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EP739｜十五歲輟學的理髮師，現在在葡萄牙最好的大學教人脈

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BNI PODCAST ‧ EP 739

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Terry Hamill，十五歲輟學，沒有任何學歷。他自嘲唯一的證照是小時候游完半個泳池、被縫在泳褲上的那面徽章。他後來做了理髮師——而那，就是他人脈生涯的起點。現在，他在葡萄牙最頂尖的大學教研究生怎麼經營人脈。

一個賣到兩小時完售的課名

Terry 是 BNI 葡萄牙的國家董事，加入 BNI 二十二年，也是 Corporate Connections 的共同國家董事。他現在在里斯本的 Nova 大學授課，那是葡萄牙最負盛名的學校，教經濟、金融與管理，學生是全國前 5%。

課名叫做「人脈：攸關生死」。Terry 說得很坦白——學生可以自由選要去聽哪一場講座，所以標題一定要夠吸引人，他們才會選你這場。結果每次一開放，兩小時內就額滿，校方還得每場再加一百個名額，因為兩天的場地塞不下。

走進校園時大家都叫他「教授」，這是他第一件要打掉的事。他會說：「我不是教授，但我要教你們怎麼經營人脈，好讓你們得到夢想中的職涯。」

兩天的課，一半在練「怎麼說自己的故事」

課程的第一步是先弄清楚他們自己是誰。這些碩士生從十九歲到三十歲都有，正在摸索自己的路。Terry 說，他們手上想要的往往是系統和流程，但他真正在教的，是退一步、學會協作，以及把話說對。

作法很硬：每一位學生都要走到台前，講一段關於自己是誰、要往哪裡去的敘事，然後由台下所有人給回饋。現場常常有一百到一百五十人，對很多學生來說，這是人生第一次面對這麼多人講話——他形容那像一座「健身房」。

他還用了一個協作工具，把每個人的故事同步顯示在螢幕上，讓所有人一起看見彼此的版本、互相學習。兩天的課裡，大約有一半的時間都在處理同一件事：怎麼說、說什麼、什麼時候說、對誰說。

咖哩俱樂部：三條規矩，換到大學院長的直撥電話

談到「往上經營人脈」，Terry 講了自己的故事。大約六年前，他讀了 Ivan 的《Who’s In Your Room?》，開始替自己開一個新的房間，在那裡認識了 Tim Vieira——一位南非裔葡萄牙創業家。

Terry 把自己的個人故事講給他聽，那個故事來自他童年的一段創傷。Tim 立刻就跟他連上了，因為 Tim 本來就對幫助年輕人充滿熱情。

兩個人一起做了一個社交俱樂部，叫 Cascais Curry Club，從 22 個人長到 650 人。它只有三條規矩：一、喝啤酒；二、喝紅酒；三、吃咖哩。沒有其他規矩了。

他在那裡認識了各大學的院長、大公司的執行長。但關鍵是這句——他從來、從來不向他們推銷。

因為他是那個團體的主人：他是那個大家都看得到的人、照顧大家的人、幫你把酒再倒滿的人。於是換成他們問他：「那你是做什麼的？」

他的回答只有一句：「我啟發年輕人。」對方會追問：「怎麼做？」他就說：「我可以過去跟你聊聊。」就這樣，他拿到了大學院長的直撥電話。

所以他給學生的建議是：不要只走傳統那條路——自己去建一個網絡、自己去組一個你想待在裡面的部落，然後找到彼此的共同點，關係就會自己長出來。

這件事後來把他帶到更遠的地方：他現在替大型企業上「脆弱」這個主題的課，不久前才剛替葡萄牙最大的石油公司上完一場——而這一切的起點，只是六年前那個吃咖哩喝酒的俱樂部。他也會把學生帶進俱樂部，讓他們跟賣掉過公司的執行長們同處一室、練習對話。

給 BNI 會員的三件事

Ivan 問他：對聽這集節目的 BNI 會員，有哪一件事是最值得帶走的？Terry 給了三個。

一、清晰，加上韌性。清楚知道自己要什麼，然後咬住它不放。他說自己的腦袋一天到晚轉個不停、點子多到爆，但成熟教會他一件事：如果你一直換來換去，聽的人只會越來越搞不清楚你要什麼。

二、有一個屬於你自己的故事。不管那個背景是正面的還是負面的都沒關係，重點是把它跟你現在做的事連起來，讓人聽得懂你從哪裡來、為什麼會做這件事。

三、要有具體的請求。例如直接問：「你認識大學裡面我可以合作的人嗎？」——「喔，我認識。」就這麼簡單。

少講一點、講清楚一點、多聽一點，然後開口求助。因為 BNI 的人是真心想互相幫忙的，只是有時候他們忙著在幫，反而沒聽見你的問題。

最後他還丟出一個邀請：他和 Tim 開了一所學校 Bravegeneration Academy，教十三到十七歲的孩子人脈、關係經營與願景。他說如果你口條不錯、又有熱情，去敲大學的門吧——學校非常缺這種講者，而且目前沒什麼人講得好。Ivan 也感嘆：問題在於大多數大學根本沒意識到人脈的價值與威力。

📚 延伸閱讀

《打開無路之路》　保羅·米勒（Paul Millerd）／朱浩一 譯

「我必須親手寫下屬於自己的故事」　P108

米勒這本書談的正是「不走既定劇本」的人生。這句話擺在 Terry 身上幾乎是量身訂做——一個十五歲輟學的理髮師，照著社會給的劇本走，是不可能站上 Nova 大學講台的；他是把自己的故事（包含那段童年創傷）親手寫成一個能連結別人的版本，才走到那裡。書裡另一句「把跟這類人的相處機會，擺在生命的第一順位」（P045），則正好解釋了咖哩俱樂部為什麼有效：Terry 沒有去擠既有的圈子，他把「想跟什麼人在一起」這件事排到第一順位，然後乾脆自己開了一個。這兩件事合起來，就是這一集真正的方法論。

本週行動

把你的故事寫成三句話：我從哪裡來 → 中間發生了什麼 → 所以我現在做這件事。不必美化，負面的起點反而更有力量。寫完之後，找一位分會夥伴念給他聽，請他老實回答一件事：「聽完你知道我為什麼在做這一行嗎？」如果他答不出來，那就是還沒連起來，再改一次。最後，附上一個具體的請求——不要是「幫我介紹客戶」，而是「你認識○○裡面的人嗎」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 739《Networking: A Matter of Life or Death》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-739

EP651｜有 460 集、77 小時的教材放在那裡——而多數人一集都沒聽過

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BNI PODCAST ‧ EP 651

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這一集講了一個他認為在商業上一體適用的原則：「我發現在生意上，如果你真的坐下來思考『你要做什麼、以及你要怎麼做』，你成功的機率會高得多。」而他把這個原則，用在了一件我們通常不會思考的事情上——怎麼「使用」一份教材。

先看那個數字

本集是 Ep543 的經典重播。而它的起因，是網站管理者回答了一位會員的提問，順手算了一組統計。（以下為節目錄製當時的數據。）

當時已發布超過 540 集，扣掉 78 集重播，共約 462 集獨立內容。每集約 10 分鐘（她說這還是保守估計），總計約 4,620 分鐘——大約 77 個小時。

而她的換算方式很有畫面：「我不建議你連續三天不睡覺把它聽完。換個說法：如果你一天聽兩集，光是聽完目前已有的集數，就要超過 230 天。而這還沒算新出的。」

而 Misner 的感想是：「我們創造出來的這個資訊庫，真是驚人。」

（而幾年後的今天，集數當然更多了。這也讓「怎麼用」這個問題，比「有沒有」更重要。）

九種用法

而 Misner 列出了他想到的九種方式，我把它分成三組：

給個人（會員自己）：

一、在辦公室聽，而且做筆記。他說：「我喜歡做筆記，那幫助我把事情想通、並且試著應用它們。」而他還加了一個「一點五」：把逐字稿印出來，把你覺得有意思的地方畫線。

二、在車上聽。他說自己在洛杉磯經營 BNI 三十年，開過非常多的車——「任何你能在塞車時聽、並且學到東西的內容，都很棒。」

三、下載到手機上聽。他提到一位朋友會下載下來，在開車時聽、在辦公室放、或者在會議之間的空檔聽。

（Priscilla 補的第十種）在做那些不需要全神貫注的事情時聽。她說：「洗碗的時候、或者做一些例行的、不需要你全部注意力的事情時。它真的會打開你對各種想法的心。」——而 Misner 加碼：在跑步機上、在社區散步時。Priscilla 也補了一句很實際的：「它們不長，所以你在很短的時間內就能聽完一整集，如果在跑步機上甚至可以聽好幾集。」

給教育協調員：

四、做摘要，或播一小段。他說他看過教育協調員這樣做——整集十到十二分鐘當然不可能播完，但你可以播其中一小段。

五、把逐字稿發下去，然後討論。「讓大家看過，然後討論其中不同的部分。」

六、依據分會的需求，指定特定的集數。「先弄清楚分會需要什麼，然後指定特定的集數，在例會上進行對話。」

七、用搜尋功能。而 Misner 說了一段很好笑、也很真實的對話：「常常有人問我『你有沒有講過某某主題的集數？』我說：『你搜尋過了嗎？』『沒有。』『嗯，那我會先做這件事。』」

八、指定給特定的會員。「你可能正在輔導一位會員。如果他在某件事上卡住，某一集可能幫得上忙。或者如果他剛加入、需要一些想法或更有效的技巧，就把那一集指派給他。」

給董事：

九、指定給你在輔導的幹部團隊。「就像導師會做的那樣，指派給那些正在發展人脈技巧的人。」

為什麼「怎麼用」比「有沒有」重要

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，把管理者的工作定義成一句話：「把資源轉化為成果」（P042）。

而 77 個小時的內容，是一項資源——它本身不產生任何成果。而多數人跟這類資源的關係，就是「知道它存在」而已。

而 Misner 這一集在做的，正是把資源與成果之間那條路標出來：不是「你應該多學習」（那是廢話），而是「在什麼時機、用什麼形式、給誰、然後怎麼討論」。

而他那個「坐下來思考你要怎麼做」的原則，其實就是把學習從「有空再說」變成「有安排」。臨公子在《你缺的不是努力》裡說：「機會是留給有準備的人的」（P095）——而準備不是一種狀態，是一連串被排進行事曆的動作。

劉潤在《底層邏輯1》裡也說：「時間管理是一種習慣」（P179）。而這一集列的那九種方式，本質上全都是在替學習「找一個既有的習慣去附著」——通勤、洗碗、散步、跑步機、例會的教育時間。因為要憑空生出一個新習慣很難，但把新內容掛在舊習慣上很容易。

放回台灣：我們的教育時間，通常在講「心得」

台灣分會的教育時間（通常五分鐘上下），最常見的內容是講者自己的心得、鼓勵的話、或者複述一遍大家都聽過的原則。這些不是不好，但它們有兩個問題：難以累積，而且高度依賴當週那位講者的準備程度。

而 Misner 這一集提供的，是一個更可持續的架構：不要每週重新發明，去挑一份現成的內容，然後負責「把它變成討論」。

而在台灣，這件事現在其實比 2018 年容易得多——因為逐字稿與中文改寫都找得到。（老實說，你正在讀的這一系列文章，就是同一個做法的產物：把英文節目改寫成台灣分會用得上的教育版本。而它最好的用途，不是被讀完，是被印出來、發下去、然後花五分鐘討論其中一段。）

而「依需求指定集數」這一項，是台灣教育協調員最值得建立的習慣。具體做法可以是：

分會來賓少 → 指定「邀約」主題那幾篇；引薦品質差 → 指定「引薦五個層級」；一對一流於閒聊 → 指定「行事曆一對一」與「我有、我要、我會」；新會員留不住 → 指定「來賓體驗」與「新會員照顧」。

而更進階的做法，是指定給「個人」而不是全體。因為分會裡每個人的卡點不同——對一位不敢上台的會員播一段關於邀約的內容，沒有意義；而給他那位會計師出考卷的故事，可能會改變他接下來一年。

我在診所帶新人時也用同樣的邏輯。與其做一份「什麼都有」的教育訓練，不如針對每個人現在卡住的那一件事，指定一份很短的材料，然後隔週問他：你怎麼看？——關鍵是最後那一問，因為沒有回收的作業，等於沒有指派。

機制拆解：為什麼「聽過」不等於「學會」

而這一集有一個沒有明說、但貫穿全部九種方式的東西：它們每一種都在增加「輸出」。

做筆記是輸出、把逐字稿畫線是輸出、教育協調員做摘要是輸出、發下去討論是輸出、指定給某人然後問他心得也是輸出。

而純粹的「聽」，是唯一沒有輸出的形式——也是留存率最低的形式。

這解釋了一個很常見的挫折：很多人聽了大量的內容，卻覺得自己沒有進步。不是內容沒用，是那些內容從來沒有經過「被說出來」或「被寫下來」這一關。

而三種輸出的強度是遞增的：做筆記（給自己）＜ 講給別人聽（給團體）＜ 被指定並且要回報（有當責）。

而 Misner 那個「指派」的概念之所以有效，正是因為它同時具備了後兩者：你知道下週要講，所以你會真的聽；而你要講給三十個人聽，所以你會聽得比自己聽更仔細。

另外還有一個 Misner 順手提到、卻很重要的觀點——他解釋了為什麼要做「經典重播」：

「我們會重播經典的集數，因為那些內容很棒，而我一直擔心它們會被埋掉。第 97 集——誰會回頭去聽？」

這一點對所有做內容的人都成立：好內容不會因為被發布過就一直被看見。它需要被重新拿出來、重新包裝、重新指定。

在生意上，如果你真的坐下來思考「你要做什麼、以及你要怎麼做」，你成功的機率會高得多。

收束

這一集本身其實很「元」——它是一集在談「怎麼使用這個節目」的節目。但它背後的原則，適用於任何一種你手上已經有、卻沒在用的資源。

你買過的線上課程、書櫃上翻過一次的書、公司內部的知識庫、產業公會的資料庫、你自己記過的筆記。它們的共同點是：取得的時候很興奮，然後就被放在那裡。

而解方從來不是「找更多資源」，是 Misner 那個很不性感的動作：坐下來，決定你要在什麼時候、用什麼方式、把它變成行動。

而 Priscilla 在最後說的那句話，也值得留下來：「最後我只想謝謝所有的聽眾——因為我們是為你們做的，有你們在，真的很棒。」

本週行動

①把學習掛到既有習慣上：選一個你每天都會做的事（通勤、散步、洗碗、跑步機），把它指定為你的「學習時段」。不需要多找時間。②教育協調員：改成「指定＋討論」：下週的教育時間，不要講心得——挑一篇內容，印出來或先發到群組，現場只做一件事：問大家「哪一句你最有感？為什麼？」③針對個人指派：分會裡每位卡關的夥伴，指定一份對應他卡點的材料，並且約好下次見面時問他的想法。沒有回收的作業，等於沒有指派。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 651《How to Use the BNI Podcast》（經典重播，原始集為 Ep 543；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中統計數據為節目錄製當時（2018 年初）之狀態。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP644｜「我自己做比較快」——這句話就是你永遠做不大的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 644

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，是 BNI 的執行長把自己公司的用人流程整套攤開來講。而其中兩個數字，我認為值得每一位老闆停下來看：他花四到五成的時間在人才上；而新人的前三十天，公司禁止任何人給他派工作。

來賓：BNI 執行長

來賓是 Graham Weihmiller，2014 年起擔任 BNI 執行長，同時也是 BNI 基金會的董事（該基金會聚焦於兒童與教育）。

在加入 BNI 之前，他是一家有 35 年歷史、在全美有 250 個據點的居家照護服務公司的執行長；再更早之前，他任職於美國銀行美林（Bank of America Merrill Lynch）。他擁有哈佛商學院的 MBA，是認證加盟事業高階主管，也是六標準差黑帶。

而他的個人資料裡有一段很有意思：他完成過三次鐵人三項、跑過馬拉松，並且登頂過吉力馬札羅山。他的太太是小兒急診科醫師。

（Misner 錄這集時人在加勒比海的 Necker Island，與 Richard Branson 同行，並在當地進行國際人脈週的活動。）

第一步不是找人，是先站穩你代表什麼

而 Graham 談用人的第一段，講的不是招募技巧，是公司本身。

「我認為現在比以往任何時候都更重要的是——每一個組織都要真的代表某種東西，而且那個東西要簡單、有力量。」

而他給的理由，是全球人才市場的現況：

「我們在全球看到的是，真正非常有才華的人，他們想要一個好機會，但他們同時也想要自己的工作有一個更大的目的。」

而接下來這句話，是這一段的重點，也是最多公司做不到的一件事：

「它必須是獨特的，而且必須是真誠的。它不能是一個掛在牆上的東西——組織必須真的活出它。」

而他的結論是：「如果做到了，他們毫無疑問將能夠吸引到越來越好的人才，尤其是在緊縮的勞動市場裡——而世界上很多地方現在正是如此。」

「招募沒有仙女粉」

而 Misner 問了一個很直接的問題：招募到底有沒有什麼魔法？

而 Graham 的回答是：「真的沒有仙女粉（pixie dust），招募流程裡沒有魔法。從我們的角度來看，就只有——決心、一套好的流程，以及大量的苦工。」

而他把那套流程完整拆開了：

一、先分清楚那是「任務」還是「職位」。他說：「它開始於辨識出要完成的工作。那是一件任務、或幾件任務，還是它其實是一個職位？這兩者可以是不同的東西。首先要確認的是——真的存在一個職位，一個適合新夥伴的好職位。」

二、確保團隊與用人主管對職務說明取得共識。

三、把候選人的池子做大。他說：「真的沒有任何東西可以取代『有很多對這個職位真的有熱情的候選人』。」

而他們的做法很值得學：他們舉辦「認識 BNI」的說明場次，每場找進來 10 到 20 個人，介紹目前有哪些職位——而重點是：「那些場次讓我們可以從一個夠大的群體裡，真的辨識出哪些人對各個職位真的非常有興趣。」而且，「我們一直都在徵才，所以如果我們不確定某個人適不適合現在開的某個缺，我們會一直把這個人記在心裡，看未來有沒有別的職位。」

三輪面試，與那個很少人注意的挑人訊號

而他們的面試流程，Graham 自己也承認會嚇到人：

「人們常常會很驚訝，一個人來面試時會牽涉到多少人、以及面試天數有多少。我們大多數的職位都有三輪面試。而那看起來也許太多了，但從我們的角度，我們想要看到的是『一致性』——在我們錄取一個人之前，我們要在那些我們看重的特質上看到一致性。」

而他接著講了一個判斷訊號，這是這一集我覺得最有趣的發現：

「我們發現一件事：我們會被吸引的那些人，往往至少擅長兩件非常不一樣的事情。可能是演奏樂器跟會計，也可能是行銷跟運動——兩件很不同的事。其中一件可能跟他的專業工作有關，另一件可能只是他私人時間在做的事。」

「但我們確實發現，那些有這些不相干的興趣、而且在兩件以上的事情上都很精熟的人，長期下來往往非常成功。」

而流程的後段，他們做了兩件多數公司不做的事。

第一，一封「醜話先說清楚」的信。Graham 說：「我們會用一封由我署名的信，非常具體地寫出他們作為組織一員可以預期到什麼——這些職位帶來的挑戰與機會兩者都寫。我們希望進來的人，對於被期待的是什麼有非常清楚的認知。」而這封信會隨錄取通知一起給，並且要求對方在接受錄取前仔細讀過。

第二，把資歷查核做深。而他講出了一個很不一樣的目的：「我們不做草率的資歷查核，我們會跟對方提供的推薦人深入談。而這甚至不是為了決定要不要發錄取通知，而是為了知道——當這個人進來之後，我們可以怎麼樣最好地支持他。」

新人的前三十天：一個受保護的泡泡

而 Misner 特別點名要談的，是 Graham 導入 BNI 的新人訓練營（boot camp）。

規格是：大約 30 天。而它的核心設計，是這一集最值得抄的一條：

「他們就在一個受保護的泡泡裡。我們一開始就讓他們知道，他們不被期待做訓練營以外的任何事情，那是受保護的時間——所以團隊其他人也知道，不要給他們專案或指派工作。」

而為什麼要保護？Graham 的解釋非常實際：

「這件事之所以那麼重要，是因為如果我們不把他們放進那個泡泡裡，他們會急著想證明自己，於是就開始動手做各種專案。而當然，別人也很樂意給他們專案。」

而成果是：「訓練營真的是一個建立起強大而寬廣基礎的機會。我們發現它給了他們一個向前的跳板——他們更有自信、他們懂那套語彙、他們知道怎麼創造正向的改變，而且他們的體驗好很多。」

而 Misner 補了一句評語，份量很重：「每一個跟我一起上過訓練營結業課的人都說，這是他們待過的唯一一份工作，讓他們真的覺得自己準備好去承擔這個角色。」

而 Misner 也點出了它在分會裡的對應：「我覺得 BNI 裡的類比，就是分會的導師（chapter mentor）——由他陪著新人走過第一個月左右。」

那個會讓老闆倒抽一口氣的數字

而 Misner 問了最實際的問題：這一切要花多少時間？

而 Graham 給的答案是分層的：

「我們的初階與中階夥伴，大約會花 20% 到 30% 的時間在協助面試與篩選候選人。當他們成為中高階與資深主管，可能會花到三分之一的時間。而我自己大約花 40% 到 50% 的時間在人才發展上——那包含招募，也包含支持現有夥伴去承擔組織裡更新、更大的角色。」

而他的評語是：「我認為，企業領導人要建立真正致勝的團隊需要花多少時間，這件事經常被低估。但它是身為企業領導人的我們，最能帶來轉變的時間投資。」

而 Misner 接的這段話，我認為是整集的關鍵句：

「我的經驗是，小型企業、獨立工作者，老闆常常會說：『我沒時間做這個，我自己做比較快。』——而就算那是真的，你永遠沒辦法把事業做大，除非你建立一個團隊。」

而 Graham 最後補的一段，是關於「找到之後」：「當我們辨識出真正頂尖、而且真的可以規模化的主管之後，我們會試著超額投資在那些讓他們接觸到全球組織的計畫上。」而他認為這會形成一個良性循環。

為什麼「自己做比較快」在數學上是對的、在策略上是錯的

「我自己做比較快」這句話之所以難破，是因為它短期絕對正確。

教一個人做這件事要三小時，自己做只要一小時。今天做、明天做、後天做——每一天，自己做都比較快。而三個月後你會發現，你還在做同一件事，而且你更累了。

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句很極端但很清醒的話：「每家公司都只是人才招聘公司」（P294）。

而 Graham 那個 40–50% 的數字，正是這句話的具體版本。當一位執行長把一半的時間花在人上，代表他認定公司的產出上限不是由他自己的產能決定的。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），講的是同一件事的長期版本——你今天在誰身上花時間，決定了三年後這家公司長什麼樣子。

而「三十天泡泡」的設計特別聰明，因為它處理的不是新人的能力問題，是新人的焦慮問題。急著證明自己的新人，會急著接工作；而急著接工作的新人，會跳過打底。公司幫他擋掉那份焦慮，等於幫自己買到一個地基更穩的員工。

放回台灣：我們把錢花在行銷，沒花在找人

《創投心法》裡有一句話，我覺得非常刺：「亞洲花大錢在行銷推廣，矽谷花大錢在找人才」（P155）。

而這句話在台灣中小企業幾乎是通則。一年的廣告預算可以幾十萬、上百萬，但徵才就是上人力銀行貼一則、面試一次二十分鐘、隔天上工。

而後果我們都很熟悉：做三個月就走、走了再重招、每一次重招都要重教一次、而每一次重教都是同一個老闆親自教。

我自己在診所的體會非常深：診所這一行的離職成本高得驚人。一位諮詢師或美容師走掉，帶走的不只是人力——是熟客的關係、是操作的手感、是那些從來沒寫下來的細節。而重新培養一位能獨當一面的人，半年跑不掉。

而這一集有三件事，我認為台灣的中小企業可以直接照做：

第一，那封「醜話先說清楚」的信。這在台灣特別有價值——因為我們的徵才廣告普遍報喜不報憂，而新人常常是在報到第二週才發現真實工作內容。把辛苦的地方寫在錄取通知裡，會篩掉一批人，但留下來的那批不會在第三週消失。

第二，讓團隊參與面試。台灣很多小公司是老闆一個人面到底。而讓未來要跟他共事的人也見一次，除了多一雙眼睛，還有一個隱藏效果：新人報到那天，他不是誰都不認識。

第三，第一個月不要急著讓新人上戰場。三十天對很多小公司太奢侈，那就做七天版本——這七天他的工作就是學習、跟每個同事各聊三十分鐘、看完所有流程。而其他人不准塞工作給他。光是這一條，就足以改變新人的留存率。

而 Misner 特別提醒了一件事：這套東西同樣適用於分會選人。一個分會挑會員的謹慎程度，決定了這個分會三年後的樣子——而「反正先讓他加入再說」，跟「反正先讓他上工再說」，是同一個錯誤。

機制拆解：把 Graham 的流程縮小成小公司版

①先問：這是任務還是職位？如果你只是有一堆零碎的事沒人做，那你需要的可能是外包或工具，不是一位員工。職位要能被描述成一句話。

②把池子做大。與其看三份履歷選一個，不如辦一場小型說明會。而 Graham 那句「我們一直都在徵才」值得學——好的人選不會剛好在你缺人的那一週出現。

③至少見兩次，而且看一致性。一次面試看到的是準備好的版本；第二次、第三次才看得到穩定的版本。

④問一個「兩件很不一樣的事」的問題。「除了工作，你還有什麼是做得不錯的？」——這題成本零，資訊量很大。

⑤資歷查核的目的改成「怎麼帶他」。問前主管「他在什麼情況下表現最好？」比問「他為什麼離職」有用十倍。

⑥給他一個受保護的第一週，跟一位導師。

「我自己做比較快」也許是真的，但你永遠沒辦法把事業做大，除非你建立一個團隊。

收束

這一集沒有給任何速成的招數——Graham 自己第一句就說了，沒有仙女粉。

而他真正給的，是一個關於時間分配的立場：當你把找人跟帶人當成正職的一部分，而不是「等有空再處理的雜事」，你的公司才有機會長成不需要你親自動手的樣子。

而這件事沒有捷徑，只有決心、流程，跟大量的苦工。

本週行動

①算一次你的時間：這個月你花在「找人、教人、帶人」上的時間佔幾成？如果低於一成，那就是你做不大的原因。②寫那封信：把你公司這個職位「最辛苦的三件事」寫下來，下次錄取時附上。願意在看完後還來的人，才是你要的人。③設計你的七天泡泡：下一位新人報到的第一週，排好他要見誰、看什麼、學什麼，並且明確告訴團隊——這一週不要派工作給他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 644《Transform Your Organization with Top Talent》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目為 2020 年錄製，所述人事制度為該組織當時作法；台灣的聘僱、試用、勞動契約與個資蒐集等事項，請依勞動基準法及相關法令辦理，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP637｜「你在誰的故事裡？」——這是資深會員最該問自己的一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 637

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 介紹他當時的新書《The Networking Mentor》。而這本書跟他寫過的所有書都不一樣——它是一則寓言故事。而故事的副標題是一個問題：你在誰的故事裡？

一本用故事寫的書

Misner 先說明了這本書的特別之處：

「這是一本跟我寫過的每一本書都不同的書。因為它是一則寓言，它是一個故事。」

「它不只是『嘿，這是你要當一位導師該做的事』。它是用一個故事寫成的。」

而故事裡的兩個人是：Jim 是導師，Ken 是被指導者。

而他也說明了這本書的兩種讀者：「這對想要成為其他 BNI 會員的導師的人，或是想要被 BNI 會員指導的新會員來說，是一本很棒的書。」

（他還透露了一個彩蛋：書裡第一章出現的辦公室主管 Dana，其實就是他自己的助理的名字——「因為她是一位很棒的助理，我就把她的名字放進書裡了。」）

第一章：掙扎

而故事的起點，是一個很多人都認得的處境。

「書一開始講的是 Ken 在生意上正在苦撐。這聽起來對正在聽這集的任何人來說熟悉嗎？就是在生意上苦撐，你需要有人來幫你。」

而兩人的關係設定很有意思：Jim 其實是 Ken 的客戶。而 Jim 看見 Ken 正在苦撐，於是說：「嘿，我參加了一個很棒的組織，是一個人脈社團。來參觀看看。」

而這裡有一個關鍵的設定，我認為非常真實：

「有趣的是，Ken 討厭經營人脈——非常討厭。但 Jim 說：『你一定要來看看這個東西。』」

而 Jim 在書裡分享了自己的經歷：他如何在短短幾年之內，從瀕臨破產走到非常成功。

而 Misner 說，他之所以特別喜歡這一段，是因為這種故事他一直在聽到。而他講了一個幾天前才聽到的真實案例：

「我聽說一位 BNI 會員，當時瀕臨破產，住在他自己的廂型車裡。他是一位承包商，他住在他的車上。然後他加入了 BNI。」

「而在過去十年——他已經是 BNI 會員十年了——他徹底改變了他的人生。他現在有一家非常成功的公司，還有員工。他從住在車上、瀕臨破產，變成擁有一家有多位員工、經營得很好的公司。」

第二章：那場會議

而第二章是 Ken 去參加會議。而 Misner 在這裡停下來，對所有聽眾丟出了一組問題：

「這很重要，因為你們全都是 BNI 會員。當一位來賓來訪時，會發生什麼事？你們有讓他們感到被歡迎嗎？他們走進門的時候，會覺得『哇，這太不可思議了』嗎？」

而書中 Ken 的體驗是：「Ken 走進來，他心想：『哇，這些人太厲害了。他們很有動力、他們很興奮、他們專注在做生意。這真的很令人振奮。』」

而他看到的是：會議的進行、教育時間，以及被傳遞出去的驚人數量的轉介。

而 Misner 的評語是：「他有了一次很棒的體驗。而他在此之前，從來沒有在任何人脈聚會上看過那樣的東西。」

而我想在這裡停一下：這一段其實不是在介紹書，是在提醒每一位會員——來賓的整趟旅程，就是從你們那一天的表現開始的。

第五章：那位唱衰的人

而書裡第五章的角色，我認為是最值得討論的一段，因為每個分會都遇過。

那位唱衰者在書裡叫 Barry，他曾經是 BNI 的會員。

而場景是：Barry 看到 Ken 桌上的東西，問：「等一下，你桌上這是什麼？這是那個誓約嗎？」

Ken 說：「你說的誓約是什麼意思？」Barry 說：「就那個人脈組織裡的誓約。」——他看的其實是行為準則（code of ethics）。

而 Barry 的評語是：「嘿，我以前是那個團體的會員。結果不太好。我不推薦。它跟宣傳的不一樣。」

而 Ken 的反應非常真實：「他有點慌了。他心想：『真的嗎？認真的？也許我不該加入。』」

而他做了一件對的事——他去問了他的導師。

而 Jim 的回應，是這一集我認為最值得學起來的一段話：

「聽著，Barry 曾經是會員。他並沒有真的去做他承諾要做的那些事。他已經不是會員了。你認識他，你也認識我。你想跟誰做生意？」

而 Misner 說，這是那個決定性的時刻：「因為他知道 Ken 是誠實而有道德的，而他想跟那樣的人做生意。而他知道 Barry 是有問題的、充滿戲劇性的。他為什麼要聽那個人的？」

而 Ken 最後加入了。

而這段話之所以有力，是因為它沒有爭辯 Barry 的說法對不對。它把問題從「這個組織好不好」換成了「你要相信誰」——而那是一個新人真正有能力回答的問題。

友誼因子：既是優點，也是缺點

而書裡談到「友誼因子」時，Misner 講了一句我覺得非常誠實的話：

「BNI 的其中一個強項，是我們都是朋友。但其中一個弱點，也是我們都是朋友。而你必須跨過那一點。」

而這句話值得展開來想。一個大家感情很好的分會，很容易變成一個很舒服、但不再產出的地方。因為當所有人都是朋友時，會發生幾件事：不好意思要求對方交轉介、不好意思指出對方的簡報沒進步、不好意思執行出席規定。

而 Misner 給的解法是：「你必須透過流程、系統，以及你所擁有的關係，把它們全部整合起來。」——也就是說，友誼是燃料，但制度才是引擎。

（書中其他章節還包括：決定、委員會、VCP 流程、線索與轉介的差別、把一切整合起來、轉介的文化。Misner 說：「你可以在一個半小時內讀完，這是一本短的書。」）

最後一章：Ken 成為導師

而 Misner 說書的最後一部分「極為有力」。

故事走到最後：「Ken 被訓練了。他被 Jim 指導。Ken 從一個苦撐的事業，變成一個成功的事業。那麼——接下來呢？」

「而最後一章，是關於 Ken 成為一位導師。」

而這本書的副標題，就是那個問題：

「你在誰的故事裡？（Whose story are you in?）」

而 Misner 的解釋是：「我們都有一些人在我們的故事裡。但我認為，指導這件事裡真正有力量的是——你在誰的故事裡？你正在讓誰的人生變得不一樣？」

而最後一章的名字是：「善有善報（What Goes Around Comes Around）」——「有人幫助了我，現在我要去幫助他們成功。」

為什麼「導師」比「訓練」更有效

而我認為這一集背後的機制值得拆開。

一位新會員面對的問題，通常不是「不知道規則」——規則在說明會就講完了。他真正的問題是：不知道什麼時候該做什麼、不知道自己做得對不對、以及在遇到 Barry 那種人的時候，沒有人可以問。

而這三件事，訓練課程都解決不了，只有一個「特定的人」能解決。

《美好人生》裡有一句話，說明了為什麼當導師的人也會得到東西：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上」（P153），正是這個故事的結構——Jim 幫了 Ken，而 Ken 的終點不是成功，是成為下一個 Jim。

而這也是「付出者收穫」在時間軸上的樣子：它不是一次交換，是一條鏈。

放回台灣：我們的「帶新人」常常在第三週斷掉

而台灣的分會在這件事上，我觀察到一個很常見的模式：前兩週很熱情，第三週之後就沒有人管了。

新會員入會那天，大家握手歡迎、拍照、加 LINE；第一週有人主動約 121；第二週還有人提醒他交轉介表。然後就沒有了。

而新人真正會卡住的時間點，剛好是在那之後——大約第一個月到第三個月之間，當熱情退去、而成果還沒出現的時候。

而這一集提供的解方很簡單：指定一個人，而不是靠全體的熱情。因為「大家都會照顧他」的實際意思，往往是「沒有人負責」。

而台灣還有一個特別的情況：很多新會員是被「人情」帶進來的。朋友開口、不好意思拒絕、就加入了。而這種入會方式的問題是，他從一開始就不知道自己為什麼在這裡。

而 Jim 在故事裡做對的一件事，正是處理了這個——他不是說服 Ken 加入，他是讓 Ken 自己看見。而導師的角色，就是在新人還看不見成果之前，幫他撐住那段空窗期。

而關於 Barry 那一段，台灣也完全適用。我們身邊一定有人講過：「那個社團我待過，沒用啦」「都嘛是互相捧場而已」。

而 Jim 的回應方式在台灣要調整一下——直接說「他沒做到他答應的事」在台灣可能顯得刻薄。而我認為可以換成更溫和但一樣有力的版本：「他的經驗是真的，我不會否認。而我的經驗也是真的。你要不要自己來看三次，再決定？」

因為對一個被唱衰的新人來說，最需要的不是反駁，是一個他信任的人陪著他撐過那份懷疑。

機制拆解：一位好導師實際上在做什麼

①在他還沒看見價值之前，先讓他看見場面。Jim 沒有解釋制度，他把 Ken 帶進房間裡。

②當「唱衰的人」出現時，做那個可以被打電話的人。而請注意：Ken 會打給 Jim，是因為他們之前已經有關係了。沒有事先建立的關係，就接不到那通電話。

③用自己的故事，而不是用組織的宣傳。Jim 講的是自己從瀕臨破產走過來的過程，不是簡報。

④幫他跨過「大家都是朋友」的那道舒適線。提醒他來這裡是要做生意的，而友誼是達成它的方式，不是替代它的理由。

⑤把終點設在「他也去帶人」。一位新人真正畢業的標誌，不是他拿到多少轉介，是他開始帶下一個人。

我們都有一些人在我們的故事裡。而真正的問題是：你在誰的故事裡？

收束

而 Misner 對這本書的最後一句評語很有意思：

「雖然這本書不是在談 BNI，但它完全是在談 BNI——即使它沒有說它是在談 BNI。而它談的是，你可以在別人的人生裡造成什麼樣的不同。」

而那位曾經住在廂型車裡的承包商，現在有一家公司跟一群員工。

而在那個故事裡，一定有一個把他帶進門的人。而那個人的名字，大概沒有出現在任何一份成功案例的簡報上。

本週行動

①認養一位新人：分會裡入會未滿三個月的夥伴，挑一位，主動說「這三個月我當你的導師，有任何問題直接問我」。②準備你的「Barry 回應」：先想好當有人跟你的來賓說「那個沒用啦」時，你要怎麼回答。建議版本：不反駁對方的經驗，只邀請他自己來看三次。③問自己那個問題：你現在在誰的故事裡？如果一個名字都想不出來，這週就去創造一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 637《The Networking Mentor》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述書籍《The Networking Mentor》之內容與取得方式為 2019 年節目當時狀態。節目中提及的個人事業轉變案例為個別經驗，不代表一般結果。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP631｜你們分會的知識，正裝在一個一直在漏的桶子裡

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 631

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主角是一個概念，而它解釋了一件所有分會都會遇到、但很少被講明白的事：為什麼同一件基本功，要一直講、一直講、一直講。

來賓：紐西蘭的國家董事

來賓是 Graham Southwell，BNI 紐西蘭的國家董事（與其生活伴侶 Sue Redknap 共同擔任）。

而他們的相識過程很有意思。Misner 說：「Graham 20 年前創立了 BNI 紐西蘭。而那件事之所以發生，是因為我在英國認識了他。他當時是英國 Ealing 分會的會員，正要搬去紐西蘭，而我們有了一次談話——而我非常慶幸我們有過那次談話。」

而結果是：他現在在紐西蘭有將近 120 個分會。而 Misner 還提到另一個數字：「在紐西蘭，Graham 也為慈善募到了超過兩百萬美元。那大概是除了美國之外，BNI 基金會募得最多的。」

而 Graham 一開口就講了一句很動人的話：「回到我們多年前相遇的那個時候——那是一個改變人生的時刻，我只是想確認這一點。BNI 是發生在我身上最好的事。」

那張漏水的桶子

而這一集最核心的概念，來自 Misner 畫的一張圖。

而這張圖的來歷很好笑：Graham 在一場慈善拍賣會上，花了不少錢把它買下來。

而 Misner 的反應是：「希望你不會後悔，因為你為我那張很糟的畫花了很多錢。我完全沒有任何天分。」而 Graham 說：「其實我把那張畫裱起來了，它就掛在我後面的牆上。」

而那張圖畫的是一個漏水的桶子。而 Misner 解釋了它的意思：

「我畫了一張漏水桶子的圖，講的正是這個主題——教育就是一個漏水的桶子。」

「當我教某個人某些資訊，它會漏掉一些；然後那個人再去教另一個人，又會漏掉更多資訊。」

而他推出的結論是：

「越多人能夠從同一個來源、從直接的來源取得它，他們就越不容易有那個『漏水桶症候群』。」

他們的解法：72 個每週工作坊

而 Graham 團隊做的事，就是針對這個問題的直接解方。

「我們有 72 個每週工作坊。我們從去年三月開始製作這些東西。」

而他們的目的講得非常清楚：

「這個想法是，我們真的想要讓教育協調人（education coordinator）成功。所以每一週，我們把工作坊寄給他們。」

而規格很輕巧：「基本上就是一份只有兩三張投影片的簡短 PowerPoint，而他們可以自行編輯。而隨著時間過去，我們累積出了這個很不可思議的目錄。」

而他們也做了很體貼的備援：「我們也把其中一些整理成 PDF。所以如果某個人或某個分會沒有視聽設備，他們可以直接把它印出來讀。」

而更重要的是，他們鼓勵在地化：「我們也鼓勵他們，如果他們想的話，就把主題的精髓拿走，然後完全重新改寫。」

而 Graham 特別把功勞歸給團隊，這一段很有風度：「這其實是我一位會員 Richard Folks 的倡議，他已經當了 10 年會員。他替我照顧 11 個分會……他是這些想法背後真正的推動力，功勞是他的。」接著是營運經理 Sarah 把它做成簡報、Sue 與其他幾位董事提供意見——「非常大的程度上，這是一個團隊的成果。」

那些主題：不只是規則，是常見的卡點

而這些工作坊的內容設計原則，Graham 說得很清楚：

「這些主題基本上圍繞著 BNI 的基本功。而背後的哲學是——我們需要持續不斷地提醒會員這些基本功。我想這就是漏水桶症候群。我們需要一直提醒他們，因為一直都有新會員加進來。」

而他們也不限於 BNI 本身：「它們不只是關於 BNI，也可能是其他正在發生的事。事實上，我們會邀請會員與教育協調人告訴我們他們希望我們涵蓋哪些主題，然後我們再製作這些工作坊。」

而 Misner 舉了幾個他覺得特別好的主題：拖延、「為什麼要帶摸彩禮」、BNI 健身計畫等等。

而序列裡的第一個主題設計得很聰明：「排在最前面的第一個，是『教育的為什麼』。我們基本上是在讓教育協調人成功——給他一個機會，向分會說明他在這個職位上要做什麼、以及為什麼。」

而他們的傳播路徑也值得學：每週寄給教育協調人 → 上傳到 BNI 大學 → 貼在紐西蘭的部落格 → 同時發到 LinkedIn 與 Facebook——「所以我們也把它們當成社群媒體協調人的一條內容管線。」

那個最好的主題：「你忙到沒空參加 BNI 嗎？」

而 Misner 從清單裡挑了一個他覺得很棒的題目：「你太忙了以致於沒空參加 BNI 嗎？」

（Graham 當場很誠實地說：「我想我需要提醒我自己，我當初到底講了什麼。」）

而 Misner 描述了那個主題的重點：「你談了所有你認為自己太忙的事情跟理由，但事實是，它正在為你帶來生意。」

而 Graham 接上的這段話，是我認為整集最該被拿去當作教育時間素材的一段：

「就像我們都知道的，BNI 是我們事業的一部分。而如果你真的做好 BNI 的基本功與基礎，它沒有理由不成為你主要的行銷活動。」

「所以當人們說他們太忙、沒空參加 BNI 的時候，那就像是——『你在開玩笑嗎？』還有什麼比真正跟人建立連結更重要？」

為什麼「一直重複」不是浪費時間

而「漏水的桶子」這個比喻之所以有力，是因為它同時解釋了三件事。

第一，人會忘。《客訴應對的100條法則》裡那句「人類的記憶很不可靠」（P111），是所有教育制度的前提。而分會的基本功——怎麼給轉介、121 要問什麼、簡報要怎麼準備——沒有人會在聽過一次之後永久記得。

第二，轉述會失真。這是 Misner 那張圖真正在講的事：知識每經過一次口耳相傳，就會少掉一部分、扭曲一部分。而一個十年的分會，如果內容都是「資深的教新來的」，那新人拿到的可能是第五手版本。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），正是 Graham 那 72 份投影片存在的理由——把口耳相傳換成有版本的文件，漏水速度就會慢下來。

第三，人一直在換。而這是最容易被忽略的一項。一個分會每年進出幾位會員，三年之後，房間裡有一半的人沒聽過你三年前講的那次。

而《客訴應對的100條法則》裡另一句話，說明了正確的態度：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——基本功的目標不是「知道」，是「不用想就會做」。而那只能靠重複。

放回台灣：教育時間最常出的三個問題

而台灣的分會在教育時間上，我觀察到三個常見的狀況。

第一，變成臨時演講。

教育協調人前一晚才想「這週要講什麼」，於是隨便挑一個題目、或者乾脆分享一則網路上的心靈小語。而 Graham 的解法正是針對這一點——不要讓教育協調人自己想題目，給他一份年度清單跟現成的投影片。

而這件事在台灣完全可以自己做：把一年 52 週的主題先排好，貼在幹部群組裡。光是這一件事，就能讓教育時間的品質跳一級。

第二，變成資深會員的個人心得。

這正是漏水桶的典型症狀。資深會員講的是「我的經驗」，而經過幾手之後，「我的經驗」會取代「原本的做法」。

而正確的做法是 Graham 說的那個：回到原始來源。官方教材、Podcast、教育系統上的內容——先把原始版本講清楚，再加上你的在地經驗。順序不能反。

第三，只講給新人聽。

而這是最可惜的一種浪費。當一位資深會員在教育時間開始滑手機時，那個分會就失去了一半的教育效果。

而「你忙到沒空參加 BNI 嗎」這個題目，在台灣特別需要講——因為我們的老闆是真的忙。而 Graham 那個反問句非常有力：如果你已經把基本功做好了，這件事沒有理由不是你「主要的行銷活動」。

而我想補一句台灣版本的翻譯：當你覺得「這週太忙，例會就先跳過」的時候，那句話的實際意思是——「這週太忙，所以我先暫停我的行銷。」而沒有一個老闆會在忙的時候關掉廣告。

而 Graham 那句「在地重製」的鼓勵，對台灣也很重要：教材可以照抄，但案例一定要換成在地的。紐西蘭的例子換成台南的例子，同一個道理的說服力會差十倍。

機制拆解：怎麼幫你的桶子補洞

①集中製作，分散使用。不要讓每一位教育協調人各自發明。一個區域做一次，所有分會共用。

②主題循環，不怕重複。基本功一年講兩次不是浪費，因為聽眾換了、而且沒換的人也忘了。

③留下可存取的檔案。投影片、PDF、文章。口頭講過的東西會漏光，寫下來的才會留下。

④準備低技術的備援版本。Graham 特地做了 PDF 版，是為了沒有投影設備的場合。而在台灣，這件事的對應是：一張可以貼在 LINE 群組裡的圖。

⑤讓會員點題。他們的做法是邀請會員說想聽什麼——而這也是最快找出「哪裡在漏」的方法。

⑥把教育內容當成對外內容。他們把每週教材同步發到社群平台。一份內容，對內教育、對外展示分會的專業度。

教育是一個漏水的桶子——我教一個人會漏掉一些，他再教下一個又漏掉更多。

收束

而這一集本身，其實就是一個「付出者收穫」的示範。

Graham 說：「我們把這個當成我們在紐西蘭很棒的一項資源。而顯然，本著付出者收穫的精神，我們很樂意把它分享給全世界的組織。」

而他說他最大的收穫會是什麼：「如果能想到這份資源正被世界各地的 BNI 夥伴與董事使用著，那會很美好。那會是我最大的成果。」

而 Misner 的回應是：「我向你保證，它會被世界各地很多人使用。」

而一個團隊花了一年多做出來的東西，就這樣送給了一百多個國家。而這件事本身，比任何一份講義都更有教育意義。

本週行動

①排出一季的教育主題：教育協調人不該每週臨時想題目。先把接下來 13 週的題目列出來，貼在幹部群組。②回到原始來源：這季至少有一次教育時間，直接引用官方教材或 Podcast 原文，而不是資深會員的個人詮釋。③把它寫下來：每次教育時間結束後，把重點整理成一段文字或一張圖，發到分會群組——留下來的才不會漏掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 631《Weekly Education Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Southwell，BNI 紐西蘭國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之教材數量、取得路徑與系統名稱為當時狀態，實際取得方式請洽所屬區域執行董事或依 BNI 官方現行系統為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP620｜你們的教育時間為什麼沒人記得？因為它沒有故事，也沒有那頂帽子

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BNI PODCAST ‧ EP 620

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集談的是「教育是一個漏水的桶子」。而這一集談的是另一半：就算內容對了，講的方式不對，它一樣會漏。

先講一段歷史：教育協調人是怎麼來的

Misner 在開場提到了一段很多人不知道的組織史：

「我剛創立 BNI 的時候並沒有這個角色。它大概是十年後才開始的——那時我開始寫書，而會員們會問我：『我們要怎麼在分會裡分享這些？』」

而他們的做法是先試點：「我們在亞利桑那州的鳳凰城測試了它。是的，鳳凰城，你們是全世界第一個測試它的區域。」

而結果是：「它運作得非常好，所以我們開放給更多區域，而在那裡也運作得很好。我們現在全球都有了。全世界每一個分會都應該要有一位教育協調人。」

而這一集的來賓，是他認為做得最好的其中一位。

來賓：一位當過三次教育協調人的攝影師

來賓是 Jennie Edwards，攝影師與影像工作者，協助創業者在線上打造他們的訊息。

她當時是分會的主席，而且已經擔任過三次教育協調人。

而 Misner 給她的評語是一句雙關：「我看過你做的一些教育時間影片，我必須說——你確實把 FUNdamentals（基本功）裡的『fun（樂趣）』保留下來了。」

第一件事：把想像力放進教育裡

而 Jennie 的第一個原則是用故事來教：

「我非常喜歡用說故事的方式來教育，而我們大多數人往往會牢牢記住聽到的那些故事線。」

而她的準備流程很值得學：

「身為教育協調人，我總是跟主席保持溝通——分會現在可能需要什麼、以及我可以怎麼從 podcast 去研究內容，然後把它轉成一個非常有想像力的訊息，分享給分會。」

而她的做法很特別：

「我運用不同的形式，用服裝——因為我有一整套的戲服收藏——還有口音，去發展出一個要來給教育時間的角色。」

而她點出了她想避免的那個畫面：

「那不會只是我站起來、照著手機上的內容念、用單調的聲音把它講完，而是真的注入更多的想像力。」

而 Misner 立刻補了一句很重要的延伸：「這一集是為教育協調人準備的，但其實每週簡報也可以用上這些。」

第二件事：讓人動起來（體驗式學習）

而 Jennie 的第二個原則，是把單向的講述變成互動：

「重點在於『可記憶性』。在體驗式學習裡，他們說更深層的學習可以透過可記憶性被吸引出來……做法是創造一個體驗式的教育時間，讓人們更有互動，而且有辦法參與進來，而不是只坐在那裡聽資訊。」

而她也點出了一個很實際的目的：「你需要讓早晨的例行公事更有活力、更有興奮感，把大家叫醒。」

而接下來她分享的角色，我認為是這一集最好玩的部分：

「我有一個海盜角色，她叫 Roxy Razor Nails，她在講怎麼建立文化——『因為文化把策略當早餐吃掉。啊——！』」

「另一個分會很愛的是『連結者赫克特（Hector the Connector）』。他戴著一頂很大的墨西哥帽，負責連結對的人跟力量團隊。」

「還有一個最愛的是『迪斯可女王阿芙蘿黛蒂』。她頂著爆炸頭跟厚底鞋，因為她必須邀請對的人來參加派對——那是在玩『誰在你的房間裡』這個概念。」

「另一個是 Rita Rawhide，一位牛仔女郎，她教的是怎麼把新會員圈進來。」

而最誇張的一個是：「我們把〈Ice Ice Baby〉那首歌惡搞成〈Give Give Baby〉。我們編了一整段饒舌跟一支舞，我還跟我們的力量團隊協調人搭檔——整個內容是在教大家認識自己的力量團隊。」

而 Misner 補了一個他自己的教學經驗

而 Misner 分享了他在大學教管理理論時的做法，這一段其實是最好的佐證：

「我教管理理論的時候，很多學生都很討厭必須修這門課。但我做的其中一件事，就是加入大量的體驗式學習。」

而他舉的例子非常具體：「比方說當我談『專業分工』的時候——沒有比『專業分工的力量』更無聊的主題了。那是一個無聊的題目。」

「但我設計了一個體驗式的練習，讓學生看見透過專業分工，你可以怎麼提高生產力跟業績。那是一個好玩的遊戲式練習！」

而結果是：「那一學期結束時，我的學生說：『我來上你的課的時候，很害怕這個主題——但這是我在這所大學上過最棒的一堂課！』」

「可是我不會唱歌、也不會演」

而 Misner 問了那個所有人都會問的問題：

「很多人聽到這裡會說：『我才不要站上去唱歌。我不是好詩人，我寫不出這些內容。』——對於那些不像你這麼有表演力的人，你會建議什麼？」

而 Jennie 的回答，是這一集最重要的一段：

「我建議的是——用任何你能做到的方式，從你現在所在的位置，去擴張你的舒適圈。那只是採取小小的、嬰兒般的步伐。」

而她給的第一步非常低門檻：「也許就從看一支有啟發性的影片開始，然後被某個做著跟你習慣不太一樣的事的人啟發。就把自己再往前推一點點。」

而她給了一個我覺得很珍貴的視角：

「我自己在 BNI 已經八年了。這一直是一個成長的過程——而每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台，讓你可以當一個公開演說者，而且可以在上面玩。成長、擴張。」

而 Misner 的回應也很誠實、很好：

「我要說，Jennie，我不會站起來唱歌。但如果你做得到，我覺得那太棒了！而關鍵是——把你的舒適圈擴張一點點，讓自己有娛樂性。」

而《韌力》裡那句話，正是這件事的原則：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203）。

那個關鍵詞：黏

而 Misner 用一個詞總結了整套方法：

「我相信故事是黏的（sticky）。當你講一個故事，它背後的概念會黏住。當你以一個角色的樣子站起來，它就變黏了。」

而他舉了自己的例子：「你在我某些 podcast 裡看過『分類牛仔（Classification Cowboy）』。那個說法非常黏。人們會記得它。」

而他的結論是：「你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「故事是領導者最強大的武器」（P007），講的正是同一件事。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），則給出了操作方向——不要講你的觀念，要把觀念放進一個場景裡。

而這件事怎麼幫到會員自己

而 Misner 問了最後一個問題：這種方式怎麼賦能給會員？

而 Jennie 的回答，把它接回了每個人的生意：

「當他們擴張舒適圈時，那會賦予他們力量，真正從競爭中脫穎而出。」

「透過使用說故事，它真的能幫助你變得更讓你的會員記得——而他們就是你的業務團隊。」

而接下來這一段是關鍵：

「而當他們把你的故事分享給他們人脈裡、接觸圈裡的其他人時，他們會為此感到興奮。他們會很興奮地去分享它。那不會只是另一件平凡無奇的事，而是一件分享起來很有趣的事。」

而這一句其實揭示了一個很重要的機制：你的簡報不只要讓人記得，還要讓人「好轉述」。

（Misner 也推薦搭配收聽 Ep588《Don’t Bore Me to Tears》，那一集談的是每週簡報。）

為什麼「有趣」不是加分項，是必要條件

而我想把這件事講得更嚴肅一點：教育時間有趣與否，不是風格問題，是效果問題。

一場早上七點的會議，聽眾是一群昨晚忙到很晚、今天還有一整天要跑的老闆。在這種狀態下，「照念」的內容有多少會進到腦袋裡？

而 Jennie 那句「把大家叫醒」，其實是一個很實際的技術目標。

而更重要的是「黏」跟「轉述」的差別。

一段被記住的內容，只影響房間裡的人；而一段好轉述的內容，會被帶出房間。「連結者赫克特」這種角色之所以有用，是因為它給了會員一個可以講給別人聽的東西。

而回到上一集那個漏水的桶子——故事其實就是補洞的材料。因為抽象的原則會在轉述中漏光，而一個戴墨西哥帽的角色不會。

放回台灣：不用戲服，但要有畫面

而我要誠實說：Jennie 那一套在台灣不能照抄。

在台灣的商業場合穿戲服、唱饒舌、扮海盜——除非分會的文化本來就很活潑，否則多數人做不出來，勉強做也會很尷尬。而尷尬會抵銷掉全部的效果。

但我認為原理可以完整保留，只要換掉形式。而台灣版本我會這樣做：

第一，用真實的故事代替角色扮演。

台灣人不擅長演，但很擅長講故事。「我上個月遇到一位客人……」「我們分會的某某上禮拜……」——一個具體的、有人有事有時間地點的故事，效果不輸戲服。

第二，用一件道具代替一整套戲服。

而這是我認為最可行的折衷。講「守門員」就帶一雙手套；講「地基」就帶一塊磚；講「漏水的桶子」就真的拿一個桶子。一件道具就足以製造畫面，而且不會讓人覺得你在演。

第三，用互動代替表演。

Misner 那個大學課堂的例子，其實比 Jennie 的戲服更適合台灣。一個兩分鐘的小遊戲、一次現場舉手調查、一組要兩人一組完成的問答——這些在台灣完全做得出來，而且效果就是體驗式學習。

第四，用台語跟在地梗。

這是台灣獨有的優勢。一句到位的台語俗諺，黏度不輸任何角色。「歹竹出好筍」「生意囝歹生」「食果子拜樹頭」——這些在台灣的分會裡，會笑、會記得、而且會被轉述。

而 Jennie 那句「小小的嬰兒步伐」，我認為是給台灣夥伴最實用的建議。不要一次跳到唱饒舌。這一週先講一個真實故事、下個月試一件道具、下一季試一個互動遊戲。

而她那句關於分會的話也很值得記住：「每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台。」

而對很多台灣的老闆來說——尤其是技術出身、不擅長表達的那些——這個每週一分鐘的小舞台，可能是他這輩子唯一有的公開演說練習場。而那一分鐘練了三年之後，他在客戶面前的樣子會完全不同。

機制拆解：一段「黏」的教育時間怎麼做

①先問主席：分會現在最需要補什麼？這是 Jennie 的第一步——內容要對症，不是隨便挑。

②找到原始素材。官方教材、Podcast、文章。

③把它包進一個場景。一個故事、一個比喻、一個角色、或一件道具。

④設計一個讓聽眾動起來的動作。舉手、轉頭跟旁邊的人說一句話、猜一個數字。

⑤留下一句可以被轉述的話。而這是成功的判準——散會後有沒有人把你講的東西講給別人聽？

故事是黏的。你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。

收束

而這一集最好的一句，其實是 Misner 那句自我揭露：「我不會站起來唱歌。但如果你做得到，那太棒了。」

因為它把重點講清楚了：這不是要每個人都變成表演者，而是要每個人都把舒適圈往外推一點點。

而對多數人來說，那個「一點點」可能只是——下週不要照著手機念。

本週行動

①下次簡報講一個真實故事：不要講你的服務項目，講一位客戶的具體處境。有人、有事、有時間地點。②帶一件道具：一個跟你要講的概念有關的實物。它會製造畫面，而畫面會被記住。③設計一個三十秒的互動：舉手、猜數字、或請大家轉頭跟旁邊的人說一句話。讓房間動一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 620《Adding More Fun to Education Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jennie Edwards），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之角色設計與歌曲改編為受訪者於其分會的實際做法；改編他人音樂作品公開演出時，請留意著作權相關規定。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP602｜你的分會是一個只有入口、沒有出口的房間——那誰在守那扇門？

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BNI PODCAST ‧ EP 602

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一個很簡單的問題：「你有那麼多分會、也寫了那麼多書，你們有沒有做過讀書討論會？」而 Misner 說：沒有。於是就有了這一集。

一份現成的討論題綱

而製作這份題綱的是兩位女性：Misner 的太太 Elisabeth，以及 Hazel Walker。她們把它稱為「讀書圈討論題綱」。

而 Misner 給了兩種使用方式，這一點很體貼：

「如果你的分會真的想讓自己浸泡在學習的文化裡、做一個讀書討論會，那這會非常完美。」

而如果不想做到那個程度：「至少讓教育協調人把這些討論題綱裡的概念拿去用。我覺得它們對每週的教育時間來說是非常棒的討論問題，而你可以分成好幾週來做，讓整個分會一起談。」

而他也很實際地說：「如果大部分人有讀那本書會更好，但至少你可以針對裡面的一些概念展開對話。」

那個核心概念：一個只有入口的房間

而那本書的核心比喻是：

「想像你在一個房間裡過完你的人生。而那個房間只有一扇門，而且那是一扇『只能進、不能出』的門。所以當人們進到你的房間、你的人生裡，他們就永遠在那裡了。」

而為什麼說這不只是一個比喻？他的解釋很有說服力：

「因為每一次你想到那個人——即使你已經把他從你的生活裡移開了——他仍然在你的腦袋裡。而如果他還在你的腦袋裡，他就還在你的人生裡。」

而他把這個概念套進了分會，這一段講得非常精準：

「有時候在 BNI 分會裡就是這樣。人們進到一個分會，然後在這個團體裡製造混亂。而你知道嗎——那段記憶會留在這個分會裡。」

而他的結論是：「有太多事情是我們可以做得更好的，來確保我們帶進來的是優質的人，而不必經歷那些。」

而那些問題，可以直接拿去用

而 Misner 把書裡的問題一題一題翻譯成了分會版本。而我認為這些問題本身，就是這一集最有價值的資產。

「這些概念怎麼套用到你的 BNI 分會？」

「你們分會的品質，有沒有被你們允許進來的那些人影響？」

「回想分會裡那些真正跟你合拍的人。談談那對你來說是什麼樣的感覺。」

而在這裡他給了一個很好的做法：「如果你在做小組討論，我會直接把那些人點出來。我會說：『某某人真的改變了我的生活。這個人真的幫了我。』把那個分享出來。」

而接下來這一條，是這一集最重要的操作提醒：

「而我們也會說：回想那些在你生命裡帶來不和諧的人。好——如果你要在分會裡做這件事，不要指名道姓。就是不要讓自己惹上麻煩。那會變成一個問題。」

而他也給了折衷：「如果你要有更深入的對話，談談你在那些『沒有帶出你最好一面』的人身上看到的『那些類型的事情』是可以的。」——談行為模式，不談人。

而還有一個很好的大哉問：「為了擁有你夢想中的分會，你需要改變什麼？」

而守門人，就是會員委員會

而書的第二章談的是「守住你的門」。而 Misner 做了一個很直接的對應：

「書裡沒有這樣寫，但『守住那扇門』就是你們的會員委員會。」

而他要問的問題非常尖銳：

「你們的會員委員會有多強？他們對於『誰應該被允許進到你們分會、誰不應該、以及為什麼』，有沒有一個定義清楚的理解？」

而下一個問題更關鍵：「他們理解這個組織的價值觀嗎？他們是根據價值觀在篩選人嗎？」

而篩選的標準，就是那七個核心價值

而 Misner 在這裡明確提出了他的主張：

「我相信會員委員會在看那些要進來分會的人時，應該要把 BNI 的核心價值納入考量。」

而他把七個核心價值列了一遍：付出者收穫、建立關係、終身學習、傳統與創新、正面積極的態度、當責、肯定與讚揚。

而他也提到一個現象，並且表達了立場：

「我看過一些分會加上了對他們來說很重要的核心價值——在組織的核心價值上多加一兩項。我不認為那是必要的，但如果有人想加上一個健康的核心價值，我沒有意見。」

而他的結論很明確：「所以會員委員會真的應該知道那些核心價值是什麼，並且根據價值觀來篩選進入分會的人。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的正是同一個原則——每一次錄取，都是在調整整個團隊的平均值。

而另一個好用的分類：引擎與錨

而書裡另一個概念，Misner 說是一個「非常有力的比喻」：

「辨識出你生命中誰是『引擎』、誰是『錨』。」

而他的定義是：「那些幫助你往前推進的人，以及那些拖住你的人。」

而這個分類的好處在於：它不談對錯，只談效果。——一個人可能人很好，但在你的事業上是一個錨。

而書裡接著談的，是怎麼為自己設定界線、以及怎麼在不當混蛋的情況下說「不」（也就是 Ep607 的內容）。

而 Misner 認為最重要的一章，是最後那一章：「活出你夢想中的人生」——而在 BNI 的版本裡，就是「擁有你夢想中的分會，並且在分會裡創造和諧與平衡」。

為什麼「一起讀一本書」對一個團體特別有效

而我想談談這個做法本身的價值。

一個分會最難處理的問題，往往不是技術問題（怎麼交轉介、怎麼做簡報），而是關係問題與文化問題。

而這類問題的困難在於：它們很難被直接討論。你不能在例會上說「我覺得我們分會的氣氛有問題」——那會立刻變成人身議題。

而一本書提供的，正是一個安全的第三方語言。

當大家討論的是「書裡說的引擎與錨」時，每個人都可以講出自己的觀察，而不必指涉現場的任何人。

而《更快樂的選擇》裡那句「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），說明了為什麼「誰在你的房間」這件事這麼重要——情緒是會傳染的，而一個團體的氣氛，就是這些傳染的總和。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），則是所有審核標準背後的理由。

放回台灣：讀書會是我們最擅長的形式之一

而我要說：這一集的建議，在台灣的可行性比在美國更高。

因為台灣的讀書會文化非常成熟——公司讀書會、社團讀書會、線上讀書會，我們很習慣「一群人讀同一本書，然後輪流分享」這種形式。

而我自己就在推動「執行長日記」的 AI 讀書會，所以我對這件事的體會很深：一群本來只是「認識」的人，在一起讀完一本書之後，關係的性質會改變。

而原因正是前面說的：書提供了一個大家都可以講真話、但又不會傷到人的話題。

而如果要在台灣的分會裡做，我有幾個實務建議：

第一，不要要求所有人都讀完。台灣的老闆很忙，而「一定要讀完」這個門檻會直接勸退八成的人。用 Misner 的降級版——教育時間每週講一個概念，就足夠了。

第二，那條「不要指名道姓」的規則，在台灣要講得更嚴格。

因為台灣的圈子小、傳話快。一句「我覺得某某人就是那種錨」在群組裡傳出去，可以毀掉半年的關係。

而我的建議是：談自己，不談別人。——「我發現我自己有時候是別人的錨」比「他是我的錨」有價值一百倍，而且不會出事。

第三，那個「點名感謝」的部分，在台灣效果會非常好。

Misner 說的那個做法——公開講出「某某人真的幫了我，而且是這樣幫的」——在台灣的分會裡是很強的凝聚劑。因為我們平常不太說這種話。

第四，選書要注意。如果要在分會裡共讀，避開政治、宗教與過於個人化的主題（這正是 Ep638 的原則）。經營管理、溝通、人脈、心態類的書最安全。

而最後，關於「用核心價值篩選會員」這一點，我認為在台灣要特別提醒一句：用價值觀篩選，不等於用「跟我們像不像」篩選。

而 Ep638 裡 Misner 已經講清楚了：嚴格的對象是專業水準與商業誠信，而不是宗教、性別、族群或政治傾向。

機制拆解：怎麼在分會裡開一個讀書討論

①選一本跟分會有關的書。經營、溝通、人脈、心態。

②把它拆成每週一個概念。不要求讀完，只要求聽得懂。

③每次留三分鐘討論。而問題要是開放的：「這一點你在自己的事業上看過嗎？」

④建立兩條規則：可以點名感謝，不可以點名批評。

⑤把結論變成一個行動。——讀書會如果沒有導出行動，它就只是一場比較有氣質的閒聊。

即使你已經把他從你的生活裡移開了，他仍然在你的腦袋裡——而那就代表他還在你的人生裡。

收束

而這個「只有入口的房間」之所以是一個好比喻，是因為它把一件事講得很清楚：

錄取一個人的決定，是不可逆的。

因為就算他後來離開了，他造成的那些事還在——在制度裡、在氣氛裡、在人們的記憶裡。

而這也是為什麼那扇門值得被認真守著。

本週行動

①問會員委員會一個問題：我們錄取一個人的標準，有沒有寫下來？有沒有包含核心價值？②做一次點名感謝：在教育時間或會後，具體說出一位夥伴幫過你什麼——要有細節。③開始一個小型共讀：不必整本，先從一週一個概念開始，並且訂好「可以感謝、不可以批評」的規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 602《Book Club for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；討論題綱由 Elisabeth Misner 與 Hazel Walker 製作），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之題綱下載與課程資訊為 2019 年節目當時狀態。入會審核請依 BNI 官方政策與所屬區域規定辦理，並避免以宗教、性別、族群或政治傾向作為篩選依據。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP597｜他們要求教練別再操體能——於是教練帶他們去看職業球隊練球

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BNI PODCAST ‧ EP 597（經典重播 ‧ 原 EP 444）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個高中足球隊的故事。而它要回答的問題是：為什麼我們要一直練那些無聊的基本功？

那群自以為準備好了的高三生

Misner 說這個故事發生在他高中打美式足球的時候。

當時球隊高二那年成績不錯，而隔年隊上大多是高三生。「所以大家對那個球季有滿高的期待……而那種情況可能讓我們有點過度自信。」

而球季開始時有一個殘酷的儀式，叫做「地獄週」。

而他形容那一週的內容：「球隊幾乎什麼都不做，只做操練跟體能訓練。等長運動、折返衝刺、盡全力的短距離衝刺、撞擊沙包、擒抱假人、跑戰術、撲倒在地上。」

而還有跑看台階梯、撞那個鐵製的推車——「而他們會找兩位人類已知最胖的教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。」

而他重複了好幾次那一項：「我有提到折返衝刺嗎？折返衝刺。超多的折返衝刺。」

而最讓球員受不了的是：

「我們做這些操練做了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練因為我跑不夠快而把球丟到我屁股上。」

而他們決定去跟教練談

而那群高三生的想法是：「我們知道我們是一支球隊，我們不需要經歷這些鬼東西。我們只想打球，不想在場上跑來跑去撞沙包。」

而 Misner 對教練這種生物有一個很好笑的觀察：

「根據我的經驗，教練對任何他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

而所以當他們去說「我們不想再做了」的時候，教練的回答讓他們非常意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天你們早一個小時到。我們要坐一趟巴士。坐完之後，我只想講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練，你們可以。」

而球員們的反應是：「你在開玩笑嗎？校外教學？沒有折返衝刺？我們加入，教練，我們去。」

而那趟巴士開到了職業球隊的練習場

而他們被載到南加州的一所州立大學——當時洛杉磯公羊隊的練習場之一。

而他描述了那份震撼：

「站在球場看台上往下看是一回事。真的站在場上是完全另一回事。」

而那些球員：「這些人非常巨大……他們是我們的英雄。他們是非常、非常了不起的球員。」

而接下來是這一集的核心畫面：

「我們看著我們的英雄走上球場。而我們完全震驚地看著他們走上草地，然後接下來的兩個小時——他們做折返衝刺。」

「他們擒抱假人、撞沙包、原地跑、撞推車，當然還有大量大量的折返衝刺。」

而真正令人震撼的細節在下一句：

「而這件事真正驚人的地方是——他們不只是在做跟我們一樣的體能操練。他們是在用完全一樣的順序，做完全一樣的體能操練。」

而謎底是：他們高中的總教練，跟公羊隊其中一位助理教練是大學室友。而對方把公羊隊的體能訓練手冊給了他。

而 Misner 補了一句很幽默的話：「當然，我們做的大概是『公羊隊輕量版』，但那是同一套課表。」

而那位教練的那段話

而回到學校後，教練把他們圍成一個半圓，然後說了這段話：

「孩子們，不管你談的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功、如果你沒有投入必要的體能鍛鍊，你永遠不會成為冠軍，不管在球場上還是球場外。」

而他把它推到了未來：

「不管我們談的是足球、學校、還是工作。當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。」

「而當你進入你的專業生涯，你會發現那裡也有基本功——你必須學會它們，才能在那個專業裡成為冠軍。」

而他講出了那個關鍵的條件：

「只有那些願意發展出『執行基本功所需的身體與心理鍛鍊』的人，才會成功。而這是你必須自己選擇的。我沒辦法替你選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記教練接下來這句話：

「我沒辦法推一根麵條。我沒辦法讓一個人去做他不想做的事。你們必須自己做出那個承諾。」

而然後他做了一件很有膽識的事：「所以我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票決定你們要怎麼做。」

而他就走開了。

而結果呢？「只花了幾秒鐘。他把我們全部搞得熱血沸騰。我們都在喊：『對！折返衝刺！』——我明明超討厭折返衝刺。『對，折返衝刺！我們一定要做折返衝刺！』」

而這件事跟分會的關係

而 Misner 把這個故事接回了 BNI：

「BNI 的會議，就是一個練習人脈基本功、練到你可以完美無瑕地執行的地方。」

而他的結論是：「如果你要在 BNI 裡成功，你必須把力氣投進那些基本功裡。」

而那些「基本功」是什麼？就是那些聽起來很無聊的東西：準時出席、每週準備好的簡報、認真做一對一、給出真正的轉介、跟進、回報成交。

而正如那群高三生想跳過體能直接打球——很多會員也想跳過基本功，直接拿轉介。

為什麼「看見高手也在做」這麼有效

而我認為這位教練的做法，是一個非常高明的說服設計。

因為他沒有講道理、沒有用權威壓人、也沒有處罰。他只是讓他們看見一個事實。

而那個事實推翻的，正是球員心裡最根本的假設：「基本功是給還不夠強的人做的。」

而當他們看到職業球員做著一模一樣的操練時，那個假設就崩了——而且不需要任何人開口反駁。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「同儕團體過去所做的事情」（P309），講的正是這種社會證明的力量——而這裡用的是「你想成為的那群人在做什麼」。

而第二個高明之處，是他把決定權交了回去。

而那句「我沒辦法推一根麵條」，其實是一個很深的管理洞見：被強迫的執行，品質必然很差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），是這位教練那段話的濃縮版。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），則是所有基本功的本質。

放回台灣：我們的「折返衝刺」是什麼？

而在台灣的分會裡，這個故事有非常直接的對應。

因為我們也常聽到類似的聲音：「這些流程可不可以簡化一點？」「一定要每週都交轉介單嗎？」「121 可不可以用 LINE 就好？」「簡報一定要每次都準備嗎？」

而這些問題，跟那群高三生說「我們只想打球」是同一件事。

而我認為台灣版的「帶他們去看公羊隊練球」，其實有現成的做法：

第一，去參訪一個經營得很好的分會。

而這比任何一場教育時間都有效。因為當你看到一個轉介量是你們三倍的分會，他們的 121 做得比你們更多、簡報準備得比你們更細——那個震撼是不需要解釋的。

第二，把分會裡表現最好的那位夥伴的做法攤開來講。

而重點不是表揚他，是讓大家看見他做了哪些「無聊的事」。而通常答案會很無聊：他每週都準備、他每個月做四次 121、他從來不遲到。

第三，那句「我沒辦法推一根麵條」，值得所有幹部記住。

因為在台灣，幹部最容易掉進的陷阱就是「用制度逼人」——加罰則、加計分、加考核。

而那位教練的做法剛好相反：他讓他們自己看見，然後自己投票。

而我在自己的診所也有同樣的體會：被規定要做的衛教，跟自己認同才做的衛教，客人聽起來完全不一樣。

而最後我想說一句：「基本功」在台灣被低估，是因為它不夠新。

我們的環境裡永遠有新的工具、新的平台、新的方法論。而在那種環境裡，「準時出席、認真 121」聽起來像是給還沒進化的人做的事。

而這個故事給的答案是：那些你最崇拜的人，也在做一模一樣的事——只是他們做得更久、更認真。

機制拆解：怎麼讓人願意做基本功

①不要用說的，讓他們看見。參訪、觀摩、或者請一位做得好的人分享他的日常。

②讓他們看見的是「高手也在做」，而不是「規定要做」。

③把決定權交回去。——因為被逼著做的基本功，會做得很敷衍，而敷衍的基本功等於沒做。

④把基本功寫出來。那位教練有一本課表。而你的分會有沒有一份「基本功清單」？

⑤自己先做。——因為沒有人會做一件連幹部都不做的事。

如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功，你永遠不會成為冠軍——不管在球場上還是球場外。

收束

而這個故事最好的地方，是那個投票的結果。

Misner 說：「我明明超討厭折返衝刺。」——而他還是跟著喊了「我們一定要做折返衝刺」。

而那個轉變不是因為有人說服了他，是因為他親眼看見了那件事跟他想成為的人之間的關係。

而那，是任何規定都做不到的。

本週行動

①列出你這一行的「折返衝刺」：那三到五件無聊、但決定成敗的基本功。寫下來，貼在看得到的地方。②去看一次高手練球：這一季安排一次參訪，或者請分會裡表現最好的夥伴分享他的一週行程。③檢查你自己的執行率：那份清單上的事，你上個月做到了幾成？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 597《Networking Wind Sprints（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 444；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之球隊訓練內容為多年前之個人回憶，運動訓練請依專業教練指導與自身身體狀況進行。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP591｜你是自僱者還是創業家？——這個差別，會決定你退休那天有什麼可以賣

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BNI PODCAST ‧ EP 591

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人混用、但差別極大的區分。而來賓說：這個小小的差別，會決定你退休後的生活品質。

來賓：在 BNI 二十年的觀察者

來賓是 Cindy Mount，1995 年開始做生意，1998 年加入 BNI——錄製當時剛慶祝完在 BNI 的第 20 年。

她是兩本《紐約時報》暢銷書的共同作者。而她的個人資料裡還有兩件很有意思的事：她在 1974 年贏得第一個牛仔競技皇后緞帶，而且她曾是森林局的員工，是最早進入消防指揮團隊的女性之一。

而她的觀察角度很特別：「我在 BNI 已經二十年了。我看著人們進到 BNI——在很多情況下，他們是自僱者——然後他們做出了轉變，變成創業家。」

那個「小小的差別」

而 Cindy 說：

「我看到的其中一件事，是人們怎麼混淆這兩個詞。而雖然它們關係密切，但它們有一個細微、卻真的很重要的差別。」

而她強調了這個差別的份量：

「那個小小的差別，會造成你退休計畫、以及你決定退休時整體生活品質上的不同。」

而她用一個字概括了整件事：資產。

那位會計師的十年

而她舉的第一個例子，是一位她稱為 John 的會計師（化名）。

起點是：「他離開了原本的公司，而因為他是一位有才華的會計師，他決定開自己的會計事務所。然後他找到了 BNI。」

而十年後：

「他現在有一家會計公司。他從那個一個人坐在桌子後面、領一份薪水的自僱者，變成了擁有一家公司的人——他有十位全職員工、三位兼職外包、三位全職外包，他公司化了，而他是創業家。」

而她點出了那個最關鍵的轉變：

「他現在擁有一家企業，而它變成了一項資產。」

而那項資產能做什麼？「他可以在退休時把它賣掉。或者他可以坐下來，讓別人去做事，而他從中拿一份持續性的收入。」

而她總結：「所以，這是關於建立一項資產。」

而她的第二個例子更簡短，但畫面更清楚：

「另一個例子是一位自僱的水電師傅，他加入了 BNI。而經過一段時間，他現在有七台車在路上跑，他擁有一家水電公司——而他同樣建立了一項資產。」

而她也很公道地說：不是每個人都要走這條路

而 Misner 補上了一個他常講的觀察（也就是 Ep603 的主題）：

「在 BNI 裡有多少次我們聽到有人說：『我變得很忙，我要退出了。』——認真的嗎？我在建立我的事業、我在賺錢，所以我要停掉那些讓我成功的事情？」

而 Cindy 的回應是：「沒錯。他們在離成功只差一點點的地方走開了。只要再推一下就好。」

但她也立刻加了一個很重要的但書，這一點我很欣賞：

「然而對某些人來說，那就是他們全部想要的。他們想要當自僱者然後走開，他們不想要員工。」

而她的重點是：「但在 BNI 裡，它不只是轉介。它不只是拿到生意而已。」

而她把分會當成一所商學院

而接下來這一段，是這一集最有價值、也最少人想到的部分。

Cindy 說：「如果你想要跨出下一步、想要規模化、想要變得有創業家精神、想要建立一項資產——BNI 裡所有的元素都在那裡。」

而她一項一項把「分會的職務」對應到「經營公司需要的能力」：

①顧問團。「一家成功的公司會有一個顧問委員會。你為什麼不讓自己身邊有一些來自你分會的關鍵人物，組成一個顧問團？」

②聘僱與管理衝突 → 加入會員委員會。

「如果你的公司開始要聘人，而你需要學習聘僱的技能——怎麼面試、怎麼考核、以及發生衝突時怎麼處理——就去加入會員委員會。去上 BNI 的會員委員會訓練。學那些面談技巧，然後把它們調整後用在你的公司裡。」

③帶人 → 去當分會的導師。

「很多公司會找暑期實習生或大學生……那為什麼不先在你的 BNI 分會裡當一位導師？學會所有跟帶人有關的技能，這樣當你真的帶進那位學生時——那是很有力量的。」

④領導 → 進入領導團隊。

「一位好的主席怎麼領導分會？那你要怎麼領導你的公司？」而她也點名了副主席的角色：那位負責招募、輔導與汰除的人——「你可以透過 BNI 學會所有這些技能。」

⑤公開表達 → 去當教育協調人。

「如果你在公開演說上有點害羞，那就站上去當教育協調人，學會怎麼把它講得精采！」

⑥行銷 → 加入行銷委員會。

「學會 BNI 裡所有關於怎麼行銷分會的東西，然後出去在社群媒體上行銷你自己的事業。」

而她的總結是：「所以我相信，BNI 能做的遠不只是把錢放進你的口袋。」

而 Misner 補上了那個心態轉換：「如果會員真的把 BNI 當成他們行銷部門的一部分，他們長期下來會成功得多。而如果他們理解自己是一位創業家、而不是一位單打獨鬥者，那會讓他們的投入更有價值。」

為什麼「資產」這個字這麼關鍵

而我認為這一集最有價值的，是它把一個模糊的職涯焦慮，變成了一個清楚的財務問題：

當你不再工作的那一天，你手上還剩下什麼？

而自僱者的答案是：沒有。因為他事業的全部價值，就是他自己的勞動。

而創業家的答案是：一家可以賣掉、或者可以繼續產生收入的公司。

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），講的正是這兩者的差別——自僱者永遠在靠本金（時間），而創業家在建立會自己運轉的東西。

而 Cindy 那個「把分會當商學院」的框架，則解決了一個很實際的問題：那些能力要去哪裡學？

因為對一個一人公司的老闆來說，他沒有機會練習面試、沒有機會練習帶人、沒有機會練習主持會議。

而分會提供的，正是一個可以練習、而且犯錯成本很低的場域。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），在這裡有一個很個人的版本：你自己就是那個要被培養的人才。

放回台灣：我們有一大群「很賺錢的自僱者」

而這一集對台灣特別重要，因為台灣的中小企業裡，有非常多「賺很多錢、但沒有資產」的老闆。

而典型的樣子是：一位很強的師傅、一位很強的醫師、一位很強的設計師、一位很強的業務。他們的收入很好，而且完全依賴他們本人。

而那個檢查方式很簡單、也很殘酷：如果你明天不能工作，這家公司三個月後還在嗎？

而在台灣，這個問題還有一層更現實的意義：接班。

因為台灣有大量的中小企業正面臨交棒——而一家「全靠老闆一個人」的公司，是交不出去的。孩子不接、員工買不起、外面的人不敢買。

而 Cindy 那兩個例子在台灣完全成立：一位會計師變成一家事務所、一位水電師傅變成一家水電公司。

而我自己在醫療這一行的體會特別深：一家「靠某位名醫」的診所，跟一家「有制度、有團隊」的診所，估值差非常多。而前者在那位醫師走的那一天，價值就歸零了。

而關於「把分會當商學院」這件事，我認為台灣的夥伴最需要調整的是心態：

在台灣，接幹部常常被當成「服務」或「付出」——甚至是「被推派的麻煩」。

而 Cindy 的框架把它翻了過來：那是一堂免費的、有真人可以練習的管理課。

而具體來說：你在分會裡處理一次「請某位會員退出」的過程，跟你在公司裡處理一次資遣，用到的是同一組能力。而前者的代價低得多。

而那個「顧問團」的點子，我認為在台灣最被低估。因為台灣的老闆很少有人可以商量——問員工不合適、問同業有顧慮、問家人聽不懂。

而分會裡有會計、有律師、有人資、有行銷、有資訊。而如果你固定找其中三四位，每季吃一次飯、講講你的難題——那就是一個顧問委員會。

機制拆解：從自僱者到創業家的四步

①先做那個檢查：如果我三個月不能工作，這家公司還在嗎？

②選一個你最缺的能力，然後去接那個對應的職務。不會帶人就當導師、不敢講話就當教育協調人、不會篩人就進會員委員會。

③組一個非正式的顧問團。從分會裡挑三到四位不同專業的夥伴，每季聚一次。

④把學到的東西寫成公司的制度。——因為只留在你腦袋裡的東西，不會變成資產。

而還有第五步，是給那些不想擴張的人的：誠實地承認你要當自僱者。——那完全沒問題，但要知道那代表你的退休金必須來自別的地方。

從一個自僱的個人，到一位擁有公司的創業家——他取得的是一項資產。

收束

而這一集最實用的一句話，其實是 Cindy 那個提醒：

「他們在離成功只差一點點的地方走開了。」

而那個「一點點」，通常就是從「自己做」跨到「讓別人做」的那一步。

而那一步需要的能力，剛好就散落在你們分會的那幾個職務裡。

本週行動

①做那個三個月測驗：如果你三個月不能工作，公司還在嗎？答案會告訴你你是哪一種。②認領一個職務：挑一個你最缺的能力，去接對應的分會職務——把它當成一堂課，不是當成義務。③組你的顧問團：從分會裡找三位不同專業的夥伴，約一次季度餐敘，把你目前最卡的問題帶去問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 591《From Self-Employed to Entrepreneur》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Cindy Mount），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中案例為節目中的個別經驗，不代表一般結果。企業擴張、聘僱與接班規劃涉及財務、稅務與勞動法令，請併同自身狀況評估並諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP582｜你以為你教過了——但傳到第三代，那桶水只剩下一半，而少掉的部分被別人自己填了

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BNI PODCAST ‧ EP 582

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一個所有經營者遲早都會撞到的問題：你把事情教給一個人，他再教給下一個人——而三、四手之後，那件事已經不是你教的那件事了。Misner 給它取了一個名字：漏水的水桶。

那個水桶的比喻

Misner 說這是他很多年前發現、並且發展出來的一個概念：

「教學與教育——這整件事就是一個漏水的水桶。你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊，然後當你訓練另一個人怎麼做某件事的時候，那些資訊會漏掉一點點。當他再去訓練別人的時候，又會再漏掉一些。」

而他點出了漏水的原因，這一句很關鍵：

「被教的人只會拿到一個有限版本的資訊——那取決於他的理解，以及他把材料講清楚的能力。」

而結果是：

「所以等到資訊傳遞到第三代或第四代的時候，你大概只剩下半桶水。你掉了一半的資訊，而且會有一種『少了什麼』的感覺。」

而真正危險的不是漏掉的那一半

而 Misner 接下來講的，才是這個概念最有價值的部分：

「當那件事發生的時候，人們會怎麼做？他們會開始放自己的東西進去。他們開始加東西，因為他們早就感覺到少了什麼。」

而問題在於：

「問題是，那不一定是好的內容。在這個過程裡，材料很少會隨著時間變得更好。」

請把這一段讀兩次。因為半桶水不會維持在半桶——空掉的地方一定會被補上東西，而補上去的東西沒有經過任何審核。

而這就是為什麼「走樣」通常不是慢慢淡掉，而是慢慢變成另一個東西。

他自己踩過的坑

而 Misner 講了他是怎麼學到這件事的，而且他說得很坦白：「我在 BNI 是用很痛的方式學到這件事的。」

因為 BNI 剛開始的時候，根本沒有「訓練訓練者」這回事：

「除了我訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，其實沒有什麼正式的訓練課程。我就跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而幾代之後，他去參加了一場分會會議：

「我看完了整場會議，而我完全認不出來那是一場 BNI 會議。我是說，他們改了太多東西。我看著它——我知道那是 BNI 的唯一原因，是他們都戴著 BNI 的名牌，而且他們一直叫我創辦人。」

而他當時的反應是：「這是 BNI 嗎？這是什麼東西？」

而他也用了一個大家都玩過的遊戲來形容：

「那就像傳話遊戲。你從一句話開始，你在別人耳邊講，他再講給下一個人，下一個人再講給下一個人。……十到十五個人之後，它就完全變成另一句話了，而且很好笑。」

他的解法：只有兩件事

而 Misner 給的解法非常具體，只有兩件事：

「最好的解法是把所有東西都寫下來，然後發展出一套『訓練訓練者』的課程，這樣系統才會有一致性。」

而他解釋了為什麼這樣有效，這一段的邏輯很漂亮：

「訓練必須用一種可規模化的方式進行，所以在教的時候，你的整桶水基本上是完整呈現給那一個人的。」

而 Misner 誠實地承認漏水沒有辦法完全消除：

「那從那個訓練者傳到下一代，還是會漏嗎？會。但如果你只在講一代的傳遞，漏掉的就不多。他們也不會用太多自己的東西去替換。」

而這裡有一個很重要的觀念轉換：「訓練訓練者」的價值不是「訓練得比較好」，而是「把所有人都拉回距離源頭只有一代的位置」。

而他的結論是：「把訓練變成一套可複製系統的一部分，是補洞最好的方法。」

那個機師的比喻

而 Misner 對幹部訓練的態度非常強硬，他說了一句幾乎沒有轉圜餘地的話：

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但是我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。」

而他的理由有兩層：「第一，他會錯過組織裡所有新的東西。第二，他會完全只靠他觀察到的資訊，沒有受過正式訓練——而那些資訊已經被過濾過一層了，而我們談的是好幾層。」

而他引用了多年前有人給他的一個比喻：

「這就像你搭飛機的時候，想像你的機師說：『我不想去受訓，我知道怎麼飛，我沒問題，我不需要什麼重新認證。』——你絕對不會上那架飛機，對吧？」

而他把這個比喻收得很漂亮：

「而這些分會幹部，他們就是我們飛機的正機師與副機師——是各自那架分會飛機的機師。」

機制拆解：為什麼「寫下來」是唯一的解

而我想把這個機制拆得更細一點，因為它有一個很少被講清楚的重點。

①漏水的來源不是不用心，是頻寬。——教的人講了十件事，聽的人記得七件，能複述的只有五件。而這跟態度無關。

②漏掉的通常是「為什麼」，留下的是「做什麼」。因為動作好記，理由難記。而少了理由的動作，看起來就很像可以省略的形式。

③一旦某個環節被判定為「形式」，它就會第一個被刪掉。

④而刪掉之後空出來的時間，會被別的東西填滿。

而寫下來之所以有效，不是因為文件比較厲害，而是因為文件不會因為講的人不熟就變短。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，講的正是這件事的正面版本：

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他還有一段講運動員的話，我認為可以直接套在幹部訓練上：

「奧運選手之所以要進行大量訓練，一個很重要的原因就是訓練能讓他們學會控制那些外部微小的獨立隨機因素，讓自己的成績逐漸穩定下來。」（P209）

而這正是分會需要的東西：訓練買到的不是「更好」，是「更穩」。

而杜拉克那句「教育是最昂貴的投資」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P268），讀起來像抱怨，其實是提醒：既然這麼貴，就不該讓它靠口耳相傳流失掉。

而這件事對你的公司比對分會更重要

而 Misner 在節目最後把這件事拉回了聽眾自己的事業，我認為這是這一集最有價值的一段：

「對你來說，在生意上，我認為如果你在訓練員工的時候記住這件事——如果你把它寫下來，然後確保大家是用一致的方式被訓練的——那你的事業會比你隨機應變、或是讓某個人去訓練某個人、再讓那個人去訓練某個人，要更有可能規模化。」

而「規模化」這個詞用得很準。因為一家公司之所以做不大，往往不是市場不夠，是老闆教一個人要花三個月，而那個人再教下一個人就走樣了。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「經過訓練的人力才有效用」（P234），在援助工作的脈絡裡講的是同一件事：人不是資源，受過訓練的人才是。

放回台灣：我們的「帶人」幾乎全靠師徒制

而我認為這一集對台灣中小企業主是很痛的一集，因為我們絕大多數的訓練方式，就是 Misner 描述的那個漏水版本。

因為我們最常說的一句話是：「你先跟著他做，看他怎麼做。」

而這句話等於把整桶水交給一個人，然後讓他自己決定要倒多少出來。

而在我自己的診所裡，這件事的代價是看得見的。

因為術前諮詢的說明、術後衛教的口徑、風險告知的完整度、客訴發生時的第一句話——這些如果只靠「跟著資深的學」，兩年之後兩間店就會長成兩種樣子。

而在醫療與美容產業，走樣不只是品質問題，還可能是法遵問題：該說的風險少說一句、不該保證的效果多說一句，責任就完全不同。

而我後來的做法很土：把每一段話寫成逐字的範本，錄成影片，新人先看再跟，而且由同一個人負責帶所有新人。——那就是 Misner 說的「只隔一代」。

而還有一個台灣特有的阻力值得講。我們的文化裡，「要求資深的人去上課」是件很尷尬的事。

因為那聽起來像在說「你不夠好」。而 Misner 那個機師比喻的價值就在這裡——重新認證不是因為你飛得爛，是因為那是機師這個身分本身的規格。

而分會幹部也一樣：去受訓不是因為你不會做，是因為那是幹部的定義的一部分。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的訓練設計建議，正好可以補這一集：

「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點。」（P170）——「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」（P171）

而這一點很重要，因為光教「正確做法」補不了洞，你必須同時教「常見的走樣長什麼樣子」——否則人認不出自己正在走樣。

水桶不會停在半滿——空掉的地方，一定會被別人自己填上。

收束

而 Misner 在節目最後講了一段我很喜歡的話。他說 1985 年他創立 BNI 的時候，這種技術是完全無法想像的：

「像 podcast 這種東西美妙的地方在於，它繞過了所有人。這是一個直接跟你講話的機會——沒有任何過濾，資訊沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。」

而這句話也解釋了他為什麼要每週錄。因為 podcast 本身就是一支永遠只隔一代的管線。

而如果你這週要做一件事，我建議是最土的那一件：挑一件你教過三次以上、但每次結果都不太一樣的事，把它寫下來。

本週行動

①找出你的漏水點：挑一件你教過三次以上、結果每次都不一樣的事，把它寫成一頁的書面步驟——重點是把「為什麼」也寫進去。②指定一個「訓練訓練者」：讓所有新人都由同一個源頭帶，而不是由上一個新人帶。③在下一次幹部交接前確認一件事：所有人都會去受訓嗎？——不會去的那一位，現在就處理，不要等交接後才發現。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 582《The Leaky Bucket Syndrome（經典重播）》（原始集數 Ep 510，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之分會數與國家數（8,000 多個分會、70 多國）為 2017 年錄製當時之資料；幹部訓練之名稱、形式與必修規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於診所訓練與告知義務之敘述為經營者個人作法分享，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關規定並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。