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EP496｜你以為分會只是拿引薦的地方——但一位攝影師說，他在這裡學到的第一件事是怎麼講話

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BNI PODCAST ‧ EP 496

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師、不是總監，就是一位入會將近五年的攝影師。而他列出的五件事裡，有兩件是我完全沒預期會出現在這種清單上的。

而這位來賓是被他的總監推薦上節目的

Jacob Jun 經營一家攝影工作室，專長是人像、婚禮、家庭、商業與宣傳攝影，錄音當時擔任分會的教育協調。

而 Misner 說他喜歡這種來賓：

「我很喜歡讓 BNI 會員上節目。它讓事情變得真實。」

第一件：怎麼包裝我賣的東西、以及怎麼講它

而 Jacob 的起點很誠實：

「我剛加入 BNI 的時候，我不是最好的講者。我不是很多人希望成為的那種外向的人。」

而他描述了被逼出來的能力：

「所以我必須很快學會怎麼做六十秒，以及基本上怎麼每一週都生出新的東西。」

而他講了他最感謝的部分：「站在一大群人面前，能夠快速、簡潔地說明我的生意，能夠告訴別人我做什麼，而不會東扯西扯、離題。」

而 Misner 補了那個關鍵做法：

「你談到你做了五十份不同的簡報。……坐下來把它們寫出來——就算只是題目也好。」

而他強調了那個可行性：「你不需要一次真的把五十份簡報全部寫完。但想出五十個不同的題目，讓你有一個計畫、逼你把流程想過一遍——我認為那非常有價值。」

而 Jacob 給了理由，而這個理由比「不要無聊」更深：

「你會在街上遇到人、有人打電話給你、有人拿到你的名片的時候，用到那六十秒。他們會想聽到些什麼，而你必須為那些場合準備好。」

而請注意這件事：那五十個題目不只是分會用的素材庫，它同時是你日常介紹自己的彈藥。

第二件：怎麼教別人

而 Jacob 講了他總監常說的一句話：

「Randy 會告訴我們，我們在這件事上是彼此的夥伴。」

而他把那個責任具體化了：

「所以當團體裡有人是水電師傅或稅務會計師，我需要知道怎麼把他們賣出去。」

而他描述了實際的情境：「當我有一個朋友說他需要某某某，我必須能夠把他勾住、讓他打我給他的那個電話。」

而他把兩個方向接起來：

「所以每一次會議，都是我教我的夥伴『怎麼替我打廣告、幫我拿到引薦』的機會。」

第三件：客戶服務

而這一件連 Misner 都說沒聽過：「你的第三項真的讓我很意外。我沒有從很多會員那裡聽過這一項。」

而 Jacob 的說明非常精準：

「當一位客人打來、或找我做案子，我會完成服務、拍好照片，最後把照片交給他們。而我們可能不會建立起那段關係。」

而分會的差別是：

「但跟團體裡的人，我每一個禮拜都要對他們負責。他們會看到我的臉。如果有抱怨，我會聽到。如果有讚美，我也會聽到。」

而他的結論是：「所以我知道我必須用最好的方式呈現自己，因為我知道到頭來，那可以真正摧毀信任、或建立信任。我做的每一件事都是。」

而 Misner 用一句話總結：「在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。」

而《客訴管理》裡那句「客訴就像是工作的『健康檢查報告』」（P051），講的是同一件事——而分會的價值，正是在於它讓那份報告一定會送到你手上。

第四件：我有專家可以靠

而這一項 Misner 也說很少被提到。

而 Jacob 的說法很實在：

「我們是人，我們不可能什麼都懂。所以如果我的水管有問題、或我的稅有問題，團體裡有人做這一行做了好幾年、甚至幾十年。」

而他舉了一個實際的例子：「我們團體裡有一位脊骨神經醫師，而當我一位朋友為某個狀況所苦的時候，我可以去問他。」

而他描述了那個溢出效應：

「所以到頭來，我可以回去面對我的朋友和家人，而我在某種意義上已經變成一個懂的人了——因為我獲得了這些知識。」

而 Misner 完全同意：「如果你做這件事做了一段時間，你真的會累積出對很多不同領域相當程度的實用知識——而那是你原本不會有的。」

而 Jacob 的形容很可愛：「我永遠不會成為脊骨神經醫師，除非我去唸四年大學。但這算是一種作弊的方式。」

（我要加一句提醒：向會員請教專業意見是很好的學習，但它不等於正式的諮詢或診斷。特別是醫療、法律、稅務、投資這幾類，隨口的意見不能取代正式的專業服務，實際的處置還是要走完整的程序。）

而 Misner 把第一項和第四項連了起來

而這個觀察我覺得很漂亮：

「一和四其實是連在一起的——因為如果你把自己包裝對了，你就會學到很多關於那些你之後可以倚靠的專家的事。」

而他的邏輯是：當每個人都在做「極度具體」的週報時，你每一週都在免費上三十堂不同行業的課。

而 Jacob 把它接回了核心價值：

「它回到付出者收穫。你在六十秒裡給得越多，別人得到的就越多，而他們會把那個帶回到你自己的生意上。」

第五件：我不是一個人

而這一項是 Jacob 自己最喜歡的。

而他講了他創業的時機：

「我基本上是在這個國家有史以來最糟的經濟環境之一，開始我的攝影事業的。」

而他講了自己已經試過什麼：「我做過展覽、做過社群媒體，而我基本上已經到了繩子的盡頭。我說：『我現在還能做什麼？』」

而一位朋友建議他去 BNI，而他的描述是：

「從我踏進那扇門的第一步開始，就有人來招呼我。有人說：『我們很樂意你來這裡。進來吧，讓我們多認識你一點。』」

而這一段跟 Ep503 講的完全呼應：那個「有人走過來」的動作，對走進門的那個人來說，可能是整段經歷裡最重要的三十秒。

機制拆解：這五件事有一個共同的來源

而我注意到，這五件事裡只有一件跟「拿到引薦」直接有關。

而其他四件——會講話、會教人、客戶服務、有專家可問——全部都是副產品。

而它們的共同來源是同一個結構：每週、固定、面對同一群人。

①每週要講一次，所以你被迫學會講話。

②面對同一群人，所以你被迫想出新內容，也被迫學會教。

③他們會再見到你，所以你被迫把服務做好。

④你聽了他們幾百次，所以你被迫變成半個內行。

而換句話說：這些收穫不是因為 BNI 教了什麼，而是因為那個「每週見面」的結構本身就會產生它們。

而《底層邏輯1》裡那句「每天比前一天進步1%」（P109），講的正是這種累積——而它需要的不是決心，是一個會逼你每週交作業的場合。

放回台灣：第一項和第三項最值得拿出來講

而「五十個題目」這件事，我認為是台灣會員最該立刻做的一件。

因為我們的分會裡，週報「臨場想」的比例真的很高——而那不是因為不認真，是因為沒有一個現成的清單可以照著走。

而 Jacob 那個做法的巧妙之處在於：他不是準備五十份稿子，他是準備五十個題目。而題目只要一行字。

而一個下午就寫得出來，然後接下來一年都不用煩惱。

而第三項「客戶服務」，我認為對台灣的老闆特別有價值，因為它點出了一個我們很少講的事：

一般客人不滿意的時候，多半不會告訴你，他們只會不再出現。

而分會的會員不一樣：他下週還會坐在你對面。

而這代表分會會員是你少數幾個「一定會告訴你實話」的客戶樣本——而那個資訊在市場上是買不到的。

而以我自己的診所來說，這件事我很有感。客人在意見表上寫的東西，永遠比她在櫃檯講的保守；而一位認識的朋友來體驗過之後私下跟我講的，才是真的。

而第四項「有專家可靠」在台灣要小心一件事：不要把免費請教變成習慣。

因為在人情文化裡，很容易演變成長期無償諮詢，而那對那位專業會員來說，是在消耗他的專業，而不是在建立關係。

而健康的做法是：問一個問題可以，需要動手處理就走正式流程、正常付費——而那本身就是最好的引薦。

在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。

收束

而這一集最值得注意的，是說這五件事的人。

他不是外向的人、不是好的講者、在最糟的景氣裡創業、而且是走投無路才進來的。

而五年之後，他列出來的第一件事不是「我拿到多少生意」，而是「我學會了怎麼講清楚我在做什麼」。

本週行動

①寫五十個題目：不是五十份稿子，是五十行字。一個下午的事。②把分會當成你的客服回饋來源：主動問一位有用過你服務的會員「有什麼可以更好」。③請教專家時給界線：問問題可以，要動手處理就走正式流程、正常付費。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 496《Five Things I Learned from BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 371；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jacob Jun），相關主題另見 Ep 498、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人經驗分享，屬個案而非典型結果。文中提及向會員請教專業意見一節，僅為學習性質之交流，不能取代醫療、法律、稅務或投資等領域之正式專業諮詢，實際處置請循正式程序辦理。文中書籍引文出自《客訴管理》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP494｜你以為幹部訓練是幹部的事——但那位律師說，他當訪客接待那一年，自己的業績上升了

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BNI PODCAST ‧ EP 494

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在開場說，這位來賓有一句話讓他完全愣住：「他說他熱愛當副主席。他熱愛當副主席！」而在 BNI 裡，那通常是最沒人想接的位置。

而這位來賓的資歷剛好對稱

Shawn Yesner 是一位律師，執業十三年、入會也是十三年，而且擔任過領導團隊裡的每一個職位。

而他也是這個 podcast 從第一集聽到現在的聽眾。

而他的目標很明確：讓他分會裡 100% 的會員，都去參加幹部訓練。

而他要大家帶著三個目標去上課

而他的第一個理由是：「我們全部朝同一個方向划船。我們做同樣的事。我們講同樣的語言。」

而他給的三個目標是：

①「先學你要擔任的那個職位。而如果你是支援會員、還沒有掛職，那就學你想做的那個、或明年可能會做的那個。」

②「那是一個全區域的巨大機會，因為所有的分會都會到場。」

而他把這個機會拆得很細：「你可以找到跟你同一個接觸圈的人、可以找到能合作的人、可以找到很棒的引薦來源。而你也可以找到——如果你哪次必須缺席時——可以幫你代打的人。」

③「我要怎麼用我們在 BNI 學到的東西，讓我的生意變得更好、更有效率、更有獲利？」

而他也講了自己的實際數字：「BNI 大約佔我整體營收的 40%，年復一年。」（個人經驗，非典型結果。）

而他舉了一個分會的例子

而他曾經對一個分會做過這場「為什麼每個人都該去」的簡報。

而結果是：「28 個人裡，除了兩位以外都決定去，所以有 26 位參加。」

而一年後：

「那兩個人不在了。……而決定去的那 26 位全都還在。他們的分會規模幾乎翻倍。他們的感謝成交金額也超過翻倍。」

（提醒：這是一個個案的回憶，不是對照實驗。願意去上訓練的人本來就可能是比較投入的人，所以這裡呈現的是相關，不能推論成「上了訓練就會成長一倍」。而 26 比 2 這樣的樣本，也不足以支撐任何統計結論。）

而 Misner 引用了一份他讀過的調查，說投入程度高的組織成員生產力明顯較高。

（同樣要標註：節目中未說明該研究的名稱、方法與樣本，我沒有查到可以對應的原始出處，所以這個數字請當成一個說法、而不是證據。）

而 Shawn 講了一個很重要的機制

而他解釋了為什麼「大家都去過」會讓事情變容易：

「因為不必說『照那樣做，因為我說了算』——他們會理解議程為什麼是這樣排的。主席為什麼要按那個順序做那些事？為什麼有些東西被放在那裡？」

而他點出了結果：「要讓人把它概念化、並且作為一個團隊朝共同目標努力，會容易得多。」

而 Misner 接了一句我很喜歡的：

「我一直認為，人們不會在意你懂多少，直到他們理解『為什麼』。」

而他講了組織的立場：「三十二年來，我們大概摸清楚了什麼有效、什麼沒效。幾乎每一件事的背後都有一個為什麼。」

而他解釋了為什麼他熱愛當副主席

而 Misner 先講了自己的習慣：「我開玩笑說，我跟他們握手時會說『節哀』。」

而 Shawn 的理由，是這一集最實用的一段：

「我愛它，是因為它是比較難的角色之一。但我愛的是——目標設定、會員管理、管理團隊、管理會員委員會。」

而他講了那個遷移：

「當副主席幫我替我的公司想清楚：目標是什麼？我的成功驅動因子是什麼？我需要達成什麼？我需要衡量什麼？我要怎麼衡量它？」

而他把那個對應講明了：「副主席替分會做的所有那些事，我也替我的生意在做。」

而他還給了一個很現實的建議：

「我常說，如果我是副主席，我希望對『會員委員會由誰組成』有很多發言權。因為如果我沒辦法跟他們合作，那我不會享受這個角色。」

而 Misner 給了副主席一個評價：「我認為副主席算是分會裡無名的英雄。那是我相信最能造成顯著差異的角色。」

而他也講了那個關鍵：「你說得對，會員委員會——那件事每一次都會決定一個分會的成敗。」

而他把每個職位都轉譯成了一種商業技能

而這是這一集最值得抄的做法：他把每一個幹部職位，類比成一項他自己事業上需要的能力。

而他舉了兩個例子。

教育協調：他從自己需要進修時數維持執照講起，然後問全場：

「在座有誰的執照有進修要求？那些沒舉手的人——如果你在你的專業裡是受過最好教育的那一個，你會不會站在你這一行的頂端？」

而他接了那個關鍵問題：「那你的公司有什麼計畫，去確保你達成那些教育目標？學一下教育協調怎麼替分會做那份計畫，會不會有幫助？」

會後訪客接待：而這一段最有力：

「謝謝你們讓我當會後的訪客接待。我可以用你們的時間來練習——處理反對意見、協助人們填寫申請書。」

而他算了一筆帳：「做那件事給了我 52 週的銷售經驗。」

而他講了實際的效果：

「我擔任訪客接待、負責會後事務的那一年，我的業績上升了——因為我在處理反對意見上變得更好，說服人為什麼該簽我的委任狀，用的是很多跟『他們為什麼該接受會員委員會面談』相同的概念。」

機制拆解：幹部職位其實是一個免費的練習場

而 Shawn 這套轉譯，我認為是整集最有價值的東西，所以我想把它推廣開來。

而每一個幹部職位，其實都對應到一項經營者需要、但很難找地方練的能力：

主席＝主持會議、控時、在有外人的場合維持水準。

副主席＝訂目標、定指標、以及最難的那一項：對熟人執行標準。

祕書／財務＝把數字整理成別人看得懂的樣子，並且定期公開。

教育協調＝設計一套持續學習的課綱，而不是想到什麼講什麼。

訪客接待＝接待陌生人、處理疑慮、以及請對方做出決定。

而這些能力在市場上，全部都要花錢上課才學得到。

而分會的特別之處在於：它是一個「失敗成本很低」的練習場。你在這裡搞砸一次會議，沒有人會失去客戶；而你在自己公司搞砸一次，是有代價的。

而 Shawn 那句「我可以用你們的時間來練習」，講的正是這件事——而他很誠實地把它說出來了。

放回台灣：我們對「接幹部」的抗拒，來自一個誤會

而在台灣的分會裡，接幹部最常見的拒絕理由是：「我太忙了。」

而第二常見的是：「我不會啦，讓別人做比較好。」

而這兩句話背後有一個共同的假設：接幹部是在「付出」。

而 Shawn 這一集在做的事，就是把這個假設整個翻過來：接幹部是在「拿」——你拿到的是一年的練習機會。

而我認為這個框架在台灣特別有效，因為我們的文化很不習慣「為了自己好」而舉手，但很習慣「不好意思一直讓別人做」。

而如果把理由換成「我想練這個」，那個心理門檻反而會低很多。

而副主席這個角色，我要特別講一句。

因為在台灣，副主席那個「對熟人執行標準」的功能，是所有幹部職位裡文化阻力最大的一個。

而也正因為如此，它是報酬率最高的一個——因為那項能力（在維持關係的前提下堅持標準），正是台灣的中小企業主最缺、也最需要的一項管理能力。

而以我自己在診所的經驗，這一點完全成立。我最難處理的從來不是客訴，是「跟一位跟了我很多年的員工，講一件她做得不對的事」。

而那件事沒有地方可以練，除非你在一個必須這樣做、而且做壞了不會倒閉的地方練過。

而最後一個提醒：Shawn 那個「52 週的銷售經驗」的算法，在台灣要注意一個邊界。如果你是受廣告規範的行業（醫療、醫美、金融、保險），在分會場合練習的「處理反對意見」可以，但不能把它變成對外的招攬話術。

做那件事，給了我 52 週的銷售經驗。

收束

而 Misner 提到了一個數字：「我們一年做超過 20 萬人時的訓練。而我認為那是 BNI 成為世界最大人脈組織的原因之一。」

而 Shawn 的貢獻，是把「訓練」這件事從義務改寫成了機會。

而他那份把每個職位對應到商業技能的簡報，我認為每個分會都該做一份自己的版本。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「只有做參與者，才有機會解鎖新世界」　P127

那位律師當訪客接待那一年業績上升，不是巧合。幹部訓練真正的受益人是去上課的那個人——旁觀者只能看到議程，參與者拿到的是能力。

本週行動

①做一份你們自己的對照表：把每個幹部職位，對應到一項它能練到的經營能力。②換一個報名理由：不要說「我來幫忙」，說「我想練這個」。③如果你去上訓練：帶著那三個目標去——學職位、找跨分會的夥伴、想怎麼用在自己生意上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 494《Why Everyone Should Go to Leadership Training》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Shawn Yesner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會成長案例與營收占比為受訪者之個人經驗與回憶，屬個案而非典型結果，亦不足以推論因果；節目中引用之組織投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。訓練制度、幹部職稱與職掌各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於特許行業招攬話術之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP486｜你以為專題簡報是講給會員聽的——但那其實是你一年裡最好的一次公開活動

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BNI PODCAST ‧ EP 486

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的想法很簡單，但幾乎沒有人在做：當你被排到專題簡報，你等於拿到了一場活動的主辦權。而多數人只把它當成一份作業。

而 Tiffanie 先講了為什麼值得這樣做

而她的第一個理由是氣氛：

「我身為會員注意到的一件事是，只要房間裡有比較多訪客，能量一定比較高。那會是一場更有力量、更有活力的會議。」

而她把它接到專題那天：「所以想一想，當你是那位主講人的時候——那正是你最希望能量很高的一場會議。」

而她的第二個理由更深：

「我也認為，它給了我們一個很好的機會，透過成為講者而成為那個專家。」

而她講了那個大多數人都有的起點：「很多 BNI 會員，包括我自己，剛加入這個組織的時候，從來沒有上台講過話。」

而她點出了那個轉變：「當你能站上台、教別人你做什麼、以及怎麼引薦你，那一定會提升你的能見度和信譽。」

而她的整套流程，是從排定那天就開始的

而她的目標很明確：「怎麼讓十位訪客來聽你的專題簡報。」

而她先講了那個時間結構：「通常祕書財務會在六到八週前排定你的專題簡報。」

而她的態度是：「一旦我知道我被排上了——嘿，我要在這一天講——我就要開始做我的計畫。」

而以下是她的完整時間表。

五到六週前：想題目，並且替它取名字。

而她的建議是：「我其實會建議 BNI 會員替專題簡報取一個名字、給它一個標題——某種會鼓勵人出來聽的東西。」

而這一步看起來很小，但它是後面所有動作的前提：沒有名字的東西，是沒辦法被邀請、被轉發、被報導的。

四週前：列出四十個人的名單，並寄出「先把日期記下來」的通知。

而 Misner 在這裡打斷了她：「等一下——你說四十個人？」

而 Tiffanie 的回答很乾脆：「我們必須算數字。」

而她同時會建立一個線上的活動頁面，邀請一批人。

三到四週前：把簡報寫完。

而她的理由跟 Ep532 完全一致：「我想在正式簡報之前至少練四到六次。所以我早早就把它做完、擺一邊。」

三週前：發新聞稿給在地媒體。

而這一項的成果讓 Misner 很驚訝：

「我以前真的有訪客，是為了來聽我的專題簡報而來 BNI 的——而我在那之前根本沒見過他們。」

而她講了操作的訣竅：「我們找的不是大城市的報紙。在地的社區報一直都在找這種東西。你把標題放進去、附一張大頭照、告訴他們簡報的內容是什麼。」

兩週半到三週前：寄實體邀請函。

而她強調了那個形式：「我寄一封信、實體的、貼郵票的，邀請他們來聽這場簡報。」

而她解釋了為什麼這是第二次接觸：「他們已經收過『把日期記下來』的通知了，因為我想確保如果他們很忙，這件事已經在他們的行程裡了。」

那一週：打電話跟進。

而她的說法是：「你會到吧？我們很期待你來。」

前一天：確認電話。

而她的說法是：「我很期待明天見到你。我好高興你可以來參加。」

而她的成果是：「我用這套系統用過好幾次，讓現場有十個人以上聽我的簡報。」

而具體的數字是：「在每一個環節都到位的那四次，我有過 10 位、12 位、14 位。」

（提醒：這是受訪者的個人紀錄，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 很誠實地校正了期待

而他問了一個關鍵問題：「那些訪客有人入會嗎？」

而 Tiffanie 的回答非常誠實：

「有幾位加入了 BNI。但大多數沒有。而那沒關係。」

而她列了實際的收穫：「它給了他們接觸的機會。他們成為其他 BNI 會員的客戶。我也有過本來還不是客戶、來聽我講之後變成客戶的潛在客戶。我受益了，分會受益了，會員們也受益了。」

而 Misner 做了一個很重要的定位：

「我想把它放在正確的位置上。我們談的不是一個『讓訪客入會』的驚人新方法，而是你可以讓訪客來、更了解你這位專業人士，也更了解 BNI 這個組織。」

而 Tiffanie 補了一句很務實的：「如果房間裡有十位訪客，而其中一位加入了——那是一個相當不錯的星期四早上。」

機制拆解：為什麼這件事對「你自己」的價值最大

而我想指出一件這一集沒有明講、但很關鍵的事。

而這套流程真正的受益者，其實是那四十位收到邀請的人——不是那十位真的來的人。

而理由是這樣的：

①那四十個人，全部都會收到「他要上台講一個題目」的訊息。

②而「被邀請去聽某人演講」，會自動把那個人放進「專家」的位置。

③而這個定位的轉換，在他們按下已讀的那一刻就完成了，跟他們來不來無關。

而換句話說：這套流程是一次有正當理由的、對四十位客戶與潛在客戶的觸及——而那個理由不是推銷，是邀請。

而 Tiffanie 最後那句話正好講到這裡：

「專題簡報是一件正在發生的事，它給了我們一個分享的好理由。而我們跟越多人談它、讓越多人參與我們生活中正在進行的事，我們要帶訪客就會越容易。」

放回台灣：這套流程要改兩個地方

而這套時間表在台灣幾乎可以照抄，但有兩處我建議調整。

第一，把「新聞稿」換成別的。

因為台灣的社區報生態跟美國不同，投稿的效益不高。

而我認為台灣的對應版本是：你自己的 LINE 官方帳號、IG 限動、以及你所屬的其他社團群組。

而如果你有在經營在地社群（社區、家長會、公會），那些才是台灣版的「在地媒體」。

第二，把「實體邀請函」保留，而且要更重視它。

因為如同 Ep491 講的，在台灣，一封貼郵票的信在信箱裡的辨識度極高。

而一封「邀請你來聽我演講」的實體邀請函，在台灣的商業社交裡是相當有分量的一個動作。

而我還要補一個對我這一行、以及所有受廣告規範行業的重要提醒。

在台灣，如果你是醫療或醫美從業人員，把一場「講療程、講效果」的演講對外公開宣傳、招攬不特定人參加，可能落入醫療廣告的範圍——依《醫療法》第八十六條及相關規範，不得宣傳療效、不得以招攬病人為目的。

而我自己的處理方式是：把題目定在衛教或經營層面（例如「怎麼判斷一則醫美廣告可不可信」、「服務業的客訴處理」），而不是定在療程或效果上。

而這樣做不只是為了合規，它其實也比較有效——因為一場「教你怎麼分辨」的演講，比一場「介紹我的服務」的演講，更多人願意來。

而同樣受限的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品）在設計標題時，也建議先確認自己的規範。

而最後我想講「四十個人」這個數字。

因為在台灣，很多人會卡在「我不好意思邀這麼多人」。

而 Tiffanie 那句「我們必須算數字」提供了一個解法：你不是在邀請四十個人來，你是在確保十個人到場。而那兩件事的心理感受完全不同。

如果房間裡有十位訪客，而其中一位加入了——那是一個相當不錯的星期四早上。

收束

而這一集真正在做的事，是把「專題簡報」從一份作業，重新定義成一年一次、你可以合法佔用整個分會來辦的個人活動。

而如果你這樣看它，那六到八週的準備期就一點都不長了。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「機會是留給有準備的人的」　P095

六到八週的邀請流程，就是把「輪到我簡報」變成「我的公開活動」的那份準備。同一個十分鐘，有人講給二十位老面孔聽，有人讓現場多了十四位訪客。

本週行動

①先查你的下一場專題簡報是什麼時候，然後把上面的時間表倒推寫進行事曆。②替它取一個名字：沒有名字的東西沒辦法被邀請、被轉發。③列出四十個名字：目標不是四十個人到場，是確保十個人到場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 486《Inviting Visitors to Your Featured Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），相關主題另見 Ep 431、Ep 491、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客人數為受訪者之個人紀錄，屬個案而非典型結果。專題簡報之排程、長度與形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美及其他特許行業對外宣傳限制之提醒，涉及《醫療法》等相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP473｜你請大家幫你找「需要理財規劃的人」——而過去十五年，幾乎沒有人這樣說過話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 473

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了一個我認為最實用的思考工具：想像你的引薦人和你的潛在客戶正在對話，而你不在現場——那位客戶會說出哪一句話，讓你的引薦人想到你？

而這位來賓的定位很特別

Andy Lopata 被《金融時報》稱為歐洲頂尖的人脈策略專家之一。

而他自己的說法解釋了那個「策略」的意思：

「多年來，人們一直在談人脈的『技巧』，但沒有在談人脈的『策略』。焦點都放在怎麼跑一個場子，而不是你當初為什麼在那個場子裡。」

而他描述了他經營人脈團體時看到的：

「很多人來是因為被邀請，他們留下來、加入，是因為他們喜歡那個氣氛。而在整個過程中，他們沒有任何一刻在想：『我要從這裡得到什麼？我的目標是什麼？』」

而他點出了那個後果：「那導致了很差的成果——很差的行動、很差的參與，而那又導致了很差的結果。」

而他的核心工具：想像那場你不在場的對話

而 Misner 問他，要怎麼幫助別人給出好的引薦。

而 Andy 先肯定了問題本身：「你問問題的方式就是關鍵。『你要怎麼幫助別人給你引薦？』」

而他點出了大多數人的錯誤：「很多人是從自己的角度看，說『我想要這種引薦』。他們沒有站在那些能幫忙的人的位置上。」

而他的方法是：

「我一直鼓勵大家去想像一場對話——在你的『擁護者』或引薦夥伴，和你的潛在客戶之間。而那場對話多半會在你不在場的時候發生。」

而那個關鍵問題是：

「當那兩個人在對話的時候，你的潛在客戶會說出什麼話，讓你的引薦夥伴能夠從中認出你？」

而他的例子，把問題講得非常清楚

而他舉了理財顧問：

「很多理財顧問會說：『你認識誰需要理財建議？你認識誰需要檢視他的退休金？』」

而他給了那個殘酷的現實：

「在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有人跟我說過『你認識好的理財顧問嗎？』大概兩三次、四次。那不會替你帶來什麼成果。」

而他給了真正該聽的句子：

「我要注意的是那些說『我女兒剛生小孩』、『我剛被資遣』、『我剛換了一份薪水更高的工作』的人——因為那些全部都是可以介紹一位理財顧問的絕佳情境。」

而他把責任講清楚了：

「如果你是理財顧問，你需要教你的人脈認出那些機會，然後知道要說什麼。」

而他也講了教的方式：「你必須用沒有行話的方式跟他們講，用一種黏得住、傳得出去的方式——容易理解、容易記住、容易正確地重複，也就是說，要非常簡潔。」

而那個「十歲小孩測驗」

而 Andy 給了一個檢驗的方法：

「跟一個十歲小孩說你想認識誰。我一向建議是你認識的小孩，不是路上隨便一個十歲小孩，那可能會給你惹麻煩。」

而方法是：「跟他說『這是我想認識的人、這是原因』，然後請他用自己的話重複一次給你聽。」

而他給了那個很誠實的理由：

「因為如果我不在你的產業裡，那就是我對你的生意的注意力長度——一個十歲小孩的注意力。我不像你那麼懂你的生意，而我也沒有那個專注力可以投入。」

而《執行長日記》裡那句「凡事應力求簡單，但不是簡化」（P005），剛好是這個測驗的界線——要簡單到十歲小孩複述得出來，但不能簡單到失去辨識度。

而他另一個例子更犀利

而他講了自己團體裡的一個真實狀況：

「我們有做電信帳單省錢服務的人。我常常聽到他們在六十秒裡問：『你認識誰有電話？』」

而他的評語是：「太廣了。太廣了。而他們拿不到任何引薦。」

而他給了改過的版本：

「而如果他們說『你認識誰有年長的父母，獨自居住、但還不需要照護？』——像你說的，雷射般精準——人們的腦中會立刻出現一個他們認識的人的影像。」

而他點出了那個效果：「人們會聽他講，因為他們知道有人在那個處境裡。他們現在正在想著那個人。」

而 Misner 也補了一個他常用的現場練習：

「想四個白色的東西，然後寫下來。接著說：好，現在想四個冰箱裡的白色東西——你會得到快得多的反應。」

而 Andy 補了一個更進階的做法

而他說：

「如果你在分會裡跟人建立一對一的關係、真的認識他們這個人，那你就會知道他認識誰。」

而那個進階版本是：「當你做到那樣，你常常可以根據那個人的人脈範圍，去要求非常具體的引薦。」

而他形容那個狀態：「你把它端到盤子上遞給他。」

而這一步很少人做到，因為它需要你先知道對方認識誰——而那只能靠一對一。

而關於跨國，他的結論可能會讓人意外

而 Misner 問他跨國經營人脈的建議。

而 Andy 的答案是：

「我不認為人跟人之間有那麼多差異。……就態度和做法而言，我看到的唯一差異，是那些宏觀的文化差異。」

而他也提醒了那些差異是真的存在的，要有意識。

而他的核心觀察是：「但說到底，你面對的是人。他們是有同樣問題、同樣挑戰、同樣渴望、同樣做法的人。」

而 Misner 補了那個共通的語言：「我們都說著信任這個語言。」

而 Andy 的結語是：「你在人脈經營裡需要做的每一件事，都是在關係上投資。」

機制拆解：為什麼「你認識誰需要 X」永遠沒效

而我想把 Andy 那個洞見講得更完整，因為它可以直接改變你的週報。

而問題在於：「需要 X」是一個結論，而人在對話裡說出來的是「情境」。

而從情境走到結論，需要一個推論的步驟——而那個步驟，你不能指望別人幫你做。

而所以你的工作是：把那個推論預先做完，然後把「情境」交給大家，而不是把「結論」交給大家。

而具體來說，一份好的週報應該長這樣：

「這一週，如果你聽到有人說『我爸媽的房子想過戶給我』——那句話請你想到我。」

而不是：「這一週我想找需要代書服務的人。」

而《底層邏輯1》裡那句「回歸簡單，回歸商業常識」（P197），剛好是這件事的精神——而所謂常識，指的正是「別人在日常對話裡真的會說什麼」。

放回台灣：那句「觸發語」怎麼找

而我建議每位會員都做一次這個練習：寫下三句「客人會說、但沒有提到你的行業」的話。

而以台灣常見的行業舉例：

代書／地政士：「我爸媽想把房子先過給我們」、「我哥過世了，遺產不知道怎麼處理」。

室內設計：「我們家小孩要上國中了，房間不夠」、「新房子交屋了，不知道從哪開始」。

會計／記帳：「我最近想把工作室登記成公司」、「國稅局寄了一封信來」。

保險：「我下個月要出國」、「我媽最近住院了」。

而這些句子的共同點是：它們是人在閒聊時真的會講的話，而且講的人並不知道自己需要什麼服務。

而以我自己這一行來說，我要把界線講清楚。

而我可以請大家留意的觸發語，是「我最近拍照都不太敢入鏡」、「我下個月要參加婚禮」、「我皮膚最近怪怪的，不知道要不要看醫生」——而正確的做法是建議對方「去諮詢一下」，而不是承諾任何效果。

（依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，醫療相關的引薦不得涉及療效宣傳或招攬，會員之間的引薦應以「建議就醫諮詢」為限，也不得有任何形式的介紹費。）

而最後我想講那個「十歲小孩測驗」在台灣的版本。

而我認為更容易執行的方式，是找一位跟你完全不同行業的會員，講完之後請他用自己的話複述一次。

而如果他複述得不對，那不是他不專心，是你講得不夠簡單。

在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有人跟我說過「你認識好的理財顧問嗎？」

收束

而這一集給的其實是一個視角的轉換。

而你不是在告訴大家「我要什麼」，你是在幫他們準備一副耳朵——讓他們在那場你不在場的對話裡，聽得出那句話。

本週行動

①寫三句觸發語：客人會說、但沒提到你行業的那種話。②把週報改成觸發語版本：「如果你聽到有人說⋯⋯請想到我。」③做十歲小孩測驗：找一位完全不同行業的會員，請他用自己的話複述一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 473《A Global Approach to Networking（經典重播）》（原始集數 Ep 376；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Andy Lopata），相關主題另見 Ep 498、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所舉之行業觸發語為說明用之範例，實務上請依自身業務調整。文中關於醫療相關引薦之提醒涉及《醫療法》醫療廣告與不正當招攬之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP471｜他兩分鐘替一位房仲生出三個月的簡報主題——而他不懂房地產

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 471

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位房仲問：「我的業務要怎麼拆成很小的塊？」而 Misner 在兩分鐘之內，替她生出了三個月份的簡報主題——而他完全不懂房地產。

LCD 是什麼

不是液晶螢幕。LCD ＝ Least / Lowest Common Denominator，最小公分母——來自代數，「把一個數字拆到它最小的單位」。

「如果你能把你的生意拆成最小的一塊，在 BNI 效果會好得多。只談你生意的某一個面向，我們發現這比試圖把你做的所有事情都講出來，有效得多。」

（這是 Ep221「Your Business 101」的另一個版本。）

而他點名了兩種標準錯誤

第一種：清單式。「我做這個。我做那個。這個我也涵蓋。這也是我業務的一部分。你需要什麼我都能做。」

第二種：全方位。「我最愛的是印刷業者。『我是一家全方位的印刷廠。任何印刷都能做。不管你要什麼，我全都能做。』」

而評語是：

「那什麼都沒有告訴我們。那裡面沒有任何教育的成分。」

而那位房仲的問題

她說：「我是房仲。我的業務到底要怎麼拆成很小很小的塊？」

而 Misner 的回答，先聲明了一件很重要的事：

「我不是房仲，但我敢說我可以把它拆出兩個月份的六十秒內容。」

接下來就是現場示範。而請注意他用的方法：

「你有服務第一次買房的人嗎？」——「當然有。」→ 主題一
「你有賣公寓大樓嗎？」——「當然賣。」→ 主題二
「那透天／獨棟呢？」——「大量。」→ 主題三（而且可以講「公寓 vs 獨棟」的優缺點）
「你有沒有賣過投資型物件？」——「當然有。」→ 主題四
「那買來整修再賣的呢？」——「不多，但有。」→ 主題五
「有沒有那種小孩都離家了、要換小房子的客人？」——「絕對有。」→ 主題六
「反過來，家庭變大需要換大房子的呢？」——「當然有。」→ 主題七
「你主要做哪幾個區？」——「大概六個。」
「這六個區各自有優缺點嗎？」——「當然有。」→ 主題八到十三

而他還加了兩層：

投資型物件可以再細分——「你大概光是投資型物件就可以講一個月，一週一個：多戶型的、當成投資的獨棟、當成投資的公寓。每一個都可以是不同的一週。」

案例研究——「『某某一家人來找我』，你不一定要講名字，但可以說『一個五口之家來找我，他們想找這樣的房子』……如果你還沒開始，那就把你成交過的房子拍下來。『他們來的時候在找這樣的物件，這是我能提供的，這是他們要的。』然後人們就能看見你做的是什麼樣的工作。」

而總結：

「在剛剛這兩分鐘裡，我們給出了輕輕鬆鬆三個月份的簡報內容。那就是 LCD。」

機制拆解：這一集真正新的東西，是「怎麼生出那份清單」

Ep221 說要列五十個主題。而它沒有說怎麼列。

而「請列出五十個關於你自己生意的主題」，正好是 Ep416 證明過會讓人一片空白的那種題目——範圍太大，沒有起點。

那麼 Misner 做了什麼？

他沒有告訴她主題。他問了她一連串是非題。

而她每一次的回答都是「當然有」「當然賣」「絕對有」。

這件事的意義很大：那些內容她全部都知道。她缺的不是知識，是把它「取出來」的方法。

而 Ep416 已經證明過原因：「生成」很難，「辨認」很容易。問「你做什麼」需要她搜尋整個職涯；問「你有沒有做過 X」只需要她點頭。

所以這一集最實用的一句話是：

不要試著「列出」你的主題。找一個人來「盤問」你。

而最漂亮的地方是——Misner 明講了他不是房仲。盤問的人不需要懂你的行業，他只需要一直問：「那你也有做——嗎？」

（這是一個現成的一對一題目：兩個人互相盤問對方半小時，各自帶走一季的簡報主題。）

📚 延伸閱讀

《醫美必修課》

「先輪廓後五官，一步一步來，不要貪多」　P322

這句話原本講的是療程規劃的分寸（此處借其道理，非其臨床語境）——而它對六十秒簡報成立得驚人。

「全方位」「什麼都能做」的簡報，本質上就是貪多：想在六十秒裡把整個事業塞進去，結果聽的人一樣東西都沒帶走。

而「一步一步來」在這裡有一個很具體的意思：你不是在做一場簡報，你是在上一年份的課。今天只講第一次買房、下週只講公寓，那不是講得少，是把一整年的份量分次交付。

而年底的時候，你的四十位夥伴會對你的行業有一種沒有任何廣告買得到的了解——因為他們上滿了五十堂課。

而「拆到多小才夠」有一個判準

注意 Misner 拆「投資型物件」時做的事：他沒有停在第一層，而是立刻往下切成多戶型、獨棟、公寓三種。

所以「最小公分母」真正的意思是：一直除下去，直到不能再除為止。

而什麼叫「夠小了」？用 Ep416 的判準最好：

唸完這個主題，聽的人腦中有沒有浮現一個具體的人？

「房地產」——沒有。
「小孩都搬出去了、房子突然變得太大的那種家庭」——有，而且是某個特定的人。

而他最後給了一個很小、但很好用的技巧

「如果你真的想做好，就說：『這週我要講這個主題，下週我要講那個主題。』這樣大家就會有心理準備。」

預告下週主題這個動作成本是零，但它做了兩件事：把一系列孤立的六十秒，變成一門有連續性的課；而且給了你自己一個公開的承諾——講出去了，下週就得準備。

而他對「全方位」的態度很強硬

「永遠、永遠、永遠不要站起來說『我是全方位的什麼什麼，我什麼都能做』然後就站在那裡。

……這樣講幾個禮拜之後，他們就會直接把你調成靜音。」

（而他用了 Ep308 那個說法：要用狙擊，不要用散彈槍。）

套到我們這一行

Misner 特別回應了「我又不是房仲」這種反應：

「這跟你關係大了。因為你懂你的生意。你可以像我拆解那位房仲一樣拆解你自己的——而我不是房仲，我只是有辦法把它想出來而已。」

而醫美的 LCD 清單其實很好列，而且正好都落在合規的那一邊：

術後保養該注意什麼／防曬的常見誤解／二十幾歲、三十幾歲、四十幾歲各自最常問的問題／第一次來會經歷哪些流程／諮詢大概多久、會問什麼／恢復期通常怎麼安排／怎麼看懂衛福部核准字號／各種常見迷思。

這些是衛教與流程說明，不涉及療效宣稱、不涉及個案見證——所以既講得下去，也站得住。

本週行動

①找人盤問你，不要自己列：請一位夥伴連問你二十次「你也有做——嗎？」。你會發現你早就知道全部答案。②盤問的人不必懂你的行業：Misner 不是房仲。他只是一直問下去。③一直除到不能再除：「投資型物件」還可以切成三個。停不下來才對。④用浮現測試：唸完主題閉上眼睛，有沒有一張臉出現？沒有就再切小。⑤預告下週主題：成本是零，而它把一串孤立的六十秒變成一門課，也把你自己綁上。

收束

這一集最有說服力的一點，是那位房仲從頭到尾沒有學到任何新東西。

第一次買房、公寓、獨棟、投資、整修轉賣、換小房子、換大房子、六個區——這些她全部都在做，而且做了很多年。

她只是從來沒有被人問過。

而問她的人，連房子都不會賣。

不要試著「列出」你的主題——找一個人來「盤問」你。生成很難，辨認很容易。而盤問的人完全不需要懂你的行業。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 471《LCDs in Your Weekly Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。LCD 的定義、兩種常見錯誤、與那位房仲的完整對話、案例研究與預告下週主題的做法均為節目原文所述。文中書籍引文出自《醫美必修課》，頁碼為書上印刷頁碼；該句原指療程規劃，此處為借用其道理、非其臨床語境。「用盤問取代自列」「一直除到不能再除」與醫美 LCD 清單為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP464｜你聽不進去講師講的話——但同一句話從隔壁分會的會員嘴裡說出來，你就聽進去了

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BNI PODCAST ‧ EP 464

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一個現場的故事。而它的結論看起來很普通，但它怎麼被說出來、以及被誰說出來，才是這一集真正的重點。

而先講那個飛機的比喻

而 Misner 說，他管的分會裡有一個，領導團隊每一屆都抱怨不想去上訓練。

而他在交接前去了那個分會，講了這段話：

「想像你上了一架飛機，飛到一半你才發現，那位機師沒有完成他的訓練。你會有多自在？不會太自在。」

而他把比喻接上去：

「領導團隊就是你們分會的正副機師。如果你們的分會，是由一群沒有受過『怎麼在 BNI 成功』訓練的人在管，他們會把你的分會摔掉。」

而這個比喻的力量在於：它把「要不要去上課」從一件個人的事，變成一件會影響全機乘客的事。

而那個訓練現場

而那個分會的領導團隊最後是被要求去的，而 Misner 對現場的描述很誠實：

「他們坐在教室最後面。當我在講教材的時候，他們有點在跟我辯。他們不喜歡這個想法。為什麼他們得做這個？」

而他也很公道地說明了他們為什麼會這樣：

「那是一個小分會，他們並不成功，而整個分會有點暴躁。而你知道嗎，我理解——如果會員從這個系統裡沒有得到什麼，那很容易會覺得這個系統沒有用。」

而在休息前，那位主席舉手了：

「『我有一個問題，但不是要問你。是要問那邊那一群。』」

而他指的是幾個很強的分會的領導團隊——五十人規模、非常成功的那幾個。

而他問的問題就是這一集的標題：「好，那真正的祕密是什麼？做出一個成功的分會，真正的祕密是什麼？」

而那個回答，Misner 說他當場想去抱那個人

而一位五十人分會的主席站了起來，舉起手上那本大家都在用的手冊，甩了甩：

「『我們做這個。這就是祕密。』」

而他接著說的話，才是重點：

「『我們照著手冊做。而你顯然什麼都做，就是不做這個。我一整場訓練都在聽你講。』」

而他把那個模式描述了出來：

「『每次 Ivan 說上，你就說下。他說左，你就說右。他說黑，你就說白。你什麼都不同意。』」

而他下了那個結論：「『你沒有照著流程做，而你的分會很糟。你真的還在想為什麼嗎？』」

而他講了自己的立場，我覺得這一句很有力：

「『我沒有時間重新發明輪子。我是一個商業專業人士。我想去一個能替我帶來生意的人脈組織。這些人已經把它弄清楚了。我就照著流程做。』」

而最後那一句是：「『所以與其一直跟這個系統對著幹，不如投入這個系統。那就是祕密。』然後他坐下了。」

而 Misner 點出了這件事真正的意義

而他說了一句很有自知之明的話：

「真正驚人的是，那位會員把訊息聽進去了。如果那些話是我對他說的，他大概只會爆炸。」

而他點出了差別：

「但由一個同儕來把他攤在檯面上講——……讓一個同儕站起來對他說『你沒有照著流程做，回去照做』，那真的非常有效。」

而結局是：「而值得肯定的是，他把那件事帶回了分會，而且真的開始照著流程做。而那個分會在兩年來第一次真的開始起色。它成長了，開始產生更多引薦。」

機制拆解：為什麼同儕講得動，而權威講不動

而我認為這才是這一集真正的教材，所以我想把它拆開。

而當講師或總監說「照著流程做」，那句話會被聽成什麼？

「你當然會這樣說，因為那是你的系統、你的工作、你的立場。」

而當同一句話由另一個分會的會員說出來，它的性質就完全不同：

①他沒有立場要維護——他不是總部的人，照不照做他都沒差。

②他有可比較的處境——他跟你一樣是自己出錢、自己花時間的商業人士。

③而他有結果——五十個人的分會，那是一個無法反駁的證據。

而這三件事合起來，讓那句話變得無處可躲。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的是同一個機制——標準最有效的來源，往往是旁邊那個人，而不是上面那個人。

而這給了幹部一個很實際的啟示：當你發現有一件事你講了很多次都沒有用，不要講更大聲，要換一個人講。

而我想加一個誠實的但書

而「照著流程做」這個答案，在這個故事裡是對的，但它有一個前提：那位主席確實什麼都沒做。

而在另一種情況下，同樣一句話可能會變成拒絕思考的擋箭牌——「你就是照做就對了」。

而 Misner 自己在這一集裡也留了那個界線：

「用一種帶著關心的方式去遵循它。你不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他也講了那個平衡：「嚴厲的愛。要求人們當責，但用一種關心的方式去做。」

而我自己的理解是：「照著流程做」處理的是「還沒做過的人」；而它不該被用來壓下「做過之後提出改進意見的人」。

而 Ep509 講的正是那個界線：創新是加一顆螺栓上去並且被驗證；而「不照做」是拆掉一顆、然後沒有人追蹤後果。

放回台灣：這一招應該被系統性地使用

而我認為台灣的分會可以把這個故事裡的機制，變成一個固定的做法。

而具體的建議是：當你們分會在某件事上卡住，不要再開一次內部會議，去請一個做得好的分會的幹部來講一次。

而理由跟這一集完全一樣：同樣的話，從自己人嘴裡講出來是說教，從外面的同儕嘴裡講出來是資訊。

而在台灣，這件事還有一個額外的好處：它避開了面子問題。

因為由自己分會的幹部去講，那位被講的會員會覺得是被自己人針對；而由外人講，那就只是一個經驗分享。

而我也建議把 Ep509 那個做法一起用：不要只是請人來講，直接組隊去參訪一次。

而以我自己在診所的經驗，這件事的效果我很有感。

我講了三年的某個作業標準，員工聽進去的程度，比不上她去別家診所觀摩一次回來之後的三天。

而那不是因為我講得不好，而是因為老闆講的話，永遠帶著「他當然會這樣說」的折扣。

我沒有時間重新發明輪子。這些人已經把它弄清楚了。

收束

而這一集的答案很無趣：照著流程做。

而它之所以值得寫成一篇文章，是因為那個答案本身早就被講過幾百次了，而唯一讓它生效的那一次，是它從一個對的人嘴裡說出來。

本週行動

①換一個講的人：如果有一件事你講很多次沒有用，請一位做得好的外部同儕來講一次。②組隊去參訪：看到比聽到有效，而且沒有面子問題。③檢查那條界線：你們分會有沒有哪一項「還沒做過就先反對」的？先做滿三個月，再來評價。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 464《What’s the Real Secret?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 488、Ep 494、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之訓練制度與手冊內容為節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP460｜一位會計師怕到不敢上台——而 Misner 告訴她：那你就不要講話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 460

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而在給建議之前，Misner 先講了一件我認為很重要的事：「人們聽到都會很驚訝——我到今天上台前還是會有一點緊張。」而他一年講一百到一百五十場。

而他把「緊張」重新定位了一次

而他解釋了自己為什麼會緊張：

「因為對我來說，替我所在的那個區域做好這件事，是很重要的。所以我上台前總是會有一點緊張。」

而他給了那個界線：

「順帶一提，一點點壓力是可以的，因為它會讓腎上腺素上來。你只是不能讓它控制你。」

而他也很誠實地講了自己為什麼看起來熟練：「如果有人聽我講然後說『哇，他還蠻厲害的』，那是因為我做了非常多次。」

而他立刻補了一句安慰：「順帶一提，你不需要做一千次才會變好。」

建議一：永遠要準備

而他的說法很直接：

「讓自己緊張最好的方法，就是站到一群人面前然後即興發揮。」

而他給了那個做法：「把你打算講的內容做成筆記。我不建議逐字稿，因為那在很多層面上都可能出錯。但把重點寫下來，放在手邊。」

而他也提醒了另一邊的風險：

「要在『準備充分』和『準備過度』之間走一條細線，因為你是可能準備過度的。有時候太多的準備反而會讓你更有壓力。」

而他分享了自己的習慣，我覺得很有說服力：「那場《Networking Like a Pro》的演講我大概講過一百次了。而我到今天上台還是帶著筆記——因為我就是不想離題。」

建議二：具體

而他的原則是：「不要試圖在一場演講裡，把你生意的所有事情都教給別人。每一次講的時候，聚焦在你生意的一到兩個部分。」

而他講了一件很反直覺的事：

「老實說，我做十分鐘的演講，比做九十分鐘的演講難。」

而他解釋了原因：「因為當我做九十分鐘的演講，我可以講故事、舉例子，而那會用掉很多時間。」

而他給了那個原則：「時間越少，就把你要講的東西數量收得越緊。」

而這一點對分會的專題報告特別重要：因為十分鐘不是九十分鐘的縮小版，它是完全不同的一種東西。

建議三：用視覺輔助——但要小心

而他推薦了那本他常提的薄書《Presentation Zen》，並給了原則：

「好的簡報是視覺的。它們沒有很多文字。它們不是一句接一句接一句。它們是影像——當你講到一個題目，你就秀出那張圖。」

而他舉了自己修正的過程，而這個例子很好：

他原本的投影片上寫著一整句問句：「聖誕老人、復活節兔子、和六度分隔，有什麼共同點？」

而他發現那樣沒有效果，所以改成：「一張聖誕老人的照片、一張兔子的照片、一張人與連結的照片。我只秀這些。」

而那句問句改由他自己講出來，然後給答案：「它們全部都是都市傳說。」

而他也給了一個關於講義的實用提醒：

「我建議在你講完之後、或講到後段才發講義——因為如果你在講的時候發，他們的注意力會在講義上，不會在你講的東西上。」

建議四：記得你是那個專家

而他的說法是：

「沒有人比你更懂你的生意。不要讓聽眾用問題把你嚇到。問題是很棒的，但不要被它們搖晃。」

而他點出了聽眾真正的意圖：「他們只是想了解你在做什麼。幫他們做到。」

而他分享了自己怎麼做那些開放提問的場次：

「人們說『哇，你好厲害』。對，因為我有準備。我知道我大概會被問到什麼樣的問題，所以我不是完全沒準備就進去的。」

而他也給了一個處理「不會的問題」的標準答案，而我認為這一段值得背下來：

「『那是一個很好的問題。我不知道答案，不好意思。我保證我會回覆你。離開前把你的名片給我，我保證這週之內回覆你。』」

建議五：有創意——而這裡有一個很棒的故事

而他說：「如果對一大群人講話讓你不舒服，試著從問答開始，然後從那裡發展。」

而他給了那個很自由的原則：「對聽眾做簡報沒有對錯的方法。做對你和你的生意有效的那一種。」

而接下來是這一集最好的一段。

他說有一位女會計師，怕到完全不敢在分會裡上台。

而他跟她說：「『不要講話。』」

而她愣住了：「『真的嗎？我不用講話？』」

而 Misner 的說明是：

「『不。你應該站起來，因為那對你的生意有好處。但不要做演講。給他們一份測驗。』」

而做法極簡單：「『你就站起來，問他們十個問題。是非題。多少人說是？多少人說非？』」

而她的反應是：「『這我做得到。』」

而結果是：

「她讓全場沸騰。……人們一直在笑，因為他們錯得太多了。他們說：『天啊，國稅局要來抓我了，我要被關進去了。』」

而 Misner 的結論是：「她成了全場的明星，因為她懂得那麼多、而且給了答案——但她甚至不用『演講』。」

機制拆解：為什麼「出題」比「演講」有效

而我想指出那位會計師的做法，其實不只是「比較不可怕」——它在教學效果上，很可能比演講更好。

而原因有三個：

①它讓聽眾先產生了自己的答案。而一個人一旦在心裡下了判斷，他就會在意正確答案是什麼。

②它製造了一個「我原來不知道」的時刻。而那個時刻，正是他決定「我需要找專業的人」的那一刻。

③它讓專業被展示，而不是被宣稱。她沒有說「我很專業」，她只是問了十個大家都答錯的問題。

而《執行長日記》裡那句「提問就是最強大的工具」（P063），講的正是這件事。

而這也讓這個做法在受廣告規範的行業裡格外好用：因為出題不涉及任何療效或成效的宣稱，它只是在檢驗對方的認知。

放回台灣：這一招我實際用過，而且效果比演講好

而我認為那位會計師的做法，是台灣的分會最值得抄的一招。

因為台灣的會員上台的心理壓力，普遍比美國高——我們的教育裡幾乎沒有練過公開表達，所以「上台」這件事本身就帶著恐懼。

而「出十題是非題」把整件事的性質換掉了：它不是表演，是主持。而主持比表演容易太多。

而我自己在診所辦的說明場合用過類似的做法，我可以確認它有效。

而我的題目大概是這樣：「防曬只要 SPF 夠高就好，是非？」「敷面膜敷越久越好，是非？」「醫美療程可以保證效果，是非？」

而最後那一題的答案是「非」——而那正好也是《醫療法》的要求：不得保證療效。

而我發現這種形式有一個額外的好處：當你在講「不能做什麼、不該相信什麼」的時候，你的可信度反而上升了。

而我要提醒同樣受規範的朋友：出題的內容要留在衛教與認知的層面，不要變成引導到特定療程或商品的漏斗——那條線在台灣是很清楚的。

而最後我想回到 Misner 那句最讓人放心的話：他講了三十幾年、上千場，而他上台前還是會緊張。

而那代表：緊張不會消失，它只是會變成你習慣的東西。

你應該站起來，因為那對你的生意有好處。但不要做演講——給他們一份測驗。

收束

而這一集最實用的一句是：「對聽眾做簡報沒有對錯的方法。做對你和你的生意有效的那一種。」

而如果你一直因為怕上台而錯過那些機會，那你要換掉的可能不是你的膽量，而是那場活動的形式。

本週行動

①出十題是非題：關於你的行業、而且大家會答錯的那種。下次上台就用它。②把投影片的字改成圖：問句由你講，畫面只留影像。③準備好那句話：「這是個好問題，我不確定，留個聯絡方式，我這週回覆你。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 460《Public Speaking Can Help Grow Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 481、Ep 486、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於醫療、醫美內容不得保證療效、不得作為招攬手段之提醒，涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Presentation Zen》為節目中之推薦書目。

EP456｜你在週報裡順口提了副業——而現場的人聽到的，是「他本業做不起來」

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BNI PODCAST ‧ EP 456

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個問題問得很實際：一位會員委員會的成員想要一份白紙黑字的東西，說明「為什麼在週報裡提到第二份事業，會降低一個人的信譽」。而 Misner 說：這一集就是那份東西。

而他的核心理由只有一句

而他的答案是：

「我強烈相信，那會稀釋我們的焦點，而且一般來說會讓人覺得——這位會員在一件事上沒辦法成功，所以他必須做其他的來把日子過下去。」

而他直接下了判斷：「那是一個很大的錯誤。」

而請注意這件事的機制：你在講的是「我還有另一個收入來源」，而別人聽到的是「他需要另一個收入來源」。

而這兩句話的字面幾乎一樣，而它們給出的訊號完全相反。

而他也交代了規則面

而他先講了制度上的前提：

「你只能代表一個專業類別。那就是規則。否則你會有一些人在某些行業裡代表十種生意。」

而他給了那個荒謬的極端：「有一兩家公司的產品或服務多到，他們基本上可以自己一個人待在一個房間裡，沒有別的會員。」

而他也把這一集跟 Ep477 區分開來：「這個題目不是關於『行業別牛仔』。這只是關於『提到你可能同時在做的第二份事業』——以及為什麼不要那樣做。」

而他把它連到一個更大的商業問題

而他提到了自己當顧問時的觀察：

「他們其實不做這個領域，但是——『我可以幫你做』，因為那是另一個收入來源，所以他們做了。然後他們又做了別的。然後又做了別的。他們試著成為所有人的所有東西。」

而他給了那個結果，而這一句是這一集最好的一句：

「當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。」

而他的結論是：「焦點是成功的關鍵。」

而《底層邏輯2》裡那句「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288），講的正是這件事——而定位的本質，就是主動放棄一部分的可能性。

而有人反問他：那 Branson 呢？

而 Misner 說他常被這樣問：「但 Branson 在同一個品牌下有很多不同的事業啊。」

而他先岔題講了一個他親耳聽來的故事，關於那個品牌名字的由來。

據他轉述，當時團隊在腦力激盪，而一位員工說：「『我們要怎麼想出一個名字？我們在生意上都是新手（virgin），我們對做生意懂得不多。』」

而大家的反應是：「就是它了！就是這個名字。」

而更有意思的是後面：他去註冊時被英國政府擋下來，理由是「那很粗俗」。

而他最後說服對方的方式是：

「『先生們，事實上它是粗俗的相反。如果你們去查字典，它的意思是純淨、誠實、而且全新的。』」

而商標就核准了。

（這是 Misner 轉述的第一手對話，我把它當成一則軼事保留下來，未另行查證。）

而他對那個反問的正式回答

而他的答案很乾脆：

「如果你已經建立了一個數十億美元的品牌，那你也可以把那個品牌名稱延伸到其他相關的事業上。」

而在那之前：

「在你把那個名字經營到那麼大、那麼容易被辨識之前，你實際上在做的事，只是在稀釋你的行銷努力、在分會裡失去你的焦點。」

而他把兩個層次分開講：

「不只是就 BNI 的流程和制度而言不可以代表多個——我會主張，就你個人而言，那樣做也是個壞主意。它對你的生意不好，因為它稀釋你的焦點、稀釋你的辨識度。」

而他自己也有其他事業——而他的處理方式才是重點

而 Priscilla 當場點了他：「而你自己也有幾份事業，對吧？」

而 Misner 的回答，是這一集最實用的一句：

「我有，但我不在 BNI Podcast 上談它們。」

而他給了那個原則：

「當你在一個特定的情境裡，你就聚焦在那個事業的情境上。否則它會分散別人的注意力。」

而他後來還是揭露了一項：他從二十四歲開始投資不動產，而他經營的物業管理公司，收入實際上高於他其他任何一項事業。

（提醒：這是受訪者的個人經歷，屬個案；文中亦無任何投資建議之意，不動產投資有其風險。）

而我認為這個揭露反而加強了他的論點：他有一份收入更高的事業，而他在這個場合裡二十年都沒提過。

機制拆解：為什麼「多一個選項」會減少引薦

而我想把這件事拆得更清楚，因為直覺上「多講一個」應該是多一個機會。

而它會減少引薦，有三個原因：

①它讓你的位置變模糊。Ep473 講過：引薦是靠「聽到某句話就想到某個人」運作的。而如果一個人腦中對你有兩個標籤，那兩個標籤會互相削弱。

②它送出了一個關於「本業狀況」的訊號。而這個訊號是你完全沒打算送出的。

③它會讓引薦人擔心尷尬。如果他把客人介紹給你做 A，而你順口推銷了 B，那位客人回頭會怪的是引薦人。

而第三點其實最致命，因為它直接動搖了引薦人押上名聲的意願——而那正是整套系統的燃料。

放回台灣：這一題我們特別需要一個明確的說法

而如同我在 Ep477 講過的：台灣的中小企業主同時經營兩三件事，是常態而不是例外。

而更普遍的是本業之外還有保險、直銷、或某種投資型的副業。

而正因為普遍，所以這個界線更需要被明確地講出來，否則它會靠默契運作，而默契是會被侵蝕的。

而我建議的說法，是把 Misner 那句話直接搬過來：

「你當然可以有其他事業。而在這個房間裡，我們只談你登記的那一個。」

而這個說法的好處是：它沒有否定任何人的其他收入，它只是界定了場合。

而我也想提醒一件在台灣特別容易發生的事：那個「順口提一下」通常不是在正式的週報裡，而是在會後的閒聊、或群組的訊息裡。

而那個場合更難管，但它造成的效果是一樣的。

而以我自己的狀況來說，我要補一個法規上的注意：

而醫療機構的經營者如果同時經營其他事業，要特別注意不要讓兩者在對外的溝通上混在一起——因為醫療的專業形象被用來推銷非醫療的產品，可能涉及《醫療法》關於不正當招攬的規範，也可能踩到其他行業自身的宣稱限制。

而說實話，這一集給的建議在這一點上是完全一致的：在哪個場合，就只講哪一件事。

當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。

收束

而這一集回答的其實是一個很小的問題：週報裡可不可以順口提一下副業？

而答案不是「規定不准」，而是「那對你自己不划算」。

而 Misner 用自己示範了那個標準：他有一份收入更高的事業，而他選擇在這個房間裡不談它。

本週行動

①檢查你的週報：這三個月有沒有哪一次順口提到了另一件事？②也檢查群組和會後聊天：那個場合更難管，但效果一樣。③如果你是幹部：把這句話講清楚——「你當然可以有其他事業，而在這個房間裡我們只談登記的那一個。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 456《Why Not Mention a Second Business?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 7、Ep 137、Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於品牌命名之軼事為受訪者之轉述，本文未另行查證；文中提及之不動產投資經歷為個人經驗分享，非投資建議，投資有其風險。專業類別之相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業形象運用之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP451｜一位老師在課堂上隨手指了他當代表——而那件事，後來變成了一個全球組織

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BNI PODCAST ‧ EP 451

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是 Priscilla 問出來的。她問 Misner：「你的動機是什麼？你為什麼做你在做的事？」而他發現，這個問題他錄了四百多集，從來沒有回答過。

而他先講了「為什麼」為什麼重要

而他的說法很重：

「你的『為什麼』，是你身為一個商業人士能夠搞清楚的、最重要的一件事。它是你之所以做那些你有熱情的事情的原因。」

而他講了不知道的後果：

「如果你不知道你的『為什麼』，你永遠沒辦法走完那個圓、真正實現你專業上或個人的夢想。」

而他也給了一個尋找的方向：

「很多時候，你的『為什麼』連結到某個人做過的某件事，正面的或負面的。……它通常連到你生命中的某個人——一位教練、一位老師、一位阿姨、一位精神上的導師、一位專業上的導師。」

而他給了一個很實用的提示：「而通常是你年輕的時候。往回追，追到你能追的最遠。」

而他的故事，從一連串的失敗開始

而他先講了那個背景：

「我在國中的時候參選過很多次，而每一次都被徹底擊敗。每一次選舉都是一次羞辱的經驗，在我身上留下了難以抹去的印象。」

而他的結論是：「所以到了高中的時候，我完全沒有打算再參選學生會。永遠不要。」

而高一歷史課的第一週，老師問全班有沒有人自願擔任年級代表。

而現場的反應是：「沒有人回答。沒有人。」

而後來班上一位很受歡迎的女同學站起來說：「『老師，你知道我會做的，但我太忙了。我在啦啦隊，我真的沒有時間。』」

而 Romero 老師的回應是：

「『謝謝你，Cindy，我很感謝。你可以坐下。聽著，如果沒有人自願、也沒有人被提名，那就換我來挑。我有權力挑那位代表。大家都可以接受嗎？』」

而全班的回答是：「『可以可以，你挑，我們不在乎。』」

而接下來那三十秒，改變了很多事

而 Misner 描述那個畫面：

「他環顧了整個教室，而當他看到我的時候，他停住了。」

而老師說的話是：

「『Ivan，我打賭你會很想做這個，對吧？你們每個人都有機會自願，而你們沒有把握。我有權指定。我選 Ivan。他就是學生代表。現在，把課本打開，翻到第二章。』」

而他描述了現場：「儘管教室裡一片抱怨，Romero 老師的決定是最終的。」

而他講了自己當下的感受：

「我的老師出於某種原因，相信我做得到。我深吸了一口氣。我知道我會很努力、非常非常努力，去證明他是對的。」

而他把那件事講成了一句話：「有人給了我一個機會，而我打算盡我所能。」

而那一年結束的時候

而下一年的代表要選了，在同一個班上——就是那個當初大聲抗議他被指派的班級。

而 Misner 做了一件他發過誓永遠不做的事：「我去參選了。」

而結果是：「而他們以壓倒性的票數選了我。」

而後續是：「事實上，我在那之後高中的每一場選舉都贏了。學生會、活動長。我高三那年是學生會主席。我每一場都贏了。」

而他把功勞放在對的位置：

「這一切都始於 Romero 老師在我身上看到了某個我自己看不到的東西，並且給了我那個機會。」

而他很精確地區分了老師做了什麼、沒做什麼：

「他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。」

而他花了幾十年，才看懂那件事的意義

而他說：

「多年之後，我知道那是我生命中一次重要的經驗，但我從來沒有意識到，它對我後來成為什麼樣的人，有多麼關鍵。」

而那個領悟發生得很晚：「直到幾年前在一場研習裡，我才意識到，我一生的工作，其實就是 Romero 老師在我年輕時對我做的那件事的反映。」

而他把那個對應講了出來：

「我寫的每一本書、我創辦的每一個事業，都是在試圖給其他人一個成功的機會。去卓越。去完成他們想在人生裡完成的事。」

而他也很誠實地劃了那條線，而這一句我認為是全集最好的：

「我沒辦法讓你成功。只有你自己可以。」

而他講了自己能做的部分：「但我可以提供那個系統、那個流程、那個機會，來幫助你達成那些夢想。」

而他把整件事收在一句：「在很多方面，我一直在重演 Romero 老師為我做的事。」

機制拆解：為什麼「為什麼」跟引薦有關

而 Misner 最後把這件事接回了商業，而那個接法很值得看：

「當人們懂了你的『為什麼』，他們就懂了你。而當他們懂了你，他們就能引薦你。」

而我想解釋為什麼這個推論成立。

①一個人要引薦你，需要在腦中「代表」你一次。

②而要代表一個人，他需要能夠複述關於你的某個東西。

③而「他的服務項目」是很難複述的，但「他為什麼在做這件事」是很容易複述的——因為那是一個故事。

而這也解釋了 Ep532 裡 Tiffanie 的建議：專題報告要講「你為什麼做這件事」，而不是你的資歷。

而柯維那句「使命宣言是行為處事的根本大法」（《與成功有約》P191），講的是同一個東西的個人版本。

而《剛剛好的完美主義》裡那個問題「促使人採取行動的動力是什麼？」（P152），則是這一集在請你回答的那一題。

放回台灣：我們的「為什麼」通常藏在同一個地方

而我認為台灣的會員在做這個練習時，會遇到一個特別的困難：我們不太習慣把自己的動機講出來。

因為在我們的文化裡，「我做這一行是為了養家」是一個完全體面、而且會被接受的答案——所以很多人從來沒有往下想過。

而我想說：「養家」當然是一個真實的理由，但它不是這一集在問的那個東西。

而這一集問的是：「在同樣可以養家的一百種工作裡，你為什麼選了這一種？」

而 Misner 給的線索很有用：往回找那個人。

而在台灣，那個人常常是：一位老師、阿嬤、第一個老闆、或某位在你最沒有把握的時候拉了你一把的人。

而我自己想過這一題。

而我的答案，跟 Romero 老師那個故事的結構其實很像：我在意的不是「讓人變美」，而是「讓一個原本不敢開口問的人，敢問完那些問題」。

而那個「為什麼」的來源，是我看過太多人因為不好意思問、或問了被敷衍，最後做了一個他其實不了解的決定。

而這個「為什麼」有一個附帶的好處：它完全落在法規的安全區裡——因為它講的是資訊的完整，而不是療效。

而我要提醒同樣是特許行業的朋友：在分享你的「為什麼」時，如果它牽涉到疾病或治療的經驗，仍然要避免讓它變成療效的暗示（《醫療法》第八十六條相關規範）。

而最後我想講 Romero 老師那句話。

因為他其實沒有做什麼——他只是在一個沒有人願意站出來的時刻，指了一個人的名字。

而在分會裡，那個時刻其實每個月都在發生：當一個職位沒有人接、當一個新人不知道要跟誰講話、當有人明顯想試但不敢舉手的時候。

而你在那個時刻做的事，可能對方會記三十年。

他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。

收束

而這一集談的是「為什麼」，而它自己就是一個示範：一個四十年前的課堂片段，比任何一組數字都更能讓你理解這個人。

而那正是他要講的重點：當人們懂了你的為什麼，他們就懂了你；而當他們懂了你，他們才引薦得動你。

本週行動

①往回找那個人：在你的人生裡，誰在你自己都不相信的時候相信了你？②把它寫成兩分鐘：那就是你下一次專題報告的開場。③當一次 Romero：這個月，在有人猶豫的時候，指一次名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 451《Why Do You Do What You Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 497、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人回憶。文中關於分享個人經驗時之提醒，涉及《醫療法》關於醫療廣告與療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP450｜你當然知道自己在做什麼——那請你現在說出「你的理想客戶」是誰

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BNI PODCAST ‧ EP 450

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集裡自問自答了一句：「我們都知道自己在做什麼，對吧？……不，我們不知道。不是真的知道。」而他給了三個問題來檢驗這件事。

而他先講了為什麼要重新問一次

而他點出了一個很常見的狀態：

「已經站穩的企業主，常常會走到一個點，覺得自己不需要再繼續改善自己或自己的生意了。」

而他給了那個提醒：「就算你已經成功，持續辨識你事業的優勢和弱點還是很重要的。」

而他點出了為什麼答案會過期：

「隨著事業演變，那個組織的需求會隨時間改變。……而它們很可能已經跟你剛開始的時候不一樣了。」

而他也把它接到了分會的用途上：「這正是造就好的週報的東西——理解我們做什麼，而更重要的是，理解我們為什麼做。」

問題一：你的客戶具體是誰？

而他先擋掉了那個最常見的答案：

「而不管你做什麼，都不要說『每個人』、『某個人』、『所有人』。」

而他給了一個很好的問法：

「定義出你絕對理想的客戶給我聽。……如果你可以擁有百分之百的這一類客戶，那會長什麼樣子？他們是誰？他們從哪裡來？」

而他也很實際地保留了空間：

「那你會接這些以外的客戶嗎？會，也許會。但那是你的理想潛在客戶。」

而我認為這一句很重要，因為很多人不敢定義理想客戶，是怕自己看起來在拒絕生意——而 Misner 講清楚了：定義理想客戶，不等於拒絕其他人。

問題二：你的核心能力是什麼？

而他的問法是：「你真正做得很好的是什麼？」

而接下來這一步，是這一集最有價值的一個動作：

「因為當你把它們排在一起的時候，把你的核心能力跟你的目標市場對齊，是非常重要的。」

而他給了不對齊時該做的事：

「如果它們不一致，那你就需要下點功夫——不是改變你的目標市場，就是改善你的核心能力。」

而他舉了自己的例子：

「對我個人和對 BNI 來說，我們的核心能力之一，是我們為會員做的教育和訓練。」

而他當場清點了那個能力的證據：四百五十集的節目、二十一本書、幾十年的刊物、專欄，以及那些訓練。

而他下了一個很有自信的結論：「我相信我們的教育和訓練，正是我們之所以是世界最大的原因。」

問題三：你的競爭者是誰？

而他要大家挖深一點：

「不只是直接的競爭者，也許還包括周邊的、第二層的競爭者。」

而他建議了一個需要勇氣的做法：

「對自己誠實一點，甚至可以去問問你的一些客戶對你競爭者的看法——雖然那做起來有點可怕。」

而他要問的是兩個方向：「你的競爭者有哪些地方做得比你好？你有哪些地方做得比他們好？」

而他給了一個關於優先順序的判斷，我認為很值得記：

「我認為改善弱點永遠是好的，但我認為強化強項更重要。」

而他的做法是：「你不會想讓弱點一直放著，所以要把它們縮短一點。但如果你能真正專注在你的核心能力、你的強項、你對這門生意的熱情上，你就會理解怎麼做得比競爭者更好。」

而他引了一句關於競爭的話

而他自己的態度是：

「不要擔心你的競爭。你的競爭者會做他們要做的事。我們都有競爭者。它就在那裡。接受它。」

而他引了一句他歸給亨利·福特的話（他自己也說手邊沒有原文）：

「我不擔心那個試圖擊敗我的人。我擔心的是那個在外面努力做出更好產品的人。那才是該讓你睡不著的人。」

（這句話廣為流傳，但同樣沒有可靠的一手出處，屬於常見的引語歸屬問題，各位當成一個好的說法看待就好。）

而他把它收成一個指令：「你身為一個商業人士要做的，是改善你的產品、改善你的服務。」

而杜拉克那句「兩個基本功能：行銷和創新」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P081），講的正是這個方向——企業真正該做的是這兩件事，而「盯著對手」不在裡面。

機制拆解：為什麼「對齊」比「更努力」重要

而我認為這三個問題裡，第二題那個「對齊」的動作，是最容易被跳過、也最有價值的。

而所謂不對齊，實務上長這樣：

①你的強項是「處理複雜的案子」，而你的客戶都是圖便宜的散客。——那你會一直覺得自己被低估。

②你的強項是「快速、標準化」，而你去接高度客製的大案。——那你會一直覺得很累。

而這兩種狀況，都不是「不夠努力」造成的，而是你賣的東西和你擅長的東西沒有對上。

而 Misner 那句「不是改變目標市場，就是改善核心能力」，其實是在說：這件事只有兩個解，而多數人選的是第三個——繼續忍。

而這件事跟分會的關係在於：如果你自己都沒有對齊，你的引薦夥伴會替你送來各式各樣的客戶——而那些客戶會消耗你，而不是滋養你。

放回台灣：「理想客戶」這一題我們最不敢答

而以我在台灣的觀察，第一題是最卡的一題。

因為「什麼客人我都接」在台灣的中小企業裡，幾乎是一種美德——它代表你隨和、好配合、不挑。

而它的代價是：你的引薦夥伴永遠不知道要送誰給你。

而我建議一個比較容易入手的問法，繞過那個心理障礙：

「你最近三個做起來最開心、而且賺得也不錯的案子，客人有什麼共同點？」

而這個問法的好處是：它不是在請你拒絕誰，它只是請你描述已經發生過的事實。

而以我自己的診所來說，我做過這個練習，而答案有點出乎我的意料。

而我的理想客人不是預算最高的那一群，而是「願意先問清楚、而且會照著術後建議做」的那一群——因為她們的結果最穩定、爭議最少，而且回訪率最高。

而這個定義還有一個好處：它是可以講出口的。

因為依《醫療法》相關規範，我不能講療效、不能保證結果——但我可以描述我適合服務的客人是什麼樣子。

而那正好也是引薦夥伴聽得懂、也用得上的東西。

而第三題「問客戶對競爭者的看法」，我要說一句實話：在台灣，這個問題直接問會很尷尬。

而比較可行的版本是：「你當初是怎麼決定要找我們的？有沒有看過其他家？」——而那個答案裡，就藏著你真正的差異點。

改善弱點永遠是好的，但強化強項更重要。

收束

而這三個問題最重要的一點，是 Misner 那句提醒：「特別是如果你是在很久以前做過的。」

因為多數人確實回答過這三題——而那是在創業的那一年，而那個人已經不是現在的你了。

📚 延伸閱讀

《彼得•杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「必須先分析顧客與市場」　P069

「我的理想客戶是誰」不是創業第一年答一次就結案的題目。市場每年都在動，答案每年都該重新驗一次——多數人卡住，是因為還在用五年前的答案。

本週行動

①用最近三個案子反推理想客戶：做起來最開心又賺錢的那三個，客人有什麼共同點？②檢查對齊：你的強項和你的客戶，有沒有對上？沒對上就是兩個解，不要選「繼續忍」。③問一個問題：「你當初是怎麼決定找我們的？」——答案裡有你的差異點。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 450《How Well Do You Know Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 451、Ep 473，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中歸於亨利·福特之引語並無可靠一手出處，受訪者於節目中亦表示未持有原文。文中關於醫療服務描述之提醒，涉及《醫療法》關於療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。