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EP416｜「白色的東西」想到 6 個，「冰箱裡白色的東西」想到 8 個

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BNI PODCAST ‧ EP 416

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「白色的東西」想得到 6 個。「冰箱裡白色的東西」想得到 8 個。——而後者完全包含在前者裡面。範圍變小，答案反而變多。

一場在節目上直接做的實驗

Misner 人在墨西哥參加 TLC 年會。（順帶一提，他說 「改變世界做生意的方式」這句話，就是他在 TLC 的一次腦力激盪裡想出來的。）

而這一集他做了一件他說從來沒做過的事：在節目上留四段各十五秒的空白，讓聽眾實際動筆。

題目是這樣的：

①十五秒，寫下越多越好——世界上人們做過的蠢事。
②十五秒——你自己的小孩做過的蠢事。
③十五秒——白色的東西。
④十五秒——冰箱裡面白色的東西。

而 Priscilla 的成績：

① 2 個　→　② 4 個
③ 6 個　→　④ 8 個

兩組都是比較窄的那一題，答案比較多。

而 Priscilla 對第一題的形容很傳神：「你問我的第一個問題，我根本想不出幾個。我整個腦袋一片空白。」

機制拆解：這個結果在邏輯上是不合理的

請注意第三題和第四題的關係：

「冰箱裡白色的東西」是「白色的東西」的子集合。

第四題的每一個答案，都是第三題的合法答案。所以第三題的答案空間嚴格大於第四題。

而那個比較大的集合，產出比較少。

這不是修辭技巧，這是一個真實的認知現象。而 Misner 的解釋是：「把問題收窄、把問題聚焦，會讓人比較具體地思考，而且比較容易往回推。」

我想把這個機制講得更精確一點，因為它決定了你該怎麼設計你的請求：

開放的類別，要求你「生成」——你必須拿著一個條件，去搜尋整個記憶。而一個沒有邊界的搜尋沒有起點。這就是為什麼 Priscilla 說「一片空白」，也是 Misner 說的「那就像：我要從哪裡開始？」

而狹窄的類別，給了你一個「站的地方」。「冰箱」不是一個篩選條件，它是一個地點——你在腦中打開門，然後把看到的東西唸出來。

你不是在搜尋，你是在看。

所以正確的說法是：具體不是在限制搜尋範圍，它是在提供一個起點。而沒有起點的搜尋，大多會失敗。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「因為定義不準確，所以思考範圍模糊」　P031

李笑來這句話講的是概念不清會讓思考失焦，而 Misner 這場實驗，等於是把它做成了一個可以計時的實驗。「白色的東西」定義並不模糊——它其實非常清楚。但它「太大」，而太大在使用上等同於模糊：兩者都無法告訴你要從哪裡開始找。而這給了一個很不客氣的推論：當你的夥伴給不出引薦，問題往往不在他的意願，而在你交給他的那個問題根本無法作答。而你把那份沉默，解讀成了他不夠努力。

而 Misner 的比喻很到位

「你有沒有試過射一個你不知道在哪裡、也不知道長什麼樣子的靶？想像一個射箭的箭靶，然後把靶蓋起來，跟你說：射射看，看你射到哪裡。」

「引薦也一樣。如果你跟別人說『我想被引薦給任何需要我服務的人』——那太籠統了，它不會黏在任何人的腦袋裡。那就像一個你找不到的靶。」

而他給的解法裡，有一個容易被忽略的重點

「但如果你說你想被引薦給 Lewis Brown，本地學區的教育局長——哇，這個你會記得。Lewis Brown、Brown 博士。那是一個非常具體的引薦請求。

而就算你不認識 Brown 博士，你還是會一直想著這件事。你會記得它，比記得『任何用得到我服務的人』容易太多了。」

這一點值得特別標出來，因為很多人以為講人名只對「認識那個人」的人有效。

而 Misner 說的是相反的：一個具體的名字，即使當下沒有人認識，它仍然會留在腦袋裡。

換句話說，它種下的不是一次搜尋，是一個會持續運作的偵測器——三個月後有人在飯局上提到那個名字，你的夥伴會抬起頭。

而 Priscilla 當場給了一個真實案例

「我這禮拜開會的時候剛好有這樣的經驗。我們團體的召集人說她想被引薦給一位居家設計師。我立刻想到一個她可以打電話的人，然後我就給了那個引薦。」

Misner：「而如果她只是說『任何在做裝潢的人』，你可能就不會想到那個人。」

而 Priscilla 的回答，把整件事講死了：

「或者我根本不會想到「設計師」這個行業。」

而那個脊椎按摩師的例子，區分了兩件常被混淆的事

Misner 說他常看到脊椎按摩師這樣講：

「『我要找的是任何有脊椎的人』——它很好笑，但它沒有效。我以前很愛這句，我覺得它真的很俏皮。但它就是沒有效。」

而有效的版本：

「一位脊椎按摩師進來說：『我可以透過脊椎照護，幫你建立強壯的免疫系統。』——喔，免疫系統，這就很有意思了。那些因為某些原因想要增強免疫力的人——可能是想遠離感冒流感，也可能是他們有比較嚴重的健康問題。」

（他也提到自己在那段嚴重的健康狀況期間，很規律地去看脊椎按摩師，幫身體維持在正位。）

而這裡有一個對六十秒簡報很重要的區分：

「令人記得」和「令人引薦得出去」，是兩件不同的事。

「任何有脊椎的人」很好記——大家會記得那位脊椎按摩師很幽默。而他們不會記得要把誰送過去，因為那句話沒有給出任何目標。

所以下次寫講稿的時候，測試不是「這句話夠不夠有梗」，而是：聽完之後，對方腦中有沒有出現一個人？

而我們這一行的「冰箱」是什麼

這一集給我的功課，是去找出我們這一行的「打開冰箱門」那個動作。

「想變漂亮的人」＝白色的東西——範圍大到讓人一片空白。

而「冰箱」是那些具體的位置：剛訂婚的朋友、下個月要參加同學會的人、剛生完小孩回到職場的同事、要拍全家福的家庭。

這些都不是篩選條件，是可以走進去看一眼的地方。

（而這樣講也完全在合規範圍內——它談的是生活情境，不涉及療效宣稱，也不涉及個案見證。）

本週行動

①自己做一次那個實驗：拿紙、計時十五秒、四題做完。親身跑過一次，你就再也不會講「任何需要我服務的人」了。②找出你的「冰箱」：不要給條件，要給地點。對方應該可以「打開門看一眼」，而不是「搜尋一遍」。③講一個名字：就算全場都不認識他也值得講——那會變成一個持續運作的偵測器。④把「有梗」換成「有畫面」：測試不是這句話好不好笑，是聽完之後對方腦中有沒有出現一個人。⑤不要責怪沉默：夥伴給不出引薦，多半是因為你給了他一個無法作答的問題。

收束

（節目後段 Misner 開始給三個訣竅，第一個是「可能的話，指名道姓地要求引薦」；官網逐字稿在此處中斷，其餘兩點未見於文字紀錄。）

而我想留下的是那組數字：6 和 8。

一個比較大的集合，產出比較少的答案。這件事違反直覺到，只有自己拿紙筆做過一次，才會真的相信。

而如果它是真的，那就代表——你這些年講的那句「任何需要我服務的人」，並不是不夠精準而已。

它是一個讓人一片空白的問題。

「冰箱」不是一個篩選條件，是一個地點——你打開門，把看到的東西唸出來。你不是在搜尋，你是在看。而沒有起點的搜尋，大多會失敗。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 416《Specific Is Terrific for Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。四題實驗、Priscilla 的實際作答數字、蓋住的箭靶、Lewis Brown 的例子、居家設計師的實例與脊椎按摩師的兩種講法均為節目原文所述；節目後段的三個訣竅在官網逐字稿中僅見第一項。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「子集合卻產出更多」「具體提供的是起點而非限制」與「令人記得 ≠ 令人引薦得出去」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP376｜「你認識誰家裡有電話？」——市場大到不能再大，引薦是零

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BNI PODCAST ‧ EP 376

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「誰家裡有電話？」——這是一位省電話費業者的六十秒，市場大到不能再大，而他拿到零張引薦。而換成另一句話之後，全場立刻在腦中看見了一個人。

來賓

來賓是 Andy Lopata——被《金融時報》譽為歐洲頂尖的人脈策略家之一，也是 Misner 在 The Global Networking Show 的共同主持人，並替《赫芬頓郵報》與多家英國商業雜誌撰稿。

Misner 的介紹很重：「真正稱得上人脈專家的人只有一小撮，而 Andy 是那份名單上的少數幾個人之一。」

技巧 vs. 策略

「我把自己稱為商業人脈策略家，因為多年來人們談的都是人脈技巧，而不是人脈策略。焦點一直放在怎麼在一個場合裡活動，而不是你為什麼會在那個場合裡。」

而他描述了自己經營社團時看到的現象：

「很多人來參加是因為被邀請。他們留下來、他們加入，是因為他們喜歡那個氣氛。而在整個過程裡，他們沒有任何一刻在想：『我要從這裡得到什麼？我在做什麼？我的預期成果是什麼？』

這導致了糟糕的投入、糟糕的參與，而那導致了糟糕的結果。」

「喜歡那個氣氛」是一個很準的診斷。氣氛好是真的，但它是一種「體驗」，不是一種「成果」。而當它是你留下來的唯一理由時，你就不會投入——然後你會失望。

而他給的方法，是這一整個系列裡最好的一個

Misner 問：要怎麼設計，才能讓別人給你好的引薦？

而 Andy 先指出多數人做錯的地方：

「很多人是從自己的立場來看這件事，說『我想要這種引薦』。他們沒有站在那些能幫他的人的鞋子裡，也沒有站在他想見到的那個人的鞋子裡。」

然後是那個方法：

「我總是鼓勵人們去想像一段對話——發生在我稱為你的擁護者（champion）、也就是你的引薦夥伴，和你的潛在客戶之間的對話。

而那段對話多半發生在你不在場的時候。所以，試著把那段對話想像出來。

當他們兩個在對話的時候——首先，你的潛在客戶會說出什麼話，讓你的擁護者能夠從裡面認出你？」

機制拆解：這句話把整個問題搬到了另一個房間

這個方法之所以厲害，是因為它換掉了你要回答的問題。

原本的問題是：「我想要什麼樣的客戶？」——這是從你的位置問的。

而新的問題是：「在一個我不在場的房間裡，會有哪些句子被說出來，而我的名字會不會因此被點亮？」

這是一個完全不同的設計問題。而它一問出來，你就會發現多數人的講法根本不可能奏效——

而他用理財顧問示範，示範得非常狠

「很多理財顧問會說：『你認識誰需要理財建議？誰需要檢視他的退休金？』

而在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有任何人對我說過『你認識好的理財顧問嗎？』大概兩次、三次、四次吧。那不會給你帶來什麼結果。

我需要留意的，是那些說出這種話的人：『我女兒剛生了小孩』、『我要被裁員了』、『我剛換了一份薪水更高的工作』——因為這些全都是有機會存在的處境。」

而這裡有一個可以帶走的原則

請注意那三句話的共同點：它們全都是「事件」，不是「需求」。

而這揭示了一件很基本、卻很少人處理的事：

你描述的是你的職業；而對方描述的是他的生活。

「我需要一位理財顧問」這句話要成立，對方必須先自己完成診斷（我的財務有問題）、再自己完成分類（這屬於理財顧問的業務範圍）。而幾乎沒有人會做這兩步。

人只會說出發生在他身上的事。

所以結論是：你要教你的夥伴「事件」，而不是教他們「你的行業」。把那座橋搭起來，是你的工作，不是他們的。

而那個電話的例子，把整件事推到了極端

Misner 先提到人們常常「散彈槍式」地講自己在做什麼，太過籠統——「『我是一家全服務印刷廠』，而具體才厲害。」

而 Andy 舉的例子更精彩：

「在我以前經營的社團裡，有些人是幫你省電話費的。我常常聽到他們在六十秒簡報裡問：『你認識誰家裡有電話？』

太廣了。太廣了。而他們一張引薦都沒拿到。

而如果他們說：『你認識誰家裡有一位年長的父母，獨自居住、但還沒有進到照護機構？』——像你說的，雷射般具體——人們會立刻在腦中看見一個他們認識的人的影像。人們會聽下去。」

請注意這裡的悖論：

「誰家裡有電話」的市場是「全人類」，而它產出零。
「獨居的年長父母」的市場小得多，而它立刻讓全場想起某個人。

所以：你的要求越廣，你的結果越小。

因為廣度不會產生辨認。而問「所有人」，等於誰都不會被想起來。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「具體的影像可能比抽象的更有效」　P224

這三位作者整本書都在用實驗證明一件事：人腦處理的是影像，不是類別。而這正好解釋了那兩句話的天差地別。「誰家裡有電話」是一個類別——它要求聽者去執行一次搜尋，而搜尋範圍太大時，大腦會直接放棄。「獨居的年長父母」是一個影像——它不需要搜尋，因為那個畫面自己會浮出來。而搜尋是要花力氣的，浮現不用。這也給了一個很實用的自我檢查：唸完你那句話之後，閉上眼睛——如果你自己腦中沒有浮現一張臉，那別人腦中也不會有。

而那個十歲小孩測試

Andy 給的檢驗標準是：

你那句「我想認識什麼樣的人」，要能通過十歲小孩測試——一個十歲小孩不只要聽得懂，還要一路聽到最後。

注意這裡有兩個條件，而第二個才是難的那一個。

「聽得懂」檢查的是術語——這個大部分人稍微注意就做得到。

「一路聽到最後」檢查的是長度和吸引力。而多數人的自我介紹在技術上完全可以理解，只是無聊。

而一個十歲小孩的注意力，剛好是一個成年人在早上七點、還沒喝咖啡時的注意力的好指標。

所以這個測試真正在問的是：它夠不夠短、夠不夠有畫面，讓一個沒有義務在乎你的人，在你講完的時候還在聽？

而關於「全球化」，他的答案樸素得令人意外

「全球做人脈唯一的差別，是宏觀的文化差異。說到底，人是非常相似的。全世界的生意都是關於建立信任。」

而 Andy 的總結是：人脈策略歸根究柢就是投資在關係上——不管你在世界的哪個地方。

（實務上仍要提醒：那些「宏觀的文化差異」在現場是真的——直接程度、送禮的規矩、階層與稱謂。底層機制相同，不代表做法可以照搬。）

套到我們這一行

這一集對醫美特別有用，因為沒有人會說「我需要一家醫美診所」。

人們會說的是事件：

「我最近拍照都不太敢正面拍。」
「婚期訂在明年三月。」
「生完小孩之後，整個人看起來很累。」
「同學會下個月。」

這些才是該教給夥伴的句子。而它們有一個額外的好處：教人辨認生活事件，跟醫療廣告完全是兩回事——它不涉及療效宣稱、不涉及見證，只是讓夥伴知道什麼時候可以說一句「我認識一個地方，你可以先去問問看」。

本週行動

①想像那個你不在場的房間：你的夥伴和你的潛在客戶正在聊天。對方會說出哪一句話？把那句話寫下來——那才是你的六十秒該教的東西。②列三個「事件」，不要列職業：人不會說出需求，只會說出發生了什麼事。③做閉眼測試：唸完你那句話，閉上眼睛。你自己腦中有沒有浮現一張臉？沒有，別人也不會有。④做十歲小孩測試：不只要聽得懂，還要聽得完。無聊比難懂更致命。⑤把範圍縮小：你的要求越廣，結果越小。「誰家裡有電話」拿到零。

收束

Andy 最有價值的貢獻，是他把「我要什麼」這個問題整個丟掉了。

他要你去想的是一段你聽不到的對話——而在那段對話裡，你唯一能施力的地方，是你事先裝進你夥伴腦袋裡的那句話。

而那句話如果是「你認識誰需要理財建議嗎」，那它永遠不會被觸發。

因為在真實的對話裡，人們說的是：我女兒剛生了小孩。

你描述的是你的職業，而對方描述的是他的生活。所以你要教夥伴的是「事件」，不是「行業」——搭那座橋是你的工作，不是他們的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 376《A Global Approach to Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Andy Lopata），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。技巧與策略的區分、擁護者與潛在客戶的想像練習、理財顧問與電話費的例子、十歲小孩測試與全球化的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀與羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「事件與需求的區別」「越廣結果越小」「閉眼測試」與醫美的應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP374｜單週成交 113 萬美元——而 Priscilla 追問：是不是賣掉了一棟大樓？

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BNI PODCAST ‧ EP 374

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個分會在一週內成交了 113 萬美元。而 Priscilla 追問了那個每個人都想問的問題——「他們是不是賣掉了一棟大樓？」而 Misner 的回答，才是這一集真正的重點。

那個數字

Misner 人在德州奧斯汀。故事來自 BNI 休士頓西區的董事顧問 Louis Sokol。

主角是 BNI Professionals of Bellaire 分會，成立大約六年。而那個經過分會副主席核實的精確數字是：

單週 1,132,087 美元的「感謝成交生意」。

Misner：「也許我們有過比這更大的紀錄，但如果有，我不知道。那是我看過分會表現最好的一週之一。」

而 Priscilla 問了對的問題

「我只是想知道——他們是不是賣掉了一個大物件？有沒有什麼特別的事情？一個星期要怎麼產生 110 萬美元？我想知道的是這個。」

而 Misner 的回答很誠實：

「那是個好問題。我真的認為那比較像一段旅程，不是一個目的地。我知道他們在一年之內增加了四位商業工程類的會員，成交的案子加起來大約五十萬美元。

但我認為那是一段長時間持續的努力，而很多案子剛好在差不多同一個時間點兜在一起了。

所以那不是某一個大案子成交。那是一整串事情。」

機制拆解：那是一個「回報時點」的現象，不是一個「單週能力」

這一點必須講清楚，否則這一集會被讀成完全相反的意思。

成交是塊狀發生的。一個商業工程案子可能談了八個月，而它「成交」的日期，只是流程走完的那一天——那個日期跟努力發生的時間沒有關係。

所以當你把一整年的努力塞進一條時間軸，然後用週去切它，你一定會看到極端值：幾個大案子偶然落在同一週。

換句話說：那 113 萬是一個統計現象，不是一種每週可複製的能力。

而這件事有一個很重要的實務推論，特別是給幹部的：

如果你為高峰歡呼，你就不能為低谷絕望——因為那是同一個現象。

同樣的塊狀分布，保證你也會遇到「這個月一張單都沒成」的週期。而那同樣什麼都不代表。

而 Misner 自己也把這件事講出來了：

「這也是為什麼追蹤感謝成交生意這麼重要——因為你可以看月對月的變化。而順帶一提，那真的會隨季節變動，看是一年裡的哪個時候。有些行業數字會上去，有些會下來。

你可以年對年地看，然後看出一個趨勢。如果那個趨勢在往上，那你的方向就是對的。」

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「一時的準確不重要，重要的是長期持續的準確」　P194

馬克斯這句話講的是評價一位投資人的正確方式：單一次的漂亮成績說明不了任何事，因為它可能來自運氣、也可能來自時點。而這正是讀這則新聞的正確方式。113 萬是一個真實的數字，它也確實反映了那個分會一年多的努力——但它「發生在一週內」這件事，是時點造成的，不是能力造成的。而更值得注意的是這件事的反面：如果你只根據高峰去判斷一個分會（或一個人）值不值得，你也會在低谷時做出同樣草率的判斷。會被單一數字說服的人，也會被單一數字擊倒。唯一的解方是拉長窗口。

而還有一個誠實的但書：行業組合

Misner 沒有迴避這一點：

「他們分會裡有一批相當強的商業工程類會員，而那類引薦通常是高單價的項目。那是他們成功很大的一部分原因。」

這句話很重要，因為它讓這個數字變得可以正確解讀：

這個紀錄有相當一部分反映的是行業組合，不只是分會的優秀程度。

一個由零售、餐飲、個人服務業組成的分會，就算運作得比 Bellaire 更好，數字也不可能接近——因為單價不一樣。

所以拿自己的分會去跟這個數字比，是一個沒有意義、而且會讓人洩氣的比較。（這正好是 Ep319 講的那件事：在不知道全部條件的情況下，你說不出誰比較成功。）

而真正可以搬走的，是他們兩年前做的那個練習

這才是這一集最有價值的部分。

兩年前這個分會規模不大。而他們的成長流程，是從一個非常簡單的練習開始的：

「他們每個人環顧四周，然後被問：這個團體裡少了哪一兩個人——如果他們知道可以引薦你，會讓你變得極度成功？」

Misner 把它重新講了一次：

「所以你問自己：『誰不在這裡，而那個人可以引薦我、讓我更成功？』」

而 2013 年新的幹部團隊上任時，又問了一次類似的問題：

「你需要在分會裡增加誰，才能從這個分會得到最大的價值？」

而這個問法為什麼比一般的招募有效

請注意它問的不是「我們還有哪些行業別是空的」。

這兩個問題的差別非常大：

「哪些類別空著」——答案來自一份名冊。它是抽象的，而且沒有人對它有切身感。所以大家會點頭，然後什麼都不會發生。

「誰不在這裡，而那個人會讓『我』更成功」——這是一個自利的問題。而正因為它自利，人們才會認真去想，也才會真的出去把那個人找來。

所以這個練習真正做到的事情是：它把分會的成長，跟每一位會員的個人利益綁在一起了。

而它還有一個很漂亮的副作用：如果每個人都誠實回答，那份名單自動就是為了「內部引薦流動」而最佳化的——而不是為了把名冊填滿。

你最後會得到一個成員之間真的餵得到彼此的分會。而那正是強力團隊。

而他們給的數字，小得很務實

「然後他們鼓勵每個人擁有至少兩到三位主要引薦夥伴，也就是強力團隊。」

注意他們沒有說「跟所有人建立深度關係」。

因為深度關係是昂貴的——Ep237 那十個問題要分好幾次一對一才問得完。你可以對三個人這樣做，你沒辦法對三十個人這樣做。

所以務實的模型是：四十位熟人 ＋ 三位深度夥伴。而不是四十位淺交。

而維持的方式：不斷溝通

Louis 認為關鍵是持續的溝通：

「善用電子郵件、簡訊，盡可能頻繁地彼此聯繫。而理由是要確保每個人都知道你手上在做哪些案子、他們手上在做哪些案子。」

加上彼此見面，以及「努力把現有的強力團隊填滿，確保裡面每一個行業別，都有人可以支援他們。」

而「知道對方手上在做什麼案子」這一點很關鍵：引薦機會通常出現在案子進行中，不是出現在案子結束後。你知道他下個月要進一個廠辦裝修案，你才會在客戶提到辦公室要搬的時候想起他。

本週行動

①做那個練習：下次例會請每個人回答——「誰不在這裡，而那個人可以引薦我、讓我更成功？」不要問哪些類別空著。自利的問題才會有人真的去找人。②只挑兩到三位：不要試圖跟全部的人深交。四十位熟人加三位深度夥伴，勝過四十位淺交。③讓夥伴知道你手上在做什麼：機會出現在案子進行中，不是結束後。④看年，不要看週：成交是塊狀的。為高峰歡呼的人，也會為低谷絕望——而那是同一個現象。⑤不要拿別人的數字比自己：單價不同的行業組合，數字本來就不能比。

收束

這則新聞的標題是「一週 113 萬美元」，而那個標題會被記住。

但真正發生的事情是：兩年前，一群人被問了一個問題——「誰不在這裡？」——然後他們認真回答，並且真的把那些人找了進來。

而剩下的，只是時間把那些案子推到了同一個星期。

「我們還有哪些行業別空著」沒有人會有切身感；「誰不在這裡、而那個人會讓我更成功」才會有人真的出去把人找來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 374《$1.1m in Closed Business – in One Week》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。Bellaire 分會的數字、成長練習的提問方式、兩到三位主要引薦夥伴、持續溝通的做法，以及 Misner 對「這不是單一大案」的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「成交是塊狀分布」「自利提問為何有效」與「行業組合影響數字」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP237｜十個問題裡，只有最後一題問「什麼樣的客戶適合你」

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BNI PODCAST ‧ EP 237

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十個問題裡，只有最後一題問到「什麼樣的客戶適合你」。而大多數人的一對一，是把第十題拿來當第一題問——然後抱怨對方講得很空泛。

先把兩個常被搞混的詞分開

這是新年度第一集，Misner 說 「幾個強的 power team 通常會讓團體內部產生更多生意」。

Power team（強力團隊）：一群互補行業的人。服務同一個客戶，但不會搶彼此的生意。

他給的兩個經典組合：

房地產——房仲、房貸經紀、驗屋師、產權公司、不動產律師。全都在服務「想買房子」的同一群人。
婚禮——婚禮顧問、攝影師、花藝師。全都在服務準新娘。

「如果這些專業人士組成一個強力團隊，當團隊裡有一個人接到生意，他或她就可以把這位客戶引薦給團隊裡的每一個人。」

而接下來這個區分，是整集最重要的觀念：

「接觸圈（contact sphere）就像一圈同心圓，是所有跟你共生的職業——那些相容、不競爭的行業。而強力團隊，是你真正跟他們有關係的那群人。

所以接觸圈基本上是一份名單；強力團隊是那份名單裡，你已經和他們建立起引薦關係的人。」

機制拆解：那個落差就是整件事的工作量

這個區分之所以重要，是因為大部分人只有接觸圈，卻以為自己有強力團隊。

「理論上應該會轉介我的行業」和「實際上會轉介我的人」，這兩份名單的差距通常大得驚人。而中間隔的東西只有一樣：關係。

Misner 說得很直接：

「成功的 BNI 會員，具備挑選並培養這些互利關係的能力——跟那些高品質、策略上重要的行業別。我認為這是很多會員成功的核心能力之一。」

注意「挑選」跟「培養」是兩個動詞。而這十個問題，就是培養那個動作的具體內容——把接觸圈變成強力團隊的機器。

（這十題出自 Misner 與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》。）

而在看題目之前，先看它們的順序

請先掃一遍：這十個問題裡，有九個問的是對方——他的來歷、他的熱情、他的差異化、他的建議、他的產業趨勢、他的不滿、他的檔期、他的困難。

而「什麼樣的客戶適合你」排在第十題。

這個順序不是隨便排的。它就是 Ep234 那個「關係先於交易」的原則，被寫成了一份實際的會議議程。

而多數人的一對一，剛好把它倒過來：一坐下就問「所以什麼樣的案子適合你？」——那是第十題被當成第一題。

而它會失敗，原因很機械：對方在還不了解你的時候，只能給你一個安全的、籠統的答案。他不會告訴你他真正在追的那三家公司，因為他還不知道講出來會發生什麼事。

Misner 自己也強調了這件事：「引薦會像關係的衍生物一樣出現。但你得先建立關係。」

十個問題（附 Misner 的理由）

1. 你當初是怎麼進這一行的？
破冰題。而 Misner 說，知道對方的動機能讓你給出更有力的推薦。他的例子：「我曾經遇過一位脊椎按摩師，他告訴我他之所以進這一行，是因為自己受過嚴重的傷，而且一直好不了，直到他開始看脊椎按摩師。……如果你不知道這件事，你就無法真正理解這個人對脊椎按摩有多相信。」

2. 你的工作裡最讓你享受的是什麼？
「如果你能理解他們是從哪裡出發的、或他們熱愛這份工作的哪一點，要引薦他們就容易多了。」

3. 你和你的公司跟同業的差別在哪？
「你要找的是可以快速而輕鬆地講給潛在客戶聽的重點條列，說明為什麼可以信任你把事情做好。」而他在這裡提醒了目的：「記住你問這些問題是在取得資訊。為什麼？好讓你可以引薦他。」

4. 對剛入行的人，你會給什麼建議？
「請教建議展現的是尊重，而且對建立信譽是必要的——在 VCP 流程往獲利（Profitability）前進的路上。」

5. 你的行業接下來的趨勢是什麼？
「如果你的夥伴給出如何從即將到來的趨勢中獲利的細節和策略，你可能會學到對你自己生意有價值的東西。記住，你們是相容的行業。他們產業裡發生的事，可能會幫到你、也可能會傷到你，而知道這件事非常重要。」

6. 你發現哪些推廣策略最有效？
「這會引導出替彼此的生意腦力激盪，刺激行銷與推廣點子的交換。」

7. 如果你可以改變你的行業裡的任何一件事，你會改什麼？
「這題會讓人開始思考，真的思考。……它讓你的夥伴可以自由地談論生意，也給了你機會去提出解方，或至少更了解那個人面對的挑戰是什麼。」

8. 你接下來有什麼大活動？
「這個問題幾乎一定會產生引薦機會，只要後續跟進得當。可能是展覽這類活動，但也可能是節日、或是某個他們通常有生意（或沒生意）的季節。」

9. 你目前最大的挑戰是什麼？
「答案會讓你看見他生意裡正在發生什麼事，幫助你把他當一個人來理解，也可能挖出一些檯面上的錢——也就是跟他之間的引薦機會。」

10. 你在找什麼樣的客戶？我要怎麼認出一個好的潛在客戶？你的目標客戶正在面對哪些具體的處境？
「這其實不只一個問題。但本質上，這是你的夥伴替『他在找誰、找什麼』所畫出的那幅鮮明的畫面。他畫得越清楚，你認出他的目標客戶的機率就越高。」

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「問題的品質決定了答案的品質」　P338

這句話正好解釋了為什麼要有一份清單。大部分一對一之所以無效，不是因為對方藏私，是因為問題太爛——「你最近生意怎麼樣？」只能換來「還可以啦」。而 Misner 這十題每一題都有一個特徵：它們無法用一個字回答。「你當初怎麼進這一行的」逼出一段敘事；「如果可以改變一件事你會改什麼」逼出一個立場。而更值得注意的是——答案的品質，同時也決定了你之後能講出來的東西的品質。你在別人面前替他說的那段話，材料全部來自這一場對話。問得爛，你就只能說「他人很好」。

而第一題真正在做的事，不是破冰

Misner 說第一題是破冰題。而我想把它的價值講得更高一點，因為那位脊椎按摩師的例子透露了更多東西。

請想想引薦實際上是什麼：你在對第三個人講一段話，替某個不在場的人背書。那是一個故事。

而故事需要一個可以相信的理由：

「他是個很好的脊椎按摩師」——這是一個斷言。對方可以懷疑，而且沒辦法複述。
「他自己受過重傷，什麼都治不好，最後是脊椎按摩救了他，所以他才走這一行」——這是一個理由。它可以被原封不動地講給下一個人聽。

所以第一題不是暖場。它是在取得你的引薦腳本。

兩個實務提醒

一、十題不要一次問完。四十五分鐘裡連問十題，對方會覺得自己在面試。分兩三次一對一，每次三到四題，反而更深。

二、你也要回答。Misner 的框架是「你去問」，但一場只有一個人在問、一個人在答的一對一，那不是關係，那是問卷。最好的做法是先講你自己的版本，再問對方——你先示範了願意講到多深，對方才知道可以講到多深。

套到我們這一行：組合與紅線

醫美的接觸圈其實很清楚：婚紗攝影、新娘秘書、婚禮顧問、髮型沙龍、牙科（美白／矯正）、健身教練、瑜伽老師、服飾與精品門市——服務同一群人，而且完全不互相搶生意。

但這裡有一條不能踩的線，而且它跟一般行業不一樣：

醫療端的異業合作，只能是「互相引薦」，不能有介紹費或抽成。台灣《醫療法》第 61 條明定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，醫療機構及其人員也不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以在強力團隊裡，我們能給的是對等的引薦、專業的衛教內容、以及讓對方有面子的服務品質——不能是佣金。

而老實說，這反而讓關係更乾淨：沒有抽成的引薦，才是真的推薦。

本週行動

①先列兩張表：一張是你的接觸圈（理論上該轉介你的行業），一張是你的強力團隊（真的會轉介你的人）。差距就是你今年的工作量。②下次一對一，把第十題留到最後：先問來歷、熱情、差異化。第十題問得太早，只會得到罐頭答案。③問完第一題就把它寫下來：那段故事就是你之後替他說話時要用的腳本。④問第八題，然後排進行事曆：Misner 說這題幾乎一定會產生引薦機會——前提是你有跟進。⑤醫療相關者注意：異業合作只做互相引薦，不碰介紹費。

收束

這十題最誠實的地方，是它們幾乎沒有一題對你有立即的好處。

你花了整場對話去了解一個人怎麼入行、他討厭產業裡的什麼、他下個月有什麼活動——而這些東西沒有一項會在今天變成一張引薦單。

但它們全部都會變成你日後替他說話時，嘴裡講得出來的內容。

而那就是接觸圈和強力團隊之間，唯一的差別。

接觸圈是「理論上該轉介你的行業」，強力團隊是「真的會轉介你的人」。兩份名單的差距，就是你還沒做的那些對話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 237《Boost Your Referrals with Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。十個問題與各題說明出自 Misner 與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「題目順序的意義」「第一題是在取得引薦腳本」、兩個實務提醒與台灣醫療法規的說明為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療或法律建議，個案請洽專業人員。

EP221｜「隨便選一個星期三」——他答得出兩個月後那天要講什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 221

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員拿出行事曆對 Misner 說：「隨便選一個星期三。」他選了兩個月後的那一天。對方說：「那天我要講這個主題。」——而這一集真正的技巧，藏在他接下來那句補充裡。

那位旅行社的問題

一位 BNI 會員問 Misner：

「我是旅行社。我這一組大部分的企業主都很難離開自己的生意去度假，他們不常旅行。我可以怎麼推動第二層引薦？」

（第二層引薦＝來自房間外面的引薦。BNI 常用這個詞，但不是每個分會都聽過。）

而 Misner 的回答，先把這個問題的範圍放大了：

「如果你做的全部就是專注在第一層引薦，你會嚴重限制自己的商業機會。」

他點出兩種常見的失敗：有些人不加入，理由是「這才幾個人，我從這裡拿不到足夠的引薦」；有些人加入了，然後只想做在座這些人的生意。

「那永遠不夠。」

而他給的數字很有名：

「這些會員認識一百個人，而那一百個人各自認識一百個人，那些人又各自認識一百個人。」

所以他的結論是：這不是旅行社的特殊問題。「幾乎所有行業都一樣——如果你要 BNI 有效，你必須去做會員所認識的那些人。」

而做法是：替你的生意寫一份課綱

Misner 的處方叫做 Your Business 101——把你的專業當成一門課來教。

「你必須真的替你的生意設計一份課綱。你必須訓練會員如何引薦你。」

而他先示範了反面教材：

「如果你只是說『我是旅行社，我可以處理任何時間、任何地點的旅遊，你需要的話我可以做』——胡說八道。那不夠。那太籠統了。你永遠不可能靠那種句子拿到任何引薦。」

他的口號是：「Specific is terrific.（具體才厲害。）」

那台 PDA

接著是這一集最好的故事。

一位會員拿著他的 PDA 走過來，打開行事曆說：「選一個星期三。任何一個星期三。」（星期三是他們分會開會的日子。）

Misner 問為什麼，對方說：「選就對了，我要給你看個東西。」

Misner 選了兩個月後的一個星期三。對方說：「那一天，我要講這個主題。」

Misner 說：「有意思。還有呢？」於是他又選了一個三、四個月後的星期三。對方一樣答得出來。

而 Misner 問他怎麼做到的——這一段是重點：

「你說要具體嘛。我做的事情是：我把一整年的課綱逐週排好。這週我要講這個主題，下週我要講那個主題。我沒有寫下我要說什麼，只寫我要講哪一個主題。

然後我在星期二設了一個提醒，告訴我隔天要講 X。我會在前一天花個幾分鐘想我要怎麼講——但課綱是事先就排好的。」

機制拆解：他把「決定」和「準備」拆開了

很多人聽這個故事會得到「所以要提前規劃」的結論，然後就沒有然後了。而真正的技巧其實藏在那一句「我沒有寫下我要說什麼，只寫我要講哪一個主題」。

因為六十秒簡報每週都講得很籠統，原因通常不是懶惰，是成本落在了錯的時間點。

整件事真正貴的部分，其實不是「想內容」——內容你都會，那是你的本行，花兩分鐘就有了。真正貴的是「決定講什麼」：從你會的一百件事裡挑出一件，這件事需要腦力、需要取捨，而且沒有標準答案。

而我們通常是在什麼時候做這個決定的？開會當天早上，或者前一晚睡前。在一個又累又趕的狀態下，面對一個需要取捨的決定——大腦的標準做法是選擇不選擇，於是就講出了那句「我什麼都能做，有需要找我」。

那位會員做的事，是把那個困難的決定移到一個你狀態很好、而且一次做完的時刻。之後每一週，剩下的就只是兩分鐘的執行。

這不是紀律問題，是把決定從意志薄弱的時刻搬走。

套用到旅行社

Misner 直接示範拆解：商務旅行（如果你有做的話）、度假地點、郵輪、套裝行程、在地景點。

關於郵輪他補了一個很聰明的角度：「郵輪其實可以同時是商務和度假。我知道好幾個組織會辦商務郵輪——白天開會，晚上就在船上玩。」

而針對「我的會員不太旅行」這個前提，他直接反駁：

「我敢說他這個分會裡一定有人會出去過個週末。他們可能不會請一整個星期的假——雖然老實說，我建議每個人都一定要休假。有人跟我說他五年沒放過假了。好，你瘋了。你必須休假、必須把電池充滿。我這輩子一直都有休假。我工作時數長得很誇張，但休假很重要。就算只是個小小的週末旅行也好。」

所以主題就多了：週末小旅行、異國目的地。而他示範了異國目的地要怎麼講：

「當你聽到有人說他想去非洲——關於非洲，我知道這些。當你聽到有人說想去非洲旅行，我可以做這些事。」

他的具體建議：「帶照片。帶推薦見證。帶簡介。說到底：在人們腦中畫出一幅畫面，一幅他們可以分享給別人的畫面。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「他們記住的其實是模式」　P099

這句話講的是西洋棋大師：他們不是記住每一顆棋子的位置，而是辨認出模式——所以一眼就看得出局勢。而引薦被觸發的方式完全一樣。你的夥伴在外面吃飯，聽到有人說「我女兒明年要去峇里島辦婚禮」——這句話裡沒有出現「旅行社」三個字。它能不能變成一張引薦單，取決於他腦中有沒有一個對應的模式會被點亮。而「我什麼旅遊都能辦」不會產生模式，因為沒有人會說出「我需要旅遊」這種話。每週一個具體主題，做的就是每週在四十個人腦中安裝一個辨識模式。一年五十個。這才是課綱真正的產出。

而他當場考了 Priscilla

Misner 說「我要考你一下」，然後對聽眾說明：「各位，這完全是臨場的，我沒有事先跟她講。這件事就是這麼容易。」

Priscilla（經營錄音室）當場給的：播客、最近在這裡錄音的樂團、替電子公司或電玩做的配音工作。

而 Misner 立刻示範了再下一層：「不要只講『播客』這個大主題——你可以講你替不同市場做過的播客。BNI 是一種、一位商業教練是一種、某家企業又是一種。」

這正是官網摘要給的公式：先想出四個主題，再把每一個拆成兩到三個子題。四乘三就是十二週，剛好一季。

Priscilla 自己的補充也很好：「有些旅行社會親自去他們要推的地方。你可以帶著你去過的照片、玩得多開心的照片回來。你只有那幾十秒可以填，而我們可以就這樣一週一週地吊人胃口。」

本週行動

①今天就寫四個主題：不要想內容，只想主題。然後把每一個拆成兩到三個子題——你會得到一整季的課綱。②把它排進行事曆，一週一格：關鍵是只寫主題，不寫講稿。前一天設提醒，當天前兩分鐘再想怎麼講。③檢查你的主題夠不夠具體：測試方法是——你的夥伴在外面聽到哪一句話，會想起這個主題？如果想不出那句話，主題還太大。④準備一個可以被複述的畫面：Misner 說要在人們腦中畫出一幅他們可以分享給別人的畫面。能被複述，才會被傳出去。

而醫療相關行業，這一集有一段不能照抄

Misner 說「帶照片、帶推薦見證」——這在旅行社完全沒問題，但在台灣的醫療與醫美端不能直接套用。

台灣《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，而主管機關函釋明確限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條並禁止以不正當方法招攬病人。所以「帶客戶見證照片去分會分享」這件事，在醫療端是有法律風險的。

但課綱這件事本身，反而是醫療端最適合做的——因為我們有大量可以正當分享的東西：

各種衛教主題（術後保養該注意什麼、防曬的常見誤解、不同年齡層的常見困擾）、服務流程說明（第一次來會經歷哪些關卡、諮詢大概多久）、儀器與原理（這類療程在做什麼、恢復期大概多長）、常見問題的正確答案。

而這些內容不但合規，其實更適合被複述——因為夥伴在外面能講出去的，本來就不是療效，是「他們家很會講解、問什麼都會回答」。

收束

Misner 說：「不管你做什麼生意，你都可以把它拆成小的部分，然後每週講一塊。」

而他對旅行社的最後評語很有意思：「旅行社是最酷的行業之一，因為每一週都可以是一個新的目的地、一個完全不同的焦點。」

這句話其實對每一行都成立。真正的差別不在你的行業有沒有東西可以講——而在你有沒有在一個腦袋清楚的下午，把它們一次列出來過。

籠統的簡報不是因為懶，是因為你把「決定講什麼」留到了開會當天早上——而人在那個狀態下，一定會選擇不選擇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 221《Your Business 101》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。旅行社的提問、PDA 課綱的故事、旅遊主題的拆解與 Priscilla 的臨場示範均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「決定與準備分離」的分析、以及台灣醫療法規的提醒與替代做法為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP164｜一個分會裡有五位律師——而他們互相傳的案子比給任何人都多

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BNI PODCAST ‧ EP 164

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一次走進一個分會，發現裡面有五位律師，當場嚇了一跳。而他跟那幾位律師聊完之後，得到的答案完全推翻了他的預期。

「職業別牛仔」

這個概念的圖是英國一位 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 自己畫的一套簡報。Misner 在節目裡公開謝了他。

而定義很簡單：職業別牛仔，就是想在一個分會裡佔下不只一個職業別的人。

畫裡的牛仔頭上有兩個對話框：「我是神槍手」和「我是牛仔競技選手」。

而這裡有一個關於用詞的小插曲，我覺得比概念本身還有意思。Misner 說：

「過去我們用過『職業別豬』（Classification Hog）這個詞。不要用。你大概猜得到，人家被叫做『職業別豬』會生氣。所以那不是我們建議使用的說法。」

這是一個很實際的溝通教訓：一個正確、但會讓對方立刻進入防禦的說法，在實務上就是一個無效的說法。而「牛仔」保留了同樣的意思，卻留給對方一個台階。

機制拆解：這件事的傷害為什麼看不見

Dan 的簡報第八張是一個圖表：如果那些位置開放給別人，這些年下來分會本來可以拿到多少引薦。

而 Dan 對這件事的定性很妙——牛仔宣稱佔下越多職業別是他的權利，但實際上「那根本就是在偷牛」（rustling，牛仔片裡的盜牛賊）。

而我想指出這件事真正棘手的地方：它的代價是機會成本，而機會成本不會發出聲音。

一個人佔了兩個位置，現場沒有人受傷、沒有人被趕出去、沒有人抱怨。付出代價的是那個從來沒有加入的人，以及他本來會帶進來的那些引薦。

而看不見的成本不會產生投訴。這就是為什麼這件事必須靠規則處理，不能靠大家的感受——因為它從來不會讓任何人「感覺到」。

Misner 也把責任歸屬講明了：「是會員委員會在管職業別這件事。」而他建議委員會在審查申請時，直接把這份簡報放在桌上。

而那五位律師

接下來這段是全集最有價值的部分。

Misner 說：「我有一次去一個分會，嚇了一跳——他們有五位律師。」

Priscilla 立刻回：「我們有四位！」

而 Misner 說，當他去跟那些律師談的時候，他們告訴他：

「他們互相之間傳的生意，比傳給團體裡任何其他一個人都還要多。」

Priscilla 說她們分會也是——關鍵在於「他們的類別分得非常清楚」。

Misner 舉了具體的例子：「家事法跟遺囑信託差很多。如果你的專長是遺囑信託，那就找一位家事法的律師進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，你可以把家事案送給他。你們最後會變成非常緊密的合作關係。」

為什麼同業反而是最好的引薦來源？

這件事違反直覺，所以值得把原因拆開。我認為有三層，而第三層最少人講。

①客戶群完全重疊。他們遇到的每一個人，都是對方的潛在客戶。這個命中率是任何異業都比不上的。

②專業不重疊，所以轉出去零成本。把家事案轉給別人，對遺囑信託律師來說沒有任何損失——那本來就不是他要接的案子。

③而最關鍵的是：只有同業辨認得出那個觸發點。

一般人聽到客戶抱怨「我爸過世之後兄弟姊妹在吵」，腦中不會浮現任何專業分類。而一位律師會在半秒內知道那是遺產、是繼承、是特留分，還是稅務問題。

換句話說——同業是唯一能夠準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認。

這也解釋了為什麼那五位律師會傳這麼多給彼此：不是因為他們比較熱心，是因為他們是全場唯一看得懂的人。

而這一點對我這一行也成立。醫美、皮膚科、牙醫、身心科、營養——這幾條線的客人高度重疊，而只有同一個領域的人聽得出「她其實需要的不是那個」。

但 Misner 自己也劃了一條線

他很小心地補了一句，避免這個概念被濫用：

「請注意，我不是在建議你把自己的專業拆成那些細項。我甚至不會說你們一定要有超過一位律師。」

這個提醒很重要，因為「細分專業」很容易變成「切香腸」——把一個職業別硬拆成三份，讓三個做同樣事情的人都能進來。那是另一種形式的偷牛。

判準應該是：這兩個人會不會互相搶同一個案子？不會，那就是互補；會，那就是同一個職業別。

而 Misner 真正在意的是另一種情況：「那些真的很明顯是兩個不同專業的人——那不是同一件事，而有人想把兩個類別都拿走。這種才是必須被制止的。」

而處理這件事只有一個時機

Priscilla 說這個議題很難談，因為「人們會有點防衛」。

Misner 同意，而他給的答案非常明確：

「當事情要攤牌的時候——你必須在接受他之前處理。一旦你接受了，你就有麻煩了。特別是如果你是以多個職業別接受他的，那你就得等到續約的時候再處理一次，而那會變成一個你能避免就該避免的、充滿怒氣的場面。」

而入會前該說的話，他也給了：

「會員委員會這樣說完全沒有問題：『不，這才是職業別。我們可以接受這個或這個。你最主要專注的是哪一個？』」

最後那句是判斷準則：

「對一個分會來說，說『謝謝，不用了』，比收下一個職業別牛仔要好。長期來看，那是比較好的決定。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

劉潤這句話一次解釋了這一集的兩件事。為什麼一人只能拿一個職業別？因為佔兩個位置的人，兩邊都做不深——而分會要的不是「什麼都會的人」，是每個位置都站著一個做得夠深的人。而為什麼五位律師反而合作得最好？因為他們正是分工的成果：家事法、遺囑信託、公司法各自專精，所以彼此不搶案子，還能認出對方的機會。所以職業別制度真正在保護的，不是「不要重複」，是分工本身。一個滿是通才的分會，跟一個由專才組成的分會，成員數可能一樣，能量卻差很遠。

本週行動

①在入會前處理，不要在入會後處理：這件事只有一個時機。入會後才談，那就是續約時的一場衝突。②用那句話問：「我們可以接受這個或這個，你最主要專注的是哪一個？」——給選擇，不要給指控。③用「會不會搶同一個案子」當判準：不會＝互補，可以並存；會＝同一個職業別，不能切開。④重新看待你的同業：他們是全場唯一「看得懂」你的機會的人。這個月找一位專長不重疊的同業約一次。

收束

這一集有一個很有意思的對稱。

一個人佔兩個職業別 → 分會變弱。
五個人做同一個職業（但專長分開）→ 分會變強。

表面上這兩件事矛盾——一個說不要重複，一個說重複沒關係。

而把它們接起來的，其實是同一個原則：重要的不是有幾個人掛同樣的招牌，是那些位置上有沒有真正的分工。

職業別牛仔的問題不在於他貪心，在於他一個人站在兩個位置上，而那兩個位置都沒有人做得夠深。

同業是全場唯一能準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認——這就是為什麼那五位律師互相傳的案子，比傳給任何其他人都多。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 164《Classification Cowboy》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於南非 BNI 年會期間。「職業別牛仔」的圖說由英國 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 製作；五位律師的例子為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「同業才辨認得出觸發點」的分析、以及「會不會搶同一個案子」的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP130｜每年都把樹連根拔起，然後抱怨它不結果

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BNI PODCAST ‧ EP 130

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個關於引薦來源的錯覺。第一個看起來完全不像錯覺——因為「當場拿到引薦」感覺就是效率的定義。而問題正好出在這裡。

錯覺一：你應該在引薦來源面前的時候拿到引薦

Misner 自己也承認這一條聽起來很反直覺：

「但事實是，如果你的引薦策略需要你在場才能拿到引薦，那你就替自己的潛在業績設下了很嚴重的上限。」

而他給的替代做法是一句已經在這個節目出現過很多次、但這裡講得最清楚的話：

「你是在訓練那支引薦團隊，不是在成交、也不是在你站在他面前的時候順手拿一個引薦。你是在教他們怎麼出去聽——聽到引薦的機會，然後帶回來給你。」

機制拆解：這是槓桿的問題，不是禮貌的問題

「當場拿到」為什麼是個上限？把數字攤開就很清楚了。

如果引薦只在你在場時發生，那你一年能拿到的引薦數量，最多等於你一年能安排的碰面次數。而那個數字是固定的——一週能約幾場一對一，就是幾場，再努力也不會翻倍。

而如果引薦是在你不在場的時候發生的，那個上限就不見了。因為此時運作的不是你的行事曆，是三十九個人各自的一整週。

這正是 Ep4 那個故事的結構：Terry Hamill 在一個分會說他想找一位葡萄牙人，幾週後、在另一個城市、另一場活動，一位聽過那句話的會員替他完成了配對。Terry 全程不在場——而那次配對長成了整個 BNI 葡萄牙。

所以「當場拿到引薦」感覺很有效率，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。

錯覺二：定期換一個人脈團體，可以拿到更多引薦

Misner 替這個行為取了名字：「焦土式人脈經營（scorched earth networking）」——而他補了一句：「聽起來多友善，實際上就多友善。」

他形容的心態很寫實：「我先待六個月或一年，把能拿的生意都拿一拿，然後再去試別的。」而他說商會裡也常見：加入一個商會、經營一年、換下一個商會。

而他用的比喻是柑橘樹：

你種下一棵，照顧了一年，施肥澆水——一年後結多少果？沒多少。

於是你說：「這裡好像不太行，我把它連根拔起來，種到那邊去，因為它在這裡長不好，換個地方一定會結更多。」

第二年，一樣照顧得很好——結多少果？還是沒多少。

於是再拔起來，再換一個地方。

Misner 的評語是：「這聽起來很荒謬，但那正是人們在人脈團體裡做的事。一模一樣。」

但這裡有個他沒回答的問題：怎麼分辨「還沒結果」和「真的種錯地方」？

Misner 有留一個但書——「除非那個團體真的有嚴重的問題」——但他沒有展開。而這是實務上最需要的部分，因為土壤真的有可能是壞的。

我的判準是：不要看果實，要看根。

第一年拿不到多少引薦，是正常的，那是柑橘樹的生長速度。但你可以檢查另一組指標：

①這一年裡，有幾個人真的坐下來跟你一對一過？
②有幾個人講得出你在做什麼、什麼樣的人是你的好客戶？
③有沒有人替你做過任何一件不用花錢的小事（轉一則資訊、幫忙引介一句話）？

這三項如果有在長，那就是根在長，果實只是還沒到季節。

而如果一年下來三項都是零——沒有人願意跟你坐下來、沒有人講得出你在做什麼、沒有人替你動過一根手指——那才是土壤的問題，不是時間的問題。

重點是：這三項全部都在你自己的控制範圍內。所以在拔樹之前，先誠實檢查一件事——這一年是這片土地沒有回應你，還是你根本沒有把根往下伸。

錯覺三：你最好的引薦來源是你的客戶

Misner 講得很小心：「別誤會，我不是說客戶不是好的引薦來源，我是說他們可能不是最好的引薦來源。」

而他說這也是他當初創立 BNI 的原因之一：

「我知道我的客戶是很棒的引薦來源，但我也知道還有很多其他行業——如果我能跟他們建立關係，他們會是很棒的引薦來源。因為你可以跟他們建立一種共生關係：你介紹給他們，他們介紹給你。」

他沒有把理由講完，所以我補一下，因為這一條想通了會直接改變你約誰吃飯。

差別在於「接觸頻率」。

一位滿意的客戶，要在生活中剛好碰到另一個有同樣需求的人，才會想到你。那是隨機事件，一年可能發生一兩次。

而一位互補行業的經營者，他每天工作的內容就是在跟那種人講話。婚攝每天在跟準新娘講話，月子中心每天在跟剛生完的媽媽講話，髮型師每週跟同一批人講四十分鐘的話。

所以真正的判準不是「誰最喜歡我」，而是：

誰剛好站在我的客戶每天會經過的那條路上？

（這跟 Ep70 那句「不要請人幫你找客戶，請人幫你找客戶會坐著的那個房間」是同一件事的兩種說法。）

還有第二個理由：互惠。你多半沒辦法回頭轉介生意給你的客戶，所以那條線是單向的；而跟互補行業之間可以雙向流動，而雙向的關係才撐得久。

附贈：Priscilla 問了六十秒該怎麼講

她問：三十秒的自我介紹要怎麼刺激引薦？時間短到不知道能講什麼。

Misner 先點出兩個最常見的失敗：

「在那些比較不成功的分會裡，會員平均來說就是即興發揮。他們完全沒有準備。或者，他們是在旁邊那位講他的六十秒的時候，才在準備自己的六十秒。」

（然後他補了一句：「你一定沒見過這種事，對吧？」）

而他的解法是一個很好的概念——替你的引薦來源設計一份課綱：

「坐下來，替接下來一年、至少接下來兩個月，做出你的課綱、你的『產品 101』。要雷射般精準，每一週講一件不同的事，把它拆開來。」

他用了兩個對比：

「這是一發雷射，不是一發散彈。」

「與其說『我是全方位的某某某，你要什麼我都能做』，不如只講你做的其中一個小面向。」

而理由是記憶：「那才給了人們一個可以記住的東西。他們會記得你的某一個具體的產品或服務。」

最後他算了一筆帳，我覺得很有說服力：

如果你每週講一個不同的產品、服務、好處、或你的專業資歷，一整年下來，你等於做了將近一小時的內容——而且是拆成一小口一小口、具體到別人很難忘記的那種。

這件事的價值在於：它把六十秒從「每週要應付的一分鐘」，變成了「一份一年期的教材」。而前者你會想拖到前一分鐘再想，後者你會提前坐下來排。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「現在是有槓桿與無槓桿的差別。」　P081

納瓦爾把槓桿分成三類，而第一類就是人力——別人替你工作的時間。他的核心主張是：現代社會拉開差距的，早就不是誰比較努力，而是誰的成果可以在他不在場的時候繼續產生。這正好是第一個錯覺的解藥。「當場開口要引薦」是純粹的無槓桿工作：你付出一小時，最多換回那一小時裡發生的事。而「教會三十九個人怎麼替你聽」是人力槓桿：你付出的還是那一小時，但接下來一整週，有三十九個人帶著你的耳朵在外面走動。差別不在努力程度，在於那一小時被乘以幾。

本週行動

①把一對一的目的從「要引薦」改成「教他怎麼聽」：告訴對方一句他在生活中真的可能聽到的話。當場沒拿到引薦不是失敗，那本來就不是目的。②排兩個月的六十秒課綱：一週一個小主題，寫在同一張紙上。不要每週前一分鐘才想。③列出「站在我客戶必經之路上」的三種行業：不是誰喜歡你，是誰每天在跟你的客戶講話。這個月約其中一位。④想拔樹之前先量根：這一年有幾個人跟你一對一過、幾個人講得出你在做什麼、幾個人替你動過一根手指。三項都是零才是土壤問題，否則只是還沒到季節。

收束

這三個錯覺其實指向同一個毛病：把引薦當成「收割」而不是「種植」。

要當場拿到，是想立刻收割。
一年沒收成就換地方，是只認得收割這個動作。
只找客戶要引薦，是去採最容易搆得到的那幾顆。

而柑橘樹的那個畫面之所以好笑，是因為那個人每一步都很努力——他真的有施肥、有澆水、有照顧。

他只是每年都在做同一件事：在根長好之前，把它拔起來。

「當場拿到引薦」感覺是效率的定義，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。真正的產出，發生在你不在場的時候。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 130《Three Common Delusions About Referral Sources》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個錯覺與柑橘樹比喻、「課綱」與 LCD 的說法均為節目原文。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「怎麼分辨還沒結果與種錯地方」的三項判準、以及互補行業「接觸頻率」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP124｜教授說「這堂課不討論」——然後全班在他眼前開了一個他看不見的群組

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BNI PODCAST ‧ EP 124

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位教授宣布「這堂課不討論，我只講課」。而學生們當場架了一個即時通訊群組，在他講課的同時互相討論他有多蠢——他宣布不會發生的那件事，正在發生，而他不知道。這一集裡還有 Misner 一句很少見的坦白。

前提：口碑一直在運作，只是不一定對你有利

Misner 這一集的素材來自他的書《Truth or Delusion?》。他的第一句就是結論：

「口碑行銷一直在運作。它只是不一定對你有利。」

而負面口碑的傳播力特別強。他引了美國白宮消費者事務辦公室的研究：一位不滿意的顧客，會告訴十倍多的人。

他自己給這件事取了個名字——WHAM factor：

「人們在生你的氣的時候，比在滿意你的時候，更有可能談論你的生意。如果反過來就好了——如果開心的人談論你的次數跟不開心的人一樣多，那多好。但通常不會這樣。」

而這裡有一句我覺得很少見的坦白

接在上面那段之後，Misner 說了一句話，我認為值得整段抄下來：

「我們在 BNI 看到的情況有點不一樣，因為我們是一個非常有結構的計畫，要人們出去正面地談論彼此。但一般來說，真實世界不是這樣運作的。BNI 某種程度上是一個人為建構，用來製造一種有點不一樣的口碑。」

一個組織的創辦人，公開說自己的組織是一個「人為建構」——這不是常見的說法。

而我認為這句話其實是替 BNI 的存在給了最好的理由：正面口碑不會自己發生。

滿意的客人不會主動幫你講；生氣的客人會。這是一個天然的不對稱，而且對每一家店都成立。所以如果你想要正面口碑達到跟負面口碑一樣的傳播量，你就必須人為地製造一個結構——固定的時間、固定的人、固定的環節，逼那些本來不會發生的好話發生。

每週的例會、六十秒、感謝時間、第三方見證——那些看起來很形式化的環節，本來就是形式化的。它們的功能就是把一件不會自然發生的事，變成每週都會發生。

那位教授

故事來自 Misner 的朋友 Dave Goetz（BNI SuccessNet 電子報的發行人）寫的一篇文章，標題大意是〈他們在笑你嗎？〉。

場景是一堂研究所的課。研究所的課通常互動性很高——學生都已經在職場上、有各自的專業，所以討論會很活絡。

但這位教授說：「聽著，我有進度要跑完。這不是一堂討論課，我就是要講課。」

而學生做了什麼？

「他們架了一個即時通訊的討論版。在教授講話的同時，他們全部都在線上互相討論這傢伙有多蠢。所以當他在台上滔滔不絕的時候，他說不可能發生的那件事，正在發生，而他不知道。」

機制拆解：他沒有阻止討論，他只是把自己移出去了

這個故事最有力的地方，在於教授的宣告完全失敗但看起來完全成功。

從他的視角看，教室很安靜、沒有人插話、進度跑完了——他的規則被遵守了。

而實際上，討論從頭到尾都在進行，只是換了一個他聽不見的地方。

所以這個故事真正的教訓不是「要注意別人怎麼說你」，是更根本的一句：

你沒辦法決定別人要不要討論你。你只能決定自己在不在場。

Misner 講到當年 BNI 的社群開始出現在 LinkedIn 和 Ecademy 上時，有些董事說「我不要參加那些東西」。而他的回應是：

「我們必須參加，只為了留在對話裡——因為如果你不在對話裡，你就沒有辦法用任何方式去引導它。而且最大聲的那些人，往往就是不開心的人。」

而這個故事的後半，比前半更可怕

大部分人講這個故事會停在「學生在背後罵老師」。但 Misner 講了後續，而後續才是重點。

最後有一位學生說：

「欸，我們可以在接下來整學期每週都在這裡幹譙教授，那很好玩——但我們並沒有完成我們需要完成的事。」

於是他們改成在那個群組裡認真討論教授正在講的主題。

Misner 的描述是：「而他完全沒有參與在那個對話裡。」

請注意這個結局的性質：那堂課最後是成功的。學生學到了東西、討論很有品質、大家都有收穫。

只是教授被繞過了。

而這才是真正的威脅。被講壞話至少代表你還在他們的話題裡；被繞過代表你已經不重要了。那間教室裡真正的課程，發生在一個他沒有帳號的地方。

他給的工具（以及 2026 年該怎麼看待它）

Misner 的建議是設定搜尋警示：Google Alerts、Yahoo Alerts，把自己的名字、公司名、書名、想追蹤的關鍵詞都設進去，他自己是設每日摘要。

而他做的事情很簡單但很有效：「常常有人提到我或 BNI 或我的某本書，我收到警示，就會丟一則訊息給對方：『嘿，謝謝你在部落格裡提到我。』他們總是很震驚我居然知道。」

這裡要老實說：這一段的工具已經過時了。Yahoo Alerts 早就收掉，Google Alerts 還在但涵蓋率大不如前。

而更重要的是——今天大部分關於你的對話，發生在搜尋引擎看不到的地方。LINE 群組、私人社團、Instagram 私訊、媽媽群組。那些空間沒有任何警示工具進得去。

所以這一集的原則今天更成立，但方法必須換：

當對話搬進了封閉空間，唯一的監控方式就是「有人在裡面，而且願意跟你講」。

而那個東西不是工具，是關係。這也剛好回答了為什麼「認識夠多人」在今天比十五年前更值錢——不是為了拿引薦，是為了在別人開始談論你的時候，有人願意轉頭告訴你一聲。

那則被他救回來的抱怨

Misner 講了一個具體案例，我認為是這一集最好的示範。

有一位非會員在部落格上抨擊某個當地分會邀請她的方式，而那個分會確實處理得不太對。

Misner 看到警示，直接在那篇部落格底下留言。他的留言有四個動作：

①道歉：「很抱歉你被那樣對待。」
②承認那是錯的：「那不是我們應該做事的方式。」
③說明會怎麼處理：「我們會對這個分會做一些導正與再訓練。」
④說明這不是常態：「我想讓你知道那不是我們一般的做法。」

而結果是：

「你應該看看這位女士下一篇部落格寫什麼。下一篇是：『這才是一家企業該有的客訴處理方式，做得太好了。』」

從一篇負評變成一篇教科書等級的好評——中間只隔了一則留言。

而那則留言之所以有效，關鍵在第②點：他沒有辯解。他沒有說「可能有誤會」、沒有說「那位夥伴也是好意」。他直接承認那是錯的。

（Priscilla 也補了一個反例：她前一週遇到一位素不相識的女士，對方立刻激動地講起自己的狗被寵物美容師剪壞毛的經過，並且再三交代她絕對不要去、也不要介紹任何人去。那位美容師大概永遠不會知道這段對話發生過。）

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

谷厚志是專門處理客訴的顧問，而他整本書的核心主張，就是 Misner 那則留言的實證版本：決定最終印象的不是「有沒有出錯」，是「出錯之後怎麼應對」。而他反覆強調的第一步是不要辯解——因為對方在那個當下要的不是真相釐清，是被承認。這也解釋了為什麼那位女士的下一篇部落格會轉向：她原本得到的是「被忽視」，而 Misner 給了她「被聽見」。書裡另一句更狠：「不因為顧客的態度而改變應對方式」（P097）——這一點在網路上特別難做到，因為公開的抱怨往往措辭最不客氣，而那正是最多人在看的時候。

本週行動

①先做能做的那一半：把自己的名字、店名設一個 Google 快訊。涵蓋率不高，但成本是零。②補上工具看不到的那一半：想一想有哪些封閉的群組在談論你這一行，而你在裡面有沒有一個會轉頭告訴你的人。沒有的話，那就是這一年要補的關係。③下次遇到公開抱怨，用那四個動作：道歉、承認錯了、說明會怎麼處理、說明這不是常態。不要辯解——尤其在最多人看的時候。④檢查自己有沒有變成那位教授：如果某件事你宣布「不討論」，那件事並不會消失，它只會搬到你聽不見的地方。

收束

Misner 的收尾是一句很簡單的話：

「不管你是線上還是面對面經營人脈，那個對話都會發生——有你沒你都一樣。」

而我想把那位教授再拿出來一次。

他犯的錯不是不夠親切，也不是講得不好。他犯的錯是以為安靜等於沒有意見。

而在一個每個人口袋裡都有一支手機的時代，安靜從來就不是沒有意見——它只是意見沒有經過你。

被講壞話，至少代表你還在他們的話題裡；被繞過，代表你已經不重要了。那位教授最後兩件事都發生了——而他一件都不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 124《People Are Talking About You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容源自 Misner 的著作《Truth or Delusion?》；教授的故事出自 Dave Goetz 的專欄文章；不滿意顧客傳播倍數引自美國白宮消費者事務辦公室的研究，均為節目原文所引。節目錄於 2009 年，其中提及的 Yahoo Alerts 已停止服務。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。關於封閉社群與「被繞過」的分析為改寫者所加，非節目原文。