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EP378｜她講的每一句都是對的——而她把那個分會弄得比她進去之前更糟

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BNI PODCAST ‧ EP 378

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講了一個很有教育意義的失敗案例——而它的教育意義，正是因為當事人完全沒有講錯。

而那件事是這樣的

而一位在組織裡有領導職務的人，去了一個經營得很糟的分會。

而 Misner 的描述是：

「她非常明確地讓他們知道他們做錯了什麼，以及他們需要做什麼來扭轉。」

而接下來這一句很關鍵：

「她對狀況的判斷、以及她提出的解方，都完全正確。絕對正確。但她呈現那個解方的方式，完全錯了。」

而結果是：

「她對那群會員太直接了，得到了非常負面的反應，離開的時候那個地方比她剛走進去的時候更亂。」

而後續的發展更有意思。

而 Misner 去跟她談她可以怎麼做得不一樣，「而她對我非常火大，因為她是對的，而那群會員完全是錯的。」

而他用了一句他很喜歡的話來形容這種情況：

「不要為了烤那隻豬，把整個穀倉燒掉。」

機制拆解：而問題不在她太直

而我想指出這個案例裡真正的機制，因為「講話太直」只是表象。

而真正發生的事是：「我是對的」變成了她不必再想辦法的理由。

而請注意她被指出問題時的反應：她生氣的點不是「你說我方法不好」，而是「你居然不站在我這邊，我明明是對的」。

而這代表在她的認知裡，「正確」和「有效」是同一件事。

而它們不是。

而這件事之所以危險，是因為它會自我強化：

①她提出正確的建議。

②對方沒有接受。

③而她得到的結論是「他們不受教」，而不是「我的方法沒有用」。

④所以下一次她會更用力地講同樣的話。

而《客訴管理》裡有一句話，我認為是這一整集最好的註腳：

「不是在於說服顧客，而是獲得顧客的接受」（P212）。

而把「顧客」換成「會員」，這句話一樣成立。

而他的第一個原則

「人們不在乎你懂多少，直到他們知道你有多在乎。」

而他把話講得很硬：

「如果他們不是打從心底知道這一點，他們永遠不會聽你的建議。永遠。句點。」

而他給了一個很實際的推論：

「沒有人要求的建議，永遠是不被接受的。」

而他對新上任的幹部有一個具體的忠告：

「如果你剛接下一個領導的位置……我不建議一進來就在一夜之間做出改變。先跟參與的人談，了解他們認為這個團體應該往哪裡走。」

而他也引了《The Speed of Trust》裡的一句話：

「你沒有辦法用講的，脫離一個你用行為造成的問題。」

而他的解讀是：「所以不是講你在乎就好。你的行為必須顯示你在乎他們的成功。」

而第二個原則，我要提出一點保留

而這句話來自他母親送他的一個紙鎮，那年他十六歲：

「外交，是讓別人照你的方式做的藝術。」

而他母親給他的解釋是：「你必須學會跟人一起工作，而不是透過人工作。」

而 Misner 自己也意識到這句話的風險，並且主動加了一句：

「很重要的是要注意——這個概念講的是協作，不是操縱。」

而我很欣賞他主動劃這條線。

而我要指出：那句話本身並沒有做到他說的那個區分。

而理由很簡單：「讓別人照你的方式做」——這句話的結局，已經預先設定好了。

而在那個設定裡，沒有一個位置留給「也許他們的答案比我的好」。

而我認為那正是協作與操縱之間唯一真實的分界線：

如果你在開始討論之前，已經確定結論不會改變，那不是協作，那只是比較有耐心的說服。

而《韌力》裡那句話，給了一個比較好的版本：「謙虛但堅定地尋求真理」（P129）。

而請注意那兩個詞是並列的：謙虛，是承認自己可能錯；堅定，是不放棄把事情弄清楚。

而回到那個案例：那位幹部很堅定，而她缺的是前面那一半。

而《底層邏輯1》裡那句話也值得放在旁邊：「發表建議是員工的權利」（P260）。

而他給的兩個具體技巧

而 Misner 提到兩個可以直接用的方法。

①用一到十的量表問問題。

而做法是：「從一到十，這個問題有多嚴重？」然後根據對方給的分數往下談。

而我認為這個技巧真正的作用是：它讓對方自己說出問題的嚴重程度——而人不會反駁自己講過的話。

②「感覺—曾經—發現」。

（節目中口誤說成「feel-so-found」，而這個技巧一般寫作 Feel–Felt–Found。）

而它的結構是：「我了解你的感覺。有些人以前也這樣覺得。而他們後來發現……」

而 Misner 說明了它的功能：「你不會把它變成針對個人的事，而是聚焦在解方上。」

放回台灣：而「你是對的」在我們這裡殺傷力更大

而我認為這一集在台灣的分會裡特別重要，理由很直接：

在我們的文化裡，一個當眾被指正的人，失去的不只是面子，是他之後在這個團體裡的位置。

而這代表：一個完全正確的公開指正，造成的損害可能是永久的。

而我建議三個很具體的做法。

①先問，再說。

而在你指出問題之前，先問一句：「你們覺得現在最卡的是哪一個環節？」

而多數時候他們會自己講出來——而那時候你的角色就從批評者變成了幫手。

②私下先講，公開再談。

而如果一件事一定要在會議上處理，那就先私下跟關鍵的人講過一次。

而這樣做不是搞小圈圈，而是讓他在公開場合有時間準備、而不是被伏擊。

③把建議變成問題。

而不要說「你們的出席率太低了，要改」，而是問「如果出席率再高兩成，你們覺得會有什麼不一樣？」

而我自己在診所學到這件事的過程並不愉快。

而我曾經在會議上直接指出一位資深同仁的流程問題。我講的完全正確，而她當場沒有反駁。

而接下來三個月，她什麼都照做，但她再也沒有主動提過任何建議。

而我修好了一個流程，而我失去了一個會思考的人。

而那就是「為了烤豬燒掉穀倉」的意思。

不要為了烤那隻豬，把整個穀倉燒掉。

收束

而這一集最值得記住的，是那個最容易被忽略的區分：

「我是對的」和「這樣做有用」，是兩件不同的事。

而當你發現自己開始用前者來解釋後者的失敗時，那就是該停下來的時候。

本週行動

①新上任的幹部，第一個月不要改任何事：先一個一個問他們覺得哪裡卡住。②把建議換成問題：「如果這一項好轉，你們覺得會有什麼不一樣？」③檢查自己：當別人沒有接受你的建議，你的第一個念頭是「他們不受教」還是「我的方法沒用」？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 378《Two Tips for Moving People in the Right Direction》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 409、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充與更正：節目中提及之「你沒辦法用講的脫離一個你用行為造成的問題」一語，節目中歸於 Stephen M.R. Covey 之《The Speed of Trust》，該語亦常被歸於其父 Stephen R. Covey，本文依節目所述呈現。節目中口述之「feel-so-found」，一般寫作 Feel–Felt–Found。節目中提及之量表技巧出自 Mark McKergow 等人之《Solutions Focus》。文中對「外交是讓別人照你的方式做」此一說法之保留，以及三個台灣做法之建議，均為改寫者之觀點。文中書籍引文出自《客訴管理》、索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP372｜同一場演講，他兩年內講了一百一十次——而你的分會每年免費給你五十二次

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BNI PODCAST ‧ EP 372

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Priscilla 在這一集問了一個很直接的問題：「你是什麼時候變成一個很會說故事的人的？」而他的答案，比那個說故事的公式更有用。

而他的答案是兩個數字

而他先否定了「天生」這件事：

「我不認為有人是天生的說故事者。你可能有某些能力，但你真的必須去磨它、去練它。」

而他給了第一個數字：

「我大概在兩年之間，在南加州的每一個扶輪社、獅子會、同濟會講過。我想我在大約兩年內，在一百一十個團體講過。」

而接下來這一句是重點：

「其實那是同一場簡報，講了一百一十次。」

而他的結論很不浪漫：「如果你想成為一個好的簡報者和說故事的人，就在兩年內做一百一十場簡報。」

而第二個數字是關於準備：

「當我做一場主題演講，我通常會花大約三十到五十個小時，去準備一小時的演講。」

機制拆解：而我把這兩個數字換算成你的六十秒

而我認為這兩個數字，比任何激勵的話都有用，因為它們可以直接換算。

而先看準備的比例：三十到五十小時準備一小時，大約是三十比一到五十比一。

而他自己也說了：「顯然你不必做那種程度的準備。」

而如果我們取一個很保守的十比一呢？

而那代表：六十秒的週報，值得你花十分鐘準備。

而十分鐘不是什麼了不起的投入，而多數人在這一項上花的時間是零（見 Ep410）。

而再看練習的次數。

而他兩年講了一百一十場。

而一個每週開會的分會，一年會給你五十二次上台的機會。

而三年就是一百五十六次——比他那兩年還多。

而這件事我認為值得每一位會員想一次：

你已經在付費參加一個每週給你一次上台練習的地方了。而多數人把那一分鐘用來臨場發揮。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話很直白：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

而他的第一個指令：重新經歷，不要複述

而他說：

「重新經歷一個故事，不要複述一個故事。……你越能真的投入那個情境的情緒，它對聽的人衝擊就越大。」

而我覺得這句話很對，但它作為指令是很難執行的——因為它要你去做一件內在的事。

而我想把它翻譯成一個做得到的動作：

講細節，不要講結論。

而理由是這樣的：

而當你「重新經歷」的時候，你腦中會浮現當時的具體畫面——那天下著雨、對方講了哪一句話、你當時手在抖。

而當你「複述」的時候，你給的是一個摘要——而摘要沒有辦法被想像出來。

而聽的人要能被打動，前提是他腦中要有畫面，而畫面只能由細節構成。

而所以檢查的方法很簡單：你的故事裡，有沒有至少三個別人可以「看到」的東西？

而《美好人生》裡那句話講的是同一件事：「就會看見之前沒發現的細節」（P176）。

而我要加一個但書：如果那個故事對你來說仍然是痛的，不需要為了效果去重新經歷它。

而說故事不應該變成一種表演脆弱的義務。

而那個四點公式

而他給的定義是：

①一個故事是一個事實（或一組事實）。

②被包裹在一種情緒裡。

③它促使我們採取行動。

④而它以某種方式改變了我們。

而他對第三、四點的說明是：「那個被情緒包裹的事實，會讓人覺得——我也可以做到，或者我也想做。」

而《執行長日記》裡那句話可以放在旁邊：「故事是領導者最強大的武器」（P007）。

（而關於在分會裡怎麼收集這些故事，我在 Ep441 寫過一套做法，這裡不重複。）

放回台灣：而我們最大的障礙不是技巧

而我認為台灣人上台講故事，卡住的地方跟美國人不一樣。

而我們的訓練從小就是「報告」：講重點、講結論、不要離題。

而那套訓練跟說故事幾乎是相反的。

而更大的障礙是第二個：講自己的故事，在我們的文化裡很容易被解讀成自誇。

而我在 Ep441 提過一個解法（把主角換成別人），而這裡我想給第二個，而且我認為它在台灣特別有效：

講你搞砸的那一次。

而理由有三個：

①它完全不可能被聽成自誇。

②它比成功的故事好聽——因為它有轉折。

③而它建立的信任，比任何成功的故事都深。

而以我這一行來說，這幾乎是唯一的選項。

而依《醫療法》相關規範，我不能講療程的成效、不能用案例見證。

而所以我在台上能講的故事，只剩下一種：關於我自己的。

而我常講的一個是這樣的：

「我剛開診所的時候，把市區那一套排班直接搬到岡山，然後連續三個月覺得是團隊不夠拚。後來我才發現，是我沒有算過那邊的人口密度。那件事讓我學到：不要用同一個時間表要求兩個不一樣的地方。」

而這個故事沒有任何療效、沒有任何客戶資料、也沒有任何金額——而它是我講過反應最好的一個。

（而最後補一句：這一集提到的許多線上功能與網站，是 2014 年的版本，現在多已不同，實際請以現行系統為準。）

其實那是同一場簡報，講了一百一十次。

收束

而這一集拆掉了一個迷思：會說故事不是天分，是次數。

而它同時指出了一件很多會員沒有意識到的事：

你每週有一次上台的機會，而它是免費的，而且已經排好了。

本週行動

①用十比一的比例準備：六十秒的週報，前一晚花十分鐘寫。②檢查你的故事有沒有畫面：至少要有三個別人「看得到」的細節。③講一次你搞砸的事：它不會被聽成自誇，而且比成功的故事好聽。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 372《Tell a Story》（Get Connected–Stay Connected 系列最終回；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 441、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2014 年，其中提及之線上系統、網站與專欄名稱多已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行系統為準。文中將準備比例換算為週報之建議、以及「講細節而非結論」與「講失敗經驗」之作法，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告不得宣傳療效、不得以案例見證（《醫療法》相關規範）之說明，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP371｜他從 BNI 學會的第三件事，讓 Misner 很意外：客戶服務

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BNI PODCAST ‧ EP 371

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說第三點讓他很意外，因為很少會員這樣講。而那一點是：他從 BNI 學會了「客戶服務」。——理由是一句很簡單的話：一般客戶不會回來告訴你哪裡不好。

來賓

來賓是 Jacob Jun，加州 Salinas 的 BNI Valley Networking 會員，經營 Candor Studios 攝影工作室（人像、婚禮、家庭、商業與宣傳攝影），入會將近五年，並擔任分會的教育協調人。

Misner 很喜歡讓會員上節目：「這讓它變得真實，讓它跟會員產生連結。」

一、學會怎麼包裝並呈現我賣的東西

而他一開場就講了一件很重要的事：

「我剛加入 BNI 的時候，我不是什麼很好的講者。我也不是很多人希望自己是的那種外向的人。所以我必須很快學會怎麼講六十秒，以及基本上怎麼每一週都想出新的東西。

這是我很感激自己學到的其中一件事：站在一大群人面前，能夠快速而簡潔地說明我的生意，能夠告訴人們我在做什麼，而不會東拉西扯、講到岔題去。」

他的做法是準備 五十份不同的簡報。而 Misner 的補充跟 Ep221 完全一致：

「你不需要一次把五十份全部寫出來。但把五十個不同的「主題」列出來，讓你有個計畫、讓你把流程想過一遍——我認為那非常有價值。」

而 Jacob 說了一件很少被提到的事：那六十秒會被用在別的地方

「你會用到那六十秒——在路上遇到人的時候、有人打電話給你的時候、有引薦的時候、或者有人拿起你名片的時候。他們會想聽到些什麼，而你必須為那些時刻準備好。」

這句話重新定義了六十秒簡報的價值，而我認為它被嚴重低估了：

那不是一週一次的表演，那是一年五十次的彩排——彩排你在外面真正需要用到的那段話。

因為絕大多數的專業人士，從來沒有練習過「解釋自己在做什麼」。他們每一次都是臨場即興，而且每一次都講得不太好。

而 BNI 會員每週在一群人面前練一次，還有人給反應。

另外值得注意的是：Jacob 自己說他不外向、也不擅長講話。

而他的解法不是「變成一個外向的人」，是做了一套系統（五十個主題）。這跟 Ep234 裡 Susan RoAne 每天讀她討厭的體育版、以及 Misner 自己發明 GAINS 表格，是同一種解法：不擅長的事情，用結構去補，不要用個性去硬撐。

二、學會怎麼教育別人

「Randy（他的執行董事）會告訴我們：我們是彼此的夥伴。我們是要出去替對方拿引薦的。

所以當團體裡有人是水電師傅或稅務會計師，我必須知道怎麼把他們推銷出去。當我有個朋友說他需要某某東西，我必須有辦法把他勾住，讓他打我給的那個號碼。

所以每一次開會，都是我教育我的夥伴「該怎麼替我打廣告」的機會。」

三、客戶服務——而這一點讓 Misner 意外

Misner：「你的第三點真的讓我很意外。我沒有從很多會員口中聽過這一點。」

Jacob 的說明是這一集最有價值的一段：

「當一位客戶打電話來、或者來找我做案子，我會執行服務、拍照，最後把照片交給他們。而我們可能不會建立起那段關係。

但團體裡的這些人，我每一個星期都要對他們負責。他們會看到我的臉。如果有抱怨，我一定會聽到。如果有讚美，我也一定會聽到。

所以我知道我必須用最好的方式呈現自己，因為我知道說到底，那可能會摧毀信任，也可能會建立信任。」

Misner：「說得好。在 BNI 的會議裡，沒有地方可以躲。」

機制拆解：他發現的其實是一個「回饋迴路」

Jacob 講的東西比「有壓力所以會認真」深得多。他其實指出了一般生意的一個結構性缺陷：

一筆普通的交易，沒有回饋迴路。

你把照片交出去，客人拿了就走。而如果他不滿意——你永遠不會知道。他不會回來抱怨，他只是不再回來，而且不會告訴你原因。

所以絕大多數的生意人，是在完全沒有資料的情況下經營服務品質的。他們憑感覺以為自己做得不錯，因為沒有人說不好。

而 BNI 把這個缺口補起來了：同一群人，每週見面，連續好幾年。所以你工作的後果會回到你面前，一次又一次，當著你的面。

而這件事真正的價值在於——那個因此變好的服務品質，會給到你「所有」的客戶，不只是分會裡的那幾位。

換句話說：BNI 附帶地變成了一套品質改善機制，而那多半不是任何人加入時預期的收穫。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「幾乎難以獲得意見回饋」　P183

艾瑞克森用這句話解釋了一個令人不安的現象：很多專業工作者做了二十年，並沒有比做五年的時候更好。原因不是他們不努力，是他們的工作結構拿不到回饋——結果發生在別的地方、別的時間，或者根本沒有人告訴他們。而 Jacob 描述的正是這個缺口，以及它怎麼被補起來的。一般客戶的不滿意會以「消失」的形式呈現，而消失是不帶資訊的。而每週要見四十次面的人，他們的不滿意會以「講出來」的形式呈現。這個差別，決定了你的二十年是累積還是重複。

四、我有一群專家可以倚靠

Misner 說這一點也很重要、而且很少被提到。

「團體裡的每個人都在做生意，而且做的是他們有熱情的事。所以當我需要幫忙的時候——我們是人，我們不可能什麼都懂。如果我家水管有問題、或者我的稅務有問題，團體裡就有做了好幾年、好幾十年的人，有些還是從父母那一代接手的。」

他舉了實例：「我們團體裡有一位脊椎按摩師。當我一個朋友身體不舒服的時候，我可以直接去問他：『我朋友有這樣的狀況，你能做什麼？』

所以說到底，我可以回去面對我的朋友和家人，而我在某種程度上已經變成了一個內行人，因為我得到了這些知識。」

Misner 附和：「如果你做這件事一段時間，你真的會對很多不同領域累積出某種可用的認識，而那是你原本不會有的。」

而 Jacob 的形容很傳神：

「除非我去唸四年大學，否則我永遠不會變成脊椎按摩師。但這有點像是作弊。我擁有一堆我光靠自己每天做的事情絕對得不到的資訊——如果不是這些商業人士願意跟我們分享內行人的資訊的話。」

（實務上的一句提醒：這是快速取得方向的好方法，但涉及醫療或法律的問題，這只是起點——正式的診斷與建議仍應循正規管道。）

而 Misner 把第一點和第四點連了起來，這個觀察很漂亮

「第一點和第四點其實是相連的：因為如果你把自己包裝得好，別人就能從你身上學到很多——於是他們才有一位可以倚靠的專家。」

而 Jacob 接的話把它收得更緊：

「這又回到付出者收穫。你在六十秒裡給得越多，別人得到的就越多——而他們會把那些帶回你自己的生意裡。」

這裡有一個很值得幹部理解的系統觀點：

你的六十秒，是別人的教育課。

所以整個分會的六十秒品質，決定了這個房間裡所有人能取得多少專業知識。如果每個人都講得深、講得具體，每個人都得到三十九位免費顧問；如果每個人都講得籠統，那就沒有人學到任何東西。

它是一個共同財。

五、我不是一個人

Jacob 說這一點是「最有感情的一個，大概也是我最喜歡的」。

因為他開始做攝影，是在「這個國家有史以來最糟的經濟環境之一」裡起步的。而從他進 BNI 的第一天起，他就被接住了。

本週行動

①把六十秒當成彩排，不是表演：那段話你真正會用到的場合，是在路上、在電話裡、在有人拿起你名片的時候。②列主題就好，不用寫稿：Jacob 準備了五十個。不擅長講話的人更需要這個——用結構補，不要用個性硬撐。③把不滿意「問出來」：一般客戶的不滿意會以「消失」呈現，而消失不帶資訊。這個月主動問三位客人：有沒有哪裡我們可以做得更好？④用掉你的專家：分會裡有做了幾十年的人。這週帶一個真實問題去問其中一位。⑤講深一點：你的六十秒是別人的教育課。講得籠統，全場都沒學到東西。

收束

五點裡面，我認為最值錢的還是那第三點——而它值錢的地方，正好在於它是一個副作用。

沒有人加入 BNI 是為了改善自己的服務品質。大家是為了引薦來的。

而 Jacob 發現的是：當你必須每週面對同一群看過你工作成果的人，你會被迫變好。

而變好之後受惠的，是你所有的客戶——包括那些你永遠不會在星期四早上見到的人。

一般客戶的不滿意會以「消失」的形式呈現，而消失是不帶資訊的。所以多數人是在完全沒有資料的情況下，經營自己的服務品質。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 371《Five Things I Learned from BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Jacob Jun），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。五個項目、五十份簡報、脊椎按摩師的例子與「沒有地方可以躲」均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「六十秒是彩排不是表演」「回饋迴路的缺口」與「六十秒是共同財」的分析為改寫者所加，非節目原文。涉及醫療或法律的個別問題，仍請循正規專業管道處理。

EP368｜這一集教的是一個早就不存在的功能——而它的守則，剛好可以拿來救你的 LINE 群組

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BNI PODCAST ‧ EP 368

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一份操作教學：怎麼在一個 2014 年的線上平台裡開一個社群。而那些步驟今天已經不適用了。

而它談的那幾條管理原則，我認為正好是台灣分會 LINE 群組最缺的那一套。

而那幾條原則

①不要開得太窄。

而 Misner 的說法是：「如果你把它縮到只剩下『北美專做運動醫學的脊骨神經醫師』，那你就不會有什麼人來。」

而他的原則是：「要廣到有足夠的人參與，但又窄到讓人對這個主題有興趣。」

而有意思的是，來賓 Jeremy 當場給了一個反例。

而他提到平台上有一個關於氡氣檢測的社群，只有七到十個人。

而他的理由是：「BNI 裡有些專業是自己一個類別的。他們在自己的州或區域裡可能沒有多少同行。這給了他們一個在全球尺度上互相交流的機會。」

而 Misner 接受了這個反例：「你說得對。……只是要知道你不會有五百個人加入，而那可能也不必要。」

而我認為這一段的結論很有用：群組該多大，取決於成員有沒有別的地方可以去。

②一定要有共同管理者。

而 Misner 講得很重：「這大概是聽這個節目的人最該記住的第一件事。找一個人幫你一起管。」

而《客訴管理》裡那句話說的是同一件事：「請各位一定要盡早做好公司內部的分工」（P163）。

③沒有活動的群組會被關掉。

而那個平台的規則是九十天。

而 Misner 解釋了理由：「我們都上過那種一年都沒有任何動靜的社群。它們只是在占用頻寬。」

機制拆解：而第三條，才是台灣最需要的那一條

而我想把重點放在這一條，因為它處理的是一個台灣人手機裡普遍存在的問題。

而請打開你的 LINE，數一下：你有幾個超過三個月沒有人講話的群組？

而多數人的答案是十個以上。

而那些群組不會消失，因為沒有人好意思把它關掉。

而它造成的成本比看起來大：

①它讓真正需要注意的訊息被淹沒。

②它讓「群組」這件事本身貶值。——當一個人有三十個群組，他就不會認真看任何一個。

③而它讓下一個新群組更難成立。

而《創投心法》裡那句話說明了為什麼群組會死：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落」（P235）。

而那個平台的解法很簡單粗暴：九十天沒動靜就自動關掉。

而我建議台灣的分會直接抄這一條，而且要在建群的時候就講好：

「這個群組是為了某某活動開的，活動結束後兩週關閉。」

而事先講好，關的時候就沒有人會覺得被排擠。

而我把它寫成一份可以直接貼的群組守則

而以下是我建議的版本，而它可以直接貼在群組的公告裡。

①一個群組一個用途。——公務群不聊天，聊天群不辦事。

②兩位管理員。——一位主責、一位備援，而且要寫出來是誰。

③回覆時間的期待值要講清楚。——例如「這個群組的訊息會在當天處理，真正緊急請直接打電話」（理由見 Ep425）。

④不轉貼未經查證的訊息。

而這一條不只是禮貌：轉傳關於他人的不實內容，可能涉及《刑法》上的妨害名譽（見 Ep432）。

⑤不在群組裡傳客戶資料。

而包括：引薦單的照片、簽到表、客戶的電話與需求內容。

而依《個人資料保護法》，這些都屬於應注意蒐集、處理、利用與安全維護的個人資料（見 Ep413、Ep385）。

⑥不未經同意把人拉進群組。

而這一點我在 Ep405 講過：它幾乎沒有例外地會造成反感。

⑦廣告有固定的時段或專屬的群。

而 Misner 在節目裡就處理過這種人：「我把一個人踢出了群組，因為他一直在洗版。『買我的產品、買我的服務。』他完全沒有回應任何對話，只是一直賣。而我警告過他。」

⑧退群不需要解釋。

而這一條在台灣特別重要，因為「退群」在我們這裡會被解讀成表態。

而事先寫下來，就把它變回一個中性的動作。

⑨而群組結束時，就把它關掉。

而關於管理者，這一集有兩個很實在的細節

①他的處理順序是：先請對方自己撤，再由管理員撤，最後才是移除。

而他的觀察很值得記下來：

「有幾個人攻擊過別人，而我請他們不要那樣做、把貼文撤下來。而他們後來就守規矩了。」

而這跟我在 Ep414 寫的那件事是同一個道理：多數人不是壞，是沒有人明確告訴過他。

②而關於通知設定，他給了一個很誠實的演變。

而他說：「頭兩年我開著即時通知，只要有人貼文我就立刻收到。而現在它跑得很順了，我改成一天收一封彙整。」

而我認為這個順序是對的：新的群組需要即時的照顧，而穩定之後就該把頻率降下來——否則管理員會先累死。

而《客訴管理》裡那句提醒也很適合放在這裡：「社群網站是不得不慎以對的一種媒介」（P160）。

它們只是在占用頻寬。

收束

而這一集教的功能已經不在了，而它的三條原則還在：

①不要開得太窄，除非成員沒有別的地方可以去。

②一定要有第二位管理員。

③而死掉的群組，就把它關掉。

本週行動

①把那份守則貼進群組公告：一個群組一個用途、兩位管理員、不傳客戶資料、退群不必解釋。②清掉死群：三個月沒動靜的，關掉它。③建群時就講好結束時間：事先說好，關的時候就不會有人受傷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 368《Create a Group》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 369、Ep 425、Ep 405、Ep 413、Ep 432、Ep 414，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之平台功能、操作步驟、數量限制與支援管道均已變更或不再適用，請勿據以操作；實際請以所屬區域現行系統為準。文中之群組守則範本為改寫者所寫之建議，非官方規定。文中關於妨害名譽（《刑法》相關規定）與個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自《客訴管理》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP367｜她怕到不敢上台——所以他叫她不要演講，改成出一份考卷

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BNI PODCAST ‧ EP 367

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是那個十分鐘左右的專題簡報。而它裡面有一個做法，我認為值得單獨拿出來講。

而那位怕到不行的會計師

而 Misner 說：

「我遇過一個人，對於要做十到十二分鐘的簡報，怕得要死。絕對是嚇壞了。」

而他給的建議是：「聽著，那你就不要演講。」

而對方問那是什麼意思，他說：

「不然你出一份考卷給他們？」

而細節是這樣的：

「她是會計師。我說：出一份關於稅法的考題，是非題就好，十題。你就唸題目，然後說『是或非』，讓他們舉手表決。然後公布答案，接著下一題。不要演講。」

而對方的反應是：「這個我做得到。這種我不怕。」

而結果 Misner 說是最讓他驚訝的部分：

「大概到第四、第五題的時候，她已經開始即興發揮了。全場都在笑。……而她最後居然還超時了。」

機制拆解：而多數建議都在修人，而這個在改格式

而我認為這個案例的價值，遠超過它在節目裡被給的篇幅。

而請看一般給怕上台的人的建議是什麼：多練習、深呼吸、想像成功的畫面、把聽眾想成南瓜。

而那些建議的共同點是：它們都試圖修正那個人。

而 Misner 做的事完全不同：他把那個會引發焦慮的東西拿掉了。

而那個東西是「獨白」——一個人對著一群沉默的人連續說十分鐘。

而換成是非題之後，那個結構就變了：變成一問一答、有互動、有停頓、而且每三十秒就有一次全場的反應。

而她之所以後來能即興發揮，不是因為她克服了恐懼，而是因為那個讓她恐懼的形式已經不在了。

而《更快樂的選擇》裡那句話講得很好：「勇氣並不是毫無恐懼」（P263）。

而如果你怕上台，我建議你不要挑戰演講，而是從下面挑一個你不怕的形式。

①是非題或選擇題。——就是那位會計師的做法。適合有專業知識、但不擅長講的人。

②請一位夥伴訪問你。

而這個我認為是台灣最好用的一種，理由我下面會講。

③實物展示。

而 Priscilla 在節目裡舉了兩個很棒的例子：

「我們有一位水電師傅，會帶各種管子、蓮蓬頭、腐蝕掉的零件來。另一位是修車的，會帶那些從壞掉的車上拆下來、鏽蝕斷裂的零件，秀給大家看。」

而 Misner 的反應是：「我自己從來不會想到這個。而那正是你在長一點的簡報裡該做的事。」

而我想指出這個做法真正的功能：它把一項看不見的專業，變成了看得見的東西。

而一位水電師傅講一百句「我很仔細」，都不如他手上那截鏽穿的水管。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的正是這件事：「必須向顧客展示它的真正價值」（P064）。

④案例投票。——講一個真實的狀況，講到一半停下來問「如果是你，你會怎麼做？」

⑤現場示範。——花五分鐘實際做一件你平常在做的事。

放回台灣：而我最推薦的是「被訪問」

而我認為台灣人怕上台的原因，跟美國人不完全一樣。

而我們怕的往往不是「表現不好」，而是「講錯話」。

而在一個大家都認識的房間裡，說錯一句話的成本感覺很高。

而這造成的結果是：很多人上台之後只敢講最安全的內容——而最安全的內容通常也最無聊。

而「被訪問」這個形式解決了這件事，理由有三個：

①在我們的文化裡，回答問題比主動陳述自在得多。

②有一個人在旁邊，壓力會小很多。

而《韌力》裡那句話說得很準：「在其他人的陪伴下更容易面對恐懼」（P098）。

③而題目可以事先擬好。——所以你不會被問倒，而它聽起來又比背稿自然。

而具體的做法很簡單：找一位夥伴，事先給他六到八個問題，然後在台上一問一答。

而我自己就是這樣做的，而理由不只是緊張。

而依《醫療法》相關規範，我不能在台上宣傳療效、也不能用案例見證。

而所以我的十分鐘幾乎不能講「我做了什麼、結果多好」。

而訪問的形式剛好幫我解決了這個問題：夥伴問的是「什麼樣的人適合先來問問」「有什麼是大家常誤會的」——而那些我都可以答。

而我要順帶提醒其他受規範的行業：帶道具、發文宣之前，先確認你這一行的規定。

而例如：醫療器材與藥品的展示與廣告、保險文宣須經核可、金融商品之招攬——這些都有各自的規範。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而他關於緊張的那一段，我想加半句

而 Misner 講了一段很坦白的話：

「直到今天，在我上台之前，我都會緊張。不要跟別人講，好嗎？我做這件事三十年了，我是職業講者。而我上台前會緊張。」

而他的處理方式是把它當成腎上腺素。

而他還給了一個很實用的小技巧：

「準備一杯水。……你停一下，那看起來就像你在思考。不要說話、不要支支吾吾、不要說你很緊張。就是在拿起杯子的時候停頓，喝一口，看一下聽眾，放下杯子，然後繼續。」

而他也承認自己會用這一招來救場：「有時候我忘記講到哪裡的時候，我也會停一下……喝一小口水，然後想起來我該在哪裡，就繼續了。」

而我想加半句話：

而「緊張是正常的」對多數人是對的，而如果一個人的焦慮已經影響到生活與工作，那不是靠喝一口水或多練幾次可以解決的——那是值得尋求專業協助的事。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話，可以送給多數人：「就算覺得緊張害怕，也沒關係」（P043）。

聽著，那你就不要演講。

收束

而這一集給了五個建議：準備、講具體、用視覺輔助、記得你是專家、有創意。

而我認為最有用的其實是那個沒有被列進五點裡的做法：

如果那個形式讓你痛苦，那就換一個形式，不要改造你自己。

本週行動

①挑一個你不怕的形式：是非題、被訪問、實物展示、案例投票、現場示範。②找一位夥伴訪問你：事先給他六到八個問題——這是台灣最好用的一種。③桌上放一杯水：忘詞的時候，停頓、喝一口、繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 367《Doing Your Featured Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中推薦之簡報書籍為《Presentation Zen》，相關主題另見 Ep 372、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之格式清單與「被訪問」之建議，均為改寫者之作法。文中關於緊張之補充：一般的上台緊張為常見反應，惟若焦慮已明顯影響日常生活或工作，建議尋求專業協助；本文非醫療或心理健康建議。文中關於醫療廣告、醫療器材與藥品展示、保險文宣核可及金融商品招攬等規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。簡報時間與形式各分會不同，實際請以所屬分會與區域之規定為準。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP357｜「分會的優點是大家都是朋友。而分會的缺點也是大家都是朋友。」

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BNI PODCAST ‧ EP 357

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集在快結束的時候，Misner 講了一句話，而我認為那是整集最有價值的一句。

而那句話是這樣的

「分會的其中一個強項，是多數會員都是朋友。而分會的其中一個弱點，也是多數會員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

而我認為這句話說明了一件事：

多數分會的當責制度沒有壞掉——它只是從來沒有被啟動過。

而規則寫在那裡、表格印好了、程序也都有，而沒有人願意當那個開口的人。

而這一點在台灣又更嚴重，理由不用解釋。

機制拆解：而這件事的解法不是「勇氣」

而多數人對這個問題的答案是：幹部要有擔當、要敢講。

而我認為那個答案沒有用，理由很簡單：它要求一個人用個人的關係去換組織的秩序。

而那個代價是他自己付的，而好處是大家的。

而只要成本結構長這樣，就永遠不會有人做。

而《與成功有約》裡那句話，正好指出了方向：「問題導源於錯誤的制度而不是人」（P338）。

而我認為可行的解法有兩個，而它們都是結構上的。

①讓開口的理由變成「職務」，而不是「意見」。

而差別在一句話：

而「我覺得你出席不太夠」是個人的意見，它會傷關係。

而「我這一屆負責這一項，所以每一位低於標準的我都會約一次」是職務，它不會。

而關鍵在於：每一位都要約，不能只約有狀況的那幾個。

（這一點我在 Ep432 和 Ep414 也寫過：當每個人都被問到的時候，被問的人就不是被針對。）

②輪流。

而幹部一定要輪，而理由不只是分攤工作。

而真正的理由是：當每個人都知道自己遲早也要坐那個位子，那個位子上的人就不會被當成敵人。

而他給的那個分辨方法，我認為是實務上最有用的一段

而 Misner 先給了一個問句，取代質問：

「不要說『你沒有做到你答應的事』或『你要做得更好』——那很懲罰性，會讓人防衛。」

而他建議的問法是：

「我們可以怎麼幫你＿＿＿＿？」然後把空格填上。

而接下來才是真正的重點。

而他說：

「如果你問一個人『我可以怎麼幫你＿＿＿』，他的答案幾乎一定是兩種其中之一：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

而兩者的意義完全不同：

「做不到」代表他缺一項技能。他遇到困難，需要協助。

「不想做」代表他就是不會做，理由不管是什麼。他沒有投入。

而 Misner 對第一種的態度非常明確：

「我喜歡『做不到』的人。我以前就是一個做不到的人。我不知道怎麼經營人脈，我必須去學。」

而他的結論是：「如果你能分辨出來你面對的是『不想做』還是『做不到』，你就已經把問題縮小很多了。」

而我想加上第三種，因為它在台灣最常見

而我在實務上發現，這個二分法漏掉了一種人，而那一種人其實最多。

而我把它叫做「不知道要做」。

而這種人不是不會，也不是不想，而是從來沒有人明確地告訴過他這件事是被期待的。

而為什麼台灣特別多？

而因為我們交代事情的時候很客氣：「有空的話可以多約幾個一對一喔」——而那句話聽起來像建議，不像要求。

而三種人的處理方式完全不同：

①不知道要做 → 把期待講清楚，而且要有數字。

而不要說「多約一點」，要說「一個月兩場」。

②做不到 → 陪他做一次。

而這一點我在 Ep380 寫過完整的做法：不是告訴他怎麼做，是陪他做。

③不想做 → 誠實地談去留。

而這個對話要怎麼進行，我在 Ep432 寫過（保住面子的那套說法）。

而我要強調一件事：順序不能跳。

而如果你把一個「不知道要做」的人，當成「不想做」來處理，你會失去一位本來很好的會員，而且他到最後都不知道發生了什麼事。

而他講的「速度與基調」，我認為也值得留

而這一集的第一個重點是：「幹部團隊的速度，決定了分會的速度。」

而 Misner 的觀察是：

「那些真的很強的分會，幾乎都有一個非常在狀況內、高度投入的幹部團隊。……而有時候一個一直在辛苦的分會，換了幹部團隊之後，你就開始看到事情轉過來。」

而他也提醒了另一邊的極端：

「你也不會想用法西斯的方式去執行規則。」

而他描述了那個最常見的失控方式，我覺得寫得很準：

「有時候他們不是在想，他們只是在反應。……你通常看得出來一個人在挫折，因為他會用開玩笑的方式講出來。他想裝可愛，但其實他是想稍微刺一下對方。」

而這一句我認為每位幹部都該記住：用玩笑包裝的指責，聽的人全部都聽得出來。

而《底層邏輯2》裡那句話講的是這件事的成本：

「不可預測的管理者，決策的標準差很大，讓人捉摸不透。於是，為了保護自己，員工從不自己做決定。」（P210）

放回台灣：而接幹部這件事，有一個被低估的理由

而 Misner 提到了一個我認為很多台灣會員沒有想過的角度：

「會成為好的幹部團隊成員的人，通常也會是好的領導者。那套技能是可以移轉的。」

而他還講了更實際的一面：

「在幹部團隊裡，會讓大家看到你有多會做事，而即使那是在一個領導的情境裡，它也會轉移到你在生意上的可信度。」

而這正是我在 Ep383 寫過的那件事：幹部的工作，是別人唯一能觀察到你怎麼做事的機會。

而在台灣，接幹部常常被視為「被拗」。

而我想給一個比較實際的算法：

你每週在那個房間裡花兩小時。而接幹部大概再多花兩小時。

而那多出來的兩小時，換到的是：三十個人親眼看到你怎麼處理事情、怎麼守約、怎麼收尾。

而如果你要用別的方式讓三十位老闆看到這些，你要花的錢和時間，遠遠不只兩小時。

朋友不喜歡要求朋友負責。

收束

而這一集給了幹部兩樣很實用的東西：

①一個不會讓人防衛的問法：「我們可以怎麼幫你＿＿＿？」

②以及一個分類：那個答案會告訴你，他是做不到，還是不想做。

而我要補的第三個是：先確認他是不是根本不知道要做。

本週行動

①換一個問法：不要說「你沒做到」，改說「我們可以怎麼幫你？」②先分三類再處理：不知道要做（講清楚並給數字）、做不到（陪他做）、不想做（誠實談去留）。③每一位都約，不要只約有狀況的：那樣開口的人就不是在針對誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 357《The Secret to Great Leadership Teams》（來賓：Sara Minnis、Flynn Nogueira；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 432、Ep 414、Ep 380、Ep 383、Ep 378，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容涉及當時之付費訓練產品，該產品與通路資訊已變更，本文未推薦或評價任何產品；節目中所述之成效數字為受訪者所述之個案，非典型結果，亦不構成任何保證。文中新增之第三類「不知道要做」、結構化當責之建議，以及接任幹部之效益估算，均為改寫者之觀點。幹部制度與職稱各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP353｜評審給了她重講一次的機會——而第二個答案讓她當場拿到一百萬

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BNI PODCAST ‧ EP 353

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是一段創業投資節目的片段。而它難得的地方在於：同一個人、同一個問題，我們可以看到兩個版本的答案。

而那個場景

而創業者是 Raven Thomas，做的是巧克力椒鹽脆餅。

而其中一位投資人問了那個關鍵問題：「我們為什麼應該投資你？」

而 Misner 描述她的第一個答案：

「她說：『你們應該投資我的主要原因是，我有兩個小孩』，然後就一直講下去。她整段都在講自己是一個媽媽。」

而 Misner 說他當場按了暫停，對他太太喊：「她搞砸了！」

而他的解讀是：「她給了一個關係型的答案，給一群交易型的人。」

而他也很公道地補了一句：「順帶一提，那個答案本身沒有錯。她有自己的事業、有小孩，很好。問題在於對象。」

而接下來發生的事，是這一集最有價值的部分。

而其中一位投資人說：「我覺得你需要重來一次。我們再做一次，這次試著回答給一群投資人聽。」

而她想了一下，然後說：

「一個投資我的好理由是——我曾經必須放掉一筆兩百萬美元的訂單，因為我沒有資金去消化那個量。而那扇門到現在還開著。」

而結果是：另一位投資人當場給了她十萬美元，加上通路。

機制拆解：而我認為兩個答案的差別，不是「關係」和「交易」

而 Misner 的解讀是「認識你的聽眾」，而那個解讀沒有錯。

而我想指出一個更根本、也更好用的差別。

而請把那兩個答案並排看：

第一個答案裡，沒有任何一個事實。

而「我有兩個小孩」「我很愛我的事業」——這些是真的，但它們不能被拿來做任何決定。

而第二個答案裡，有一個具體、有數字、而且可以查證的事實。

而更關鍵的是：那個事實直接回答了「錢會被拿去做什麼」。

而它甚至還附了一個時效：「那扇門到現在還開著。」

而所以我認為真正的判準是這一句：

你的答案裡，有沒有一個對方可以拿來做決定的事實？

而這個判準比「看人說話」好用，理由有兩個：

①它不需要你揣測對方的性格。

②它是你在開口之前就可以自己檢查的。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話講得很簡潔：「用實際數字達成影響力」（P252）。

而關於他最後那段的歸因，我想輕輕接一句

而 Misner 在結尾說：

「那些投資人全部都是高 D 型的人格，都是行動派、非常果斷。所以你最不該做的，就是給一個行動派一個關係型的答案。」

而我對這類人格分類的保留，我在 Ep412 寫過。

而在這個案例裡，我想指出一件更簡單的事：

你不需要知道那些人的性格，你只需要知道他們坐在那裡的身分。

而他們是投資人。

而投資人想知道的事，跟他們的個性沒有關係——那是他們的職務內容。

而這個差別很重要，理由是：

「身分」是看得到的，而「性格」是猜的。

而在實務上，問自己「這個人現在是以什麼身分坐在這裡」，比猜他是哪一型準得多。

而他給的那個做法，才是這一集真正的答案

而 Misner 在最後給了一個很實在的建議：

「這也是為什麼我建議，當你第一次見到某個人的時候，先問他關於他自己的問題，再講你自己。」

而他的理由是：「如果你這樣做，你就更能把自己的訊息，調整成能跟對方產生共鳴的樣子。」

而我要強調這一點，因為它把「認識你的聽眾」從一個口號變成了一個動作：

不要猜，要問。

而《向川普學談判》裡那句話講的是同一件事：「聰明的人會做好萬全的準備」（P090）。

放回台灣：而我們最常給的三個答案，全部都不及格

而在台灣，當有人問「為什麼要找你」，最常聽到的三個答案是：

①「我們很有經驗，做了二十幾年。」

②「我們很用心、很負責。」

③「我們的價格很合理。」

而這三句的問題是同一個：你的每一個同業都會這樣說。

而它們也沒有任何一句可以被查證或被否證。

而修法很簡單：把形容詞換成一件具體發生過的事。

而例如：

不要說「我們很負責」，要說「我們去年有三件案子在保固期外還是回去處理了，因為那是我們施工的問題」。

而以我自己的行業為例，這件事有一個額外的限制。

而依《醫療法》相關規範，我不能用療效或案例來回答這個問題。

而所以我的答案不能講結果，只能講過程。

而我現在用的版本是這一句：

「今年來諮詢的人裡面，大概有兩成我請她們先不要做——因為當下不適合。」

而這句話有三個特點：它有數字、它不是在講我多厲害、而且它是可以被驗證的（問問看就知道）。

而它的效果比我以前講的任何一句都好。

（以上關於法規之敘述僅為原則性提醒，非法律意見。）

而我想替第一個答案講一句公道話

而 Misner 說得對：那個關係型的答案，在那個房間裡是錯的。

而我想補一句：在我們的房間裡，它是對的。

而在分會裡，別人決定要不要把名聲借給你的時候，他在意的正好是那些「關係型」的東西：你可不可靠、你會不會照顧我介紹過去的人。

而所以這一集真正的教訓不是「要講數字」，而是「同一件事，在不同的房間裡要用不同的方式講」。

而 Misner 自己也把這一點講得很清楚：

「我不是說要講他們想聽的話。我是說，要用他們最聽得進去的方式講。」

我曾經必須放掉一筆兩百萬美元的訂單，而那扇門到現在還開著。

收束

而那位創業者拿到的那次重來，多數人不會有。

而好消息是，你不需要靠運氣：你可以在開口之前先檢查一次。

而檢查的問題只有一個：我這句話裡，有沒有一件對方可以拿來做決定的事實？

本週行動

①重寫你的答案：把「很有經驗、很用心、價格合理」換成一件具體發生過的事。②先問再說：第一次見面時，先問對方三個問題，再講自己。③看身分，不要猜個性：這個人現在是以什麼身分坐在這裡？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 353《Give One Reason I Should Do Business with You》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 373、Ep 422、Ep 412、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之電視節目情節與其後之營收數字，均為節目中之轉述，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期。文中對兩個答案差異之重新解讀、以及對人格分類歸因之保留，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP352｜「人如果覺得自己沒被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗」

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BNI PODCAST ‧ EP 352

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的標題是一個縮寫：EGBOK——Everything’s Gonna Be OK，一切都會好起來。而我想從裡面另一句話開始。

而那句話是這樣的

而 Misner 在談到推行新制度時說：

「我學到的其中一件事是：如果你沒有盡可能地告訴大家，如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會傾向於安靜地批評、被動地抵抗。」

而我認為這一句，是這一集裡最有價值的。

而它精準地描述了一件我在台灣的分會裡看過很多次的事：

新制度公布之後，沒有人反對。而三個月後，也沒有人在做。

而幹部會以為那是執行力的問題。

而它通常不是。它是「安靜地批評、被動地抵抗」。

機制拆解：而在台灣，這個現象特別強

而理由我在前面幾篇寫過：我們的人不會當面反對。

而這造成一個很麻煩的後果：幹部收不到「這個做法有問題」的訊號。

而他收到的是點頭。

而 Misner 給的解方是「盡可能地告訴大家」，而我認為那只做了一半。

而告知可以減少誤解，但它沒有辦法讓一個人覺得自己被納入。

而真正產生「被納入」感覺的，只有一件事：

在決定之前問，而不是在決定之後宣布。

而這兩者的成本差不多，而效果差很多。

而具體的做法可以很簡單：

在幹部會議決定之前，先在群組裡問一句：「我們在想調整某某做法，有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」

而這一句話的功能不是收集意見，而是把「這是你們的決定」這件事變成真的。

而它也順便解決了 Misner 提到的另一件事：那些看得到問題的人，會在事前講，而不是在事後不做。

而他講的那個 Bennis 的故事，我很喜歡

而 Misner 說他在一場大學的活動上聽 Warren Bennis 講話。

而 Bennis 對著台下問：

「你們有一位新校長。你們經過一段很長的過程選出她。她功課做得很足，第一天上任就會準備好了，對吧？」

而大家都說對。

而他的回應是：

「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好。如果你們以為她一上任就能理解所有可能存在的問題，那你們都瘋了。我們永遠不可能預想到任何情境裡所有可能的問題。」

而我認為這段話對台灣的分會有一個很直接的用途：

不要期待新任幹部一上任就上手，而新任幹部也不要那樣期待自己。

而這正好接上我在 Ep378 寫的那件事：新上任的第一個月，不要改任何事，先一個一個問。

而 Bennis 提出的那個概念——適應能力（adaptive capacity）——我在 Ep354 也提過。

而它的意思不是「事先想好所有狀況」，而是「在狀況出現的時候，有辦法調整」。

而現在講那個口號，而我要加一個很重要的但書

而 EGBOK 這種口號，我認為有一個危險。

而 Misner 自己其實已經先防了：

「它不會因為某個人說會好起來就好起來，而是因為他們做了讓那個願景成真所需要的辛苦工作。」

而我要強調這一句，因為口號在流傳的時候，後面那半句幾乎一定會掉。

而只剩前半句的時候，它會變成什麼？

而它會變成「不要再講了」。

而請想像一個正在指出真實問題的會員，而幹部回他一句「別擔心，一切都會好起來的」。

而那句話對他而言的意思是：你的觀察不重要。

而下一次他就不會講了——而那正是「安靜地批評、被動地抵抗」的起點。

而我在 Ep361 和 Ep365 也指出過同樣的模式：正向的口號如果用來關掉資訊，它的代價會比它帶來的士氣高。

而正確的用法我認為是這樣的：

「一切都會好起來」是講給已經在做事的人聽的，不是講給正在提出問題的人聽的。

而對後者，該說的是：「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理。」

而他舉的那個例子，今天回頭看更有意思

而 Misner 用摩托羅拉當作「巨變」的例子。

而他細數了那家公司的歷程：汽車收音機 → 可攜式收音機 → 電視機 → 八軌卡帶 → 呼叫器 → 手機。

而他的重點是：那是一家不斷經歷根本改變的公司。

而十幾年後回頭看，我想補一句：

那家公司後來在手機市場上大幅衰退、被分拆、被出售。

而這給了一個很重要的修正：

「會改變」是活下來的必要條件，而不是充分條件。

而一家公司可以很擅長改變，然後還是輸掉——如果它每次都改得比市場慢一步。

而 Misner 自己講了一句我覺得很誠實的話：

「改變讓我不舒服。你不知道我有多討厭改變。我們都是人。我認識的人裡面，很少有人可以誠實地說他在改變中如魚得水。」

而他也點出了長期漸進式改變帶來的風險：「我想我們有點變得太舒服了，因為我們在漸進式的改變裡活了二十六年。」

而《執行長日記》裡那句話講的正是這件事：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

放回台灣：而我想留下三個可以直接用的動作

而這一集的內容偏抽象，而我想把它落成三件事。

①在決定之前問一句。

而不是宣布之後徵求意見，是在還可以改的時候問。

②推行的時候，先把「會出問題」講出來。

而這一點我在 Ep369 寫過：沒有事先講，第一個 bug 就會被讀成「這件事本來就不該做」。

③而遇到有人提出問題時，不要用口號回應。

而 Misner 引的另一個說法我認為很準：

「恐慌是會傳染的。恐慌很容易。恐慌把責任從我們自己身上轉移開。」

而我想補一句對照：而空洞的樂觀，做的是同一件事——它也把責任從處理問題的那個人身上移開了。

而真正有用的，是他引 McKergow 的那個原則：

「如果你看的只有問題，你就會變成問題的專家，而不是解方的專家。」

而《底層邏輯2》裡那句話，可以送給正在面對轉型的組織：

「只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

如果他們覺得自己沒有被納入，他們就會安靜地批評、被動地抵抗。

收束

而那個口號本身沒有問題，而它必須連著後面那半句一起用：

「一切都會好起來——因為有人在做那些辛苦的工作。」

而少了後半句，它就只是一句叫人不要再講的話。

本週行動

①在決定之前問：「有沒有人看到什麼我們沒想到的問題？」而且要在還可以改的時候問。②推行前先講醜話：一定會出狀況，請把狀況記下來給我。③不要用口號回應問題：改說「你講的這一點我記下來了，我們這樣處理」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 352《EGBOK（經典重播）》（原始集數 Ep 207；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中提及 Mark McKergow 之《The Solutions Focus》、Warren Bennis 關於適應能力之研究，以及 Michael Gerber 之《E-Myth》，相關主題另見 Ep 378、Ep 369、Ep 361、Ep 365、Ep 354，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年前後，其中所述之組織狀況、技術專案與年數均為當時之情況。文中關於摩托羅拉後續發展之補充、對口號使用界線之討論，以及三項操作建議，均為改寫者之觀點。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP351｜整群狗都在狂叫，只有領頭的那兩隻安靜地看著人——而安靜不是重點

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BNI PODCAST ‧ EP 351

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自瑞典的一趟狗拉雪橇。

而那個畫面

而 Misner 描述出發前的場面：

「幾乎每一隻狗都在跳、在扯著挽具、在吠、在嗚咽、在鬧。」

而例外只有兩隻：

「我注意到每一隊領頭的那一對，坐在那裡，眼睛緊盯著駕雪橇的人。牠們很安靜。……牠們完全警醒、沉默、專注，等著那個代表可以出發的訊號。而牠們就是沒有參與那場混亂。」

而他和太太在那裡看了好幾分鐘。

而他的解讀是：「好的領導者保持警醒、專注，不會對周圍的混亂反應過度。他們等對的時機。」

而他觀察到的第二件事，我認為比第一件重要

而他接著說：

「當領頭的狗站起來、準備回應駕駛的指令時，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。牠們知道該做事了。牠們準備好要往同一個方向拉。」

而他形容那一刻：「當牠們需要站起來行動的時候，牠們做了。而且做得非常果斷。」

而我要把重點放在這裡，因為這個比喻最常被誤讀的地方就在這裡。

而多數人記住的是前半段：領導者要沉穩、不要跟著吵。

而那半段如果單獨存在，它會變成一個很方便的藉口。

而真正讓整群狗安靜下來的，不是那兩隻狗的沉默——是牠們站起來的那一刻。

而換句話說：

沉穩之所以有價值，是因為後面接了一個清楚的決定。

而一個一直沉穩、但從來不站起來的領導者，不是沉穩，是缺席。

機制拆解：而台灣分會最常見的失敗，正好是這一種

而我在台灣的商會裡，很少看到那種暴衝的幹部。

而我常看到的是另一種：「都好」「都可以」「大家決定就好」。

而這種幹部從外面看起來，完全符合前半段的描述：他不吵、不搶話、不情緒化。

而問題是他也從來不站起來。

而結果是什麼？

而在會議上，那些「叫得最大聲」的意見會勝出——不是因為它們比較對，是因為沒有別的東西擋著。

而我想給一個很簡單的分辨方式：

沉穩的人會做決定，只是不急著做。

而不做決定的人，不是沉穩，他只是把責任留在原地。

而檢驗的方法也很簡單：過去三個月，你這個位置上做過哪三個決定？

而如果答不出來，那就是答案了。

而杜拉克那句話可以放在這裡當作平衡：「這是必要的決策嗎？」（P248）——他問的是「必要」，不是「有沒有」。

而「什麼時候該站起來」，他其實給了答案

而 Misner 有一句話，我認為是這一集最實用的：

「他們知道什麼時候該往前、什麼時候該按兵不動。而他們知道，是因為他們自己、或者他們信任的某個人，已經走過這些路徑很多次了。」

而請注意那個「或者」。

而那個沉穩不是天生的性格，它是經驗——而經驗是可以借的。

而這對新任幹部有一個非常具體的意義：

你沒有那些經驗，所以你必須去借。

而借的方式很簡單：打電話問你的執行董事、問上一屆的主席、問一個已經處理過同樣狀況的人。

而這一點我在 Ep403 用過另一個比喻：那個角色不會自己出現，你得開口求。

而它也接上我在 Ep378 寫的：新上任的第一個月不要大改，先一個一個問。

而這個比喻有一個地方，我想輕輕更正

而在真實的雪橇隊裡，那兩隻領頭的狗，並不是因為站在前面才變得沉穩。

而順序是反過來的：牠們是因為原本就沉穩、專注、聽得懂指令，才被挑去站前面。

而我提這一點不是要挑毛病，而是因為它會改變你要做的事。

而如果你以為位置會改變一個人，那你會選錯人，然後期待他上任後變好。

而 Misner 自己在結尾其實講對了：

「找那些已經懂這套流程、或者願意接受訓練的人。找那些沉穩、有自信、能帶領團隊走向成功的人。」

而他還加了一句我認為每個分會都該貼在牆上的：

「幹部團隊的品質，決定了那個團體的品質。」

而《孫運璿傳》裡有一句話講的是同樣的東西：「在危急關頭，他表現了領導者的風格」（P233）——而那個風格，是在關頭之前就已經養成的。

放回台灣：而選幹部時，我建議看三件事

而台灣分會選幹部，最常見的標準是「誰有空」和「誰輪到了」。

而我建議至少加上三個可以觀察的行為。

①他在別人吵的時候，在做什麼？

而這就是那兩隻狗的測驗。而觀察的重點不是他有沒有講話，是他有沒有在聽。

②他過去有沒有做過會得罪人的決定？

而這一項在台灣特別重要，因為一個從來沒有得罪過任何人的人，通常不是圓融，是從來沒有做過決定。

③他願不願意問？

而一個不肯打電話問前輩的人，會用自己的直覺去處理他沒走過的路——而那是最貴的一種學習方式。

而最後我想講一件關於「安靜」的實際觀察。

而我自己在診所開會的時候，曾經很努力扮演那隻沉穩的狗——而我發現我做過頭了。

而我不表態，而團隊以為我還在考慮，然後整件事就卡在那裡兩個禮拜。

而我後來加了一個很簡單的習慣：如果我當下不能決定，我會說「我週五之前給答案」。

而那句話讓沉穩變成了一個有期限的狀態，而不是一片模糊。

當領頭的狗站起來，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。

收束

而這個比喻真正的重點，不是那兩隻狗有多安靜。

而是牠們安靜地看著該看的地方，然後在對的時候站了起來。

而少了後面那一半，安靜就只是沒有在做事。

本週行動

①自我檢查：過去三個月，你在這個位置上做過哪三個決定？②給沉穩一個期限：不能當場決定就說「我週五之前給答案」。③選幹部時多看三件事：吵的時候他在做什麼、有沒有做過得罪人的決定、以及他願不願意問人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 351《Dog Sled Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 378、Ep 403、Ep 357，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於領頭犬之揀選順序、對「沉穩」與「不做決定」之區分，以及選任幹部之三項觀察建議，均為改寫者之觀點。幹部制度與遴選方式各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。