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EP247｜「寫、寫、寫」在 2012 年是好建議，今天要換一個版本——因為產出已經不再是訊號

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BNI PODCAST ‧ EP 247

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士的學歷是政治學學士、行政與組織行為的碩博士，跟行銷完全無關。八〇年代初他在南加州一家運輸公司工作，上班第一個月，老闆問他懂不懂採購。他說完全不懂。老闆說：「那你去讀點書，因為大概一小時後我要開除公司的採購專員，你就是新的採購了。」

一個月後，老闆又問：你對行銷了解多少？他說：老闆，我對行銷的了解比採購還少。老闆說：一小時後我要開除行銷服務部主任，你接手，最好去讀點書。

於是他當了六個月的行銷服務經理，靠買書自學，邊做邊學。他說如果二十五歲的他被問到三十年後會在哪裡，他絕對想不到自己會待在行銷這一行，還創辦了全世界最大的引薦行銷組織。

而他給的頭號行銷建議是：建立「你」這個品牌。知名度是小公司與個人工作者最大的挑戰，而對他來說，建立品牌的方式一直是寫作——早年投稿報章雜誌，後來寫部落格。普里希拉問「如果不會寫呢」，他說現在有影片、有 Podcast，工具便宜到不行，重點是持續。

這一集有兩個東西值得處理：那位老闆的做法，以及那個建議在十四年後還剩下多少。

那位老闆的方法：野蠻，但機制是真的

先講那個一小時通知。這個做法在今天大概沒有一家公司敢用，但它為什麼會成功，值得拆開來看。

它同時給了三樣東西：不可退的責任（前任已經被開除，沒有退路）、明確的期限（一小時後開始）、沒有人可以依賴（沒有前輩帶）。這三個條件加起來，會逼出一種平常拿不出來的學習速度。

而它揭露的機制是：能力多半是在承擔責任之後長出來的，不是之前。我們習慣的順序是「先學會，再交給你」，但真實世界裡更常見的順序是「先交給你，你才會真的去學」。米斯納買行銷書的動機，不是求知欲，是明天要交差。

但這一段一定要配一個警語，而節目裡沒有：這是存活者的敘述。我們聽到的是撐過來的那個人的版本；那些被同樣丟進去、然後沉下去、失去工作的人，不會出現在任何一集 Podcast 裡。所以「把人丟進深水區」不是一套可以複製的管理方法，它只是碰巧在米斯納身上有效。

可以安全複製的版本是保留機制、拿掉風險：給某人一個他還不會做的任務，但同時給他三樣東西——明確的失敗容許範圍（做壞了會怎樣，講清楚）、一個可以隨時問的人、以及一個期限。三者齊備，你會得到同樣的成長速度，而不必犧牲那些沒撐過去的人。

我在診所用這個方式帶人。要讓一位資深諮詢師接下排班與教育訓練，我不會等她「準備好」——那一天不會來。我會直接交給她，同時明講：前三個月出錯由我承擔，隨時可以問我，三個月後我們檢討。她的學習速度跟她自己預期的完全不同。

回顧型的職涯故事，有一個系統性偏誤

「如果二十五歲的我被問到三十年後……」這種敘述很動人，但它有一個結構性的問題值得指出：它是從結果往回看的。

從終點回望，每一步都顯得有意義、有連貫性、彷彿是通往此處的必經之路。但在當下，那些步驟看起來完全不是這樣——接下採購只是不想被開除，讀行銷書只是明天要交差。是後來的成功替這些動作賦予了意義。

為什麼要指出這件事？因為這類故事最常被提煉出的教訓是「保持開放，路會帶你到對的地方」，而那個教訓不可執行——你沒辦法靠「保持開放」做任何一個具體決定。

比較可用的教訓是換掉判準：既然你算不出這一步會通往哪裡，那就別用「這會通往哪裡」來決定，改用「這一步本身值不值得做」。後者你有資訊——這件事會不會讓我學到可轉移的能力？會不會讓我認識我原本碰不到的人？做壞了損失多大？這三個問題在當下都答得出來，而「三十年後」答不出來。

「寫、寫、寫」的稀缺性已經搬家了

現在講這一集最需要更新的部分。

2012 年，「持續產出內容」是一個很強的差異化訊號，理由很簡單：那時候產出很貴。寫一篇文章要花三小時，拍影片要設備，開 Podcast 要錄音室（普里希拉自己就是開錄音室的）。因為貴，所以「他有在寫」本身就篩掉了大部分人。

今天，文字、影片、聲音的生產成本都趨近於零。任何人都可以在一個下午產出十篇看起來很專業的文章。於是「有在產出」不再是訊號，因為它不再篩掉任何人。

但這不代表建議失效了，只代表稀缺性搬到了別的地方。今天還昂貴、因此還能當訊號的，我認為剩下三樣：

一、第一手的東西。你自己的案例、你自己的數字、你自己踩過的坑。這些沒有人能替你生成，因為它們必須真的發生過。「我們去年改了排班方式，加班費少了二十幾萬」——這句話的價值在於它只可能來自做過的人。

二、持續。這一點下一節單獨講，因為它是最強的。

三、願意具名承擔立場。說出一個可能得罪人、可能被反駁、可能三年後被證明錯了的判斷，並且署名。這件事的成本是聲譽，而聲譽不能被大量生產。安全的內容誰都寫得出來，有立場的內容需要有人願意站在後面。

普里希拉那句話才是這一集最耐用的建議

普里希拉在節目後段講了一句很輕的話，語氣像是順便補充：「我想強調的大概是規律性——你當然可以開始做某件事，但如果放著不管，它就不會替你工作。」

這句話比整集的其他建議都耐用，理由是：持續是唯一無法一次買到的東西。

你可以在一天內買到漂亮的網站、一週內買到十篇文章、一個月內買到專業的影片。但你買不到「他每週發表，已經三年了」。這個訊號只能用時間支付，所以它是所有訊號裡最難偽造的一個——而在一個內容近乎免費的年代，難偽造就是全部的價值。

《創投心法》裡有一句話正好描述這件事：「就是持續地創造自己被認識的理由」（P120）。注意是「持續地創造理由」，不是「創造一個理由」。

同一本書也很誠實地指出多數人為什麼做不到：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落」（P235）。這句話講得對——寫第五篇的時候看不到任何回報，而看不到回報的行為不會持續。

所以真正該設計的不是內容，是讓你撐過沒有回報那段期間的機制。三個實際有效的做法：把頻率降到你確定做得到的水準（每兩週一次好過每週一次然後停掉）；把它綁在一件本來就會發生的事情上（每次客戶問我同一個問題，我就寫成一篇）；以及公開承諾一個期數（「我要寫五十篇」比「我要開始寫」有效得多，因為前者有終點）。

在分會裡，個人品牌的第一個受眾不是客戶

最後補一個這一集完全沒提、但對分會成員最重要的角度。

當你開始寫東西、拍影片，你想像的讀者通常是潛在客戶。但在引薦組織裡，你的內容最重要的讀者是你的引薦夥伴。

原因很直接：他們每週見你一次，一次六十秒，一年加起來不到一小時。這一小時要讓十五個人真正理解你在做什麼、什麼樣的客戶適合你、你跟同業差在哪——時間根本不夠。而一篇他隨時可以讀的文章，補的正是這個缺口。更重要的是，他可以把那篇文章直接轉給他的客戶。這時候你的內容不再是行銷素材，而是引薦的工具——它讓一個外行人有辦法替你說明你的專業。

所以如果你要開始寫，第一批題目不要挑最能展現專業深度的，挑你的引薦夥伴最常誤解的那三件事。這三篇的實際效益，會超過後面二十篇。

放回台灣：不是不會寫，是有法規

台灣專業人士做內容的最大障礙，通常不是文筆，是他不確定自己能講到哪裡。而這個顧慮是有根據的。

醫療端：衛教和廣告的界線在於有沒有指向特定機構的招攬。談「雷射術後為什麼會反黑」是衛教；同一篇文章結尾加上「本院優惠三千元」就變成醫療廣告，適用完全不同的規範。所以我自己的做法是：內容不放價格、不放療程包裝、不放個案照片，把診所資訊留在頁面之外。

金融端：這是台灣最容易誤觸的一塊。對不特定人分析特定股票、提供投資建議，可能需要證券投資顧問事業的許可（見下節）。很多人以為「我只是分享心得」，但只要涉及對特定有價證券的分析意見或推介建議，性質就不同了。

法律與會計端：律師倫理規範對招攬與廣告設有限制；會計師亦有職業道德規範。談法律常識沒問題，變成個案招攬就不同。

這些限制看起來綁手綁腳，但它們其實把人推向更好的內容——因為你不能靠優惠、不能靠見證、不能靠聳動，只能靠有沒有用。而「有沒有用」剛好是唯一不會過時的差異化。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療內容與醫療廣告的界線。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，第 87 條並規定廣告內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人；《醫師法》第 27 條亦有規範。純衛教與帶有招攬性質的內容，適用結果不同。

投資分析與推介須有許可。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義，第 107 條對未經許可經營該業務者定有刑責。在公開平台對不特定人就特定有價證券提供分析意見或推介建議，可能落入該範圍。

專業身分的廣告與招攬有職業規範。律師倫理規範對業務推展與招攬設有限制；會計師、不動產經紀人、保險業務員等亦各有其管理規則與職業道德規範。以個人品牌經營專業內容前，先看一次自己這一行的規範。

引用他人素材要合於合理使用。《著作權法》第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的，在合理範圍內引用已公開發表的著作；第 64 條要求明示出處；第 65 條規定合理使用的判斷基準。轉貼整篇文章、大量使用他人圖片，超出這個範圍。

「就是持續地創造自己被認識的理由。」——《創投心法》P120

在內容近乎免費的年代，持續是唯一無法一次買到的訊號——它只能用時間支付，所以最難偽造。

本週行動

1. 如果要開始寫，第一批題目挑「引薦夥伴最常誤解的三件事」——那三篇的效益會超過後面二十篇。

2. 頻率設在你確定做得到的水準，並公開承諾一個期數（「我要寫五十篇」勝過「我要開始寫」）。

3. 內容裡至少放一項只有你有的東西：你的案例、你的數字、你踩過的坑。

4. 帶人的時候，先交責任再談能力，但務必附上三件事：失敗容許範圍、可以問的人、期限。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 247《Making Your Mark》（2012-03-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 254，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、工具與平台可能已有大幅變化；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP245｜無聊不是分會的問題，是神經系統的預設值——但資深成員輪流當幹部，新人要等多久？

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BNI PODCAST ‧ EP 245

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的題目是普里希拉提出來的：怎麼讓每週的例會不變得無聊？而來賓是最有資格回答的人——麥克·萊恩，BNI 創始分會的創始成員，同一個分會待了二十七年，也是米斯納博士本人的財務顧問。

麥克給了三個方法。一、真正投入分會。資深成員輪流擔任幹部——他自己當過三、四次主席，也做過教育。「這會逼我們去接觸比較新的東西、保持興奮感。」他也強調要積極做一對一，去帶新成員。二、跟上新的發展。他回顧了從「潛在客戶單」變成「引薦單」、貢獻者愈多獲益愈多的哲學成形、到 BNI Connect 上線的一路變化，並提到不少老成員回去重上會員成功課程之後，整個人重新振奮。三、去分會以外的場合充電——跨分會的聯誼、全國年會、國際年會。

普里希拉補了她自己分會腦力激盪的成果：帶訪客、使用會議刺激活動、幫旁邊的人講他的六十秒、跟很熟的人也做一對一、以及年初設定分會目標並回頭檢查。米斯納最後給了一句金句：草不是在別人那邊比較綠，草是在你澆水的地方比較綠。

這些建議都不錯。但我想先講一件這一集沒有講的事——為什麼會無聊。

無聊是神經系統的預設值，不是分會的失敗

《執行長日記》裡有一句很簡短的話：「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108）。作者用氣味舉例——你走進一個房間聞到味道，幾分鐘後就聞不到了，不是味道消失，是你的神經系統會主動過濾掉任何不變的刺激（P116）。

這件事解釋了為什麼所有規律的聚會最後都會變得無感，而且它把責任放回正確的位置：不是你們分會辦得不好，是任何固定不變的東西都必然會被過濾掉。一套設計得很好、每週準時執行的流程，正因為它穩定，所以一定會變成背景音。

這個理解的實務意義很大。如果無聊是道德問題（你不夠投入），解法是勸說；如果無聊是生理預設值，勸說沒有用，唯一有效的解法是在結構裡放進變異。麥克講的三件事——換職位、學新東西、去別的地方——本質上全部是同一件事：製造變異。他答對了，只是沒有說出原理。

而知道原理之後，你可以自己生出更多方法，也不會期待「這次改完就永遠不無聊」——因為習慣化會再次發生。保鮮不是一次性的整修，是一項固定支出。

那個沒有被問出來的問題：新人什麼時候輪得到？

現在講這一集最值得追問的地方。

麥克描述他們分會的幹部結構時，順口報出了幾個數字：現任主席瑪格麗特，十八年資歷；副主席吉娜，二十五年；他自己二十七年，當過三、四次主席，也做過教育組。他明確地說：「老手就這樣輪流做會員委員會、幹部團隊、訪客接待、活動組。」

而他給的理由是——這會逼我們去接觸新東西、保持興奮。

請注意這個句子的主詞。輪調的目的被明確地說成是為了資深成員的保鮮。那從另一邊看呢？如果所有幹部職位都在十八年、二十五年、二十七年的成員之間輪動，一位加入兩年的成員，要等到什麼時候？

這裡有一個真實的張力，而節目完全沒有碰到：同一個機制，替老手製造了成長，卻可能擋住新人取得同樣成長的路徑。而新成員的流失，往往正是因為他們感覺不到自己在這裡有位置——這是分會裡最貴的一種損失，比無聊貴得多。

杜拉克在《管理聖經》裡有一句話值得放在旁邊：「培養人才的方向決定了企業的未來」（P446）。而他也指出過「工作輪調已經不敷應用」（P257）——輪調本身不等於培育。

我的解法不是停止輪調（資深成員需要那個刺激，這是真的），而是把「職位」和「職位帶來的成長」分開：

每一個幹部職，都配一位新成員當副手。老手掛名、負責、承擔風險；新人實際操作、犯錯、被指導。一年之後，職位輪回去給另一位老手，但那位新人已經拿到了實戰經驗，而且下一輪他就有資格接了。

這個做法的成本是零——不需要增設職位，不需要改章程——但它讓成長的份數變成兩倍。而且對老手來說，多了一件事叫做「教」，而教是比做更強的保鮮方式（這一點在別的集數裡談過：學最多的是講的那個人）。

普里希拉真正在說的，其實不是無聊

普里希拉那段自白很誠實，值得逐字看：她的分會一起九年了，「你知道那種感覺嗎，有時候會想說我是不是該離開這個分會、加入另一個，因為他們沒有那麼了解我，可能會比較刺激。」她補充說她不想真的這麼做，因為現在的關係太好；但她知道有其他成員也這樣想過。

請注意她給的理由不是「這裡很無聊」，而是——「他們沒有那麼了解我」。她想要的不是新的內容，是一群還不知道她會講什麼的聽眾。

把這句話翻譯過來就很清楚了：你覺得沒有新鮮感，很可能是因為你自己三年沒有換過內容。換一個分會，可以讓同一套舊素材重新獲得反應——但那不是解決，那是換一批人來承受。

這個診斷把責任放回一個你可以動手的地方。如果問題是「大家都聽過我的六十秒了」，那修的不是聽眾，是六十秒。而這也回頭解釋了為什麼「幫旁邊的人講他的六十秒」這個活動這麼有效——它會立刻讓所有人發現自己的內容有多少年沒動過。

至於「草是在你澆水的地方比較綠」這句話，我同意，但要加一句但書：它對「還可以但變無聊」的分會是對的，對「結構不對」的分會是有害的。分辨方法是問——問題出在感覺，還是出在事實？如果專業別嚴重重疊、出席率崩壞、一年的引薦接近零，那不是澆水的問題，那是土壤的問題。

「幫旁邊的人講他的六十秒」是全集最好的一招

普里希拉在講會議刺激活動時，順口提到「或者幫你隔壁的人講他的六十秒之類的」。這一句被當成一個娛樂性的變化帶過去了，但我認為它是整集裡價值最高的一個做法。

原因是：它把「我到底懂不懂你的生意」從自我評估，變成一場公開測驗。

每個人都以為自己懂隔壁那位成員在做什麼——聽了三年了，怎麼可能不懂。但一旦要站起來替他講六十秒，你會在三秒鐘內發現自己只知道他的行業名稱，講不出他的理想客戶、他跟同業的差別、什麼樣的線索該轉給他。

而這正是引薦真正需要的能力。引薦不是由你決定要不要給，是由你能不能說得出來決定的。說不出來，機會就算擺在眼前也接不住。

所以這個活動不是娛樂，是整個分會的一次同步體檢，而且成本是零，一次做完全場。做完之後最有價值的環節是：讓被講的那個人補充「哪一段講錯了」——那三十秒的更正，比他自己講一百次六十秒都有效，因為那是針對真實誤解的修正，而不是憑空的自我介紹。

重上基礎課，價值不在課變了，在你變了

麥克說有不少老成員回去重上會員成功課程，回來之後整個人重新振奮。米斯納補充說：那是因為有些新東西加進去了，回頭複習一下很好。

我認為這個解釋低估了它。重上基礎課最主要的價值，不是課程更新了，而是你變了。

同一份教材，在你完全沒有實戰經驗的時候讀，跟在你經歷過三年的失敗之後讀，接收到的是兩份不同的東西。第一次你只能記住規則；第二次你會突然懂了規則背後在防範什麼——因為你已經親自踩過那個坑。

這個理解會改變分會安排訓練的方式：不要把重訓當成給落後者的補救，要把它排成給資深者的例行。建議的節奏是每兩年一次，而且明講理由——你不是回去複習，你是回去重讀。

分會目標要設在行為上，不要設在結果上

普里希拉提到他們年初有一場目標設定，訂了分會要給出多少引薦、要帶多少訪客，年中回頭檢查。這件事本身很好，但我想補一個常見的設計錯誤。

分會目標最常見的寫法是結果型的：今年引薦金額要達到多少、成交要多少件。問題是這些數字沒有人能直接控制——它們取決於景氣、客戶的預算、對方的決策時程。設一個你控制不了的目標，結果通常是年中發現落後、大家沮喪、然後不再提。

比較好的寫法是行為型的：每人每月至少兩次一對一、每季至少帶一位訪客、每人每季至少做一次教育分享。這些百分之百在成員的控制之內，做不到就是沒做，沒有藉口也沒有運氣的成分。而結果會跟著行為出現。

再加一句：沒有回頭檢查的目標等於沒有目標。普里希拉他們有做這件事，這比訂目標本身更難得。

放回台灣：資深成員把持幹部，是這裡更嚴重的問題

前面談的那個張力，在台灣的社團文化裡是加倍嚴重的。商會、獅子會、青商會、同業公會，都有相似的現象：幹部職在少數資深成員之間流轉，理由通常是「新人還不熟」「他還不會」。而這個理由是自我實現的——因為不給他做，他永遠不會。

而且台灣還多一層：輩分。年輕成員即使被指派了職位，實際上也很難指揮資深成員做事，於是他做得很挫折，明年就不做了，然後大家說「你看，年輕人做不來」。

副手制在這裡特別有效，正是因為它繞過了輩分問題——名義上還是資深者掛帥，實際操作由新人執行，指揮的正當性由資深者提供。這不是理想主義，這是在現有的權力結構下能運作的版本。

另外提醒一件事：《人民團體法》對理監事的任期與連任有明文規範（見下節），台灣立案的人民團體在設計幹部輪替時要先確認章程與法規的要求。

順帶一提：那句「一對一」的改名

節目中間米斯納插了一段：他們現在把 one on one 改稱 one to one，因為前者在某些國家有完全不同的意思，他們是「用很痛的方式」發現的。

這已經是這個節目第二次出現同類的事故了（另一次是一篇談「根」的文章標題在澳紐變成了不雅語）。對一個跨國組織來說，這不是趣聞，是一項經常性成本。而它的教訓對台灣做外銷、做跨境電商、取品牌名的人完全適用：任何要跨語言使用的詞，上線前先找母語者念一遍。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

人民團體的幹部任期有法定限制。《人民團體法》第 17 條規範理事、監事的名額與產生方式，第 20 條規定理事、監事任期，並就理事長的連任次數設有限制；第 14 條規定會員權利義務應載明於章程。設計幹部輪替制度前，先確認自身團體的法律性質與章程規定。

公開推薦金融從業人員屬於薦證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者有經濟利益關係時應揭露。節目中主持人對來賓專業服務的公開推薦，若發生在台灣的商業宣傳情境，即適用這些規範。

投資顧問業務在台灣須經許可。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義，第 107 條對未經許可經營者定有刑責。分會成員若在會議或社群中對特定有價證券提供分析意見或推介建議，須留意是否逾越界線。

跨分會交流的名單流動仍受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。聯合活動的報名資料、通訊錄，不能未經同意就併入自己分會的名單使用。

「習慣化是內建的神經系統裝置。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P108

任何固定不變的刺激都會被過濾掉。所以保鮮不是一次性的整修，是一項固定支出。

本週行動

1. 每個幹部職配一位新成員當副手：老手掛名承擔，新人實際操作。成本零，成長份數加倍。

2. 下次例會做一次「幫旁邊的人講他的六十秒」，並讓被講的人補充哪一段講錯了。

3. 覺得沒有新鮮感？先檢查自己的六十秒多久沒換過內容——問題可能不在聽眾。

4. 把分會目標從結果型改成行為型：「每人每月兩次一對一」可以控制，「引薦金額多少」不能。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 245《How to Keep Meetings Fresh》（2012-02-29；來賓：Mike Ryan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 252、Ep 257，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、系統與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP229｜「你認識瑪蒂嗎？」「她是我嫂子啊。」「你怎麼從來沒說？」「你又沒問過。」

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BNI PODCAST ‧ EP 229

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓布魯斯·伍德考克（大家叫他 Woody）有心理學學位，是十七年的 BNI 成員、中伊利諾的執行董事，同時擔任跨九個州的區域董事。他的主題是怎麼提高自己的品牌辨識度，而他帶來一個很好用的方法。

方法是這樣的：先列出你服務的三種行業；每一種行業裡再列出三位實際的客戶，指名道姓；然後問——我為這位客戶做了什麼，讓他不去找我的競爭對手？接著對每一個答案繼續追問「怎麼做到的」，一路往下，直到你答不出來為止。

他把這套做法叫做「把它化約到荒謬的程度」。示範是這樣：我提供二十四小時服務。怎麼提供？電話。什麼電話？手機還是市話？網路？（米斯納補了 Skype，Woody 補了視訊。）好，那還有什麼讓他們一直回來？我們客戶服務做得好。怎麼做到的？你用了什麼具體做法？——然後繼續問，直到問不下去。

米斯納的呼應是他常說的那句：「具體才出色。」愈是說「我什麼都能做」，別人腦中愈是種不下任何東西；愈具體，你就種下了一個他可以重述、也記得住的故事。

這一集我想談三件事：那個方法為什麼要停在「答不出來」；具體化到底在對抗什麼；以及節目最後那個關於嫂子的故事——它常被當成運氣，但它其實是這一集最重要的一段。

停在「答不出來」，才是這個方法的重點

多數人聽完這一段，得到的結論是「我要把自我介紹寫得更具體」。這樣理解就浪費掉它了。

這個方法真正的設計，在它的停止規則：一直問，直到答不出來為止。而為什麼要停在那裡？

因為你答不出來的那一層，正好是你自己也不知道的地方。而客戶回頭找你的真正原因，通常就藏在那一層。

我用自己的診所試了一次。第一層：客人為什麼回來？「因為效果好。」第二層：效果為什麼好？「醫師技術好、儀器好。」——講到這裡我就發現不對了，因為同一條街上的診所也可以講一樣的話。第三層：那為什麼她們不去隔壁？「因為……她們會直接跟諮詢師傳訊息，不用等回電。」第四層：為什麼這件事重要？「因為術後泛紅的時候人會很慌，而那通常是晚上。」第五層：那我們做了什麼？——到這裡我卡住了。我們並沒有為這件事做過任何設計，它只是碰巧發生的。

那一刻的產出不是一段文案，是一個發現：我們真正在贏的地方，是一件我們自己沒有意識到、也從來沒有維護過的事。而沒有被意識到的優勢，是隨時會消失的優勢——只要那位諮詢師離職。

所以這個練習的價值，遠大於改寫六十秒。它是在找出你自己不知道自己為什麼贏。《創投心法》裡有一句話可以貼在旁邊：「『為什麼沒有』一定有原因」（P183）——反過來，「為什麼有」也一定有原因，只是多數人從來沒有往下挖過。

具體化真正的功能，是把同業排除掉

「二十四小時服務」→「怎麼提供」→「什麼電話」這條追問鏈，Woody 示範得很好，但他沒有說明為什麼要往下走。我認為理由可以講得很精確：

每往下一層，你的說法就從「所有同業都會講的話」，變成「只有你會講的話」。

「二十四小時服務」的資訊量是零——因為每一家的網站上都寫著同一句。「品質保證」「使命必達」「服務至上」也一樣。一句所有人都會說的話，不能用來區分任何人。

而往下三層之後：「我的手機號碼直接給客戶，晚上十點打來我會接，因為我的客戶都是餐飲業，他們的問題永遠發生在打烊之後」——這句話同業講不出來，因為那是一個具體的、有代價的安排，而不是一句形容詞。

所以我會把「具體才出色」改寫成一個更有操作性的版本：具體化不是為了讓你聽起來厲害，是為了把講同樣話的人排除掉。你每往下一層，能夠跟你講同一句話的競爭者就少一批；問到答不出來的時候，理論上就只剩你自己了。

劉潤在《底層邏輯2》裡說「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288）。關鍵字是博弈——定位不是自我表達，是根據對手站在哪裡來決定自己站哪裡。而追問法就是一個很土、但很有效的找位置工具。

那個嫂子的故事，不是運氣

節目最後米斯納講了一個他在南加州做「互惠圈」練習時的例子，而它值得完整重述。

有位成員說：「我需要認識瑪蒂·羅德里奎茲——過去二十年全世界第一名的 Century 21 房仲。我連她的祕書那一關都過不了，而且我不認識任何認識她的人。」

米斯納心想，這也太具體了，不知道這個人運氣會有多好。結果現場另一位成員站起來說：「莎莉，瑪蒂是我嫂子啊，你不知道嗎？」——「我不知道！你怎麼從來沒告訴我？」——「你又沒問過。」

這個故事通常被當成「運氣真好」的軼事。我認為完全不是。這是一個關於「資料庫一直都在，只是沒有人下查詢指令」的故事。

那個資訊在房間裡存在了很久，而且是免費的。缺的不是關係、不是交情、不是時間——缺的是一次查詢。而查詢需要一把很特別的鑰匙：一個精確到可以被比對的字串。

這就是為什麼「我想認識一些房地產經紀人」永遠查不到東西。這句話進到別人腦中，沒有任何東西可以精確比對；他要自己去想「哪些人算房地產經紀人」「莎莉會想認識哪一種」，而那需要付出思考成本，於是他不會做。

而「瑪蒂·羅德里奎茲」這五個字，可以在房間裡每一個人的腦中做一次精確比對——中或不中，零思考成本，一秒完成。

所以這一集最可執行的一句話是：模糊的請求無法被搜尋。

而由此推導出的做法非常具體：你的每一次六十秒，至少要出現一個專有名詞。一家公司的名字、一個園區的名字、一個社區的名字、一場展覽的名字、一個職稱的全稱。專有名詞是唯一可以被精確比對的東西；形容詞不行，類別也不行。

Woody 自己下的結論也是同一件事，而且說得更直接：「關鍵是我們的人問得不夠具體。太多籠統的話了。」

安妮塔的案例，其實不是「聚焦」

Woody 舉了一位成員安妮塔的例子。她的公司叫「安妮塔的禮品」，同時有十二件事在進行，不知道自己該往哪走。他協助她之後，情況好轉了。

這通常會被總結成「她太發散了，聚焦之後就成功了」。但仔細看他描述的解法，會發現實際發生的事情不是刪減：

她的禮籃被重新定義成一個工具——當某位顧問接到新客戶，安妮塔替他送出一個致謝禮籃，並在後續聯繫中順帶詢問：「你認不認識另外三位也會需要這位顧問服務的人？」然後把那些引薦帶回給顧問。

請注意這裡發生了什麼：她賣的不再是「禮物」，是「一個替客戶完成致謝並同時取得三個引薦的流程」。籃子只是這個流程的載體。

所以這不是「聚焦」，是重新定義產品類別。而這個區別很重要，因為「聚焦」這個建議通常被執行成「砍掉其他業務」——那是痛苦的、而且未必正確的。安妮塔沒有砍掉什麼，她把其中一項重新描述成了另一種東西。

聚焦的第一步不是刪減，是重新描述。先問「我這件事其實在替客戶完成什麼」，答案往往會讓原本雜亂的十二件事自動排出順序——因為你會發現其中三件在做同一件事，另外九件不是。

但要注意：具體化的代價是可究責

最後補一個節目沒有提、但實務上很重要的但書。

當你把「我們服務很好」化約成「晚上十點打我手機我會接」，你同時完成了兩件事：你變得可辨識，也變得可究責。形容詞沒有人能追究，具體承諾可以。

這在法律上是真實的（見下節）——廣告與說明的內容會被當成契約義務的一部分。所以往下追問的時候，最後一層要停在你真的做得到而且願意持續做的地方，而不是停在最漂亮的地方。

柯維在《與成功有約》裡順帶寫過一句提醒：「追問有時不免咄咄逼人」（P456）。這個方法用在自己身上很好；用在別人身上，記得留餘地。

放回台灣：先把三個零資訊詞刪掉

台灣分會的六十秒，出現頻率最高的三個詞大概是：「服務至上」「品質保證」「使命必達」。

這三個詞的共同點是——沒有任何一家同業會說相反的話。沒有人會說「我們品質普通」「我們服務隨便」。而一個沒有人會說相反話的宣稱，資訊量必然是零。

所以最低成本的改法是：把這三個詞從你的稿子裡刪掉，然後看看還剩下什麼。如果刪完之後幾乎不剩東西，那就是這個練習要告訴你的事。

另外一個台灣特有的實務問題：Woody 建議連客戶都指名道姓。這在台灣要小心——公開客戶名稱涉及個資與保密義務（見下節），醫療、法律、會計、心理等行業更嚴。可行的折衷是：對內練習用真名（因為真名才逼得出真答案），對外講述時換成「產業＋規模＋處境」——「一家四十人、剛通過 ISO 稽核的機械廠」，一樣具體、一樣可比對，但不涉及個資。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開客戶名稱要有同意。「某某公司是我的客戶」揭露了該公司與你的往來關係，屬於資料的利用。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用；企業客戶的往來資訊亦常屬於契約中的保密事項。事前取得書面同意，或改用不可識別的描述。

特定專業有保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這些行業連「誰是我的客戶」本身都可能是祕密。

具體承諾會變成契約義務。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「二十四小時有人接」一旦成為對外說法，就不再只是行銷語言。

差異化宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與同業比較時，公平會對比較廣告要求須有客觀可驗證的依據。把自己講得更具體是好事，但「唯一」「第一」「最快」這類用語需要舉證。

「定位是一個非常重要的博弈策略。」——劉潤，《底層邏輯2》P288

定位不是自我表達，是看對手站在哪裡才決定自己站哪裡。每往下追問一層，能跟你講同一句話的同業就少一批。

本週行動

1. 挑三位真實客戶，逐一追問「他為什麼不去找我的競爭對手」，一路往下問到你答不出來——那一層就是你的功課。

2. 下次六十秒至少放一個專有名詞：公司名、園區名、展覽名、職稱全稱。模糊的請求無法被搜尋。

3. 把「服務至上、品質保證、使命必達」從稿子裡刪掉，看看還剩下什麼。

4. 對內練習用客戶真名，對外講述換成「產業＋規模＋處境」——一樣具體，但不踩個資與保密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 229《Branding Recognition Ideas》（2011-11-02；來賓：Bruce “Woody” Woodcock；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 244、Ep 252，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的人名與案例依原節目呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP228｜一小時的演講準備五十小時——所以你的六十秒該準備五十分鐘，而沒有人這樣做

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BNI PODCAST ‧ EP 228

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在部落格上放了自己的演講精華影片，有人看完之後恭喜他「一夜之間的成功」。他的回應是那句他常講的話：我是一個花了二十年的一夜成功。

這一集他把這個題目攤開來談。幾個重點：樂透得主——多少人中了頭獎然後把錢全部敗光，因為他們不懂得管理財富。馬克·吐溫——「準備一場很棒的即席演講，我要花三個星期。」他自己的比例——一場一小時的主題演講，他會投入五十到六十小時準備；即使是一般的公司簡報，也要三十到四十小時。竹子（阿聯的國家董事 BJ Shaw 分享的說法）——第一年睡覺、第二年爬行、第三年跳躍；而竹子曾被測到一天長超過一百公分。一曲歌手——爆紅的人很多，撐得住的很少。

普里希拉補了一個很準的觀察：「一夜成功是對『第一次聽到這個人』的旁觀者而言的。」對當事人來說，那是很多年。

「要努力、要有耐心」這個結論本身不需要我多說什麼。我想挖的是另外三件事：那個五十比一的比例、竹子比喻的危險，以及這一集裡真正比較少人談的那一半——維持。

看起來即興的東西，準備成本最高

先把數字算清楚。一小時的演講、五十到六十小時的準備，這是五十比一的比例。而馬克·吐溫那句話講的是同一件事，只是更好笑：一場「即席」演講要準備三週。

為什麼即興感這麼貴？因為即興是一種需要被製造出來的效果。

要讓一段話聽起來像是當場想到的，你必須熟到：不看稿、被打斷還接得回來、講到一半發現時間不夠可以立刻換版本、有人提問可以跳過三段直接回答。這些能力全部來自重複，而重複沒有捷徑。米斯納自己的說法是：大多數成功的人讓事情看起來很輕鬆，但那來自事前大量的工作。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡寫應對訓練時的說法一模一樣：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。流暢是排練的產物，不是天賦的證據。

而這件事對分會有一個很不舒服的推論：

如果一小時要準備五十小時，那六十秒就該準備五十分鐘。

我知道沒有人這樣做，包括我自己。而原因值得說破：大家把「短」誤讀成「不用準備」。六十秒感覺上是一件小事，所以我們在開車去會場的路上想一想就上場了。但六十秒的難度其實比一小時高——一小時裡你可以慢慢鋪陳、可以講錯再修正、可以看聽眾反應調整；六十秒沒有這些空間，每一個字都是預算，一句廢話就是百分之十。

實際一點的版本：不必真的五十分鐘，但寫下來、唸過三次、計時一次，大約十分鐘。而光是這十分鐘，就會讓你贏過分會裡九成的人——因為九成的人是零分鐘。

竹子比喻很好用，但它有一個危險

「第一年睡覺、第二年爬行、第三年跳躍」這個說法很好記，而且它抓到了一件真實的事：有些系統的產出是階梯狀的，不是線性的。

（順帶一提，坊間流傳的「竹子前四年只長三公分，都在長根」的版本，在植物學上被誇大了不少。但那不影響這個比喻要表達的結構。）

階梯狀成長的問題在於：在平台期，你收不到任何回饋。你投入了、做對了，但數字沒動。而人在沒有回饋的情況下，能撐的時間非常有限。

所以這個比喻真正的危險是——它只提供安慰，不提供驗證。「再撐一下，第三年就會跳」聽起來很溫暖，但它跟「這件事對你根本不會有用」在平台期看起來一模一樣。而你需要的正是分辨這兩者的方法。

分辨的方法是領先指標：在最終產出出現之前，你要監看的中間變數是什麼？

對分會成員來說，引薦數是落後指標——它是最後才會動的那一個，所以拿它當第一年的儀表板，一定會讓你失望。應該監看的是這些：我這個月做了幾次一對一？分會裡有幾個人說得出我要找什麼樣的客戶？我的名字有沒有出現在別人的對話裡？

這些指標會在引薦出現之前好幾個月就開始動。如果它們在動，那你就是在長根；如果它們一年都沒動，那你不是在長根，你是在原地。這個區分比任何一句「要有耐心」都有用。

這一集真正少人談的一半：維持比達成難，而且是不同的能力

米斯納講了兩次同一件事，而我認為那是全集最有價值的觀點，只是他沒有展開：就算有人真的一夜爆紅，他也撐不住。他舉一曲歌手為例，並說：「維持那個成功，一樣困難，甚至更難。」

為什麼維持會更難？我認為理由不是「鬆懈」，而是更結構性的：

達成用的能力，跟維持用的能力，不是同一組。

達成靠的是：集中所有資源在一個點、承擔風險、快速、單點突破、把所有規則為了那一次成功而彎折。
維持靠的是：建立系統、把事情交出去、拒絕誘惑、防止品質衰退、處理無聊、忍受重複。

這兩組幾乎是相反的性格。而關鍵在於——一個剛剛成功的人，是被第一組能力篩選出來的，而他的第二組能力完全沒有被測試過。所以成功之後表現變差，多半不是他變懶了，是遊戲換了，而沒有人告訴他。

這在分會裡有一個非常直接的應用：把分會從十五人做到四十人的那位主席，未必是維持四十人的好人選。前者需要的是衝勁、破格、親自邀約；後者需要的是流程、授權、穩定執行。這不是能力高低的問題，是類型的問題——而如果沒有人說破，通常的結果是那位很會衝的主席被留任，然後大家困惑為什麼組織開始亂。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句話很適合放在這裡：「一邊努力維持低期望」（P136）。維持期的成功，多半長得像「什麼事都沒發生」——而那正是它最難被表揚、也最容易被輕視的原因。

樂透得主的問題不是不懂理財

米斯納用樂透得主當例子：他們把錢敗光，因為不懂得管理金錢。這個解釋我認為只對了一小部分。

更主要的機制是：他們的錢改變了，但他們的環境沒有跟著改變。親戚的期待、朋友的請求、原本的消費習慣、原本的社交圈——這些全部維持原狀，而且現在全部指向那筆錢。一個人可以拒絕一次請求，很難拒絕三年份的請求。

這個修正對生意人很有用，因為同樣的事情會發生在突然的成功上：

一位分會成員經營了一年，某個月引薦忽然湧進來。如果他的產能、流程、人力、報價速度都還停在原本的水準，那批引薦不會變成業績，會變成延誤與客訴——而且損失的不只是這一批，還有引薦人的信用。

所以「突然的成功」需要的不是慶祝，是環境的同步調整：先算出目前的承接上限、先想好超過上限時要拒絕還是外包、先把加班的合法性確認好（見下節）。沒有調整環境的成功，會被舊環境吸乾。

連他自己都花了兩百多集才開口

節目裡有一個很小、但我覺得很值得記下來的片段。米斯納說：「這超過兩百集了，我從來沒有在節目上說過——對我來說一個好的引薦是……」然後他才說明：他想認識的是各組織裡負責安排講者的人。

一個以「教別人怎麼要引薦」為職業的人，在自己的節目上花了兩百多集才第一次為自己開口。

這件事的意義不是他做錯了什麼，而是它證明了一件我們都低估的事：難的從來不是「知道要講具體」，難的是開口。開口意味著承認自己有需要、意味著把自己放在可能被拒絕的位置、意味著在一個你習慣扮演「給予者」的場合裡改口要東西。

所以如果你在分會裡從來沒有明確要求過什麼，那很正常，而且你不孤單。但那也代表你的夥伴不知道要幫你什麼——不是他們不願意，是他們沒有資料。

放回台灣：排隊三個月，然後消失

台灣最典型的「一夜成功」樣本是網紅與排隊名店。而我們也熟悉後半段：排了三個月的隊，一年後店收了。

用前面的框架看，原因通常不是產品變差，而是三件事同時發生：達成靠的是話題與新鮮感（這兩樣本質上會衰減）；維持需要的是穩定的品質與成本控制（一組完全不同的能力）；而暴增的客流讓現場的人員與流程超載，於是品質在最需要留住客人的時候下降。

我自己在醫美也看過同一條曲線：一檔活動帶進大量新客，接不完、排不進、諮詢時間被壓縮，三個月後的滿意度反而低於活動前。行銷可以在一週內加倍，交付不行。

《創投心法》裡有一句話值得放在旁邊當平衡：「經營企業永遠沒有準備好的那一天」（P330）。這句話跟前面「要先準備好承接量能」看似衝突，其實不然——你不需要準備到完美才開始，但你需要知道自己的上限在哪裡，並且願意在超過的時候說不。

法規邊界：訂單暴增時最容易踩的幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

加班有法定上限。《勞動基準法》第 32 條規定延長工時須經工會或勞資會議同意，且一日連同正常工時不得超過十二小時、一個月延長工時總數有上限（第 32 條之 1 另有補休規定）；第 24 條規範延長工時的工資計算，第 30 條規範工時紀錄的備置。生意突然變好而讓員工硬撐，是最常見的違法情境。

短期人力不能隨便用定期契約。《勞動基準法》第 9 條規定臨時性、短期性、季節性及特定性工作得為定期契約，有繼續性工作應為不定期契約。因訂單暴增而聘人，若該工作實質上具繼續性，仍應簽不定期契約。

交付不及可能構成給付遲延。《民法》第 227 條規範不完全給付，第 231 條規範給付遲延的損害賠償；《消費者保護法》第 7 條要求商品或服務符合當時科技或專業水準可合理期待的安全性。接單超過量能，法律上不是「太紅了」，是違約。

對外的演講與課程內容有著作權。《著作權法》第 10 條規定著作人於著作完成時享有著作權，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作歸屬。委製簡報、外聘講師、錄影上架，事前把權利範圍寫清楚，可以省下之後所有的爭議。

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P276

流暢是排練的產物，不是天賦的證據。看起來最即興的東西，準備成本最高。

本週行動

1. 這週的六十秒，寫下來、唸三次、計時一次。十分鐘的準備，就會贏過九成的人。

2. 換掉你的儀表板：第一年不要盯引薦數（落後指標），盯一對一次數與「有幾個人說得出你要什麼」。

3. 分辨你正在做的是「達成」還是「維持」——兩者需要的能力相反，而人選也未必該是同一位。

4. 算出你目前每月的承接上限，並先想好超過時要拒絕還是外包。行銷可以一週內加倍，交付不行。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 228《The Myth of Overnight Success》（2011-10-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 232、Ep 236，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的竹子生長說法為流傳版本，植物學細節請自行查證；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP216｜薪水的功能之一，是購買「做自己不喜歡的事」的意願——而分會沒有薪水可以付

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BNI PODCAST ‧ EP 216

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓羅蘋·舒克曼是奧勒岡與華盛頓州西南部的執行董事，帶著二十四位董事與大使、三十六個分會、將近一千位成員。她這一集講的是怎麼建立一個有向心力的幹部團隊，分成三步：辨識團隊的長處、運用團隊的長處、增加溝通的頻率。

她推薦了兩項工具——一本談優勢辨識的書，以及一套行為風格的訓練課程。而她講的一句話，我認為是整集的核心，值得逐字看：

「如果你請一個人做他不喜歡的事，他只會做很短的一段時間。但如果那是他真心喜歡而且擅長的事，他會做非常久。」

這句話聽起來像常識。但它在志願性組織裡的意義，比在公司裡強烈得多——而這一點節目沒有說破。

薪水買的是「做不喜歡的事」的意願

在公司裡，一位員工可以做他不喜歡的工作做上五年。為什麼？因為薪水的功能之一，就是購買這份意願。你付錢請他忍受配對不良的部分——枯燥的、重複的、他一點都不享受的那些。

而分會沒有薪水可以付。

所以在志願性組織裡，「把人放對位置」不是一個加分項，是唯一可行的辦法。你沒有任何工具可以支付一個人的意志力，而意志力會在三個月內用完——通常表現為：一開始很熱心，兩個月後開始遲交，第四個月找理由請辭，然後對整件事有點愧疚。

這也解釋了一個很多分會遇到的現象：幹部改選之後，交接得很順利，但半年之後有兩三個職位形同虛設。大家會歸因為「大家都很忙」，但真正的原因往往是配對錯誤——而配對錯誤在志願組織裡沒有任何緩衝可以吸收。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的原則也指向同一件事：「善用自己的長處來領導」（P164）。而《韌力》的作者群談到人為什麼會持續投入時，用的字是「自願與他人一起追求有價值的目標」（P281）——關鍵字正是那個自願。

不要從職位開始配人，要從動作開始

羅蘋舉的例子很好，而且好在它夠具體：訪客接待的負責人，應該是一個有組織能力、總是準時而且喜歡準時、樂於問候別人、不介意自我介紹也不介意把訪客介紹給其他人的人。而她們的訪客團隊裡還有一位「後續追蹤專員」——那個角色應該給喜歡在電腦前作業、願意輸入資料、手寫卡片、打追蹤電話的人。

請注意她描述的方式：她講的不是職位，是動作。

而這正是可以直接抄的方法：

把每一個幹部職位，拆成三到五個「每週實際會做的動作」。

「訪客接待」是一個名稱，它不告訴你任何事。而它的實際動作是：提早二十分鐘到、主動走向不認識的人、記住名字、把兩個陌生人介紹給彼此、會後傳一則訊息。

拆開之後，你就可以問候選人一個非常有效的問題：

「這五件事裡面，你最討厭哪一件？」

注意問的是討厭，不是喜歡。因為人對「喜歡」會客氣，對「討厭」比較誠實；而且志願職位撐不撐得下去，取決於最痛苦的那一件事，不是最愉快的那一件。討厭其中兩件以上的，就不要放在那個位置——不管他多熱心、多資深、多想幫忙。

這個做法的另一個好處是：它不需要任何測驗、不花錢、當場就能做。

那些測驗工具真正的功能，是讓拒絕變得不失禮

節目推薦了兩項工具。我想對這類工具做一個誠實的評價，因為它跟很多人以為的不一樣。

性格與行為風格的分類工具，在學術上對「預測未來表現」的效度一直有爭議，不同工具之間的差異也很大。所以如果你期待的是「測完就知道誰適合當主席」，那大概會失望。

但這類工具在組織裡確實有效，只是有效的原因跟準確度無關：

它提供了一套共同詞彙，讓「我不適合做這個」變成一句可以說出口的話。

在沒有這套詞彙之前，拒絕一個職位聽起來像推託——「我沒空」「我可能做不好」，這些話很容易被解讀成不夠投入。而有了詞彙之後，同一件事變成：「這個位置需要大量的主動接觸，那不是我的強項，我比較適合處理後端的追蹤。」

後者不失禮，而且它同時提出了替代方案。這就是這類工具最大的實用價值——它不是量測儀器，它是社交許可。

理解了這一點，你也可以用便宜得多的方式取得同樣的效果：在幹部改選前，公開說一句「不適合某個位置是正常的，說出來比硬撐好」。一句話，效果有八成。

（另外提一句讀者知道就好：節目中推薦的其中一項是與 BNI 有關聯的收費訓練課程。這不影響它的內容，但引用時把背景放在心上比較好。）

每週兩分鐘的電話，買的不是感情，是更短的偵測週期

第三部分是增加溝通：主席每週跟副主席、秘書、財務通一次電話，兩三分鐘也好，十五分鐘也好。米斯納很誠實地替聽眾說出了那個反應：「每週？我還有生意要做欸。」

羅蘋的回答很好：你會怎麼對待你最重要的客戶？如果他需要每週的關注，你不會給他一通電話嗎？而這些人是你的引薦來源。

這個回答是對的，但我想補一個更硬、也更容易說服忙碌的人的理由：

每週通話真正買到的，不是感情，是「問題被發現的最大延遲」。

每週一次，任何問題最多七天就會浮現。每季一次，最大延遲是九十天。而幹部團隊的問題成本，跟它被發現的延遲時間成正比——一個拖了三個月才被發現的訪客流程斷點，損失的是三個月的訪客；一個七天內被發現的，損失一場會議。

所以那通電話不是關懷的表演，是偵測系統。而這樣講的好處是，它可以說服那些覺得「我沒時間搏感情」的人——你不是在花時間關心，你是在買一個更短的偵測週期，而那比事後補救便宜太多。

而且通話的內容可以非常制式，不需要交心。三個問題就夠：這週有什麼卡住？有沒有什麼是我可以幫你決定的？下週有什麼我需要先知道？兩分鐘結束。

212 度那個比喻：門檻是真的，但要知道自己的門檻在哪

節目最後聊到一個分會叫「212 度」——因為華氏 211 度是很燙的水，212 度才會沸騰，所以他們的口號是凡事多做「一度」的熱情。羅蘋補充：211 度的分會做對的事，212 度的分會持續地做對的事，而且多一點熱情。

先說物理：這是一個修辭，不是描述。（211 度的水已經很燙，而且從水變成蒸汽還需要持續供應大量的熱，不是「多一度就好」。）

但它要表達的結構是真的，而且重要：有些系統存在門檻效應——投入與產出不是線性的，在跨過門檻之前，你看不到任何回報。分會的人數、關係的累積、內容的經營，都有這個性質。

不過這個比喻有一個危險的用法，值得指出來：它可以被用來合理化任何一種「再撐一下」。因為「我快到 212 度了」跟「我在 150 度而且沒有在加熱」，從裡面看是一樣的。

所以要讓這個比喻有用，必須配一個問題：你知道自己的門檻在哪裡嗎？

知道——例如「這個專業別要滿五個人，能量團隊才會開始自己運轉」「內容要累積到三十篇，搜尋才會開始帶人」——那麼「再加一度」是一個有依據的判斷。
不知道，那句「再多一度」就只是安慰，而且它會讓你在一個沒有門檻的地方，無限期地多加一度。

放回台灣：幹部是「輪流」或「拜託」來的，不是配對來的

台灣分會的幹部產生方式，實務上大多是兩種：輪流（大家輪，總會輪到你）或拜託（拜託啦，就這一年）。而這兩種方式的共同點是——它們完全不考慮配對。

而台灣還多一層困難：被拜託的人不好意思說不適合。拒絕一個「拜託」在我們的文化裡成本很高，所以標準流程是：答應 → 做得很吃力 → 表現不好 → 對大家感到抱歉 → 隔年默默淡出。這條路徑上沒有人做錯事，但結果是分會同時失去一個職位和一位成員。

所以前面說的那套「拆成動作、問他最討厭哪一件」，在台灣的價值不只是配對得更準，更重要的是它給了對方一個不必拒絕整件事、只需要調整位置的出口。他不是在說「我不想幫忙」，他是在說「這五件事裡我討厭兩件」——而這句話，在我們的文化裡說得出口。

我在診所排班也用同一招。不問「你要不要負責這個」，改問「這件事的五個步驟裡，哪一個你最不想做？」。答案往往讓我發現，我原本以為的分工是錯的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

測驗工具不能隨意重製散發。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 91 條就侵害重製權定有刑責，第 65 條規定合理使用的判斷基準。把書上的測驗表影印給全體成員填寫、或把付費課程的教材翻拍分享，通常超出合理使用的範圍。

性格測驗的結果是個人資料。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。測驗結果應限於當初說明的用途，不宜彙整成名冊流通，更不宜用於當事人未預期的評價場合。

用測驗結果做人事決定，在僱傭關係中有界線。《就業服務法》第 5 條禁止就業歧視；《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條規範招募、進用、考績、陞遷等不得有性別或性傾向的差別待遇。企業若把行為風格測驗用於升遷或調職，程序與依據都要經得起檢視。

幹部的產生方式應依章程。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任，第 17 條、第 20 條就理監事的名額與任期設有規範。以「配對」調整職務分工是好事，但正式職位的產生仍應依循章程程序。

「善用自己的長處來領導。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P164

公司可以用薪水買下一個人忍受配對不良的意願。分會不行——所以在志願組織裡，配對不是加分項，是唯一的辦法。

本週行動

1. 把每個幹部職位拆成三到五個「每週實際會做的動作」——名稱不告訴你任何事，動作才會。

2. 問候選人：「這五件事裡你最討厭哪一件？」討厭兩件以上就換位置。人對討厭比對喜歡誠實。

3. 每週兩分鐘的幹部通話，三個固定問題就好——你買的是更短的偵測週期，不是感情。

4. 要用「再加一度」勉勵自己之前，先確認你知道自己的門檻在哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 216《Building a Cohesive Team》（2011-08-03；來賓：Robin Schuckmann；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中推薦的其中一項工具為與 BNI 有關聯的收費課程；文中對性格測驗工具效度的討論為一般性說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《韌力》（索斯威克等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP214｜「要品質還是要人數」這次是真的取捨——而判準是：錯誤的代價由誰承擔、能不能回復

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BNI PODCAST ‧ EP 214

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員寫信給米斯納博士，提出一個很合理的建議：

「BNI 要求所有委員與幹部參加幹部訓練，而訓練一年只開幾次。我建議委員不必強制參加，這樣願意服務的人就可以直接參與，我們也能擴大未來的候選人名單。」

米斯納的回答分成三塊。第一是「漏水的桶子」：早年 BNI 沒有強制訓練，他訓練第一代幹部，請他們訓練下一代，下一代再訓練下一代——結果一年後發現，用這種方式訓練出來的幹部非常糟糕，因為知識在每一次傳遞中漏掉一部分，而當一個人拿到半桶知識時，他會開始把自己的東西填進去。

第二是他自己的故事。他在洛杉磯一家運輸公司上班的第一天，主管出差不在，人資帶他進來說：我們也不太確定你的工作是什麼，這是一個新職位。廁所在走廊底，撥九可以打外線，祝你好運，你的主管過幾天回來。他當時坐在那裡想：如果有一天我自己開公司，我一定要讓每個人有完整的到職說明，不必自己瞎猜。

第三是一個比喻：你會希望載你的那架飛機，駕駛員沒有完成訓練嗎？幹部就是分會的駕駛員。

最後他下了結論：「訓練不是為了擴大名單，是為了加深知識。要深，不要廣。」

這個結論我同意。但我想指出一件事：「要深不要廣」是一個立場，不是一個論證。它沒有告訴我們，在什麼情況下該選深、什麼情況下該選廣。而那個判準是存在的，而且很有用。

先承認：這位成員提出的是一個真的取捨

前一集我們談過假兩難——很多「A 還是 B」的問題其實兩個都能要。但這一題不是假兩難，是真的取捨，而且判準就是前一集提到的那個：這兩件事是不是在爭奪同一項有限資源？

答案是：是。它們爭奪的是成員願意投入的時間與門檻承受度。訓練要求愈高，幹部品質愈好，但願意擔任的人愈少——兩個效果都是真的，而且方向相反。

所以這位成員沒有搞錯什麼。他只是站在取捨的另一邊，而且他關心的問題（找不到人接幹部）在很多分會裡是真實而且迫切的。

既然是真取捨，就需要一個判準來決定站哪一邊。而我認為判準不是「品質重要還是人數重要」，是：

不合格者造成的錯誤，代價由誰承擔？能不能回復？

如果一位未受訓的幹部只是效率差一點——會議晚十分鐘結束、表單填得亂——那放寬要求是划算的，因為多來三個人的價值高於那點損失。

但分會幹部的錯誤不是這一種。一位不知道流程為什麼存在的訪客接待，可能讓一位訪客留下「這裡在推銷」的印象——那位訪客不會再來，也不會告訴任何人原因（前面談過：看不見的損失不會產生改正的壓力）。一位不懂審查標準的委員，可能放進一位破壞氣氛的成員，而那位成員一年會趕走兩三個好成員。

這兩種錯誤的共同點是：代價落在別人身上、分散、不可見、而且不可回復。

所以結論不是「訓練比較重要」這種價值宣示，而是一個可以檢查的推論：當錯誤的代價由第三人承擔、而且看不見時，門檻應該設高——因為市場的自然回饋機制在這裡失效了。

這個判準的好處是它可以反過來用：分會裡有些職位的錯誤是可回復、當場可見的（例如場地布置、餐點統計），那些位置就不該用同樣的門檻去卡人。把所有職位一律要求，跟一律不要求，都是沒有在思考。

飛行員那個比喻，贏得辯論的方式是繞過辯論

「你會希望駕駛你飛機的機師沒完成訓練嗎？」——這是一個很有效的修辭，我理解它為什麼被引用。但我想指出它的問題，因為這類比喻在組織裡經常被用來關閉討論。

它是不對稱的。飛行員的錯誤是立即、致命、完全不可逆的；分會幹部的錯誤是漸進、分散、大致可回復的。用一個高風險領域的類比去論證一個中低風險領域的規則，會讓那條規則顯得比實際上更不可質疑。

而這正是它有效的原因，也是它該被小心使用的原因：沒有人敢說「我覺得機師不用受訓」，所以問題就結束了——但問題並沒有被回答，它只是變得不能問。

這不代表訓練不重要。前一節的論證已經說明它重要，而且是用分會自己的條件說明的。差別在於：一個是可以被檢驗的推論，一個是讓人不敢反駁的畫面。而長期來說，靠前者維持的制度比較穩，因為當條件改變時，你還能重新計算。

普里希拉誠實說出了這個制度最大的成本

節目後段普里希拉講了一段我認為很珍貴的話，因為它是這一集裡唯一的反面資料。

她在 BNI 七年多，幾乎一直在幹部團隊裡，每半年一次，她參加過將近十四次幹部訓練。而她坦白說：「當然有些東西會重複，除非你每次都做不同的職位。」

她的辯護是：組織一直在演進，所以每次都有新東西，而且可以確保大家往同一個方向前進。

這個辯護是誠實的，但它也暴露了這個制度真正的成本：同一套要求，對第一次參加的人和第十四次參加的人，價值差距極大，而時間成本一樣。而分會找不到人接幹部的原因，往往就是那幾位最有經驗、最應該再做一輪的人，不想再坐一次同樣的課。

而米斯納對這一點的回答，是這一集最好的部分

他沒有說「重複也有價值啦」這種話。他給了一個角色的轉換：

如果你已經是第四次、第五次了，去參加是為了「支援」，不是為了「學習」。主動跟你的董事說：這是我第五次了，需要我協助的時候請叫我。

而他給的理由非常精準，值得逐字看：「新任的幹部往往不接受董事的建議。但同樣一句話從另一位成員口中說出來，會給他們完全不同的觀感。」

這裡有一個值得記住的機制：建議的說服力，取決於說話者與聽者的相似度，不只取決於內容的正確性。

董事的身分是「制度的代表」——他說的話會被聽成官方立場，而人對官方立場天然帶著折扣。資深成員的身分是「跟我一樣的人」——他說「我當年也覺得這條很煩，後來才知道為什麼」，穿透力完全不同。

所以老手重複參加的價值，從「學習」轉成了「翻譯」——把制度的語言翻譯成成員的語言。而這個角色沒有人可以取代，因為它需要的正好是「我也在這裡待很久了」這個身分。

這個轉換也解決了前面那個成本問題：如果第五次參加的人被明確賦予一個角色，那對他來說就不是重複，而是不同的工作。而分會如果想留住有經驗的幹部，這件事應該被制度化，而不是靠他自己想通。

順帶一提：訓練內容應該多講「前人怎麼搞砸的」

既然談到訓練，補一個這一集沒提、但有研究支持的內容設計建議。

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個相當實用的發現：訓練應該「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點」（P170），內容要「著重於他人過去如何犯錯」（P171）。

而多數的幹部訓練——包括我看過的大部分企業訓練——都在教正確做法：流程應該怎麼跑、表格怎麼填、順序是什麼。這種內容的問題是它很難記，因為正確做法聽起來都差不多，而且沒有情緒。

而「某某分會當年因為沒有先問訪客可不可以留資料，結果被投訴」——這種內容會被記住十年。而且它同時傳遞了規則本身和規則的理由，而後者正是傳承過程中最容易漏掉的東西。

所以一個很低成本的改善：在每一份訓練教材裡，加入三個真實的失敗案例（去識別化）。它們的教學效率會高於同樣長度的正確流程說明。

放回台灣：真正無法被取代的不是課程，是那個房間

台灣分會對幹部訓練的抗拒，主要有兩個具體原因：時間（多半排在平日白天，對自營商是直接的營業損失）和心態（我又不是要當專業幹部，做一年而已）。

而「這是規定」在台灣的說服力有限——大家會照做，但心不甘情不願，而心不甘情不願的幹部就是前面說的那種撐三個月的幹部。

我認為比較有效的重新定位是：強調那個房間，而不是那堂課。

課程內容其實是可以線上化的——錄影、手冊、線上測驗，都能達到八成效果，而且省下所有的通勤與時間成本。唯一無法被線上取代的，是同一個時間出現在同一個房間裡的、來自其他分會的幹部。

而那正好是台灣成員最想要的東西：別的分會怎麼做？他們的訪客日辦幾次？他們怎麼處理出席問題？他們的引薦數真的有那麼多嗎？這些跨分會的比較資訊，在課本裡沒有，只能在中場休息的十五分鐘裡拿到。

所以如果我來設計，我會把訓練的說法從「你必須完成訓練才能任職」改成：「這是你一年裡唯一一次，可以一次問到八個分會怎麼做的場合。」同樣的出席率，完全不同的心情——而且那句話是真的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

企業對員工的必要訓練是法定義務。《職業安全衛生法》第 32 條規定雇主對勞工應施以從事工作與預防災變所必要的安全衛生教育及訓練，勞工亦有接受的義務。分會的訓練要求雖屬團體自治，但這個對照提醒一件事：當一項工作的錯誤會傷到別人時，訓練通常會從「建議」變成「要求」——這與本文的判準方向一致。

要求受僱者參加訓練，可能構成工時。《勞動基準法》第 24 條、第 32 條規範延長工時與工資，第 30 條規範工時紀錄。若企業指派員工代表出席分會的幹部訓練，該時段仍在指揮監督之下。

任職要件應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任。把「完成訓練」設為任職要件，最好在章程或內部規章中明定，避免日後爭議。

訓練教材受著作權保護。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 65 條規定合理使用的判斷基準。翻拍教材、轉發簡報檔、把課程錄影上傳群組，通常超出合理使用範圍。

「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」——《大腦拒絕不了的說服術》P171

正確流程聽過就忘，別人搞砸的故事會被記十年——而且它同時傳遞了規則和規則的理由。

本週行動

1. 判斷門檻要設多高，用這個問題：這個位置的錯誤，代價由誰承擔？看不看得見？能不能回復？

2. 讓重複參加訓練的老手有明確角色——他的價值從「學習」變成「翻譯」，而那個角色無人可取代。

3. 在訓練教材裡加三個去識別化的真實失敗案例，效果勝過同樣長度的正確流程說明。

4. 台灣版的說法：強調那個房間，不是那堂課——「這是你一年唯一一次能問到八個分會怎麼做的場合」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 214《Why Leadership Team Training?》（2011-07-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 216，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，訓練制度與頻率可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP188｜你收到引薦後的第一責任，是讓引薦人好看——但「好看」不等於「成交」

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BNI PODCAST ‧ EP 188

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集接續前一集，來賓是引薦學院（Referral Institute）總裁 Mike Macedonio。題目很直接：你的引薦網絡到底要知道什麼，才給得出生意？

他給了四件事：

一、他們要懂引薦行銷這件事本身。Mike 有一個很好的比喻：一個人去上網絡課，就像一個人去上夫妻成長課——資訊很好，但效果就是不會一樣。他建議：帶你邀請進來的新會員，一起再上一次會員成功計畫的訓練。

二、要知道「該引薦誰給你」。模糊的描述、或假設別人自然懂你的生意，最後得到的通常是零。「具體才是王道」（Specific is terrific）。

三、要知道「怎麼引薦你」。給他們可以問的資格確認問題、給他們可以轉述的見證、讓他們知道下一步該怎麼接。

四、要知道「為什麼要引薦你」。而這一段，是整集最有價值的東西。

這一集內容紮實，值得認真拆。但我要先講一件節目裡沒點破的事：這四件事看起來並列，其實不是同一種問題——而搞混了，你就會用錯的工具去修。

四件事，其實是三種不同的問題

把這四項按「失敗的原因」重新分類，會清楚很多：

「該引薦誰」和「怎麼引薦」，是資訊問題。對方沒做，是因為他不知道。而資訊問題有一個很好的性質——它可以靠一份文件解決，而且解決一次就長期有效。你把目標客戶的樣子、可以問的三個問題、一段可轉述的見證寫成一頁紙，這一項就處理掉了。

「懂不懂引薦行銷」，是能力問題。對方沒做，是因為他不會。而能力問題不能靠文件解決，只能靠練習與陪同——這正是 Mike 建議「一起去上課」的原因。

而「為什麼要引薦你」，是誘因問題。對方沒做，不是因為不知道、也不是因為不會，是因為對他沒有好處，或者好處不夠大。

為什麼這個分類重要？因為大多數人不管遇到哪一種，都用同一招：講得更清楚一點。

而這一招只對第一種有效。你沒辦法用更清楚的說明，去解決一個誘因問題。一個人如果沒有理由引薦你，那你把目標客戶描述得再精準，他也只是更清楚地不引薦你。

所以當你已經講得很清楚、卻還是收不到引薦時，該換的不是說法，是問題本身：他為什麼要花這個力氣？

整集最強的一句：你的第一責任，是讓引薦人好看

Mike 說出了引薦學院訓練裡的一句核心：

「當你收到一個引薦時，你的第一責任是讓引薦人好看。」

米斯納當場打斷他，要他把這句話講明白。Mike 補得更狠：

「這件事高於一切——甚至高於做成這筆生意本身。因為是他把自己的名聲押上去了。而如果我做到了，你就會更願意一次又一次地再引薦我。」

米斯納自己承認：「這是我們在 BNI 裡很少談的一件事。」

我認為這句話之所以強，是因為它悄悄地換掉了你的客戶是誰。

在一般的成交思維裡，客戶是眼前這位被引薦來的人。但如果你把引薦人擺在第一位，那你實際上是在說：

這位被引薦來的客戶，是一筆生意；而引薦人，是一條通路。而通路的價值遠高於單筆生意。

所以那些為了成交而傷到引薦人的動作——硬推、報高價、態度隨便、事後不回報——本質上都是同一件事：拿一條通路去換一筆生意。這在算術上就是虧的，而多數人虧了還不知道。

但這句話有一個誤用方式，而節目沒有提醒

「讓引薦人好看」這句話如果照字面推到底，會推出一個危險的結論：那我更不能讓這筆生意黃掉了。

於是就出現這些事：接下一個其實不適合的案子、答應一個做不到的期程、給一個為了不尷尬而勉強的折扣——全都是為了不讓引薦人難堪。

而這其實是把整件事想反了。關鍵在於問一句：引薦人押上去的，到底是什麼？

他押上去的不是「這筆生意會成交」，而是「我的判斷是可靠的」。

而一個人的判斷要被證明可靠，最有力的情況往往不是成交，是這個：

「他看了我的狀況，很誠實地跟我說這個他做不了，然後幫我轉介給另一個更合適的人。」

當客戶回頭這樣跟引薦人講的時候，引薦人贏得的信任，比一筆順利成交還多——因為他證明的是自己識人的眼光，而不只是自己認識一個廠商。

所以正確的版本應該是：讓引薦人好看，指的是讓他的判斷被證明是對的，不是讓這筆交易被做成。而在不適合的案子上誠實推掉，往往是讓他最好看的做法。

這一點在醫療與醫美領域特別關鍵，因為那裡最容易發生「因為是熟人介紹的，不好意思說不建議做」。而那正是最傷引薦人的一種好意。

「先問對方跟引薦人的關係」——好招，但要小心它變成技巧

Mike 給了一個具體做法：當你第一次見到被引薦來的客戶時，把「介紹你來的那個人」當成談話的第一個話題。問問他們是怎麼認識的、關係如何，同時也提醒對方為什麼你會被推薦。

這一招為什麼有效？我認為有兩個機制，而第二個比較少人注意到：

第一，它把場景從「業務見客戶」換成了「兩個人聊共同朋友」。後者的防衛程度低得多。

第二，也更關鍵——它讓客戶親口說出引薦人的好話。而一個人只要自己說出「他人很好、我很信任他」，他就會在心裡再一次確認自己來這一趟是有道理的。

換句話說：你不是在推銷，你是在讓對方重新對自己講一遍他為什麼會來。這比你自己講一百句都有效，因為那是他自己的話。

但有一個界線要守住，尤其在台灣：問「你們是怎麼認識的」是關心；問「你跟他很熟嗎」就有點在秤斤兩了。

後者會讓客戶產生一個很不舒服的聯想——你是不是在確認我的關係有多深，好決定要給我什麼待遇。而這個念頭一旦出現，前面兩個機制就全部反轉了。

「Specific is terrific」為什麼那麼難做到

米斯納批評得很直接：很多會員的一分鐘介紹是臨場隨便講的，太籠統、太廣泛——「我們是全方位的某某某」，這種話沒有人接得住。

而他給了一個很好的工具，他叫它「引薦的語言」：

我沒辦法……／我需要……／我想要……／我不知道……

問自己：如果有人講出這四句話的其中一句，後面接什麼內容，就代表這是一個該轉給我的人？

我認為這個工具的價值，遠比它看起來大，因為它偷偷換掉了一個很根本的東西：

它把「要別人記住你的職業」，換成了「要別人聽見一個句子」。

這個差別是決定性的。你的夥伴平常不會在腦子裡想著醫美、想著記帳、想著你的行業——但他們整天都在聽別人講話。所以能被觸發的東西，只能是一個句子，不可能是一個行業類別。

所以一分鐘介紹真正的單位不是「我提供什麼服務」，是「我希望你這禮拜聽到哪一句話時想起我」。（前一集談過的「講你處理的問題、而不是講你賣什麼」，是同一件事的另一個角度。）

而「全方位」之所以是死路，原因也很清楚：它是為了不排除任何人而設計的，結果就是不觸發任何人。想被所有人引薦，最後的結果就是沒有人引薦。

奧爾波特在《偏見的本質》裡研究「接觸能不能減少偏見」時，得到一個結論可以直接搬過來：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的」（P308）。分會裡的善意從來不缺，缺的是具體的目標。

《一眼看出奧客的應對絕技》裡也有一句可以當作行動指令：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。

「一個人去上夫妻課」——這個比喻底下的真正理由

Mike 建議：帶你邀請進來的新會員，陪他一起再上一次會員成功計畫。米斯納說這是個很棒的做法，但他很少看到有人做。

為什麼很少人做？因為那看起來像浪費時間——「我已經上過了。」

但這件事的價值不在於你學到什麼新東西，而在於兩件別的：

第一，你們會擁有同一套詞彙。引薦這件事高度依賴共同語言——當你說「這是一個引薦，不是一個名單」時，如果對方腦中的定義跟你不一樣，後面每一步都會錯位。而共同語言最快的取得方式，就是同一時間坐在同一個教室裡。

第二，你會發現自己以為講清楚的東西，其實沒講清楚。因為當旁邊坐著一個新人，你會聽見他問出你早就不會再問的問題——而那些問題，正是你的客戶心裡也有、卻不會問出口的。

還有一個更直接的效果，Mike 也點到了：你花了那幾個小時陪他，這件事本身就在建立關係。而它的訊號很清楚——你願意為了他，把自己已經會的東西再聽一遍。

放回台灣：那份「可以轉述的見證」是最容易出事的一項

四項裡的第三項提到：給對方一段可以轉述的見證。這在美國是常規做法，但在台灣，這一項是四項裡法律風險最高的一項，而且高很多。

原因很簡單：當你把一段見證交給別人去講，它就不再只是口耳相傳，而可能被認定為你所主導的廣告內容。而醫療、醫美、化粧品、食品、保健相關的見證，在台灣有明確的規範。

我的建議是把「見證」拆成兩種，只給第一種：

可以給的：關於過程與態度的事實描述。「他術前會花很多時間問清楚你的期待」「他曾經建議我不要做某個項目」——這些講的是做事方式，不涉及療效。

不能給的：關於效果的描述。「做完之後皮膚變得如何」「幾次就看得到什麼」——這一類無論是誰講的，只要是你提供的，風險都在你身上。

而這個限制其實跟前面那段是相通的：你希望引薦人證明的，本來就是「我的判斷可靠」，不是「這個東西有效」。所以只給態度型的見證，不只是合規，方向上也才是對的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

薦證廣告有明確規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務之品質、內容、用途等為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會就薦證廣告的處理原則要求，薦證者須有實際使用經驗、薦證內容須與事實相符，且薦證者與廣告主間若有非一般大眾所能合理預期之利益關係，應予揭露。請人代為轉述見證，若涉及對價或利益，揭露義務不會因為「只是口頭講」而消失。

化粧品廣告不得誇大。《化粧品衛生安全管理法》第 10 條規定化粧品之標示、宣傳及廣告，不得有虛偽或誇大之情事，亦不得有醫療效能之標示、宣傳或廣告。保養、美容類的使用心得極容易越線。

醫療廣告限制更嚴。《醫療法》第 85 條就醫療廣告內容設有明文限制；第 86 條規定不得以中央主管機關公告禁止之不正當方式為醫療廣告。實務上，以個案療效見證、前後對比等方式宣傳，屬高風險行為。

保健與健康食品另有專法。《健康食品管理法》第 14 條規定健康食品之標示或廣告不得有虛偽不實、誇張之內容，且不得涉及醫療效能；《食品安全衛生管理法》第 28 條亦有相應規定。

「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P308

分會裡從來不缺善意。缺的是那個具體到能被一句話觸發的目標。

本週行動

1. 先分類再修：你收不到引薦，是因為對方不知道、不會、還是沒理由？只有第一種能靠講清楚解決。

2. 寫下四句話：「我沒辦法……／我需要……／我想要……／我不知道……」後面接什麼，就代表那是你的人。

3. 下次接到引薦來的客戶，第一個話題先聊介紹人——問「你們怎麼認識的」，不要問「你跟他熟不熟」。

4. 這個月挑一位你邀請進來的夥伴，陪他再上一次基礎訓練。你去，不是為了學新東西，是為了跟他用同一套詞彙。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 188《What Does My Referral Network Need to Know to Pass Me Business?》（2011-01-19；來賓：Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 187、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於三種問題類型的分類、「讓引薦人好看」不等於「一定要成交」的修正、以及台灣見證分類建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP187｜他花了好幾年才看懂自己的數據——而那個「一起去上課」的結論，比訓練本身更值錢

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BNI PODCAST ‧ EP 187

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是引薦學院總裁 Mike Macedonio，題目是引薦成功的三項核心能力：

一、取得正確的知識。市面上關於引薦與人脈的資訊，從極好到糟得離譜都有，所以要去跟真正的專家學。
二、持續浸泡在裡面。知道不等於做到；就像運動一樣，你知道該練多重沒有用，要真的定期去練。
三、讓你的網絡也受過教育。因為這是一項團隊運動——「就像一個職業選手跟少年隊一起上場，他會被隊友的技術水準搞到很挫折。」

三項都成立。但這一集真正稀有的東西，出現在第三項的中段——Mike 講了一段他如何連續兩次誤讀自己的數據，而且花了好幾年才看懂的過程。

這種自白在商業節目裡幾乎看不到，而它比那個結論更值得學。

他看了同一組數據三次，得到三個不同的結論

先把原文的三個階段排出來：

第一次：他當執行董事時注意到，某些月份分會會明顯成長、成交量大增，然後回落，然後又衝上去。年復一年地看，他發現那些高點總是出現在領導團隊訓練之後。結論——是訓練造成的。

第二次：他又注意到，派最多人去參加訓練的分會，成績最好。於是他修正結論——是參加人數造成的。

第三次（過了好幾年）：他說——「我花了好幾年才真正意識到，是上面那些，再加上『他們是一起去經歷這場訓練的』。個別去受訓當然有幫助，但當他們一起去，回來之後就更像一支球隊了。」

這三個結論表面上愈來愈細，實際上它們是三種完全不同性質的主張，而第三個跟前兩個之間有一道很深的分界。

前兩個結論錯在哪裡

第一個結論的問題是因果可能反過來。「訓練後成績好」和「成績好的分會比較會去受訓」，在數據上長得一模一樣。一個運作順暢、人手充足、氣氛好的分會，比較有餘裕派人出去上一整天的課；一個正在流失會員、每週補位都來不及的分會，第一個砍掉的就是訓練。

所以那個高點，可能有一部分不是訓練造成的，而是「有能力去受訓」這件事本身所反映的體質。

第二個結論的問題比較隱蔽：它假設訓練是加法。

「派愈多人去，效果愈好」這句話背後的模型是——每個受訓的人回來，就替分會加上一份能力，五個人就是五份。這個模型很自然，但它有一個明確的預測：五個人分五次去，跟五個人一次一起去，結果應該一樣。

而 Mike 最後發現的，正好推翻了這個預測。

第三個結論是乘法，而乘法跟加法是兩種世界

「一起去」之所以是個不同層級的發現，是因為它主張的是交互作用：同樣的五個人、同樣的課程內容、同樣的總時數，光是換成同時到場，產出就不一樣。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很好：「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

那麼問題來了：「一起」到底多做了什麼事？Mike 沒有展開，我試著補上。我認為關鍵不在氣氛，也不在情感，而在一個很硬的東西——

差別在於「大家都知道」和「大家都知道大家都知道」

假設分會裡有一條規則：引薦不是名單，交出去之前要先問過當事人。

情況 A：五個人分別在五次不同的訓練裡學到這條規則。現在五個人都知道這條規則了。但當其中一個人交出一份沒問過的名單時，另一個人要不要糾正他？

很可能不會。因為他不確定對方是否知道這條規則，而在對方可能不知道的前提下糾正他，就變成了「教訓人」。沒有人想當那個人。

情況 B：五個人同一天坐在同一個教室裡學到這條規則。現在多出來的東西不只是「每個人都知道」，而是——每個人都知道其他人也知道，而且每個人都知道別人知道他知道。

在這個狀態下，糾正的性質整個變了。它不再是「我教你」，而是「我們上次講好的」。而後面這句話，任何人都講得出口，也不會得罪人。

一條規則要能運作，需要的從來不是每個人都知道它，而是每個人都知道大家都知道它。前者是資訊，後者才是規範。而「一起經歷同一場訓練」，就是最便宜的一種把前者變成後者的方法。

這也解釋了為什麼 Mike 的第三個結論不是前兩個的補強，而是取代——因為規範這種東西，本來就不可能靠一個一個人累積出來。

《韌力》裡有一句話從另一個角度講同一件事：「成為一起敬拜或操練群體的一分子」（P140）——重點在「一起」，而不在「操練」。

補一件很實際的事：多帶幾個人去，而且要挑對人

米斯納在節目裡補了一個很具體的觀察：真正表現好的區域，去參加領導團隊訓練的不只是必須去的那幾位幹部——訪客接待、會員委員會、其他各種角色的人也會去。

而根據上面那個「共同知識」的邏輯，我想再往前推一步，補一個挑人的原則：

要帶去的，不一定是最積極的那幾位，而是那些「別人會看他怎麼做」的人。

因為規範不是靠人數普及的，是靠被看的人普及的。分會裡總有三五個人，他們做什麼，其他人就跟著做什麼——那可能是資深會員、可能是講話有分量的人、也可能只是坐在中間那桌的人。這幾個人一起去，比十個沒有人看的人一起去有效。

「浸泡」很難，但難的原因不是紀律

第二項核心能力是持續浸泡。Mike 用了運動的比喻：「你可以知道該練多重，但除非你真的在練、而且定期在練，否則表現不會有什麼進步。」

比喻是對的，但我認為它漏掉了一個重要的差別，而那個差別正是多數人做不到的真正原因：

運動有即時回饋，引薦沒有。

你今天重訓完，當下就會痠、兩週就看得出一點變化。但你今天多做一場一對一、多幫一個人接了一條線，回饋可能在四個月後才出現，而且到時候你根本分不出來那是哪一場的功勞。

所以「浸泡」失敗，通常不是紀律不夠，是系統裡沒有短迴路的回饋，撐不住那麼長的空窗。

解法不是逼自己更有毅力，是自己造一個假的短迴路：追蹤行為，不要追蹤結果。本週約了幾場、幫幾個人接了線、寄出幾封介紹信——這些你當週就結得出來，而它們是你唯一控制得了的東西。

《底層邏輯2》裡有一句話正好是這件事的原理：「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）——你能管的是次數，管不了的是哪一次會中。

「職業選手配少年隊」這個比喻，要小心它讓你太舒服

Mike 說，如果你受了很多訓練而網絡沒有，那種挫折感「就像一位職業選手跟少年隊一起上場」。

這個比喻很傳神，而且描述的挫折是真的。但它有一個副作用值得警覺：它讓你在故事裡自動當上職業選手。

而更常見的情況其實是另一種——你不是比較會打，你只是比較常講話。上過幾堂課、看過幾本書、術語比較熟，這些都跟「真的做得比較好」不是同一件事。

所以我建議一個誠實的自查：如果整隊都接不到你的球，先假設是你的傳球方式有問題。

具體而言——如果你的一分鐘介紹講了半年，沒有任何一個人成功依照它替你找到過人，那麼問題在你這一端的機率，遠高於「他們技術不好」。因為接不接得到，本來就是傳球者的責任。

還有一件事，聽眾應該自己注意到

這一集的第一項核心能力是「去跟真正的專家學」。而我認為聽眾應該同時注意到這一集的錄製情境：

節目是在引薦學院的年會上錄的；來賓是該公司總裁；主持人是該公司課程內容的原作者之一，同時也是與該公司有長期策略聯盟的組織創辦人；節目結尾有網址與電子郵件的推薦。米斯納自己還做了一個比喻：BNI 是人脈的職業學校，引薦學院是研究所。

我要講清楚：這不代表內容不對。這一集的三項能力我認為都是真的，Mike 那段自我修正也非常有價值。

但這正好是一個練習的好機會，而且是這一集自己提供的：當有人告訴你「要去跟專家學」，而他自己就是那個專家時，你要用什麼標準判斷？

我在前面某一集提過三個問題，這裡剛好可以用：他有沒有實際「做過」這一行、而不只是「教」這一行？有沒有付費客戶願意具名？他的內容裡有沒有只有做過的人才知道的細節？

而 Mike 那段「我誤讀了兩次數據」，恰恰就是第三種細節——因為沒有人會為了推銷課程，去編一個自己看錯好幾年的故事。這一段的存在，反而是這一集最可信的部分。

放回台灣：上課回來的隔週，才是勝負

台灣的商會、協會、讀書會，訓練場次從來不缺。缺的是上完課之後的那一週。

一群人一起上完一天的課，情緒很高，回到分會之後，通常會發生兩件事的其中一件：

要嘛什麼都沒發生——因為沒有人知道該從哪裡開始，於是回到原本的節奏，一週後熱度歸零。

要嘛變成一個小圈子——去上課的人開始用課堂上的術語互相對話，而沒去的人聽不懂，也不好意思問。這種情況下「共同知識」確實建立了，但只建立在一部分人之間，而那反而會讓分會裂成兩層。

所以我建議一個很低成本的作法：回來後的第一次例會，用五分鐘，由去上課的人之中最不擅長講話的那一位，講一件他要開始做的具體小事。

為什麼指定最不擅長講話的那位？因為他不會講成一場心得分享，他只會講他要做什麼。而那正是唯一能讓沒去的人也接得住的東西。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

上課教材不能隨手翻拍轉傳。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作之權利；第 26 條之 1 規定著作人專有公開傳輸之權利。第 51 條雖允許供個人或家庭為非營利目的、在合理範圍內利用圖書館及非供公眾使用之機器重製已公開發表之著作，但把整份簡報翻拍後上傳到分會群組，通常已逾越該範圍。第 91 條、第 91 條之 1 就擅自重製及散布侵害著作財產權之重製物定有罰則。

有些教材同時是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定（非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施）；第 13 條之 1 就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密定有刑責。若課程明確標示保密並要求簽署，轉傳的風險就不只是著作權。

報名訓練課程有契約保障。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；第 11 條之 1 就定型化契約之合理審閱期間設有規定。報名高價課程前，應確認退費機制與課程內容承諾是否寫進契約。

推薦有商業關係的課程要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。在分會推薦自己有分潤或合作關係的課程，應主動說明。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」——劉潤，《底層邏輯2》P061

五個人分開去上課是加法，五個人一起去是乘法。而 Mike 花了好幾年才看出這個差別。

本週行動

1. 下一場訓練，不要一個人去。而挑人時，挑那些「別人會看他怎麼做」的人一起去。

2. 追蹤行為，不要追蹤結果——本週約了幾場、接了幾條線。引薦的回饋太慢，你需要一個自己造的短迴路。

3. 如果整隊都接不到你的球，先檢查自己的傳球方式：你的一分鐘介紹，半年來有沒有人真的照著它替你找到人？

4. 上完課回來的第一次例會，花五分鐘讓最不會講話的那位講一件他要開始做的小事——不要辦心得分享。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 187《The Three Core Competencies to Referral Success》（2011-01-12；來賓：Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 188、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集於引薦學院年會錄製，節目中提及之訓練機構與 BNI 有商業合作關係，本文已於文中說明；文中關於因果反轉、加法與乘法、共同知識、以及回饋迴路的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP184｜「因為這是規定」是個糟糕的答案——而在一個沒有強制力的組織裡，它根本無效

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BNI PODCAST ‧ EP 184

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是統一品牌形象的第一集，講的是「為什麼要做」。米斯納給了五個理由：BNI 是全球品牌、要讓形象好記、保護品牌不被稀釋、防止其他團體仿冒、以及讓人分得出哪些是真的分會。

但這一集最值得學的東西，其實出現在他開始講那五個理由之前。他先說了一段話，解釋自己為什麼要花一整集講「為什麼」：

「我從來不會在會員問問題的時候，跟他說『這是規定』。我訓練我的董事，永遠不要說『我們這樣做是因為這是規定、事情就是這樣做』。那是個糟糕的答案。好的答案是為什麼。」

這句話值得單獨拿出來拆。因為它不只是一種比較有禮貌的管理風格——在這個組織的結構下，它其實是唯一行得通的方法。

「因為這是規定」為什麼是糟糕的答案

先講清楚它壞在哪裡。我認為有三層，而且一層比一層嚴重。

第一層：沒有理由的規則，處理不了例外。

任何一條規則寫下來的時候，寫的人心裡都有一組他預想的情況。而真實世界一定會端出他沒預想到的那一種。

這時候，知道理由的人可以正確地延伸規則；只知道規則的人只有兩個選擇——機械地照做（然後做出蠢事），或是自己亂改（然後做出錯事）。

換句話說：規則是理由壓縮過的結果。只傳規則、不傳理由，等於把備份刪掉了。而備份要用到的那一天，一定會來。

第二層：沒有理由的規則，撐不過人事更替。

當初訂規則的人離開之後，會發生什麼事？新的人看到一條沒有人講得出理由的規則，只會有兩種反應——要嘛廢掉它，要嘛表面遵守實際上放著爛。

而問題在於，有些規則廢掉是對的，有些廢掉會出大事，而你在不知道理由的情況下分不出來。這是所有換屆制組織——分會、公會、社團、家族企業——共同的慢性病：每兩年清掉一批不知道為什麼存在的規定，其中總有幾條是當年花了很大代價才學會的。

第三層，也是最關鍵的一層：在一個沒有強制力的組織裡，「因為這是規定」不只是難聽，它是無效的。

分會不能扣你薪水、不能考核你、不能把你調職。一個志願性組織能用的執行工具，只有「大家同意」。而「因為這是規定」這個回答，恰恰是唯一一種不製造同意的回答方式——它把一個可以被理解的問題，轉成了一場關於誰說了算的較勁。

《客訴應對的100條法則》裡有一句放在這裡剛剛好：「明確告知為什麼要這麼做的『背後原因』」（P147）。那本書講的是面對客訴，但道理完全相同——人抗拒的很少是要求本身，多半是抗拒被當成不需要知道原因的人。

但「講理由」也有代價，而有一種規則本來就沒有深層理由

要公平地講，凡事講理由是有成本的：它會打開重新爭論每一條規則的空間。你解釋一次，就有人會反駁一次；而在一個幾萬人的組織裡，這會沒完沒了。

更麻煩的是，有一整類規則，它真的沒有什麼深層理由。

劉潤在《底層邏輯1》裡的比喻很好用：「制度就是你開車時的紅綠燈」（P088）。

紅燈停、綠燈行——為什麼不是反過來？沒有理由。反過來一樣可以運作。這種規則的重點不在於哪個版本比較好，而在於「必須只有一個版本」。我把它叫做協調型規則。

品牌規範裡有很大一部分正是這種——為什麼是這個色號、這個字體、這個留白？換一組也可以，但不能每個人一組。

所以我認為米斯納那條原則需要一個更精確的版本，而這也是我自己在診所帶人時的作法：

對有實質理由的規則，講那個理由。
對協調型的規則，誠實地說：「哪一個版本都行，但必須只有一個，而這是我們選的那一個。」

請注意，第二句話仍然是一個理由，而且是個很好的理由。它跟「因為這是規定」的差別在於——它承認了對方的方案可能一樣好，只是不能同時存在。這句話不會讓人覺得被壓，因為它沒有假裝自己比較高明。

十個分會各自改了同一個 logo——那不是十個人的品格問題

米斯納在節目裡提到一張投影片，還特別要大家去看：法務顧問簡報的第 15 頁，上面是各地區、各分會擅自修改過的 BNI logo。

他說得很直白：「大概有十個不同版本的 logo 在那裡，而沒有一個——一個都沒有——是授權的版本。」他也說，任何品牌專家都會告訴你，這從品牌角度和法律角度來看都非常糟糕。

他說的完全正確。但我想補一個他沒有問的問題：

為什麼是十個？

如果只有一個分會亂改，那是那個人的問題。但當十組互不相識的人，各自在不同的國家、不同的年份，做了同一件被禁止的事——那幾乎一定不是十個人剛好都不守規矩，而是這條規則在某個地方讓人做不下去。

而通常的原因很無聊、也很好猜：官方素材沒有提供他們需要的東西。沒有可以放分會名稱的版本、沒有適合直式招牌的比例、沒有單色印刷的版本、檔案格式打不開、或者根本不知道去哪裡拿。

於是有人自己改了一個能用的。而下一個人遇到同樣的困難，也自己改了一個。

柯維在《與成功有約》裡那句話可以直接放在這裡：「問題導源於錯誤的制度而不是人」（P338）。

所以我認為這裡有一條很好用的管理判準，而且適用範圍遠超過品牌：

重複發生、而且是由不同的人各自發生的違規，是需求的訊號，不是紀律的訊號。

診所裡也一樣。如果三個不同的護理師都私下改了同一張表單，那張表單八成有問題。你可以罵三次，也可以改一次表單。而只有後者能真的停止這件事。

公平地說，BNI 這一次的處理其實正是後者——他們同時發布了新的標準與素材連結，而不是只發一紙禁令。禁止與供給要同時出手，這才是完整的作法。

「創業者喜歡在線外著色」——他很誠實，而這件事無解，只能繞開

節目後段，米斯納講了一句很少見的實話：

「成長最棒的地方就是有這麼多成長。但成長的挑戰之一，是要讓每個人都在線內著色。而創業者喜歡在線外著色——那很好，而且那正是我們能成長的原因之一，但碰上品牌一致性的時候，就會變成麻煩。」

這段話的可貴之處在於，他沒有假裝這件事可以兩全。同一個特質，同時是成長的引擎和一致性的敵人。

而既然是同一個特質，就意味著一件事：你不能靠「篩選比較聽話的人」來解決，因為你會連引擎一起篩掉。

那怎麼辦？我認為唯一的解法不是改變人，是縮小規則的面積——

把「必須照做」的清單壓到最短，短到你可以理直氣壯地說「就這幾條，其他都隨你」。

因為一個愛在線外著色的人，真正受不了的不是「有線」，是「到處都是線」。當規則只有三條，他會遵守；當規則有三十條，他會全部無視——而且是從最不重要的那條開始無視，最後連最重要的那條也一起丟掉。

所以規則的數量本身就是一種治理決策。多一條可有可無的規定，代價不是多一條規定，是所有規定的權威都被稀釋一點。

一個很特別的結構：他們把品牌交到了客戶手上

這一集有一句話，我認為米斯納自己都沒意識到它有多重要：

「對大多數企業來說，能拿到 logo 並使用它的，是他們的加盟主或分公司。而在我們的情況裡，那是客戶——是我們的會員在拿著它、用著它。」

停下來想一想這句話的意思。

麥當勞和可口可樂（他自己在節目裡舉的兩個例子）之所以能維持極致的一致性，是因為他們對使用者有硬控制：員工可以被開除，加盟主簽了長達數百頁的合約、繳了保證金、而且違約會被終止授權。他們的一致性是用控制權買來的。

而 BNI 面對的是付錢給它的人。你不能開除客戶——嚴格說可以，但那等於把自己的營收關掉；你也很難對客戶動用法律手段，因為那件事本身就會摧毀你想保護的東西。

所以結論很清楚，而且它把這篇文章的兩頭接起來了：

正因為沒有強制力，所以「解釋為什麼」不是一種比較體貼的作風，而是這個結構下唯一可用的執行機制。

米斯納在節目開頭訓誡幹部不准說「這是規定」，跟他在節目後段感嘆「用 logo 的是我們的客戶」，其實是同一件事的兩端。他先講了結論，後面才講了前提。

放回台灣：協會、公會、家族企業，都是同一個結構

這個結構在台灣非常常見，只是我們很少這樣描述它。

同業公會不能開除會員（除非重大違規），社區管委會不能懲罰住戶，讀書會的主辦人對成員零權力，而家族企業裡的長輩，對已經成年的下一代其實也沒有真正的強制力。

在這些場域裡，最常見的失敗模式都長得一樣：用一個自己其實沒有的權威去下命令，然後在對方不理你的時候感到被冒犯。

而我從這一集學到、也實際在用的作法是三句話：

一、規則要少。少到你每一條都講得出為什麼。
二、講得出理由的講理由；講不出深層理由的，就誠實說這是為了統一，哪一版都行但不能各行其是。
三、同一件事被不同的人重複違反時，先檢查是不是自己沒給對工具。

這三句話不需要任何權力就能執行——而那正是重點，因為你本來就沒有。

法規邊界：改別人的標誌，風險比多數人想的大

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

擅自修改他人的標誌，可能侵害著作人格權。《著作權法》第 17 條規定著作人享有禁止他人以歪曲、割裂、竄改或其他方法改變其著作之內容、形式或名目致損害其名譽之權利；第 21 條規定著作人格權專屬於著作人本身，不得讓與或繼承。也就是說，即使你取得了使用授權，甚至買下了著作財產權，「可以用」仍然不等於「可以改」。

自己亂改自己的商標，反而可能失去它。《商標法》第 63 條規定，商標權人自行變換商標或加附記，致與他人使用於同一或類似商品或服務之註冊商標構成相同或近似，而有使相關消費者混淆誤認之虞者，商標專責機關應依職權或據申請廢止其註冊。這條常被忽略——亂改的風險不只是別人告你，也可能是自己的權利被廢掉。

仿冒他人商標有刑責。《商標法》第 68 條就侵害商標權設有規定；第 95 條、第 97 條並就未得商標權人同意而使用相同或近似註冊商標、以及明知為侵害商標權之商品而販賣或意圖販賣而持有、陳列、輸出入者，定有刑事處罰。

團體的決議也有救濟途徑。《民法》第 56 條規定，總會之召集程序或決議方法違反法令或章程時，社員得於決議後三個月內請求法院撤銷其決議；決議之內容違反法令或章程者，無效。這也是為什麼組織的規則要走正式程序訂定，而不只是宣布——沒有程序的規定，本來就比較站不住腳。

「問題導源於錯誤的制度而不是人。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P338

十個互不相識的人各自改了同一個標誌，那不是十個人的問題。你可以罵十次，也可以把素材補齊一次。

本週行動

1. 這週把「因為這是規定」從你的用語裡刪掉。講不出理由的規定，先自己想清楚再開口。

2. 對協調型的規則，用這句話：「哪一個版本都行，但必須只有一個，而這是我們選的那一個。」

3. 檢查你的規則數量。壓到你能理直氣壯說「就這幾條，其他隨你」的長度。

4. 找出一件「大家都會偷偷不照做」的事，不要再宣導一次——去問他們照做的時候卡在哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 184《Why BNI’s New Branded Look》（2010-12-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 185、Ep 187，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容涉及 2010 年之品牌規範異動，實際適用之標準請以現行官方版本及當地辦公室說明為準；文中關於規則三層代價、協調型規則、重複違規為需求訊號、以及「品牌交在客戶手上」之結構分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP168｜他在自己要推的產品裡有份——而他解決利益衝突的方法，比他自己說的那個理由更好

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BNI PODCAST ‧ EP 168

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是佛羅里達西中部的執行董事 Tom Fleming——四十個分會、平均每會三十八人、最大的一個七十人。米斯納對他的評價很高：「我要聽眾知道自己在聽誰講話。一個總監的分會平均人數是三十八人，那你就該聽他說。」

主題是一套叫 Fast Track 的訓練方案。而坦白說，這一集有相當大的篇幅是在推薦那套產品——它由外部公司製作，BNI 與其有策略聯盟，節目中反覆唸出網址。

但這一集有一段東西非常值得寫，而且跟產品無關。它是關於一個人發現自己有利益衝突之後，做了什麼。

他自己在那套 CD 裡

米斯納問他一開始為什麼會遲疑，Tom 的回答很誠實：

「我遲疑的點在於——我自己在第三張 CD 裡面有出現。我很會推薦別人，但我真的不太會推薦自己。我心裡有一種罪惡感：這個區域的會員會怎麼看待『我在第三張 CD 上』這件事？我不希望他們覺得我在圖利自己。」

他還說：「我不希望會員覺得，這只是 Tom 又在推的另一個方案。」

這是一個真實的兩難，而且值得注意的是——兩邊都有代價。

推：看起來像自肥，而且會消耗他多年累積的信用。
不推：如果那套東西真的有用，他就是為了自己的形象，剝奪了會員的好處。

很多人會以為「有利益衝突就迴避」是萬用解答。但迴避本身也是一種決定，而且它同樣可能是錯的。一個有能力判斷、也真心認為某件事對大家好的人選擇沉默，那個成本一樣真實，只是它不會被看見。

而他給的解方，其實沒有解決任何事

Tom 最後怎麼跨過去的？他說：

「後來我聽到其他地區的成果……我就跟自己說：管他的，我剛好在第三張 CD 上又怎樣。我要塔帕灣的會員學到那些他們需要的東西。」

這段話很真誠，我也相信他是真心的。但從外面看，它解決不了任何事。

因為理由很簡單：一個真的在圖利自己的人，會說出一模一樣的話。

「我想過了，但我覺得這對大家真的好」——這句話沒有任何鑑別力。它不可驗證、不可否證，而且說起來完全不花成本。

所以在利益衝突這件事上，有一條我覺得應該被寫下來的原則：

宣示自己的動機是純正的，從來不是解決利益衝突的方法——因為動機看不見，而看不見的東西不能當證據。

但他實際上做的事，剛好就是正確答案

妙就妙在這裡。Tom 接下來描述了他的推行方式，而他給的理由是另一回事：

「我一開始就跟自己說，我們要用引薦的方式來做這件事，而不是一個分會一個分會去把它賣進去。所以我找了一個試辦分會……然後我要讓其他分會來問：我們什麼時候可以有這個方案？」

他說這麼做的理由是「引薦比推銷好」。這當然沒錯。

但這個作法還做到了一件他沒有講出來、可能也沒有意識到的事：

它把決定權，從一個有利害關係的人手上，移到了沒有利害關係的人手上。

如果 B 分會採用這套方案，是因為 A 分會的會員推薦，那麼「Tom 在第三張 CD 上」這件事就不再重要了——因為做決定的不是 Tom，而 A 分會的會員沒有任何理由替他說謊。

所以真正的原則應該是這樣：

處理利益衝突的有效方法不是宣示動機，是改變決策結構——想辦法讓自己不是那個做決定的人。

《底層邏輯2》裡有一句話講的正是這個層次：「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」（P131）——問題出在通路，就要去改通路，而不是在通路上貼一張「我很誠實」的紙。

而這件事可以濃縮成一個隨時能用的自問，我自己在診所裡進貨、選廠商、推薦同業時都會用：

當我要推薦一個我有利益的東西時：有沒有辦法讓別人替我推薦？

如果有，就交出去。如果真的沒有，那至少要主動揭露——而且要在對方問之前講。因為揭露的價值幾乎全部來自時機：你自己先講，那是資訊；被人問出來，那是辯解。

「有六個分會想要，但我暫時不開」——拒絕需求，是為了保護那個故事

Tom 講了一段我覺得非常有紀律的話：

「我們有三個分會準備要推了，還有半打分會想要但我們現在還不能開始。我真的想慢慢來，確保每一個分會都照著我們建立的成功系統走。」

多數人在這個位置會怎麼做？六個都收。因為需求就在眼前，而拒絕需求是反直覺的。

那他為什麼要壓？表面理由是品質。但更深一層的原因是：

在一個靠口碑擴散的模式裡，一個失敗的案例，會摧毀前面所有成功案例的說服力。

因為口碑是不對稱的。三個成功的分會，會讓人覺得「這套東西好像不錯」；而一個失敗的分會，會讓人覺得「原來也不是每次都有用」——而後面這句話一旦出現，前面三個就全部變成了「他們運氣好」。

所以可以歸納出一條，我認為對任何要開分店、擴編、或推廣一套作法的人都適用：

靠口碑擴散的東西，擴散速度必須被刻意壓在「品質守得住」的水平以下。否則口碑會反過來把它殺死。

而痛苦的地方在於：壓速度的代價是立即的（那六個分會現在很失望），而不壓速度的代價是延後的（半年後有人搞砸）。這跟前面某一集談過的篩選問題，是同一個結構——凡是「立即痛苦、延後受益」的決定，在組織裡都會系統性地做不出來，除非有人刻意扛。

關於那份「腳本」：它保護的是下限，不是上限

Tom 做了一件很務實的事。他說：

「我看了那些教材之後跟自己說：我們真的需要一份腳本，讓總監可以照著去激勵領導團隊。然後我又想，領導團隊同意之後呢？我們要怎麼讓會員買單？所以我們做了一份腳本，讓引導人可以照著把這個方案介紹給全體會員。」

「腳本」這兩個字在台灣的聯想不太好——制式、沒誠意、照本宣科。但我認為腳本被誤解了，而它真正的功能是這樣的：

沒有腳本的時候，一件事推行得好不好，等於「這一屆剛好是誰在當幹部」。

遇到一位很會講的主席，全場熱血；遇到一位不擅長表達的主席，同一件事講得零零落落，然後大家的結論是「這個東西沒什麼用」。而那位主席一年後就換人了。

所以腳本真正在做的事是：它保護下限，不保護上限。

它讓最不擅長講話的那位幹部，也能把該講的講對。而一個組織的長期表現，向來由它的下限決定，不是由它偶爾出現的高峰決定。

但腳本確實有一個副作用要處理：它會讓原本很會講的人變差，因為他會低頭照念。

解法很簡單，而且只需要多說一句話。發腳本的時候明講：「這是下限。你可以講得比它更好，但這幾點不能少。」

一句話的差別，決定了腳本是天花板還是地板。

「需要 100% 的會員都上船」——這個標準會害了這件事

Tom 有一句話，我認為是這一集裡最需要修正的：

「我相信這件事要成功，分會決定要做之後，需要 100% 的會員都上船。」

這句話的用意我完全理解——他要的是「大家一起划船」。但把 100% 設成前提，實務上會產生兩種結果，而且兩種都不好：

一是永遠開始不了。四十個人的團體，永遠有兩三個人在觀望、有事、或單純不感興趣。等到全部到齊，那一屆已經結束了。

二是產生假的同意。當「全體同意」變成開始的門檻，會議室裡的社交壓力會讓大家舉手——然後回去什麼都不做。而假同意比公開反對更難處理，因為你連問題在哪裡都看不到。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話可以直接放在這裡：「我們不能以完美作為篩選標準」（P288）。

所以我建議把這個條件換成一個比較低、但其實更關鍵的版本：

你不需要 100% 的人參與，你需要的是 0% 的人公開反對。

為什麼？因為一個公開唱反調的人，破壞力遠大於三個安靜不參與的人。安靜不參與的人只是缺席；而公開反對的人，是在替所有猶豫的人發放許可證——「你看，不做也沒關係。」

而這個版本的好處是它做得到，而且它指出了正確的動作：去找那一兩個明確不認同的人私下談，而不是去催那三十個還沒動的人。

放回台灣：我們最常見的利益衝突，是「順便」

台灣的商會、公會、社團裡，利益衝突很少長成「我在那張 CD 裡」這種清楚的樣子。它通常長成這樣：

「我朋友剛好在做這個，我請他來報個價。」
「這個場地我熟，我來處理就好。」
「講師我來找，我認識一位很不錯的。」

而這些多數時候真的沒有惡意——甚至常常是最省事、最省錢的作法。問題不在於有沒有拿好處，而在於：其他人無法判斷。

而一旦有人開始猜，成本就已經產生了，即使猜錯。而在台灣，那個猜測通常不會被說出口——它會變成「後來就比較少人想接幹部了」。

所以我自己遵守兩條，很簡單：

第一，先講。「這家是我表弟開的，我先講清楚。你們要不要多找一家比？」——這句話會讓所有猜測當場結束，而且成本是零。

第二，不投那一票。就算沒有規定，自己退出那個決定。因為你保護的不是自己的清白，是這個組織裡「決定是乾淨的」這個共識——而那個共識一旦破了，就沒有人願意接下一任了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

利益迴避在法律上有明確的形式。《公司法》第 178 條規定，股東對於會議之事項有自身利害關係致有害於公司利益之虞時，不得加入表決；第 206 條並就董事會之決議準用該規定。也就是說，「有利害關係就不表決」不是道德要求，是被寫進法律的制度設計。組織的自訂規章也可以比照辦理。

自己跟自己交易，原則上不行。《民法》第 106 條規定，代理人非經本人之許諾，不得為本人與自己之法律行為，亦不得既為第三人之代理人而為本人與第三人之法律行為。受託處理團體事務的人，把案子發給自己或自己有份的公司，正是這條要防的情形。例外是事先取得明確許諾——而那正好也是「先講」的法律版本。

受任人有賠償責任。《民法》第 544 條規定，受任人因處理委任事務有過失，或因逾越權限之行為所生之損害，對於委任人應負賠償責任。擔任幹部並非只有榮譽，也有相應的責任。

推薦有利益關係的產品應揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。在組織內推薦自己有分潤、有掛名、或有職務關係的方案，主動說明是最低要求。

「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」——劉潤，《底層邏輯2》P131

利益衝突不是靠表態解決的，是靠改變結構解決的——把做決定的那個人換掉。

本週行動

1. 要推薦一個你有利益的東西時，先問：有沒有辦法讓別人替我推薦？沒有的話，在被問之前先講。

2. 涉及自己利害的決定，就算沒規定也退出表決。你保護的是「決定是乾淨的」這個共識。

3. 要推行一件事，別追求 100% 參與——去處理那一兩個公開反對的人就好。

4. 給幹部腳本時加一句：「這是下限，你可以講得更好，但這幾點不能少。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 168《Fast Tracking Your Way to Success》（2010-08-18；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 177、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集大幅推薦之訓練產品由第三方公司製作，與 BNI 有商業合作關係，且依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中提及之成長數字為 2010 年美國個案，不構成任何成效保證；文中關於利益衝突處理、擴散速度、腳本功能與「0% 公開反對」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com