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EP771｜「我加入一個月了，怎麼還沒拿到引薦？」——那條曲線本來就長這樣

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BNI PODCAST ‧ EP 771

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是 4C 系列的起點。而在講四個 C 之前，Misner 先花時間解釋了一件更基礎的事——引薦到底是「怎麼隨時間發生的」。因為如果你搞錯了這條曲線的形狀，你會在最不該放棄的時候放棄。

兩個數字，促成了這本書

Misner 說寫這本書的動機來自兩個事實的碰撞。

第一個來自調查結果：大多數人的生意來自人脈——而大多數人，從來沒有被教過怎麼經營人脈。

第二個更嚴峻：超過一半的新事業，在頭三年內失敗。

把這兩件事放在一起就很清楚了：人們最主要的生意來源，剛好是他們最沒有受過訓練的那一項能力。而這件事的代價，會在頭三年被結算。

引薦信心曲線：前面幾乎是平的

BNI 用來解釋這件事的教學概念叫做「引薦信心曲線」——它描繪的是「引薦數量隨時間的變化」。

而這條曲線的第一個特徵是：一開始非常緩慢。

Misner 直接點名了那個最常見的抱怨：

「有些人加入 BNI 一個月，就想『我都進來一個月了，怎麼一筆引薦都沒有？』——這需要時間。」

而他給的理由沒有留任何餘地：

「如果別人對你一無所知，他幾乎不可能引薦你。期待別的結果，本來就不合邏輯。」

所以他特別強調一件對幹部很重要的事：要對新會員設定期待——讓他們一開始就知道，建立關係是需要時間的。

達倫・哈迪在《複利效應》裡描述過同一種形狀：複利在前期看起來幾乎是平的，所有的成果都堆積在後段。而人類的直覺是線性的——我們預期「投入一分就得到一分」。於是在曲線最平的那一段，人會誤以為這件事沒有用。

而那一段，恰恰是唯一必須撐過去的。

信心點：曲線變陡的那個 X

然後 Misner 講到那個關鍵：

「引薦一開始可能只是有限而緩慢地發生。但當一個門檻被達到時，一切都開始改變——那個門檻叫做『信心點』。」

在圖上，它被標成一個 X。而它的作用是：一旦被建立，之後的整條曲線就改變了。

「當你的人脈網絡對你有了完全的信心，引薦會以更大的量流向你。」——曲線在跨過門檻之後變陡。

而 Misner 指出一個容易被忽略的附帶效果：改變的不只是數量，品質也會提升。

「因為這時候不再是『有人在試試看你』，而是『有人帶著信心把別人引薦給你』——他傳的是更高品質的引薦。」

為什麼「讓會員試用你」是加速的關鍵

這一段是全集最實用的部分，而它解釋了一個很多人會誤會的行為。

Misner 說：「我們不會把最好的客戶當作引薦給出去，除非我們知道那個人會把事情做好。」

所以會發生什麼事？「會員來『測試』你，是很常見的。他們可能偶爾用一下你的產品或服務，看看你做得好不好。」

而關鍵在下一句：

「當一位會員用了你，那非常重要——因為他之後就能更有信心地引薦你。你會更快跨過那個信心門檻。」

這件事值得換個角度看一次。當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」，那是他正在替你做盡職調查。而那筆小生意做得好不好，決定了他之後敢不敢把最好的客戶交給你。

Priscilla 也從自己的經驗補了一句：「讓會員試用你的服務——我發現這是我判斷『這個人值不值得引薦』最好的方法之一。」

這條曲線帶出的兩個判斷

Misner 從這條曲線導出了兩個很乾脆的結論，值得逐字看：

「如果你還沒有和你的網絡建立起信心，你就不該期待穩定的、或大量的引薦。」

「而如果你已經建立了，你就應該期待一道穩定的、高品質的引薦流，並且持續下去。」

這兩句話合在一起，其實提供了一個很好用的自我診斷工具。

如果你長期沒有引薦，答案只有兩種可能：要嘛你還在門檻前面（那就繼續累積），要嘛你已經在裡面很久卻仍然沒跨過去（那就有東西壞掉了）。

而區分這兩者的方式很簡單——看時間。入會半年沒有引薦是正常的曲線形狀；入會三年還是這樣，就不是耐心的問題了，而是四個 C 裡面有一項卡住。這也是為什麼下一步要把那四項拆開來檢查。

四個 C 的作用，其實是「加速」

在這個框架下，四個 C 的角色就清楚了。Misner 說：

「每一個 C，都在增加『別人對你產生信心』的速度。」

具體來說，能力、可信度、清晰、連結這四項如果運用得精準，能做到兩件事：加快你抵達信心門檻的速度，並且讓門檻之後的曲線爬得更陡。

也就是說，它們影響的是引薦的品質、數量、份量與穩定度。

而 Misner 給了一句話，說明為什麼這件事不是小事：

「別人對你有沒有信心，對你的事業至關重要。事實上，那就是一個終將失敗的事業，和一個最終興盛的事業之間的差別。」

（後續三集分別展開了各個 C：Ep772 能力、Ep787 可信度，以及 Ep774 四個 C 的整體與自評。）

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「迷茫時期的關鍵字是「積累」二字」　P146

臨公子寫給迷茫期的這句話，就是引薦信心曲線前段的心法：看不到成果的那幾個月，不是方法錯了，是曲線本來就長這樣——「你得先上路，才能找到方向」（P145）。別人對你一無所知就不可能引薦你；第一個月該問的不是「引薦在哪」，是「我讓多少人真的認識了我」。

本週行動

①如果你入會不到一年，先把曲線的形狀記住：前面平不是因為沒用，是因為它本來就長那樣。真正該檢查的不是「這個月幾筆」，而是「這個月有幾個人更了解我了」。②主動創造被試用的機會：如果你的服務單價高，就設計一個低門檻的版本讓會員先試。他們試過之後才敢引薦你——這是加速跨過門檻最快的路。③幹部請把這條曲線講給每一位新會員聽：期待沒有被設定的人，會在第三個月得出「這裡沒用」的結論然後退出——而他退出的時間點，通常就在門檻前面一點點。

收束

這條曲線最殘酷的地方，是它讓「努力」和「回報」在時間上錯開了。

你在第一到第六個月做的所有事——出席、一對一、給引薦、講清楚自己在做什麼——成果幾乎全部會在第七個月以後才出現。

而在第六個月，你看到的數據，跟一個什麼都沒做的人幾乎一樣。

所以真正決定結果的，往往不是誰比較認真，而是誰在曲線還平的時候，願意相信它會轉彎。

當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」——那是他正在替你做盡職調查。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 771《Work Your Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the Four Cs》；四個 C 的個別展開見 Ep 772、Ep 774、Ep 787。文中書籍引文出自達倫・哈迪《複利效應》。

EP768｜「絕望不可被引薦，也賣不出去」——同學會上該做和不該做的事

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BNI PODCAST ‧ EP 768

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的形式很特別：Misner 把他最近一場電台訪問的問答完整重播了一次。主題是「同學會上怎麼經營人脈」——而他說，其中有一題是所有主持人問過他最瘋狂的問題。

「你最近在忙什麼？」該怎麼答

第一個問題是關於電梯簡報。而 Misner 的第一句回答就很好笑：

「首先——不要在真的電梯裡做電梯簡報。那不是這個詞的意思。」

他的原則是：要緊湊、要簡單，不要試圖把你做的所有事都塞進去，不要用行話。

而最關鍵的那一條，我認為適用於任何場合：

「你要非常清楚地講出——在你做完你做的事之後，情況會變成什麼樣子。」

「不要只是說『我是會計師』『我是律師』。而是：你做完之後，事情看起來會是什麼樣子？」

這一點在同學會上特別重要，因為那個場合沒有人在找服務。職稱只會換來一句「喔，不錯啊」；而一個具體的畫面，會讓對方繼續問下去。

怎麼站，才會有人走過來

主持人問了一個很聰明的問題：有沒有一種站姿，會在潛意識裡邀請別人過來跟你講話？

Misner 的答案是他寫過很多年的「開放式二人組」與「開放式三人組」：從上往下看，如果你和對方是面對面垂直站的，中間沒有任何空隙——那就是一個封閉的圈，沒有人插得進來。而開放式的站法會留下一個缺口，那個缺口本身就是邀請。

他還補了幾項：

①全程保持良好的眼神接觸。而他舉的例子是布蘭森：「他的眼神接觸極好。他不會在房間裡搜尋下一個他想講話的人——他是真的專注在跟你說話。」（我們在 Ep778 看過反例：那位一知道對方是大學生就開始掃視房間的候選人。）

②要有手部動作——但他特別提醒「不要爵士手」，也就是雙手不停地亂動。

③臉部表情很重要——要讓對方看得出你有興趣。

喬・納瓦羅在《FBI 教你讀心術》裡把這件事講得更精確：人在判斷「這個人願不願意讓我加入」時，讀的不是表情，是身體的朝向與腳尖的方向。而那是完全不受意識控制的訊號——所以站姿騙不了人，只能真的調整。

「你應該喝多醉？」

Misner 說這是那場訪問裡最瘋狂的一題。而他的答案很短：

「不要在任何場合喝醉。作為一個通則，那很蠢。」

「我看過有人這樣做——而他們離開時，沒有讓任何人留下好印象。」

他也承認同學會確實比商務場合輕鬆，但結論不變：在任何形式的人脈場合喝到醉，永遠是個壞主意。

如果你光是想到要去就緊張

Misner 說這是很好的一題，而且很多人都會有這個感覺。

他的建議非常實際：事先聯絡一兩位還有在聯絡的老同學，問他們去不去。如果去，一到現場就先跟他們碰面。

「因為如果你在走進會場之前就已經見到一個老朋友，你走進去的時候會自在得多。」

這一招之所以有效，是因為它處理的不是勇氣，是那個最尷尬的十分鐘——你一個人站在門口、還沒找到任何熟人的那段時間。跨過那十分鐘，後面就順了。

「絕望不可被引薦，也賣不出去」

兩個問題連著問：怎麼在同學會上變成「機會磁鐵」？以及該不該推銷你的產品或服務？

第一題他的回答很短：「不要向他們推銷。同學會不是發作『銷售癲癇』的時候。」

而他順帶點出了一個更大的毛病：「太多人把人脈經營當成一場面對面的陌生開發。」

第二題他答得更絕對：「不。絕對不要。」然後給了這集最好的一句話：

「絕望不可被引薦，也賣不出去。」

而他用自己的經驗說明了正確的版本：他在一場大學同學會上和某人重新聯絡，後來兩人真的合作了生意。但——

「那一晚我沒有向他推銷，他也沒有向我推銷。那只是重新連結、重建關係——而那後來導向了合作。在我看來，那是完美的做法。」

去之前，和回來之後

最後兩題很實務。

去之前該不該更新社群？——「是，絕對要。」他的理由很現實：任何真的想在同學會上跟成功的人建立連結的人，都會先搜尋你，看看你現在過得怎麼樣、在做什麼。

會後怎麼跟進？——跟對方要名片，或問他的社群帳號，然後在會後透過社群或 email 連結上。

而他講了一段很有感的話：今天科技最大的好處之一，是他能夠和高中、大學的同學保持連結——那是二、三十年前完全不可能的事。

📚 延伸閱讀

《花錢的藝術》　摩根·豪瑟

「不必向陌生人證明自己，是無價的能力。」　P105

同學會是最容易掉進「證明自己」陷阱的場合，而豪瑟說，不需要證明恰恰是最貴的自由。這跟「絕望不可被引薦」是同一件事：急著讓人看見你混得好，對方聞得到那股急。把力氣放在「你做完之後、事情變成什麼樣子」的具體畫面上，比任何頭銜都耐聽。

本週行動

①把你的自我介紹從「職稱」換成「之後的樣子」：不是「我開醫美診所」，而是「我讓一群不敢拍照的人，開始願意站在中間」。同學會、婚宴、家族聚會都適用。②去之前先約好一個人：不論什麼場合，事先確認會場裡有一個你認識的人，並約好先碰面。這一步能解掉八成的社交焦慮。③把「重新連結」和「談生意」分開到不同天：這是 Misner 自己的做法——那一晚只敘舊，生意是後來的事。急著在同一晚做完兩件事的人，通常兩件都做不成。

收束

這集裡最值得帶走的，是那句「絕望不可被引薦」。

因為它解釋了一件很反直覺的事：越需要生意的人，越不該表現得需要生意。

這聽起來不公平，但機制很單純——引薦一個人，等於押上自己的名譽；而沒有人願意把名譽押在一個看起來急了的人身上。

所以同學會上真正該做的事，跟你有多需要生意完全無關。就是好好敘舊，然後讓對方知道你現在在做什麼、做得如何。

Misner 那筆生意，是在那一晚之後才發生的。

越需要生意的人，越不該表現得需要生意。因為引薦一個人等於押上自己的名譽，而沒有人願意把名譽押在一個看起來急了的人身上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 768《Class Reunions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容為 Misner 重述一場電台訪問的問答。相關主題另見 Ep 173（開口的第一句話）、Ep 569（肢體語言與人脈）。文中書籍引文出自喬・納瓦羅《FBI 教你讀心術》。

EP766｜不要用散彈打你的六十秒，要用狙擊

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BNI PODCAST ‧ EP 766

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集把「怎麼讓別人替你找到客戶」拆成三個步驟，而且每一步都附了具體的提問清單。如果你的六十秒講了三年還是沒什麼引薦進來，這一集大概就是你缺的那份作業。

三個步驟

整套方法很短：

①定義你的目標市場，描述你的理想客戶。②描述你替那位客戶解決的問題。③用這些內容，建立你的每週簡報。

看起來平常，但關鍵全在每一步裡面的問題。

步驟一：具體到「誰在做採購決定」

Misner 說，多數人描述理想客戶時，只描述到「一個人」的層次就停了。而他要求你把那個人放回他所在的公司與產業裡，並且問這幾題：

①有哪一家「已經是你很好的客戶」的公司？②那個客戶屬於哪一個行業？③那家公司大概多大？——他說這會給你一個「你要找的目標公司大概是什麼規模」的感覺。④那家公司裡，是誰在做你這項產品或服務的採購決定？⑤他們主要的目標是什麼——或者說，他們買你的東西時，是想解決什麼問題？

（他也提到地理：「他們住在哪裡？地理位置對你的最佳客戶重要嗎？是或不是，然後講清楚。」）

第四題特別值得注意，因為它是最少人講的一題。你的分會夥伴可能認識那家公司的老闆，也可能認識那位採購——如果你沒說清楚是誰在做決定，他們就不知道自己手上那條線有沒有用。

而 Misner 把「具體」這件事的理由講得很有意思：

「具體，意味著你在服務你的分會夥伴——你給了他們一個清楚的概念，知道你最好的客戶是誰。你越具體，他們替你找到引薦的效率就越高。」

換句話說：模糊不是你的謙虛，是你把工作丟給了別人。

步驟二：你解決的到底是什麼問題

這一段是全集最重要的觀念：

「所有的事業存在，都是為了解決某種問題。」

而他對現況的批評很不客氣：

「太多商務人士在講他們的產品和服務。那不只聽起來自私自利——它實際上也沒有用。我不認為那能把人吸引到你身邊。」

「談你解決的問題，會讓你作為一個潛在的服務提供者，更有吸引力。」

克里斯汀生在《創新的用途理論》裡把這件事講成一個更根本的框架：顧客不是「買」產品，他是「雇用」產品來完成某項任務。所以真正的競爭對手，往往不是同業，而是「他原本用來解決這個問題的其他方法」——包括什麼都不做。

而如果你連他想完成的任務是什麼都沒講，那你的分會夥伴就永遠不知道什麼時候該想到你。

兩個最好用的問題：最糟的與最好的

步驟二附了四個問題，其中中間那兩題我認為最有威力：

①列出你的好客戶擁有的三個問題——那些讓他們成為你理想客戶的挑戰。

②如果那個問題沒有被解決，可能發生在他身上「最糟」的事是什麼？

③當那個問題被解決之後，可能發生在他身上「最好」的事是什麼？

④你有沒有任何證據或客戶成功故事？Misner 說客戶見證的威力「幾乎跟一位會員在會議上站起來替你做見證一樣強」。

第二和第三題之所以好用，是因為它們把一個抽象的服務，變成了兩個具體的畫面：不做會怎樣，做了會怎樣。而人是靠畫面記憶的——你的分會夥伴不會記得你的服務項目，但他會記得「如果拖著不處理，最後會變成那樣」。

（這也正是我們在 Ep829 看過的那個比例：鋪陳 47.5%、後續 47.5%、你做了什麼只佔 5%。這兩題問的，剛好就是那兩個 47.5%。）

拿我這行實際跑一次

這套問題最好的驗證方式，是自己跑一次。以醫美為例：

三個問題：拍照時本能地站到後排、視訊會議想關鏡頭、翻到舊照片會愣一下。

不解決最糟會怎樣：不是「老化加劇」這種話——而是她慢慢減少了出現在鏡頭前的次數，久了連家庭合照裡都少了她。

解決之後最好會怎樣：她重新願意站在中間，而且是自己走過去的。

注意這三段裡沒有出現任何一項療程、儀器或術式。而正是因為沒有，聽的人才會在下一次看到某個朋友躲鏡頭時想起這段話。

如果換成「我們引進最新的緊緻儀器」——沒有人會在任何時刻想起它。

步驟三：把它組裝成六十秒

最後把前兩步的材料裝進每週簡報，而 Misner 給的結構是：

講一個你替客戶解決問題的簡短故事——而且要具體。他的原話是：「講到每週簡報，具體才出色。不要泛泛而談。不要用散彈打你的簡報，要用狙擊的方式。」

然後在適當時提出引薦請求：「你認識誰是⋯⋯」——後面接上你剛剛描述的、有那個問題的目標客戶。他再一次強調：要具體。

最後重複你的名字和公司名稱——他特別點明理由：為了那些新加入的會員，以及在場的來賓。

注意這個結構的順序：故事在前，請求在後。因為那個請求之所以有效，完全靠前面那個故事讓聽的人腦中浮現了一張臉。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「提供的選項越多，員工越不可能參加」　P053

這本書的實驗結果很反直覺：選項愈多，行動愈少。散彈式的六十秒正是給了夥伴太多選項——什麼都能介紹，等於他不知道該介紹什麼。狙擊的意思是替他把選項砍到剩一個：這家公司、這個規模、由誰做採購決定。你講得愈窄，他愈幫得上忙。

本週行動

①先答第四題：誰在做採購決定？——這一題多數人從來沒答過，而它決定了你的分會夥伴手上那條線有沒有用。②寫下「最糟」與「最好」兩個畫面：問題不解決會變怎樣、解決了會變怎樣。各一句，要具體到可以想像。這兩句就是你接下來一年六十秒的核心素材。③把你的引薦請求改成「你認識誰是⋯⋯」：後面接一個具體到會讓人皺眉思考的描述。如果全場聽完沒有人露出「我好像想到一個」的表情，那就是還不夠具體。

收束

「不要用散彈，要用狙擊」這句話，違反了大多數人的直覺。

因為我們心裡的算盤是：講得廣一點，適用的人比較多，機會不就比較大嗎？

但引薦不是這樣運作的。你的六十秒不是講給「可能需要你的人」聽的，是講給「可能認識那個人的人」聽的。而要讓一個人從腦中撈出某張臉，你必須給他夠窄的條件。

講得廣，全場都覺得跟自己有點關係，但沒有人想到任何一個具體的人。

講得窄，只有三個人有反應——而那三個人，會在會後走過來。

模糊不是你的謙虛，是你把工作丟給了別人。你越具體，他們替你找到引薦的效率就越高。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 766《Three Simple Steps to Grow Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；三步驟的簡版見 Ep 764。文中書籍引文出自克萊頓・克里斯汀生《創新的用途理論》。

EP764｜「他在抱怨什麼？在計畫什麼？在誇耀什麼？」——三個問句，把聽力變成引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 764

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「訊息清楚的創業者，才是吸引到最多客戶的那一個。」這集給了一份完整的提問清單，用來把「我的理想客戶是誰」寫清楚。而其中有三個問句，價值遠高於其他所有題目。

為什麼那三個問句特別重要

步驟一是「描述你的理想客戶」，而清單裡有一半是我們熟悉的那種題目：

誰已經是你很好的客戶？他們住在哪裡？他們的職業是什麼？他們的家庭狀況（如果這對你的行業重要）？他們的家戶收入，跟你所在市場的平均比起來如何？

這些問題有用，但它們描述的是「他是誰」。

而清單的後半段忽然轉了一個彎：

「他們在計畫什麼？他們在誇耀什麼？他們對什麼感到開心？他們在抱怨什麼？」

這四題描述的不是他是誰，是「他會說什麼」。

而這個差別非常關鍵——因為你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。

抱怨、計畫、誇耀：三種可以被聽見的訊號

把這幾題整理一下，會得到三種最實用的觸發語：

①抱怨——「最近真的很煩，◯◯一直處理不好。」這是最強的訊號，因為抱怨等於一個尚未被解決的問題被公開講出來了。

②計畫——「我們明年打算◯◯。」這是最早期的訊號，通常也是最好的時機。因為在計畫階段，選項還沒有被鎖定。

③誇耀——「我兒子考上◯◯了」「我們終於把那個案子拿下來了」。這一項最容易被漏掉，但它常常指向一個新階段的開始——而新階段幾乎總是伴隨新需求。

這三種話的共同點是：它們是自願說出來的。不需要你去問、不需要你去查、也不會讓對方覺得被打探。

凱特・墨菲在《你都沒在聽》裡花了整本書論證一件事：我們以為傾聽是禮貌，其實傾聽是資訊來源。而多數人在對話中做的事情，是等待輪到自己說話——於是別人主動交出來的線索，就全部從耳邊流過去了。

但前半段那些題目也不能省

要說明的是，這不代表人口統計那半段沒有用。它們的功能不同：

「他會說什麼」讓夥伴能在對話中辨認出機會；「他是誰」讓夥伴能在腦中檢索名單。

前者是被動的——訊號出現時能認得出來；後者是主動的——當他想「我認識誰符合這個描述」時，能撈得出人。

兩者缺一不可。而多數人只寫了後者，所以他們的夥伴只能在「刻意回想」的時候幫得上忙，卻無法在日常對話裡自然觸發。

怎麼找出你自己的觸發語

這三句話不是憑空想出來的，而且它們有一個很好的來源：你的老客戶第一次找上你時說的第一句話。

回想最近十位客戶，他們是怎麼開場的？那些句子幾乎一定落在抱怨、計畫、或誇耀這三類裡。而它們是用客戶自己的語言講出來的——這比你自己編的版本準確得多。

有一個判準可以檢查你的觸發語夠不夠好：它應該是一句「不需要你在場也會被說出來」的話。

「我想找一家醫美診所」不是觸發語——會這樣說的人已經在找了，不需要引薦。「最近拍照都不想入鏡」才是——因為說這句話的人，根本沒想到這件事有解。

而這正是引薦最大的價值所在：你的夥伴接住的，是那些「還不知道自己需要你」的人。

步驟二與步驟三

步驟二：你替客戶解決的問題。五個問題——你的理想客戶有哪三個問題？問題不解決最糟會怎樣？解決之後最好會怎樣？在你做完你做的事之後，情況看起來會是什麼樣子？你有沒有客戶成功故事作為證據？

步驟三：建立你的每週簡報。結構很簡潔：

①介紹你自己和你的事業。②分享「一個」你替客戶解決的問題，以及它帶來的幫助。③請求引薦給你的理想客戶——而且要具體說明那個人是誰。④以你的公司名稱和專業作結。

注意第二點的那個「一個」。不是列舉你能解決的所有問題，是這一週只講一個。（這套方法的展開版在 Ep766，那一集加進了「誰在做採購決定」等更細的問題。）

真正的用法：教會你的分會「怎麼聽」

這份清單最大的價值，不在於你自己想清楚——而在於你把答案交給分會之後，他們的耳朵被重新設定了。

舉例來說，如果你只說「我的客戶是四十歲以上的女性」，你的夥伴在日常生活裡什麼都不會發生。

但如果你說：「當你聽到有人抱怨『最近拍照都想躲到後面』，或者在計畫『下個月要去參加同學會』——那就是我的客戶。」

那麼下一次這句話出現在他面前時，他會聽見。

這也是為什麼 Ep779 說「你不是去分會賣東西，你是去訓練一支業務團隊」——而這三個觸發語，就是那份訓練教材裡最重要的一頁。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「其實背後充滿了顧客的愛與支持」　P060

谷厚志處理客訴多年後發現，抱怨最多的往往是老顧客——抱怨是還在乎的人才會發出的訊號。這正是三個問句裡「他在抱怨什麼」排最前面的原因：一句抱怨，等於一個未被解決的問題被公開講了出來。你的夥伴每天都聽得到這些訊號，差別只在你有沒有教會他們聽。

本週行動

①寫出你的三個觸發語：客戶抱怨時會說的一句話、計畫時會說的一句話、誇耀時會說的一句話。用他們真正會講的口語，不要用你行業的說法。②把這三句話講進下次的六十秒：格式是「當你聽到有人說◯◯的時候，請想到我」。這比講你的服務項目有效十倍。③回頭檢查你自己有沒有在聽：這一週留意三次，有沒有人在你面前抱怨、計畫、或誇耀什麼——而那件事剛好是某位分會夥伴能處理的。你會發現訊號一直都在，只是以前沒被標記出來。

收束

「描述你的理想客戶」這個作業，多數人做完之後會得到一段這樣的文字：三十五到五十五歲、中高收入、注重生活品質、居住在都會區。

那段文字沒有錯，但它有一個致命的問題——你沒辦法「聽見」一個人的年齡層和收入水準。

而你可以聽見他在抱怨什麼。

引薦不是發生在填問卷的時候，是發生在某個下午、某段閒聊裡，有人隨口說了一句話——而剛好有人聽出來了。

你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 764《Three Steps to Attract Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；本套方法的展開版見 Ep 766。文中書籍引文出自凱特・墨菲《你都沒在聽》。醫美的觸發語舉例為改寫者補充，非節目原文。

EP754｜200 小時——一段親密友誼的價格，也是引薦變五倍的門檻

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BNI PODCAST ‧ EP 754

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我什麼時候才會拿到引薦？」是新會員最常問的問題。而這集給了一個罕見的答案——一個有小時數的答案。

一份 2018 年的研究

Misner 說他讀到一份 2018 年發表在《社會與個人關係期刊》上的研究，而它做的事很特別：它把「友誼」換算成了小時數。

研究的方式是把友誼狀態視為三件事的函數：共處的時數、共同的活動、規律的對話。

50 / 90 / 200

結果是三個門檻：

大約 50 小時的互動——從「認識的人」變成「一般朋友」。

總共 90 小時——變成他們所稱的「真正的朋友」。

總共 200 小時——變成「親密的朋友」。

Priscilla 的反應很直接：「那很多耶。」

Misner 說：「確實很多。」

而這三個數字最有價值的地方，是它們讓一件模糊的事變得可以計算。你不再需要問「我們算熟嗎」，你可以問「我們相處過幾小時」。

「他們根本可以說這是在寫 BNI」

Misner 讀到這份研究時的反應是：「天啊——他們根本可以說這是在寫 BNI。」

因為那些數字對得上他觀察了幾十年的模式：

「在 BNI 待一年的人，事情往往就是在那時候開始『對上』。而到了兩年，他們變得非常非常強，平均產生的引薦明顯更多。」

「那就是第二年的那個 200 小時門檻。」

而他也給了中間那個門檻的觀察：「當 BNI 會員達到 90 小時，他們幾乎總是開始收到越來越多的引薦。」

五倍

接著是這集最硬的數字。根據 2012 年一份為 BNI 所做的獨立研究：

當那些會員跨過 200 小時的門檻，他們產生的引薦，平均是第一年的五倍。

Misner 自己都要強調一次：「是的，你沒聽錯——超過 500% 的引薦增長。這是一個令人震驚的數字。」

這個數字和我們在 Ep771 看過的「引薦信心曲線」是同一件事的兩種描述：曲線前段幾乎是平的，而 200 小時大概就是它開始變陡的那個位置。

而 Misner 給的解釋，回到了那個他常用的比喻：「人脈經營真的比較像務農，不像打獵。而這是支持這一點的硬數據。」

為什麼這些時數不能中斷

這裡值得補一個節目沒有講、但會改變你怎麼看這些數字的事。

人類學家羅賓・鄧巴的研究發現：關係不只需要時間「累積」，還需要時間「維持」。如果投入的頻率下降，關係會沿著一條相當可預測的曲線退化——一位好朋友，在缺乏互動的情況下，大約幾個月就會滑回「認識的人」那一層。

這件事對分會的意義很直接：那 200 小時不是一個存進去就不會動的帳戶，它比較像一個會蒸發的水池。

而這剛好解釋了 Ep808 那個嚇人的數據——為什麼六個月缺席四次的人，少拿 84% 的生意。不是那四次缺席本身有多嚴重，是它讓累積的速度慢於蒸發的速度。

四個該一直問到答案變明顯的問題

Misner 給了四個問題，並且說：一直問，直到答案變得顯而易見。

①我對「在我這一行，要花多少時間才能建立起所需的關鍵信心程度」，是不是夠實際？

②我有沒有定期對我的人脈夥伴，做出有啟發性、有教育性的簡報，說明我為客戶帶來的價值？

③我有沒有跟我網絡裡的其他人做生意——這樣我才能給他們有力的見證、把生意導向他們，讓他們也願意回報？

④我有沒有定期和我的人脈夥伴見面、了解他們的生意，這樣我才能有信心地把我的人脈引薦給他們？

注意這四題裡有三題是關於「你為別人做了什麼」。只有第一題是關於你自己的期待——而它是用來調降那個期待的。

換算成台灣分會的實際時數

把這些數字換算成實際行程，會很有幫助。

假設每週會議約兩小時，而你在那兩小時裡真正和某一位特定會員互動的時間，其實可能只有十幾分鐘。光靠開會，你要累積到 200 小時，需要非常多年。

而一場一對一是一小時，且那一小時是百分之百投注在同一個人身上的。

這就是為什麼 Ep819 那個數據會成立——每月做四場一對一的人，拿到的引薦是每月做一場的人的兩倍。他不是比較認真，他是累積時數的速度快了四倍。

而在台灣，我們還有一個常被浪費的時數來源：會前會後的閒聊、一起吃飯、跑活動的車程。那些時間在帳面上不算什麼，但它們完全符合研究裡「共處時數、共同活動、規律對話」這三個條件。

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「你無法交到老朋友」　P127

哈佛團隊這句話，和那份 50／90／200 小時的研究是同一個結論的兩種說法：深度只能用時間換，沒有捷徑。第一年「開始對上」、第二年「變得非常強」，對應的就是 90 到 200 小時那段。新會員問「什麼時候拿到引薦」，最誠實的答案是：看你存了幾小時。

本週行動

①算一次你跟前五位夥伴的實際時數：開會分到的、一對一的、私下相處的，全部加起來。你會發現大部分人連 50 小時都不到——而那正好解釋了目前的引薦量。②把一對一當成時數的主要來源：每月四場，一年就是 48 小時，等於一年跨過第一個門檻。單靠開會做不到這件事。③不要讓時數蒸發：關係會退化。如果你有一位曾經很熟、但半年沒單獨聊過的夥伴，他其實正在往回滑——而重新建立比維持貴得多。

收束

「我什麼時候才會拿到引薦」這個問題，之所以讓人焦慮，是因為它聽起來沒有答案。

而這集給了一個答案——而且是一個不太討喜、卻很仁慈的答案：大約 90 小時開始，200 小時之後變五倍。

它不討喜，是因為那個數字很大。

但它仁慈的地方在於——它把「我是不是不受歡迎」這個問題，換成了「我累積到幾小時了」。前者無解，後者只需要繼續。

而 Misner 的結論只有一句：「加快這個過程最好的方法，就是花時間在這個過程裡。」

那 200 小時不是一個存進去就不會動的帳戶，它比較像一個會蒸發的水池。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 754《I Want Referrals, and I Want Them NOW!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 596 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 2 月 20 日。友誼時數之研究為 2018 年發表於《社會與個人關係期刊》之論文；五倍引薦之數據出自 2012 年為 BNI 所做之獨立研究；時間—信心曲線出自 Misner《Networking Like a Pro》——以上皆為節目原文所引。文中關於「關係退化」的部分參考人類學家羅賓・鄧巴之研究，為改寫者補充。

EP752｜每個月只挑兩個人——一位新會員，一位「大給予者」

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BNI PODCAST ‧ EP 752

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們在 Ep751 見過 Shirley Towne——那位第一年成交 1 筆、第二年成交 68 筆的執行董事。這集她回答的是那套方法的前半題：你到底該找誰做一對一？

刻意的一對一，關鍵在「對的人」

Shirley 的主張很簡單，但它違反了多數人的做法：

每個月，只把能量集中在兩個人身上。

而那兩個人的類型是固定的：一位新會員，和一位「大給予者」。

第一種：新會員

找新會員做一對一，她要做的有三件事：

①示範一場「刻意的一對一」長什麼樣子。——這一點常被忽略。新會員不是不願意做一對一，是沒有人讓他看過一場好的長什麼樣。他的第一次經驗，會決定他往後兩年怎麼做這件事。

②替他和「他最想認識的那位會員」牽線。——注意這是一個非常具體的動作，而且它幾乎不花你任何成本，卻是新人最需要、也最不好意思開口要的東西。

③問他三個問題（下面會講）。

第二種：大給予者——但不是為了分餅

第二種對象，是分會裡傳出最多引薦的那個人。而她會從報表上把這個人找出來，不是憑印象。

而接下來這一段，是全集最有價值的觀點轉換：

「多數人會自動想：我要跟大給予者做一對一，因為我想分一塊他正在給出去的餅。」

「但我的切入點有點不一樣。我想挖的是他的腦子——」

而她要問的東西非常具體：「他都給誰？他怎麼給的？他說了什麼？他在留意什麼樣的關鍵情境？他引薦的是什麼樣的『金鵝引薦夥伴』？」

她的總結是：「你等於有了一個機會，向最頂尖的那個人學習。」

這個轉換之所以重要，是因為它把一次見面的產出，從「一筆可能的引薦」換成了「一整套可以複製的方法」。前者用完就沒了，後者你可以用一輩子。

三個附加問題

除了標準的 GAINS 交換之外，Shirley 每次一定會多問三樣東西：

①吹捧點——你身上有什麼是我可以替你講出去、替你抬起來的？

②關鍵情境——什麼樣的狀況一發生，就代表那是你的客戶？（這正是我們在 Ep764 談的「觸發語」。）

③金鵝引薦夥伴——什麼樣的人，會持續替你帶來生意？

第三項最有意思，因為它問的不是「誰是你的客戶」，而是「誰的手上一直有你的客戶」。一次成功的金鵝引介，抵得過十次直接引薦。

三份印出來，一份貼在刷牙的地方

而她的執行方式，她自己都先打了預防針：「這聽起來真的很宅，但你聽我說完。」

填完 GAINS 和那三個附加問題之後，她會印三份：

一份放在她刷牙的地方。一份放在辦公桌上。一份放在車上。

然後——在她見任何客戶之前，都會先讀過一遍。

而她會直接告訴那個人接下來會發生什麼：

「接下來三十天，你是我的焦點。我在社群上可以為你做什麼？我可以怎麼照顧你？我能幫你什麼？分會裡有沒有誰是我可以介紹給你的？你的金鵝引薦夥伴是誰？」

三十天之後，換下一組兩個人。六個月下來，她認真推廣過六位新會員和六位大給予者。

為什麼「只挑兩個」比「多見幾個」有效

這套做法真正的槓桿，其實在那個「二」。

穆蘭納珊與夏菲爾在《稀缺》裡提出了一個很有用的概念：人的注意力頻寬是有限的，而當我們試圖同時顧到太多事情時，會進入一種「什麼都碰一下、什麼都沒做成」的狀態。

而他們也指出：稀缺會製造「隧道視野」——你只看得見隧道裡的東西。那通常是壞事，但 Shirley 的做法是主動選擇了自己的隧道。

一個四十人的分會，如果你想「對大家都好一點」，實際上的結果是每個人分到 2.5% 的注意力——而那個量，對任何人來說都不足以產生記憶。

而每月兩個人、每人三十天、每天看三次——那個劑量，足以讓你在遇到任何機會時「自動」想起他。而這正是引薦真正發生的方式。

一個容易被忽略的風險

最後，Shirley 講了一句我認為每位分會幹部都該記住的話：

「我們最不希望發生的事，就是一位大給予者因為『沒有收到』而離開。」

所以她每次都會問他們：「BNI 對你來說怎麼樣？」

這個風險之所以隱形，是因為大給予者不會抱怨。他們是那種一直在付出、一直在幫別人、看起來完全沒有問題的人——直到某一天他很客氣地說「我最近比較忙」。（我們在 Ep827 看過那個場景：一位好會員說要退出，理由是「太忙了」。）

而在台灣的分會裡，這件事又更明顯。最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人——因為他覺得開口要就破壞了自己給的那份心意。

所以那句「BNI 對你來說怎麼樣？」不是客套。它是替一個不會替自己說話的人，把話問出來。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「能讓你少走10年彎路」　P178

臨公子談「跟對人」時說，一位對的前輩能讓你少走十年彎路——Shirley 挑一對一對象的邏輯就是這個的操作版。找大給予者不是為了分他的餅，是去挖他的腦子：他都給誰、怎麼給、在留意什麼情境。向報表上最頂尖的那個人學，比自己摸索快得多。

本週行動

①這個月挑兩個人就好：一位最近入會的，一位傳最多引薦的。從報表上找，不要憑印象。②把三個附加問題加進你的一對一：吹捧點、關鍵情境、金鵝引薦夥伴。GAINS 讓你認識他，這三題才讓你「用得上」他。③印出來，放在你每天會看到的地方：Shirley 放刷牙的地方、辦公桌、車上。這一步看起來很傻，但它是整套方法唯一會真正產生效果的環節——沒有它，前面那場一對一三天後就會失效。

收束

Shirley 這套做法最違反直覺的地方，是它刻意放棄了大部分的人。

在一個四十人的分會裡，她每個月只認真照顧兩個。這聽起來像是效率很差。

但換個角度看：一年下來，她會有二十四個人是「被她真正推廣過三十天」的。而那二十四個人，記得她的方式，跟其他人完全不同。

而我們大多數人的做法是——對四十個人都保持友善，然後在第三年發現，沒有人特別記得我們。

最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人。而他不會抱怨——他只會有一天很客氣地說「我最近比較忙」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 752《Who to Have a One-to-One With》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Shirley Towne，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「刻意的一對一」完整方法見 Ep 751。文中書籍引文出自森迪爾・穆蘭納珊、埃爾達・夏菲爾《稀缺》。台灣分會的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP748｜磁鐵轉錯邊——為什麼你拿到的引薦，打過去像陌生開發

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BNI PODCAST ‧ EP 748

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集要處理的，是每個會員都遇過、但很少人講清楚原因的一種挫折：你拿到了一個引薦，滿懷期待打過去，結果那通電話從第一句就變成了陌生開發。

磁鐵轉錯了方向

Misner 用了一個小時候的比喻開場：

「你記得小時候玩磁鐵有多好玩嗎？看你把磁鐵轉哪一面，它們要嘛互相吸引，要嘛互相排斥。」

然後他把它接到成人世界：

「而長大之後，當我們打電話給一個『引薦』、結果發現對方根本不是引薦時，我們會瞬間覺得自己又六歲了。就像磁鐵轉錯了方向——你在那段對話裡不是被接納，你是被抗拒。」

「於是那個本來應該是溫暖引介的引薦，很快就變成了一通陌生電話。」

而他給這集的目標命了名——他要的是「願意的對話」：一段對方本來就想跟你聊的對話。

關鍵句在這裡：「要從你分會的會員手上收到更有效的引薦，重點是要幫助他們夠了解你的生意和目標市場，好讓他們能『辨認』出一個好引薦。」

注意「辨認」這個詞。問題通常不在夥伴不願意幫你，而在他在現場沒辦法認出機會。

第一項：需求描述——具體到讓人可以「認出來」

Misner 說得很直接：「把什麼構成一個好引薦講得非常清楚、非常具體，是『我們』的責任。」——他刻意把「你的責任」改成了「我們的」。

而這份需求描述是兩件事的組合：理想客戶輪廓 ＋ 你能替他們解決的問題。

他強調了後者：「因為重點不只是你做什麼，而是你對正在服務的這些人有什麼解方。」

而他引了 Andy Bounds 的說法：那叫「AFTERs」——在你跟他們合作『之後』，事情會變成什麼樣子。

他給的示範相當具體。一位企業教練可以這樣描述目標市場：員工少於一百人的中小企業、家族持股、據點集中在一兩個州內；他自豪的是能把員工留任率拉到高於業界平均；而他們可能身處競爭激烈的產業，需要一個優勢。

請注意這段描述的密度。它幾乎每一句都是一個可以在現場被觀察到的特徵——而這正是它和「我服務中小企業」的差別。

第二項：獨特銷售主張——不要再說「服務好」

第二項是 USP。Misner 的定義是：「一段對你事業目的的簡短描述，用最精煉、最有說服力的方式陳述，讓別人理解你所做的事的獨特價值。」

而他問的問題只有一句：「你做的哪件事，是你的競爭對手碰不到的？」

接著是這一段裡最有用的一句提醒：

「至少，找出你比對手做得更好的地方——然後不要只是說『良好的客戶服務』。」

這句話值得每個人拿去對照自己的三十秒簡報。「服務好」「用心」「專業」這類詞的問題不在它們是假的，而在它們沒有排除任何人。一個所有同業都能照抄的句子，不可能幫你的夥伴分辨你和別人。

第三項：你為什麼做這行——「為了賺錢」是最糟的答案

第三項的語氣，是這集裡最重的一段。

Misner 說：「很不幸，這個問題最常見的答案之一是『為了賺錢』。那是一個商業人士能給的最糟的答案。」

而他要問的是：「你為什麼做你在做的事？你為什麼在這一行？你怎麼改變別人的人生？」

然後是那句可以直接抄進筆記本的話：

「記住，熱情是可以被引薦的。」

這一點和賽門・西奈克在《先問，為什麼？》裡的黃金圈是同一件事：多數人從「做什麼」開始講，而真正能帶動人的溝通是從「為什麼」開始的。西奈克給的生理層面解釋很有意思——「為什麼」訴諸的是大腦中主管情緒與決策、但不主管語言的區域；而那正是為什麼人常說「我講不出理由，但我就是相信他」。

換到分會場景，這句話會變成：你的夥伴替你講出去的那段話，能不能帶著他自己的情緒。而一段沒有為什麼的介紹，他只能複述資訊。

第四項：情緒連結（ECC）——一個他們可以背下來的故事

第四項是這集最特別的概念，Misner 稱之為「情緒充能連結」（Emotionally Charged Connection, ECC）。

他的定義非常精準：「ECC 是一句話，而那句話會通往一個故事——一個你的引薦夥伴在引薦你的時候，可以複述出來的故事。」

而它的來源通常很早：「我們每個人都有 ECC。它是發生在你身上的某件事，通常在童年，替『你是什麼樣的人』打下了基礎。它可以是正面的，也可以是負面的。」

他也點出多數人的狀態：「很多人還沒有意識到自己的情緒連結是什麼——但它就是我們每天早上起床、去做那些事的原因。它是被心驅動的，不是被支票簿或腦袋驅動的。」

而他自己的 ECC，是一位叫 Romero 的老師，和一句「誰想加入學生會」。他在節目裡只給了輪廓：「那是一份禮物，但它不是一份我拿了就走、然後就成功了的禮物。那份禮物是一個『機會』，而那個機會我必須非常努力去做。」

而他多年之後才回頭看懂：「我幾乎每一個被吸引去做、去創立的事業，都是關於啟發人、或給人一個機會去成為最好的自己。」

然後他把這件事接回 BNI：「那不就是 BNI 嗎？它是關於給人一個機會。你加入 BNI，你得工作。」

機制：為什麼故事比說明更容易被轉述

這四項為什麼是這個順序、又為什麼 ECC 放在最後？

因為前三項解決的是「夥伴能不能認出機會」，而第四項解決的是完全不同的問題：「夥伴在那個當下，講不講得出來。」

引薦真正發生的場景，幾乎都是即興的——在一場飯局、一段閒聊、一通電話中間。那個時刻沒有人會背你的目標市場定義，但一個好故事會自己浮出來。因為故事有情節、有人物、有轉折，這些東西天生就適合被記住和複述；而條列式的資訊沒有任何一項具備這種性質。

Misner 用的詞是 a phrase leading to a story——「一句話，通往一個故事」。這個結構很重要：你的夥伴需要的不是整篇故事，是那個開頭的鉤子。他只要記得那一句，故事就會被他自己接下去。

在台灣，卡住的通常是第三項

四項裡面，前兩項台灣的會員多半做得到——因為它們是技術性的，寫得出來就是了。

真正卡住的是第三項和第四項，而原因是文化的。在我們的商業語言裡，講「我為什麼做這行」很容易被聽成在自抬身價；講童年的故事，更會被自己判定為「太私人、不專業」。

於是我們選了一個安全的版本：講設備、講證照、講年資。而那些東西全部都可以被查證，也全部都可以被取代。

我在診所端的體會是——客人記得的從來不是我們有幾台儀器，是某一次我們建議她「這個療程你現在還不需要」。那件事之所以會被轉述，不是因為它高明，是因為它有一個違反預期的轉折，而人記得住轉折。

所以如果你要找自己的 ECC，不要從「我的優勢」找，從「我為什麼會對某件事特別不能忍受」找。那個不能忍受的東西，通常就是那個故事的入口。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「具體的影像可能比抽象的更有效」　P224

這本書的實驗一再證明：抽象的描述會被大腦跳過，具體的畫面才會被記住並採取行動。磁鐵轉錯邊的原因通常就在這裡——夥伴不是不願意幫你，是你給他的需求描述太模糊，他在現場「辨認」不出機會。理想客戶輪廓＋你能解決的問題，講到讓人腦中浮現一張臉。

本週行動

①把你的目標市場改寫成「現場看得出來的特徵」：不是「中小企業」，而是像 Misner 舉例那樣，讓夥伴在一場飯局裡就能對號入座。②刪掉你簡報裡所有同業也能照抄的詞：服務好、用心、專業、品質佳。留下來的那幾句，才是你真正的 USP。③寫下一句話，通往一個故事：不用長，一句就好。標準只有一個——你的夥伴聽過一次之後，能不能在別人面前把它講出來。

收束

回到那個磁鐵。

當一通引薦電話打過去被推開，我們的第一反應通常是責怪那個引薦品質不好，或是覺得自己運氣不佳。

但 Misner 這集其實在說一件更不舒服、也更有用的事：那個推開你的力量，不是從對方那邊來的，是從你自己身上來的。

因為你的夥伴只能傳遞你交給他的東西。如果你交給他的是一段模糊的介紹，他傳出去的就是一段模糊的介紹——而模糊的介紹到了對方耳裡，跟推銷沒有分別。

磁鐵沒有壞掉。只是需要轉一面。

你的夥伴需要的不是整篇故事，是那個開頭的鉤子。他只要記得那一句，故事就會被他自己接下去。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 748《The Willing Conversation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「AFTERs」引自 Andy Bounds；Misner 個人的情緒充能連結（Romero 老師的故事）完整版本見 Ep 451。文中書籍引文出自賽門・西奈克《先問，為什麼？》。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP702｜他婉拒了那頓晚餐，改成請對方接一通電話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 702

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

飯店要請他吃一頓雙人晚餐當謝禮。而他婉拒了，改成請對方接一通電話。——那頓飯會在一個晚上結束，而那通電話到今天還在生錢。

📻 這一集後來有經典重播（Ep905），我在那一篇整理的是五個付出的動機、具體做法清單，以及把它當長期策略——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集裡的兩個真實案例，因為它們把機制講得比清單清楚。

而他先講了一句很誠實的前提

「我真的相信，付出者收穫不只是一個「拿到生意」的好方法，它更是一個「做生意」的好方法。」

而接下來這一句，是很多國際講者不會說的：

「「給予」在世界各地有很多文化上和法律上的差異。在某些文化裡，給予其實是被負面看待的。

然而它在社會裡是一股正面的力量，而我相信這件事可以套用在任何地方、任何文化的任何生意上。

而在給予的行為裡，真正重要的是我們的動機。」

而他關於動機，講了一句很銳利的話

（五個動機的完整清單在 Ep905。）

「有一個合乎倫理的動機，我認為是給予的關鍵。

你永遠可以「給一次」，然後替自己的動機找到說法。但一次又一次地給，需要的是一個「不只你自己懂、你身邊的人也懂」的動機。」

這句話值得停一下，因為它點出了一件很少被講的事：

持續的慷慨，需要一個「可以被別人看懂」的理由。

因為當一個人一直給、給了很久、而且看不出他要什麼的時候——旁邊的人會開始猜。

而人猜的時候，通常猜壞的：他是不是想賣我什麼？他是不是有企圖？

所以「動機要能被理解」不是道德要求，是可信度的要求。一個講得出來的理由，會讓你的付出停止讓人不安。

案例一：他二十六年來最好的一年，發生在最糟的兩年裡

「我認識一位會員叫 Allen，他是橘郡的商用不動產經紀人。

而在整個 2009 到 2010 年，Allen 盡他所能地和最多的生意人做一對一，用他的人脈去找到這些人、約到見面。

而且不只是他自己分會的人，是整個郡所有分會的會員。」

請注意那個年份。2009 到 2010 年，是金融海嘯之後最難的兩年，而商用不動產是災情最重的行業之一。

而結果：

「他見的人愈多，就愈能成為當地商業社群的超級連結者。他光是靠著牽線、靠著送出引薦這份禮物，就替當地經濟創造了大量的生意。

他甚至因此得獎，成為他那組的明星。他被認可為做了最多一對一的人。他送出了最多的引薦。而他專注在建立關係。

而一旦他確信這件事有效，他發現這對他自己也是一個很好的商機，因為他最後拿到了非常多生意。」

而數字是這樣的：

「當我問他這件事的時候，他告訴我他正在完成他做生意的第二十六年，而那是他有史以來最好的一年。

而他把「拿到這麼多生意」的原因，歸功於他送出了那麼多引薦。」

（一句誠實的補充：這是他自己的歸因，不是對照實驗。不過方向是合理的——一個在兩年內見了整個郡最多生意人的人，會拿到比較多機會，這件事本身不需要神祕的解釋。）

而這個案例真正該記住的，是它的時機：

在生意最差的時候，他做的事是「去見人」——而那正是多數人在生意差的時候會第一個砍掉的活動。

因為一對一沒有立即產出，看起來最像「有空才做的事」。

（這正是 Ep695 那句話的意思：如果你等到困難結束，你的生意就結束了。）

案例二：那頓沒有被吃掉的晚餐

「另一位英國的 BNI 會員 David，經營一家很棒的印刷公司。他提供出色的服務、很好的價值，而且他說什麼時候交件就什麼時候交，甚至更早。

而如果你試著稱讚他，他會有點靦腆地笑一下，然後解釋說他只是「在做他的工作」。」

而故事是這樣的：

「就在他公司不遠處，是那個地區最大的獨立飯店——當然，他是他們信任的供應商。

在一次特別趕的交期把訂單做出來之後，飯店經理為了表達感謝，提議請 David 到飯店餐廳吃一頓雙人晚餐。」

而 David 做的事：

「David 謝謝了他的客戶，然後婉拒了那個提議，改成要求另一件事。

那就是：請他們接一通電話——來自他另一位客戶、一位名叫 Suzanne 的商業設計師兼專案經理。

Suzanne 最近曾向身為她供應商的 David 求助，而 David 決定用這個機會，替她拿到那個她需要的、進到飯店的引介。

引介做成了，生意成交了，而 David 的兩位客戶都很開心。」

機制拆解：他把一個消費品，換成了一個資產

這個故事最漂亮的地方，是那筆交換的形狀。

那頓雙人晚餐：價值也許幾千元，會在一個晚上被吃完，然後什麼都不剩。

那通電話：對飯店來說成本是零，而它產生的東西到今天還在滾。

所以這裡有一條可以直接照做的規則：

當有人要謝你的時候，去要一個「會複利」的東西，不要要一個「會被消耗掉」的東西。

而最妙的是——這樣做，對方付出的還比較少。所以它連「犧牲」都算不上，它只是換了一個要求的品項。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「集中資源於資產欄，而不是負債欄。」　P278

清崎整本書的核心，是一個很簡單的分類問題：這個東西會替你生錢，還是會被你花掉？

而 David 那個決定，就是這句話的人脈版本。

一頓晚餐是消費。一個引介是資產——因為它會自己長出後續。

而值得注意的是：大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品。

一頓飯、一箱水果、一個紅包。而那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。

所以真正的差別不在於誰比較無私，在於誰想清楚了自己要的是什麼。

而這條鏈條被完整地追蹤下來了

「而在真正的給予精神裡——那筆額外的營收讓 Suzanne 可以接下更大的開發案，而那些案子現在由 David 印刷。

所以它就這樣一圈一圈一圈地轉下去。

而那些被用在這些案子上的在地承包商，營收增加了，現在需要印刷品的時候也會來找 David。

而因為他的工作和產品品質，他們變成了他事業的大使和引薦者。」

這條鏈條值得和 Ep654 對照著看，因為它們正好相反：

Ep654 那條鏈條，是站在終點回頭推出來的。（所以它看起來像機緣。）

而這一條，是從起點往前走的。

而一旦你往前走一次，就會發現這裡面沒有任何神祕的東西：

David 把自己賺到的一個人情，花在別人身上。而那個別人變大了之後，回頭來買他的東西。

這就是「連結者」的字面意義——一個把自己的信用，換成別人機會的人。

而那個「我只是在做我的工作」，其實很關鍵

請注意 Misner 特別提到 David 不太會接受稱讚。

那表示那頓晚餐的提議，對 David 來說其實有一點尷尬——他不是那種會欣然收下謝禮的人。

而他做的事，剛好解決了這個問題：

他沒有拒絕那份感謝，他只是把它轉向了。

這件事對很多人很有用，因為「不好意思接受別人的好意」是一個很常見、而且會傷害關係的習慣——你一直拒絕，對方最後就不再表達了。

而Ep676 的第五條原則說「收穫是可以的」。

而 David 找到了一種「收下」的方式，讓他自己不彆扭。

而診所要用這一集，有一條線要先確認

Misner 自己開場就提醒了：給予有文化上和法律上的差異。而台灣的醫療端正好是那個「法律上有差異」的例子。

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人，醫療機構及其人員不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以診所版本的「David 交換」，不能牽涉到病人、也不能牽涉到金錢對價。

而它仍然完全做得到，因為診所每天都在跟一整排非醫療的廠商往來：

當廠商說「這次真的謝謝你，請你吃個飯」的時候，你可以說：
「不用啦。倒是我有個朋友在找做這個的，你可以撥十分鐘跟他聊一下嗎？」

那頓飯本來會被吃掉。而那十分鐘不會。

本週行動

①下次有人要謝你，換一個品項：要一個會複利的東西，不要要一個會被消耗掉的。而且那對他還比較便宜。②把「不好意思收」改成「轉個方向收」：一直拒絕別人的好意，對方最後就不再表達了。③生意最差的時候，不要砍掉一對一：Allen 二十六年來最好的一年，發生在 2009 到 2010 年。④把你的動機講得出來：持續的慷慨如果沒有一個別人看得懂的理由，旁邊的人會自己猜——而且通常猜壞的。⑤診所版：對象是廠商與異業，不是病人；換的是時間與引介，不是錢。

收束

Misner 對 David 的評語是：

「David 真的非常無私、謙遜，是一位很棒的人脈經營者，因為他擁抱了付出者收穫的原則，而那個給予的循環⋯⋯」

而他最後給的建議只有一句：

「用適合你自己生意的方式去實踐付出者收穫。一旦你承諾去使用這個哲學的力量，它會替你的生意加油，而成功會跟著來。」

而如果要從這一集只帶走一件事，我會帶走那個晚餐的決定。

因為 David 並沒有多付出什麼——他甚至少拿了一頓飯。

他只是在被感謝的那一刻，多想了三秒鐘：

「這個人現在願意為我做一件事。那我要用在哪裡？」

大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品——一頓飯、一箱水果、一個紅包。那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 702《Applying Givers Gain to Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「給予有文化與法律上的差異」、「一次又一次地給需要別人也懂的動機」、橘郡商用不動產經紀人 Allen 在 2009–2010 年的做法與第二十六年最好的一年、英國印刷業者 David 婉拒晚餐改要引介的完整經過與後續鏈條，均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「消費品與資產的區分」「連結者是把自己的信用換成別人機會的人」「轉向而非拒絕感謝」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下的診所做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep905。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP697｜「那看起來會讓人覺得有點功利」——一位外部作者的誠實

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 697

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位外部專家看著分會裡的人互相計算引薦筆數，說了一句很誠實的話：「那可能會讓人覺得有點功利。因為在 BNI 以外，這種事很少見。」

📻 這一集後來有經典重播（Ep885），我在那一篇談的是連結者效應本身、遊戲化，以及從第一天就創造價值——可以看這裡。
這一篇要談的是那本書為什麼會被寫出來，以及一位外部作者看到了什麼。

來賓是一位「外面的人」

來賓是 Robert Skrob——行銷專家，在這個領域超過二十年，著有《Retention Point》（留存點）。

Misner 的介紹裡有幾個細節值得注意：

「他幫助過數千家企業吸引並留住他們最好的目標客戶。

Robert 的超能力是「簡化」。我常跟人說我的超能力是「持續」。所以這是個好組合。

他跟超過一百種行業類別的創業者合作過，而今天他專精於幫助企業成長「訂閱制的經常性收入」。」

新書《The Connector Effect》是他和 BNI 執行長 Graham Weihmiller 以及 Misner 合著。

而 Misner 講了一句很坦白的話：

「為了完全透明——這本書的重活是 Robert 做的。大部分的功勞應該歸他。」

而外部作者最有價值的一句話，是一句批評

Skrob 在談到 BNI 的計分制度時，說了這段：

「而在你的分會裡，分數當然是根據你傳出去多少引薦。

而對一個從外面來的人來說，看著分會成員靠著傳引薦互相計分——那可能會讓人覺得有點功利。

因為在 BNI 以外，這種事很不常見。」

請注意這句話有多罕見：這是一本官方書籍的作者，在官方節目上，說自家的核心做法「看起來會讓人不舒服」。

而他會這樣說，正是因為他是外面來的。

這件事和 Ep691 是同一個現象的兩面：

一個做法被接受得夠久之後，內部的人就再也感覺不到它的怪異了。

而來賓還感覺得到。

所以外部視角的價值不在於它比較聰明，而在於它還沒有適應。

（而 Skrob 的處理方式也值得學：他沒有說「所以我們別計分了」，他說的是——「與其讓一件可能讓人反感的事直接呈現，不如去說明它其實對他有好處、而且可以享受它。」問題不在制度，在沒有人解釋過它。）

而這本書真正的目的，藏在官方摘要裡

官方摘要說這本書的目的有兩個，而第一個非常有意思：

「透過改善留存率來幫助分會成長——因為會員對「BNI 會籍到底是怎麼一回事」有了更好的預期。」

請把這句話讀慢一點，因為它其實是一個很反直覺的主張：

他們認為，提高留存率的方法，是「把預期調整正確」。

不是把服務做更好、不是加更多福利、不是辦更多活動。

是讓人在加入之前，就知道自己買的是什麼。

而一位留存專家會這樣設計，完全合理——因為這是留存領域最扎實的一個發現：

大多數的流失，不是因為東西不好，是因為期待不對。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「落差，就是造成客訴的原因」　P185

這句話講的是客訴，而它也是留存的機制。

因為抱怨和退出，來自的都不是「絕對的品質」，而是「期待與實際之間的距離」。

而這個公式有一個很多人不願意接受的推論：

降低落差，有兩條路——把實際做得更好，或把期待講得更準。

而第二條路便宜太多了，而且立刻就能做。

所以真正的問題往往不在服務端，而在成交的那一刻：

你為了讓對方點頭而多說的那一句，就是你日後要賠的那個落差。

而這對分會和診所，都有一個很不舒服的推論

如果流失來自期待落差，那麼：

提高留存的方法，是把承諾講得更小、更慢，而不是更大。

一個抱著「下個月就會有生意」加入的人，就算分會運作得極好，他也會在第四個月失望。

而一個知道「這是兩年的事」（Ep596）的人，第四個月不會動搖，因為那本來就在預期之內。

同一個分會，同樣的四個月。差別只在他們入會前聽到了什麼。

而診所版本更直接：

術前說明講得愈保守，術後的滿意度愈高。

這不是話術，這是同一個公式。而在醫療端，它還不只是滿意度問題——術前告知本來就是義務，而誇大效果更會落入《醫療法》第 85 至 87 條醫療廣告的規範。

所以這裡剛好是「合規」和「留客」指向同一件事的少數狀況之一。

而「連結者效應」的定義本身

Skrob：「連結者效應，具體來說，就是你吸引別人靠向你的能力。

它的成長，與兩件事成正比：你的引薦網絡，以及你「把朋友、家人和最好的客戶的問題，透過介紹網絡中的成員來解決」的能力。

而隨著你的網絡成長，你解決問題的能力、以及你吸引客戶的能力，也跟著成長。」

請注意這個定義的形狀：它完全沒有提到你賣什麼。

你變得有吸引力，是因為你能解決不屬於你專業範圍的問題。

（診所版：客人問你「哪裡有好的牙醫」「找誰做網站」「裝潢推薦誰」——這些跟醫美一點關係都沒有，而那正是她下次會想到你的原因。）

而 Skrob 也把整件事濃縮成一句：

「你的分會給你的，是一個你可以信任、可以把朋友家人和最好的客戶轉介過去的網絡。一群你信任他們會說到做到的人。而因為他們也同樣信任你，他們就會把他們的朋友、家人和客戶引薦給你。」

（Misner 補了一個他常用的詞：「有人跟我說過，加入 BNI 就像一個「戰力倍增器」。我知道那是軍事術語，但我覺得那非常真實。」）

而關於計分，Misner 補了很關鍵的一句

Skrob 先講了遊戲化——他把 BNI 的計分板比作 Waze。

（而 Misner 在這裡有一段很好笑的自白：「我幾乎不好意思承認這件事，而我現在正在錄音時承認。在 Waze 上，我想成為「Waze 皇族」。我有三個大學學位，但我的大目標是我想當 Waze 皇族。」——他說他現在達成了。）

而在笑完之後，Misner 說了這一集最需要被記住的一句：

「除了引薦之外，我們也衡量成交感謝（TYCB），當然還有一對一。

但這些衡量的，都是真正對會籍成功有影響的事。

所以不是「為了衡量而衡量」，是「衡量對的東西，才會得到好結果」。」

（Skrob 的接話很妙：「有目的的遊戲化，而不是單純去當 Waze 之王。」）

而這裡有一個計分板的真實風險，值得講清楚

遊戲化之所以有效，是因為人會為了那個數字而努力。

而那正是它危險的原因：人也會為了那個數字而作弊——而且多半不是故意的。

如果你只計「傳出去幾筆引薦」，那你一定會得到更多引薦。

包括那些為了湊數而傳的。

因為「傳出去」是一個活動指標——它完全在傳的人自己控制之下，所以它可以被灌水。

而 TYCB（成交感謝）不一樣：它是一個成果指標——它必須由另一個人確認生意真的發生了。

而一個需要別人來確認的數字，是灌不了水的。

所以 BNI 那組指標的設計其實很精巧：活動指標負責推動行為，成果指標負責看住品質。少了任何一半都會壞掉。

（而 Ep663 的「不必每筆成交，但必須是正當的引薦」，就是這個設計寫成規則的版本。）

而 Skrob 把這件事收得很漂亮：

「當你成為『成交感謝』的王者，你就已經改變了你分會裡一些人的人生。而有這樣一場良性競爭來決定誰戴那頂王冠——那個分會裡的每一個人都贏了。」

（Misner 當場請大家把這句再聽一次。）

本週行動

①把承諾講小一點、講慢一點：流失來自落差，而降低落差最便宜的方法是把期待講準。②問一位來賓「哪裡看起來很奇怪」：外部視角的價值不是比較聰明，是還沒有適應。③檢查你的指標有沒有配對：活動指標（自己就能做到的）會被灌水，成果指標（要別人確認的）不會。兩種都要有。④練習解決「不屬於你」的問題：連結者效應的定義裡沒有提到你賣什麼。⑤診所版：術前說明講得愈保守，術後滿意度愈高——而這剛好也是合規的方向。

收束

這本書的定位，Misner 說得很清楚：

「它針對的不只是 BNI 會員，也包括那些正在考慮加入的人。

『我為什麼要來 BNI？』——而理由是：成為一位大師級的連結者。」

而 Skrob 對「大師級連結者」下的定義只有一句話，我覺得那是全集最好記的：

那是「別人有問題的時候，會想到要去找的那個人」。

而請注意這個定義裡完全沒有你的產品、你的價格、你的資歷。

它只關心一件事：當事情出狀況的時候，誰的名字會先浮出來。

活動指標完全在你自己控制之下，所以它可以被灌水；而成果指標需要另一個人確認生意真的發生了。一個需要別人來確認的數字，是灌不了水的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 697《The Connector Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：《The Connector Effect》共同作者 Robert Skrob），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Robert Skrob 的背景與「超能力是簡化」、「重活是他做的」、「計分可能讓人覺得功利」、連結者效應的定義、Waze 皇族的自白、「衡量對的東西」與「成交感謝的王者」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。「外部視角的價值在於還沒適應」「留存是期待問題」「活動指標會被灌水、成果指標不會」的分析，以及診所端的術前說明對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep885。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP661｜十八個月、六筆引薦、零回報——而第一句話不是算帳

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 661

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十八個月，六筆引薦，對方一筆都沒有回。而 Misner 教他的第一句話，不是「我給了你六筆」——是「那第一筆後來怎麼樣了？」

先把「付出者收穫」講清楚，因為它常被用錯

Misner 開場就給了一句我認為應該貼在每個分會牆上的話：

「付出者收穫，是一個你用來要求自己的標準，不是一根拿來打別人的棍子。」

然後是第二個常見誤解：

「付出的人不能、也不應該期待立即的投資回報。他該專注的是——只要有足夠的努力和時間，他的慷慨會透過他的人脈網絡、朋友、同事、BNI 夥伴，以許多不同的方式，加倍地回來。」

而他也講了當初為什麼要放進這個哲學：

「三十五年前我把付出者收穫放進 BNI，是因為我看到很多人脈團體的做法太過功利——他們把面對面的人脈經營，當成一個「面對面陌生開發」的機會。」

而他接著講了一句，重複了兩次

「付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。

讓我再說一次：付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。」

而他給的關鍵字是「明辨」（discernment）：

「這個世界充滿了付出者和索取者。所以要運用情境的洞察和適當的判斷——對那些珍視「付出」這種生活方式的人，慷慨地給；而對那些不是的人，要有所分辨。」

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「無條件地給予金錢，就是一種縱容」　P273

羅賓斯這句話原本是在講家人之間的金錢往來，而它的邏輯可以直接搬過來。

她的重點不是「不要給」，而是：不看結果的給予，已經不是慷慨了。

因為當給予變成無條件、而且永遠不會停的時候，對方就失去了任何需要改變的理由。

而這正好解釋了 Misner 的立場為什麼不矛盾——

一直給，其實是比較輕鬆的那條路：你只要不去看結果就好，而且你還能覺得自己很慷慨。

而他要求的那件事困難得多：持續地給，同時持續地看。

而他把「不給的人」分成兩類——這個分法很重要

「不在乎、或不相信的人，我分成兩種：『做不到的人』（Can’t Do’s）和『不願意做的人』（Won’t Do’s）。

『做不到的人』就是不知道該怎麼做，或不理解為什麼這件事重要。而我學到的是：只要教練得當，他們可能會願意轉變。

然後是『不願意做的人』。他們只要對自己最有利的，沒有任何要付出的意圖。

盡快認出他們很重要，因為他們會濫用這段關係，而不是滋養它。」

而這個分類最麻煩的地方在於：

這兩種人從外面看，長得一模一樣。

兩種都是「他沒有給我引薦」。沒有任何外顯特徵可以區分。

所以下面那套做法，真正的價值不只是「怎麼開口」——

它是一個診斷工具。

而那個十八個月的案例

「我認識一位會員，他在十八個月裡給了同組某人半打引薦，而對方從來沒有回報過。他來找我要建議。」

而 Misner 的教練內容，是這一集的核心：

「約他做一次一對一。而且帶著那六筆引薦盡可能多的細節去。

而不要像大家常做的那樣坐下來就說：『欸，我給了你六筆引薦，你一筆都沒給我。』

從你給出去的那些引薦開始。從最舊的那一筆開始。然後問這些問題：

『那後來怎麼樣了？有沒有變成生意？如果有，有沒有像你期待的那麼多？那段關係處得順利嗎？』

用開放式的問題，去弄清楚那筆引薦對他來說結果如何。

幾分鐘之後，對下一筆做同樣的事，再下一筆，一直到六筆全部談完。」

機制拆解：為什麼這樣問，比直接講有效太多

請先看那個「錯誤版本」在做什麼：「我給了你六筆，你一筆都沒給我。」

那是一句指控。而指控會產生防衛——對方會開始解釋、舉例、或反擊。

而 Misner 的版本有三個作用，一次完成：

① 它先蒐集資訊，才下判斷。你有可能是誤會了他。

② 它不是話術——那些問題是真心的。你本來就該想知道你給出去的引薦後來如何。這正是它有效的原因：如果那些問題是假的，對方會聽得出來。

③ 而最關鍵的：它讓對方自己數。

當你們一筆一筆走過第一筆、第二筆、第三筆……那個不平衡，是對方在自己心裡浮現的，不是你講出來的。

而平靜地陳述事實，比指控更難反駁——因為那裡沒有人可以吵。

而接下來會分岔，這一岔是全集最誠實的地方

分岔 A：如果那六筆全都沒有變成生意

「那你需要問這個人：『我以後可以怎麼給出更好的引薦？』

因為問題不在他身上，問題在你給的引薦的品質。

所以在你說「欸，你也給我一些引薦吧」之前——你也許該先改善你自己引薦的品質。」

這一岔值得特別標出來，因為它是這套做法真正的價值所在：

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。

你會帶著一個錯誤的結論離開，而且很可能還毀掉了一段關係。

所以這套流程保護的其實是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。

分岔 B：如果有幾筆有成

「告訴他你真的很高興你給的那些引薦對他有幫助。

然後停頓一下，等一等，再說：『既然其中有幾筆對你來說是有結果的，如果你也能為我做類似的事，我會非常感謝。也許我們可以聊一下，我可以怎麼幫你做到這件事。』

接著就談：對你來說什麼是好的引薦、他們可以怎麼引薦你，甚至更深入地談他手上有哪些特定客戶會是你的好引薦。」

而那個「停頓一下」是真的技巧，不是修辭：

如果你把「我很高興」和「那你也給我」黏在一起講，那句感謝會回頭變成一根槓桿。

停頓讓感謝先落地，成為它自己。

而後來發生了什麼

「幾週後他回來找我，說他很慶幸自己照做了，而不是直接結束這段關係、或只是生氣然後不再給他引薦。

他說對方在對話中不斷地道歉，並且承認這需要是一段雙向的關係。

他們詳談了對方可以怎麼回報。而就在那之後幾週內，對方已經做到了——而且那是一筆非常大的引薦，最後變成了一個很好的客戶。」

誠實地說一句：這是一個案例，而且是由給建議的人轉述的。它不會每次都這樣收尾。

而更準確的說法是：這套做法不保證好結果，它保證的是「好結果還有可能發生」。

而 Misner 自己點出的那個替代方案——「直接結束關係，或生氣然後不再給」——保證的是什麼都不會改善。

而他最後把類別從兩種細分成三種

「有時候我發現，人們只是生活太忙了，根本沒有在想「互惠關係」這件事的重要性。

有時候他們不知道怎麼做。有時候他們不在乎。

三種都需要明辨，而那個明辨需要不同的回應策略。

『不知道怎麼做』和『不在乎』，回應方式完全不同。不在乎——那是索取者。不知道怎麼做——那你就有責任示範給他看。」

而他給的最後一句提醒很實際：

「先觀察他們的行為，再決定要不要繼續盲目地演變成一個「給予的受害者」。」

而診所這一行，明辨更重要

在一般行業，互惠可以靠合約、抽成或分潤來保障。

而醫療端不行。《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，介紹病人給付佣金、回饋金是不被允許的。

所以診所之間、診所與異業之間的往來，沒有任何機制可以強制對方回報。

而這正是這一集特別重要的原因：

當你沒有合約可以依靠，你唯一能依靠的就是「觀察對方的行為」。

所以請把 Misner 那套一對一直接用上：先問「我上次介紹過去的那位客人，後來狀況還好嗎？」——這句話本來就該問，而它同時也在告訴你，這是哪一種人。

本週行動

①先分清楚兩件事：付出者收穫是你要求自己的標準，不是打別人的棍子。②不要開口就算帳：從最舊那一筆開始問「後來怎麼樣了」。讓對方自己數，比你講出來有效得多。③準備好接受分岔 A：如果六筆都沒成，問題可能在你的引薦品質——而直接指控的人，永遠學不到這件事。④停頓：「我很高興」和「那你也給我」中間，要留一個空隙。黏在一起，感謝就變成槓桿。⑤用行為診斷，不要用猜測：不知道怎麼做的人要教；不在乎的人要止損。而這兩種從外面看一模一樣。

收束

Misner 最後又回到了那個比喻：

「付出者收穫是拿下圍兜、換上圍裙。它是關於服務別人，關於先幫助人來建立一段關係。」

而這一集補上的，是那件圍裙的另一半。

因為「一直給」不需要任何判斷力——那其實是比較輕鬆的那條路，你只要不去看結果就好。

而真正難的是：持續地給，同時持續地看。

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。所以那套一對一真正保護的是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 661《Givers & Takers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。「標準不是棍子」、「不代表你該當索取者的受害者」、Can’t Do’s 與 Won’t Do’s 的分類、十八個月六筆引薦的案例與完整的一對一腳本（含兩個分岔與「停頓」）、後續結果，以及「不知道怎麼做／太忙／不在乎」三種狀態，均為節目原文所述。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩類人從外面看一模一樣、所以腳本是診斷工具」「讓對方自己數」「分岔 A 保護的是你自己」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下診所端更需要明辨的說明為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。