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EP798｜他給了對方六筆引薦，一筆都沒回來——而 Misner 教他的第一句話不是抱怨

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BNI PODCAST ‧ EP 798

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「Givers Gain」最常被誤讀成兩件事：一是給了就該馬上有回報，二是無論對方怎麼樣都要一直給。這集 Misner 兩個都反駁了，然後給了一套可以逐字照用的對話腳本——處理那個所有人都遇過、卻幾乎沒人處理好的狀況。

Givers Gain 不是這個意思

Misner 先把兩件事講清楚。

第一，它不代表你該期待立即的財務回報。它的意思是：只要投入足夠的努力與時間，你的慷慨會透過你的人脈網絡，以許多倍回到你身上——注意，是透過網絡，不一定是透過你給的那個人。

第二，他講了兩遍的那一句：

「Givers Gain 不代表你應該當索取者的受害者。」

他說世界上充滿了付出者和索取者，所以你需要判斷力——「對那些重視付出的人，慷慨地給；對那些不重視的人，用你的判斷力。」

「做不到的人」和「不願做的人」

Misner 把不回饋的人分成兩類，而這個分類是整集所有做法的基礎：

「做不到的人」——他們只是不知道怎麼做，或者不理解這件事為什麼重要。Misner 說：「對這些人，我學到只要有對的引導，他們可能會願意轉變。」

「不願做的人」——他們只想要對自己最有利的，完全沒有付出的意圖。「要盡快辨認出這種人，因為他們會濫用一段關係，而不是滋養它。」

而 Misner 特別點出一件很多人會忽略的事：有時候人只是生活太忙，根本沒想到互惠這件事。不知道怎麼做、和不在乎，需要完全不同的回應方式——「不在乎的那個是索取者；不知道怎麼做的，你該做的是教他。」

亞當・格蘭特在《給予》裡的研究支持同一個結論：付出者之所以會落到成就排行榜的最底層，通常不是因為他們給得太多，而是因為他們沒有分辨對象。而站上頂端的那些付出者，全都保留了一項能力——看清楚眼前這個人是哪一種。

那場對話該怎麼開：完整腳本

Misner 講了一個他實際輔導過的案例。

有位會員在十八個月裡給了同分會某人六筆引薦，對方一次都沒有回饋。他來找 Misner 求助。

Misner 給的建議是這樣的：

第一步：約一場一對一，並且事前把那六筆引薦的細節盡可能整理出來。

第二步——這是最關鍵的：不要一坐下就說「我給了你六筆引薦，你一筆都沒給我」。Misner 明確說，那是大多數人會做的事，而那正是錯的做法。

第三步：從你給過的引薦開始談，而且從最舊的那一筆開始。對每一筆問這些開放式問題：

「那筆後來怎麼樣了？」「有變成生意嗎？」「如果有，金額有到你原本期待的嗎？」「你們的關係後來發展得好嗎？」

每一筆花幾分鐘，然後換下一筆，直到六筆全部談完。

請注意這個設計的高明之處：整場對話的前半段，你都在關心「你給他的東西對他有沒有用」——這是一個純粹利他的姿態。而在這個過程中，那六筆引薦會被一筆一筆、具體地攤在桌面上，不需要你指控任何事。

分岔點：如果那些引薦其實都失敗了呢？

這是我認為 Misner 給得最好的一段，因為它保留了一個多數人不會想到的可能性：問題也許出在你身上。

情況 A：如果那六筆引薦都沒有成功——

「那你要問的是：我以後可以怎麼給你更好的引薦？」

Misner 說得很直接：「因為問題不在他，問題在你給的引薦品質。在你開口要引薦之前，你可能得先提升你給的引薦品質。」

情況 B：如果其中有些成功了、變成了生意——

先說：「我真的很高興我給你的那些引薦有幫上忙。」

然後停頓一下（Misner 特別強調這個停頓），再說：

「既然其中有些對你來說是有用的，如果你也能為我做類似的事，我會非常感激。也許我們可以聊一下，我可以怎麼幫你做到這件事。」

接著就進入具體討論：什麼樣的引薦對你算是好引薦、他可以怎麼引薦你、甚至深入談他手上有哪些具體客戶會是你的好對象。

注意最後那句話的措辭——「我可以怎麼幫你做到這件事」。它把「你欠我」翻譯成了「我來讓你更容易」。同一個要求，一個是討債，一個是協助。

幾週後他回來了

那位會員照做了。幾週後他回來跟 Misner 說，他非常慶幸自己這樣做，而不是直接結束這段關係、或是生著悶氣從此不再給他引薦。

他說對方在那場對話裡「不斷地道歉」，並且承認這本來就該是一段雙向的關係。他們詳細談了他可以怎麼回饋。

而就在那之後的幾週內，對方已經做到了——

「他給我的那筆引薦非常大，最後變成一個很棒的客戶。」

十八個月的沉默，被一場問對問題的對話解開了。而如果那位會員照著直覺行事，他會失去的不只是那筆大引薦，還有一段本來可以救回來的關係。

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「你愈讓步，他愈困惑」　P225

羅斯談難搞對象時的忠告，正是 Misner 那句「別當索取者的受害者」的談判版：對不願付出的人持續退讓，換不到感激，只會讓對方認定你可以一直被拿。判斷力的意思是——對「做不到的人」給引導，對「不願做的人」收手。慷慨要有邊界，Givers Gain 才撐得久。

本週行動

①先分類，再行動：那個沒回饋你的人，是「不知道怎麼做」還是「不在乎」？答不出來，就是你還沒收集到足夠資訊——而那正是這場一對一要做的事。②把六筆引薦寫下來再去談：日期、對象、你當時怎麼介紹的。沒有細節的對話會滑成情緒，有細節的對話才能一筆一筆走完。③準備好接受情況 A：真的有可能你給的引薦品質不好，只是從來沒人告訴你。如果對話走到那裡，那不是壞消息——那是你這幾年最有價值的一次回饋。

收束

Misner 用他一個老比喻收尾：

「Givers Gain 是關於脫掉圍兜，穿上圍裙。」

圍兜是等著被餵的人戴的，圍裙是負責上菜的人穿的。

但這集真正補上的是那個一直被略過的問題：如果你穿了十八個月的圍裙，而對面那個人一直戴著圍兜，你該怎麼辦？

Misner 的答案既不是繼續忍，也不是翻桌。是先坐下來，問他這些菜好不好吃。

因為在你確定他是哪一種人之前，你所有的反應都可能是錯的。

在你繼續盲目地演變成一個「給予的受害者」之前，先觀察他的行為。不知道怎麼做和不在乎，需要完全不同的回應。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 798《Givers & Takers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 661 的經典重播，原始版本發布於 2020 年。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》。

EP792｜「你想要一萬美元嗎？」——這句話，你要怎麼誤會？

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BNI PODCAST ‧ EP 792

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位 BNI 董事朋友問 Misner：有沒有哪些時候，你覺得很難活出自己的價值觀？他說有，很多次。然後他講了第一次——四十年前，在他還不是顧問、BNI 還不存在的時候，有人開價要買他的判斷。

一萬美元，而他年薪三萬五

四十多年前，Misner 在洛杉磯一家輕工業公司擔任總經理。他說這件事幾乎沒人知道，他也很少提起。

當時老闆要他用她的房仲，去替公司找新的營運地點。

而那位房仲想讓他推薦一個特定的物件——一個估值數百萬美元的大型商用不動產。

Misner 基於好幾個理由並不看好，他覺得那不符合公司的需求，而且他直接說了。

結果對方開了一個價：

「如果我推薦這個物件、而老闆買下了，他就給我將近我整年薪水三分之一的錢。」

數字是這樣的：他當時年薪三萬五千美元。對方開價一萬美元。

而那是四十年前的一萬美元。Misner 自己說：「哇。那是一大筆錢。」

最諷刺的部分：老闆不相信他

Misner 不但沒有推薦，他還把賄賂未遂這件事告訴了老闆。

然後——

她不相信他。

因為她認識那位房仲一段時間了，把他當朋友。她的反應是：「不不，你一定是誤會他了。」

Misner 在節目裡的反應很直接：

「真的嗎？『你想要一萬美元嗎？』——這句話你要怎麼誤會？『如果你推薦這個物件而她買了，我給你一萬美元。』你要怎麼誤會這種話？那就是賄賂。」

這一段其實比賄賂本身更值得停下來想。他做了正確的事，代價卻是被自己的老闆質疑。誠實的行為並不會自動獲得獎賞——很多時候它只會讓你變成那個「把事情搞複雜的人」。

不久之後又發生了另一件事——就是我們在 Ep827 談過的那場「陰陽魔界」會議。於是他決定：這不是我想為之工作的人。他離開了，開了自己的顧問公司。

他自己把界線拆得很清楚

節目中 Priscilla 提到房地產業裡「打點」的風氣，而 Misner 的回應很有分寸，我認為這段的思路比故事本身更有用。

他先承認自己不是這行的專家，也明講了合法的部分：房仲之間互相引薦而收取費用，他認為完全合法、合乎倫理。介紹人拿到一點回饋，他也認為沒問題。

然後他指出這個案子明確越線的地方：

「這裡有利益衝突。我的工作——我被付錢做的事——是替公司找到最好的地點。」

而那位房仲之所以特別想要他選那一個，Misner 的判斷是：他同時是那個物件的委託方代理人和銷售方代理人——他會拿到更高的佣金。

所以判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個「本來應該替別人做出」的判斷？

這個判準在醫美這行同樣好用。儀器代理、耗材、異業轉介——錢本身不是問題，問題是「當我拿了這筆錢之後，我還能不能誠實地告訴客人『你其實不需要做這個』？」如果答案有一絲遲疑，那條線就已經被跨過了，不管它在合約上長什麼樣子。

丹・艾瑞利在《誰說人是誠實的！》裡的研究結論很讓人不安：絕大多數人不會做大奸大惡的事，但幾乎所有人都會在小處佔便宜——而且會為自己找到一套合理的說法。他發現真正有效的防線不是道德教育，而是在事前就把界線劃清楚，因為人一旦身處誘惑之中，大腦的第一件工作就是替自己開脫。

那筆沒拿的一萬美元

Misner 把這件事的後果算了一次：

離開那家公司之後，他開了顧問公司；那家顧問公司最終讓他創辦了 BNI。

「所以在某種意義上，一次價值數千美元的賄賂未遂，啟動了一連串際遇，讓我在過去四十年裡得以幫助數十萬人。」

「因為拒絕了那筆賄賂、離開了那家公司，我最後創辦了一個事業——它幫助全世界的商務人士，自 BNI 成立以來，為自己創造了超過一千億美元的生意。」

接著他講了這集的核心：

「言語有力量，我非常相信這件事。但同時——我年紀越大，我越不相信言語，越相信行為。而行為，源自你的價值觀。」

然後是那句最值得記下來的：

「我認為人們大部分的遺憾，都來自那些他們沒有活出自己價值觀的時刻——或者，沒有活出他們後來才建立起來的那些價值觀。」

注意後半句的溫柔。他明確承認：有些事你當年做的時候，還不知道自己後來會變成一個在意這件事的人。所以他給的建議是——原諒自己做過或沒做的事，但從此刻開始，在沙上劃一條線：什麼對你是可接受的，什麼是不可接受的。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公務員必須要絕對廉潔」　P122

孫運璿在非洲時對團隊講的這句話，沒有任何模糊空間——和 Misner 面對那一萬美元的反應如出一轍。廉潔最貴的地方在於：多數時候沒人看見，甚至像那位老闆一樣不相信你。但價值觀就是在只有自己知道的時刻被定義的；那筆你沒拿的錢，才是你信譽的本金。

本週行動

①寫下你的三條線：具體到可以在當下辨認的程度。不是「我要正直」，而是「我不接受任何一筆會影響我給客人建議的回饋」。艾瑞利的研究說得很清楚——事前劃線才有用，臨場劃線來不及。②用那個判準檢查你現有的合作：這筆錢，是不是在買一個我本該替別人做的判斷？如果你發現自己要想很久才答得出來，那本身就是答案。③如果你曾經做過讓自己不安的事——先原諒自己，再劃線：Misner 這集特別留了這個出口。困在懊悔裡的人，通常不會改變行為，只會避免去想。

收束

這個故事最容易被誤讀成一則因果報應的勵志故事：他拒絕了一萬美元，然後得到了一千億。

但事情不是那樣運作的。

他拒絕的當下，得到的回報是——老闆不相信他。他沒有拿到那一萬美元，也沒有拿到任何補償，甚至沒有拿到一句「謝謝你告訴我」。

後來的一切之所以會發生，不是因為誠實有回報，而是因為那一刻讓他看清楚了自己在替什麼樣的人工作。

價值觀真正的用處不是保證你有好結果。是當你身處一個錯的地方時，它會先一步告訴你。

判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個我本來應該替別人做出的判斷？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 792《Has Anyone Ever Tried to Bribe You?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。同一家公司的另一段經歷見 Ep 827。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自丹・艾瑞利《誰說人是誠實的！》。醫美產業的利益衝突舉例為改寫者於自身行業的觀點，非節目原文，亦不指涉特定對象。

EP788｜「當你對『人』的了解超過對『產品』的了解，你會異常成功」

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BNI PODCAST ‧ EP 788

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是《Room Full of Referrals》出版十週年。共同作者 Dawn Lyons 是 BNI 執行董事、督導舊金山灣區 70 個分會，而 Misner 稱她是「DiSC 側寫與人脈經營」這個交叉領域的世界第一專家。他們談的是同一件事：走進同一個房間，四種人會做四件完全不同的事。

十年，起於一筆引薦

節目開頭有一段很應景的插曲：Misner 和 Dawn 的合作關係，源於 2007 年 Priscilla 做的一筆引薦。

十四年之後，那筆引薦長成了一本書、一個訓練體系，以及一個橫跨 23 個國家的顧問組織。

Misner 的評語只有一句：「一段十四年的關係就這樣長出來了。哇，好一筆引薦。」

（這正好是我們在 Ep825 算過的那種帳——一筆引薦五年後變成七萬五千美元。而這一筆，變成了一整個事業體。）

同一個場子，四種人在做四件事

這套方法把 DiSC 的四個維度——Drive（推動）、Influence（影響）、Steadiness（穩定）、Compliance（謹慎）——換成了在人脈場合更容易辨認的名字。Dawn 說他們改名的理由很實際：要讓人一看就想得起「這個人在場子裡長什麼樣子」。

推廣型（高 Influence）——「你會看到有個人在場子裡蹦蹦跳跳，給大擁抱、掛著大大的笑容。」他們愛玩、精力充沛、喜歡認識新朋友，而且會直接走進人群裡。

分析型（高 Compliance）——「還有一群人傾向站在房間的外圍，觀察狀況、留意自己下一步該做什麼，然後為那一步訂出計畫。」他們比較常待在外圍。

培育型（高 Steadiness）——他們在人脈場合裡喜歡進行比較長的一對一對話，而不是不斷換人。

衝刺型（高 Drive）——他們早就知道自己今天要認識誰，然後帶著明確的目的穿過整個房間。

光是這四段描述就有實用價值：下次走進會場，你可以先花三十秒判斷「誰在外圍、誰在人群裡、誰跟一個人講很久、誰正在直線移動」——你會立刻知道該用什麼方式接近誰。

Dawn 自己先講了那個最重要的前提

在講四型之前，Dawn 先講了一句話。我認為這句比四型本身更重要：

「關鍵在於——我們每一個人都是這四種風格的混合。差別只在於不同的強度。而真正會在一個人身上顯現出來的，是那個特別高、或特別低的強度。」

這句話等於先否定了最常見的誤用方式。這套工具不是要你把人分成四個抽屜，是要你注意「這個人身上哪一項特別強」。

Misner 也做了一個很有分寸的提醒：「有時候我們談 DiSC 會惹惱一些人。不要生氣——去跟你分會裡專門做 DiSC 側寫的那位會員談談，他能幫上忙。」

一個誠實的說明：這類工具該怎麼定位

這裡要補一段，因為它會決定你怎麼用這套東西。

DiSC 這類「四型分類」工具在心理計量學上一直有爭議——它不像「五大人格特質」那樣具備嚴謹的學術基礎。五大人格模型是把人放在五個連續的向度上（每個人都在光譜的某個位置），而不是分成四個類別；而類型化的工具，最大的問題是同一個人在不同時間測會落到不同類型。

但這不代表這集沒有價值——恰恰相反。Dawn 那句「我們都是混合，差別在強度」本身就是連續向度的講法。而這套方法真正有用的部分，從來不是那四個標籤，是它強迫你做的那個動作：

在你開口之前，先看一眼對方正在怎麼行動。

卡內基在《人性的弱點》裡那條老規則——要讓別人對你感興趣，先真心對別人感興趣——在這裡有了一個非常具體的執行方式：興趣不是一種態度，是一個觀察動作。（我們在 Ep819 用過這本書的另一條，是關於那位大學生的故事。）

實際怎麼用

節目摘要裡有一句話，我認為是這整套方法的目的地：

「當你對『人』的了解，超過你對『你的產品』的了解——你會在商業上異常地成功。」

而 Dawn 強調，知道一個人的人脈風格，在「你想要加深這段關係」的時候最關鍵。

我們在 Ep804 看過 Tiffanie Kellog 把這件事落實到一對一的做法：衝刺型的人，從目標和成就開始；推廣型的人，從興趣開始；分析型的人，拜託照順序來，跳著講他會很不舒服。那一集是這一集的應用版。

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「了解人性是了解談判的關鍵」　P117

羅斯做了幾十年地產談判後的結論，和 DiSC 那句話完全同調：對人的了解，比對產品的了解更值錢。同一個房間裡，推動型要結論、影響型要氣氛、穩定型要安全感、謹慎型要數據——引薦與成交的差別，常常只是你有沒有用對方的頻率講話。

本週行動

①下次進會場先站三十秒不動：看誰在外圍、誰在人群中央、誰跟同一個人講很久、誰在直線移動。你會發現這三十秒比你事後回想一小時更有用。②把你自己歸位一次：你在陌生場合會做什麼？衝進去、站外圍、還是找一個人聊到底？知道自己的預設，你才知道自己在什麼場合特別吃虧，該刻意補什麼。③拿一位你「講不太上話」的會員來檢查：他可能不是難相處，只是節奏和你不同。你習慣直接切重點，而他需要先暖場；或者反過來。下次見面時換一種開場，試一次就知道。

收束

這集最容易被學走、也最容易被學壞的，就是那四個標籤。

學壞的版本是：把每個人歸類，然後從此用那個類別來解釋他所有的行為——「他就是分析型的啊，難怪這麼龜毛。」那不叫理解，那叫貼標籤，而且它會讓你停止觀察。

學好的版本，是回到 Dawn 那句話：我們都是四種的混合，差別只在強度。

所以真正的功夫不在分類，在於你願不願意在開口之前，先花三十秒看清楚眼前這個人今天正在怎麼行動。

興趣不是一種態度，是一個觀察動作。而多數人在人脈場合裡，從第一秒就開始講自己。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 788《Room Full of Referrals 10th Anniversary》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dawn Lyons，BNI 執行董事 22 年、督導舊金山灣區 70 個分會，Asentiv 共同創辦人，與 Misner、Tony Alessandra 合著《Room Full of Referrals》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。應用於一對一的做法見 Ep 804。文中書籍引文出自戴爾・卡內基《人性的弱點》；關於 DiSC 類型化工具與五大人格特質在心理計量基礎上的差異，為改寫者補充，非節目原文。

EP787｜「不管那個人多成功，如果我不信任他，我就不跟他合作」

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BNI PODCAST ‧ EP 787

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談 4C 架構裡的第二個 C：可信度。Misner 的開場問題很簡單——你曾經把生意引薦給一個你不確定值不值得信任的人嗎？而接下來他用一份三千四百人的調查、以及一條社會心理學的發現，說明了為什麼能力再高也不夠。

人見到你的第一秒，在問兩個問題

先講架構：4C 指的是能力（Competence）、可信度（Credibility）、清晰（Clarity）、連結（Connectivity）。這集談第二個。

Misner 引用了社會心理學者的研究。他們發現，人在遇到一個新的人時，會問自己兩個問題：

「我能信任這個人嗎？」以及「我能尊敬這個人嗎？」

這兩種評估在學術上被稱為溫暖與能力——正好對應到可信度與 Competence。而 Misner 說：理想上，你要被認為兩者兼具。

艾美・柯蒂在《姿勢決定你是誰》裡把這條研究講得更透徹，而她的發現對多數專業人士來說有點反直覺：人會先判斷「溫暖」，再判斷「能力」——而且溫暖的權重更高。

她的分類很值得記下來：如果別人覺得你溫暖但無能，他們會同情你；如果覺得你有能力但冷漠，他們會嫉妒你、甚至提防你。兩種情況下，他們都不會把重要的事交給你。

3,400 人的調查

Misner 拿出了 BNI 做過的全球調查：將近 3,400 人，給他們一份大約二十項人脈特質的清單，請他們挑出「優秀的人脈經營者」應該具備的行為。

結果：「可信度／值得信任」這一類的排名很高——勝過調查中大多數其他特質。

而 Misner 說有一位受訪者把大家的心聲總結得最好：

「不管那個人多成功——如果我不信任他，我就不跟他合作。」

你給出的每一個引薦，都帶著一小塊你的名譽

接著 Misner 講了他說了很多年的一句話，而這句話解釋了為什麼可信度在引薦這件事上比在任何地方都重要：

「當你給出一個引薦，你就給出了一小部分的你的名譽。給出好的引薦，會提升你的名譽；給出壞的引薦，會傷害你的名譽。」

「所以你必須能夠信任你的引薦夥伴——同時也必須反過來被他信任。」

這就是為什麼引薦跟一般的推銷完全不同。推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。

Misner 接著點出那個常見的誤解：

「在商業場合裡，很多人假設自己必須先證明『我夠聰明、能處理這筆生意』，潛在客戶才願意掏出辛苦賺來的錢。這是對的——但如果他們沒有同時聚焦在『證明自己值得信任』，那他們就搞錯方向了。」

他的提醒很具體：不論你是在做人脈、在台上演講、在線上開會，還是在做一對一——確定你同時展現了你的能力和你的可信度。

為什麼「每場都看得到我」卻沒有生意

Misner 把可信度接回 VCP 流程，而這一段解釋了一個很多人都遇過的困惑。

「當你不在人脈場合時，你是隱形的。當你第一次出現，你開始變得可見。」

「而很多在社群裡很活躍的人會抱怨：我幾乎每一場人脈活動都到，大家都看得到我——但這並沒有帶來生意。」

原因他講得很乾脆：

「因為他們有高能見度，但還沒有建立起可信度。」

而這正是每週見面的意義——「BNI 之所以每週聚會，就是為了在重複的基礎上建立可信度。」能見度靠出現就有，可信度只能靠時間與互相認識累積。

他也承認 BNI 的入會審核已經幫了一部分忙：那個審核流程本身，就是往「高可信度與高能力分數」邁出的一步。但他隨即補上——你仍然必須花時間，在個人的層次上真正認識彼此。

那張表：他要你評的不是自己

Misner 給了一個練習，做法很簡單，但有一個容易做錯的地方。

列出你網絡裡關係最好的五個人（或十個），做一張三欄的表：姓名｜能力 1-10｜可信度 1-10。

關鍵在他強調的這句話：

「重要的不是『你的』信心，而是『他們』對你能提供優質產品或服務的信心。」

也就是說——你要填的不是「我覺得我有多好」，是「我猜他心裡給我打幾分」。這兩個數字通常有落差，而那個落差就是這個練習的全部價值。

而如果不是 10 分呢？他的建議是：約那個人坐下來談，問他有沒有什麼疑慮，然後想辦法處理掉。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「純感性廣告比純理性廣告的效果好兩倍」　P366

杜利的數據和社會心理學的發現指向同一件事：人先用感受做判斷，再用理性找理由——所以溫暖先於能力被評估，而且權重更高。這解釋了那個殘酷的現實：能力再強，只要對方不確定能不能信任你，引薦就不會發生。可信度不是加分項，是門票。

本週行動

①今天就做那張表，五個人就好：兩欄分數，填的是「你猜他給你打幾分」。填的時候如果有人讓你猶豫，那個猶豫本身就是訊號。②挑分數最低的那一位約一對一：不必開口就問「你信不信任我」。問法可以是：「我想確認一下，如果你要把客戶介紹給我，你會不會有什麼顧慮？」——這句話問得出真話。③檢查你這個月做的事是在補哪一項：多數人所有的努力都投在「能力」上——進修、買新設備、更新作品集。如果你的可信度分數比較低，那些努力一分都補不到。

收束

這集最值得帶走的，是那個關於「隱形 → 可見 → 可信」的診斷。

因為「我每場都到，卻沒有生意」這件事，很容易被解釋成「這個團體沒用」。而正確的解釋通常是：你完成了能見度，卻停在那裡。

能見度是靠出席換來的，成本是時間。可信度是靠被認識換來的，成本是坦誠。

而多數人願意付前面那個，不太願意付後面那個。

推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 787《Credibility, the 2nd “C”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Dr. Oudi 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；該書介紹見 Ep 774，第一個 C（能力）見 Ep 772。全球調查涵蓋近 3,400 位受訪者。文中書籍引文出自艾美・柯蒂《姿勢決定你是誰》（溫暖與能力之判斷順序）。

EP784｜一個非營利組織進 BNI 不到兩年，收到超過一萬五千美元——而錢還不是重點

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BNI PODCAST ‧ EP 784

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

非營利組織適合加入 BNI 嗎？這個問題背後通常藏著一個假設——「我又沒有東西可以賣，我進去只能一直跟人要錢」。這集的來賓用不到兩年的實績回答了它，而他真正的答案不在那個金額，在他列出的那五種請求。

一個為特殊需求者而設的劇場

Joshua Levy 是 Joshua’s Stage 的創辦人兼執行總監，也是所屬分會的主席。

他的組織做的事是：透過劇場藝術、即興、音樂、舞蹈、攝影、故事創作展演等活動，豐富特殊需求者的生命。形式包括課後方案、營隊、工作坊、線上課程，以及個別化的充實方案。

Misner 在這裡提到一件私人的事：他和已故的妻子在三十一年的婚姻裡一直支持非營利組織，而他們兩人共同創立了 BNI 基金會——現在已經獨立運作，支持兒童教育。

他說：「所以我們很樂意看到非營利組織出現在 BNI。他們只是需要知道這件事怎麼運作、為什麼會運作。」

不到兩年，超過一萬五千美元

Joshua 給的數字很具體：入會不到兩年，他們累積了超過 15,000 美元的「感謝成交生意」。

而來源是三種，不是一種：

①分會成員的捐款。②企業贊助。③引薦——特別是把特殊需求家庭引薦給他們，也就是實際參加課程的孩子。

第三項很值得注意。對一個非營利組織來說，「引薦」不只是介紹金主，也包括介紹服務對象。而後者才是它存在的理由。

Joshua 的形容是：「對我們來說，這實在太不可思議了，我們非常謙卑地感謝。」

但錢不是最有價值的那一部分

Misner 點出了核心問題：「我認為非營利組織沒有意識到，除了捐款之外，他們可以得到多少不同種類的好處。」

而 Joshua 舉的例子，全都不是錢：

他因此認識了當地同領域的專業人士——那些同樣在服務特殊需求家庭的人。而這對一個小型組織來說，是它自己很難建立的專業網絡。

分會成員來當志工，協助他們的方案，而且會持續下去。

他的總結是：「所以除了每週跟人要錢之外，還有非常多的機會。我們有很多種『請求』。」

非營利該提出的五種請求

這一段是整集最實用的清單。注意五項裡只有一項跟錢有關：

①請引介「同理念的專業人士」——那些在服務同一群人的人。這會擴大你的專業網絡，也常常帶來合作與資源。

②請求志工——能實際協助你的方案與服務的人。

③請求董事會成員——這一項最少被想到，卻可能最有價值。一位好的董事帶來的不只是他自己，是他整個網絡。

④請求專業服務提供者——例如記帳。非營利組織的行政負擔往往被嚴重低估，而分會裡剛好坐著這些專業人士。

⑤當你真的要請求捐款時，要具體——講清楚是誰需要幫助、需要多少。不要說「我們需要支持」，要說「有一個孩子需要一整季的課程，費用是多少」。

吉姆・柯林斯在《從 A 到 A+ 的社會事業》裡提出過一個很關鍵的修正：社會部門的「資源引擎」不是只有錢，而是三樣東西——時間、金錢、品牌。時間就是志工與董事會的投入，品牌就是別人願不願意把名字借給你、把人推薦給你。

而 Joshua 那五種請求，正好把三樣都涵蓋了。只盯著捐款的組織，等於只開了三具引擎裡的一具。

而且他們給得起的東西，比想像中多

Misner 問了一個很關鍵的問題：對非營利組織來說，「給引薦」和一般企業有什麼不同？

答案是——幾乎沒有不同。

這一點常被忽略，卻是整件事能成立的前提。一個非營利組織的執行長，手上的人脈往往比一般會員更廣、也更雜：他認識捐款人、董事、志工、其他機構、政府單位、學校、媒體。他每天在跟各種不同背景的人打交道。

換句話說，他不是分會裡「只索取的那一個」。他很可能是那個能引薦得最廣的人。

而 Joshua 的做法也印證了這件事：他在分會裡是主席，不是被照顧的對象。

為什麼這對所有「非典型會員」都適用

這集雖然在談非營利，但它的邏輯適用於任何覺得「我這行好像不太適合這種團體」的人。

台灣的分會裡也會遇到類似的角色——社福團體、學校、公協會、宗教組織，或者任何不是「賣一件東西給個人」的職業。他們常常自我懷疑：我沒有商品，我要怎麼跟大家交換？

而這集給的答案是：你要交換的從來不是商品，是「你需要什麼樣的人」。只要你能把這件事講具體，這個機制就對你成立。

反過來說，這對分會也是一個提醒：當你的分會裡有這樣的會員時，不要只在他報告時想「我要不要捐錢」。問問他今年需要幾位志工、需要什麼專業、需要認識哪一種人——那些你多半給得起，而且對他更有用。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「教育是最有價值的援助」　P065

這群台灣醫師在非洲義診多年後的結論是：最有價值的公益不是給錢，是給能力與連結。Joshua’s Stage 的故事同樣如此——一萬五千美元裡最珍貴的不是捐款，是那些被引薦來上課的特殊需求家庭。非營利組織在分會裡要的從來不只是支票，是一張願意替它開門的網。

本週行動

①如果你是這類組織：把五種請求排進未來五週：第一週要專業人士引介、第二週要志工、第三週要董事人選、第四週要專業服務、第五週才要捐款。你會發現前四週的收穫，比第五週更持久。②把「請求捐款」改寫成具體的一句：不是「我們需要支持」，而是「有一個孩子需要一整季的課程，缺口是多少錢」。具體的請求才複述得出去。③如果你的分會有這樣的會員：這週去問他一句——「除了錢以外，你今年最需要的是什麼？」這一問常常會問出一個你舉手之勞就能解決的需求。

收束

非營利組織在商會裡最大的障礙，其實不是別人的眼光，是自我設限——「我來這裡只能要錢，所以我不好意思一直開口。」

於是他們變得很客氣，很久才提一次需求，而且提的永遠是同一件事。

但 Joshua 那份清單顯示：他們真正缺的東西，大部分不用花錢，而且分會裡本來就有。一位願意進董事會的會計師、一個週末願意來幫忙的家庭、一位認識三家同領域機構的社工——這些請求別人給得起，也給得開心。

而那一萬五千美元，是在他們停止只談錢之後才長出來的。

只盯著捐款的非營利組織，等於只開了三具引擎裡的一具——時間、金錢、品牌，另外兩具一直閒置在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 784《Nonprofits in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Joshua Levy，非營利組織 Joshua’s Stage 創辦人兼執行總監、BNI 360 分會主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自吉姆・柯林斯《從 A 到 A+ 的社會事業》。關於台灣非典型會員的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP781｜捐款者、實作者、開門者——而你最擅長的，很可能是最後一個

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BNI PODCAST ‧ EP 781

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Becky Isbell 管理三個區域、116 個分會、將近 2,600 位會員。而她在這集提出的一個簡單框架，讓 Misner 當場說「我從來沒聽過這個概念，太棒了」。那個框架只有三個字母。

三個 D

Becky 說，她總是覺得會員在參與公益這件事上，會落入三種類別的其中一種：

①捐款者（Donor）——「他們是那種會開一張支票，然後說『用這筆錢去做你們能做的事』的人。」

②實作者（Doer）——「這是我最有熱情的那一塊。這些人會實際走出去，在社區裡做事。他們想幫助教育工作者，想幫助孩子。」他們投入的是時間、才能、知識與經驗。

③開門者（Door Opener）——那些做引介、做引薦的人，把教育工作者連結到捐款者和實作者身上。

而 Becky 講到第三個時，轉頭問 Misner：

「開門者——這不就是我們在 BNI 做的事嗎？我們開門，我們請求引薦。」

為什麼「開門者」對我們特別自然

這個框架的價值，在於它解決了一個很多人不好意思說出口的卡點。

想參與公益的人，心裡常常有兩個障礙：「我捐不了多少」和「我真的擠不出時間」。而這兩個障礙一旦成立，多數人就會默默退到旁邊，覺得自己幫不上忙。

三個 D 的框架把第三條路講明白了：你可以什麼都不出，只出「認識」。

而且對 BNI 會員來說，這條路的門檻低得幾乎不存在——因為引介本來就是你每週在練的那件事。你不需要為了公益學一項新技能，你只需要把已經很熟練的動作，用在另一個對象上。

社會學家羅納德・伯特提出的「結構洞」理論，剛好說明了為什麼這個角色的價值被嚴重低估：在兩群原本不相往來的人之間，那個唯一同時認識兩邊的人，握有的價值遠大於他自己的資源。因為那個連結一旦建立，後續所有的流動都不需要他再出力。

換句話說：一次成功的引介，效果可能超過一筆捐款——而且它是可以複製的。錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。

她每週在分會裡的「請求」

Becky 講了她自己的實際做法，而這一段很值得任何想推動公益的人抄下來。

她說她至今仍然是某個分會的會員，並且在分會裡代表基金會。而她每週的請求常常是：

「我想要一個溫暖的引介，介紹給某某人。」——那個能帶她進入某間學校的人，或者她需要認識的某位教育工作者。

請注意她請求的形狀：不是「請大家支持我們」，而是一個具體的人、一扇具體的門。

而結果是：「每一週，我的分會、我周圍的 BNI 會員，都會做到。他們有辦法替我打開那些門。」

這一點和我們在 Ep784 談非營利組織時看到的完全一致：模糊的請求換來的是同情，具體的請求換來的是行動。「請支持我們」沒有人接得住，「我需要認識某某國小的主任」全場都在想自己認不認識。

三種角色，三種完全不同的成本

把三個 D 攤開來比較，會看到一件有意思的事：它們消耗的是三種不同的資源，而且互相之間幾乎不衝突。

捐款者花的是錢——一次性的、明確的、可以量化的。它的優點是立即可用，缺點是它會用完。

實作者花的是時間——這是三者中最稀缺的資源，尤其對創業者而言。一個下午就是一個下午，沒有辦法變出第二個。

開門者花的是「信用」——而這是唯一一種用得好會變多、用得差才會變少的資源。這也是為什麼 Ep787 談可信度時 Misner 會說：你給出一個引薦，就給出了一小塊自己的名譽。

這個差異有一個實務上的意義：當你手上錢緊、時間也緊的時候，你仍然有第三種東西可以給。而那恰好是很多人在低潮期會忘記的事——他們以為自己什麼都給不出來了，於是連人都不見了。

這個框架不只適用於公益

三個 D 拿掉公益的脈絡之後，其實是一個很好用的自我定位工具。

在任何一件你想推動的事情上——分會的成長、一個產業的倡議、社區的活動、甚至你自己的專案——參與者都可以分成這三種：出錢的、出力的、出關係的。

而多數計畫失敗的原因，是它只設計了前兩種角色。募款有窗口、志工有表單，但「我認識一個人可能幫得上忙」這件事，往往沒有任何地方可以放。

於是那些最有價值的連結，就在「我要不要多事」的猶豫裡消失了。

Becky 最後補的那句話，把整件事的基調定了下來：

「而且 100% 的時候，它體現的是我們另一個核心價值：樂趣。你在玩得開心，你在回饋社區——對我來說，這對每個人都是雙贏。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「專注於對外的貢獻」　P068

杜拉克說，高效能的起點是把問題從「我能做什麼」換成「我能貢獻什麼」。三個 D 的框架正好把這句話變成公益版的選單：捐不了錢、擠不出時間，都不代表幫不上忙——開門者用的是你本來就有的東西：人脈與引薦。這也是 BNI 會員最天然的貢獻方式。

本週行動

①先確認你是哪一個 D：不必三種都做。如果你現在時間最緊，就當開門者；如果你現在手頭最緊，就當實作者。認清自己現在能給的是哪一種，比勉強給你給不起的那種有用。②把請求改成「一扇具體的門」：不論你在推動什麼，下次開口不要說「希望大家支持」，改成「我需要認識做◯◯的人」。前者換來點頭，後者換來名字。③替你的計畫加一個「開門者」的位子：如果你在辦活動、推專案，明確地問一句「有沒有人認識可以幫上忙的人」，並且給一個回報的管道。這個位子不設，那些連結就永遠不會出現。

收束

Misner 對這個框架的反應很直接：「我從來沒聽過這個概念——實作者、捐款者、開門者。這太棒了。」

而它之所以好，是因為它把「參與」這件事從一個道德問題，變回了一個能力問題。

當一件好事只有「捐錢」和「花時間」兩個選項時，沒有參與的人會覺得自己不夠好。但當第三個選項出現，大部分人會發現：其實我一直都有東西可以給，只是沒有人告訴我那也算數。

而對一個每週都在練習引介的人來說，那個「一直都有的東西」，可能是三種裡面最值錢的。

錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 781《Make a Difference in the World》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Becky Isbell，BNI US CORE 董事總經理，管理三個區域、116 個分會、近 2,600 位會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所談之基金會運作與 Business Voices 倡議，另見 Ep 395、Ep 571、Ep 625。文中「結構洞」概念出自社會學家羅納德・伯特之研究，為改寫者補充，非節目原文。

EP776｜「喔不，我不想認識新的人」——五年後，她帶進了一百位來賓

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BNI PODCAST ‧ EP 776

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Barb Markey 五年來帶進超過一百位來賓、贊助了十一位新會員、拿到 Power of One 滿分。而她這集最值得聽的部分，不是那些數字，是她描述自己第一次要去參加會議時，心裡想的那句話。

起點是一通陌生開發電話

整件事的開頭很偶然：大約五年前，Barb 打了一通陌生開發的電話。而電話那頭的人，邀請她去參觀一個 BNI 分會。

她當時的反應是這集最真實的一句話：

「我心裡想：喔不，我不想認識新的人。」

但她接著說了那個讓她還是去了的理由：

「但我知道，我需要認識新的人，我的生意才會成長。」

她形容自己走進那個房間時的樣子：「一個安靜、害羞、只會觀察別人而不會去互動的人。」

而她說那天發生的事只有一件——他們讓她覺得受歡迎，而且覺得興奮。

五年後，她變成了誰

Barb 描述自己的轉變時，用的字很有意思：

「然後我成長為一個會『假裝自己是活動主人』、學著讓別人感到自在的人。」

她說她學會在陌生人面前講話，甚至在一整個房間的陌生人面前，而且「越來越好」。

而她學到的東西，我認為是這集最該被記住的：

「我學到，我們每一個人都有一樣的不安全感、一樣的渴望、一樣的需求。而如果我結巴了、或講錯了話——最糟的情況就是有人會笑。而誰不喜歡笑呢？」

布芮尼・布朗在《脆弱的力量》裡花了整本書論證同一件事：我們以為自己的不安是特例，所以拚命隱藏；而實際上那份不安是共通的，隱藏它才是讓人孤立的原因。Barb 用一句「誰不喜歡笑呢」就把這件事處理完了——她沒有克服恐懼，她只是把最壞的結果算清楚，然後發現它其實不嚴重。

順帶一提，五年下來她還做成了一件事：她出了一本書——靠著分會裡的出版商、印刷商、遺產律師和財務顧問。整條產業鏈都在同一個房間裡。

她從哪裡找到一百位來賓

Barb 的來源清單很實在，而且沒有一項需要特殊人脈：

①去參觀其他人脈團體時遇到的人。②正在打廣告、明顯在找方法拓展生意的人。③客戶、朋友、鄰居。④在市集擺攤宣傳自己生意的人——她說：「我就請他們來認識我的團體。」

Misner 對第四項特別有反應：「這一項真的很好。我以前出去邀人的時候，很多人就是這樣找到的。」

這份清單的共同點是：她找的都是「已經在主動找生意」的人。那些人不需要被說服「拓展客源很重要」——他們已經在做了，只是還沒找到好方法。

「像主人一樣行動，不要像客人」

Barb 提到她學會「假裝自己是主人」，而 Misner 補上了這個技巧的來歷，而且很誠實地不居功：

「這個概念我不能居功。我想它出自多年前 Adele Scheele 博士的一本書。她講了一個故事——某個非常害羞的人被告訴『表現得像你是這場派對的主人』，結果對他非常有效。」

這個技巧之所以有效，是因為它換掉了你的任務。客人的任務是「被接納」，那是被動的、焦慮的；主人的任務是「讓別人自在」，那是主動的、有事可做的。而一個有事可做的人，不會有時間緊張。

Misner 接著給了邀來賓最重要的提醒：

「你邀來賓的時候要記住，這件事真正的重點是『他們的體驗』。他們會有很棒的體驗嗎？他們會覺得被歡迎嗎？他們會覺得這是一個他們想待的地方嗎？他們走出去的時候，會不會說『哇，那真是很棒的經驗』？」

三個拿到更多引薦的方法

①用你的眼睛和耳朵。會議中做筆記；一對一時問重要的問題並且寫下來；然後在日常生活裡留意——跟同事或客戶互動時，找機會引薦你那一週聽到的人。

②「Think BNI, buy BNI」。Barb 的原則是：任何時候你要花錢，先找找看有沒有機會用 BNI 會員。而且跨分會的引薦也算數。

Misner 在這裡補了一段歷史：以前跨分會的引薦是不計算的，因為沒有辦法追蹤真偽。是後來的系統讓跨區域、跨國家的引薦得以被記錄。他說：「如果你的分會裡沒有這個類別，就去看看其他分會有沒有——這對我來說太理所當然了，而這正是一個真正在實踐 Givers Gain 的人會做的事。」

③告訴你認識的每一個人。跟他們說「我有一個做這個的人」——客戶、家人、社團、朋友、鄰居、同事都講。

而 Barb 描述了這樣做幾年之後的結果：「現在常常有人打給我或傳訊息問『你認識做某某的人嗎？』而我幾乎總是認識。如果我不認識，我會一直找，直到我在 BNI 裡找到一個人可以幫他們連結。」

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「暴露於誘發恐懼的情境」　P085

這本書寫得很清楚：克服恐懼唯一被驗證的路，是一次次待在讓你不安的情境裡，直到大腦重新學習——逃避才是焦慮的標記（P086）。Barb 的五年就是教科書級的示範：從「喔不，我不想認識新的人」到帶進一百位來賓，中間沒有奇蹟，只有一週一週的暴露與練習。

本週行動

①把「已經在找生意的人」列成名單：正在下廣告的、在市集擺攤的、剛開店的。這些人不需要你說服他們拓展客源的重要性，他們已經在花錢做這件事了。②下次開會，提早十五分鐘到，然後當主人：任務不是認識新朋友，是讓最不自在的那個人自在。你會發現自己的緊張消失了——因為你有事情要做。③建立「我有一個人」的反射：這週開始，任何人跟你提到任何需求，先問自己一句「我認識誰？」。找不到就去別的分會找。Barb 花了五年把這件事練成本能，而它現在替她接電話。

收束

Barb 的故事很容易被讀成一個內向者變外向的勵志故事。但她自己的說法其實更準確——她沒有變成另一種人。

她只是換了一個角色：從「要被接納的客人」，換成「負責讓別人自在的主人」。

而那個角色她本來就會演。一個安靜、擅長觀察、對別人的不自在很敏感的人，其實是天生的主人——她只是從來沒有被分配到這個角色。

五年前那個心想「我不想認識新的人」的人，後來帶進了一百位。而她做的事情，一直都只是讓每一個新來的人，覺得自己被歡迎。

客人的任務是「被接納」，那是被動的、焦慮的；主人的任務是「讓別人自在」，那是主動的、有事可做的。而一個有事可做的人，不會有時間緊張。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 776《How BNI Changed My Life》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Barb Markey，BNI 會員五年餘、Power of One 滿分之 Centennial Club 成員、董事顧問三年，五年內帶進逾 100 位來賓、贊助 11 位新會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「像主人一樣行動」之概念，Misner 於節目中註明出自 Adele Scheele 博士的著作。文中書籍引文出自布芮尼・布朗《脆弱的力量》。

EP775｜人脈圈是名詞，能量團隊是動詞

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BNI PODCAST ‧ EP 775

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Tom Fleming 從 1996 年就在教引薦式行銷。他這集用一個很簡單的文法比喻，把「人脈圈」和「能量團隊」這兩個常被混用的詞徹底分開——而 Misner 當場說：這個說法我要借用。

問題的起點：多數人的目標市場太籠統

Tom 說，很多人在「我的目標市場是誰」這一題上卡住，而卡住的方式很一致——他們講得太籠統了。

而這件事的後果比想像中嚴重，因為：你的目標市場，會直接決定你的人脈圈。

目標市場模糊，人脈圈就跟著模糊；人脈圈模糊，你就不知道自己該認識誰、該跟誰組隊。於是所有的努力都變成隨機的。

賴茲與屈特在《定位》裡談的正是這個代價：在顧客心智中，一個模糊的位置等於沒有位置。而在引薦的場景裡，這句話還要再往前推一步——一個模糊的定位，讓別人連「什麼時候該想到你」都無從判斷。

人脈圈的精確定義

Tom 給的定義很值得逐字記下來：

「人脈圈的定義是——那些『不與你競爭』、但『服務完全相同目標市場』的產業。」

而他接著點出這件事為什麼有威力：

「這意味著，他們的客戶名單，就是一份你的潛在客戶名單。」

請注意這個定義裡的兩個條件缺一不可。「不競爭」但「不同市場」的人，跟你沒有交集；「同市場」但「有競爭」的人，不會幫你。只有同時滿足兩個條件的，才是人脈圈。

這也解釋了為什麼「目標市場太籠統」是致命的：如果你說不清楚你服務誰，你就永遠算不出誰跟你共用同一群客戶。

名詞與動詞

然後 Misner 問了那個很多人搞不清楚的問題：人脈圈和能量團隊，到底差在哪裡？

Tom 的回答是這集的核心：

「我認為『人脈圈』這個概念比較像一個名詞——它是那份『不與你競爭、但服務同一目標市場』的產業清單。」

「而『能量團隊』，是那個人脈圈的『行動版』。所以我把能量團隊想成一個動詞。」

Misner 立刻說：「這個我要借用，Tom。人脈圈的行動版——太棒了。」

這個區分之所以有用，是因為它一刀切開了一個很常見的自我欺騙：很多分會有「能量團隊」，但那個團隊從來沒有動作。他們有名字、有成員、可能還有一個群組——但那全部都是名詞。

沒有動詞的能量團隊，只是一份被命名過的人脈圈。

讓它變成動詞的五件事

Tom 說，一個成功的能量團隊需要的東西，和一個成功的分會完全一樣——結構、當責、參與、領導、溝通。

結構：能量團隊在固定的日期與時間開會，而且遵循議程。——注意這兩個條件都很具體。不是「大家有空約一下」，是固定時間；不是「聚一聚聊聊」，是有議程。

當責與參與：成員會出席、會參與，而且會互相傳遞引薦。最後那一項是驗收標準——一個開了半年會卻沒有互相引薦的能量團隊，等於沒有在運作。

領導與溝通：Tom 說，這兩項存在的目的，是為了讓前面三項能夠運作起來。換句話說，它們不是額外的要求，是前三項的支撐結構。

這份清單其實揭露了一件事：能量團隊失敗的原因，跟分會失敗的原因一模一樣。而我們在 Ep810 看過那個更根本的解釋——沒有結構的關係會慢慢漂成社交，因為人像水一樣會走阻力最小的路。

換到我這行看，這個定義非常好用

「不競爭、但服務同一群客戶」這個雙重條件，值得每個行業自己算一次。

以醫美來說，最直覺的答案通常是錯的。同業不算（會競爭）；賣保健食品的也不一定算（客群未必重疊）。而真正符合定義的，是那些服務同一位女性、在她生活的其他時刻出現的人——婚攝與新秘、健身教練、皮膚科以外的專科診所、高單價服飾與造型、月子中心。

這些人的共同點是：他們的客戶名單，本來就是我的潛在客戶名單。而且他們見到那位客戶的時機，往往剛好是她開始在意外表的那個節點。

算清楚這件事的好處，不只是知道要認識誰，更是知道「我的分會還缺哪些類別」——那份清單可以直接變成今年的邀約名單。

為什麼多數能量團隊停在「名單」階段

值得補一句：能量團隊之所以特別容易停在名詞狀態，有一個結構性的原因。

分會有既定的時間、地點、流程和政策撐著，你不做也會被推著做。而能量團隊什麼都沒有——它是自願的、額外的、沒有人會來點名的。

所以它需要的東西，剛好就是分會已經內建、而它必須自己長出來的那些：一個固定時間、一份議程、一個負責人。

這三樣東西加起來，成本不到三十分鐘。而它們就是名詞和動詞之間的全部距離。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「你有一塊糖，分我一點甜」　P118

臨公子談合作時說，路要走寬，得先讓別人有得賺——能量團隊正是這句話的組織版：不競爭、卻服務同一群客戶的人，他的客戶名單就是你的潛在名單，反過來也成立。人脈圈是名詞，放著不會動；能量團隊是動詞，因為糖真的有在流動。

本週行動

①先把目標市場寫具體：不是「中小企業主」，而是「員工二十人以下、有實體店面、老闆自己在顧的餐飲業」。寫不具體，後面兩步都做不了。②照定義算出你的人脈圈：誰服務同一群客戶、但不跟你競爭？把產業列出來，至少五個。然後看看你的分會裡有幾個、缺幾個——缺的那些就是你今年該邀的來賓類別。③把名詞變成動詞：訂一個固定時間（每月一次就好）、一份簡單議程（每人講一個本月最想要的引薦類型）、一個負責提醒的人。只要有這三樣，它就開始運作了。

收束

「名詞」和「動詞」這個比喻之所以好，是因為它不需要任何說明就能自我檢查。

你只要問一句：我的能量團隊，上個月做了什麼？

如果答案是「我們有一個群組」「我們有五個人」「我們涵蓋了裝修的整條線」——那些全都是名詞。

而如果答案是「我們上個月開了一次會，交換了三筆引薦」——那才是動詞。

人脈圈是你算出來的，能量團隊是你做出來的。而多數人停在算完的那一步，就以為自己已經有了。

沒有動詞的能量團隊，只是一份被命名過的人脈圈。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 775《Powering Up Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tom Fleming，自 1996 年起參與 BNI 並教授引薦式行銷，現任商業教練並帶領大師群），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自艾爾・賴茲、傑克・屈特《定位》。

EP774｜他是雙認證的醫師，卻在「講清楚」這一項，付出了時間、金錢和信心

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BNI PODCAST ‧ EP 774

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Dr. Oudi Abouchacra 剛加入 BNI 時，心裡有一個很單純的疑問：為什麼有些人拿得到引薦，有些人拿不到？二十年後，他把答案濃縮成四個 C。而這集最值得聽的，是他坦承自己在其中一項上「付出了巨大的代價」。

一個花了二十年才答完的問題

Dr. Oudi 說，他當年加入 BNI 時，真的搞不懂：為什麼有些人一直拿到引薦，有些人卻拿不到？

而在 BNI 待了二十年之後，他把答案蒸餾成了四個 C——他認為那是所有關係的基礎：

能力（Competence）、可信度（Credibility）、清晰（Clarity）、連結（Connectivity）。

一個關鍵的順序差異

Dr. Oudi 指出了一個很細、但很重要的分別。

在一般社交、非商業的脈絡裡，人的判斷是從可信度開始的——這也是我們在 Ep787 提過的「先判斷溫暖、再判斷能力」。

但在商業脈絡裡，順序反過來：

「能力排第一。因為如果我們不覺得一個人擅長他的工作，我們就不會引薦他。」

所以商業版本的順序是：能力 → 可信度 → 清晰 → 連結。

最被低估的那一個 C

Dr. Oudi 認為第四個 C「連結」是最被低估的——它指的是你的人際連結的品質與數量。

而他講了一句相當直白的話：

「不管你喜不喜歡，人們都在評斷你的『連結程度』。而人們想跟人脈良好的人往來——因為人脈良好的人，能幫你建立你需要的那些連結。」

接著他給了一個我很喜歡的畫面：

「每一扇通往機會的門前面，都站著一個人。」

所以能不能連結到那些「站在門前的人」，就變成一件實際的能力，而不是運氣。（我們在 Ep781 談過同一件事的另一面——「開門者」這個角色。）

他自己最弱的那個 C

Misner 問他：你自己在四個 C 上曾經卡在哪裡？

而 Dr. Oudi 的回答很坦白：

「我是美國和加拿大雙認證的脊骨神經醫師，所以從『能力』的角度來說，我打勾了。『可信度』方面我也還可以。但講到溝通——我真的很掙扎。」

「要在人脈場合裡、在不到六十秒的每週簡報中，把訊息講得簡潔、精確、真正傳達出去——那真的非常非常困難。那大概是我最難的那個 C，而且它讓我付出了巨大的代價。」

三種代價，剛好也都是 C

Misner 追問：它讓你付出了什麼代價？

而 Dr. Oudi 的回答排比得很漂亮：

「它花了我時間（time）、花了我現金（cash）——也花了我信心（confidence）。」

最後那一項他特別展開，而這一段我認為是全集最有價值的：

「因為每一次你講得沒有效果，你就會開始懷疑自己。然後你下一次上台的信心又更低。這個影響非常大。」

這是一個惡性循環，而且很少被講出來：講不好 → 反應冷淡 → 自我懷疑 → 下次更緊繃 → 講得更不好。而在這個循環裡的人，通常會把問題歸因成「我不擅長講話」，而不是「我還沒把訊息整理清楚」。

然後他點出了最扎人的那件事：

「大多數人以為自己是有效的溝通者。但如果你去問他們的同儕，很多時候對方會說：『我其實不太懂他在做什麼，我不太理解他。』」

為什麼需要一份「匿名」問卷

那要怎麼知道自己在哪一項上有落差？Dr. Oudi 說，最直接的方法當然是去問你能量團隊裡、或跟你很親近的人，要真實而誠實的回饋。

但他隨即指出這條路的問題：

「大多數人不會告訴你他們真正的想法。因為給批評性的回饋很難，而且他們也不確定你會不會好好接受。」

道格拉斯・史東與席拉・西恩在《回饋的力量》裡研究的正是這個死結：我們每個人都有自己看不見的盲點，而唯一能看見它的人，恰好是最不敢告訴我們的人。他們的結論是——與其要求別人更勇敢，不如把接收回饋的門檻降低。

而書裡的做法是一份匿名的同儕互評問卷，發給你分會的每一位成員，替你在四個 C 上打分數。

Dr. Oudi 舉的例子很有畫面：「想像你拿到一張成績單，上面寫著：可信度 9 分、能力 9 分、清晰 3 分、連結 9 分。」

然後是這個做法真正的價值：

「這樣一來，你不只知道自己需要加強什麼——你也知道什麼不需要再花力氣，那些維持住就好。」

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「說服力是一門科學，卻常被視為一種藝術」　P025

Dr. Oudi 為「講不清楚」付出的代價，這本書早有解釋：多數人把清晰當天分，其實它是可以練的科學——「做一些簡單的小改變，就能變得更有說服力」（P023）。能力、可信度都到位卻拿不到引薦的人，缺的常常就是這個 C：讓別人一句話就能轉述你。

本週行動

①先自己給四個 C 打一次分：能力、可信度、清晰、連結。然後圈出最低的那一項——多數人會圈錯，因為我們對自己最弱的那項最沒感覺。②找三個人問同一個問題：「如果你要把我介紹給別人，你會怎麼描述我做的事？」他們講出來的版本，就是你「清晰」那一項的真實分數。③不要平均用力：Dr. Oudi 的重點是——知道哪一項只要維持，跟知道哪一項要補，一樣重要。九分的項目再練到九點五分，對引薦量沒有任何影響。

收束

這集最有價值的地方，是 Dr. Oudi 的那張假想成績單：9、9、3、9。

因為那正好描述了很多專業人士的處境——他們真的很強、真的可靠、也真的認識很多人。而他們拿不到引薦的原因，只是別人講不出他們在做什麼。

而這種人通常會做的努力是：進修、拿更多證照、把技術練得更好。也就是把已經九分的那一項，練到九點五分。

一位雙認證的醫師，花了二十年才發現自己缺的不是專業。

我們每個人都有看不見的盲點，而唯一看得見它的人，恰好是最不敢告訴我們的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 774《The Four Cs》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dr. Oudi Abouchacra，美加雙認證脊骨神經醫師，《Work Your Network with the Four Cs》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。第一個 C（能力）見 Ep 772，第二個 C（可信度）見 Ep 787。文中書籍引文出自道格拉斯・史東、席拉・西恩《回饋的力量》。

EP772｜他願意把孩子交給你看，不代表他願意把一筆生意交給你

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BNI PODCAST ‧ EP 772

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

4C 架構的第一個 C 是「能力」。而這集最有價值的，是 Misner 用一個足球場邊的日常場景，把「我信任這個人」和「我信任這個人的工作」這兩件常被混為一談的事，徹底分開。

一個關鍵的不對稱

Misner 先把兩者的關係講清楚，而這個關係是不對稱的：

「在商業與引薦的脈絡裡，你可以『有能力而沒有可信度』——但你不可能『有可信度而沒有能力』。」

所以他的結論是：「在商業脈絡裡，能力勝過可信度。能力排第一。」

而他把理由講得毫無轉圜空間：

「沒有人會引薦一個他們不相信有能力的人——從來不會。」

「能力可以導向可信度，但可信度無法導向能力。」

足球場邊的那位家長

為了說明這件事，Misner 用了一個假想的場景（主角是共同作者 Dr. Oudi）：

假設你是房仲。你的孩子和 Dr. Oudi 的孩子在同一支足球隊。他對你的工作一無所知——他只是在球場邊認識你的。

在他眼中，你是個好人、可靠、心地良善、品格不錯。

從可信度的角度，你在他心中分數非常高。高到有一天他來不及去接兒子時，他請你幫忙看著孩子。

Misner 說：「這是最純粹形式的可信度——你在『個人層面』上完全信任這個人。」

然後是那個轉折：

「然而，就因為他信任你，不代表他信任你擅長你的工作。就因為他願意把孩子交給你看，不代表他會相信你能處理一筆來自他重要人脈的商用不動產引薦。」

這個例子的力量在於，它戳破了一個非常普遍的誤會：很多人以為只要人緣好、大家都喜歡自己，引薦就會來。而現實是——那些人可能真的很喜歡你，只是從來沒有任何理由相信你的專業。

然後，一位牙醫在晚餐時提到了你

Misner 接著讓劇情往前走：

Dr. Oudi 和一位牙醫朋友吃晚餐，而那位牙醫剛好很了解你。席間，牙醫談起你的工作做得有多好。

「突然之間，基於一位 Dr. Oudi 認識的人所做的背書，你在他眼中變得可信了。」

然後他把這件事直接連到分會現場：

「這就是為什麼在 BNI 會議上做見證如此重要——因為當你能描述某個人有多有能力，那會在所有人眼中提升他的可信度。」

他還特別點出一個細微但關鍵的區分：雖然是「牙醫的可信度」讓這件事成立，但真正起作用的內容，是「關於能力的資訊」。——是來自可信來源的能力資訊，兩個條件缺一不可。

經濟學上這叫做訊號：在資訊不對稱的情況下，你自己說自己很好是沒有成本的，所以不構成證據；而由一個「押上自己名聲」的第三方說出來，才是可信的訊號。這也解釋了 Misner 在 Ep787 說的那句話——你給出一個引薦，就給出了一小塊你的名譽。

他還補了一個很多人沒想過的副作用：那些在分會領導團隊裡把事情做得很好的人，會被大家自動推論成「他一定也很擅長他自己的專業」。Misner 的說法是：「那會沾染過去，它會影響別人怎麼看你。」

拆解「人們跟他們認識、喜歡、信任的人做生意」

這句話被引用了幾十年，而 Misner 這集把它一項一項拆開，結論相當不留情面。

關於「認識」：人確實偏好跟認識的人做生意。但光知道名字和幾個細節是不夠的——關鍵是知道他的「能力程度」。因為人是在「確定你有多擅長你的工作」之後才下單的。

關於「喜歡」：這一段最狠——

「人們跟擅長自己工作的人做生意；而如果他們喜歡你，那是加分。人們可能不會跟他們不喜歡的人做生意——但如果你夠有能力，他們還是可能寄一筆引薦給你，期待對方跟你處得比他好。」

換句話說：討人喜歡是加分題，不是及格線。

關於「信任」：Misner 問了一個很好的問題——「這裡的信任，到底指的是什麼？」而他的答案是：那句話裡的「信任」，很可能指的就是「信任你擅長你的工作」。也就是說，那個信任其實就是能力。

為什麼別人比你更在意你的能力

Misner 給了一個角度，我認為是這集最該被記住的：

「當一個人提供引薦時，他的名字押在上面——而且押的程度，和被引薦的那位專業人士一樣多，甚至更多。」

所以你的能力不只是你的事。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。而這也解釋了為什麼有些人明明很喜歡你、卻始終沒有給過你引薦——他不是忘了，他是還不敢。

節目最後 Priscilla 補了一個很實際的延伸：這顯示出會員委員會在「評估新入會者的能力」上有多重要——這樣當我們使用、雇用、或引薦他們時，我們已經知道他們會把事情做好。

Misner 同意，並且加了一句自我修正：「我以前會說那是理所當然的事。但正因如此，我們才把它明確寫進書裡——你要引進的，是那些非常擅長自己工作的人。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「用人之所長是為了要求績效」　P139

杜拉克談用人時把標準講得很冷：看的是他能交出什麼，不是他是不是好人。這正是足球場邊那個不對稱——人品分數再高，也替代不了「他擅不擅長他的工作」這一題。願意把孩子交給你看是可信度，願意把生意交給你是能力的背書；引薦走的是後面那條路。

本週行動

①檢查你的分會夥伴知不知道你「有多好」：他們知道你做什麼（那是認識），但他們有沒有任何具體證據知道你做得好？如果沒有，你就是那個球場邊的好人。②給見證時，講「能力」而不是「人品」：「他人很好、很熱心」提升的是可信度，「他六個月的規劃替客戶每人省下四萬」提升的是能力——而後者才是引薦會發生的原因。③如果有人一直沒引薦你，先假設是能力資訊不足：不是他不喜歡你，是他不敢。而解法不是加深交情，是讓他看見一次你把事情做好的過程。

收束

足球場那個例子之所以好，是因為它裡面沒有壞人。

Dr. Oudi 沒有看輕你，他甚至把孩子交給你。而你也沒有做錯任何事——你是個好人，你們相處愉快。

但在他把一筆重要引薦交出去之前，他需要的不是更喜歡你，是一個他從來沒有機會得到的資訊：你到底做得好不好。

而那個資訊，通常不會由你自己講出來——它得由某個願意押上自己名字的人，在某一場晚餐上順口提起。

討人喜歡是加分題，不是及格線。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 772《The first “C”–Competence》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；四個 C 的整體架構見 Ep 774，第二個 C（可信度）見 Ep 787。文中「訊號」之經濟學概念為改寫者補充，非節目原文。