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EP331｜每週派一個人去聽課，回來上台講三分鐘——這個分會的作業比任何一堂訓練都有效

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BNI PODCAST ‧ EP 331

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在教大家怎麼在系統裡登記進修時數。那部分的操作細節早就過時了，沒什麼好寫的。

但 Deanna Tucci-Schmitt 在中間順口講了一個某個分會的做法，只講了三句話就跳過去。而那三句話裡的東西，是我看過最便宜、最好複製、也最有效的教育機制之一。

那個作業

她說的是這樣：那個分會給每位會員排了一個輪值。每一週，由一位不同的會員去挑一堂線上課程來聽，然後下一次開會時，用三分鐘把它講給全分會聽。

結果她說：「每一個人都說『天啊，那裡面的資訊也太多了吧』。他們簡直不敢相信，都很開心。」

就這樣。沒有預算、沒有講師、沒有場地，一週佔用會議三分鐘。

而這個設計為什麼有效，我認為 Deanna 自己沒有完全講清楚。它至少同時解決了四個問題：

第一，它把「消費」變成「產出」。一個人自己聽課，聽完就結束了，沒有任何東西被生產出來。但如果他知道自己下週要上台講三分鐘，他聽的方式會完全不一樣——他會做筆記、會想例子、會判斷哪一段對分會有用。

這件事在教育研究裡有個名字，叫做「為教而學」。光是「知道自己等一下要教別人」這個預期，就會顯著提高學習的深度，即使最後根本沒有真的去教。

第二，它把不確定的品質變成確定的節奏。一堂線上課有沒有用，是不確定的；但「每週三分鐘」是確定的。一年五十二週，就是五十二個不同的人、五十二個不同的主題。沒有任何一場外聘的訓練能達到這個覆蓋率。

第三，它讓每個人至少上台一次。對很多會員來說，這可能是他一整年唯一一次在分會面前講「不是自己生意」的內容。而這件事對他個人的價值，可能比那堂課的內容還高。

第四，三分鐘這個長度是精心選過的。短到沒有人會推辭（「我不會講課」——你只要講三分鐘），也短到逼你必須挑重點。如果改成十分鐘，這個機制會在第三週就死掉。

《韌力》裡有句話講得剛好：「仿效是一種強大的學習形式。」（P174）當你的同儕站上去講，那個訊息的可信度跟外部講師講的完全不同——因為他跟你一樣，在同一個市場、同一個房間、面對同樣的難題。

但那個點數制度，獎勵的是錯的東西

這一集的另一半在講 CEU（進修點數）怎麼算。Deanna 唸了一遍那張表：

  • 每聽五集 Podcast 或線上課程 → 1 點
  • 每讀一期電子報 → 1 點
  • 會員成功計畫 → 2 點
  • 領導團隊訓練 → 3 點
  • 讀一本 Misner 的書 → 5 點

Deanna 說「就這麼簡單」。確實很簡單。但我看著這張表，看到的是一個很常見、也很值得警惕的設計問題：

這張表上的每一個項目，衡量的都是「你吸收了多少」，沒有一項在衡量「你因此做了什麼」。

翻成白話：一位會員可以在一年內聽完一百集 Podcast、讀完五本書、拿到滿分的進修點數，而他的一對一次數是零、引薦數是零、來賓是零。制度上他是模範生。

這不是假設。這是我在各種組織裡反覆看到的模式——那個最愛上課、筆記做得最漂亮、什麼理論都講得出來的人，往往不是業績最好的那個。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直接：「比學習知識更重要的，是學習技能。」（P210）知識可以靠聽來，技能只能靠做。而點數表上五個項目，全部都在計算聽的量。

那要怎麼改？我認為不需要廢掉這張表，只需要加一欄，而且這一欄的權重要比整張表都高：

「應用點數」——你把學到的東西，實際改變了哪一個行為。

怎麼認定？很簡單，讓他講。三十秒，在分會面前說：「我聽了那一集之後，把我的六十秒改成只講一件事，這三週我拿到兩個引薦。」這種陳述沒辦法造假，因為在場的人每週都看得到他的六十秒。

而如果一位會員整季都拿不到任何應用點數，那不是他不用功，是他上的課跟他的問題沒有關係——這件事比點數低本身重要得多，而現行的制度看不出來。

「我來學我已經知道的事」

Deanna 引了一句她說是孔子講的話：「我來學我已經知道的事。」（I came to learn what I already know.）她說這句是她的最愛，而且每次重聽新人訓練的錄音，都還是會撿到新東西。

先誠實說一句：這句話在中文典籍裡查不到出處，我認為它應該不是孔子說的——這類「東方智者說過」的引言在英語世界流傳得很廣，但通常找不到原文。這不影響這句話本身的價值，只是引用時值得知道。

而這句話本身，我覺得非常對，而且值得說清楚它為什麼對。

重聽會有新收穫，不是因為那份材料改變了，是因為你改變了。第一次聽的時候，你腦中沒有任何可以掛東西的鉤子，所以只能抓到最表層的結論。半年後你自己撞過幾次牆、帶過幾個來賓、被拒絕過幾次，這時候同一句話會突然跟你的某個具體經驗接上線。

《美好人生》裡那句「從經驗中學習才能真正增長智慧」（P185）就是這個意思——順序不是「先學會，再去做」，而是「做過之後，才學得會」。

這對分會的實務含意很具體：新人訓練不應該只在入會時上一次。同一份材料，入會第一個月上一次，第六個月再上一次，第二年再上一次。第三次上的人會覺得像第一次聽到。

而多數分會的做法是：新人訓練＝給新人的。老會員絕對不會再回去坐一次。這是很大的浪費。

那個開 80 公里去開會的人

Deanna 講了另一個故事：有位會員住的地方離分會 50 英里（約 80 公里），他每週三開這段路去開會，五年只缺席過一次。後來他知道有 Podcast 這個東西，就在通勤路上把每一集都聽完了。她的形容是：他變得「充滿energy，而且對怎麼在 BNI 裡行銷自己的生意非常聰明」。

這裡面有兩件事值得分開講。

第一件是通勤時間。台灣很少有人每週開 80 公里去開早餐會，但幾乎每個人每天都有三十分鐘到一小時的移動時間。這段時間的特性是：你的手被佔住、眼睛被佔住，但耳朵和腦袋是空的。它是一整天裡唯一一段「不做別的事也不會有罪惡感」的空檔。

一天三十分鐘，一年就是一百八十個小時。這個數字比任何人願意排出來上課的時數都大得多。

要提醒的是安全與法規：《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 規定，汽車駕駛人行駛道路時以手持方式使用行動電話進行撥接、通話、數據通訊或其他有礙駕駛安全之行為者，將處罰鍰；機車駕駛人亦同。所以要在車上聽，請事先下載好、透過藍牙或車機播放、出發前設定完成。騎機車的話我個人的建議是不要戴耳機，因為你需要聽見周遭的聲音——這一點比罰單重要。

第二件事，我想講得更小心一點。五年只缺席一次、每週開 80 公里——這件事在節目裡是被當成美德來講的，而我同意那份紀律值得敬佩。

但如果換成一位台灣的經營者問我「我要不要加入一個開車一小時才到得了的分會」，我的回答會是：先算一下這件事一年要花你幾小時，再問這幾小時如果留在原地，能不能做出更多。一週來回兩小時，一年就是一百小時。這是一筆很大的支出，它必須換回相對應的東西。

敬佩一個人的紀律，跟建議所有人都這樣做，是兩件事。

放回台灣：跨分會拜訪這件事我們做得太少

集尾 Deanna 講了一個小故事：匹茲堡的一位會員去南卡州 Myrtle Beach 度假，出發前先聯繫了當地分會的一位會員，去參加了那場會議。那位會員剛好是當地小聯盟球隊的行銷人員，直接給了他八張本壘板正後方的票——他全家都在度假。

Deanna 說：「這不是引薦，但這多有趣！」Misner 接了一句我覺得說得很好：「你可以在每一個城市都有一個朋友。」

這件事在台灣完全可行，而且我認為我們嚴重做不足。台灣的地理條件比美國好太多——高鐵一個半小時可以從台北到高雄。一位台南的會員北上出差，前一天問一句「明天早上你們有開會嗎，我想去坐一下」，這件事的成本近乎零。

而它的價值有三層：

第一層是眼界。看別的分會怎麼開會，是最快的學習方式。他們的流程哪裡比我們順？他們的六十秒怎麼講？他們的來賓被怎麼對待？你在自己的分會裡待久了，會以為現在的做法是唯一的做法。

第二層是跨區的引薦通路。台南的客戶要在台中找廠商，這件事每個月都會發生。你在台中有沒有認識的人，決定你能不能接住這個需求。

第三層是給自己分會的禮物。回來之後在會議上講三分鐘「我上禮拜去了哪個分會，看到一件我們可以學的事」——這比任何抽象的教育單元都有說服力。

所以我認為分會可以直接把它訂成一個常規：每季至少有一位會員出差時順道拜訪其他分會，回來報告三分鐘。這跟前面那個「聽課回來講三分鐘」的機制，用的是同一個結構。

機制拆解：把「三分鐘」變成分會的教育引擎

把這一集所有可用的東西收攏起來，我會這樣設計一個分會的教育制度。核心只有一件事：所有的學習，最後都必須以三分鐘的口頭產出結束。

結構一：每週輪值報告（佔會議 3 分鐘）

全體會員排一個輪值表，每人一年輪到一到兩次。輪到的人自選一份材料——一集 Podcast、一章書、一場線上課、一次跨分會拜訪都可以，然後用三分鐘報告。格式強制三段：這份材料講什麼（30 秒）／我覺得最有用的一點（60 秒）／我打算這禮拜改變什麼（90 秒）。

第三段是整個設計的重心。前兩段是摘要，第三段是承諾。而在全分會面前講出的承諾，執行率遠高於自己心裡想的。

結構二：回訪（一個月後 30 秒）

報告過的人，一個月後要用三十秒回來說一次：「我上個月說我要改的那件事，做了沒有？結果如何？」

這一步是絕大多數教育制度缺的。沒有這一步，第三段承諾就只是漂亮話。有了這一步，整個機制才有閉環。

結構三：教育協調人只做兩件事

不用準備教材，不用找講師。只負責：(1) 維護輪值表，確保每週有人；(2) 追回訪，確保沒有人講完就算了。

這個設計的成本是每週三分半鐘的會議時間，以及一位幹部每週十分鐘的行政。相對於一場外聘講師的訓練，它的年度覆蓋率高出幾十倍，而花費是零。

而如果你的分會現在教育單元是「教育協調人每週講五分鐘」，我建議直接換掉。原因不是那位幹部講得不好，是一個人講五十二次，跟五十二個人各講一次，對這個房間的影響完全不同。後者會讓每個人都成為一次教育者，而人一旦教過別人，他跟那份內容的關係就永久改變了。

最後

這一集有一句話我想留到最後。Deanna 在講 BNI 的教育資源時說：這是讓她覺得跟其他組織不一樣的地方，因為「這些資源幫助會員去教會其他會員——教會他的業務團隊，怎麼更有效地幫他找到生意。」

注意這句話的結構。你進修的目的不是讓自己變厲害，是讓你有能力教別人怎麼幫你。

這個轉向很重要。因為它把「上課」從一件為自己做的事，變成一件為房間裡另外五十個人做的事。而後者，你比較不會拖延。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」
——《底層邏輯1》劉潤，P210

本週行動

1. 向分會提案「每週三分鐘輪值報告」，格式三段：講什麼／最有用的一點／我這週要改什麼。

2. 挑一份你半年前聽過或讀過的材料，重看一次。留意這次接住了哪些上次沒接住的東西。

3. 把通勤時間變成教育時間：出發前先下載好，用藍牙或車機播放，不要手持。

4. 下次出差到別的縣市，前一天問問當地分會能不能去坐一下。回來報告三分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 331《Engage in Networking Education》（Get Connected–Stay Connected 系列第 2 集，2013-11-06；來賓：Deanna Tucci-Schmitt；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 338、Ep 160、Ep 220，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統操作方式、進修點數項目與配分均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中對點數制度「衡量吸收而非衡量應用」之批評與「應用點數」之提議、三分鐘輪值報告與一個月回訪之機制設計、以及跨分會拜訪常規化之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對「我來學我已經知道的事」一語出處之保留意見亦同。文中關於《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP324｜他最挫折的不是拿不到生意，是他手上有生意想給你，卻找不到你

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BNI PODCAST ‧ EP 324

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個系列的開場宣告，內容大半是在介紹一套二〇一三年的線上系統。那些細節現在完全過時了。

但這集裡有三個東西是不會過時的，而且我認為每一個都值得任何在推動改變的經營者記下來。

第一件事：他挫折的方向跟你想的相反

John Meyer 講了一段話，我讀第一次就停下來了。他說這個推廣計畫「有很大一部分是為了對抗我自己的挫折感」，然後他解釋那個挫折是什麼：

「我到某個地區出差。我需要一個引薦。我第一個會去找的就是系統。如果我找不到人，那非常令人挫折。我手上有生意想給某個人，但我找不到他。」

注意這句話的方向。

我們談到「沒有被找到」的時候，習慣站在缺席者的角度想：他損失了一筆可能的生意。這確實是損失，但它是抽象的、看不見的、也不會痛的——你根本不知道有那筆生意存在過。

但 John 描述的是另一端的感受。有一個人，手上握著一件現成的好事，想把它交出去，而他做不到。

我認為這一端的損失更值得注意，理由有兩個：

第一，善意是會消耗的。一個人想幫你、找了、找不到——他不會永遠重試。第二次遇到同樣的需求，他很可能直接找別人，甚至根本不會再想到你所屬的這個圈子。你不只失去那一筆，你失去了他日後所有的念頭。

第二，這件事完全不需要你有能力。拿不到生意可能是因為你不夠好、報價太高、時機不對——那些都是需要努力去改善的事。但「找不到你」不是能力問題，是資料問題。它是這整條鏈上唯一一個純粹靠填空就能解決的環節，而它卻是最多人卡住的地方。

所以如果要我用一句話重講這集的主題，我會說：

你缺席的代價，不是由你付的。是由那個想幫你的人付的。

第二件事：東西太多，會讓人什麼都不做

John 對「為什麼沒有人用這套系統」的診斷非常誠實，而且我認為是這一集最有價值的一句：

「當你第一次打開它，它可能會讓一個人被淹沒到什麼都不做的地步。他不知道要做什麼、不知道怎麼做、不知道從哪裡開始。」

「淹沒到什麼都不做」——overwhelm to the point of inaction。這個描述精準得可以直接拿去當管理課的標題。

而這件事有堅實的實證基礎。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡把研究結論寫得很直白：「選擇太多，反而會減少消費。」（P058）他還補了一句：「選擇太多並不一定好，有時甚至會降低銷售量。」（P062）

經典的實驗是果醬攤位——擺出二十四種口味吸引到的圍觀人數多，但實際掏錢購買的比例，遠低於只擺六種的時候。選項越多，看的人越多，做決定的人越少。

這個現象在企業裡每天都在發生，而且幾乎沒有人把它當成問題：

  • 新人訓練第一天發下一本兩百頁的手冊。結果是他一頁都沒看，因為不知道從哪裡開始。
  • 導入一套新系統，開了一場三小時的教育訓練，把所有功能講完。結果三個月後大家只用其中兩個功能。
  • 分會給新會員一整套資料夾。結果它被放在車上後座三個月。

我們把「給得完整」當成負責，但對接收的人來說，完整＝無從下手。

而他們的解法，是這一集最值得抄走的東西

John 的解法不是把系統簡化——他改不了系統。他改的是教的節奏：

一個為期十二個月的計畫，一個月只講一件事。每個月的第一週，有一集固定的節目講那個月的主題。十月講「建立能見度」（把個人檔案填完），十一月講「投入學習」，然後一路往下。

這個設計看起來很樸素，但它同時做對了四件事：

一、每個月只有一個目標，所以不會癱瘓。「這個月只要把照片和聯絡方式填好」是一個任何人都做得到的指令。

二、有固定的時間點，所以會被記得。每個月的第一週。不是「有空的時候」，是一個可以預期、可以排進行事曆的節奏。推動任何改變，最難的不是內容，是讓它定期回來。

三、有一個現成的傳播管道。他們沒有另外建平台，是把它掛在一個大家本來就會聽的節目上。新的習慣要寄生在舊的習慣上，這是行為改變裡最省力的做法。

四、十二個月剛好走完一輪，所以新人進來可以接著跑。它不是一次性的活動，是一個循環。

而我認為這套結構可以原封不動地搬到台灣的任何一個組織——分會、公司、協會都行：

把你想推的那件大事，切成十二個月，一個月一件小事，固定在每個月的同一個時間點提醒，掛在一個大家本來就會參加的場合裡講三分鐘。

比起辦一場盛大的說明會然後期待大家自己去做，這個做法慢得多，但它是唯一會真的發生的做法。

第三件事：免費的東西，使用率永遠最低

這一集有一段對話乍看是行銷話術，但我覺得裡面有一個很值得想的現象。

Misner 強調：「這是免費的。基本的參與是免費的……我們現在談的所有東西，對會員來說全部免費。」他還補了一句預告：「未來會有加值功能。」

而 John 前面才說過，這是「他們已經付過錢的東西」（what they have paid for for their BNI membership）。

兩個說法都對——會費裡已經含了，所以額外不用再付錢。但這裡藏著一個很普遍的心理現象：

已經含在會費裡的東西，使用率永遠是最低的。

這不是特例，是通則。健身房的會員大多數只用跑步機，訂閱制軟體的多數功能從來沒被打開過，公司採購的系統有一半模組沒人碰，商會提供的資源多數會員說不出有哪些。

原因是人類用價格來推論價值——一樣東西如果不用另外付錢，我們的大腦就會給它一個很低的預設權重。《你缺的不是努力》裡臨公子有一句話講得很有意思：「免費的東西，喪失了應有的邊界感。」（P228）沒有邊界，就沒有重量。

所以如果你是那個提供資源的人（不管是老闆、幹部還是分會主席），這件事有一個很實際的含意：

光是「告訴大家有這個資源」永遠沒有用。你必須替它創造某種成本感——一個要交作業的期限、一次要上台報告的三分鐘、一個要在會議上公布的完成名單。

而這正是「一個月一件事」那套設計真正在做的事：它替一個免費的東西，加上了時間的節奏和社會的期待。那才是它的價格。

放回台灣：「我又不做外地生意」這句話錯在哪

John 說他常聽到自己的會員講：「我不做俄亥俄州以外的生意」「我不做托雷多以外的生意，我幹嘛在乎這個？」

他的回答很簡短：「他們不知道有誰會進到這個地區來。」

這句話在台灣成立的程度，比在美國高得多。因為台灣的移動密度太高了：

  • 返鄉。在台北工作的人，過年回台南。他爸媽家的水電要修、長輩要看牙、老家要整理——他人在台北，但他要找的是台南的廠商。而他會問誰？他會問他台北的朋友「你認識台南的嗎」。
  • 出差與外派。一個中部的業務主管被派到南科駐點半年，他的生活圈整個搬過來。
  • 移居與退休。近年往南部移居的比例明顯增加，這些人到了新地方，一個在地的人都不認識。
  • 觀光。不只是遊客本身，更重要的是接待方——一個台北的公司要招待國外客戶去南部玩兩天，他要找在地的接待、餐廳、車輛、伴手禮。

這幾種情境的共同點是：需求發生在你的城市，但決策者不在你的城市。而那位決策者手上唯一的工具，就是他的人脈網——他會問人，或者他會去某個名單上找。

所以「我只做在地生意」跟「我需要被外地的人找到」這兩件事，完全不矛盾。你不需要做外地的生意，但外地的人會帶著生意來你這裡，前提是他找得到你。

那個微軟的故事，要打個折

Misner 講了一個他很喜歡的案例：一位紐約的會員，透過一位遠在華盛頓州的會員的引薦，接到了微軟這個客戶。

這是個好故事。但照我一貫的立場，我要說清楚它作為證據的分量：

這是一個從幾萬名會員裡被挑出來、正因為它極端所以才被講述的個案。它證明的是「這件事有可能發生」，不是「這件事會發生在你身上」。

而更重要的是：用這種故事當作行動的理由，通常撐不久。因為當你等了兩年沒有等到微軟，你會覺得這套東西沒用，然後放棄。

真正該拿來說服自己的理由是前面那個平凡得多的版本：某個週三下午，有一個在台北的人問他朋友「你認識台南做這行的嗎」，而你的資料剛好完整。這件事的機率高得多，金額小得多，但它才是這套系統真正會發生的樣子。

把期待放在正確的量級上，你才撐得到它發生。

機制拆解：把「十二個月一件事」搬回自己的組織

假設你想在分會或公司推動一件需要全體參與、但大家一直沒動的事。照這個結構做：

第一步：把目標切成十二塊，每塊必須能在十五分鐘內完成。這是最關鍵的門檻。如果某個月的任務需要一小時，它就會被延後，然後整條鏈就斷了。

第二步：排出順序，把「最簡單而且有立即回饋」的放第一個月。不要照邏輯順序排，要照難度排。第一個月的任務如果太難，後面十一個月都不會發生。填照片、填電話這種事放第一個月是對的。

第三步：找一個既有的固定場合當載體。每月第一次的例會、每月的部門會議、每月的群組公告。不要為它另外開一個會。

第四步：指定一個人負責「這個月有沒有講」。不是負責教，是負責確保它有出現。這個角色極其重要，因為所有的長期計畫都是死在「這個月太忙，下次再說」。

第五步：每個月公布完成名單，不公布未完成名單。公布完成的人有正向拉力；公布未完成的人只會製造反感和消極抵抗。

第六步：十二個月結束後，從頭再跑一次。新進來的人可以隨時接上，而老成員第二輪會做得比第一輪好——這一點我在寫 Ep331 時談過，重聽同一份材料會有新收穫，因為改變的是你自己。

最後

John 在節目裡引了一句他說是別人告訴他的話，我覺得很有意思：

「不用花點苦工就能成功的祕訣，到現在還是個祕訣。」

這句話用來收這一集剛好，因為這集講的東西其實一點都不迷人。填資料、每個月做一件小事、堅持十二個月——沒有任何一部分是有趣的。

但那位在異地、手上有一筆生意想給出去、翻遍名單卻找不到人的那個人，他的挫折是真實的。

而在那個當下，決定他找不找得到你的，不是你的專業、不是你的價格、也不是你們有沒有交情。

是三年前某個下午，你有沒有花十五分鐘把那幾個空格填完。

「選擇太多，反而會減少消費。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P058

本週行動

1. 挑一件你一直想推、但團隊一直沒動的事，把它切成十二塊，每塊十五分鐘內做得完。

2. 把最簡單的那一塊排在第一個月，並指定一個人負責「確保每個月有講到」。

3. 盤點你的會費／訂閱／系統裡「已經付過錢但從沒用過」的東西，挑一項這個月用起來。

4. 檢查任何一個別人可能找到你的地方：電話、地址、照片是不是還是對的？這是唯一靠填空就能解決的環節。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 324《Get Connected–Stay Connected》（2013-09-18；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），本集為該系列之開場，各月主題見 Ep 326、Ep 331、Ep 335、Ep 338，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、免費與加值範圍、會員人數均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「缺席的代價由想幫你的人付」之反向解讀、「免費資源使用率最低」之推論與應創造成本感之建議、十二個月節奏設計的六個步驟，以及台灣返鄉／出差／移居／接待四種在地情境之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所提微軟客戶案例為原節目引述之單一個案，屬倖存者樣本，不宜視為可預期之結果。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP313｜他把得獎的玉米種子送給鄰居——不是因為無私，是因為玉米靠鄰田的花粉授粉

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BNI PODCAST ‧ EP 313

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

內布拉斯加州有一位農夫，連續四年拿下州博覽會的玉米冠軍。

這是前所未有的紀錄，所以報社派了記者去採訪他。

記者問：你的祕訣是什麼？你有什麼特別的玉米種子嗎？

農夫說：當然，我自己育出了我的種子。

記者說：所以這就是祕訣了，你有自己的種子。

農夫說：也不完全是。我育出自己的種子，然後把它送給我的鄰居。

記者愣住了。你育出得獎的種子，然後送給鄰居？你為什麼要這樣做？

農夫的回答是：

「你不了解玉米是怎麼授粉的。它是靠鄰近田地的花粉授粉的。如果你周圍的田種的不是頂級的玉米，那你的田也長不出頂級的玉米。但如果我鄰居的田玉米很強，我的玉米就會很強。這就是我連續四年拿下州博覽會冠軍的方法。」

這個故事真正厲害的地方，不是慷慨

這個故事被拿來講「付出者收穫」講了幾十年，而它幾乎總是被講成一個關於慷慨的故事：你幫助身邊的人變好，你自己就會變好。

這個結論沒有錯。但我認為它把這個故事最有力的部分講弱了。

因為那位農夫從頭到尾沒有在做善事。

他要贏州博覽會。而他發現了一件關於他的產業的物理事實：他的收成品質，在生物學上受制於鄰田的品質。他不可能在被劣質玉米包圍的情況下種出冠軍玉米——這不是道德問題，是農學問題。

所以他送出種子，是因為那是他達成自己目標的唯一路徑。

而我認為這才是這個故事真正的力量所在：

它不是一個關於無私的故事，是一個關於「正確理解自身利益」的故事。

這個差別為什麼重要？因為無私會累，正確理解的自利不會。

一個靠著「我要做個慷慨的人」在支撐的行為，會在你疲倦的時候、在你被辜負幾次之後、在你自己生意不好的時候崩掉。而一個你真正理解「這對我有好處」的行為，你會在最忙的時候還是把它做完。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述心理健康的人時，寫過一句我很喜歡的話：「自私得很健康，極度同情利他。」（P156）這兩件事在健康的人身上不衝突，反而同時存在。

但這個寓言有一個邊界，而且必須講清楚

這個故事之所以令人信服，是因為「授粉」是一個真實存在的機制。玉米確實是異花授粉、靠風傳播，鄰田的花粉確實會影響你的收成。

而正因為它的說服力來自一個真實機制，它的適用範圍就受限於那個機制存不存在。

所以正確的用法不是把它當成通則，而是問一個很具體的問題：

在我這一行，那個「授粉」是什麼？

我先講我自己這一行的答案，因為它非常明確：

醫美這一行的授粉，是「這個行業可不可信」。當一則同業的糾紛上了新聞，接下來一整個月，全台灣所有診所的諮詢轉換率都會受影響。客人不會區分是哪一家出事，他只會多一分猶豫。我的收成，確實受制於鄰田。

其他行業的版本：

  • 同一條街的店家。隔壁的店倒了、鐵門拉下來，你的人流會掉。這是很明確的授粉。
  • 同一個引薦圈。如果分會裡有人接了引薦卻做不好，下一次每個人給引薦時都會多猶豫三秒。那三秒是全體共同承擔的成本。
  • 上下游。你的供應商品質不穩，你的成品就不穩。

而不適用的情境也要講明白，否則這就變成雞湯：

  • 固定名額的競爭。同一個標案、同一個唯一的職缺——你幫對方變強，你就真的比較難拿到。這裡沒有授粉。
  • 純粹的存量市場。如果總需求是固定的，而你們在分同一塊，那幫助對手就是在削弱自己。

所以判準很簡單：如果對方變好，會讓整塊餅變大或變得更可信，那就送種子。如果對方變好只是把你的那一塊拿走，那就不要。

而值得注意的是：多數服務業其實是前者，只是我們習慣用後者的心態在經營。

「拒絕一個好主意」——這一段我認為是全集最實用的

Misner 在講組織使命的時候，講了一件很多經營者做不到的事。

他說常常有人建議：「你們應該教會員怎麼把演講講得更好。」

而他的回答是：

「那是一個很好的使命。但那是 Toastmasters 的使命，不是我們的。Toastmasters 做得比我們好，而且他們大概永遠都會比我們好。」

我認為這段話裡有兩件事值得單獨拿出來。

第一：拒絕一個好主意，比拒絕一個壞主意難得多。

壞主意很容易拒絕——它顯然不划算、顯然做不到、顯然會賠錢。

而組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。每一個都言之成理、每一個都對會員有幫助、每一個都很難說「不」。然後三年之後，你在做十五件事，每一件都做得普普通通。

《底層邏輯1》裡劉潤有一句很短的話：「創業要專注，不要做太多事。」（P132）道理誰都懂，難的是在那個好主意被提出來的當下說不。

第二，也是我覺得更難得的：他用的判準不是「我們做不做得到」，是「有沒有人做得比我們好」。

這是一個罕見的、帶著謙遜的決策規則。多數人在評估要不要增加一項服務時，問的是「我們有沒有能力做」。而那個問題的答案幾乎永遠是「有」——因為人總是高估自己。

換成 Misner 的問法之後，問題變成：「如果客戶真的想要這個，他去找那個做得最好的人，會不會比找我更好？」

如果答案是會，那你做這件事，除了稀釋自己之外沒有別的效果。

這一題我建議每個中小企業主拿自己的服務清單走一遍。而我自己走過之後的體會是：那些我「順便也能做」的項目，通常就是我不該做的項目。

「把樂趣留在基本功裡」——他的檢驗方法非常具體

這一集最後一段，Misner 做了一個坦白的自我修正。他說：

「我一直是系統、結構、照著流程走的忠實信徒。但有一天我回頭看，我說——我太專注在系統和結構、太專注在每個人都照著流程走，結果我忘了講『要好玩』這件事。」

然後他給了一個判斷標準，我認為它比任何指標都好用：

「當我走出一場會議，而我的臉頰因為笑太多而痠痛的時候，我就知道這是一個很棒的分會。」

臉頰會痠。

我在寫 Ep316 的時候提過一件事：Misner 給的三個關鍵裡，「照系統走」和「有問責」都有指標可以看，而「有樂趣」沒有欄位，所以沒有人管它——直到有一天好幾個人同時說不續約。

而這一集給了那個欄位一個具體的填法。它不需要量化，只需要每個月問一次：這個月，有沒有哪一次會議是讓人真的笑出來的？

而那個「電台」的設計，是我看過最聰明的時間管理

Misner 提到一系列他稱為「會議刺激活動」的東西，而他最喜歡的那一個，我認為設計得極其漂亮：

NET Radio（電台節目）。主席扮演 DJ，所有成員的六十秒簡報變成廣告。而規則是：

不是四十秒的廣告，不是一分十秒的廣告，是剛好六十秒的廣告。如果你只講了三十秒，那就會有三十秒的空白。

Misner 在節目裡還當場示範了一下那個沉默有多久。然後他說：「我這輩子沒看過那麼多個好的六十秒簡報。」

這個設計為什麼比碼表好？我認為理由很清楚：

碼表懲罰的是「講太久」，而空白懲罰的是「講不滿」。

而多數分會真正的問題，其實是後者——不是有人滔滔不絕，是大部分人二十五秒就把話講完了，因為他們根本沒準備，只能把公司名稱和服務項目念一遍。

碼表對這種人完全沒有約束力。他從來不會超時，所以他永遠不會被提醒。

而三十秒的死寂會。那三十秒裡，全場的人都看著他，而他站在那裡，什麼都說不出來。

下一週他一定會準備。

這是一個非常值得學的機制設計原則：當你發現規則沒有效果時，先看看它罰的是不是真正的問題。

另外兩個練習，我認為值得台灣的分會照抄

第一個：抽名片做別人的六十秒。

Misner 說這是最早的活動之一：每個人放一張自己的名片到籃子裡，然後各自抽一張，抽到誰，就替那個人做六十秒簡報。

這個練習我認為是所有活動裡最有價值的，理由是：它會當場、公開、無可迴避地測出你們對彼此的了解程度。

當一個人站起來，只能說「他是做保險的，很認真，人很好」——全場都會知道發生了什麼事。而那個尷尬，比任何一場「請大家多做一對一」的宣導都有效。

更好的是，它的效果是雙向的：講的人發現自己不夠了解對方，被講的人也會發現「原來我講了三年，大家記得的只有這樣」。

第二個：Priscilla 的最愛——虛構一個家庭。

她的說明是：編出一個家庭，然後每個人輪流說明自己的生意可以怎麼幫到這一家人。

這個練習的價值，跟我在 Ep326、Ep327 寫過的東西是同一件事：它強迫你把「我做什麼」翻譯成「我對某個具體的人有什麼用」。

你不能再說「我們提供全方位的服務」，因為那個虛構的家庭有具體的處境——他們要買房、要辦貸款、小孩要上學、爸爸的公司要報稅、媽媽的身體不太好。你必須指出你在哪一格。

而 Misner 在這裡透露了一個很可愛的內幕：那個活動裡的角色叫 Richard 和 Lynette，而Richard 是他自己的中間名，Lynette 是他太太 Elizabeth 的中間名，故事裡孩子的名字全部是他孩子的中間名。

他還順口提了一句：他和太太是在 BNI 認識的。

放回台灣：我們的「好玩」通常放錯地方

台灣的商會不缺樂趣。我們有餐敘、有唱歌、有旅遊、有尾牙，而且辦得比美國熱鬧太多。

但我想指出一個差別：

餐敘的樂趣不會讓會議變好，會議裡的樂趣才會。

這兩者的功能完全不同。餐敘建立的是私人感情——很重要，但它是在會議之外發生的，而且參加的通常是同一群本來就熟的人。

而會議裡的樂趣做的是另一件事：它讓那九十分鐘本身變成一件值得來的事。對一位還在觀望要不要續約的成員、對一位第一次來的來賓，能影響他的是那九十分鐘，不是三個月後的旅遊。

所以我認為台灣分會最該補的，剛好就是這一集講的東西——把樂趣放進會議流程本身。而這些活動的成本是零：不用場地、不用預算、不用另外約時間，就在既有的六十秒環節裡換個玩法。

要注意的一點是分寸。這類活動的樂趣必須來自設計（規則本身很好玩），不能來自取笑某個人。台灣的場合特別容易滑向後者——拿某位成員的口音、身材、年紀、感情狀況開玩笑，當場大家會笑，但被講的那個人不會再想上台。一個讓某個人不敢再開口的活動，代價遠大於它帶來的笑聲。

最後：回到那塊玉米田

我想用一個問題收尾。

那位農夫做的事，難的地方其實不是把種子送出去。難的地方是他必須先弄懂玉米是怎麼授粉的。

在他理解那件事之前，「把冠軍種子送給競爭對手」看起來像是愚蠢。在他理解之後，那變成了唯一合理的做法。

所以真正的功課不是學會慷慨，是：

把你這一行的授粉機制弄清楚。

誰的品質會影響你的品質？誰的糾紛會變成你的成本？誰做得好，你會跟著被信任？

把那些人找出來，然後把種子送過去。

「自私得很健康，極度同情利他。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P156

本週行動

1. 寫下你這一行的「授粉機制」：誰做得好或不好，會真的影響到你？把種子送給那些人。

2. 拿你的服務清單，逐項問：「有沒有人做得比我好？」順便也能做的，通常就是不該做的。

3. 下次會議試一次抽名片替別人做六十秒。那個尷尬比十次宣導都有效。

4. 每個月問一次：這個月的會議，有沒有哪一刻讓人真的笑出來？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 313《Givers Gain, Chapter 10: BNI Traditions, Part 1》（Classic Podcast，2013-07-03；本集為 Ep 58 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），下半見 Ep 314，相關主題另見 Ep 316、Ep 326、Ep 327、Ep 318。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之國家數、訓練制度與活動名稱均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把玉米田故事重新詮釋為「正確理解自身利益」而非無私、指出該寓言的適用邊界、「拒絕好主意比拒絕壞主意難」與「有沒有人做得比我好」之決策規則、以「空白懲罰講不滿、碼表懲罰講太久」解釋電台活動為何有效，以及台灣「樂趣放錯位置」之觀察與取笑他人之警告，均為改寫者之觀點，非原講者所述；玉米異花授粉之說明係就原節目所述之寓言前提所作，個別作物與栽培情形請以農業專業資料為準。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP305｜無知但熱血，勝過知識被冷凍——而最糟的那一格，剛好長得最像謹慎

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BNI PODCAST ‧ EP 305

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，Misner 說他很喜歡：

「無知而熱血，勝過知識被冷凍。」（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

然後他加了一句自嘲：「這是一個念了十年大學的人說的。」

而他接著補了整句話真正完整的版本：

「唯一比它更強的，是知識著了火。」

這句話其實描述的是一個四格矩陣，不是一條線

多數人聽到這句話，接收到的訊息是「行動勝過知識」。但那個讀法把它壓扁了。

它實際上有兩個維度：你懂多少，以及你動不動。而兩個維度交叉，會得到四種人：

一、熱血 × 有知識。最強。沒什麼好說的。

二、熱血 × 無知。會動，會撞牆，但每一次撞牆都在收集資訊。三年後他會變成第一種。

三、冷淡 × 無知。什麼都不會發生。但至少它很誠實，而且當事人通常知道自己的狀態。

四、冷淡 × 有知識。——這一格是最糟的。

而我想把第四格為什麼最糟講清楚，因為這是這句話真正的重點，也是 Misner 沒有明說的部分：

「知識被冷凍」最糟的地方，不在於它產出最少，而在於它偽裝成謹慎。

一個什麼都不做的人，如果他懂得夠多，他可以永遠地、而且聽起來非常有道理地解釋自己為什麼還沒動：

  • 「我還在評估。」
  • 「時機還沒到。」
  • 「這個做法有幾個風險。」
  • 「我看過類似的案例失敗了。」

每一句都是真的。每一句都不能被反駁。而知識越多，可以拿來當作不行動理由的東西就越多。

這就是為什麼第三格的人有時候反而比第四格的人先出發——因為他沒有那麼多可以說服自己的材料。

而 Misner 那句自嘲——「這是一個念了十年大學的人說的」——之所以重要，是因為它表明他知道自己站在哪一格。他是知識那一邊的人，所以他有資格講這句話，而且他講的其實是對自己人的提醒。

「成功是對常識的不尋常應用」

這一集另一句我認為更狠的話是：

「成功是對常見知識的不常見應用。」（Success is the uncommon application of common knowledge.）

而他緊接著說：「你已經有那些知識了。現在用不尋常的投入去應用它。」

這句話的殺傷力在於，它取消了一個非常流行、而且非常體面的藉口：

「我需要先學更多。」

如果成功來自對已知知識的應用，那麼「再上一堂課」「再看一本書」「等我把這個研究透徹」——在很多情況下就是一種高級的拖延。

它高級的地方在於：它看起來完全像是在進步。你有筆記、有進度、有花錢、有時間投入。你唯一沒有的，是任何一件事情真的改變了。

放回台灣：我們有一種特別容易發生的版本

我想講一個我在台灣的中小企業裡看過很多次、而且我自己也犯過的模式：

老闆去上了一堂很好的課，回來很興奮，把內容講給員工聽。講了兩個禮拜。然後就沒有然後了。

沒有任何一個流程被改掉、沒有任何一份文件被寫出來、沒有任何一項指標被追蹤。

過三個月，老闆去上了另一堂課，回來再講一次。

而這件事真正的代價，不是那筆學費被浪費了。是員工學到了一件事：

「老闆上完課回來會講一陣子，撐兩個禮拜就沒事了。」

一旦這個認知形成，你之後每一次真正想推動的改變，都會先被套用這個模式——大家會微笑、點頭、然後等你忘記。

所以反覆的「知識冷凍」不只是沒有效果，它會摧毀你未來的執行力。

而在台灣，這件事還有一個文化上的助力：學習本身是被高度肯定的。「我最近在進修」是一個社會認可的說法，沒有人會質疑你。相較之下，「我什麼都沒學但我把那件事做完了」聽起來反而不夠上進。

所以我對自己的規則是：上課回來，七天內必須有一個東西被改掉，而且要是員工看得見的改變。不然那堂課就當作是娛樂，不要拿出來講。

那個作業，設計得比它看起來聰明

Misner 在這一集出了一份作業，而且他自己笑說「抱歉，我內在的教授跑出來了」。

作業是這樣的：

想一個你在過去一年裡，從書上、文章裡、錄音裡聽到的點子——任何點子，不必跟人脈有關——一個你當時想應用在生活裡、但一直沒有做的點子。

找出那篇文章，然後在接下來七天之內，去做它。

然後他加了一句：「所有的藉口都是平等的。」（All excuses are equal.）——意思是每一個藉口都同樣不成立。

這份作業的三個限制，我認為每一個都是刻意的：

限制一：「過去一年」。他不是叫你想一個新點子。他是叫你回收一個舊的。因為他知道你已經有一堆了——這正是整集的前提。而回收比創新容易得多，所以這個限制降低了門檻。

限制二：「一個」。不是一份清單，不是一個計畫。一個。因為清單會產生新的規劃工作，而規劃是拖延最舒服的形式。

限制三：「七天內」。這個期限短到你來不及規劃，只能執行。如果他說「這個月」，你會先花三週思考該挑哪一個。

這三個限制加起來，剛好堵住了拖延的所有出口：不能說想不到（回收舊的）、不能說太多不知從何開始（只要一個）、不能說要先規劃（七天）。

柯維在《與成功有約》裡有一句很短的話：「想到要做一件事，就一定要做到。」（P186）而這份作業，是那句話的執行版。

Priscilla 舉的例子，是全集最好的

Priscilla 順口提了一個例子，我認為它比 Misner 自己舉的煮飯、修東西、打高爾夫都精準得多：

「打電話給你的客戶。聽起來超簡單啊，我們每天都在打電話。但它不容易，因為有某種東西會接管你，然後阻止你去做。」

那個「某種東西」是什麼？

Misner 的回答是「要持續做才是挑戰、要找時間、要排進行程」。這說得對，但我認為那不是真正的原因。

因為打一通電話不需要排進行程——它只要三分鐘。而我們每天都在滑手機滑掉不只三分鐘。

我認為真正的原因是這個：

打給一位老客戶沒有明確的理由，而沒有理由的接觸會讓人覺得自己在打擾。

你拿起電話，然後腦中出現：「我要說什麼？」

「關心一下」——聽起來很假。「最近有沒有需要」——那是推銷。「好久不見」——然後呢？

而在那三秒的空白裡，你就把電話放下了。

所以解法不是意志力，是製造一個理由。

而理由其實很好造，只要它是真的：

  • 「我剛剛看到一則跟你們那個行業有關的消息，想到你。」
  • 「上次你提到在找某某類型的廠商，我遇到一個，要不要幫你介紹？」
  • 「我們這邊有個東西改了，想先跟幾位老客人講一聲。」

注意這三句的共同點：它們都是「我為你做了一件事」，不是「我想從你這裡拿什麼」。而這正是打得出去的原因——你不是在打擾他，你是在給他東西。

這也剛好接上我在 Ep310 寫過的那件事：第一次接觸唯一該產出的東西，是一個第二次接觸的正當理由。而對老客戶來說，你需要的是同一個東西。

所以如果要我把 Priscilla 的例子變成可執行的：

不要排「打電話給客戶」的時間。改成排「每週找一件可以給某位客戶的東西」——找到了，電話自己就打得出去了。

那個折返跑的比喻

Misner 用了一個運動的例子。他說他打美式足球的時候，訓練裡有一項叫做折返衝刺——跑十碼、轉身、跑回來。

他說：「我痛恨折返跑。但你猜怎麼著？折返跑是體能訓練的一部分，而它不容易。跑十碼再跑回來有多難？沒那麼難。這是一個非常簡單的概念，只是它不容易。它是苦工。」

我覺得這個比喻的價值在於，它指出了一件很少被講的事：

那些「簡單但不容易」的事情，通常單次執行都很輕鬆。難的是第四十次。

跑一趟十碼折返，任何人都做得到。跑二十趟才是問題。

打一通電話給客戶，任何人都做得到。連續五十二週每週打三通才是問題。

做一次一對一，任何人都做得到。兩年內做完一百場才是問題。

所以這類事情失敗的原因，幾乎從來不是「我做不到」，而是「我沒有繼續」。而這兩者需要的解方完全不同——前者需要能力，後者需要一個不依賴意志力的機制。

這也是為什麼我在這個系列裡寫的那些做法，幾乎都在做同一件事：把行為綁在既有的節奏上，而不是綁在決心上。每週會議前一天的提醒、每季一次的固定檢視、輪值表、方格表——這些東西存在的唯一理由，就是讓你不必每一次都重新下決心。

機制拆解：七天作業的台灣執行版

把 Misner 那份作業變成一個真的做得完的流程：

第一步（10 分鐘）：不要靠回憶，去翻。翻你的手機備忘錄、書上折角的地方、上課的筆記、存起來沒讀的文章。不要試著「想」出一個點子——你想不出來的，那正是它一直沒被執行的原因。

第二步（5 分鐘）：挑「最小的那一個」，不是「最重要的那一個」。這一點很關鍵。多數人會挑那個最有價值、最想做的——然後那個東西通常也最大、最難、七天做不完，於是又失敗一次。

挑一個你今天下午就能做完的。

第三步：把它縮小到「一次」的規模。

  • 不要寫「開始每週打三通客戶電話」→ 寫「今天下午打給王先生」。
  • 不要寫「導入客戶回訪制度」→ 寫「今天問三位客人一個問題」。
  • 不要寫「重寫我的六十秒」→ 寫「今晚寫出一個版本，明天用」。

第四步：做完之後，寫下「這件事實際花了幾分鐘」。

這一步是我加的，而且我認為它是整個練習最有價值的部分。

因為你會發現，那件拖了一年的事情，實際執行時間往往是十五分鐘。

而當你看到那個數字，你對「我沒時間」這個說法的信任度會永久下降一點。那個下降，比完成那件事本身更有用。

最後

Misner 在這一集講了一句我覺得最不留情、也最誠實的話。他對那些覺得「這些不是都很簡單嗎」的聽眾說：

「問問你自己：你有沒有達成你想在人生中達成的東西？如果沒有，我認為那是因為你沒有持續地應用這些概念。」

而他自己接著承認：「我覺得我算是達到了某種程度的成功，而我會是第一個告訴你——那要花一點苦工。它不容易做到。」

所以這一集真正的內容其實只有一句話，而它不需要任何新知識：

你已經知道該做什麼了。

接下來七天，挑一件，做掉它。

「想到要做一件事，就一定要做到。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P186

本週行動

1. 去翻（不要用想的）過去一年的筆記、折角、存下來沒看的文章，找出一個你想做卻沒做的點子。

2. 挑「最小的那一個」，不是最重要的那一個。縮小到今天下午就做得完的規模。

3. 做完之後寫下它實際花了幾分鐘。那個數字會改變你對「我沒時間」的信任度。

4. 如果你最近上過課，問一句：七天內有沒有一個員工看得見的東西被改掉？沒有的話，那堂課只是娛樂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 305《Networking Is Simple, but NOT Easy》（Classic Podcast，2013-05-08；本集為 Ep 64 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 312、Ep 314、Ep 331，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「無知而熱血／知識被冷凍」拆解為四格矩陣、指出「冷淡×有知識」因偽裝成謹慎而最有害、分析七天作業三項限制的設計用意、對「打電話給客戶」為何做不到提出「缺乏正當理由」之解釋與造理由的作法，以及七天作業的台灣執行版四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP297｜「這不是我當初創辦它的理由——但會員幾乎每一次都提到它」

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BNI PODCAST ‧ EP 297

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Dawn Lyons 設計了一份自評表，讓會員比較「加入之前」和「現在」的自己。

而在討論其中一個項目的時候，Misner 講了一句我認為是整集最有價值的話。

那個項目是：「我有額外的資源可以分享給我的客戶。」

他說：

「這很有意思，因為它不是我當初創辦 BNI 的理由之一。但它幾乎總是會被會員提到。」

創辦人設計的價值，跟使用者珍惜的價值，常常不是同一個

這句話值得每一個做生意的人停下來想。

Misner 創辦這個組織的目的是引薦。整套設計、整份議程、整個文化，全部是為了讓生意在成員之間流動。

而當他去問會員「你從這裡得到了什麼」，會員反覆提到的其中一項，是一個他從來沒有設計過的東西：

「我現在有一堆人可以介紹給我的客戶。」

Dawn 舉的例子很生活化：假設你是平面設計師，一位客戶走進來，那天心情很差——開始抱怨他的電腦、講到家裡的壓力。

而你手上有人可以介紹給他。

Dawn 的說法是：「這讓我能夠在我的專業之外，幫到我的客戶。」而她補了一句我認為很準的觀察：「久了之後，我們的客戶會反過來主動來找我們要資源。」

這件事的價值在於：它把你從「一個供應商」變成「一個窗口」。

而供應商是會被比價的，窗口不會。

而這件事有一個很實際的管理含意

如果連創辦人都不知道自己產品最被珍惜的價值是什麼——那我們憑什麼以為自己知道？

所以這件事的推論很直接：

你必須定期去問使用者「你實際上從這裡得到了什麼」，因為答案跟你的產品說明不會是同一份。

我在自己的診所裡看過同樣的落差。我以為客人回頭的理由是效果、是價格、是技術。

而實際問過之後，回答最多的是幾件我從來沒有寫進任何文案的事：「你們不會一直推銷我」「有問題找得到人」「說明講得清楚」。

這三件事，沒有一件是我們的「服務項目」。而它們就是我們真正在賣的東西。

所以我認為這一集最該帶走的行動是：找五位老客戶，問一句「你會怎麼跟朋友形容我們？」——不是問「你覺得我們如何」，而是問他轉述的版本。因為轉述的版本，才是他心裡真正記住的那個。

Dawn 最喜歡的那一題，指出了一個更根本的問題

她說她最喜歡的是第七題：

「我覺得我有一個團隊在幫我的生意。」

她的理由是：「我跟太多創業者聊過，他們什麼都自己來。他們一直努力想讓生意運作起來，而所有的工作都是自己一個人做。」

這一題我認為指出了一個比「有人幫我找客戶」深得多的問題：

孤立。

而孤立的代價，不只是效率低。真正的代價是判斷力——

一個人做決定的時候，沒有人會反駁他。所以他的錯誤不會被攔截。

一個中小企業主，可以連續三年走在一個錯誤的方向上，而完全沒有任何警報響起。因為員工不會反駁老闆、家人不懂這一行、同業是競爭對手、而顧問要收錢。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，講的是思維維度，但用在這裡精準得驚人：

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退；你不知道機遇在哪裡，也不知道風險會不會來，你只能守在這裡。」（P123）

所以一個團體對經營者最大的價值，可能根本不是引薦——是有一群跟你處境類似、但立場不同的人，會告訴你「這件事我試過，別做」。

而這個價值同樣不會出現在任何一份簡章上。

第十一題：副產品的耐用度，有時候高過主產品

另一個 Misner 特別提出來的是第十一題：「我有很強的簡報能力。」

Dawn 說這一題大概是前後落差最大的一題——加入前的欄位分數很低，現在的欄位高很多。理由很簡單：每週都要上台講。

而 Misner 補了一個很實際的背景：很多人這輩子從來沒有受過任何演講或簡報訓練，也沒有參加過像 Toastmasters 那樣的組織（他還順口推薦了一下，這跟他在 Ep313 拒絕把「教演講」納入自己組織使命的立場完全一致）。

所以對很多人來說，那個每週六十秒，是他唯一固定的公開表達練習。

而我想指出這件事一個很有意思的性質：

簡報能力是一個副產品，但它可能是這整件事裡最可攜帶的資產。

想一下：

  • 引薦帶來的生意，會在你離開這個團體之後停止。
  • 累積的人脈，會隨著時間慢慢稀釋。
  • 而「能清楚地講出自己在做什麼」這個能力，會跟著你一輩子。

它會出現在你跟銀行談貸款的時候、跟房東談租約的時候、跟員工說明公司方向的時候、跟兒女解釋你為什麼這麼忙的時候。

副產品的耐用度，有時候高過主產品。而這件事在評估任何一項投入時都值得放進來——不要只算它承諾給你的那個東西。

但這份表格有一個問題，而且它是被設計進去的

接下來我要講這一集最需要被批評的部分。

Misner 問 Dawn：這份工具最好的使用時機是什麼？

而 Dawn 說，她最喜歡的建議來自一位在幹部訓練現場的成員：

「有沒有可能把這份表格交給會員委員會，讓他們在某位會員即將續約的前三個月拿給他填？」

Dawn 的回答是：「絕對可以。我覺得那是完美的時間點。」

Misner 也同意，並且說「你會希望人們在續約之前，評估一下這段關係的價值」。

我必須指出這個設計的問題，而且問題不小。

一份自陳的量表，在「你即將要決定要不要付錢」的時間點發下去，而且是由收費的一方發的。

在調查方法上，這叫做需求特徵——填表的人清楚知道這份表想得到什麼答案。而人在這種情況下，答案會往那個方向偏，而且往往不是刻意的。

但更根本的問題還不是時機，是結構：

這份表只問「你進步了多少」，沒有任何一欄問「你付出了多少」。

沒有年費那一欄。沒有時間成本那一欄。沒有「這些進步有多少可能來自別的原因」那一欄。

所以它在結構上只能產出一個方向的結論。而一份只能產出一種結論的評估工具，嚴格說起來不是評估，是說服。

我在 Ep321 寫過同一件事的另一面：當一份評估只在留不住人的時候才拿出來，它就從評估工具變成了挽留工具。而這一集把那件事直接寫進了使用建議裡。

而 Dawn 在現場觀察到的那個模式，也證明不了它想證明的事

Dawn 描述她在幹部訓練現場繞著看大家填表：

「左邊那欄（加入前）有很多 1 和 2，而右邊那欄（現在）有很多 3、4、5。看到人們有這樣的進步程度，總是一件很棒的事。」

這個觀察是真的。但我必須說，這正是這個方法在任何情況下都會產生的結果。

因為回溯自評有一個很穩定的機制：人會用現在的自己去重建過去的自己，而且傾向把過去畫得比較低。

理由有兩個，而且都很人性：

  • 你現在懂的東西，會讓當年的自己看起來很無知。而你會忘記當年的自己在當年的標準下其實還可以。
  • 如果左欄給高分，等於在說這幾年白費了。沒有人想得出這個結論。

所以那個「左邊都是 1、2，右邊都是 4、5」的圖像，就算什麼都沒有改變，也會出現。

我不是說會員沒有進步——我相信很多人真的進步很多。我是說這個工具沒有能力區分這兩種情況。

而修正方法非常簡單，而且幾乎不花成本

要測量進步，只有一個可靠的方法：

在當時就記錄當時的分數。

具體做法是：

新會員入會的第一週，就把「加入前」那一欄填完，然後收起來。

一年之後，把它拿出來，讓他填「現在」那一欄。

而那個對照，是真的。因為左欄不是他一年後回想的版本，是他當時寫的版本。

這個改動的成本是零——只是把填表的時間點從「續約前」移到「入會時」。而它把一份說服工具，變回了一份評估工具。

而且它還有一個附帶的好處，我認為價值更大：

新會員在第一週被要求評估自己，這件事本身會設定他的期待。他會知道「這裡在乎的不只是我拿到幾個引薦」，也會知道一年後有人會回來看。而被記錄過的目標，達成率本來就比較高。

機制拆解：一份誠實的版本該長什麼樣子

把這份表格修正成一個我認為站得住的版本：

第一，時間點：入會第一週填左欄，滿一年填右欄，之後每年一次。不要排在續約季。

第二，加上成本欄。而且要有三項：

  • 今年的會費
  • 今年投入的時數（會議＋交通＋一對一＋準備）
  • 把時數乘上你自己的實際時薪

（這個算法我在 Ep321 寫過完整版。）

第三，加上一欄反事實的自問：

「這些進步，有多少可能是因為我這三年本來就在成長？」

沒有人能精確回答這一題，但被問到就會誠實一點。而這一欄的存在，就是這份表格從說服變回評估的分水嶺。

第四，保留那些非財務的項目，而且要多保留幾項。因為那才是這份表格真正的貢獻——它讓人看見自己漏算的欄位。特別是：

  • 我覺得我有一個團隊（＝我不再是孤立的）
  • 我有資源可以分享給客戶（＝我從供應商變成窗口）
  • 我的簡報能力（＝可攜帶的資產）
  • 我能具體說出我要什麼樣的客戶（＝這是最實用的一項）

第五，由本人保管，不要交回去。

這一點我在 Ep321 也寫過，這裡再強調一次：一旦這份表要交給組織，人就會開始美化它。而它的價值不在於誰知道你的分數，在於當你懷疑自己為什麼還在這裡的時候，手上有一份自己寫的對照。

最後

Dawn 在結尾說：「我真的很推薦大家實際去用它。它會讓人看見自己得到的不只是生意層面的東西，還有個人層面的——他們怎麼變成一個更好的領導者、更好的表達者。」

我完全同意這句話，而我這篇文章的批評，跟這句話並不衝突。

因為這份表格真正的貢獻，是它把那些看不見的收益，強迫轉換成看得見的形式——而那件事本身是有價值的，值得每個經營者做一次。

它唯一的問題只是：它只做了一半。

把成本那一半補上去，它就會從一份讓人感覺良好的表格，變成一份可以拿來做決定的表格。

而後者，才是你真正需要的東西。

「點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退。」
——《底層邏輯2》劉潤，P123

本週行動

1. 找五位老客戶問一句：「你會怎麼跟朋友形容我們？」你賣的東西，跟你以為你在賣的，常常不一樣。

2. 如果你的組織要用這類自評表，把時間點從「續約前」移到「入會時填左欄、一年後填右欄」。

3. 在任何評估表上加三欄：年費、投入時數、時數×你的實際時薪。只算收益的評估不是評估。

4. 問自己一次：這一年裡，有沒有人成功地反駁過我的某個決定？如果沒有，你可能太孤立了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 297《The Value of Your BNI Membership》（2013-03-13；來賓：Dawn Lyons；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），同一評估工具另見 Ep 321，相關主題另見 Ep 304、Ep 313、Ep 311，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之表單連結可能已失效。文中「創辦人設計的價值不等於使用者珍惜的價值」之推論、把孤立的代價指向判斷力而非效率、「副產品的耐用度高過主產品」之觀察、對「續約前三個月施測」與量表缺少成本欄之方法論批評、以及「入會時填左欄」的修正設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對回溯自評偏誤之說明，係一般性的方法論提醒，不針對特定填答者。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP276｜一個席次一年價值五萬四千美元——而這份調查最可信的部分，剛好是最不吸引人的那一段

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 276

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一份調查。英國默西賽德區委託一家外部顧問公司，調查會籍的實際價值。

數字很驚人：

  • 過去十二個月，平均每位會員從引薦得到的生意：£23,700（約 37,000 美元）
  • 加上第二、三代引薦的延伸效果：再加 £11,300
  • 所以「一個席次的真實價值」：每年 £35,000（約 54,720 美元）
  • 待滿七年的會員，累計創造 £245,000（約 383,000 美元）
  • 整個區域一年 £1,600 萬
  • 這個區域造就了六位百萬富翁（英鎊，不是美元）
  • 有參加訓練的會員，業績成長比沒參加的多 58%

我打算認真對待這份調查——包括它做得好的地方，以及它救不了的地方。

先講它做對的部分，而且那些是真的

這份調查有幾個地方比多數商業調查嚴謹得多，值得肯定：

一、由外部獨立公司執行。不是組織自己發問卷、自己統計。

二、回收率 83%。這個數字非常高。多數商業問卷的回收率是個位數到二十幾個百分比，而低回收率會帶來嚴重的自我選擇偏誤。83% 大幅降低了那個問題。

三、有前測可以對照。同一個區域在二〇〇二年做過一次，二〇一二年再做一次。

四、他們把完整報告交給報社查核之後，報社才刊登。

這四點都是真的優點。而我要先講清楚：我接下來的批評，不是說這份調查是假的，也不是說那些數字是編的。

我要說的是：那些數字測量的東西，跟多數人以為它測量的東西，不是同一件事。

而最大的問題，提高回收率救不了

這份調查的對象，是「目前還在會的人」。

而那些加入之後沒有成效、覺得不划算、然後退出的人——他們不在樣本裡。

就算回收率是 100%，這個問題也不會消失。因為它不是回收率的問題，是母體本身就被篩選過了。

劉潤在《底層邏輯2》裡把商業上最常見的三個統計謬誤列出來：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）

而這裡是第三個。

而這個偏誤最明顯的後果，就在 Misner 特別強調的那一段：

「那家獨立公司發現的其中一件事是：你待在 BNI 越久，投資報酬越大……前幾年要花時間建立那種關係。而到了第三、四、五、六、七年，數字會大幅跳升到一個高得多的數字，六位數。」

這條曲線是真的。但它有兩種讀法：

  • 讀法一：你待得越久，賺得越多。（這是節目採用的讀法）
  • 讀法二：賺到錢的人才會待久。沒賺到的第二年就走了。

而這份調查無法區分這兩種讀法——因為第二年就走的那些人，根本不在資料裡。

所以「待滿七年的人平均創造了 £245,000」這句話，跟「你待滿七年就會創造 £245,000」之間，隔著一個非常大的邏輯跳躍。

要區分這兩者，你需要追蹤所有入會的人（包括退出的），看他們各自的軌跡。而這份調查沒有做，多數這類調查也不會做——因為退出的人不會回你的問卷。

第二個問題：那些金額是自己回想出來的

會員被問的是：「過去十二個月，你從引薦得到多少生意？」

而那是憑印象回答的，沒有查核。

這種問法有兩個穩定的偏誤方向：

一、人記得成的，忘記沒成的。一筆成交會被記住，而三次無疾而終的接觸不會。

二、在一個你認同的組織的問卷上，人會傾向給出正面的數字。這不是說謊，是回想時的天平會偏。

而第二、三代那個數字，Misner 自己的描述最清楚：

「當會員被問到他們還收到哪些後續的訂單……他們平均能想到額外的 £11,300。」

「能想到」（were able to think of）——那是一次回想練習，不是一筆帳。

而這正是我在 Ep321 拆解過的那個問題：往回追溯二代、三代的歸因，會讓幾乎所有東西都歸給起點。因為往回追夠遠，每一條線都會通到某個源頭。

第三個問題，是最容易修正、卻沒有人修正的

£35,000 是成交金額，不是報酬。

而 ROI 的分子，應該是你因此多賺的淨利，不是營業額。

簡單換算一下：

  • 一個毛利率 20% 的行業，£35,000 的營業額 ≈ £7,000 的毛利。
  • 再扣掉服務這些客戶的直接成本、時間、以及可能的呆帳。

而分母呢？我在 Ep321 算過完整的版本：年費 ＋（每週時數 × 50 週 × 你的實際時薪）。而對多數經營者來說，時間成本是會費的好幾倍。

所以那個「一個席次值 £35,000」的數字，跟真正的投資報酬率之間，隔著兩層換算——而兩層都沒有做。

這一點跟我在 Ep277 指出的問題是同一個：那份儀表板叫做 ROI，但它沒有分母。

而關於報社那一段，我要做一個重要的更正

Misner 講了一段我認為會被誤讀的話：

「他們把這個統計分享給當地一家主要報紙，而報社說：我們要看到證據才會刊登。

在拿到研究公司的完整報告之後，報社認為這份研究夠紮實，可以刊登。

媒體如果聞到問題，你就完了。他們的『唬爛偵測器』很強。如果他們看到不買單的東西，他們不會登——事實上他們通常會反過來修理你。」

我認為這一段需要一個更正，而且它很重要：

報社查核的是「這份調查有沒有真的被做出來」，不是「這份調查的方法對不對」。

報社確認的是：有一家真實存在的顧問公司、做了一份真實的問卷、得到了那些數字。

這些全部是真的。

而報社幾乎確定沒有評估倖存者偏誤、沒有檢查自陳金額的可靠度、也沒有分辨營業額與利潤——那不是新聞查核會做的事，也不是記者的專業。

所以：

「報社願意刊登」不能被當成方法論的背書。

而這是一個非常普遍的誤讀，值得記住它的形式：

查證「存在」，不等於查證「有效」。

同樣的形式到處都是：某個產品「通過檢驗」（檢驗的是重金屬含量，不是效果）、某篇研究「發表在期刊上」（審查的是方法完整性，不是結論正確）、某個數字「有第三方統計」（統計的是回報值，不是真值）。

那個 58% 的訓練效果，有最清楚的干擾因素

「有參加訓練的會員，業績成長比沒參加的多 58%。」

而 Misner 的結論是：「這真的印證了好的訓練能讓會員達到更多成功。」

我認為這個比較有一個非常明顯的問題：

「會去參加訓練」本身，就是一次篩選。

會在週六早上跑去上課的人，跟不會去的人，在幾件事上本來就不同：

  • 投入程度。
  • 時間彈性（他的事業允許他離開半天）。
  • 事業的企圖心。
  • 對「學習」這件事的態度。

而這些差異本身就會造成業績差異，就算他們沒有去上那堂課。

所以比較準確的說法是：

「積極的人業績比較好。而積極的人也比較會去上課。」

而不是「上課讓你的業績多成長 58%」。

要證明後者，你需要隨機分派——把會員隨機分成兩組，一組上課一組不上，然後比較。而那當然做不到（也不該做）。

但講清楚這件事很重要，因為它改變了你該做什麼：

  • 如果是訓練造成的 → 那就想辦法把所有人推去上課。
  • 如果是投入程度造成的 → 那推人去上課不會有太大效果。你該處理的是投入程度本身。

而我的判斷是：兩者都有，但後者的成分比較大。

所以如果你是幹部，比起想辦法讓那些不來的人來上課——先去弄清楚他們為什麼不投入（我在 Ep311 寫過怎麼問這件事）。

而 Misner 自己講了整集最誠實的一段

在那些大數字之後，他說了兩句話，而我認為它們才是這一集真正可信的部分：

「如果你加入 BNI，而且想要那 £54,700 的生意——第一年不會發生。平均來說不會。」

以及：

「BNI 不是一夜致富的方案。它需要時間和努力才能得到這種結果。」

我想指出這兩句話跟前面那些數字之間的張力：

那些數字被用來吸引人。而這兩句話在提醒不要期待。

而如果要我把整份調查濃縮成一個結論，我會說：

這份調查最可信的部分，剛好是最不吸引人的那一段——時間很長、報酬遞延、要持續投入、而且第一年幾乎沒有東西。

而最吸引人的那些部分（六位百萬富翁、一個席次五萬四千美元），剛好是最不可信的。

這個規律我認為適用於幾乎所有的成功數據：越讓你想加入的數字，越需要打折；越讓你猶豫的提醒，越接近真相。

那該怎麼辦？自己算，而且用會低估的算法

我不認為結論應該是「所以這個沒用」。

結論應該是：不要用別人的調查決定自己划不划算。自己算，而且只算你自己驗得了的那一層。

具體怎麼做：

分子：只算第一代引薦的實際成交毛利。

  • 只算你拿得出單據的那些。
  • 不要算第二三代——不是因為它們不存在，是因為它們的歸因不可靠，而不可靠的數字會污染整個計算。
  • 用毛利，不要用營業額。

分母：年費 ＋（每週投入時數 × 50 × 你的實際時薪）。

實際時薪＝你的年度營業利益 ÷ 你的年工時。不是你付給員工的薪水。

然後——接受這個數字一定會被低估。

因為你確實漏掉了一些長尾：那些說不清楚來源的客戶、那些你省下的搜尋成本（Ep283）、那些能力上的成長（Ep297）。

而這正是重點：

用一個會低估的算法得到的正面結論，比用一個會高估的算法得到的正面結論可靠得多。

如果連打了對折的算法都告訴你划算——那個結論就很穩，你可以放心繼續。

而如果連續兩年，連最寬鬆的算法都算不出正數——那也是一個誠實的答案，而你需要知道它。

最後

我想公平地說：這份調查比多數組織拿出來的東西嚴謹得多。83% 的回收率、外部執行、有前測——這些都是認真做事的表現。

而我花了這麼多篇幅拆它，理由不是它特別糟，恰恰相反：

因為它已經是這一類數據裡做得比較好的了。而如果連它都有這些問題，那麼你日常看到的那些「某某課程學員平均成長 X%」「某某系統客戶業績提升 Y 倍」，問題只會更大。

劉潤有一句話，我覺得是這篇文章最好的收尾：

「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（《底層邏輯2》P258）

而那雙眼睛不需要很專業。它只需要在看到任何一個漂亮數字的時候，問三句：

誰沒有被算進去？這個數字是誰報的？分母在哪裡？

「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P258

本週行動

1. 看到任何漂亮數字，先問三句：誰沒有被算進去？這個數字是誰報的？分母在哪裡？

2. 自己算一次：只用第一代引薦的成交毛利當分子，年費加時間成本當分母。

3. 刻意用會低估的算法。低估版還是正的，結論才站得住。

4. 分不清「有第三方查核」和「方法正確」的時候，記住：查證存在，不等於查證有效。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 276《Why BNI?》（2012-10-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所述調查由默西賽德區委託 Murray Consulting 執行，數據依原節目口述整理，未查閱原始報告），相關主題另見 Ep 277、Ep 297、Ep 306、Ep 312、Ep 321，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，所引數據為當時之調查結果，且金額換算依原節目所述之匯率。文中對倖存者偏誤、自陳金額偏誤、營業額與利潤之混淆、「查證存在不等於查證有效」之區分、以及訓練效果 58% 之自我選擇干擾等分析，均為改寫者依一般統計方法所作之檢討，非指控該調查造假或任何一方不誠實；改寫者未取得該調查之原始報告，相關批評係針對節目中所述之方法與呈現方式。文中建議之自行計算方式亦為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP273｜「提供好的服務」從來沒有進入前十名——而這解釋了為什麼技術最好的人生意不是最好的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 273

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Priscilla 在節目裡問了一個好問題：你覺得一個很好的人脈經營者，前五名的特質是什麼？

而 Misner 引述了他做過的幾份調查。前幾名是：願意付出、正面的態度、跟進引薦、以及擅長把人連起來。

然後他講了一句我認為是整集最有價值的話：

「有趣的是，『提供好的服務』從來沒有進入前十名。」

而他自己的解釋是對的，只是可以講得更透

Misner 給的理由是：

「我想那是因為，它被當成理所當然的了。我只會介紹那些提供好服務的人。我不會介紹做得不好的人。所以那是一個既定條件。

而在那個既定條件成立之後，我在找什麼？我在找那些願意給、願意支持、願意幫忙的人。」

這個解釋完全正確。而我想把它變成一個更好用的框架，因為它可以解釋一件很多專業人士想不通的事。

「服務品質」是一個門檻，不是一個優勢。

用管理學的語言說，它是衛生因子，不是激勵因子：

  • 它不夠好，會讓你出局。
  • 它夠好，不會讓你被選中。

而這兩句話的不對稱，正是這一集最重要的內容。

所以：為什麼技術最好的人，生意不是最好的？

這個問題我在自己的行業裡看過太多次，而且它讓很多人很痛苦。

一位技術非常好的醫師、一位判斷極準的會計師、一位做工細膩的師傅——他們的東西明明比隔壁那家好，而生意就是沒有比較好。

而他們得到的結論通常是：「這個社會就是這樣，會做的不如會講的。」

而我認為正確的解釋沒有那麼悲觀，但也沒有比較好受：

技術好，讓你進入候選名單。而決定誰被選中的，是那些「已經在名單上之後」才開始起作用的因素。

而那些因素是什麼？就是那份調查的前幾名：

  • 你有沒有跟進？（別人介紹了，你三天沒回）
  • 你好不好相處？（沒有人想把客戶交給一個難搞的人）
  • 你有沒有先給過別人？
  • 別人能不能清楚地講出你在做什麼？

而這裡有一個更殘忍的推論：

在你的技術已經超過門檻之後，繼續投資技術的邊際報酬會迅速下降。

劉潤在《底層邏輯2》裡講專業職位的成長時，把這條曲線描述得很清楚：

「作為專業崗位員工，工程師有一條『學習曲線』。這條曲線早期陡峭上升，到後面迅速變慢，甚至可能下降。」（P158）

而這一點對台灣的專業人士特別重要，理由很具體：

我們的整個訓練體系，全部集中在衛生因子上。

醫學系、法律系、工程科系、技職體系——教的都是「怎麼把事情做對」。而「怎麼讓人知道你做得對」「怎麼讓人願意把別人交給你」，沒有任何一堂課。

所以一個台灣的專業人士，很容易在已經遠遠超過門檻之後，還在繼續加碼那一項——因為那是他唯一被教過怎麼變好的東西。

但我要立刻加一個很重要的但書

這個框架有一個危險的誤讀，而我必須先把它堵住：

「技術不重要」是完全錯誤的結論。

衛生因子的意思不是它不重要，是它的重要性是「有無」的，不是「多寡」的。

而在我的行業裡，這件事有生命上的意義：一位醫師的判斷力不是行銷議題，它是病人的安全。沒有任何人脈可以補償一次錯誤的判斷。

所以正確的說法應該是：

技術要好到讓你不出事、而且能被同業尊重。而在那之後，投資的重點應該轉移。

而怎麼知道自己過了門檻？我的判準是：

如果你的同業願意把他們自己的家人轉給你，那你就過了。

而在那之後還在拚技術，通常是因為那是舒適圈——不是因為那是瓶頸。

而 Misner 自己的坦白，是這一集的核心

整集最有分量的一段，是他講自己的：

「我作為一個人脈經營者，曾經糟透了。絕對地糟透了。

我創辦 BNI 的其中一個原因，就是我想學會怎麼把這件事做得更好。我把 BNI 組起來，是為了讓自己學會怎麼做。

我沒有所有的答案。我希望我的同伴能幫我找到答案。而我認為他們做到了。」

我覺得這段話很值得停下來，因為它揭露了一個跟一般想像完全相反的創業動機：

他不是因為擅長才做的，是因為不擅長才做的。

而這其實是一個很有效的策略，值得一般化：

當你想學會一件事，最有效的方式之一，是建立一個「不做就會出事」的結構。

我在 Ep331 寫過那個「為教而學」的機制——知道自己下週要上台講，會讓你聽的方式完全不同。

而這是它的放大版：為了學會而創辦。

台灣版的做法可以很小：

  • 想學會表達 → 去當那個每個月要報告的人。
  • 想學會讀財報 → 辦一個每月一次的讀書會，你當召集人。
  • 想養成運動習慣 → 當那個約大家的人。

而這件事之所以有效，理由很人性：

你會為別人做到你不會為自己做的事。

「網絡是一團一團的」——而多元的論證是結構性的，不是道德性的

Priscilla 提到「連結者」也是重要特質之一。而 Misner 順著講了一段我認為很值得記住的話：

「網絡本質上是一團一團的（clumpy）。那是專業術語。它們是叢集狀的。我們傾向讓自己身邊都是跟我們相似的人。

而事實是，如果你想建立一個強大的人脈，你要讓身邊有一些跟你不同的人——因為他們會成為連結者。他們把你連到其他的團塊、其他跟你不同的叢集，讓你有機會擴大市場。」

我認為這個論證的形式值得注意：

它是工具性的，不是道德性的。

多數談多元的說法訴諸價值——應該包容、應該公平、不應該歧視。那些都對。

而這裡的論證純粹是結構上的，而且它很硬：

同質的網絡是冗餘的。

如果你的十個朋友彼此都認識，那你的網絡實際上只有一個節點的觸及範圍——因為他們認識的人高度重疊。

而一個跟你完全不同的人，他連到的是一整個你碰不到的團塊。

所以他一個人的價值，可能超過五個跟你相似的人。

而這也解釋了一個我看過的現象：

同質性很高的分會，氣氛通常很好，但引薦會慢慢枯竭。

因為大家的客戶名單重疊——你認識的人，別人也認識。所以能互相給的東西很快就給完了。

而診斷的方法很簡單：

如果分會裡兩位成員給出的引薦名單有高度重疊，那這個分會的網絡半徑，就沒有它的人數看起來那麼大。

而他在講年齡的時候，自己踩了煞車

Misner 講到年齡多元的時候，講了一句然後立刻補上一個但書：

「順帶一提，永遠不要因為某個人的年齡而對他說不……

你該做的是：如果你的分會偏年長、你想要一些年輕血液，那就主動去尋找年輕的成員。如果你的分會很年輕，就去找一些成熟的成員。

永遠不要因為年齡而對某個人說好或說不。——這是我的律師在講話。」

我認為這個區分是整集最實用的一句，而且它在台灣有明確的法律對應：

《就業服務法》第 5 條第 1 項規定，為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視。

雖然分會招募成員原則上不是僱傭關係，但如果那個場合涉及替公司找人、或者演變成僱用，這一條就直接適用。而即使不涉及僱用，那個原則在倫理上同樣成立。

所以正確的操作方式，就是 Misner 講的那個：

改變你「尋找」的地方，不要改變你「篩選」的標準。

  • 可以：「我們今年想擴大年齡層，所以要主動去某些場合認識比較年輕的經營者。」
  • 不可以：「這個人太年輕／太老，所以我們不收。」

而這個區分不只是為了合法，它在實務上也比較有效——因為擴大來源會增加你的選擇，而用屬性排除只會減少你的選擇。

「很會講話」跟「很會經營人脈」是兩件事

這一集開頭，Misner 講了一個我認為很多人需要聽的觀察：

「常常那些以為自己很行的人，其實沒有他們以為的那麼行。他們覺得自己很行，是因為他們可以跟任何人講話、可以跟任何人搭上話。

但事實是——能跟人搭上話並不會讓你成為一個好的人脈經營者。它只會讓你成為一個很會講話的人。」

而他補了一句：「有時候外向的人需要學會閉嘴、聽別人講，去了解對方。」

這一點我在 Ep293、Ep310 都寫過（「不帶記憶也不帶慾望地聽」、以及那三個追問句），這裡不重複。

而我只想指出一個台灣特有的觀察：

我們特別容易把「場面上很吃得開」當成人脈能力。

會敬酒、會炒熱氣氛、認識很多人、走到哪裡都有人打招呼——這些在台灣的商業場合裡評價很高。

而這些能力跟「別人會不會把重要的客戶交給你」，關聯性沒有想像中高。

因為前者測的是你在人群中的舒適度，而後者測的是別人對你的信任度。

機制拆解：把資源移到門檻之後的那一段

如果技術是衛生因子，那實務上該怎麼調整？我把它整理成一個檢查：

第一步：確認你過了門檻沒有。

判準：你的同業願不願意把他們的家人轉給你？如果會，你過了。

如果不會——那先修這一項，別的都不用談。

第二步：如果過了門檻，做一次資源盤點。

把你過去一年投入在「變得更好」的時間和金錢列出來——上課、進修、買設備、研究新技術。

然後問：其中有多少是投在門檻之後的那些因素上？

（跟進的系統、表達的能力、關係的深度、讓別人講得出你在做什麼的材料。）

多數專業人士的答案是：接近零。

第三步：挑最便宜的那一項先做。

而在那份調查的前幾名裡，最便宜的是跟進——它不需要天分、不需要個性、不需要學費。它只需要一份清單和 24／48 小時的紀律（Ep290、Ep298）。

第四步：處理網絡的同質性。

列出你最常往來的十個人，看他們的年齡、行業、教育背景、活動圈。如果高度相似，那你的網絡半徑比你以為的小。

而補救的方式是「改變尋找的地方」——去一個你平常不會去的場合，而不是改變你對人的標準。

最後

Misner 引了一句威爾·羅傑斯的話：

「你可能站在正確的軌道上——但如果你只是坐在那裡，你還是會被輾過去。」

而他自己的收尾我覺得更好：

「這是一趟旅程，不是一個目的地。」

我想留下的，還是那個「從來沒有進入前十名」。

因為那份調查最誠實的地方在於：它沒有說服務品質不重要。

它說的是——大家已經假設你做得好了。

那是一個很高的肯定。而它同時也是一個提醒：

你已經拿到入場券了。而你一直在買更多入場券。

「作為專業崗位員工，工程師有一條『學習曲線』。這條曲線早期陡峭上升，到後面迅速變慢，甚至可能下降。」
——《底層邏輯2》劉潤，P158

本週行動

1. 確認你過了技術門檻沒有：同業願不願意把家人轉給你？過了就別再加碼那一項。

2. 盤點你去年投在「變得更好」的資源，看有多少是投在門檻之後的因素上。多數人的答案接近零。

3. 先做最便宜的那一項：跟進。24 小時聯絡客戶、48 小時回報引薦人。

4. 要擴大多元性，改變你「尋找」的地方，不要改變你「篩選」的標準。這一點同時是有效的和合法的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 273《Not a Born Networker? Not a Problem.》（2012-09-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所引特質排序出自其著作《Masters of Networking》與《Business Networking and Sex》所載之調查），相關主題另見 Ep 279、Ep 290、Ep 293、Ep 298、Ep 331，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引調查為主觀排序之問卷結果，非成效測量。文中把「服務品質」歸類為衛生因子而非激勵因子、據以解釋「技術最好者生意未必最好」、指出過門檻後技術投資邊際報酬下降、以「同業願不願意把家人轉給你」作為門檻判準、把多元性論證為結構性冗餘問題、以及資源盤點四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中特別強調技術屬於安全底線、不得因本文而輕忽，尤以醫療為然。文中關於《就業服務法》第 5 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP267｜五種人脈性格裡，有一種根本不是性格——而那一種才是全部的重點

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BNI PODCAST ‧ EP 267

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在這一集提出五種他常見到的人脈性格。隱士：沒有人脈網、沒有正向訊息、不擅長開發與銷售，通常是跟技術與系統打交道多過跟人打交道的類型。獵人：只想成交，不想建立關係，每週吃自己獵到的東西，米斯納說在 BNI 要盡量避開這種人。學徒：還不會，但正在學，走在成功的路上。社交客：以為人脈就是交換名片，只停留在能見度那一層，但可以被訓練。大師：有正向訊息並且能有效傳達，聽的能力跟講的能力一樣好，而且懂得把人跟人連起來。

米斯納還排了一個轉化難度的順序：學徒最快變成大師，隱士次之（前提是他自己意識到需要改變），社交客再次之，獵人最難。他自己也說這不是一份窮盡的清單，歡迎聽眾補充。

我想補充的不是第六種性格，而是這份清單的結構本身有一個問題，以及裡面藏著一段被輕輕帶過、卻是整集最有價值的東西。

學徒不是第五種人，是唯一的那個動詞

米斯納自己在節目後段就講破了：「學徒可以出現在上述任何一類裡面。」也就是說，學徒跟其他四類不是並列關係——你可以是一位正在學習的隱士，也可以是一位正在學習的獵人。

所以正確的結構不是五類並排，而是四個狀態＋一個姿態。隱士、獵人、社交客、大師描述的是你現在在哪裡；學徒描述的是你有沒有在移動。這個區分很重要，因為它決定了你該問自己哪個問題。「我是哪一型？」是一個靜態的問題，答案通常讓人洩氣；「我這個月往哪個方向移動了？」才是可以回答的問題。

如果要把四個狀態排得更清楚，我會用兩個軸：意圖是關係還是交易，以及行為是趨近還是退縮。隱士是關係傾向但退縮；社交客是交易傾向、趨近但淺；獵人是交易傾向、趨近而且強勢；大師是關係傾向、趨近而且有深度。學徒不在格子裡，它是那條穿過格子的箭頭。

這樣排完之後有一個立刻可用的推論：從社交客變大師，要改的是深度；從獵人變大師，要改的是意圖。改深度是技能問題，可以靠練習；改意圖是動機問題，練習沒有用。這正好解釋了米斯納為什麼把獵人排在最難——不是因為獵人比較壞，是因為他需要改的東西不在技能層。

馬斯洛的提醒：分類要看拉力，不要看推力

馬斯洛在《動機與人格》裡寫過一句對所有分類法都適用的忠告：「分類應以『拉力』而非『推力』作為基礎」（P090）。他的意思是，把人依外顯行為歸類（推力）常常會把動機完全不同的人放進同一格；要照他們追求的目標（拉力）來分，分類才有解釋力。

米斯納的清單有一半是照行為分的，這就是為什麼它在邊界上會打結。他自己在節目裡就卡了一下：普里希拉問，那些講太多的人算哪一類？米斯納說可能是社交客，也可能是獵人，差別在於獵人比較侵略、社交客比較圓滑。這個回答其實是在承認：從外面看，行為一樣，區分不了。

照拉力來分就乾淨了：這個人在追求什麼？追求「今天成交」的是獵人；追求「被看見」的是社交客；追求「被接納」的是隱士（他不是不想連結，他是怕被拒絕）；追求「把人連起來」的是大師。同樣是話多，追求成交跟追求被看見，該給的協助完全不同。

那位電工不是隱士，是頻道不對

普里希拉講了一個很短、但我認為是整集最關鍵的觀察。她們分會有一位電工非常害羞，屬於典型的隱士——然後她補了一句：「可是你單獨跟他講話，他非常健談。」

這句話直接推翻了「隱士＝沒有人脈能力」的判定。這個人並不缺乏建立關係的能力，他缺的是在十五個人面前站起來講六十秒的能力。這兩件事被 BNI 的會議格式綁在一起，但它們在本質上是分開的。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡描述過一種顧客，他稱為「沉默客訴者」（P059）——不出聲不代表沒有意見，只代表這個管道對他不合用。分會裡的道理一樣：安靜不等於沒有人脈，只等於你只在他最不擅長的頻道上觀察他。

這件事的代價是可以計算的。如果一個分會評估成員貢獻時，主要看的是六十秒的表現力和公開發言的活躍度，那它會系統性低估所有偏好一對一與書面溝通的人——而這群人常常正是會計、工程、技術、醫療領域裡最值得引薦的專業者。低估他們的結果不是他們吃虧，是整個分會少掉一批引薦來源。

實務上的修正很單純：給不同頻道的人不同的舞台。讓他寫下三行書面引薦說明代替口頭見證；把他排進小組討論而不是全場報告；請他做一次十五分鐘的技術教學而不是六十秒的自我介紹。頻道換對了，那位「隱士」通常會是分會裡最紮實的成員之一。

貼標籤的真正風險：人會照著標籤活

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個被廣泛驗證的技巧：先給對方一個標籤，再「提出跟那個標籤一致的請求」（P116），對方的配合度會顯著提高。這是說服術裡的正面用法，但它反過來也成立——你給一個人的標籤，會影響他接下來的行為。

奧爾波特在《偏見的本質》裡也記了一筆：「這一標籤卻遭到濫用」（P209）。他談的是族群標籤，機制是通用的：標籤一旦在群體裡流通，它更新的速度會遠遠慢於被標籤者改變的速度。

所以這一集最需要加上的警語是：這份分類請只用來自評，不要用來評別人，更不要在分會裡公開使用。當幹部私下說「那個人是獵人啦」，這句話會有三個後果：其他人不再花力氣跟他 121、他因此得不到關係型的互動、他只好繼續用交易型的方式生存——然後大家說你看吧，果然是獵人。這是一個閉環，而它是由標籤啟動的，不是由那個人啟動的。

米斯納說獵人最難轉變。我同意這個排序，但我認為原因有一半在於：獵人是唯一一個被明確建議「盡量避開」的類別，而被避開的人不可能學會關係型的做法——他被移除了學習的環境。

全場都想賣，沒有人想買

整集最有價值的東西被放在社交客那一段裡，講完就過去了。米斯納在倫敦對數百人演講，先問：希望在今天賣出點什麼的請舉手——幾乎全場舉手。再問：今天是來買東西的請舉手——一個人也沒有。

他把這叫做「人脈斷層」。我想把它推到底，因為這個現象有一個嚴格的推論，而那個推論比任何心態勸說都有力。

人脈場合是自我選擇的結果——會出現在那裡的人，幾乎都是供給方。買方不會特地跑去參加一場滿是賣方的聚會。所以房間裡的買方比例接近零，這不是道德問題，是組成問題。

而如果房間裡沒有買方，那麼這個房間唯一能產生的價值，就是通往不在房間裡的人的路徑。推論到這裡，正確行為就不需要靠品德來支撐了：你不該對在場的人銷售，因為他們不是買方；你該做的是讓在場的人願意帶你去找不在場的人。「給予者收穫」在這個推論下不是一種美德，是一道算術題的唯一解。

這也是我認為說服台灣分會成員最有效的講法。跟一位習慣衝業績的成員說「你要先付出」，他會點頭但不會改；跟他說「這個房間裡沒有你的客戶，你對他們推銷的每一分鐘都是零期望值，你唯一的槓桿是他們背後的人」，他會改，因為那是他自己的算盤。

「天生的人脈高手」與可見度偏誤

米斯納提到一位大家公認的天才型人脈者：可以跟任何人在任何時候搭上話，一路講下去。但米斯納說他其實不覺得這個人厲害——他很會講，但完全不會聽。他補了那句老話：兩隻耳朵一張嘴，要按比例使用。

值得追問的是：既然他不會聽，為什麼大多數人都覺得他很強？答案是我們評估人脈能力時，用的是曝光量而不是連結量。講話是看得見的，傾聽是看不見的；認識很多人是看得見的，把兩個人接起來之後發生了什麼是看不見的。可見的技能被系統性高估，這跟前一集談的「一致性只在看得見的行業被檢查」是同一個偏誤。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡寫「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085）。要把這句話變成分會裡可以驗收的東西，我建議一個很具體的指標：在下一次 121 之後，你能不能寫出三件對方說過、而你原本不知道的事？寫不出來，那場 121 你就是在講話，不是在建立關係。這個檢查誠實得有點殘忍，但它不需要任何人評分。

連結者，以及連結者的盲點

普里希拉提出大師應該是一位出色的連結者，米斯納同意，並說他三十年前開始建立聲譽時，做的第一件事就是把 A 跟 B 連起來——BNI 和他的顧問事業都是這樣長出來的。

但他隨即補了一句很誠實的話：他也見過很會連結別人、卻不擅長為自己開口要引薦的人。連結是大師的一部分，不是全部。

這個補充值得放大，因為在台灣的社團文化裡，「熱心牽線的人」是最容易得到好評、也最容易長期虧損的角色。他的付出高度可見，回收卻要靠別人主動想起他。解法不是要他變得更會索取，而是把「開口」制度化：每次你替別人連線之後，順手在同一封信裡加一句「我最近在找的是某某類型的客戶」。不是交換條件，是讓資訊同時上路——因為對方在那個當下最想回報你，而多數人只是不知道你要什麼。

放回台灣：應酬不是人脈，技術人不是隱士

台灣談人脈，預設的畫面往往就是米斯納口中的社交客——換名片、加賴、喝一輪、講兩句場面話。所以當我們對本地的專業人士說「你應該多經營人脈」，他們腦中浮現的是應酬，然後合理地拒絕。這個誤解本身就是分會招募最大的阻力之一，而破解方法不是說服他們喜歡應酬，是告訴他們那不是同一件事。

我在診所裡也有一模一樣的分類問題。技術端的同事——雷射操作、護理、儀器維護——常被認為「不會講話、不適合面對客人」。但我們後來讓一位資深護理師負責術後的一對一衛教說明，客戶滿意度是全診所最高的。她不是不會溝通，她只是不適合在候診區大聲介紹療程。把人放錯頻道，然後說他沒有那個能力，是管理上最常見也最貴的錯誤。

另外值得一提：米斯納在節目裡說明了 Referral Institute 與 BNI 的分工——前者做作戰計畫，後者是球場。讀者可以知道 Referral Institute 是與 BNI 相關的收費訓練體系，這個比喻在概念上成立，但它同時也讓訓練變成必要品，聽的時候把這層背景放在心上即可。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

獵人式行為在特定行業直接是違規。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。在人脈場合對非病人主動推介療程、給予優惠承諾，即使是口頭，也可能落入招攬範圍。

推介金融與保險商品有適合度義務。《金融消費者保護法》第 9 條、第 10 條要求金融服務業於訂約前應充分了解金融消費者的相關資料並確保商品適合度，且應以顯著方式說明重要內容與風險；保險業務員管理規則對招攬行為亦有規範。在分會場合順口推薦商品，不會因為「這是朋友聊天」而免除這些義務。

把人連起來時，資料要當事人同意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。連結 A 與 B 的正確做法是先分別徵得同意再介紹，而不是把 A 的電話直接給 B。

對外描述自己的人脈成果要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，薦證廣告規範說明要求薦證內容須與事實相符。「我是大師級人脈者，替客戶帶來多少業績」這類自我描述若用於招攬，仍受此規範。

「分類應以『拉力』而非『推力』作為基礎。」——馬斯洛，《動機與人格》P090

同樣是話多，追求成交跟追求被看見是兩種人。照行為分會分錯，照他在追求什麼分才分得開。

本週行動

1. 用這份分類自評，不要拿去評任何一位成員——標籤一旦說出口，被貼的人就很難再改。

2. 找出分會裡最安靜的那一位，換一個頻道試試看：一對一、書面說明、十五分鐘技術教學。

3. 下一次 121 之後，寫出三件對方說過而你原本不知道的事。寫不出來，那不是關係，是發言。

4. 這一週替某人做一次連結，並在同一封信裡順帶說明你自己在找什麼樣的客戶。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 267《Five Networking Personalities》（2012-08-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 270，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP259｜三個人給了同樣的答案，而他的結論是「他們一定串通好要耍我」

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BNI PODCAST ‧ EP 259

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個人給了他一模一樣的答案，連問診的第一句話都一樣。而他的結論是：「這些人一定開過會，討論好要怎麼耍這個觀光客。」——他手上握著最強的證據，卻讀成了完全相反的意思。

這一集是一個故事

Misner 人在澳洲拜訪分會。而他說今天不做 how-to、也不做訪談，他要講一個故事。

而他先把主題點出來：

「確實有一些屢試不爽的人脈技巧，簡單到看起來根本不可能有效。而我們很多時候會去評估它們、想要改良它們、把它們複雜化——那通常叫做功能蔓延（feature creep）：在一個本來就運作得不錯的點子上一直加東西。」

夏威夷

多年前他在夏威夷下海，不知道水裡滿是僧帽水母（Portuguese man o’ war）。

胸口一陣刺痛，他用右手腕去抹胸口——他特別強調「這件事很重要」——然後抬起手臂，看到觸手掛在手上滴著水。順著看過去，八英尺外有一隻巨大的僧帽水母。

他把觸手甩掉，用最快的速度游上岸。

而接下來，他問了三個人

第一個：泳池邊送飲料的服務生。

對方問：「你胸口有沒有感覺到任何壓迫感？」沒有。

對方說：「好，你要做的是：去大廳旁邊那間小超市，要一些醋和嫩肉粉。把醋噴在胸口，然後把嫩肉粉灑在同一個地方，整片搓開。你就會沒事了。」

Misner 的反應：

「我覺得這個建議太詭異了。他也太冷靜了吧。我剛被僧帽水母螫到耶。他冷靜過頭，而那個解法看起來也太簡單了——老實說還有點蠢。我真心以為這傢伙是在玩他自己版本的『來耍耍這個笨觀光客』。搞不好他們還會拍照。」

第二個：另一位飯店員工。

對方看了一眼：「對，那看起來就是僧帽水母。你胸口有沒有感覺到壓迫感？」——跟前一個人問的一模一樣。然後：醋，嫩肉粉，搓開，你會好很多。

Misner：「我完全沒有被安撫到。我覺得這些人開過員工會議，討論好要怎麼耍觀光客。」

第三個：飯店經理。

「我以為飯店經理會給我實話。他不會跟我扯這些鬼話。」

經理問：有沒有胸痛、有沒有壓迫感？然後：去走廊底那間小超市，醋，嫩肉粉，搓開。

他終於半信半疑地去了，「而我就是知道後面有一群人在笑我。我猜他們正在看走廊的監視器，全部笑成一團。」

而就在他在超市裡找燒烤調味料的時候

他開始呼吸困難。然後很突然、很快地，胸口壓上一股碾碎般的重量。

「太可怕了。我開始覺得那是心臟病發。我心想：天啊，我要冠狀動脈發作了。」

他踉蹌走出店門——距離只有幾步——撐到櫃檯前，雙膝跪下，然後整個人平躺在地上，抓著胸口，要他們打 911。

（而現場還有一個小插曲。一位小女孩指著地上的他說：「媽媽你看！你看那個躺在地上的人！」然後媽媽說：「離那個人遠一點。這就是吸毒的下場。」Misner：「我心想：不是毒品啦，是僧帽水母。」）

而救護人員打開了急救箱

「他們終於到了，要給我真正需要的醫療處置。在弄清楚發生什麼事之後，救護員打開他的急救箱——而我知道他們要拿出電擊器了。我當時正在跟上帝做最後的和解，準備好迎接那一下大電擊。

結果他拿出來的是——你大概猜到了——一瓶噴霧式的醋，和一罐 Adolf’s 嫩肉粉。」

他把醋噴上去、灑上嫩肉粉、徹底搓開。

「幾秒鐘之內——Priscilla，是幾秒鐘——那個劇痛就開始消退。幾分鐘之內，除了條紋處還有一點痛之外，痛幾乎全部沒了。」

而那個手腕的細節，在這裡有了解釋：

「記得我是用手腕去抹掉觸手的——所以觸手就直接貼在我的手腕上，等於把毒直接打進我體內。」

⚠️ 這是 2012 年的節目故事，不是急救指引。水母螫傷的現場處置，不同種類、不同海域的建議並不相同，而現行的官方急救準則也與二十多年前不同。Misner 自己在節目中也說明這只是「某些」水母螫傷的已知處理方式、不是全部；而他當下同樣叫了救護車。請以當地衛生主管機關與急救單位的現行指引為準，並儘速就醫。本文引述這段情節，是為了它的思考教訓，不是為了它的處置方法。

而他自己的檢討，講得非常誠實

「回想起來，我很驚訝有那麼多人給了我問題的解答，而我還是得用最難的方式學會。

我當時坐在那裡想：誰會相信一個泳池服務生？他懂什麼，對吧？然後那個飯店員工——好吧，也許這裡有個模式，但我有博士學位。我很聰明。這些人只是在跟我開玩笑。然後飯店經理——好，那個時候我承認，已經沒有藉口了。」

「我犯了商業人士最大的錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人說話。我假設我知道得比較多。而事實是我根本什麼都不懂。沒有什麼比得上經驗。」

機制拆解：他握著證據，卻讀成了相反的意思

這個故事裡最值得研究的，是那句「他們一定開過員工會議」。

請想想那個場景實際上發生了什麼：三個不同職位、彼此獨立的人，給出了完全相同的處置，而且都先問了同一個篩檢問題（「胸口有沒有壓迫感？」）。

那不是巧合，那是制度性知識的長相——一間海邊飯店處理過很多次同樣的事，所以連問診順序都固定下來了。

換句話說：那個一致性，是「這是真的」最強的證據。

而 Misner 把它讀成了「這是一場串通好的惡作劇」。

為什麼？因為他已經先有了一個假設：他們在耍我。而在那個假設底下，眾人說法一致正是預期中的事——串通本來就會口徑一致。

所以每多一個人給同樣的答案，都同時在強化兩個相反的結論。而他選了那個他已經相信的那一個。

這件事的普遍教訓很不舒服：一旦你的模型是錯的，更多的證據不會讓你更正確，只會讓你更確定。

而他自己點出了那個開關：博士學位

他說得很精確：「也許這裡有個模式，但我有博士學位。」

請注意那個「但」字。他看見了模式，然後用學歷把它覆蓋掉。

而他的博士學位跟水母毫無關係。它提供的不是相關知識，是一種一般性的優越感——「我是聰明的那個，他們是端飲料的那個」。

這是專業人士最容易犯的錯：在一個領域的專精，會授權你去否決另一個領域的經驗。而現場經驗最豐富的人，經常是職稱最小的那一個。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「無法親眼見證時，就會很難學習。」　P138

這句話直接回答了這一集的標題：為什麼要把所有的錯誤都自己犯一遍？因為別人告訴你的事，只是資訊；而你親身經歷的事，才會變成信念。豪瑟談的是投資人只會相信自己活過的那個年代——經歷過崩盤的人和沒經歷過的人，就算讀過同一份資料，行為也完全不同。Misner 被三個人告知了正確答案，但那三次都只是資訊；真正讓他相信的是躺在大廳地板上那幾分鐘。而這也是為什麼「向前人學習」聽起來理所當然、實際上極少發生——它要求你把別人的經驗當成自己的痛來對待，而人腦並不是這樣設計的。

而「太簡單所以不可信」，是一個可以預測的錯誤

Misner 一再強調那個解法「看起來太容易了」。而這正是他一開始講的重點——為什麼有效的技巧會被丟掉。

背後的機制是：我們用「複雜度」當作「專業」的替代指標，用「代價」當作「價值」的替代指標。

所以當問題感覺很嚴重（我可能會死），而解方是超市裡四塊美金的東西時，兩者的「等級」不匹配——而我們會做的是否決解方，而不是修正自己對問題的估計。

這正是 BNI 的基本功一直被跳過的原因。「每週出席、給引薦、做一對一」——這聽起來太簡單了，簡單到不像能撐起一份事業。

而跳過它的人並不懶。他們只是在一個這個直覺會失效的領域裡，用了一個平常很好用的直覺。

（而 Misner 講的「功能蔓延」也值得補一句：人們之所以要改良一個已經有效的做法，通常不是為了改良——是因為完全照做會讓人覺得自己沒有貢獻。加上自己的一點變化，感覺才像個內行人。那個修改往往關於作者身分，不關於效果。）

本週行動

①把「太簡單」從你的否決理由裡刪掉：簡單不是無效的證據。問題嚴重不代表解方必須複雜。②注意「獨立的人給了相同答案」：這是你能拿到最強的證據之一。如果你發現自己在解釋他們為什麼串通，先停一下。③找出你的「但我有博士學位」：你上一次否決現場人員的意見，理由是不是「他懂什麼」？現場經驗最多的人，通常職稱最小。④先照做一輪再改：想調整流程之前，先完整執行三個月。功能蔓延通常關於作者身分，不關於效果。

收束

整件事最貴的部分，其實只是十分鐘——走去問三個人、不相信、再走回來的那十分鐘。

而在那十分鐘裡，他從一個胸口刺痛的人，變成一個躺在飯店大廳地板上、以為自己心臟病發的人。

這就是「自己犯所有的錯」真正的成本結構：代價不是你最後付了學費，是你在還可以便宜解決的時候，選擇了自己驗證一遍。

而 Misner 的結論只有一句：沒有什麼比得上經驗。——他指的是別人的。

三個獨立的人給出同一個答案，那是「這是真的」最強的證據。而他把它讀成了「他們串通好要耍我」——因為一旦模型錯了，更多的證據只會讓你更確定。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 259《Why Make All the Mistakes?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。夏威夷的經歷、三位飯店人員的回應、救護人員的處置與 Misner 的自我檢討均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「一致性被誤讀為串通」「專業授權你否決他人經驗」與「太簡單所以不可信」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文非醫療或急救建議，水母螫傷請依當地現行官方急救指引處理並儘速就醫。

EP258｜聽了兩百集不是複利，是庫存——學習只有在改變了某個行為之後才會開始滾

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BNI PODCAST ‧ EP 258

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓比爾·烏爾文德是密西根的董事顧問，做了八年。他分享三個把這個節目用起來的方法。

一、幹部論壇。各分會的主席、副主席、秘書、財務每月聚一次，交流做得好的事。開場之後直接挑一集與當前時節相關的節目——要進入幹部訓練了、要辦訪客日了——二三十個人一起聽完，然後主持人只問一句：這跟你們分會有什麼關係？接著就放手讓他們談。二、幹部團隊拿它當解決問題的資源。分會遇到具體難題，就去找對應的那一集。三、Podcast 午餐讀書會。八到十二位成員帶著自己的午餐，圍一張大桌子，播一集、討論一集、把對他們重要的重點寫下來，一次一到一個半小時。

比爾還提到，密西根用 CEU（分會教育點數）來衡量學習，而聽比較多節目的分會，表現似乎也比較好。他的結語是：願意投資在這個節目上的成員，關係會更強，因為他們專注在基本功；學得多就賺得多，這就像關係的複利。

這三個方法我都認為值得抄。但要抄對，得先把三件事想清楚。

CEU 量的是投入，不是產出

先講最結構性的問題。CEU 是教育點數，計算的是你接受了多少教育——聽了幾集、上了幾堂課、參加了幾場訓練。這是一個投入指標。

投入指標有一個好處：容易記錄、不會爭議。也有一個壞處：它可以在不產生任何改變的情況下被累積。一個人可以邊開車邊播完一集，點數入帳，行為零改變。而當這個數字被拿來排名、比較、頒獎，它就會被最佳化——被最佳化的是數字，不是能力。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話正中要害：「比學習知識更重要的，是學習技能」（P210）。知識可以用「聽過」來計量，技能不行——技能只能用「做到了」來計量。CEU 記的是前者。

我不是主張廢掉它，投入指標在早期是有用的（至少能區分完全不學的人）。我主張的是在旁邊加一欄，而且那一欄才是重點：「因此我改了哪一件事？」一句話，具體到可以被檢查。「我這週開始在 121 紀錄裡加一欄」「我把自我介紹的開場改成敘述句」——這種句子寫不出來，那一集就是聽爽的。

順帶一提，比爾說「聽比較多節目的分會表現比較好」，這裡的因果方向同樣值得保留一點懷疑：會組織午餐讀書會的分會，本來就是比較投入的分會。這不減損午餐讀書會的價值，但它提醒我們——照抄形式不會自動得到結果，因為形式不是原因。

複利需要的是再投入，不是累積

比爾說學習像關係的複利。這個比喻很動聽，但它把複利的條件省略掉了。

複利之所以會滾，是因為這一期的收益被投回本金，成為下一期產生收益的基礎。少了「投回去」這個動作，那就不是複利，只是單純的累加。劉潤把這件事講得很清楚：「複利效應不是暴富效應」（《底層邏輯1》P110），而且「高收益率才是複利效應的核心」（P111）。

套到學習上，那個「投回去」的動作是什麼？是行為改變→產生了不同的結果→你觀察到那個結果→據此再調整。這個迴路接起來，學習才會滾；接不起來，聽兩百集也只是知識堆在倉庫裡。

聽了兩百集不是複利，是庫存。庫存是有成本的——它佔用你的時間，還會讓你產生「我已經懂了」的錯覺，而那個錯覺會妨礙你真的去做。

馬斯洛有一句話可以直接貼在讀書會的牆上：「你一旦知道了，就必須採取行動」（《存有心理學的不斷探索》P128）。

讀書會真正的產品不是學習，是翻譯

現在講午餐讀書會為什麼好，因為這一點節目裡沒有說透。

一個人聽和一群人聽，差別不只是「比較有紀律」。真正的差別在於後者會產生一樣前者產不出來的東西：在地翻譯。

米斯納自己在節目裡點到了——一體適用是不存在的，二十人的分會和五十人的分會處境不同，你必須用適合自己的方式去應用。這句話說得對，但沒有說完的是：誰來做這個轉換？一個人聽的時候，沒有人做，於是內容停在「聽起來很有道理」；一群人討論的時候，轉換是被迫發生的，因為第一個問題就是「這跟我們分會有什麼關係」。

這個問題逼出來的東西才是產品：把一段美國的、十幾年前的、抽象的建議，變成「我們這個分會，下週四，誰要做什麼」。比爾的做法之所以有效，關鍵在他只問這一句，然後閉嘴。

另外還有兩個附帶機制也值得知道：討論會迫使你把聽到的東西講出來，而「講出來」本身就是最有效的記憶方式之一；以及在十個人面前說「我下週要試這個」，比在心裡想一遍難反悔得多。

一個小改動，決定讀書會是會變還是只會聚

比爾描述的流程是：聽、討論、把重要的重點寫下來。多數學習型聚會就是死在這一步——因為筆記不是決定。

只要加一條規則，效果會差很多：

每一集結束時，必須產出一個「誰、在什麼時候之前、做什麼」的具體決定；而下一次的開場，第一件事是檢查上次那一件做了沒有。

前半句讓討論落地，後半句才是真正的關鍵——沒有回頭檢查，任何行動項目都會在第三次聚會之後自動消失，而聚會會平滑地退化成讀書俱樂部。讀書俱樂部沒有不好，但它不會改變分會的數字，而大家投入的時間是照著「會改變數字」的期待付出的。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡問過一個決策落實的關鍵問題：「哪些人應該知道這項決策？」（P222）。讀書會版本的問法是：這件事決定了，誰要知道？沒有出席的成員知不知道？下週的會議上會不會被提到？

最被低估的一句話：挑「與當前時節相關」的那一集

比爾提到他們會選一集跟當下時間點相關的節目——快要幹部訓練了就選幹部的、快要訪客日了就選訪客的。這句話講得很輕，但它是整集裡投報率最高的一個做法。

原因是：教育的效果，取決於它與行動之間的時間距離。同一段內容，在你兩週後就要用到的時候聽，跟在隨機的某一天聽，吸收率差非常多——因為前者你會邊聽邊在腦中排練，而排練就是應用的前置動作。

劉潤講數學教育時說過同一件事：「當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘」（《底層邏輯2》P044）。有用感不是動機問題，是時機問題。

所以分會該做的不是「排一年的教育主題」，而是把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客、幹部交接前一個月講幹部、續會季前講價值評估、年底前講規劃。這件事不用花錢，只需要有人拿出行事曆排一次。

排名很有效，但要小心它會最佳化什麼

比爾提到他們做了「最佳表現獎」，比較各分會每位成員的 121 數、CEU、訪客數、引薦數、全勤率，大家都很期待知道誰贏。

排名確實有效，這是人性。但要記得一件事：被排名的行為會被最佳化，包括用你不希望的方式。121 的數量可以灌水——一通十分鐘的電話也能算一次；訪客數可以靠拉人頭充數；CEU 可以邊做別的事邊播。

兩個成本很低的防護：一是公布排名時同時公布一個品質面的檢查（例如隨機抽三份 121 紀錄唸出內容），二是盡量把排名放在結果指標上（成交金額、留任率），而不是活動指標上。活動指標拿來自我管理很好，拿來公開競賽就容易變形。

放回台灣：語言就是最大的那道門檻

這一集對台灣分會有一個很現實的落差：節目是英文的。要台灣的成員每週聽一集美式英語的商業對談，然後在午餐時討論，實際可行的比例不會太高。這不是投入度的問題，是語言成本的問題。

我寫這一系列中文改寫，原因就在這裡——把一集二十分鐘的英文節目，變成一篇十分鐘可以讀完的中文文章，並且把台灣的法規與情境補進去。這樣一來，比爾那套午餐讀書會就可以直接照搬：二十分鐘讀完一篇，四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

還有一個台灣特有的提醒：我們的聚會很容易變成聚餐。同樣是帶便當圍一桌，比爾那個版本會產生決定，我們的版本常常會產生下一攤。差別只在有沒有人負責在最後十分鐘問那一句話——所以指定一個人，而且每次輪流。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在聚會上公開播放他人的節目，涉及著作權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1 規範公開演出與公開傳輸權；第 55 條規定非以營利為目的、未對觀眾直接或間接收取費用、且未對表演人支付報酬者，得於活動中公開播送或公開演出已公開發表的著作。分會的內部學習聚會通常可能落在此範圍，但若涉及收費活動或大型公開場合，就需要另行確認授權。第 52 條、第 64 條、第 65 條則規範引用與明示出處。

公布個別成員的績效數字要留意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理用的統計通常沒問題，把個別成員的 121 數、引薦數轉貼到其他群組或對外公布就不同了。

對外引用學習成效與排名要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。「我們分會是全區第一」這類說法，應說明比較基礎、期間與資料來源。

要求員工參加午間學習會，可能構成工時。若雇主指派員工出席，該時段仍在指揮監督之下，應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。自願參加與指派出席，法律待遇不同。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」——劉潤，《底層邏輯1》P210

知識可以用「聽過」計量，技能只能用「做到了」計量。CEU 記的是前者，而改變發生在後者。

本週行動

1. 開一場午餐讀書會：一篇文章、四十分鐘討論，最後產出一個「誰、什麼時候之前、做什麼」。

2. 下一次開場的第一件事，是檢查上一次那個行動做了沒有——沒有這一步，讀書會會變成聚餐。

3. 把教育主題對齊分會自己的週期：訪客日前兩週講訪客，幹部交接前一個月講幹部。

4. 在教育點數旁邊加一欄：「因此我改了哪一件事」。寫不出來的那幾集，等於沒聽。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 258《Ideas to Better Utilize the BNI Podcast》（2012-05-30；來賓：Bill Ulvund；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 261、Ep 264，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，CEU 等制度未必於各地區實施；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com