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EP157｜引薦數掉了 15%，成交金額卻多了一倍——而他差一點就把這個方案判定為失敗

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BNI PODCAST ‧ EP 157

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是密西根的助理總監 Asa Davis。他推薦一個叫 Leading Edge 的分會導入一套訓練方案——那是一個本來就經營得不錯的分會，二十六、七人，每週約四十件引薦。

而那套方案的主要賣點是：會讓你們的引薦數增加。

三個月後，Asa 去看數字。

引薦數下降了 15%。

他的原話是：「我覺得很沮喪。我心想，是我推薦這個方案給這個分會的。」

然後他去看了另一個他之前沒有在看的數字——成交金額。

成交金額上升了將近 100%。

米斯納在節目上的反應是：「你在跟我開玩笑吧？」

這個故事是這整個系列裡最有價值的一集，但價值不在那兩個數字，在那個「我差一點誤判」的過程。

如果那個分會只追蹤引薦數，這個方案會被砍掉

先把這件事講到底。

Asa 自己說了：「我之前沒有在看成交金額。」而米斯納也在節目裡順口補了一句很關鍵的話——「不是所有分會都在追蹤成交金額。」

所以把這兩件事放在一起，結論很清楚：

如果那個分會跟多數分會一樣只追蹤引薦數，那麼這個方案在第三個月就會被判定為失敗，然後被停掉。

而它實際上做了什麼？它讓那個分會的成交金額翻倍。

這帶出一個我認為值得寫下來的原則：

一個做法的成敗，經常不是由它實際造成了什麼決定的，而是由「你剛好在看哪一個數字」決定的。

而數量會先掉，其實是可以預測的

這個結果被當成意外，但它其實一點都不意外。機制很單純：

一件事要被當成「引薦」交出去之前，會先通過交出者心裡的一道門檻。而訓練做的事，就是把那道門檻抬高。

門檻抬高，通過的數量必然下降。而被擋掉的那些，本來就不會成交。

所以那消失的 15%，不是損失。它是「原本就會浪費掉的工作量」被提前刪掉了。

而且還不只如此。一個爛引薦的成本不是零：接到的人要打電話、要追蹤、要處理一個根本沒有需求的對象、最後失望——而那些時間從來不會出現在任何一張報表上。

所以更精確的說法是：

爛引薦不是零，它是負的。而多數分會的統計，把它算成正的。

由此可以推出一條我覺得非常實用的通則：

任何以「提高品質」為目標的改變，都應該預期數量會先掉。因為品質的提升幾乎都來自篩選，而篩選必然減少數量。

這件事在診所、在業務團隊、在任何地方都一樣。你告訴同仁「不要硬推不適合的療程」，那個月的成交件數一定會掉。而如果你的獎金制度只算件數，這個政策撐不過兩個月。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事的算式寫得很清楚：「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」（P062）。

引薦數只是第一項。把第一項乘以 0.85、第二項乘以 2.5，總和仍然接近翻倍——而只盯著第一項的人，會以為事情變糟了。

共同語言的真正作用：它讓你可以講品質，而不用講人

Asa 描述了一個很具體的行為改變，我認為這是全集第二有價值的東西：

「現在多數會員站起來給引薦的時候，會說出這個引薦是第幾級——『這是第 7 級』『這是第 8 級，我已經幫他約好會面了』。所以他們不只給出品質更好的引薦，還會讓所有人知道這個引薦的品質。」

這件事的威力，比它聽起來大很多。

因為一把共同的刻度，做到了一件光靠善意做不到的事：

它讓品質可以被當場、公開、而且不帶評價地說出來。

想想看沒有刻度的時候會發生什麼。你收到一個只有名字和電話的東西，你想反映品質不夠，你只能說：「這個好像有點弱耶。」

而那句話一出口，就變成了對人的評價——那位夥伴會覺得自己被嫌了，即使你完全沒有那個意思。

但有了刻度之後，同一件事變成：「這個是第 3 級。」

而「第 3 級」不是批評，是描述。它是關於那個東西的，不是關於那個人的。

這也解釋了 Asa 提到的另一個變化——他說那個分會後來「更願意開誠布公地溝通，如果品質不符合期待，他們比較願意直接去跟對方談」。

那不是因為大家突然變勇敢了。是因為有了一把尺，講品質不再等於講人。

而這件事任何團隊都可以自己做，不需要買任何東西：坐下來，把「什麼算 1 級、什麼算 5 級、什麼算 8 級」寫成一頁紙，全員同意。成本是一次會議，而它會改變往後每一次的對話。

「你沒辦法推一根麵條」

米斯納在節目前段講了一句我很喜歡的話。當 Asa 提到是那個分會自己決定要做這件事時，他立刻抓住這一點：

「你剛剛講了一個關鍵。他們決定他們想做。談到教育和訓練，你沒辦法推一根麵條——你沒辦法逼人學習，他們得真的想要。」

這句話放在整個系列裡看更有意思。前面某一集談過另一位總監，他花了很大力氣去讓分會同意、還設計了腳本、還說需要 100% 的人上船。而這一集的分會，是自己舉手的。

而兩者的成功機率，差得非常遠。

問題在於：自願性是最強的預測因子，但它幾乎沒辦法被製造出來。你不能要求一個團隊「自願」。

但你可以創造條件。而條件就是那位總監用的那一招——讓另一群人先做出結果，然後讓好奇心自己發生。

所以推行任何事情的順序應該是：不要說服，要示範；然後等有人來問。而在有人來問之前，你花的每一分說服力氣，換來的都是表面同意。

誠實地說：這個案例的證據強度

要把話說完整：這是單一分會、三個月、沒有對照組，而且講述者正是推薦這個方案的人。而在一個二十六、七人的分會裡，「成交金額增加一倍」可能只需要一兩筆比較大的案子。

所以我不會把它當成證明。但它作為一個「差點誤判」的案例，價值完全不受影響——因為那個教訓不依賴那個數字有多大，只依賴兩個數字的方向相反這件事。

而方向相反，是可以自己驗證的。

還有一個細節值得注意：那套綜合評分，也會漏掉這件事

Asa 提到密西根當時用的紅綠燈系統，衡量的項目包括：分會規模、成長、人均引薦數、訪客數、缺席率、出席率、訪客轉會員率。那個分會的分數從 55 進步到 75。

但請注意這份清單裡少了什麼：沒有成交金額。

也就是說，這個故事裡救了整件事的那個數字，不在官方的健康評分裡。而「人均引薦數」倒是在裡面——所以那 15% 的下降，會直接拉低這個分會的分數。

推到底就是這句：

一個以「引薦數」為組成的綜合分數，會系統性地懲罰那些正在提高品質的分會。

而它們的分數會在半年到一年後才追上來——如果那個分會撐得到那時候的話。

放回台灣：我們最常量錯的三個數字

這一集的教訓可以直接搬到台灣的中小企業，而我自己踩過前兩個。

一、諮詢件數 vs 成交金額。要求同仁「多約諮詢」，件數一定會上去——而其中會塞進很多本來就不會成交的人。而那些人佔掉的時間，是從真正有意願的客人身上扣的。

二、貼文數量 vs 有效觸及。訂了「每週三篇」的目標之後，內容品質一定會下降到剛好能交差的水準——因為那是達標最省力的路徑。

三、客訴件數。這個最危險，因為它的方向是反的：客訴變少，可能代表你改善了，也可能代表客人懶得講了。而後面那一種，看起來完全一樣。

所以我現在的作法是一個很簡單的規則：每一個數量指標，旁邊一定要放一個品質指標，而且兩個一起看。

諮詢件數旁邊放成交率、貼文數旁邊放留言數、客訴件數旁邊放回訪率。單獨看任何一個，你都可能在慶祝一件正在變壞的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

回報的數字若進了帳，就是另一回事。《商業會計法》第 33 條規定，非根據真實事項，不得造具任何會計憑證，並不得在會計帳簿表冊作任何記錄。分會裡的成交回報通常不入帳，所以是自律問題；但一旦你為了好看而讓帳面配合口頭數字，性質就變了。

有交易就要有憑證。《稅捐稽徵法》第 44 條規定，營利事業依法規定應給與他人憑證而未給與、應自他人取得憑證而未取得者，設有處罰。公開回報一筆成交，等於公開宣告有一筆交易存在——而那筆交易應有的憑證，最好是已經開出去了。

會員的績效紀錄，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。統計引薦與成交數據以協助分會運作，是合理目的；把它做成排名對外流通，就不一定了。

醫療紀錄的標準不是「多」，是「清晰詳實完整」。《醫療法》第 68 條規定，醫療機構應督導所屬醫事人員於執行業務時，親自記載病歷或製作紀錄，並簽名或蓋章及加註執行年、月、日；記載應清晰、詳實、完整。這一條剛好是本文的主題在法律上的版本——被要求的是品質，不是數量。

「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」——劉潤，《底層邏輯2》P062

引薦數只是第一項。第一項乘 0.85、第二項乘 2.5，結果接近翻倍——而只盯著第一項的人，會以為事情正在變糟。

本週行動

1. 每一個數量指標旁邊，放一個品質指標，而且一起看。單看一個，你可能在慶祝一件正在變壞的事。

2. 推動任何「提高品質」的改變之前，先講好：數量會先掉，而那是預期中的。否則你自己會在第三個月放棄。

3. 花一次會議，把引薦的等級定義寫成一頁紙。有了刻度，講品質就不再等於講人。

4. 要推行一件事：不要說服，先示範，然後等有人來問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 157《A Culture of Learning with Fast Track》（2010-06-02；來賓：Asa Davis；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 168、Ep 177，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集推薦之訓練產品由第三方公司製作，與 BNI 有商業合作關係，且依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的數據為 2010 年單一分會三個月之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中關於品質改善必先降低數量、共同刻度作用、以及綜合評分盲點的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP116｜「它不叫 net-sit，也不叫 net-eat」——例會裡的你，是他們唯一拿得到的樣本

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BNI PODCAST ‧ EP 116

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是「十二週基本功」系列的第二週。四個做法本身都不新，但 Misner 中間講了一句話，把整件事從「禮貌」變成了「證據」——而一旦你這樣看，遲到就不是遲到了。

先講那句把全篇串起來的話

「記住，你在這裡的行為，是我們判斷你對我們引薦的專業程度時，唯一能依據的東西。」

這句話值得多讀兩次。

分會裡的人幾乎都沒看過你工作。他們沒進過你的診間、沒看過你怎麼處理客訴、沒看過你趕不上交期時打不打電話。

那他們憑什麼決定要不要把最好的客戶交給你？

憑他們唯一看得到的那個樣本——你在例會裡的樣子。

所以那四個做法，其實不是禮儀規範，是你每週一次、持續一整年提交的資料。

做法一：每週到、準時到、真的參與

Misner 給了兩個理由，而第二個才是重點。

第一個是能見度：「如果你不在，你就不會鮮明地留在大家心裡。當我們正好站在一個很棒的引薦機會中間時，我們不會想到你。」

第二個是推斷：

「如果你沒出現、或者遲到，我們會認為那就是你的風格——而且你對我們引薦給你的人，也會是同一套做法。」

他引了 Tom Connellan 在《Inside the Magic Kingdom》裡的一句話：

「你所做的事在你頭頂上轟隆作響，響到我聽不見你說的話。」

機制拆解：那個推斷公平嗎？不完全公平——但它一定會發生

我想在這裡誠實一點，因為「遲到十分鐘 ＝ 對客戶也會遲到」這個推論，嚴格說起來是站不太住的。

一個人可能對付費客戶極度嚴謹，卻對早上七點的例會鬆散——因為前者有錢、有合約、有立即後果，後者沒有。這不叫表裡不一，這叫依重要性分配注意力，很多人都是這樣。

但這不重要。因為 Misner 講的是一件更現實的事：不管公不公平，那個推斷就是會發生。

而且他很老實地把自己也放進去：

「你可能會想『他們應該不會那樣想吧』——但我告訴你，他們會。我就會。如果我在一場會議上看到某個人完全分心、沒在聽，我就會認為那是他的常態。」

所以正確的態度不是去論證「這樣推斷不合理」，而是承認：在資訊很少的時候，人一定會用手上僅有的樣本過度推斷。這是人類的通病，你改不了別人，只能決定自己要提交什麼樣本。

而「全程專注」的現實版本

Misner 對第三項的標準訂得很高：「把正在講話的那個人，當成你可能拿下的最大客戶。」

他用一串反問把它逼出來：「你會中途走出去嗎？你會接電話嗎？你會在客戶正在講他的需求時傳訊息嗎？」

而他的結論是：「如果你在 BNI 例會上這樣做，我們就必須假設你對我們可能轉介給你的任何客戶也會這樣做。」

這個標準對某些人是不現實的——有小孩的、要值班的、診所隨時可能有狀況的。我自己就有過在例會中途必須接電話的時候。

所以我給的實務版本是這樣：問題不在於你有沒有離席，而在於別人知不知道那是例外。

你進門前跟旁邊的人說一句「我今天可能會接一通診所的電話」，那通電話就變成了一個被說明的例外，甚至還加分（原來他隨時在待命）。你什麼都不說就走出去，那個空白會被自動填上預設值——而預設值永遠是最不利的那個。

沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。

那個小測驗：前十五分鐘該做什麼？

Misner 在節目裡突襲考了 Priscilla 一題：例會開始的前十五分鐘，下面哪一件事是你該做的？

①付餐費　②去拿早餐　③跟其他會員討論分會事務　④經營人脈

答案當然是④。而 Misner 的補充很絕：「其他的都不重要。事實上，經營人脈是這一段唯一的目的。」

他給了一個很好用的判準：「一個好的原則是——如果你直到主席宣布第二段開始才坐下，那你就做對了。」

而他特別強調要去接觸來賓：讓他們覺得被歡迎、開始建立連結、了解他們做什麼。

然後是這一集最好記的一句：

「它不叫 net-sit，也不叫 net-eat，它叫 net-work。」

以及那個很精準的取捨：

「當然，你的食物放著會冷掉——但來賓也會。而你的食物不會帶給你任何生意，來賓和會員會。」

附贈：Priscilla 問了一個很多老分會的問題

她問：如果一個分會已經在一起快六年，大家對彼此的三十秒都聽到膩了，有沒有什麼方法可以重新點燃？

Misner 的回答是「會議刺激（meeting stimulants）」——BNI 提供的四十五種左右的例會活動設計。

而他給的使用頻率很值得記住：

「大約每六週用一次。如果每週都做，那太超過太超過了。連每個月都太多。」

他舉了兩個他喜歡的：

①抽卡片替別人做六十秒。每個人從籃子裡抽一張卡，抽到誰就要替那個人做他的六十秒簡報。

而 Misner 點出了它真正的價值，這是一個很聰明的診斷工具：

「它讓你知道自己把『我在做什麼』溝通得有多好。因為如果有人抽到你的卡、卻講不出你在做什麼，那要嘛是那個人沒在聽，要嘛是你沒有把你做什麼、什麼是好引薦講清楚。」

②NET radio。主席當 DJ，每位會員有整整六十秒的廣告時間——不是三十秒也不是四十五秒。「如果你沒用完那六十秒，那就是空白播出（dead air）。」

Misner 說：「我在 NET radio 裡聽過一些最好的六十秒簡報。」

這兩個活動有一個共同點：它們都是把「你以為自己講清楚了」拿去做壓力測試。而第一個特別狠——因為結果是當眾揭曉的。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「根據最近的事件做出過度的推斷」　P287

墨基爾在講行為財務學時，把這件事列為投資人最頑固的偏誤之一：人會拿很小的樣本，推出很大的結論，而且對自己這樣做毫無自覺。連續三季成長就相信會一直成長，連續兩次失手就認定這家公司完了。這正是分會裡發生的事——三次遲到就足以形成一個關於你的完整判斷，而那三次可能真的只是塞車。所以這句話同時給了兩個提醒：對別人，記得自己正在用很少的資料下很大的結論，多給一點餘裕；對自己，別指望人家會給你那個餘裕——你能控制的只有你送出去的樣本。

本週行動

①下週不要坐下，直到主席宣布開始：前十五分鐘只做一件事——找人講話，優先找來賓。食物會冷掉，來賓也會。②把例外先講出來：如果你可能要接電話或提早離開，進門時跟旁邊的人說一聲。沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。③提議一次「抽卡做六十秒」：不是為了好玩，是為了測驗——有人講不出你在做什麼，那是一份免費且準確的診斷報告。④老分會每六週用一次會議刺激：不要每週，連每個月都太多。頻率錯了，新鮮感會變成另一種例行公事。

收束

Misner 的總結很短：「準時到會、經營人脈、全程參與、參加培訓。為什麼要做這些？因為這是付出者收穫。你付出，然後換回能見度、可信度與獲利度。」

而他最後開了一個玩笑，我覺得很傳神：

「你怎麼知道自己真的是 BNI 會員？當你跟家人出去吃飯，被帶到桌邊的時候，你前幾分鐘不會坐下——你會先去跟餐廳裡任何你認識的人打招呼。那你就確定自己是 BNI 會員了。」

笑點底下其實有一件正經事：這四個做法真正的目標，不是讓你在例會裡表現得好，是讓那些行為變成你的預設值——好到你在餐廳裡也會做。

因為到那個時候，它就不再是提交給誰看的樣本了。

分會裡沒有人看過你工作。所以你在例會裡的樣子，不是禮貌問題——它是他們判斷你時，唯一拿得到的那份樣本。而沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 116《Full Participation in BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「十二週 BNI 基本功」系列第二週。節目中引用的「你所做的事在你頭頂上轟隆作響」出自 Tom Connellan《Inside the Magic Kingdom》，為節目原文所引。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「那個推斷公平嗎」的討論與離席前先說明的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP113｜好的金句不是講出一個真理，是推翻一個你原本相信的東西

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BNI PODCAST ‧ EP 113

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集其實是一則推薦：一套叫 Ponder Pearls 的軟體，每天早上會在你的電腦右下角彈出一句名言。米斯納替它寫了不少內容，也替聽眾爭取到免費訂閱。

而在原始頁面上，有一行後來補的註記：「2020 年 2 月 22 日註：Ponder Pearls 的連結已失效。」

所以那個產品的部分，今天沒有什麼好談的。但這一集裡有一件事非常值得談——而且它剛好是我自己每天在做的事。

米斯納在節目裡念了三句他自己的金句。而那三句，剛好示範了金句的三個等級，而且差距很大。

第一句：定義句

「成功，是常識的不尋常運用。」

這是一句定義句——它把「成功」這個詞重新定義了一次。

定義句聽起來很有深度，而且很好記。但它有一個致命的問題：你聽完之後，行為完全不會改變。

因為它沒有告訴你要做什麼、不要做什麼、或者哪裡想錯了。它只是把一個舊詞換了一個新說法。

而定義句在社群上表現最好——因為它好轉發、好截圖、而且沒有人會反對。而「沒有人會反對」正是它沒有用的原因。

第二句：比喻句

「人脈經營比較像農耕，而不是狩獵——它是關於培養跟其他專業人士的關係。」

這是一句比喻句，而它明顯比第一句好。

為什麼？因為它給了你一個心智模型，而心智模型會在你面對具體選擇時自動運作。

當你在一場活動裡猶豫要不要直接推銷，這個比喻會自己跳出來：「我現在是在耕，還是在獵？」

而那一秒鐘的自問，就足以改變下一句話。

所以比喻句的價值在於：它不需要你記得它，它會在對的時刻自己出現。

第三句：修正句——而這是最強的一種

「重要的不是你知道什麼，也不是你認識誰——而是你有多了解他們。」

這一句跟前兩句在結構上完全不同。

它針對一個你已經相信的說法，做出修正。

「重要的是你認識誰」——這句話幾乎所有人都聽過，也大致相信。而這句金句說：不對，你漏了一層。

而這產生了一個前兩句都沒有的東西：摩擦。

你會停下來一秒，想一下「對耶，我名片盒裡那三百個人，我真的了解幾個？」

而那一秒鐘，就是這句話全部的價值所在。

所以我認為判準可以講得很明確：

好的金句不是講出一個真理，是推翻一個你原本相信的東西。

而由此推出一個很好用的檢查——一句不會讓你停下來的金句，等於沒有出現過。

而這裡有一個更深的問題：金句會讓人以為自己懂了

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話，我認為是理解「金句」這種東西最重要的一句：

「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足。」（P406）

這正是金句最大的危險。

它給了你一個現象的名字，而知道名字會產生「我懂了」的感覺——然後那個感覺會停止追問。

「人脈是農耕不是狩獵」——好，我懂了。但你其實還不知道要怎麼耕。

而「我懂了」的感覺，剛好會擋住你去問那個問題。

（而我很清楚這篇文章的每一段末尾，也放了一句金句。所以這一段同時是給我自己的提醒——金句應該是一段思考的封面，不是它的替代品。）

「每天彈出一個視窗」為什麼註定會失敗

那個產品後來消失了，而我認為那不是技術問題——推播今天活得很好。

真正的問題在於它的成本結構是反的：

它每天索取一次注意力，而它每天給予的價值遞減。

第一天你會停下來看完。
第七天你會瞄一眼。
第三十天你會直接關掉，而且開始覺得有點煩。

而更根本的問題是：它是「推」的，不是「拉」的。

一則在你正在工作時彈出來的名言，無論多好，都是一個打斷。

而打斷的成本是固定的——每一次都要花掉你回到原本工作的那幾秒。而內容的價值是遞減的。

所以這條曲線一定會交叉，而交叉之後，這個產品就變成了負值。

而這對每一個在做「每日內容」的人，是一個很硬的提醒

我自己每天早上發金句到幾個群組，所以這一段是說給自己聽的：

如果你的內容只有推播管道，沒有一個可以被檢索的存放處，那麼三年的累積等於零。

因為推播的內容，生命週期是當天。而三年下來，你發了一千則，而其中九百九十九則，沒有任何人（包括你自己）找得回來。

所以正確的做法是同時做兩件事：

推播——負責今天的觸及。
可搜尋的存檔——負責三年後的價值。

而存檔的形式可以很土：一個 Google 文件、一個網頁、一份帶日期的檔案。重點只有一個——它必須可以被搜尋。

因為那一千則的真正價值，不在它們被推送的那一天，而在三年後有人問你「你上次講過一句關於某某的話，是什麼來著？」的那一刻。

而這一集提到的一個場景，其實比整個產品更值得談

米斯納在推薦時提到一個很具體的用途：

「對 BNI 會員，尤其是幹部——他們每次會議結尾都要念一句話，或者被要求念一句——這是一個取得各種引言的好服務。」

而這揭露了一個非常真實的需求：每週要生一句話，不能重複，一年五十二次。

而多數人的作法是上網搜「勵志名言」，然後隨便挑一句。

那為什麼會議結尾要念一句話？我認為它的功能不是啟發，是儀式：

一場會議如果直接散會，情緒是斷的。而一句話提供了一個明確的結束點，讓人知道「這件事完成了」。

而一旦你看清楚它的功能是收尾，選擇的標準就完全變了：

重點不是這句話多有智慧，而是它能不能把今天發生的事收攏成一句。

所以不要事先選，要在會議進行中選

這是我覺得這一集能給出的最實用的一個作法改變：

不要在前一天晚上挑好一句名言。要在會議進行中，一邊聽一邊挑。

聽到某位夥伴講了一個很好的故事、或者發現今天有兩三個人都提到同一件事——就用那個主題去找一句。

而念的時候要加一句話：「因為今天聽到某某講的那件事，讓我想到這一句。」

而那半句話，把整件事的性質改變了：

一句跟今天無關的名言，是裝飾。
一句呼應了今天的名言，是總結。

而且它還有一個副作用——被提到的那個人，會記得那一天。

那個「冷知識問答」的功能，其實比金句更值得抄

這一集還提到一個小功能，叫 Bafflers——每天一個奇怪的問題，想知道答案就點開。

米斯納舉的例子：「今天的問題是：地殼中含量最多的金屬是什麼？答案是鋁。」

而這個功能的機制，跟金句完全相反：

金句給你一個答案。問題給你一個缺口。

而缺口比答案更能抓住注意力——這是很基本的一件事，而且它不會因為看多了而失效。你可以對第一百句名言無感，但你很難對一個你不知道答案的問題無感。

《更快樂的選擇》裡有一句話正好：「好奇心是很難被完全消滅的」（P153）。

所以對任何在做每日內容的人，這是一個成本極低的升級：

把其中一部分的「今天的一句話」，改成「今天的一個問題」。

而問題還有一個金句永遠沒有的好處：它會產生回覆。

而回覆讓你知道誰在看——而那份名單，比任何觸及數字都有用。

放回台灣：每日金句這件事，我踩過的三個坑

我自己在幾個群組做每日金句，講三個很具體的教訓：

一、來源要查。網路上流傳的名言，張冠李戴的比例高得驚人。而一旦被抓到一次（而群組裡一定有人會查），你後面所有的內容都會被打折。而查證的成本是三十秒。

二、標出處，而且標到頁碼。「某某某說」跟「某某某，《某書》P103」是兩種東西——後者證明你真的讀過。而在一個人人都能生成內容的年代，「我真的讀過」變成了一個稀缺的訊號。

三、不要每天都發同一種。連續三十天的勵志句，會產生免疫。而穿插問題、穿插一個具體的小故事、穿插一句你自己的觀察，效果會完全不同——因為大腦對「可預測的東西」會自動降低處理優先權。

法規邊界：金句這件事，比多數人以為的複雜

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

先確認保護期間。《著作權法》第 30 條規定，著作財產權除本法另有規定外，存續於著作人之生存期間及其死亡後五十年。而第 43 條規定，著作財產權消滅之著作，除本法另有規定外，任何人均得自由利用。所以引用古人的話，財產權面向通常沒有問題——但那不是全部。

人格權不會隨著財產權一起消滅。《著作權法》第 66 條規定，第 15 條至第 17 條規定之著作人格權，不因著作人死亡或消滅而受影響。也就是說，即使一位作者已經過世幾百年、財產權早就消滅，你仍然不能竄改他的話、也不能把作者換成別人。這一點在「每日金句」的世界裡被大量忽略。

把作者標錯，是雙重的問題。《著作權法》第 16 條規定著作人於著作公開發表時有表示其本名、別名或不具名之權利。而如果你把 A 的話標成 B 說的，你同時侵害了 A 的姓名表示權；而若該內容不當，還可能連帶影響 B 的名譽——《民法》第 195 條就名譽等人格法益受侵害且情節重大者，定有非財產上損害賠償。

而還在世的作者，翻譯也有著作權。《著作權法》第 6 條規定就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之。你轉貼的那一句中文翻譯，譯者對該譯文享有權利——所以標出處時，理想上連譯本也一起標。

「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P406

這正是金句最大的危險——它讓你覺得懂了，而那個感覺會停止追問。所以金句應該是一段思考的封面，不是它的替代品。

本週行動

1. 挑金句時用一個標準：它有沒有推翻我原本相信的東西？不會讓人停下來的，等於沒有出現過。

2. 會議結尾的那一句，在會議進行中挑，而且要說「因為今天聽到某某講的那件事」。

3. 如果你在做每日內容，加一個可搜尋的存檔。沒有存檔，三年的累積等於零。

4. 把一部分的「今天一句話」換成「今天一個問題」——缺口比答案更抓得住人，而且會產生回覆。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 113《Ponder Pearls》（2009-07-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 146、Ep 129，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為一則產品推薦，主講人為該產品之內容供稿者；依原始頁面後續註記，該服務之連結已失效；文中關於金句三個等級、推播型內容的成本結構、會議結尾金句的儀式功能、以及每日內容存檔與提問的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP108｜「你去問他們，他們都說知道基本功——而事實是他們並不紮實」

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BNI PODCAST ‧ EP 108

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州休士頓的執行董事 Mark Taylor。他讓旗下的分會全體購買同一套訓練教材、全部聽完，然後回報了很大的數字：會員成長 25%，而引薦成長 300%。

而這一集裡，有兩段話比那些數字重要得多。

第一段：他承認了一件不好承認的事

米斯納問他為什麼這套方法有效，而 Mark 的回答一開口就很誠實：

「我有點不好意思承認——我後來才發現，我們很多分會成員的基本功並不紮實。」

而他後面補的那一句更好：

「如果你去問他們，他們往往會說『喔對啊對啊，我們知道基本功』。而事實是，我們發現他們根本不紮實。」

這一句指出了一個很基本、但每天都在發生的診斷問題：

「你懂不懂」這個問題，永遠問不出有用的答案。

而原因不是他們在說謊

有兩層。

第一層很淺：承認不懂有成本，聲稱懂沒有成本。所以在一個公開的場合問這個問題，你收到的答案是可預測的。

而第二層更麻煩：多數人真的以為自己懂。

因為他們聽過那些詞。而聽過很多次，會產生一種「我知道這個」的感覺——而那個感覺跟真正的理解，在主觀上完全一樣。

你聽過「付出者收穫」一百次，所以你覺得你懂它。而你可能從來沒有能力說出：它在一個具體的情境下，要求你做什麼、不做什麼。

所以熟悉感被誤認成了理解。而這件事在任何組織裡都極度普遍，因為越是核心的概念，被重複得越多，而被重複得越多，這個錯覺就越強。

所以要診斷，只能問應用

正確的作法不是問「你懂嗎」，是要求一個具體情境下的應用：

「如果一位夥伴交給你的引薦，只有一個名字和電話，而且他沒有問過那個人——你會怎麼回應？」

這個問題沒辦法用「我知道」來回答。而答案會立刻告訴你他到底懂到哪一層。

一般原則：

能力的檢驗，只能靠具體情境，不能靠自陳。

而這也適用於你自己——如果你想知道自己是不是真的懂一個概念，不要問自己懂不懂，去問「這禮拜我因為它做了哪一件不同的事？」

第二段：米斯納給了整個系列裡最精確的一個比喻

米斯納解釋為什麼「全體聽同一套教材」有效時，用了他自己在大學兼課的經驗：

「我兼任教職很多年，而每一堂課都有指定教材。如果不是所有學生都在讀那本書，你就沒辦法討論，你沒辦法談那些事情。」

這個比喻比「一起上課」精確得多，因為它指出了具體的失效點：討論。

而機制是：討論需要一個共同的參照物。

沒有共同參照的時候，兩個人在講「引薦品質」，腦中的定義完全不同——而他們不會發現，因為他們用的是同一個詞。

而這是最糟的一種誤解：

用同一個詞、指不同的東西，而雙方都以為有共識。

因為它不會被發現。兩個人會很愉快地開完一場會，然後各自回去做完全不同的事。

所以「指定教材」真正的功能不是傳遞知識——那些內容書上、網路上到處都有。

它的功能是：建立一組共用的定義。

而這件事任何團隊都可以做，而且不需要買任何東西

推論很直接：

任何團隊要處理一個抽象的主題（品質、服務、專業、積極、負責），先指定一份共同的材料——不是為了學，是為了讓「這個詞指什麼」有一個共同答案。

而那份材料可以很小：一篇文章、一頁定義、甚至一段十分鐘的影片。重點不在份量，在於它是同一份。

而檢驗有沒有成功也很簡單：當有人講出一個詞，其他人會不會下意識點頭？如果會，你們有共同定義了。如果每次都要解釋一遍，那就還沒有。

而全場最被記住的，是一個關於「沒有人喜歡做的練習」的比喻

Mark 提到一個很有意思的調查結果。他們事後問會員：這套教材裡，什麼對你最有意義？

「壓倒性的答案是『風衝刺』。他們真的很有感。」

而那是米斯納講的一個橄欖球訓練的故事。他自己的總結是：

「我們的六十秒簡報就像那些風衝刺——沒有人喜歡做，但它們是在分會裡成功的核心。」

而值得問的是：為什麼一個橄欖球訓練的比喻，會贏過整套教材裡所有的理論內容？

我認為原因是：

它處理的不是「該不該做」，而是「不想做也要做」。

而這是一個非常重要的區分

絕大多數的商業內容，處理的是前者——說服你這件事有價值。

而真正的瓶頸幾乎永遠是後者：你早就同意它有價值了。你只是不想做。

而「風衝刺」這個比喻做的事，是給那個不想做的感覺一個名字，並且宣告那個感覺是正常的、預期中的、而且不構成豁免。

所以它的功能不是激勵，是允許：

多數人不需要被說服，需要的是被允許「就算不想做，也還是去做」。

而給一件事取名字，正是最便宜的允許方式——因為當它有了名字，它就從「我個人的抗拒」變成了「大家都會有的那個階段」。

而那個轉換，會讓一件事變得容易做很多。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話正好是這件事的另一個版本：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字。而那段過程沒有人喜歡。

「100% 達標才解鎖」——這是這一集最可複製的設計

Mark 描述了一個很聰明的作法：

「我們給他們一個挑戰：目標是 100% 的成員都買了自己的一套、而且聽完。我們會追蹤數字。而當我們達成的時候，我們就去聯絡米斯納博士，看他願不願意做一場直播。」

結果超過 80% 的成員參加了那場直播，而 Mark 說：「那對他們來說是很大的一件事。」

這個設計的關鍵在於：獎勵是集體達標才能解鎖的。

而集體解鎖有一個個人獎勵完全沒有的性質：

它會產生橫向的推力。

個人獎勵：我做完就有，你做不做跟我無關。
集體解鎖：我做完了，而如果你不做，我拿不到——所以我會去問你。

而同儕的一句「欸你聽完了沒？」，比幹部的十次提醒有效得多——因為它不帶權力關係，而且無法忽略。

但那個 100% 的門檻，我會調低一點

要誠實地加一個但書：集體解鎖也會產生壓力和怨懟，特別是對那個最後一名。

而當一群人都在等一個人的時候，那個人的處境是很糟的——而且他很可能就此不來了。

所以我的建議是兩個調整：

一、門檻設在 90%，不要設在 100%。一個做得到的目標會被追求；一個做不到的目標會被放棄，而且會連帶讓整件事失去可信度。

二、要有一個「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

具體作法：已經完成的人，一人認領一位還沒完成的，陪他做完。而那個動作本身，比教材有價值得多——因為它創造了一次真正的接觸。

關於那些數字：一個誠實的說明

「引薦成長 300%」是這一系列裡最大的數字之一。而我想指出一件事，不是為了懷疑任何人：

這是同一個系列裡，第五次有人上節目報告非常好的成果。而我們從來沒有聽過一個失敗的案例。

這不是指控誰造假。它只是說明了這些數字是怎麼被選出來的：

一個做得很好的區域，會被邀請上節目。而一個照著做卻沒有效果的分會，不會。

所以正確的讀法是：

這些數字告訴你「這套方法在最好的情況下能做到什麼」，而不是「你做了會得到什麼」。

而知道這個差別，其實會讓你更容易堅持下去——因為當你的結果不如那個數字時，你不會誤以為自己失敗了。

而那個誤以為，才是多數人放棄的真正原因。

放回台灣：共同教材，用最便宜的版本就好

這一集講的是全員購買一套教材。而在台灣，我建議先做最便宜的版本，理由是成本結構不同：

台灣的分會規模與預算，通常撐不起「全員購買同一套課程」——而更重要的是，你不需要它。

因為前面已經講過，指定教材的價值不在內容，在共同定義。而共同定義的成本可以趨近於零：

找一篇一千字的文章，全體讀，然後花十分鐘討論一個問題。

而那個問題必須是應用型的，不是理解型的：「照這篇的說法，我們上禮拜哪一件事做錯了？」

十分鐘、零成本，而它產出的東西跟一套課程是同一類的。

而如果十分鐘之後大家沒有話講，那代表這篇文章太抽象——換一篇更具體的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「買一套大家分」跟「買一套轉手」不是同一件事。《著作權法》第 59 條之 1 規定，在中華民國管轄區域內取得著作原件或其合法重製物所有權之人，得以移轉所有權之方式散布之。所以你買來的教材可以轉賣、可以借人——但「散布」不等於「重製」。複製檔案分給全體成員，是完全不同的行為。

在會議上播放，屬於公開的利用。《著作權法》第 92 條就擅自以公開口述、公開播送、公開上映、公開演出、公開傳輸等方法侵害他人著作財產權者，定有刑事處罰。「我們只是在例會上放給大家聽」——這個「大家」正是問題所在。教材若要在團體中播放，應確認授權範圍是否涵蓋。

要求成員購買特定產品，有界線。《公平交易法》第 20 條就以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易，而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。組織推薦一套教材沒有問題；而把「購買特定第三方產品」變成實質上的參與條件，就要謹慎——尤其當推薦者與供應方存在利益關係時。

追蹤誰買了、誰聽完了，是在處理個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。為了推動學習而追蹤進度是合理的；而把那份名單保留下來、或用於其他判斷，就超出範圍了。

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P276

重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字——而那一段過程，沒有人喜歡。而「風衝刺」這個比喻做的事，就是宣告那個不喜歡是正常的，而且不構成豁免。

本週行動

1. 不要問「你懂嗎」。給一個具體情境，要他說出他會怎麼做——熟悉感會被誤認為理解。

2. 團隊要談抽象的主題之前，先指定一份共同材料——不是為了學，是為了讓那個詞有共同定義。

3. 設計獎勵時用集體解鎖，門檻設在 90%，而且要有「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

4. 看到亮眼的成功數字時記得：失敗的案例不會被邀請上節目。那是上限，不是預期值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 108《Quantum Chapter Growth》（2009-06-10；來賓：Mark Taylor；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 121、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所推薦之訓練產品由第三方公司製作，並依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的成長數字為 2009 年單一區域之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中關於熟悉感與理解、共同定義、比喻作為「允許」、集體解鎖設計、以及案例選樣的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP106｜51% 是結果，動詞在前面那一句：培訓、當幹部、每週一對一

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BNI PODCAST ‧ EP 106

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集成功故事集錦，而這種節目最容易被讀壞。所以我想換一個方式寫：把數字全部先放到一邊，只看那些人做了什麼動作——而其中一位的故事，甚至跟引薦一點關係都沒有。

開場：他在一個「不能說在哪裡」的地方錄音

Misner 這集不肯講自己在哪。原因是他和太太正在慶祝結婚二十週年的小旅行，「我們不想告訴任何人我們在哪，因為我們不想讓週年旅行被打斷。」

而他順帶又講了一次那件事：

「我知道我跟很多會員講過——她當年是 BNI 的會員。那是我這輩子拿到最好的一個引薦，而我們結婚二十年了，還是很好。」

他也講了做這一集的動機：

「我們發現一路上冒出了很多其他的好處，有些是我完全沒有預期到的。」

先講一個但書，這樣後面的故事才讀得對

這些故事全部都是會員自己寄來的。

而沒有人會寄一封信說「我加入兩年了，沒什麼特別的事情發生」。所以這一集看到的，是一個被篩選過的樣本——它證明了「這些事情有可能發生」，但它不能拿來估計「加入之後平均會發生什麼」。

我把這件事寫在前面，不是要潑冷水，而是因為讀法決定了收穫：

如果你讀的是數字，你會得到期待。如果你讀的是動詞，你會得到方法。

而這一集裡，動詞藏得很好。

Patty 的故事：51% 是輸出，動詞在前面那句

Patty Chakales 是北卡羅來納州一家保險代理公司的共同經營者。她說經濟在影響很多人，而她用 BNI 的資源讓那件事不要發生在自己身上。

Misner 引述的數字是：2009 年第一季，她的新業務有 51% 來自 BNI 引薦。

而多數人讀到這裡就停了。請往回看一句——Misner 在講那個數字之前，先講了她做了什麼：

「她在參加培訓、她在領導團隊裡服務、她每週都做一對一。」

三個動詞：培訓、當幹部、每週一對一。

這三件事都不新奇，也都不需要運氣，而且全部都是任何人下週就可以開始做的。51% 是這三件事的結果，不是加入的結果。

如果要我從整集只留一句話，我會留這個對照。

Paul 的故事：這一則跟引薦完全無關

英國 Achievers 分會的 Paul Williams，是這集我覺得最有意思的一位——因為他的故事裡沒有出現任何一筆引薦。

他說：「大約四週前，我被告知公司會有裁員。一想到我團隊裡的任何一個人要被裁掉，我就非常難受。所以我決定，我要做任何必要的事，確保那件事不會發生。」

而他做的事，是把他在分會裡學到的東西搬回自己公司。

團隊一起決議去尋找可以做的改變——而且不是為了「撐過衰退」，是為了組織的長期利益。然後他在公司西北辦公室的大白板上寫下：

「我們拒絕參與這場經濟衰退。」

接著——每一位員工都在白板上簽了自己的名字。然後他們發信給全公司的同仁，邀請大家一起加入這個立場。

Paul 說結果讓人難以置信：一週之內，財務狀況好轉到不需要裁員；員工開始主動尋找增加業績的機會，並創下 2008 年 11 月以來最好的一週。那個西北辦公室在那四週內創造的業績，超過了過去兩年任何一個四週。

而他給 Misner 的結語是：

「如果不是因為 BNI 的思維，我團隊裡的一位成員現在已經失業了。光是這一點，對我來說就值回整年的會費。」

機制拆解：那塊白板不是精神喊話

我想把 Paul 那塊白板拆開，因為它比看起來精巧。

他做的其實是一個標準的承諾裝置，而且三個要素都齊了：

①寫下來——把一個模糊的態度變成一句具體的、大家都看得到的話。

②親手簽名——不是主管宣布，是每個人自己走過去簽。這是主動的承諾，不是被動接受的政策。

③公開——白板在辦公室裡，而且還發信給全公司。

這三件事加起來，會讓人的行為真的改變——不是因為口號有魔力，而是因為人有很強的動機讓自己的行為跟自己公開表態過的立場一致。

（這正好接上 Ep105 提到的那個原則：主動做出的承諾，比被動接受的承諾持久得多。）

我也要誠實地說：一週之內業績翻轉，其中一定有運氣、有季節、有本來就在跑的案子。但那塊白板做的事情很清楚——它把一群原本各自擔心自己會不會被裁的人，變成了一群一起想辦法的人。而那個轉換是真的。

其他幾則，以及一個關於時間的故事

Tim Seitz（Bay Ridge「Morning Money Makers」分會）：七個月前擔心得要收掉生意，錄音當下生意好到「我開始把業務員放進其他 BNI 分會」。

Carl Frazier（夏威夷）：「有人出十萬美元要買我的席次，我不賣。」他說他可以追蹤到每月六千美元的收入來自這個組織。

Javier Unzueta（招牌雕刻公司）：加入後總收入成長 723%。（Misner 還為可能唸錯他的名字道歉，說「你以後可以叫我 Misner 就好」。）

而我最喜歡的是 Carolin Bennett 的那一則，因為它講的是時間。

1986 年，Misner 在加州 Glendale 一位顧問委員的家裡開顧問委員會的會。那位委員的女兒當時大約十一歲，會在旁邊坐著旁聽。Misner 手上還留著一張照片，是她爬在那棟房子的樹上。

二十多年後，那個小女孩成了南加州某個分會的會員，執業是針灸師。

Misner 說他看到越來越多這種第二代會員——父母參與過，現在換他們參與。

而那個「沒有預期到的好處」，其實是重點

把這些故事排在一起看，會發現一件事：

Misner 自己最珍惜的那一則，是認識了他太太。
Paul 最珍惜的那一則，是沒有人被裁員。
來自巴貝多的 Ian Holligan 說，三年下來最大的改變是領導與公開演說的能力。

這三件事，沒有一件是任何人當初加入時想要的。

而這其實是長期投入任何一件事的通則：你為了 A 而來，最後最珍惜的往往是 B。因為 A 是你當初想像得到的東西，而想像得到的東西通常不會超過你原本的視野。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「績效結果是靠技巧，還是純粹靠運氣造成」　P215

馬克斯整本書都在對抗一種誘惑：用結果去回推能力。他的立場是，單一結果幾乎不含資訊，因為運氣可以讓一個糟糕的決策看起來很英明——書裡另一句「運氣會讓人看起來就像是有技巧」（P217）講得更白。這正是讀這一集成功故事的正確姿勢：723%、51%、每月六千美元，這些數字本身沒有告訴你任何可以複製的東西。唯一能分辨技巧與運氣的方法，是去看那個人做了什麼、做了多久、做得多規律。而這一集剛好留下了答案——參加培訓、擔任幹部、每週一對一。

本週行動

①抄 Patty 的三個動詞，不要抄她的數字：這一季你打算參加哪一場培訓、要不要接一個幹部職、每週固定約幾場一對一。把它排進行事曆，不是寫在心裡。②把分會的東西搬回自己店裡一件：Paul 搬的是心態，你也可以搬流程——固定的週會、輪流的主題分享、寫下來的目標。分會的價值不只在會場裡。③做一次白板練習：想一件你希望團隊一起達成的事，寫成一句話貼在牆上，讓每個人自己走過去簽名。主動簽的名字，跟主管宣布的政策，效果差很多。④寫下你自己的那一則：不必是數字。這一年 BNI 讓你身上改變了什麼？寫出來，你會發現它多半不是你當初加入的理由。

收束

Misner 這一集的問句其實很簡單：「你的 BNI 故事是什麼？」

而我想把這個問題稍微改一下再交回去：

不要問「BNI 給了我什麼」，問「這一年我做了什麼，讓那件事發生」。

前一個問句會得到一個數字，而數字沒辦法重來一次。後一個問句會得到一串動詞——而動詞可以。

讀別人的成功故事時，數字是拿來看的，動詞才是拿來抄的。51% 沒有告訴你任何事——「參加培訓、擔任幹部、每週一對一」才有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 106《What’s Your Story?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 5 月，其中的會員故事原刊於 BNI SuccessNet，數字與情節均為節目所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。關於樣本篩選的但書、白板作為承諾裝置的拆解，以及「看動詞不看數字」的讀法為改寫者所加，非節目原文。

EP87｜「每年成長 11%」聽起來很合理——但把它乘四十年，退休時你的年收入是起薪的六十五倍

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BNI PODCAST ‧ EP 087

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是在推廣一個線上學習平台。而米斯納開場丟出了一組數字，用來說明終身學習有多重要：

「一般人的薪水每年只增加 2 到 3%，而通膨每年也是 2 到 3%。」
「頂尖成就者，那些持續學習成長的人，每三到五年收入翻倍。」
「前 10 到 20% 的人，每年收入平均增加 11%，而且賺得比後面 80% 的人加起來還多。」
「要跟人群拉開距離，你每個月只需要多學會一項技能。」

這段話很有說服力。而我想把它拿出來算一算——因為算數學這件事，本身就是這一集最該學的那項技能。

先算「每三到五年翻倍」

收入每五年翻一倍，等於年成長率約 14.9%。

每三年翻一倍，等於年成長率約 26%。

所以「頂尖成就者每三到五年翻倍」這句話，換算成年成長率是 15% 到 26%。

而下一句話說的是 11%

「前 10 到 20% 的人，每年收入平均增加 11%。」

而年成長 11%，翻一倍需要六年半。

所以這兩句話，如果講的是同一群人——它們對不起來。

一句說三到五年翻倍，一句說六年半翻倍。而這兩句話中間只隔了兩行。

這不是要挑毛病。這是一個訊號：這些數字很可能是從不同來源撿來的，而沒有人把它們放在一起看過。

而真正值得算的，是把 11% 拉長

假設一個人年收入 100 萬，而他每年成長 11%：

10 年後：約 284 萬
20 年後：約 806 萬
30 年後：約 2,289 萬
40 年後：約 6,500 萬

而一個人的職業生涯，大約就是四十年。

所以這句話的意思是：前 10 到 20% 的人，退休那一年的年收入，是他起薪的六十五倍。

而這顯然不成立。你身邊沒有這樣的人，各國的薪資統計裡也沒有。

而它不成立的原因，值得講清楚

因為那個 11%，是從某一群人、在某一段時間裡測出來的。

而任何成長率，都不能被外推四十年。

這是統計最常被濫用的方式：

把一個橫斷面上的差異，講成一個可以持續下去的速率。

而實際上，收入成長最快的通常是三十到四十五歲那一段，之後會明顯放緩——而那段陡峭的斜率，被抽出來當成了一輩子的常數。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話正好是這件事：「複利效應不是暴富效應。」（P110）

而「每個月多學一項技能」，也算得出問題

每個月一項，四十年是 480 項技能。

而你我都知道，沒有人有 480 項技能。

問題出在哪裡？

出在「一項技能」這個單位是假的。

因為技能不是集點卡

你不會因為累積了 480 個項目而變強。

你會因為少數幾件事做到很深而變強。

而這裡有一個很重要、卻很少被指出來的事實：

「多學一項」和「把一項學深」，在時間上是互相競爭的。

每個月換一個新主題的人，四十年後會有 480 段淺薄的記憶——而且每一段都停在「聽起來很有道理」的那個階段。

所以我想提一個相反的建議

與其每個月學一項新技能，不如每年挑一項，學到你可以教別人。

而判準很具體：

你能不能在沒有講稿的情況下，教一個完全的外行人四十分鐘？

能，才算會。

而這個判準的好處是，它沒辦法自欺——你可以騙自己「我懂這個」，但你騙不了一個聽不懂而發問的外行人。

而這一集還有一個結構，我認為必須誠實指出來

這一集的情況是：

主講人加入了某個平台的講師群，然後在自己的節目上推廣它，而使用的是附帶推薦分潤的連結。

而我要先給一個明確的肯定：他揭露了。而且揭露得相當完整。

他在節目裡主動說明了分潤的存在、說明了要成為「行銷者」需要付一次性的 20 美元、也說明了 BNI 這邊的收益將全數捐給旗下的基金會。

在 2009 年，這樣的揭露程度高於當時的平均水準。這一點應該說清楚。

但即使揭露完整，有一件事不會改變

當你同時是這個平台的講師、推廣者、以及節目主持人時，你不可能是它的公正評價者。

而我要強調：這不是誠信問題，是位置問題。

一個人可以完全誠實，而同時無法中立。這兩件事並不衝突。

所以讀者該做的，不是懷疑他的動機。

是自己去找一個跟這件事沒有利益關係的人問一次。

而這給了一個可以帶著走的規則

當有人推薦一個東西給你時，值得問的不是「他是不是好人」。

是「他從這件事裡拿到什麼」。

而好人也會從中拿到東西——那完全正常，也不可恥。你只是需要知道。

而反過來，這條規則對你自己更重要：

當你在分會裡推薦一個你有分潤的東西時，先講出來。講出來會少賺一點，而不講出來，是把你未來所有的推薦一起押上去。

最後：這一集的核心主張，其實是對的

我花了大半篇幅在拆數字，但我要說清楚：「持續學習很重要」這件事本身是對的。

只是它的理由不是那些數字。

而真正的理由更樸素：

你所在行業的做事方法，會在你不注意的時候悄悄變掉。

所以學習的功能不是「翻倍收入」，是不被時代淘汰

而這個理由有一個很大的好處：

它不需要任何統計數字來支撐，而且你自己就能驗證。

你只要回想一下：十年前你這一行是怎麼做事的？那些方法，今天還剩下多少？

以醫美來說——十年前的行銷管道、十年前的諮詢方式、十年前的儀器與術式，今天還通用的，恐怕不到一半。

柯維在《與成功有約》裡問過一個很短的問題，值得每隔幾年問自己一次：「這些習慣還能適用嗎？」（P042）

而這個版本的「終身學習」比較不吸引人，因為它不承諾收入翻倍。

但它有一個好處：它是真的。

法規邊界：推薦分潤，在台灣要注意什麼

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「付費成為推廣者、再拉人抽成」的架構，可能落入多層次傳銷。《多層次傳銷管理法》第 3 條規定，多層次傳銷，指透過傳銷商介紹他人參加，建立多層級組織以推廣、銷售商品或服務之行銷方式。而重點在於獎金的來源結構，不在於它叫什麼名字。

經營前要先報備。《多層次傳銷管理法》第 6 條規定，多層次傳銷事業於開始實施多層次傳銷行為前，應向主管機關報備，並檢附相關文件資料。境外平台在台招募推廣者，同樣有這個問題。

最關鍵的一條在第 18 條。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定，多層次傳銷事業應使其傳銷商之收入來源以合理市價推廣、銷售商品或服務為主，不得以介紹他人參加為主要收入來源。如果一個方案的錢主要來自「拉人」而不是「賣東西」，那就是這條在管的事。

分潤是所得，而且可能要扣繳。《所得稅法》第 88 條就納稅義務人有各類所得時，應由扣繳義務人於給付時依規定之扣繳率或扣繳辦法扣取稅款設有規定。「這只是回饋金」不會改變它的所得性質。

「複利效應不是暴富效應。」——劉潤，《底層邏輯1》P110

而反過來也成立：任何被拿來當作「暴富」證據的成長率，通常都撐不過乘上四十年這個檢查。

本週行動

1. 看到一個成長率，先把它乘上四十年。荒謬的結果，代表那個數字不能被外推。

2. 今年挑一項技能，學到能不看講稿教外行人四十分鐘。而不是每個月換一個新的。

3. 有人推薦東西時，問的不是「他是不是好人」，是「他從中拿到什麼」——並反過來要求自己先講。

4. 問一次：十年前你這一行的做法，今天還剩多少？那才是你需要學習的真正理由。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 087《Networking Curriculum at iLearning Global》（2009-01-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 092、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人所參與之線上學習平台的推廣訪談，並使用附帶推薦分潤之連結（主講人於節目中已主動揭露，且說明收益捐予其基金會）；節目中引用之薪資成長、翻倍週期與所得分布數據未提供來源，改寫者依其自身換算指出前後不一致與外推問題，此等計算與評價均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或該平台立場；文中關於技能單位、教學判準與利益揭露規則之主張，亦為改寫者個人觀點；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP78｜他用「我不再對你們講課」，去換「你們要先做功課」——而兩邊都覺得自己賺到

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BNI PODCAST ‧ EP 078

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「我是嬰兒潮世代，Podcast 是什麼？」整集都在解釋怎麼點那個播放鍵。

而 2026 年再讀，那部分已經完全沒有用了。

但這一集裡藏了三件事，十七年後反而更值得講。

第一件：一位教育協調人的做法

米斯納轉述了一位教育協調人跟他的分會說的話：

「我可以每次來，做一段幾分鐘的演講。或者，我們可以針對一個主題來討論。但如果要討論，每個人都必須先讀過、或先聽過——這樣我們才有辦法對話，而不是我單方面講課。」

而大家的反應是：「喔，這個主意好。」

而這件事之所以聰明，不在於他改用了什麼工具。

在於他做的那個交換

他用「我不會再對你們講課」，去換「你們要先做功課」。

而這個交易的精妙之處在於：兩邊都覺得自己賺到了。

成員覺得：太好了，不用再坐在那裡聽人講課。
而協調人得到的是：一群做過功課的人。

而多數組織做不到這件事，原因很單純

他們只加了功課，沒有拿掉講課。

於是那件新的事變成純粹的負擔，然後在第三週死掉。

所以可以歸納成一條規則：

你要人多做一件事，必須同時拿掉一件事。而如果你拿不掉任何東西，那件新的事就不會發生。

而這條規則的用途很廣：你要員工開始寫日報，就要拿掉一場會。你要團隊開始做客戶回訪，就要拿掉一份報表。

而「大家再多辛苦一點」不是一個交換，那是一個希望。

而「討論」取代「講課」本身，也值得單獨講

因為這兩者的效果差距，遠比多數人以為的大。

《執行長日記》裡有一句話講得很直接：「提問比起告知更具成效。」（P062）

而在一個成員都是老闆的房間裡，這件事更明顯——因為那群人整天都在對別人講話。你再對他們講一次課，是在跟他們的職業本能對抗。

第二件：他當場就把表收了

而這一點，我認為比第一點更關鍵。

請注意他的順序：他不是說「大家回去自己訂閱喔」。

他是當場發下一張表、當場收 email、當場替所有人登記。

而這個差別大得驚人。

因為「回去自己訂閱」的完成率接近零

而原因不是大家不願意。

是那件事需要在一個「沒有任何人提醒你」的時刻，被自己想起來。

而那個時刻不會出現。你回到公司，有三通未接來電在等你。

而「現在填一下」的完成率接近百分之百，因為所有摩擦都被移除了：他手上有紙、大家都坐著、而且旁邊的人都在填。

所以推動任何事情的第一條規則是

不要把動作留到人離場之後。

而這件事在台灣的分會、社團、公司會議裡，有大量的應用：

「大家回去想一下」＝ 不會有人想。
「現在給你們三分鐘，寫在這張紙上」＝ 你會拿到四十份。

而這不是因為第二種比較強勢。是因為第一種把最困難的部分——啟動——丟給了一個正在忙的人。

第三件：米斯納在這一集做了一件很少人願意做的事

他公開承認自己不會用：

「有人來幫我設定 iTunes，花了三十分鐘全部弄好。我到現在還是不知道怎麼用那個鬼東西。我不知道怎麼進去、不知道怎麼聽、我根本不知道 iTunes 是怎麼運作的。」

而他是一個全球性組織的創辦人，正在自己的節目上，說自己搞不懂自己節目的技術。

而這個選擇，跟他想達成的目的完全一致

因為他要讓那些「不好意思問」的人放心。

而他選擇的位置很關鍵：

他沒有站在「我來教你」的位置。他站在「我也不會」的位置。

而後者的說服力遠大於前者——因為它移除了對方的羞恥。

而這對做服務業的人，是一條可以直接用的規則

當你要推廣一件對方可能覺得自己「應該早就會」的事情時，最有效的開場不是解釋。

是先承認你自己也曾經不會。

所以：

✗「這個很簡單，您照著點就好。」
✓ 「這一步很多客人都問過，我自己一開始也點錯。」

同樣的資訊，而後者讓對方可以繼續問下去。前者會讓他點頭，然後回家還是不會用。

而這一集還有一個更大的教訓，是時間給的

2008 年，「Podcast 是什麼」是一個真實的障礙。米斯納花了整整一集去拆它，還舉起一個滑鼠說「你只需要這個」。

而 2026 年回頭看：那個障礙完全消失了。

而消失的原因，不是有人終於把大家教會了。

是手機把它變成了預設。

所以有一個判斷，對經營者很實際

技術性的採用障礙，幾乎從來不是靠教育解決的。是靠介面變簡單解決的。

而這推出一個很不客氣、但通常正確的結論：

當你發現自己需要花很多力氣「教育客戶怎麼使用」時，那通常不是客戶的問題，是流程設計的問題。

如果你需要教客人怎麼在你的網站上預約——那不是客人笨，是那個預約流程該改了。

而檢驗方法很簡單，而且很殘忍

找一個沒用過的人，讓他操作，你站在旁邊看，全程不要出聲。

而最難的部分是「不要出聲」——因為你會非常想幫他。

而你每幫一次，就抹掉一個真實的問題。

通常九十秒之內，你就會知道問題在哪裡。

最後：一個關於「我覺得我認識你」的觀察

米斯納提到很多人見到他時會說：

「我覺得我認識你。我是先認出你的聲音，才認出你這個人的。」

而這是一個真實存在的現象——單向的熟悉感。

而它有一個很有用的商業意涵：長期、規律、用聲音或影像出現的內容，會製造出一種「認識」的感覺，而那個感覺在信任上是真的有效的。

（這也是為什麼同樣的衛教內容，影片的效果會明顯大於文章。）

而需要小心的是：那個關係是不對稱的

他認識你。而你不認識他。

所以當這個人真的走進你的店裡時——他已經走完了信任的前半段，而你還停在第一步。

而如果你用的是標準的「初次見面」態度，他會感覺到落差。他不會抱怨，但他會覺得有點冷。

所以有一個很小的補救動作，成本是零：

訓練第一線的同仁問一句：「您之前是有看過我們的影片嗎？」

因為那一句話，會把那個落差補起來。

法規邊界：播內容、收名單

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在會議上播放錄音，是「公開演出」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 9 款就公開演出設有定義，指以演技、舞蹈、歌唱、彈奏樂器或其他方法向現場之公眾傳達著作內容；以擴音器或其他器材，將原播送之聲音或影像向公眾傳達者，亦屬之。所以「我只是放給大家聽」在法律上是一個有名字的行為。

合理使用有四個判斷基準。《著作權法》第 65 條規定，著作之合理使用不構成著作財產權之侵害；判斷時應審酌一切情狀，並以下列事項為基準：利用之目的及性質（包括係為商業目的或非營利教育目的）、著作之性質、所利用之質量及其在整個著作所占之比例、利用結果對著作潛在市場與現在價值之影響。播三分鐘片段做教學討論，與整集照放，落在這四項基準的位置不同。

你替大家統一登記，你就是受託處理個資的人。《個人資料保護法》第 4 條規定，受公務機關或非公務機關委託蒐集、處理或利用個人資料者，於本法適用範圍內，視同委託機關。那張收回來的名單，責任不會因為「我是義務幫忙」而消失。

幫別人代填，也要讓當事人知道。《個人資料保護法》第 54 條就非由當事人提供之個人資料，規定應於處理或利用前，向當事人告知法定應告知事項。最省事的做法：那張表上直接把用途寫清楚，並讓每個人自己簽名。

「就會受到激勵去信守剛做出的承諾。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P120

而「回去自己弄」不是承諾，只是點頭。承諾要當場、要動筆、而且旁邊要有人看見。

本週行動

1. 要人多做一件事，就同時拿掉一件事。拿不掉，那件新的事就不會發生。

2. 不要說「大家回去想一下」。當場發紙、當場收回。啟動是最難的部分，別丟給忙碌的人。

3. 教人用一個東西時，先承認你自己也曾經不會——那句話移除的是對方的羞恥。

4. 找一個沒用過的人操作你的預約流程，全程不要出聲。九十秒內你就會知道該改哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 078《I’m a Baby Boomer; what’s a Podcast?》（2008-10-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 079、Ep 087，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集之技術說明為 2008 年當時情境，今日已不適用；文中關於「加一件事必須拿掉一件事」、當場收表以移除摩擦、以「我也不會」取代「我來教你」、技術障礙靠介面而非教育解決、以及單向熟悉感的不對稱性等主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP76｜四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名

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BNI PODCAST ‧ EP 76

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講學習，而它沒有花時間說服你學習很重要——因為所有人都同意。它做的是另一件更有用的事：證明你其實沒有那麼同意。

先講那句話

Misner 引的是班傑明·富蘭克林：

「如果一個人把他的錢包倒進他的腦袋裡，沒有人能夠把它從他身上拿走。對知識的投資，永遠帶來最高的報酬。」

（Misner 順口吐槽了一句：「我猜他們一七〇〇年代也有錢包吧。」）

那個小測驗，才是這集的重點

Misner 說多數生意人對教育只是嘴上重視，而他用一個很簡單的實驗說明：

「如果你問一群生意人願不願意去上一堂人脈經營的課，四分之三的人會舉手說『喔，當然』。如果你接著說『好，那是四週後的明天晚上七點』——真正報名的只剩下小貓兩三隻。」

這個落差值得停下來想，因為它不是因為那些人不誠實。

關鍵在於：「同意學習很重要」是免費的，「四週後的週四晚上七點」是有價的。

在還沒有時間、地點、金額的時候，你表態的成本是零——你只是在說明自己是哪一種人。而一旦有了日期，你要放棄的是那天晚上的飯局、加班、陪小孩。這時候你的答案才第一次帶有資訊。

所以那四分之三的手不是假的，他們只是還沒被收費。

而這件事有一個更不舒服的推論：我們對很多價值的支持，都停在免費的那一段。認同健康、認同陪伴、認同要多讀書——這些認同全部都沒有被標價過，所以它們全部都很堅定。

他對五成倒閉率的評語

Misner 在南加州的大學教管理與商學。他說：

「以前聽到有五成的企業活不過前三年，我會覺得很驚訝。而現在我做了幾十年生意、看過很多創業者來來去去之後，我反而有點驚訝竟然有五成撐過了三年——因為他們裡面很多人根本沒有花時間在自己事業的學習上，好讓自己變得更好。」

他自己也知道這話重：「也許我說得有點嚴厲，但我不覺得太嚴厲。」

而他給的正面版本是：

「大部分成功的專業人士，是靠擁抱一種學習的文化來讓自己出眾的。個人與專業的自我發展是一段旅程，不是一個終點。」

他也把這件事扣回那個老框架：「生意人常常太投入在『在生意裡工作』，以致於忘了花時間『為生意工作』。而專業發展，正是為生意工作的一部分。」

這集最好的動作：去查帳

Misner 給的作業非常具體，而且很難賴掉：

「花幾分鐘，看看你的財務報表、你的支票簿、或者你過去一年的信用卡帳單。你在任何形式的持續性商業教育上，花了多少錢？」

我認為這是整集最有價值的一句，因為它把一個抽象的價值觀換算成了一個數字。

帳本不會說謊。你可以說自己很重視學習，但如果去年在這件事上的支出是零，那你重視的是別的東西——而那也沒關係，只是要誠實地知道。

我想再加一個 Misner 沒說、但同樣有效的版本：時間也可以查帳。打開你過去三個月的行事曆，數一數有幾個小時是為了「學會某件事」而排進去的——不是順便聽的、不是塞車時放的，是特地空出來的。

如果兩本帳都是零，那我們就不是在討論意願問題了。

但這集要跟 Ep64 一起讀，不然會走偏

這裡我想補一個平衡，因為單獨聽這一集，很容易得出「所以我要多上課」的結論——而那可能會變成另一種逃避。

Ep64〈簡單，但不容易〉講的是相反的病：知道很多、做得很少。上課是舒服的，因為當下有進度感，而且不會失敗。

所以兩集合起來才完整，而且它們的藥方不同：

如果你的帳本是零 → 這一集在講你，去買一本書、報一堂課。

如果你的帳本很漂亮、但去年沒有任何一件事因此改變 → Ep64 在講你，停止輸入，去做那件你早就知道該做的事。

而怎麼分辨？很簡單：問自己上一次學到的東西，落地成了哪一個具體的動作。答不出來，就是第二種。

「不用真的把整個錢包倒進去」

Misner 提到有人在他部落格留言吐槽：你不必真的把整個錢包倒進腦袋，網路上有很多免費的東西。

他的回應很直接：「對啦，好啦。不要照字面解讀。」並且補充富蘭克林的意思不是要你把每一分錢都花在教育上，而是——花在教育上的錢，是花得值得的錢。

而他接著講了一句我認為是這集第二重要的話：

「就算你今天完全沒有預算，網路上有非常多免費的材料。但你還是得花時間。而你猜怎麼著？時間就是金錢。所以不管怎樣，你就是要嘛花錢、要嘛花時間。」

這句話堵死了最後一個藉口。「沒錢」不是理由，因為免費資源多到用不完；而如果連時間都不肯給，那就回到最前面那個測驗——你只是還沒被收費而已。

Priscilla 補的做法也很實在：她的分會裡就有一個圖書櫃，大家共用書、共用有聲教材。這是一個零成本、任何分會今天就可以做的東西。

（節目中 Misner 臨時給了一個網站六個月免費會員的優惠碼。那是 2008 年的事，該資源現已不適用，這裡就不轉述了。）

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「在知識領域裡，複利就是王道。」　P139

富蘭克林說對知識的投資「永遠帶來最高的報酬」，而納瓦爾把那個報酬的形狀講清楚了——它是複利，不是利息。差別很大：利息是每年固定領一次，複利是今年學到的東西會讓明年學東西的速度變快。這解釋了為什麼帳本上的零特別可怕：它損失的不是那一年的知識，是那一年本來會產生的加速度。而複利還有另一個性質同樣重要——它需要的不是大筆投入，是不中斷。所以一週三十分鐘、持續兩年，會贏過一次砸下兩天的密集課程然後再也沒有下文。

本週行動

①查兩本帳：去年的信用卡帳單，商業學習花了多少錢；過去三個月的行事曆，特地空出來學東西的有幾小時。兩個數字寫下來，不要解釋。②如果數字是零，這週就報一個：不必貴。一本書、一場講座、一個 Podcast 訂閱都算。重點是「有日期」——因為前面那個測驗證明了，沒有日期的意願不算數。③在分會設一個共用書櫃：Priscilla 的分會就有。零成本、這週就能做，而且它會讓「有在讀書」變成一件被看見的事。④檢查你是不是另一種病：說出上一次學到的東西，落地成了哪一個具體動作。答不出來，就先停止輸入。

收束

Misner 給整集的收尾是一句很老派、但很難反駁的話：

「真正成功的生意人懂得一件事：如果你想賺得更多，你就得學得更多。」

而我想留下的是前面那個測驗。因為它其實不只適用於上課。

下一次當你發現自己很堅定地認同某件事，可以問自己一個問題：這個認同，被標過價嗎？

如果還沒有，那它目前還只是一個立場，不是一個選擇。

在沒有日期、沒有金額之前，任何認同都是免費的。而免費的認同，說明不了任何事——包括對你自己。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 76《Empty Your Purse Into Your Head》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2008 年 10 月，其中提及的網站優惠碼現已不適用。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「時間也可以查帳」與「與 Ep64 對讀」為改寫者所加，非節目原文。

EP75｜他沒有說「你這樣不對」，他給了一把尺——然後讓對方自己看見自己全部落在同一格

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BNI PODCAST ‧ EP 075

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的清單很有用。而清單不是重點——重點是他怎麼把那份清單交出去的。

場景是這樣的

在一場座談會上，一位董事舉手說，他們有個剛起步的分會卡住了。而他們打算這樣做：

「我們想做一個分會的網站。我們打了很多陌生電話。我們準備寄一批 DM 給商會的名單。我們也在寄一些 email，那些人算是聯絡人，但其實我們並不認識他們。我們還在考慮要不要下廣告。」

而米斯納的內心反應是：

「這句話直接打在我眉心。這些大概不是用來建立一個引薦組織最強的做法。」

而接下來那一句，才是這一集真正的內容

「但我不想直接跟他這樣講。」

所以他做的是：

「好，我們來想一下。腦力激盪，沒有笨答案，什麼建議都可以。把所有能讓一個分會成長的方法，全部丟出來。」

他收到了大約二十個建議。

然後他做了一件很簡單、但決定性的事

他在每一項旁邊標註，它屬於哪一類：

引薦（你認識的人，或請你認識的人去介紹）
淺接觸（見過面、有一點關係，但不熟）
冷接觸（完全沒有關係）

而結果是：

「那位董事說他們正要做的每一項，全部落在最後一類。」

而他的結語只是一個問題：「你看得出來，用冷接觸去建立一個引薦組織，可能行不通嗎？」

而他的形容是：「那盞燈就完全亮了。」

這是一次教科書級的示範，而它有四個步驟

一、他沒有直接否定對方。而且他明白地說出了自己不想那樣做。

二、他把對方的答案，混進「所有人的答案」裡。二十個建議裡面，對方那五個不再是「他的提案」，只是其中幾個選項。

三、他提供的不是評價，是一個分類軸。

四、然後讓對方自己看見，自己全部落在同一格。

而關鍵在第三步：他給的是一把尺，不是一個結論

因為結論會被防衛，而尺不會。

一個人可以否定你的評價——「我覺得沒那麼糟」「我們的情況不一樣」。

但他很難否定一個自己一眼就能看見的分佈。

而第二步同樣重要：把對方的答案混進一堆答案裡，那件事就不再是「他錯了」，而是「這些選項裡有些比較弱」。

而這移除了整件事裡最大的障礙：面子。

而這一招在台灣的用處極大

因為在我們的文化裡，「直接指出對方做錯了」的成本特別高——對員工、對合夥人、對長輩、對客戶都是。

而具體的操作版本是：

✗「你這個方向不對。」
✓ 「我們把所有可能的做法先列出來，然後照 X 分一下類。」

而那個 X，就是你真正的主張

這一點值得說清楚，因為它常被誤解成「不要有立場」。

不是。

你沒有放棄自己的觀點——你是把觀點藏進了分類的方式裡，然後讓對方自己走到那個結論。

米斯納選的軸是「關係的溫度」。而他選了那個軸的那一刻，答案就已經定了。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好描述了他做的事：「我們不僅需要把他們從以前的承諾裡釋放出來。」（P133）——而他釋放的方式，是讓對方不必為改變主意道歉。

現在講清單本身：為什麼冷接觸對引薦組織特別無效？

這一點值得講精確，因為它跟一般的行銷不一樣。

在一般行銷裡，冷接觸只是效率低——一百封信換一個客人。它仍然有效，只是貴。

而對一個引薦組織來說，冷接觸不只是效率低。

它是反效果的。

理由是：招募方式會改變產品本身

因為一個引薦組織的產品，就是「這裡的人彼此信任」。

而用冷接觸招進來的人，會稀釋那個產品。

米斯納在後段講到了這件事：

「一個主要由彼此不認識的人所組成的分會，要發展出引薦，需要的時間長得多。而當分會裡有一群本來就互相認識、關係彼此重疊的核心成員時，信任會長得比較快——而信任長得快，引薦就長得快。」

而這可以一般化到台灣所有的社群

讀書會、產業社群、同好會、線上群組都適用：

當你的產品就是「這群人」時，你的招募標準就是你的產品規格。

所以放寬招募不是擴大市場，是降低規格。

而規格一旦降下來，很難再拉回去——因為你不能請已經進來的人離開。

而清單裡有一招，是全集最妙的東西

米斯納說他很喜歡這一招：「邀請那個打電話向你推銷的人。」

他認識一位會員，長年是分會裡帶進最多來賓的人。而那個人的做法是：

他交代祕書：「所有的推銷電話，全部轉進來。」

而他的固定回應是：

「好啊，我很樂意跟你見面。下星期二早上七點，某某餐廳，我有一個人脈會議。你來的話，我會留下來，我們可以聊。」

而米斯納說：「他們當然來了。而其中很多人加入了。」

而這一招的精妙，值得拆開

第一層：它把一個「消耗你時間的東西」，變成了一個免費的來源。

第二層，而這一層更關鍵：打電話推銷的人，具備一個非常好的篩選特徵——他們正在主動開發客戶。

而那正是一個引薦組織最需要的人格特質。

所以：

他們不是最好的成交對象，但他們是最好的邀請對象。

而這一招在台灣可以直接照抄

下一次接到推銷電話時，不要掛掉，說：

「這個服務我目前不需要。不過我們每週有一個商務早餐會，你要不要來看看？」

而這句話還有一個附帶的好處：

它會讓對方那一天好過一點。因為他整天都在被掛電話——而一個對他客氣的人，他會記很久。

最後：這份清單少了 2026 年最重要的一項

這份清單做於 2008 年，而它把「做一個網站」放在冷接觸的最底層。

而今天情況變了——但不是往「網路變有效」的方向變。

真正的改變是：「長期內容」已經不再是冷接觸了。

因為一個看過你三十支影片的人，不是陌生人

他走進來的時候，跟你的關係其實比「見過一次面」更深。

所以正確的更新不是「把網站升級一格」，而是要做一個區分：

廣告仍然是冷接觸。而長期、持續、有名有臉的內容，實際上接近引薦。

而分辨的方法只有一句：

對方知不知道你是誰？知道，就不是冷的。

《執行長日記》裡說「提問就是最強大的工具」（P063）——而這一集從頭到尾，米斯納只問了一個問題，就讓一整個計畫轉了向。

法規邊界：招募與冷開發

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

入會的資格與程序，要寫進章程。《人民團體法》第 12 條規定，人民團體章程應載明名稱、宗旨、組織區域、會址、任務、組織、會員入會、出會與除名之規定、會員之權利與義務等事項。「我們比較喜歡什麼樣的人」如果只存在於默契裡，遲早會變成爭議。

未經要約的寄送，對方沒有義務處理。《消費者保護法》第 20 條規定，未經消費者要約而對之郵寄或投遞之商品，消費者不負保管義務；經消費者通知後逾期未取回或無法通知者，視為拋棄其寄投之商品。冷寄送在法律上的地位，比多數人以為的更不利於寄送者。

排他性的安排，有競爭法的界線。《公平交易法》第 20 條就有限制競爭之虞的行為設有規定，包括以損害特定事業為目的，促使他人對該事業斷絕供給、購買或其他交易之行為，以及以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易之行為。「一行一人」是組織內部的入會規則，而它不能被延伸成對外要求成員抵制誰。

拿來的名單，要先確認來源。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，應有特定目的並符合法定情形之一，其中第二款為「與當事人有契約或類似契約之關係，且已採取適當之安全措施」。「我跟他有一點關係」和法律上的「類似契約之關係」，是兩件不同的事。

「我們不僅需要把他們從以前的承諾裡釋放出來。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P133

米斯納做的正是這件事：他給了一把尺，讓對方自己看見——而且不必為改變主意道歉。

本週行動

1. 要糾正一個方向時，不要給結論，給一把尺——並把對方的答案混進所有選項裡。

2. 記住：招募標準就是產品規格。放寬不是擴大市場，是降低規格，而且拉不回來。

3. 下次接到推銷電話，邀請他來看看。他不是好的成交對象，但是很好的邀請對象。

4. 檢查你的邀請來源：對方知不知道你是誰？知道就不是冷的——而廣告仍然是冷的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 075《Member Development 101》（2008-10-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 078、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於該次教學的四步驟拆解、「結論會被防衛而尺不會」、「你的主張藏在分類軸裡」、招募方式改變產品本身、以及長期內容已非冷接觸的更新，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP69｜練習跟表演最大的差別是：表演不能停，而練習必須停

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BNI PODCAST ‧ EP 069

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集講的是一句他從空手道師傅那裡聽來的話：

「練習不會造就完美。完美的練習，才造就完美。」

而他說，那句話一開始並沒有真的打到他——直到幾週後，他聽到了另一個故事。

那個鋼琴家的故事

他的一位朋友去一位演奏家的家裡吃午餐。飯後對方說：「不好意思，這是我的練習時間。你如果想留下來聽，非常歡迎。」

她說：「我本來以為會聽到音階、或是一些沒完成的片段。結果我坐在那裡聽——天啊，太不可思議了。我聽著聽著，眼淚就掉下來了。」

而她問他：「這就是你練習的方式？我還以為會是別的樣子，那根本就是一場演奏會。」

而他的回答是：「練習不會造就完美，完美的練習才會。我每一次練習，都當作自己在演奏會上。那是我唯一能讓音樂變好的方法。」

而這個故事很動人，而我要指出它缺了一半

先說對的那一半：態度必須全力以赴。這是必要條件，而且它是對的。

而它不是充分條件。

因為——如果那位鋼琴家每天都只是「像在演奏會一樣」把整首曲子彈過一遍，他不會進步。

因為真正讓人變強的練習，有一個特徵：它會停下來

而這正是練習和表演最大的差別：

表演不能停。而練習必須停。

真正的音樂練習，大量的時間花在：同一個小節重複幾十次、把速度放到極慢、單獨拆出左手、在同一個轉折處反覆卡住又重來。

而那些片段，聽起來完全不像演奏會。難聽、瑣碎、而且重複。

所以那位朋友聽到的，很可能是他練習時段裡「完整跑一次」的那一段——而那通常只佔整個練習的一小部分。

而我不是在反駁米斯納

因為他講的是態度，而態度那一半完全正確。

我要補的是方法：

態度要全力，而方法必須是「切碎、重複、只練弱點」。

而這兩件事之間有真正的張力

因為完整地演出一次很痛快，而重複同一個小節很無聊。

而人會自然而然地選擇前者——因為前者「感覺起來」比較像在進步。

而這正是很多人練了十年卻沒有變強的原因：

他們一直在表演，而不是在練習。

而這件事搬到六十秒上，非常具體

米斯納說「不要即興發揮你的六十秒」——這是對的。

而如果你每週都認真準備一段完整的六十秒，你會變成一個穩定的六十秒表演者。而你不會變強。

要變強，你必須知道自己哪裡弱，然後只練那一段。

而六十秒可以被拆成三個獨立的零件

一、開場的第一句——決定別人會不會抬起頭。

二、中間的具體例子——決定他會不會記得。

三、最後的請求——決定他會不會行動。

而多數人的弱點，集中在第一句和最後一句。

而他們花最多時間在中間。

所以一個具體的練法是這樣

這個月只練最後那句請求。內容不變，只換講法，連續四週。

因為只改一個變數，你才知道是什麼在起作用。

而如果你每一週都全部重寫，你永遠不會知道哪一次是為什麼。

柯維說「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（《與成功有約》P440）——而磨練的意思，本來就是同一個地方反覆來回。

而還有一個更根本的瓶頸，這一集沒有碰到

刻意練習需要一樣東西：回饋。

而人脈這件事最麻煩的地方就在這裡——

回饋極度稀少，而且延遲。

你講完六十秒，沒有人會告訴你哪裡不好（大家只會說「講得很好」）。而真正的結果，可能三個月後才出現。

而在沒有回饋的情況下，練一萬次也不會進步

你只會把現有的做法固化——包括錯的那部分。

所以最有效的一個動作，是主動製造回饋。而它非常便宜：

兩個做法，成本都接近零

一、把自己的六十秒錄下來，隔天再聽。

而關鍵是「隔天」——因為當下聽，你只聽得到自己的緊張。隔一天，你才聽得到內容。

二、問一位夥伴一個具體的問題。

✗「我剛剛講得好不好？」（他一定說很好）
✓ 「我剛剛那一段，你聽完之後，腦中有想到誰嗎？」

而第二個問題之所以有效，是因為它測的是結果

不是印象。

他答不出一個名字，那段就是無效的——而這跟你講得好不好完全無關。

而這也是一個很誠實的量表，因為它不會給你安慰。

最後，主持人問了一個很好的問題

她本身是音樂家，所以她追問：「你說的『完美』是什麼意思？練習有很多種方式，你怎麼知道自己練得『完美』了？」

而米斯納回去問了他的師傅，得到的答案很好：

「我說的完美練習，不是指那是我見過最完美的型，而是指『對你而言是完美的』——那是你的最好。」

而他還加了一句很難得的話

「我知道生活會卡住我們，有時候我們沒辦法每一次都拿出絕對的最好。我懂。」

而我認為這一句，讓整個概念變得可用。

因為一個要求「每一次都完美」的標準，會產生一個很可預期的後果：

人會開始逃避練習。

因為完美主義最常見的產物不是高品質

是拖延。

當標準高到你今天達不到時，最舒服的選擇就是「明天再開始」。

所以正確的門檻，是師傅的那個版本：

「盡可能常常拿出你的最好。」

注意是「盡可能常常」，不是「每一次」。

而這個差別看起來很小——它決定了你會不會在第三個月放棄。

法規邊界：練習與訓練，有些是法定的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫事人員的繼續教育是法定義務。《醫師法》第 8 條之 2 就醫師執業之管理設有規定，並依同法相關規定，醫師執業應接受繼續教育，並每六年提出完成繼續教育證明文件，辦理執業執照更新。所以在醫療相關領域，「終身學習」不只是一種態度，它有時數。

護理人員亦同。《護理人員法》第 8 條規定，護理人員應向執業所在地直轄市、縣（市）主管機關申請執業登記，領有執業執照，始得執業；並應接受繼續教育，其執業執照應定期更新。

而雇主有訓練員工的義務。《職業安全衛生法》第 32 條規定，雇主對勞工應施以從事工作與預防災變所必要之安全衛生教育及訓練；勞工亦有接受之義務。「他自己會學」不是一個合法的訓練計畫。

你寫的稿子，是你的著作。《著作權法》第 10 條規定，著作人於著作完成時享有著作權；但本法另有規定者，從其規定。所以你一週一週累積下來的簡報稿、教育內容與講稿，本身就是資產——值得整理成一個檔案夾，而不是每次都重寫。

「想要改變，就必須尊重自己。」——《剛剛好的完美主義》P285

而「每一次都要完美」不是尊重，是一個會讓你逃避練習的標準。師傅說的是「盡可能常常拿出你的最好」。

本週行動

1. 停止每週重寫。這個月只練「最後那句請求」——只改一個變數，你才知道什麼有效。

2. 錄下自己的六十秒，隔天再聽。當下聽只聽得到緊張。

3. 不要問「我講得好不好」，問「你聽完有想到誰嗎？」——測結果，不要測印象。

4. 標準訂成「盡可能常常拿出最好」，不是每一次。前者撐得過三個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 069《Perfect Practice Makes Perfect》（2008-08-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容取材自主講人之著作與個人經驗；文中關於「表演不能停、練習必須停」、六十秒拆成三個零件、單一變數練習法、以及「回饋稀少導致練習只是固化」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，且各職類之繼續教育時數與更新期限依主管機關規定辦理，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com