」

而他還說了一句：「如果你在聽這一集，把這件事刻在石頭上。」

省時方法三：把一對一疊起來

而第三個方法針對的是交通時間：

「人們常常花很多時間在往返一對一的路上、以及等待上。所以我的建議是：把你的時間最大化。」

而她給了第一個做法：「首先，你完全可以在 BNI 會議之後見面——或者如果你像我一樣是早起的人，甚至可以在會議之前。你反正都會在那個地點。約在轉角的咖啡店就好。」

而 Misner 開玩笑說：「你在 BNI 會議之前還做一對一，你真是自虐——但我為你感到驕傲。」

而第二個做法是：

「我喜歡做我稱之為『堆疊一對一』的事。我會挑一個地點，然後在那裡連續做兩場、三場、四場一對一。我只開車去一次、回來一次，而且我不會有很多等待的時間。」

而 Misner 指出了一個額外的好處，這一點我覺得很妙：

「而且它會讓一對一維持得很緊湊。如果有人在下一個位置排隊等著，你就不會真的離題離太遠。」

而一個很多人會問的問題：視訊算不算？

而主持人問了 Tiffanie 有沒有用電話做過一對一，而她的答案很清楚：

「如果我在同一個區域，我一定想要當面見。但如果對方在全國另一端、或地球另一端，那我會用視訊，這樣我至少可以面對面看到他。」

而 Misner 說剛好前一天有人問他同樣的問題，而他的回答值得完整引用：

「首先我說，去問你的分會、問你的執行總監——因為那聽起來像是一個你已經被回答過、然後跑來問我的問題。」

而他接著給了自己的看法，而這個角度很聰明：

「但依我看，『它算不算』是次要的，重點是『它有沒有一樣好』。而我認為視訊的一對一沒有當面的一對一好。而電話當然又更差一點。」

而這個轉換值得學：把「這樣可不可以」的問題，換成「這樣有沒有一樣有效」——而後者的答案通常你自己就知道。

省時方法四：在車上學習

而第四個方法很單純：

「我知道我跟其他 BNI 會員都花不少時間在車上，而我認為那是一個很好的機會，讓我們可以在坐在車裡的時候學得更多、賺得更多。」

而她的做法包括聽 podcast、把影片當成音訊聽、以及聽有聲的訓練內容。

而她補了一個很實際的好處：「所以我把我的時間最大化了，而且我可以拿到我的教育單元。」

機制拆解：「太忙」通常不是時間問題

而我想把「我太忙」這句話拆開，因為它底下通常有三種完全不同的狀況。

①真的忙不過來——而那是產能問題，解法是請人或提高單價。

②忙但沒有產出——而那是效率問題，解法是這一集講的那些。

③其實不忙，但這件事的優先順序很低——而那是價值判斷問題，解法是誠實面對。

而這三種需要完全不同的處理，但它們在嘴巴上長得一模一樣。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好是 Tom 那張桌子的解方：

「把去年的收穫（利潤）連本帶利地變成今年的本金，才可能創造出前後關聯。」（P155）

而那句話翻成白話就是：你必須把今天賺到的一部分，重新投回去——而時間也是一種本金。

而《你缺的不是努力》裡那句「效率被注水到不行」（P023），是第二種狀況的診斷。

而柯維那句「訣竅就在於將槓桿支點向右移」（《與成功有約》P274），正好是這一集所有建議的共通點——不是更用力推，是把支點換位置。

放回台灣：那個「一次寫十篇」的做法，我強力推薦

而在這四個方法裡，我認為台灣讀者最該立刻採用的是第二個。

因為「這禮拜要講什麼」這個問題，在台灣的分會裡消耗的心力遠超過它應該消耗的。

而多數人的處理方式是「開會前十分鐘在車上想」——而那個做法有兩個代價：品質差，而且每一週都要焦慮一次。

而 Tiffanie 那個「一次寫十篇、用一個主題串起來」的做法，同時解決了這兩件事。

而我自己的版本是這樣的：一季一個主題，十二週分成十二個小題，一個下午寫完，存在手機備忘錄裡。

而那個下午大概花兩小時，而它省下的是十二次的焦慮。

而關於「堆疊一對一」，我在台灣執行時發現一個要注意的地方：不要排得太滿。

因為在台灣，一場一對一很難準時結束——而如果你排四場、每場只留一小時，第三場開始你就會一直在看錶。

而我的做法是每場之間留十五分鐘。而那十五分鐘剛好可以做 Ep 542 講的那件事：讓前後兩位互相認識。

而關於視訊一對一，我認為台灣今天的情況已經跟 2017 年不同了。

因為疫情之後，視訊會議已經變成一種完全正常的溝通方式，而不是一種退而求其次。

而我的看法是：Misner 那個判準仍然成立，但答案可能變了——「有沒有一樣好」這件事，要看你們的關係到哪一階。

而第一次見面，我仍然強烈建議當面；而已經認識三年的夥伴，視訊二十分鐘可能比互相遷就時間、拖三個月不見面好得多。

如果我們忙到沒空經營人脈——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？

收束

而 Misner 在最後把那四點反過來說了一次，而那個版本很有力：

「說『我沒時間做 BNI』的人，他們沒有在專注於拿到更高品質的引薦、所以花更多時間。他們沒有把每週簡報做好。他們沒有常做一對一。他們也沒有在開車與走路的時候學習。」

而我認為這一段其實有點嚴厲，但它是對的：「太忙」有時候是結果，不是原因。

而 Tom 的那張桌子，就是這件事最好的畫面。

本週行動

①找一個下午，一次寫完接下來十二週的簡報——訂一個主題，把它切成十二個小題。②把一對一排在會議前後，或挑一個地點連做三場，每場之間留十五分鐘。③誠實分類你的「太忙」：是產能問題、效率問題，還是優先順序問題？——三種需要完全不同的解法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 534《I’m Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦分級（十級）為當時教材之版本，其後 BNI 之引薦分級已調整為五級，實際請以所屬區域現行資料為準；教育單元之計算方式與可採認之學習素材亦請依現行規定辦理。文中關於視訊一對一是否採計之敘述，為 2017 年錄製當時之討論，疫情後各區域作法多有調整，實際請以所屬分會與區域規定為準。文中提及之訓練教材與網站為當時資訊。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP510｜他認不出那是自己創辦的組織的會議——只認得出名牌

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BNI PODCAST ‧ EP 510

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他走進一場 BNI 例會，全程看完，然後心想：這是 BNI 嗎？——他能認出來的唯一線索，是大家都戴著 BNI 名牌，而且一直叫他「創辦人」。

漏水的桶子

「你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊。而當你訓練另一個人怎麼做某件事，有一點點資訊就漏掉了。當那個人再訓練別人，又漏掉一些。

被教的人拿到的，只是一個受限的版本——受限於他的理解，也受限於他表達這些材料的能力。

所以等到第三代、第四代在傳遞這些資訊的時候，你大概只剩半桶了。」

而真正危險的不是漏掉，是「補進去」

「而當這件事發生，人們會怎麼做？他們開始把自己的東西放進去。他們開始加東西，因為他們隱約感覺到少了什麼。

問題是——那可能不是好東西。而在這個過程裡，材料極少會隨時間變好。」

這一段值得放大，因為它比「漏掉」嚴重得多，而且理由很機械：

缺口是「看得見」的。你知道自己有一塊不懂，所以你會去問。
而替代品是「看不見」的。桶子看起來是滿的，沒有人知道哪些是原裝、哪些是後來自己加的。

所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子，是一個「來歷不明的滿桶」——而那難修得多，因為你根本分不出該留哪些。

而這正好解釋了 Misner 走進的那場會議：它不是少了東西，它是裝滿了不屬於 BNI 的東西。

而他是用最痛的方式學到的

「我在 BNI 是用很難的方式學到這件事的。因為我剛創辦 BNI 的時候，根本沒有「訓練訓練師」這種東西，除了我親自訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，沒有什麼正式的訓練。

我只是跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而結果：

「我記得我去參加一場 BNI 會議。我從頭看到尾，而我完全認不出那是一場 BNI 會議。他們改掉了太多東西。

我看著它——我唯一知道那是 BNI 的理由，是他們全都戴著 BNI 的名牌，而且一直叫我「創辦人」。

真的就是：這是 BNI 嗎？這是什麼？」

（而他用了一個很貼切的比喻：傳話遊戲——一句話悄悄傳過十到十五個人之後，「它會變得完全不一樣」。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」　P153

劉潤這句話描述的是健康的傳承：每一代都從前一代的高度再往上。

而漏水桶症候群，正是這句話的反面——每一代都站在前一代的肩膀上，但那個肩膀每一代都低一點。

而兩者的差別在哪裡？在於下一代接觸到的是「前人的成果」，還是「前人的記憶」。

如果東西被寫下來、被固定成一份不會退化的材料，那麼第四代讀到的和第一代讀到的是同一份——那才叫累積。

而如果只靠口耳相傳，第四代拿到的是四層轉述之後的殘影。形式上都叫「傳承」，實質上一個在往上走，一個在往下掉。

機制拆解：解法不是「少漏一點」，是「減少代數」

Misner 的處方是「把所有東西寫下來，然後發展一套訓練訓練師的制度」。而他接著講的那句話，才是整個機制的關鍵：

「從那位訓練師傳到下一代，會不會有漏損？會。但如果你談的只是「一代」，那漏掉的就不多了。他們不會替換進太多自己的東西。」

請注意這個邏輯：

他沒有試圖消除漏損——因為漏損來自每個人理解和表達能力的限制，那是消不掉的。

他做的是把「傳遞的次數」從四次降到一次。

而寫下來為什麼是關鍵？因為一份寫定的材料是一個「不會退化的源頭」。有了它，每一代都可以直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。

（Misner 對企業主的版本說得很直接：「如果你在訓練員工時記住這一點、把東西寫下來、確保大家用一致的方式被訓練，你的事業就遠比「隨機應變、或是訓練一個人再讓他去訓練另一個人再訓練另一個人」更有可能規模化。」）

而他給了一條毫不客氣的規則

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。

因為首先，他會錯過組織裡所有新的東西。而他將完全依賴他「觀察到」的資訊、沒有受過正式訓練——而那已經是被過濾過一層的資訊了，而我們談的是很多層。」

而他用了一個飛機的比喻（有人多年前告訴他的）：想像你上飛機時，機長說「我沒有去受訓」——「你絕對不會上那架飛機，對吧？」

「而這些分會幹部，就是我們飛機的正副機師——每一個分會自己那架飛機。」

這條規則聽起來嚴厲，但它嚴厲的理由不在個人，在系統：

一個「願意任職但不受訓」的人，是在離源頭最遠的位置上運作——他靠的是觀察來的、已經二手的資訊。

而他接下來會去訓練下一代。

所以放行的代價不是「多一個比較弱的幹部」，是在這條鏈上永久插進了一個額外的漏水環節。

而這個節目本身，就是他的解法

收尾的時候 Misner 講了一段我很喜歡的話：

「1985 年我創辦 BNI 的時候，這種能跟全世界的人溝通的技術是完全聽都沒聽過的。那不在我的水晶球裡。

而像這個節目這種東西美妙的地方在於——它繞過了所有人。它是一個直接跟你講話的機會，沒有任何過濾、沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。

我認為這是補漏洞最重要的方式之一。」

而我必須誠實地說一件事：你正在讀的這篇文章，本身就是一次「桶子轉移」。

我把英文的節目改寫成中文、加上了我自己的分析——依照這一集的定義，這就是一次漏損。

而這正是為什麼這個系列的每一篇文章都會做兩件事：標出原始集數與連結，以及明確區分哪些是節目原話、哪些是我加的。

因為補漏洞最可靠的方法，永遠是讓人回得去源頭。

本週行動

①把它寫下來：一份不會退化的文件，讓每一代都能直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。②算一下你的「代數」：你店裡新人學的東西，是第幾手？如果是資深員工教資深員工教新人，那已經三手了。③不受訓就不任職：不是為了刁難個人，是因為他之後會去教下一代。④注意「補進去」的部分：缺口看得見，替代品看不見。定期拿現行做法去對照原始文件。⑤給所有人一條直達源頭的路：官方教材、原始節目、原始文件——讓人不必只能靠轉述。

收束

Misner 說 BNI 之所以能做到七十多國、超過八千個分會，是因為「我們真的相信終身學習、訓練與教育」。

而我想留下的是那個畫面。

一個人創辦了一個組織，然後有一天走進自己組織的一場會議裡——認不出來。

中間沒有人叛變，也沒有人偷懶。只是每一個人都很努力地，把自己記得的那一部分教了下去。

缺口是看得見的，替代品是看不見的。所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子——是一個來歷不明的滿桶。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 510《The Leaky Bucket Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。漏水桶的概念、認不出自己分會的經歷、傳話遊戲與飛機的比喻、幹部受訓的規則，以及對節目作為直達管道的說明，均為節目原文所述；節目所附圖表由 BNI 會員 Colin Horner 繪製。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「危險的是補進去而非漏出來」與「解法是減少代數而非減少漏損」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP498｜你每週都用那句朗朗上口的記憶鉤——而發明它的那個人說，你正在浪費六十秒

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BNI PODCAST ‧ EP 498

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集很特別，因為它是一個作者在推翻自己被廣泛使用的發明。Priscilla 問：「記憶鉤真的有用嗎？」而 Misner 的回答只有一個字：「沒有。」

而他把那個「沒有」講得更精確

而他的完整回答是：

「以它們目前在 BNI 裡大部分的使用方式來說，沒有用。」

而他保留了空間：「是的，有些時候記憶鉤可以很有效，但一般來說，很遺憾地，它們並不像人們以為的那樣運作。」

而他描述了現況：

「我知道它們是很多很多分會的必備品，但依我看，我們花了太多時間，去確保會員每一次做週報的時候，都用一句記憶鉤結尾。」

而他講了這個概念原本的設計用途

而這一段是整集最關鍵的：

「我第一次寫關於記憶鉤，是在 1987 年——所以我三十年前就寫了它。……而它從來就不是設計來——這一點真的很重要——它從來就不是設計來用在那些已經知道你做什麼、或已經認識你的人身上的。」

而他講了原本的目的：

「記憶鉤是為了那些彼此不認識的人而創造的——這樣當你向一群人介紹你的生意時，記憶鉤能確保那些人記得你是誰、你做什麼。」

而他明確地指出了它現在該用在哪裡：

「話雖如此，記憶鉤很適合用在訪客日。當你在一個房間裡有很多人不知道你是誰、你做什麼的時候，記憶鉤可以非常有效。」

而問題就出在這個區分上：一個為「陌生人」設計的工具，被每週用在同一群已經聽過幾十次的人面前。

而 Priscilla 問出了那個關鍵的追問

她問：「你覺得它們會不會佔掉太多時間？而人們聽過很多次之後，是不是就放空了？」

而 Misner 的回答非常直接：

「我認為當你聽過三次、四次、五次之後，它就是白噪音了。」

而他給了一個更精確的評價：

「它不增加價值。在我看來，它變成一個『中性的負面』。」

而《執行長日記》裡那句「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108），正好解釋了這個現象——大腦天生就會過濾掉重複出現、且沒有新資訊的刺激。而那不是聽眾不專心，那是生理設計。

而他點出了最嚴重的問題：它變成了拐杖

而 Misner 說這才是他真正反對的原因：

「重點是這個：它變成了一根拐杖。」

而他描述了那個替代效應：

「記憶鉤變成了一根拐杖，取代了『真正花時間去徹底思考怎麼講得極度具體』這件事。」

而他把那個機會成本講出來：

「與其真的去準備那場簡報、針對一個非常具體的產品或服務、或那個產品的價值做一場雷射般精準的演講——人們用記憶鉤當成了拐杖。」

而我認為「拐杖」這個字用得非常準：它不是壞的，它只是讓你不需要走路。

而他提到了一個他觀察到的相關性

而這一段講得很含蓄，但意思很重：

「順帶一提，當我跟那些會為了『每一週都要用記憶鉤』而死守陣地的人聊，我去追問他們的成果、他們在團體裡真實的成果時——那些成果很少是亮眼的。」

而他的評語是：「這對我來說很說明問題。」

（我要補一句：這是主觀的觀察，不是統計證據，而且相關不等於因果。但它至少值得讓堅持每週用記憶鉤的人，回頭檢查一下自己的引薦數字。）

而他給的替代方案，才是這一集真正的內容

而如果不用記憶鉤，那六十秒要做什麼？

而 Misner 的答案是一個我認為非常有力的詞：課綱。

「為每一週的會議發展一份課綱，而且要提前好幾週、甚至好幾個月做。認真的。」

而他解釋了那個框架：

「你需要用一種『一週一週』的方式，去規劃你要在週報裡教什麼——這樣你的會員才能記住重要的資訊，才能更有裝備去有效地引薦你。」

而他點出了現在多數人的做法：

「在介紹時臨場發揮，不會創造出那種訓練你引薦來源的主動學習環境。」

而他把週報重新定義了一次，而這句我認為是全集最好的一句：

「一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。」

而他把兩種「令人難忘」區分開來：「它極度具體，而且它令人難忘的是它的教育內容，不是一句朗朗上口的話。」

而他點名了兩種常見的錯誤

而他說週報的時候，會員通常在做兩件事的其中一件：

「他們試著跟會員成交一筆生意，或者他們講得太籠統、太包山包海。他們試著把自己做的每一件事都說完：『我是一家全方位的某某某。』」

而他給的方向是：「你要做的是——極度地具體。」

而他推薦大家回去聽 Ep182，那一集他詳細講了他聽過最好的一場週報——是一位花藝師做的。

而他也提到另一個相關概念：LCD——最小公分母（lowest common denominator），同樣是「講到不能再具體」的另一種說法。

機制拆解：為什麼「被記住」和「被引薦」是兩件事

而 Misner 有一句話把整件事講穿了：

「某個人記得你那句可愛的記憶鉤，不代表他們能理解那些能替你帶來更多引薦的差異化特質。」

而我想把這兩件事拆開：

①「被記住」解決的是：當機會出現時，對方腦中會浮現你。

②「被引薦」還需要第二件事：對方要知道「什麼樣的情況算是機會」。

而記憶鉤只處理了第一件。而在一個彼此每週見面的分會裡，第一件事其實早就不是問題了。

而真正卡住引薦的，永遠是第二件：他很清楚你是做保險的，但他不知道「朋友剛換工作」也算是一個可以介紹你的時機。

而《底層邏輯1》裡那句「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288），講的是同一個方向——而差異化沒辦法用一句順口的話交代，它需要被一週一週地教。

放回台灣：我們的記憶鉤還多了一層文化壓力

而在台灣的分會裡，記憶鉤有時候比在美國更根深蒂固。

而原因我認為有兩個。

第一，我們的語言很適合做這件事。中文的四字成語、諧音、押韻，做記憶鉤特別順口，所以成果會特別討喜。

第二，它有現場的正回饋。一句好的記憶鉤講完，現場會笑、會鼓掌——而一場「教大家怎麼辨識我的客戶」的六十秒，講完通常是安靜的。

而這就是問題所在：掌聲在當下，引薦在幾個月後。而人會被當下的回饋帶著走。

而我認為對台灣分會最務實的做法，是 Misner 那個「課綱」的建議，而且要把它做得非常低門檻。

而我自己的版本是這樣：用一張紙，列出未來十二週，每一週只寫一個題目。

而題目不需要多大，例如：「這一週講：什麼樣的人適合先來諮詢、而不是直接做」、「這一週講：為什麼有些狀況我會建議不要做」、「這一週講：我最常被問的一個問題」。

而這樣做的好處是：你在開會前一天不需要想「今天要講什麼」，你只需要準備已經決定好的那一題。

而以我這一行為例，我要補一個重要的邊界。

在醫療與醫美相關行業，週報的「具體」不能落在療效上——依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得宣傳療效、不得保證效果、不得使用見證或前後對比。

而所以我的課綱題目，全部都落在「什麼情況適合先來問」、「諮詢流程是什麼」、「哪些狀況我會建議先觀察」這類的方向上。

而說實話，這個限制反而幫我更快走到 Misner 講的位置——因為當你不能講效果的時候，你只剩下「教大家怎麼辨識該轉介的情境」這一條路。而那正好是最會產生引薦的那一條。

一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。

收束

而 Misner 對已經習慣用記憶鉤的分會，給了一個很有風度的說法：

「如果你在一個用了很久記憶鉤的分會，那沒關係，那很好。你已經掌握它了。往前走吧。那也許是人脈經營 101。去拿人脈經營 401。」

而他給了那個具體的分工：「訪客日偶爾用那些記憶鉤，但往前走，在『別人可以怎麼引薦你』的教育內容上往深處走。」

本週行動

①寫一份十二週的課綱：一張紙，一週一個題目，現在就寫。②把記憶鉤移到訪客日：平常的週報不用，有新面孔的時候再用。③換一個檢查標準：問自己「這六十秒教會了他們什麼時候該想到我」，而不是「他們記不記得我那句話」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 498《Do Memory Hooks Really Work?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「使用記憶鉤者成果較不亮眼」之陳述為受訪者之主觀觀察，非統計證據，相關性亦不等於因果。週報之時間長度與形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。