標籤存檔： 基本功｜帶來賓

您現在的位置： / 基本功｜帶來賓

帶來賓

文章

EP365｜「我拒絕參與這場衰退」——而在你跟著喊之前，先分辨你遇到的是哪一種

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 365

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集錄於上一次全球金融危機的時候。而那句口號很有名：「我絕對拒絕參與這場衰退。」

而先講他那個很有意思的觀察

而他說自己經歷過三次衰退，「我不需要水晶球，我有歷史。」

而他描述的模式很具體：

「我記得 BNI 經歷的第一次衰退。前三、四個月，入會的速度慢下來了。加入的人變少，而我聽到人們說：景氣不好，我沒辦法負擔。」

而他說他當時很緊張。

而接下來：

「然後大約進入衰退第四個月的時候，很有趣的事情發生了。人們開始意識到他們最好做點什麼，而且要快，因為衰退來了，而他們的生意正在眼前垮掉。」

而他給那個轉折取了一個名字：「他們得到了『人脈的信仰』。」

而他說這件事在每一次衰退裡都發生過。

而我認為這個觀察值得記下來，因為它是一個具體的、可以被檢驗的說法：需求不是消失，是延遲了三到四個月。

（必要的但書：這是他個人的經驗觀察，非統計資料。）

機制拆解：而那個延遲，其實很合理

而為什麼會有三到四個月的落差？

而我認為原因是：人在景氣轉壞的第一時間，反應是「縮」，而不是「換做法」。

而縮的順序是這樣的：先砍掉看起來像額外支出的東西——會費、課程、廣告。

而要等到縮了三個月、發現營收還是掉，他才會開始想「那我要改做什麼」。

而這給了一個對幹部很實用的推論：

景氣轉壞的頭幾個月，招募一定會變難——而那不代表你們做錯了什麼。

而 Misner 對董事講的那句話也很好：「放輕鬆，深呼吸。都會沒事的。你的分會會長起來。」

而現在我要講那個我認為有問題的地方

而他在節目裡花了不少時間講一種人，他稱之為「是啦但是症候群」：

「是啦，但是 Ivan，我的情況不一樣。是啦，但是這個地區不一樣、這個行業不一樣、我的處境不一樣。」

而他接著開了一個玩笑，而他自己也知道那不該講出來：

「有時候我很想跟這些人說：對，你確實不一樣。你跟我講的那些人不一樣，因為你會失敗，而他們不會。」

而我理解那個情緒，而我認為這個框架有一個真實的代價。

而代價是：它把所有的反對意見，都預先歸類成藉口。

而問題在於，有些「是啦但是」不是藉口，它是對一個結構性變化的正確描述。

而這正是我在 Ep378 寫過的那個機制：當「我是對的」變成不必再聽的理由時，你就停止收集資訊了。

而我想給一個很簡單的兩題測驗

而在你決定要不要「拒絕參與衰退」之前，先分辨你遇到的是哪一種。

第一題：我的客戶還在嗎？

而如果客戶還在、只是變少了、變慢了、變便宜了——那是景氣循環。

而在這種情況下，Misner 講的完全正確：加倍努力、靠關係、撐過去，你會拿到那些收掉的同業留下來的市場。

第二題：還是我的客戶用別的方式解決了那個需求？

而如果是這一種，那不是景氣，那是結構改變——而努力沒有用，因為你努力的方向本身消失了。

而台灣有很清楚的例子可以對照：

疫情期間的餐飲業，是第一種——客人還在，只是不能出門。而撐過去的人後來拿到了更大的市場。

而底片沖印，是第二種——不論多努力經營人脈，那個需求都不會回來。

而分辨錯誤的代價，兩邊都很高：

把第一種當成第二種，你會太早放棄一個會回來的市場。

而把第二種當成第一種，你會用光所有的資源，去推一件已經不成立的事。

而《韌力》裡那句話，我認為是這個測驗真正的精神：「是否有其他看待此種情境的方式？」（P244）

而他真正站得住的那個論點，其實不是心態

而我想把這一集裡最硬的那個論點挑出來，因為它常常被那句口號蓋過去。

而那個論點是：在景氣不好的時候，靠關係取得生意的相對成本，比買廣告低。

而 Misner 的說法是：「這是最符合成本效益的一種行銷方式。」

而這一點不需要任何正向思考來支撐，它就是算術。

而還有第二個論點，我認為更重要：

「訪客還有時間可以改善他們既有的人脈。」

而這句話的意思是：關係要在你需要它之前就建立好。

而這跟我在 Ep438、Ep429 寫過的是同一件事——而它是這整套邏輯裡唯一有時效性的部分。

而《遠見》裡那句話可以放在這裡：「千萬不要白白浪費了一場危機！」（P084）

放回台灣：而我想加一句跟「氣魄」相反的話

而「我拒絕參與衰退」這種話，在台灣的老闆之間很容易被喜歡，因為它有骨氣。

而我想提醒一件實際的事：

不要因為要有骨氣，就不去使用該用的資源。

而台灣在景氣衝擊時，通常會有各種紓困、補助、貸款利息補貼、緩繳與展延的措施。

而我看過不只一位老闆，因為覺得「申請紓困很丟臉」而撐到最後才處理——而那個時候通常已經來不及了。

而那些方案是合法的、公開的，而且就是為了那個情況設計的。

（實際的措施與資格逐次不同，請以主管機關公告為準；本文非財務或法律建議。）

而第二件事是關於分會的：

而在景氣不好的時候，幹部最該做的不是喊口號，是把「這裡值不值得」這件事講清楚。

而理由很現實：當每一筆支出都被檢視的時候，一個講不出具體價值的組織會被第一個砍掉。

而該拿出來的東西，我在 Ep413 和 Ep407 寫過：這個分會去年的實際數字，以及有多少人沒有拿到成果。

如果你等到衰退結束，到那個時候你的生意也結束了。

收束

而這句口號對某些人是對的，而它對另一些人是有害的。

而差別只在那兩題：你的客戶還在嗎？還是他們已經用別的方式解決了？

而如果答案是第一種，那就照他說的做，而且要做得比別人久一點。

本週行動

①做那兩題測驗：客戶還在，只是變少？還是他們已經改用別的方式了？②不要為了骨氣不用資源：該申請的紓困與貸款，是為了這個情況設計的。③幹部請拿數字說話：景氣不好的時候，講不出價值的組織會被第一個砍掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 365《”I Absolutely Refuse to Participate in a Recession”（經典重播）》（原始集數 Ep 56；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關集數為 Ep 48，其他相關主題另見 Ep 378、Ep 407、Ep 413、Ep 438，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2008 年前後之經濟環境，文中所述之入會人數變化為主講人之個人觀察，非統計資料。本文提出之兩題測驗、以及關於循環性與結構性衝擊之區分，均為改寫者之觀點，非投資、財務或經營建議。文中關於紓困與補助措施之敘述僅為一般性提醒，實際措施、資格與期限請以主管機關公告為準。文中書籍引文出自索斯威克等《韌力》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP356｜五個 LinkedIn 的技巧——而對多數台灣的中小企業主來說，你該經營的是另一個地方

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 356

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了五個使用 LinkedIn 的建議。而我要老實講：對多數台灣的中小企業主來說，這五點裡有四點用處不大。

而那五點

而 Misner 的五點是：

①透過二度、三度人脈認識更多人。

②參與社群。——他認為這可能是那個平台最有價值的功能，因為「跟某個人同屬一個社群，會移除掉平常那個『你必須認識對方才能發訊息』的障礙」。

③善用它在搜尋引擎上的效果。

④跟 Twitter 串接、交叉推廣。

⑤用推薦、著作與經歷來建立可信度。

而他還提到那個平台當時剛上市，估值四十三億美元，「所以它會留下來。」

而先講台灣的實際情況

而在台灣，這個平台的使用情境跟美國差很多。

而它主要活躍在幾個特定的地方：外商、科技業、獵才與求職，以及跨國的 B2B 業務。

而它幾乎不是一般本地生意的工具。

而我建議用一個很簡單的問題來判斷：

你的客戶，會不會在上班時間、用電腦、為了工作上的事來找你？

而如果會——外商採購、科技業的窗口、企業的人資、國外的買主——那這個平台對你有用。

而如果你的客戶是本地的消費者，那你在那裡經營得再好，也不會有人因此找上你。

而我認為誠實地講這件事，比鼓勵大家都去開一個帳號有用。

（而這也是我在 Ep360 講過的那件事：工具會換，而更重要的是它適不適合你的客戶。）

機制拆解：而那第三點，才是所有人都用得上的

而五點裡面，只有第三點講的是平台以外的事。

而 Misner 的說法是：「那個平台的個人檔案在搜尋結果裡的排名很高。」

而這一點背後的原則，在今天完全成立，而且它跟那個平台一點關係都沒有：

當有人搜尋你的名字或你的店名時，他必須找得到一個由你控制的、正確的、看起來專業的東西。

而為什麼這件事重要？

而因為在台灣，引薦的下一步幾乎一定是這個動作：

你的夥伴把你介紹給某個人，而那個人做的第一件事，是把你的名字丟進搜尋。

而他在那三十秒裡看到的東西，決定了他要不要跟你聯絡。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的正是這件事：「文憑、證書和獎項展示給你想要說服的人看」（P154）。

而對台灣的本地生意，那個位置是 Google 商家檔案

而我要具體講一件我認為投報率最高、而最多人沒做好的事。

而那就是Google 的商家檔案（就是你搜尋一家店時，右邊出現的那一塊）。

而理由有三個：

①它是免費的。

②它出現在搜尋結果的最上面，而且是地圖的資料來源。

③而它是被引薦的人一定會看到的東西。

而多數人做了一半就停了。而該補的是這幾項：

①營業時間要正確，而且國定假日要更新。——這是最常出錯、也最惹人生氣的一項。

②照片要有人在裡面。——空店面的照片沒有作用。

③每一則評論都要回，包括負評。

而回負評的重點不是說服那個人，是給後面一百個看到這則評論的人看的（相關的原則見 Ep432）。

④而類別和服務項目要填完整。

而我要給我這一行的同業一個重要的提醒：

依《醫療法》相關規範，醫療機構在網路上呈現的資訊，同樣可能構成醫療廣告。

而這代表：商家檔案上的照片、服務說明、以及對評論的回覆，都必須符合規定——不能宣傳療效、不能用案例見證。

而其他受規範的行業（保險、投資、法律）也應該先確認自己的規定。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而如果你真的要用它，最合理的用途是找人

而 Misner 自己也提到了：

「它作為求職者與獵才者的來源是很有名的。……我多數的會員都有工作，所以他們不在找別的，但你可能有朋友在找工作，或者你想僱人。」

而這一點在台灣是成立的，特別是如果你要找的是專業或管理職。

而它跟我在 Ep384 寫的那件事可以接起來：你要找的不是正在找工作的人，而是那些可能會考慮轉換的人。

而那正好是這類平台上比較多的一群。

而必要的提醒：在招募流程中蒐集與使用求職者的資料，仍受《就業服務法》與《個人資料保護法》的相關規範（見 Ep412、Ep384）。

而他最後那句話，其實是整集最該留下的

而 Misner 在結尾說：

「我談人脈經營的時候常說，它其實是一個多重接觸的程序。你必須用很多不同的方式跟人連結。」

而我認為這句話比那五點技巧重要得多。

而它的意思是：沒有任何一個管道會單獨成功，而重點是那些管道要指向同一個人。

而對一個台灣的中小企業主，我認為合理的組合是這樣的：

①一個被搜尋得到的正確資訊（Google 商家檔案）。

②一個可以持續產出內容的地方（部落格、影音、或社群，見 Ep408）。

③一個保持聯絡的工具（在台灣就是 LINE，見 Ep360）。

④以及每週一次的那個房間。

而《創投心法》裡那句話講的是這四項加起來的結果：「接著你的『口碑』就會形成」（P097）。

它其實是一個多重接觸的程序。

收束

而這一集的五點，是為一個特定的平台、特定的市場寫的。

而它背後那個原則是通用的：

當有人搜尋你的名字，他必須找到一個由你控制的、正確的東西。

而在台灣，對多數本地生意來說，那個東西不在 LinkedIn 上。

本週行動

①現在就搜尋你自己的名字和店名：別人看到的是什麼？②把 Google 商家檔案補完：營業時間、照片、服務項目，而且每則評論都回。③先問你的客戶在哪裡：他會不會在上班時間用電腦找你？答案決定你該經營哪個平台。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 356《5 Tips for Using LinkedIn（經典重播）》（原始集數 Ep 225；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 360、Ep 408、Ep 384、Ep 412、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年前後，其中提及之平台功能、估值與服務均已變更；文中提及之部分平台已停止營運。文中關於台灣使用情境之判斷、Google 商家檔案之建議與四項組合，均為改寫者之觀點，並非任何平台之官方建議。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）、就業隱私與個人資料（《就業服務法》《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP350｜訪客不來，通常不是因為忘記——是因為他覺得沒有人在等他

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 350

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是一份操作教學（那些步驟已經不適用了）。而裡面有一句對「為什麼人沒來」的診斷，我認為值得整篇寫。

而那句診斷

而來賓 Jeremy Walsh 在解釋為什麼要做提醒機制時說：

「人們被邀請了卻沒有出現，其中一個原因也許是他們沒有感覺到那個急迫性。也許早上六點鬧鐘響的時候，他決定按掉重睡。也許是因為——他不覺得有人在等他。」

而我認為最後那一句，是這一集真正的價值。

而它點出了一件很多人沒有想清楚的事：

「要不要來」這個決定，不是在他答應你的時候做的。是在當天早上六點做的。

機制拆解：而這件事改變了整個任務的定義

而多數人把「邀訪客」當成一個動作：開口問，對方說好，任務完成。

而如果決定是在六點做的，那真正的任務是另一件事：

從他答應的那一刻，到當天早上六點之間，你做了什麼。

而在那段時間裡，他心裡會出現的問題其實很具體：

①在哪裡？停車方便嗎？

②幾點到？我遲到會不會很尷尬？

③要穿什麼？

④要不要錢？早餐是誰付的？

⑤而最重要的：我去了會不會被推銷？

而這些問題他不會問你。

而在台灣，這一點特別關鍵：我們的人不會為了怕失禮而發問，他們會直接不來。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話講的正是解方：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。

而 Jeremy 講的另一個問題，也很真實

而他說：

「很多時候我們在邀訪客的時候會有點太興奮，然後我們不知道要說什麼，或者我們最後講了太多資訊。」

而這兩種失敗方式我都看過，而它們都來自同一件事：沒有一個講好的版本。

而我建議的口頭邀約，就三句話：

①「我固定每週三早上參加一個商業社團，都是各行各業的老闆。」

②「下週三我們有一個位子，你要不要來看看？就一次，不用有壓力。」

③「我等一下把資訊傳給你。」

而重點在第二句的後半：「就一次，不用有壓力。」

而理由是我在 Ep380 寫過的那件事：那些對這類場合有戒心的人，最怕的就是被推銷。

而你先把那個顧慮講掉，成功率會差很多。

而我把那套機制，翻譯成台灣可以直接用的版本

而那個系統當年做的事是：報名確認信 → 兩天前提醒 → 通知分會幹部有人要來。

而它的設計目的只有一個：讓訪客覺得有人在等他。

而這件事用 LINE 就做得到，而且更好。

①當天：把該知道的一次講完。

而訊息內容包含：地點與地圖連結、幾點開始幾點結束、停車怎麼停、穿著、以及「早餐我請」。

而最後一項要主動講，因為沒有人會問。

②前一晚：一則很短的。

而例如：「明天早上七點，我七點差十分在門口等你。」

③當天六點半：一則更短的。

而例如：「早安，我幫你留位子了。」

而這一則就是整套機制的核心。它處理的正是那個「沒有人在等我」的念頭。

④而到場時，一定要有人在門口。

而不是「他到了會有人招呼」，是有一個具體的人，站在那裡等他。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個機制，說明了為什麼事先報名有用：「這個承諾是自願的、主動的」（P121）——而一個人主動做出的承諾，比被動答應的更容易被履行。

而所以我建議把「你要不要來」換成一個要他自己動一下的動作：

「你哪一天方便？下週三還是下下週三？」

而 Misner 講的那個界線，我要放大

而他在節目裡講了兩次同樣的提醒：

「記住，這是一個很好的邀請系統，但它不能取代真人的接觸。」

而他還加了那句他常講的：「絕望是沒辦法被引薦的。所以不要顯得很急。不要用資訊淹沒他。」

而這一點在今天更需要講，因為現在做自動提醒比 2014 年容易一百倍。

而我的判準是這樣的：

資訊可以自動化，關心不行。

而地點、時間、停車——那些用罐頭訊息完全沒問題。

而「我七點差十分在門口等你」——那句必須是你自己打的。

而收到的人分得出來。

放回台灣：而還有兩件實務上的事

①訪客的資料要小心處理。

而依《個人資料保護法》，蒐集與利用他人的姓名、電話、公司等資料，應有特定目的與合法依據，並盡安全維護義務。

而具體的建議：不要把訪客名單直接貼進群組、不要未經同意把他加進任何群組（見 Ep405）、當天的照片要問過再發（見 Ep385）。

而這件事對「他會不會來第二次」的影響，比多數人以為的大。

②而邀請的對象，要跟分會的席次對得上。

而這一點很多人沒有先想：如果他的行業席次已經有人了，那他來了之後會很尷尬。

而正確的做法是先確認，而如果席次已滿，就改成邀他來當那一天的「消費者訪客」——而那是另一個完全不同的邀約（做法見 Ep411）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而最後我想講一件我自己的體會。

而我邀過的訪客裡，沒來的那些，事後我去問，理由幾乎沒有一個是「我對這個沒興趣」。

而最常聽到的是：「那天早上突然有事」「我怕我一個人去很尷尬」「我不確定要不要準備什麼」。

而這三個，全部都是可以在前一天處理掉的。

也許是因為，他不覺得有人在等他。

收束

而邀訪客不是一個動作，它是一段從「他答應」到「當天早上六點」之間的維持工作。

而在那段時間裡，你要做的事只有兩件：

把他所有沒問出口的問題先回答掉，然後讓他知道有人在等他。

本週行動

①把資訊一次講完：地點、時間、停車、穿著，還有「早餐我請」——最後一項一定要主動講。②當天早上六點半發一則：「早安，我幫你留位子了。」③七點差十分站在門口：不是「有人會招呼他」，是你在那裡等他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 350《Invite a Visitor》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 380、Ep 411、Ep 405、Ep 385、Ep 419，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統操作路徑、功能與網址均已變更或不再適用，請勿據以操作；實際請以所屬區域現行系統為準。文中之邀約話術與時序安排為改寫者之作法。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。訪客制度與席次規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP348｜一位律師把客戶帶去給理財顧問——兩個人一見面才發現，她們是表姊妹

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 348

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集從 1985 年的一段對話開始——而那段對話，Misner 說是有人「給他上了一課」。

而那段對話

而當時組織才成立不到半年，而他跟一位會員說：

「我沒招了。我想得到的人我都邀過了，我想不出還有誰可以邀。」

而對方問：「真的嗎？你邀完了？」

而他說是。

而她接著問了一句關鍵的：

「你有沒有真的把你的通訊錄一行一行看過？」

而 Misner 的回答，我認為每個人都會這樣回答：

「呃，沒有，但我知道裡面有誰。」

而他後來勉強去做了，而結果是：

「我很驚訝。我很驚訝有那麼多人跳出來，是我從來沒有想到過的。」

機制拆解：而「我知道裡面有誰」這句話，幾乎一定是錯的

而我想解釋為什麼，因為這件事有一個很清楚的機制。

而人的記憶有兩種取用方式，而它們的能力差非常多：

①回憶（自己想出來）——很弱。

②再認（看到就知道）——強得多。

而「我想得到的人我都邀過了」這句話，用的是第一種。

而一行一行看通訊錄，用的是第二種。

而這就是為什麼那個動作有效——它不是叫你更努力想，它是把題目從「想出來」換成了「認出來」。

而這也解釋了一件事：你不需要記性變好，你只需要把清單打開。

而《美好人生》裡那個提問，可以當作這個動作的口令：「有什麼是我以前從未注意到的？」（P252）

而《創投心法》裡那句話講的正是這件事的意義：「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」（P142）。

而那個表姊妹的故事，是這一集的核心

而 Misner 講了一件大約一年前發生的事。

而一位律師打電話給一位理財顧問，說有一個很好的引薦，客戶就在他辦公室，可以帶過去。

而兩個人一見面：

「她們互看了一眼，然後說：天啊！是你！她們是表姊妹。」

而那位理財顧問說：「你不知道我在做什麼？」

而表姊妹說：「我完全不知道你是做理財的。」

而那位理財顧問後來跟 Misner 說的那句話，我認為值得留下來：

「如果他把她帶去給別的理財顧問，而她跟別人做了生意——我會非常難受。」

而 Misner 自己也有一個類似的經驗。

而他是家族裡最小的幾個之一，而他的表哥表姊們一直把他當小孩看。

而他說：「要花一點時間，他們才開始把我當成一個專業人士看待。而我讓他們認真看待我的方式，是邀請他們來我參加的那些組織。」

而他的形容很生動：「我不再是那個穿短褲和拖鞋在院子裡跑來跑去的小孩。」

而 Priscilla 問的那個問題，才是多數人真正卡住的地方

而她問：

「有時候會有點尷尬。我不太願意去向一個我當成私人朋友的人行銷，因為我不想讓他們覺得我在利用他們。」

而 Misner 的答案我認為是對的，而我想把它講得更清楚一點。

而他的建議是：邀請他們來你參加的商業組織，讓他們在另一個情境裡看到你。

而這個做法之所以聰明，是因為它把「講」換成了「看」。

而你沒有推銷任何東西，你只是讓他看到你在工作時的樣子。

而我想加上一個我認為更根本的重新定義，因為它會把那個尷尬整個拆掉：

你的目標不是讓親友跟你買，而是讓他們有能力把你介紹出去。

而這兩件事差非常多。

而前者是一筆交易，而它會讓關係變複雜。

而後者只需要他知道一件事：你在做什麼、什麼樣的人適合找你。

而那件事對他完全沒有負擔。

放回台灣：而我對跟親戚做生意，有一個比較保守的立場

而在台灣，跟親友做生意有一個很實際的問題：出事的時候沒有辦法處理。

而具體來說：價格不好談、有瑕疵不好講、要求退換更不好開口。

而更麻煩的是，那個不愉快會回到過年的餐桌上。

而我自己的做法是這樣的，而我知道它偏保守：

我會讓親友知道我做什麼。但如果他們真的有需要，我通常會介紹同業給他們。

而以我這一行來說，這個立場還有一個額外的理由：

醫療相關的判斷，需要一個可以說「不」的關係。

而面對一位長輩或表姊，那個「不」會特別難說出口——而那對她並不好。

而我要強調：這不影響前面那個結論。

而讓親友知道你在做什麼，仍然是必要的——因為他們認識的人，遠比你自己認識的多。

而那位理財顧問真正錯過的，其實不是那一筆生意，而是那位表姊妹這些年來可能介紹給她的所有人。

而 2026 年的版本：清單變大了，做法要改

而 1985 年，那份清單是一本名片簿。

而今天，它散在手機通訊錄、LINE 好友、臉書、電子郵件、名片裡，而且動輒上千筆。

而如果你想「一行一行看完」，那件事永遠不會開始。

而我建議三個修改：

①一次只看一個來源。

而在台灣，最豐富的那一個幾乎一定是 LINE 好友清單。就從那個開始，其他先不要管。

②用一個很低的篩選條件。

而不要問「這個人會不會入會」，要問「這個人我認得，但我一年沒跟他說過話」。

而符合這一條的，先標起來。

③而分成四類，用不同的方式處理。

而 Misner 用的分類是 VCP，而他還加了一個很實用的第四類：

「你可能還有第四層，叫做『可見度之前』——如果你聯絡他，他可能記得你，也可能不記得。」

而這一類在台灣的處理方式很簡單：先傳一則不求任何事的訊息（做法見 Ep405 的 B 類範本）。

而最後一個必要的提醒：整理出來的名單如果要用於行銷，仍受《個人資料保護法》相關規範——而請不要群發，也不要未經同意把人加進群組（見 Ep429、Ep405）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

呃，沒有，但我知道裡面有誰。

收束

而「我想不到還有誰可以邀」這句話，幾乎一定是錯的。

而它錯的原因不是你不努力，是你在用一個很弱的方式取用記憶。

而解法不需要意志力，只需要一個動作：把清單打開，往下滑。

本週行動

①打開 LINE 好友清單往下滑一遍：標出「我認得、但一年沒說過話」的人。②讓親友知道你做什麼：目標不是跟他們做生意，是讓他們有能力介紹你。③用看的，不要用講的：邀他們來看一次你在工作時的樣子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 348《Expanding Your Overall Sphere of Influence（經典重播）》（原始集數 Ep 189；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 405、Ep 429、Ep 402，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於回憶與再認之說明為認知心理學上的一般性概念，屬通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中所述之會員故事為節目中之轉述，屬個案。文中關於「不與親友做生意」之立場，以及 2026 年版本之作法，均為改寫者之個人觀點與作法。文中關於行銷利用個人資料（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。VCP 為該組織之教學架構，各區域教材可能不同。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP341｜「一個充滿戲劇的房間。我討厭那種房間。」——而你的分會是哪一種房間？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 341

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是同一個「房間」的比喻（挑選與稀釋的部分我在 Ep358 寫過了）。而這一集裡有一段 Ep358 沒有的內容，而我認為它更適合用在分會上。

而那一段是關於「房間的種類」

而 Misner 轉述 Stewart Emery 的說法：

「你住的那個房間，可能是一個憤怒的房間、一個吵鬧的房間、一個混亂的房間。它可能是一個忙碌的房間、一個無聊的房間。它可能塞了太多人。它可能是一個充滿戲劇的房間。」

而他在這裡插了一句自己的話：

「我討厭那種房間。一個充滿戲劇的房間。」

而另一半是：

「或者它可以是一個安全的房間、一個快樂的房間、一個裡面的人跟你有同樣目標的房間。它可以是一個令人興奮的房間、一個成功的房間。」

而他的結論是：

「你的生活品質，是你房間裡那些人的直接反映。」

機制拆解：而房間的性格，不等於裡面每個人的性格

而我想指出這個比喻裡一個很有意思的地方。

而 Ep358 談的是「你放誰進來」。

而這一集談的是另一件事：「這些人加起來，變成了什麼樣的房間」。

而這兩件事不一樣。

而一個房間可以由二十個都很好的人組成，而它仍然是一個吵鬧的、或者充滿戲劇的房間。

而理由是：房間的性格是由「互動的方式」決定的，不只是由「成員的品質」決定的。

而這一點對分會的意義非常直接：

你可能每一位會員都審核得很嚴，而你的分會還是給人一種不太想待的感覺。

而那不是選人的問題，那是這個房間的運作方式的問題。

而我想給一個很具體的診斷：三十秒測驗

而房間的性格，最準的測量者不是會員——是訪客。

而理由是：你已經習慣了，而他還沒有。

而我建議的做法是：請一位剛來過的訪客，用一句話形容那個房間。

而不要問「你覺得怎麼樣」——那一定會得到「很好啊」。

而要問：「你走進來的前三十秒，感覺是什麼？」

而以下是我在台灣的分會裡實際聽過的幾種答案，而它們各自對應一種房間：

①「大家好像都很忙。」——這是一個吵鬧的房間。

而症狀通常是：會前每個人都在滑手機、在講電話、在處理自己的事（見 Ep385）。

②「感覺好像分成兩邊。」——這是一個充滿戲劇的房間。

而訪客通常在坐下的第一分鐘就感覺得到，而會員自己通常以為看不出來。

③「好像沒有人在聽別人講話。」——這是一個無聊的房間。

而它的症狀是：輪到自己之前在準備稿子，講完之後就放空（見 Ep410）。

④「大家很客氣，但我不知道要跟誰講話。」——這是一個沒有人接待的房間（見 Ep380）。

而好消息是：這四種的解法都很具體，而且都不需要換人。

而「安全的房間」那一個，我認為最值得追求

而 Emery 列的正向清單裡，第一個是「安全的房間」。

而我認為它被列在第一個是有道理的。

而在商業的場合裡，「安全」的意思很具體：

你可以說出你最近不好。

而我在 Ep377 寫過為什麼這件事對我們這群人特別重要：中壯年、自己扛壓力、身分是老闆——這是求助門檻最高的一群人。

而《美好人生》裡那句話，正好描述了一個安全的房間在做什麼：

「提供我們可以傾訴、可以信任的重要庇護所」（P086）。

而《韌力》裡也提到同一個機制：「信仰和社群是如何促進復原與成長」（P137）。

而要怎麼做出一個安全的房間？

而我認為關鍵不在活動，在幹部平常問的問題。

而如果每一次的問候都是「這個月成交多少」，那這個房間永遠只會有一種對話。

而他順口講的另一句，我覺得也值得留

而 Misner 轉述時說：

「媽媽說對了：你會變成你最常相處的那些人。所以如果你在找一個能幫助你成長的房間，你要知道——累積的精熟，牽涉到房間裡有沒有人能讓你學得更快。」

而我想強調後面那一句，因為它給了一個選擇房間的判準，而它不是關於人品的：

這個房間裡，有沒有人能讓我學得比較快？

而這一題很值得每年問一次自己。

而如果連續兩年答案都是「沒有」，那不論這個房間多舒服，它對你的成長已經停了。

而《好好退休》裡那句話講的是另一面的價值：「那種社群歸屬感非常強」（P038）——而歸屬感和成長，是兩件要分開評估的事。

放回台灣：而 Priscilla 問的那個問題，被跳過了

而她在節目中問了一個很好的問題：

「講到國際人脈週，我以為你要講的是怎麼做國際的人脈經營。……有沒有什麼方式可以接觸到世界另一端的會員，跟他們互動？」

而 Misner 的回答是：「那是一個很好的問題。我想那可以做成一整集。……沒有一個單一的答案，因為文化各不相同。」

而他說得沒錯，而他確實沒有回答。

而我想補一句：那個問題我在 Ep438 有處理過——而重點是提早半年鋪陳，而不是出發前才聯絡。

而回到這一集的主題，我想給台灣的分會一個很實際的收尾。

而國際人脈週這種活動，在台灣常常被辦成一場熱鬧的聚會。

而 Misner 給的用法其實更聰明，而且成本更低：

「想想那些你真的想放進你 BNI 房間裡的人。……或者那些你以前有很好的引薦關係、但後來慢慢淡掉的人。這是一個把他們帶回你房間的完美機會。」

而我特別喜歡後面那一半，因為它處理的是一群被忽略的人：淡掉的舊關係。

而那些人比陌生人容易邀請得多——而多數人不邀，是因為不好意思，覺得太久沒聯絡了。

而一個有名目的活動，剛好解決了那個尷尬：「我們這週有個特別的場次，想到你，要不要來坐坐？」

（而怎麼邀、怎麼讓他真的出現，我在 Ep350 寫過完整的流程。）

你的生活品質，是你房間裡那些人的直接反映。

收束

而「誰在你的房間」是一個關於選人的問題。

而這一集問的是另一個，而我認為它對幹部更有用：

你們這些人加起來，變成了一個什麼樣的房間？

而那個答案，去問一位剛來過的訪客最準。

本週行動

①做一次三十秒測驗：問一位剛來過的訪客——「你走進來的前三十秒，感覺是什麼？」②換一個問候：不要每次都問「這個月成交多少」。③邀一個淡掉的舊關係：有名目的場次，剛好可以化解「太久沒聯絡」的尷尬。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 341《International Networking Week 2014》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），該年主題出自 Stewart Emery 提出之「Who’s in Your Room?」概念，相關主題另見 Ep 358、Ep 406、Ep 377、Ep 385、Ep 380、Ep 350、Ep 438，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中提及之活動、影片與出版計畫均為當時之資訊。文中之「三十秒測驗」、四種房間之診斷與對應解法，均為改寫者之整理與觀點。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、索斯威克等《韌力》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP339｜「你可以在任何地方經營人脈——但你必須尊重那個場合」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 339

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的題目是 Priscilla 自己選的——她說書裡那一章「在非人脈場合經營人脈」讓她想了很久。

而那條規則只有一句

而 Misner 的答案是：可以，任何時間、任何地點都可以。

而他立刻加上了那個條件：

「但重點是：你必須永遠尊重那個場合。你不能在婚禮上、或者天啊，在告別式上發名片。那完全不合適。」

而「尊重那個場合」這句話是對的，而它作為一條規則太模糊了。

而我想給一個比較可以執行的定義：

每一個場合，都有一個「大家為什麼來」的理由。而尊重場合的意思是：你的行為不能跟那個理由競爭。

而這個定義的好處，是它可以直接檢查：

婚禮的理由是新人。告別式的理由是逝者與家屬。尾牙的理由是員工。

而所以判準只有一句：

如果你要做的事，需要那個場合的主角讓出一點注意力，那就不要做。

而發名片會。而問一個人他最近在忙什麼，不會。

而他講的兩個故事，機制不一樣

而 Misner 舉了兩個他自己「往上經營」的例子。

第一個：那位很會講故事的人。

而他的做法是：「面對一個很會說故事的人，你會做什麼？講一個切題的故事給他聽。」

而結果是：「他笑到彎下腰，撐著自己的膝蓋。那是十年前的事。而我現在一年會見他好幾次，也跟他有生意往來。」

而我想指出這個做法的機制：

他走進了對方的領域，而不是把對方拉進自己的領域。

而多數人在這種場合做的是相反的事：把話題轉到自己會的東西上。

第二個：那位有一個計畫想推廣的商人。

而這個故事裡有一個細節，我認為比故事本身重要。

而 Misner 先讓他講那個計畫，然後問：「我可以怎麼幫你？」

而對方的回答是：「我不知道。我完全沒有想法。」

而請注意：那個問句在當下是無效的。

而有效的是下一步——Misner 提出了一個具體的東西：他的部落格。

而對方的反應立刻不同：「你願意幫我推？」

而這印證了我在 Ep344 寫過的那件事：

「我可以怎麼幫你」是一個太抽象的問題，而多數人答不出來。你必須提供一個具體的東西。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的是同一件事：「有人情味、有意義和出乎意料」（P094）。

而 Priscilla 提出的那一點，我認為是全集最實用的

而她說：

「事實上，我覺得你可能有好一陣子都不要提你是做什麼的——直到他問，或者直到它自然變成對話的一部分。否則你就只是在推銷自己。」

而 Misner 接了一句我認為是關鍵的：

「你知道嗎？他們做這件事夠久了，他們很可能會問你：那你是做什麼的？」

而把這兩句合起來，就得到一個很簡潔的機制：

你不講，他就會問。而你講了，他就不必問。

而這兩種情況的差別很大：

被問到的時候講，那是他要求的資訊。

而主動講的時候，那是你塞給他的。

而同樣的內容，兩種性質。

放回台灣：而我們的問題不是敢不敢，是分寸

而我要指出一個文化上的差異，而它讓這一集在台灣的意義整個反過來。

而在美國的語境裡，這一集是在鼓勵：你可以在非商業場合經營關係，不必覺得不好意思。

而在台灣，我們本來就在做這件事。

而婚喪喜慶對台灣的生意人來說，從來就是關係經營的一部分——包禮金、包白包、出席本身就是一種表態。

而所以我們需要的不是鼓勵，是分寸。

而我把我自己的界線列出來：

①婚宴：可以。而條件是同桌、自然聊到，而且由對方先問。

而不要主動遞名片。如果要留聯絡方式，等到席間快結束、或者事後再說。

②告別式與喪禮：完全不行。

而這一點我認為沒有例外。

而唯一恰當的「經營」是在事後：過一段時間，去問一句「最近還好嗎」。

而那件事的重量，比在現場交換任何東西都大得多。

③廟會、社區活動、學校家長會：這些其實是最好的場合。

而理由是：大家去的目的本來就包含「認識鄰里」，所以你的行為不會跟場合的理由競爭。

④公司尾牙、客戶的活動：要看你是誰。

而如果你是被邀請的客人，那你的角色是替主人捧場，不是去認識人。

而我要補一個我這一行的限制，而它比禮貌更硬：

依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人。

而這代表：不論場合多自然、對方多主動，我在這些場合都不能推介療程。

而我能做的只有一件事：如果她主動問，我請她之後到診所來聊。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；其他受規範行業請確認自身規定。）

而他那句「這是一種生活方式」，我想加一個但書

而 Misner 說：

「人脈經營比較是一種生活方式，而它是關於關係的。它不只是一項技能，它也是一種心態。」

而這句話我同意，而它有一個很容易被誤讀的方向。

而如果「人脈經營是一種生活方式」被理解成「所有場合都是機會」，那你會變成一個永遠在工作的人。

而那件事有兩個代價：

①你會累（見 Ep347 那兩個燒完的人）。

②而你身邊的人會感覺得到——你在婚禮上心不在焉。

而我認為比較健康的理解是這樣的：

不是「每個場合都是機會」，而是「你不需要在非商業場合關掉對別人的興趣」。

而 Priscilla 給的那句總結，我覺得比 Misner 的更準：

「這件事的祕密就在那裡。它是關於慷慨、關於照顧對方……你真的要把自己的需求放進口袋裡，然後專心在對方身上。」

而 Misner 自己也承認了那個聽起來很虛的部分：

「我也知道很多人覺得那有點玄，覺得那不是硬派的生意。」

而他的回答很實在：「每隔一陣子它會失效。但我可以跟你保證，第一次見面就想推銷，大部分時候絕對不會有用。」

你必須永遠尊重那個場合。

收束

而這一集的規則可以濃縮成一句可以檢查的話：

如果你要做的事，需要那個場合的主角讓出注意力，那就不要做。

而在台灣，我還要多加一句：告別式沒有例外。

本週行動

①用那個判準檢查一次：我要做的事，會不會跟這個場合的理由競爭？②不要主動講你做什麼：你不講，他就會問；你講了，他就不必問。③把「我可以怎麼幫你」換成具體的東西：抽象的提議，對方答不出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 339《Networking at Non-Networking Events》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容出自其著作《Networking Like a Pro》第 23 章，相關集數為 Ep 30，其他相關主題另見 Ep 344、Ep 347、Ep 429，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「尊重場合」所做之定義與判準、以及台灣各類場合之界線建議，均為改寫者之觀點與作法。文中關於招攬病人（《醫療法》第六十一條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；其他受規範行業請確認自身規範。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP334｜分會破 50 人之後，成長為什麼會變慢？答案不在人數，在你的行事曆

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 334

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是「分會多大算太大」的下集。上一集談了 55 人分會的煩惱，這一集找來佛州一個長期維持 55 人以上、所在區域平均分會規模超過 40 人的主席 Phillip Pasek，來回答一個很實際的問題：都這麼多人了，還要一直邀來賓嗎？

他的答案是要。而 Misner 在節目中順口講了一句數據，我認為是整集最值得停下來想的一句——而且他沒有解釋為什麼。

那句被輕輕帶過的數據

Misner 說：BNI 多年的資料清楚顯示，分會人數從 30 人到 50 人之間，引薦量是指數成長；超過 50 人之後，仍然會成長，但變成算術級數的成長。

他講完就跳到下一題了。但這句話其實描述了一個轉折點，而任何一個做分會經營的人都應該知道那個轉折點為什麼會存在。

他和 Phillip 給的理由是所謂的「平方連結效應」（squared connection effect）：人數增加，可能的兩兩配對數量以平方成長。30 人的分會有 435 組配對，50 人有 1,225 組，55 人有 1,485 組。看起來人越多越好，而且好得很快。

問題是——如果配對數量是平方成長，為什麼超過 50 人之後成長會掉回線性？平方就是平方，它不會在 50 人的地方自己彎下來。

所以那個彎折一定來自別的地方。而我認為它來自一個非常無聊、非常具體的東西：行事曆。

算一次就懂了

配對數量是平方成長沒錯，但「配對存在」不等於「關係存在」。一組配對要變成真的能互相引薦的關係，中間必須發生至少一次、實務上是兩次以上的一對一。

而一個會員一個月能做幾次一對一？認真做的人，兩次。非常拚的人，四次。我們取一個對分會很友善的數字：每月兩次，一年 24 次。

那麼：

  • 30 人的分會，你要跟其他 29 人各見一次，需要 14.5 個月。
  • 50 人的分會，要見 49 人，需要 24.5 個月。
  • 55 人的分會，要見 54 人，需要 27 個月。

再把流動率算進來。假設一年的會員異動是兩成——這在台灣不算高估——55 人的分會每年會換掉 11 個人。也就是說，當你花兩年多終於把所有人見過一輪的時候，其中已經有二十幾個人是你沒見過的新面孔了。

你永遠追不上。

這就是那個彎折的來源：配對數量以平方成長，但每個人的一對一產能是固定的常數。當分會規模小到你有可能認識每一個人時，多一個人＝多一段真的關係，效益是超線性的；當分會規模大到你的行事曆已經滿載時，多一個人＝多一個名字，你能維持的關係總數不再增加。

所以總引薦量還是會上升——因為多的那個人自己也會給引薦——但那是每人固定產出乘上人數，也就是線性。

Misner 的數據和這個推論完全吻合。而 50 人這個數字，剛好就落在「兩年見完一輪」的位置。我認為這不是巧合。

那結論是不是「不要超過 50 人」？不是

我要很小心地不把這個分析推過頭。上面那個推論說的是：超過 50 人之後，「每人平均引薦量」不會再往上跑。它沒有說總量會下降，也沒有說大分會不好。

大分會有幾個小分會拿不到的東西，而這幾點 Phillip 講得很好：

第一，抗流動的能力。55 人的分會走掉 5 個人，是小事；25 人的分會走掉 5 個人，可能整個氣氛就垮了。規模本身就是一種緩衝。

第二，職類覆蓋率。人多才有可能同時有水電、律師、會計、保險、印刷、餐飲、營造。當來賓帶著一個需求進來時，房間裡有沒有人接得住，直接決定他要不要留下來。

第三，房間的能量。Phillip 說他們的會議常常坐了 60 到 70 個人。這件事對台上報告的人心理狀態的影響，任何當過主席的人都知道。

所以正確的結論不是「別長大」，而是：過了 50 人之後，分會的成長重點必須從「增加人數」轉向「提高每一段關係的密度」。因為人數這條路的邊際報酬已經下來了，而關係密度那條路還沒有。

杜拉克在《彼得‧杜拉克的管理聖經》裡有一句話，我覺得是這整集最該掛在牆上的：「成長應該是企業成功發展的結果。」（P337）他在同一本書裡還寫了「成長是最大的問題」（P329）。把成長當成目標，跟把成長當成做對事情之後自然發生的結果——這兩種分會，五年後會長成完全不同的樣子。

「就算滿了也要一直邀」——這一點我同意，但理由要說對

Phillip 給了兩個持續邀約的理由，一個很強，一個很弱。

強的那個：職類滿了，把申請轉給區域。他說如果來賓想加入的職類已經有人，他們會把資料轉給區域，區域再幫他媒合到有空位的分會。Misner 接得很漂亮——差的分會用「微觀」思考（這對我的分會有沒有好處），好的分會用「宏觀」思考（如果他不能加入這裡，哪一個分會可以）。

而 Misner 補的那句才是關鍵：「因為別的分會也在為你做同樣的事。」這是一個互惠系統，你不先付出，系統就不會運轉。這一點放到台灣完全成立，而且我認為是台灣分會之間最常做不到的一件事——大家默默把好的來賓留在自己手上，寧可讓他等一個永遠不會空出來的位子。

弱的那個：「來賓能替分會帶來很多錢。」Phillip 在節目裡講了兩次。我理解他的意思（來賓費用是分會的收入來源），但我要直說：把這個當成邀約的理由，是很危險的。

理由很簡單。一旦「邀來賓」跟「分會收入」掛勾，邀約的品質判準就會被侵蝕。你會開始邀那些「會來、會付錢」的人，而不是「對分會有用、也用得到分會」的人。而 Misner 自己在集尾就補了那個 caveat：「更多是好的，但要更多有品質的人。」這句話應該放在前面，不是放在最後一分鐘。

在台灣還要多一層考量：分會的來賓費、餐費、會費的收支必須帳目清楚、專款專用、定期向會員公開。這不只是合規問題，是信任問題。一個財務不透明的分會，任何關於「多邀人」的建議都會被解讀成別的意思。

30 秒比 45 秒更有用——這一點違反直覺但是對的

Regina 提出了一個很真實的問題：分會從 34 人一口氣長到 50 人，原本的 34 位老會員還在震驚中，怎麼讓他們接受？

Misner 的回答我很喜歡：「人在理解 why 之前，不會在乎 how。」老會員抗拒的不是人數，是他們沒有被說服這件事對自己有好處。

而老會員最具體的損失是：簡報時間從 45 秒被壓到 30 秒。

Phillip 的回應是：房間裡多出來的人就是你的業務團隊，而且「如果你的 30 秒訊息夠好，有時候 45 秒你根本用不完」。

Misner 接著講了一個我認為值得記住的例子。電影《窈窕淑男》（Tootsie）的編劇，把整部片賣掉靠的是一句話：「這部電影講一個男人扮成女人，然後成為一個更好的男人。」連五秒都不到，換來一筆數百萬美元的交易。

這件事的道理是：時間限制不是損失，是壓縮的壓力。45 秒會讓人有餘裕講廢話，30 秒逼你只講一件事。而引薦真正需要的，本來就只有一件事——一個能讓人在腦中掛住的鉤子。

我自己的檢驗方法很簡單：如果你的 30 秒裡有超過一個名詞，那就太多了。「我們做醫美」是零分，「我專門處理生完小孩之後的腹部鬆弛」才有機會被記住——因為後者會讓某個人立刻想到某一個具體的人。

富足心態的極限：同業可以一起，但有一條線不能跨

集尾談到富足心態對稀缺心態。Phillip 舉的例子很好：分會裡原本有一位按摩治療師，後來又來了一位專精不同領域的，兩人現在互相轉介，還跨分會互通生意。Misner 也提到曾經有一集講過某個分會裡有七位律師，而那七位律師互相引薦的量，比分會裡任何其他個人都高。

我完全同意這個方向。同業之間的引薦往往品質最高，因為對方最懂你在做什麼、最能判斷案子適不適合你。在醫療這一行更是如此——我把不適合我們的案子轉給更專精的同業，長期下來是雙贏。

但這裡有一條台灣特別需要提醒的線，而它是法律的線，不是文化的線：

《公平交易法》第 14 條定義的「聯合行為」，指的是有競爭關係的同一產銷階段事業，以契約、協議或其他方式的合意，共同決定商品價格或限制數量、交易對象、交易地區等，而相互約束事業活動的行為。第 15 條原則禁止聯合行為，違反者依第 40 條可處罰鍰，情節重大者金額極高。

翻成白話：同業在分會裡互相引薦、互相補位，完全沒問題；但只要開始「講好價錢」「分好地盤」「約定不接對方的客戶」，就從互助變成違法。

這條線在實務上很容易不小心跨過去，因為它常常是以「我們同業之間有個默契」的形式出現，聽起來甚至很有義氣。但那正是聯合行為最典型的樣貌。所以我的建議很明確：同業之間可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少。

放回台灣：我們的規模問題長得不太一樣

台灣的分會要照搬佛州那套 55 人模式，有三個現實條件不同：

第一，場地。55 人加上來賓就是 70 人的早餐會，這個規格的場地在台灣中南部不好找，找得到的成本也高。場地會直接卡住規模，這是美國分會不會遇到的限制。

第二，通勤。台灣的早餐會多半七點開始，會員的活動半徑其實不大。分會人數要長，代表要往外拉人，而拉太遠的人出席率必然掉。出席率下降對分會的傷害，遠大於人數增加帶來的好處。

第三，職類密度。台灣的產業在地理上很集中——台南做傳產、做代工的密度極高，做創投、做跨國諮詢的密度極低。所以某些職類在同一個區域根本湊不出兩個分會的量。這代表 Misner 講的「轉介給其他分會」在台灣有時候真的無處可轉，這時候硬要邀反而是浪費對方時間。

所以我對台灣分會的建議是：把 40 到 50 人當成一個健康的目標帶，而不是把 55 當成標竿。到了 40 人以上，成長的重點應該從「再加人」轉成三件事：出席率、一對一密度、來賓品質。

機制拆解：過了 40 人之後該換的三個指標

如果我是一個 45 人分會的主席，我會把幹部會議上看的數字換掉。停止盯人數，改盯這三個：

指標一：一對一覆蓋率。不是「這個月做了幾場一對一」，而是「全分會有多少百分比的兩兩配對，過去 12 個月內至少做過一次」。這個數字在大分會裡通常低得嚇人，而它才是真正的引薦潛力指標。做法很簡單：一張全員的方格表，做過就打勾，貼在會議室牆上。

指標二：新舊會員的配對缺口。特別追蹤「入會未滿六個月的會員」跟「入會超過三年的會員」之間的一對一有沒有發生。這是所有大分會最容易斷掉的一條線，而 Regina 在節目裡描述的正是這個問題——34 位老會員跟 16 位新會員，實質上是兩個分會共用一個場地。如果不刻意把這條線接起來，它自己不會接。

指標三：30 秒簡報的「單一名詞率」。每季抽三週，記錄每位會員的 30 秒裡出現了幾個服務項目。超過兩個的，教育協調人私下找他重寫。這件事比任何訓練課都有效，因為它是針對個人、而且有具體證據。

這三個指標的共通點是：它們在人數停止成長之後，還可以繼續進步。這正是一個 50 人以上的分會需要的東西——因為人數那條路已經到頂了，你必須有別的路可以往前走，否則整個團隊會誤以為分會停滯了。

最後

Misner 在集尾說了一句話：「你們正在改變這個世界做生意的方式。」聽起來像場面話，但配合這一集的內容看，它有具體的意思。

一個 55 人的分會，願意把自己接不下的申請轉給隔壁分會；願意讓同業坐進同一個房間；願意把自己的簡報從 45 秒壓到 30 秒好讓新人有時間講話——這三件事，每一件都是在放棄一點自己的利益。

而一個組織能不能長大，看的從來不是它願不願意收人，是它願不願意在收人的時候讓出一點東西。

「成長應該是企業成功發展的結果。」
——《彼得‧杜拉克的管理聖經》彼得·杜拉克，P337

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「時間是完全無法取代的資源」　P072

杜拉克這句話拿來解釋這一集的那個轉折，幾乎是直接對上的。配對的數學確實會隨人數快速長大，但能把配對真的變成一對一的，只有你的行事曆——而行事曆不會跟著分會人數一起長大。錢可以再賺，人可以再找，只有時間完全沒有替代品，所以分會越大，「這週要約誰」就越是一個必須刻意做的決定，而不是遇到誰就約誰。這也是為什麼大分會裡真正拉開差距的，往往不是認識多少人，而是把有限的一對一花在哪裡。

本週行動

1. 算一次你自己的數字：以你目前的一對一頻率，把分會所有人見過一輪需要幾個月？跟分會的流動速度比一比。

2. 做一張全員一對一方格表貼在會議室，做過的打勾。這一張表會改變很多人的行為。

3. 找一位入會未滿半年、你還沒單獨聊過的會員，這個月約他。

4. 把你的 30 秒簡報重寫成只講一件事。標準：裡面只能有一個服務項目名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 334《We’re at 55+. Now What?》（「How Big Is Too Big?」下集，2013-11-27；來賓：Phillip Pasek、Regina Russo、Lisa Frederick；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 333、Ep 308、Ep 342、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之區域制度、申請轉介流程與分會規模政策均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中以一對一排程產能解釋「50 人轉折點」之推論、對「來賓帶來收入」作為邀約理由之批評、四十人以上分會應更換之三項指標，以及台灣場地／通勤／職類密度之在地分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中之一對一次數、流動率等數字為說明用之假設值，非實際統計。文中關於《公平交易法》第 14、15、40 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP333｜分會長不大，通常不是因為魚缸太小——是水質

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 333

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

賓州一個分會，多年來穩定維持在 34 人。今年五月辦了一場來賓日，來了 48 位來賓，當天有 16 個人簽下入會申請。一週之內，分會規模跳到 50 人以上。

然後老會員開始不安。

這一集就是在處理那份不安。而我認為裡面有一句話被講得太輕，但它其實是整件事的關鍵——Phillip 用了一個魚缸的比喻，而那個比喻如果修正一下，會變得比原版更有用。

先看那個 48 比 16 的數字

Misner 在節目中特別停下來稱讚這個成績，理由講得很直白，我原文照譯：

「我常看到分會辦一場盛大的來賓日。他們花了很多工夫，來賓也真的來了一堆，然後他們開了一場很爛的會（『很爛』是個專業術語）。結果沒有人加入，而他們搞不懂為什麼。」

這句話值得每個正在規劃來賓日的分會抄下來。

因為多數分會把 90% 的精力放在「邀到人」，卻幾乎沒有人為「他們來了之後那 90 分鐘」重新設計過什麼。而那 90 分鐘才是產品試用，前面的邀約只是把人帶到店門口而已。

48 比 16，成交率三分之一。這個數字在任何行業都是很好的成績，而且它還是打過折的——Misner 補了一句：「你們可能收到更多申請，但沒有全收。」也就是說，實際的成交率比三分之一更高，只是他們有篩選。

我自己在診所看諮詢轉換率，很清楚一件事：當轉換率低的時候，問題幾乎從來不在「來的人不夠多」，而在於來的那些人在現場經歷了什麼。但人的直覺永遠是先想「再多邀一點」，因為那比較容易做，也比較不用檢討自己。

所以如果你的分會辦過來賓日、來了三十個人、最後入會兩個，正確的檢討題目不是「怎麼邀更多人」，而是：那天在場的來賓，看到的是一場什麼樣的會議？

那個魚缸比喻——講對了一半

Phillip 談到老會員的不安時，用了一個很直覺的比喻。他說那個分會就像一條長不出魚缸的魚；水族箱越大，分會就長得越好。

這個比喻聽起來很有道理，也是很多人相信的常識：魚會長到符合牠的缸子大小。

但這件事在生物學上其實不太成立，而修正之後的版本，我認為對分會經營更有用。

魚在小缸裡長不大，主要的原因不是「空間不夠」這件事本身。真正的原因是小水體的水質更難維持——代謝廢物濃度累積得快，而那些物質會抑制生長。換句話說：

魚長不大，不是因為缸子小，是因為水髒。

而這個修正版，剛好精準地描述了分會的真實情況。

一個分會停在 34 人多年，很少是因為「這個地區只有 34 個人可以加入」。通常是因為水質問題：出席率鬆散、會議拖時間、六十秒簡報講不清楚、一對一沒人做、引薦品質低所以大家不積極、來賓來了覺得沒什麼特別的所以不回來。

這些問題在 34 人的規模下不會致命，因為大家熟、有感情、彼此包容。但正是那份包容，讓水質可以一直不改善。

所以我認為正確的說法應該倒過來：不是「換大缸子魚就會長大」，而是「把水弄乾淨，魚自然會長，然後你才需要換大缸子」。

那個賓州分會做對的事情，不是決定要變大，是他們辦了一場好到讓 16 個人當場簽名的會議。規模是結果，不是原因。

老會員怕的不是 50，是「不再是 34」

Lisa 把老會員的三個擔心列得很清楚：

  • 簡報時間會不會再被砍？（他們現在是 45 秒，加上每週兩位七分鐘的專題）
  • 會不會失去那種緊密感，導致引薦變少？
  • 職類要怎麼切才不會切太細，細到每個人都分不到生意？
  • 還要繼續邀來賓嗎？我們不是已經夠大了嗎？

Misner 在這裡講了一件我覺得非常關鍵的事：同樣的擔心，他在 20 人要變 30 人的分會也聽過一模一樣的版本。

這句話一講出來，整件事的性質就變了。

如果 20 人的分會覺得 30 人太大、34 人的分會覺得 50 人太大、而 Phillip 在佛州的分會 55 人覺得剛好、他們區域甚至有 68 人的分會——那麼「太大」這個判斷顯然跟人數沒有關係。

它是一個錨定效應。你第一次體驗到的規模，會變成你心裡的「正常」，而任何偏離它的變化都會被感知為威脅。

Phillip 自己就是最好的證據，他說得很老實：「我是在大分會裡長大的，那就是我開始 BNI 的經驗。」55 人對他來說不是挑戰，是預設值。

而 Regina 在下一集補的觀察更精確：那 16 位新會員第一次來的時候，房間裡有 90 個人。所以「50 人的會議」對新會員來說根本不是變化，那是他們認識 BNI 的樣子。震驚的只有那 34 位老會員。

這代表什麼？代表這個問題有自然的解——再過兩年，當那 34 位裡有一部分自然流動、而新進的會員全都在 50 人的環境裡長大，這個問題就會自己消失。你需要的不是說服他們，是撐過這段過渡期而不失血。

柯維在《與成功有約》裡寫過一句很殘忍但很對的話：「誰都不可能說服另一個人改變。」（P117）

那要怎麼辦？Phillip 給的答案其實就是唯一的答案：「他們必須在另一個層次上親自體驗到。」

這正好呼應了奧爾波特在《偏見的本質》裡研究了幾十年才得出的結論：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）順序是行為在前，想法在後，不是反過來。

所以面對抗拒成長的老會員，開會辯論是沒有用的。有用的是讓他先拿到一筆只有在 50 人分會裡才拿得到的引薦。一次就夠。

「分類牛仔」：一個把人情從制度裡拿掉的規則

職類重疊是這集第二個大問題，而 Phillip 的答案短到讓人措手不及：

「你申請書上寫的職業，就是你的位子。」

就這樣。沒有例外，沒有解釋，沒有個案協商。

而那些不斷把自己的職類往外擴、藉此擋掉別人進來的人，BNI 內部有個稱呼。Misner 在節目裡順口交代了這個詞的演變史，我覺得很有意思——早年叫做「category hog」（職類豬），因為叫人家豬惹了不少麻煩，後來改成比較不失禮的「classification cowboy」（分類牛仔）。

換個詞不改變本質。這種人做的事情是：申請時寫「保險」，實際上把產險、壽險、團險、退休規劃全部宣稱是自己的範圍，讓任何一個做保險的人都進不來。

而 Phillip 那條規則之所以有效，關鍵不在於它公不公平，在於它把裁量權整個拿掉了。

這一點在台灣尤其重要。我們的文化習慣是「這個case比較特殊，我們討論一下」。而一旦開始個案討論，判斷的依據就會滑向誰在分會裡待比較久、誰跟主席比較熟、誰講話比較大聲——不是滑向公平，是滑向人情。

然後被擋掉的那個來賓不會抗議，他只會不再出現。而分會永遠不知道自己少了什麼。

所以我對台灣分會的建議很直接：把職類的定義寫死在入會申請上，而且在入會當天就白紙黑字確認範圍，之後只能照著那張紙判斷。要修改職類範圍，必須走一個公開的程序（例如提到幹部會議、通知全體會員），不能私下溝通。

這個規則會讓某些人不高興。但它保護的是那些不在場、還沒加入、也沒有人替他們說話的人——而分會的未來，剛好就住在那群人身上。

「能量」這件事，可以拆成三個具體的東西

這一集反覆出現一個詞：energy。

Phillip 說 35 人的會議跟 55 到 60 人的會議，能量完全不同。Lisa 說有位兩個月前入會的男士跟太太講：「我不在乎有沒有拿到生意，我來是因為我喜歡這個能量。」Misner 自己也承認，他本來是徹底的夜貓子，做 BNI 之前要設三個鬧鐘才起得來，現在不用鬧鐘就會醒。

「能量」聽起來很玄，但我認為它可以拆成三個完全具體、而且可以管理的東西：

第一，密度。同樣 55 個人，坐在剛好坐滿的空間裡跟坐在空蕩蕩的大廳裡，感受差非常多。這是場地選擇的問題，不是人數的問題。寧可租一個稍微小一點、坐得滿的場地。

第二，節奏。Phillip 講了一句很實務的話：如果主席是個好的「time dinger」（會準時搖鈴的人），那場會議會像時鐘一樣運轉。反過來說，一場拖延的會議，人數再多也只會讓人焦躁。能量的來源是準時，不是熱情。

第三，可預期性。每個人都知道接下來要發生什麼、輪到自己時要做什麼——這種確定感會讓人放鬆，而放鬆的人才會投入。混亂的會議會讓人防衛。

這三件事都不需要 55 個人才做得到。25 人的分會照樣可以有密度、有節奏、有可預期性。所以如果你的分會現在人不多又覺得沒有能量，先修這三件事，不要先想著擴編。

不過那位「不在乎有沒有生意、只是喜歡能量」的新會員，我要說一句不太中聽的話：這句話現在很動人，但它同時是一個計時器。再過一年，如果他還是沒有拿到任何生意，「喜歡能量」不會留住他。一個分會如果開始用氣氛來取代成果，那就是水質開始變差的第一個徵兆。

放回台灣：來賓日之後的第二週，才是真正的考驗

台灣分會辦來賓日通常很會辦——邀約、抽獎、餐點、拍照，做得比美國熱鬧得多。真正的落差發生在後面。

賓州這個案例最值得學的其實不是那 16 個人，是接下來兩個月。一次進來 16 個人，等於分會有三分之一的成員是同一天入會的新人，而他們彼此比跟老會員更熟。這在組織上是一個非常危險的結構——你不是有了一個 50 人的分會，你是有了一個 34 人分會和一個 16 人分會共用同一個場地。

如果不刻意介入，接下來會發生的事幾乎可以預測：新人跟新人一對一（因為好約、沒壓力），老會員跟老會員一對一（因為習慣了），兩群人的引薦各自在內部循環。半年後，新人開始覺得「這裡好像也還好」，然後第一批續約就會出問題。

所以來賓日之後最該做的事只有一件：強制配對。由幹部指派，每一位新會員的前三次一對一，對象必須是入會超過兩年的老會員。不要讓他們自己約，因為自己約一定會約熟的人。

這件事同時解決了老會員的抗拒——當一位老會員坐下來，聽一位新會員講他的生意、然後發現「欸我剛好認識一個人」，他對這 16 個人的感覺就從「他們稀釋了我的分會」變成「他們是我的新資源」。

你沒有說服他。你讓他經歷了一次。

機制拆解：來賓日的三張檢查表

既然這一集的核心是「邀得到人不等於留得住人」，我把它做成三張可以直接用的檢查表。

第一張：會議本身（來賓日當天）

  • 會議是否準時開始？來賓第一個判斷就是這個，而且它一秒鐘就形成了。
  • 有沒有人負責在來賓進門的三十秒內走過去？不是簽到，是接住他。
  • 當週的兩位專題講者，是不是最強的兩位？來賓日不是輪值日。
  • 六十秒簡報有沒有事先提醒全員：今天在場有幾十位不認識我們的人，請講人話，不要講內部術語。
  • 感謝引薦的環節有沒有講出具體金額或具體故事？來賓要聽的是證據，不是形式。

第二張：當天結束前

  • 每一位來賓離開前，是否至少有一位會員拿到他的名片並約好後續？
  • 申請書是否當場就能填、當場就能問？流程越長，熱度掉得越快。
  • 職類是否當場確認並寫清楚範圍？（見前面「分類牛仔」那一段）

第三張：後續兩個月

  • 新會員的前三次一對一，是否已指派老會員？
  • 新會員第一次做專題報告的時間，是否已排定並事先輔導過？
  • 是否有人負責追蹤「入會兩個月還沒收到任何引薦」的新人？這是流失的高風險群。

要提醒一件台灣特有的事：來賓日蒐集的名單（姓名、電話、公司、行業）屬於個人資料。《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條限制利用不得逾越特定目的必要範圍。來賓在報名表上填的資料，用於邀請與後續聯繫沒有問題，但把整份名單分給全體會員各自去開發，就明顯逾越了當初告知的目的。這一點在來賓日之後特別容易發生，因為大家都很興奮。

最後

Misner 在集尾說了一句話，作為兩集的引子：「50 人以上的分會，是這個組織裡真正的火力來源。」

我同意，但我想在這篇的結尾補一個順序上的提醒：

那些 50 人以上的分會，不是因為變大才變強的。是因為它們先做對了一些事情——準時、扎實的一對一、認真的來賓體驗、不含糊的職類規則——所以人才留得住、才長得大。

先弄乾淨水，魚才會長。順序反過來，你只是換了一個更大的缸子裝同樣髒的水而已。

「誰都不可能說服另一個人改變。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P117

本週行動

1. 回想你們上一次來賓日：來了幾位、入會幾位？如果比例不到三分之一，檢討的對象是那場會議，不是邀約人數。

2. 用上面第一張檢查表，逐項檢視你們最近一次的會議。有幾項是紅燈？

3. 找一位對成長有疑慮的老會員，替他安排一次跟新會員的一對一。不要辯論，讓他經歷。

4. 檢查分會的職類定義是不是白紙黑字寫在申請書上。如果現在是靠默契運作的，這個月把它寫下來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 333《How Big Is Too Big?》（Part 1，2013-11-20；來賓：Regina Russo、Lisa Frederick、Phillip Pasek；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），下集為 Ep 334，相關主題另見 Ep 318、Ep 342、Ep 346、Ep 387。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之分會規模政策、職類制度與會議流程均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中對魚缸比喻之生物學修正與「水質」之引申、對「太大」判斷屬錨定效應之分析、把「能量」拆解為密度／節奏／可預期性、來賓日三張檢查表與新舊會員強制配對之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP320｜沒有人做這件事的話，大家會開始「談論彼此」，而不是「互相交談」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 320

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在講一個沒有人想接的職務：會員委員會。

來賓 Ed Wilson 在總部的職稱是支援服務主管，而 Misner 介紹他的時候用了一個更貼切的說法：「Ed 是我們的消防員。」他處理的是各地分會燒起來的火。

而整集裡最好的一句話，其實是主持人 Priscilla 補充之後，Misner 順口接的那一句。我先把它放在前面，因為它是整篇文章的骨架：

「如果沒有人在做這件事，他們會開始談論彼此，而不是互相交談。」

先講那個社區管委會的比喻——它比他們以為的更好，也更危險

Ed 用了一個台灣人非常有感的比喻：社區管理委員會。

他自己的例子很生活化：他住在土桑的時候，有一次垃圾桶放在門口過夜，兩週後收到一封信，附上他家門口垃圾桶的照片。他當下的反應是「這是在幹嘛？」

而他後來理解了：垃圾桶收好 → 社區看起來整齊 → 社區的價值被維持住。

然後他講了關鍵的那一半：你花了時間整理庭院、美化房子，結果隔壁搬來一戶，草不剪、皮卡車架在磚頭上停在車道——這對你的房子價值有什麼影響？它會拉低你的價值。

接下來 Ed 把它連到分會：分會裡的每一個席次，都是一塊房地產。而一個強而有力的會員委員會，能夠篩掉那些會拉低整體價值的人。

這個比喻的核心，其實是一個很嚴謹的經濟學概念，而他們沒有把它講出來：

你的席次值多少，取決於其他席次的品質。

這叫做外部性——某個人行為的成本，是由其他人承擔的。而外部性有一個關鍵特性：市場自己解決不了它。因為那位讓皮卡車生鏽在車道上的鄰居，完全沒有動機去修它——損失的是你，不是他。

這正是為什麼你需要一個委員會，而不是「大家自己看著辦」。凡是成本外溢的問題，都需要一個代表整體的機制來處理。

但我要指出這個比喻危險的另一半，而 Misner 自己也警覺到了。他說：

「當管委會表現得像法西斯的時候，團體就會出問題；但當管委會用關心但堅定的方式處理事情，房產的價值就會比較好。」

他講得很客氣。而任何在台灣住過社區大樓的人都知道，管委會的失敗模式有多常見：權力用在雞毛蒜皮的地方、規則因人而異、開會變成算舊帳、少數人長期把持。

所以這個比喻是誠實的——它同時借來了管委會的好處和它最出名的病。

而分辨好管委會和爛管委會的，只有一件事：規則是事前就公開寫好的，還是事後才被解釋出來的。

事前寫好的規則，執行起來是行政；事後解釋的規則，執行起來一定被讀成針對。這條線在分會裡同樣適用，而且我認為它是整個委員會制度成敗的唯一分水嶺。

「鏡子測試」：只要鏡子會起霧，我們就要他

Ed 在講審查申請時，提到 Misner 講過的一個說法：

「不是只要鏡子上有霧氣，我們就要他。」

意思是——只要對方還有呼吸，就收。

這句話講的是審查標準崩壞的樣子。而我想加上這一集沒有講、但我認為最重要的一件事：

審查標準最鬆的時候，剛好就是分會最需要它的時候。

想一下這個順序：

  1. 分會人數下滑，大家開始緊張。
  2. 有壓力要補人，所以審查標準悄悄放寬。
  3. 進來的人不太適合——不出席、不做一對一、沒有引薦。
  4. 會議品質下降，原本認真的成員開始覺得沒意思。
  5. 又有人離開。人更少了。
  6. 回到第 1 點，而且更嚴重。

這是一個正回饋的衰敗迴圈，而它的起點不是「有人離開」，是「在缺人的壓力下做的那個決定」。

所以這件事的解法不可能是「大家要有原則一點」——因為在第 2 步的當下，放寬標準看起來就是理性的、負責任的、為了分會好的決定。

唯一的解法是結構性的：把標準寫在不缺人的時候。

因為在人滿為患、還要排隊的時候，你寫得出誠實的標準。在只剩十八個人、下個月又有兩個要走的時候，你寫不出來。

我的具體建議是：分會應該在狀態最好的那一年，把入會的最低條件白紙黑字寫下來，並且訂明修改必須經過什麼程序。然後在低潮的時候，把那份文件拿出來讀。

那份文件真正的功能，是讓現在的你，被過去那個比較清醒的你保護。

Misner 說委員會是「品質控管」——這個說法可以再精確一點

Misner 給了一句總結：「會員委員會基本上就是一個分會的品質控管。想維持品質，就必須有一個強的會員委員會。」

這個說法對，而劉潤在《底層邏輯2》裡給了品質一個更精確的定義，我認為套在這裡非常合用：

「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）

這個定義的價值在於，它把「品質控管」從一個模糊的口號，變成一個可以判斷的東西：

一個分會的品質，不是看最好的那幾位成員有多強，是看成員之間的落差有多大。

想想看為什麼。當一位來賓走進來，他看到的不是平均值——他看到的是他隨機被安排坐在誰旁邊。當一個引薦被交出去，交出去的人賭的不是分會的平均水準，是那一位成員的水準。

所以委員會的工作，本質上是把下限拉起來，不是把上限推高。這兩件事需要的作為完全不同——後者是表揚，前者是問責。而問責，正是這一集裡最難的那一部分。

Ed 講出了整件事最誠實的一句話

他在講第三項職責時說：

「這一項真的很難。因為 BNI 最好的東西之一就是關係，而分會裡最難做的事，往往就是要求那些同樣身為朋友的成員負起責任。」

這句話值得每一個接下幹部職務的人先讀三次。

因為這裡有一個真實的衝突，而且它不會消失：讓這個組織有價值的東西（關係），跟讓這個組織能運作的東西（問責），會互相拉扯。

而這件事在台灣加倍困難，理由很具體：我們的問責文化幾乎都是間接的。

我們不習慣當面說「你這三個月沒有做一對一」。我們的做法是：私下跟主席講、找跟他比較熟的人去暗示、在群組裡發一段泛泛的提醒讓他自己對號入座、或者最常見的——什麼都不說，繼續忍。

而這正是 Misner 那句話描述的狀態：大家開始談論彼此，而不是互相交談。

而這就是「委員會」這個形式真正的功能

這一集反覆在講委員會有多重要，但兩位講者都沒有直接說出為什麼是「委員會」而不是「一個人」。

我認為答案很清楚，而且它是整個制度設計最聰明的地方：

委員會的功能，是把問責從「人」移到「制度」。

當你以個人身分去對一位朋友說「你該多做一點」，那是一場人際衝突，而你會為它付出關係的代價。

但當三個人組成的委員會，依照事前公開的規則，通知一位成員某項指標未達標準——那就不是你在要求他，是規則在要求他，而你只是負責唸出來的那個人。

這個轉換做了三件事：

  • 它分散了責任。沒有任何一個人需要獨自承受那份人情壓力。
  • 它提供了一個非個人的說法。「委員會的規定是這樣」是一句每個台灣人都懂、也都能接受的話。
  • 它保護了關係。因為對方要生氣的對象是制度，不是你。

杜拉克把這個原則講得極短：「建立規則或原則來解決問題。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P204）

反過來說，如果你的分會現在是靠主席一個人去私下勸說，那不管那位主席多會做人，這個系統遲早會壞——因為它把整個組織的問責成本，全部壓在一個人的人際帳戶上。

Ed 的最後一個建議，我想補完它

Ed 在結尾說：選委員的時候，要找「該堅定的時候能堅定，該當導師的時候也能當導師」的人。

這句話很對，但我認為它有一個實務上的問題：這兩種特質，很少長在同一個人身上。

擅長堅守規則的人，通常不擅長讓人覺得被理解；擅長讓人覺得被理解的人，通常很難開口說不。要求一個人同時具備兩者，等於是在找一種很稀有的人，然後永遠找不到。

所以我的建議是：不要找兼具兩者的人，要刻意組一個混搭的委員會。

一位負責守規則、講清楚事實與標準；一位負責理解對方的處境、當那個「他還好嗎」的人。黑臉白臉不是意外，是設計。

而委員會的組成還有一個原則值得寫下來：裡面至少要有一位不是「大家的好朋友」的人。一個全部由核心圈組成的委員會，會系統性地對圈內人寬容、對新人嚴格——而那正好是最糟的方向。

放回台灣：程序不只是禮貌，是法律要件

這一段是這一集完全沒有的，但在台灣不能不談。

如果你的分會或商會是依法設立的人民團體，成員的入會與退會就不是「委員會說了算」。

《人民團體法》第 14 條規定，人民團體章程應載明會員（會員代表）之入會、出會與除名等事項；第 27 條規定會員（會員代表）之除名，應經會員（會員代表）大會之決議。

翻成白話：審查與評議可以由委員會做，但涉及除名這種最重的處分，程序必須依章程，而且通常要回到會員大會。如果由幾個人在私下決定並執行，程序上是站不住的，日後被爭執時整個決定可能被推翻。

還有兩件事要注意：

第一，申請資料是個資。委員會為了審查而取得的姓名、電話、公司、財務或營業資訊，依《個人資料保護法》第 5 條應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，第 20 條規定利用不得逾越蒐集之特定目的必要範圍。審查完之後拿去做別的用途，或在群組裡轉傳，都是問題。

第二，評議的內容要保密，而這不只是禮貌。委員會在討論一位成員時，必然會涉及對其專業能力、營業狀況、人品的評價。這類言論一旦外流，可能涉及《刑法》第 309 條公然侮辱罪或第 310 條誹謗罪；即使內容為真，若非涉及公共利益，依第 310 條第 3 項但書亦不當然免責。

所以我的建議很具體：委員會的討論要有紀錄，但紀錄只寫結論與依據的規則，不寫個人評價的細節。而所有委員都應該在就任時就被明確告知保密義務。

這不是把事情搞複雜。恰恰相反——清楚的程序是委員會唯一的保護傘。沒有程序的委員會，做對了沒人感謝，做錯了全部由委員自己承擔。

機制拆解：一個不會變成惹人厭的委員會

把上面所有東西收攏成可以執行的形式：

一、把標準寫成一張紙，而且在狀況好的時候寫。內容包括：入會的最低條件、每季的參與指標（出席、一對一、來賓、引薦）、以及未達標準時的處理流程。條件要客觀可查核，不能靠主觀認定。

二、標準的修改需要程序。明訂「修改須經幹部會議與會員大會」之類的條款。這一條的唯一目的，就是防止在缺人的壓力下臨時放水。

三、通知的語言要非個人化。不要說「我看你最近好像比較少來」，要說「依照我們的參與標準，這一季您的出席是 X 次、一對一是 Y 場，低於門檻，所以我依規定跟您確認一下狀況。」前者是評價，後者是行政。

四、先問，再說。通知的第一句應該是問句：「這一季的數字比較低，想先了解一下您的狀況？」很多時候答案是家人生病、公司出事、身體不好——而這時候委員會該做的是支援，不是處分。問責的第一步永遠是理解，不是執法。

五、黑白臉分工，並且至少一位不是核心圈。如前所述。

六、每季一次，固定時間，全員適用。固定的節奏會讓這件事變成例行公事，而例行公事不會被讀成針對。不定期的檢視，永遠會被問「為什麼是現在？為什麼是我？」

最後

回到 Misner 那句話：「清楚、開放、誠實的溝通是關鍵。如果沒有人在做這件事，他們會開始談論彼此，而不是互相交談。委員會應該幫助大家開始互相交談。」

我覺得這句話把委員會的價值講到了最準的位置。

因為多數人以為委員會是拿來踢人的——所以沒有人想接，接了的人也覺得自己在扮壞人。

但它真正的工作，是讓那些本來會在停車場、在群組、在別人背後發生的對話，改成當面發生。

那些對話本來就會存在。委員會不能讓它們消失，只能決定它們發生在哪裡。

「建立規則或原則來解決問題。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P204

本週行動

1. 檢查你的分會（或公司）有沒有把標準寫成一張紙。如果現在是靠默契運作，趁狀況好的時候把它寫下來。

2. 把任何提醒或要求的語言，從「我覺得你……」改成「依照規定，這一季的數字是……」。

3. 問責的第一句永遠是問句。先問狀況，再談標準。

4. 如果你們是人民團體，確認章程對入會、出會、除名的規定，程序不能只靠委員會決定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 320《Why a Membership Committee?》（2013-08-21；來賓：Ed Wilson；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 321、Ep 333、Ep 334、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之幹部編制、職務名稱與審查流程均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中以外部性解釋席次價值互相牽動、「缺人時標準最鬆」之衰敗迴圈、以標準差定義分會品質、「委員會的功能是把問責從人移到制度」之分析，以及黑白臉分工與六項機制設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《人民團體法》第 14、27 條、《個人資料保護法》第 5、20 條、《刑法》第 309、310 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；各組織之法律性質不同，未必均為人民團體，適用法規請自行確認。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP311｜他問會員「別人為什麼不來」，收到一百多個回覆——而沒有一個答案是「因為我們做得不好」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 311

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 想搞懂一件事：既然廣告那麼貴，而口碑引薦的投報率那麼好，為什麼還是有那麼多經營者抗拒經營人脈？

於是他做了一件很合理的事——他去問自己的網絡。他在社群上發問，收到一百多則回覆。

整理出來的四個主題是：

  1. 缺乏自信、害羞。面對陌生人會僵住，或者低估自己能貢獻什麼。
  2. 太忙、沒時間。覺得要放棄別的事情才能挪出時間。
  3. 沒有耐心，想要立即的結果。
  4. 把它當成推銷。害怕被推銷，也不想對著一屋子的人推銷自己。

這四項都言之成理，而且我相信每一項都真的存在。

但我讀完之後，注意到一件他沒有提、我認為卻是整件事關鍵的地方：

他問的是一群已經加入的人，去解釋那些沒有加入的人

把提問的結構寫清楚就看得出來了：

「請已經在裡面的人，猜猜看外面的人為什麼不進來。」

這是用局內人的推測，代替局外人的自述。而這種提問方式的結果，其實可以事先預測——

看那四個答案：不夠自信、藉口太忙、太急躁、誤會了這是推銷。

四個裡有三個，是在描述那個人的缺點。第四個是說他誤會了。

而沒有任何一個答案是：「因為我們做得不夠好。」

這不是因為那一百多位回覆的人不誠實。這是所有向內部人詢問「別人為什麼不買」的調查都會出現的結果——你會得到一份關於潛在客戶缺陷的清單，而不會得到一份關於自己缺陷的清單。

因為要說出第二種答案，你必須先承認自己每週早起參加的那件事有問題。而人不會輕易對自己已經投入大量時間的事情做這種歸因。

所以這一集真正的教訓，我認為不是那四個原因，而是這個：

要知道人為什麼不來，只能問不來的人。

如果真的去問那些沒有加入的人，答案會長什麼樣子

我在南部這些年，聽過不少人講他們為什麼不參加、或者參加過但沒有留下來。我把聽過的整理出來，因為這份清單跟上面那份很不一樣：

「我去過一次，整場都在被推銷。」——這不是關於他的個性，這是關於那場會議的品質。

「我算過，划不來。」——一年的會費加上每週的時間，換到的引薦金額不成比例。這是一個計算，不是藉口。（我在 Ep321 寫過怎麼算這筆帳。）

「氣氛我不太習慣，太多口號、太熱情，有點像直銷。」——這是一個關於文化風格的判斷，而且是很多台灣專業人士的真實反應。

「我不想欠人情。」——這一項我認為在台灣是第一名，而它在那份美國清單上完全沒有出現。

「我的案子來源已經很穩定了。」——完全合理。一個手上滿檔的人，確實不需要新的客源。

「我不想被歸類。」——加入某個團體，在台灣往往意味著被貼上「那是誰誰誰的圈子」的標籤。這在地方上是有實際後果的。

你注意到了嗎：這份清單上，沒有任何一項可以用「你要更有自信一點」來回應。

而如果你手上只有第一份清單，你的招募策略就會是「鼓勵他、給他信心、告訴他沒那麼可怕」——然後對著一個真正的理由是「我算過划不來」的人講這些話，只會讓他更確定你們沒有在聽。

把「抗拒」重新理解成「回饋」

我認為比較有用的框架是這樣：

不參加，是一種沒有被說出口的意見。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」（P063）

那些覺得會議品質差、覺得被推銷、覺得划不來的人，不會寫信告訴你。他們只是不再出現。而分會會把這件事解讀成「他不夠積極」。

所以我認為每個分會每年至少該做一件事：

去問那些來過一次、然後沒有再來的來賓，問他們為什麼。

而且要由不是當初邀請他的人去問——因為對著邀請人，台灣人幾乎一定會說「最近比較忙」。

問法要具體：「我們在檢討會議流程，想請教您那天最不習慣的是哪一段？」而不是「您覺得我們如何？」

這件事會很不舒服。而那個不舒服，正是它有價值的證明。

「太忙」這個理由，被他自己的數據推翻了

這一集後半，Misner 引用了自己研究的一組數字，而我認為他沒有意識到那組數字說了什麼。

他說：一般人每週花在人脈經營上的時間大約六個半小時，而那些做得真的很好的人，大約八小時。

停一下，算一下這個差距。

一個半小時。

做得最好的那群人，只比一般人多花了 23% 的時間。

如果時間投入是決定成敗的主要變數，這個差距應該要大得多——兩倍、三倍。而實際上，兩群人花的時間幾乎一樣。

所以這組數字真正說的是：

差別不在時間，在做法。

那些做得好的人，並不是犧牲了更多、更拼命、更晚睡。他們用差不多的時間做出了很不一樣的結果。

而這剛好把「太忙」這個理由整個翻過來——

如果你現在每週已經花了六個半小時在各種聚會、飯局、活動上（多數經營者都有，只是沒有算過），那你不需要更多時間，你需要把那六個半小時換一種花法。

這也解釋了為什麼很多人「明明很努力社交卻沒有結果」——他花的時間夠了，但他花在對每個人都禮貌地寒暄，而不是花在少數幾段深入的對話上。這一點我在 Ep335、Ep325 都寫過。

要說明的是，這組數字是自陳資料、屬於相關性的觀察，而且「做得真的很好」的定義在節目裡沒有交代，所以它不能當成嚴謹的證據。但那個差距之小，仍然值得每個用「太忙」當理由的人看一眼。

「急切是無法被引薦的」

在講第三項（沒耐心）的時候，Misner 講了一句我認為是全集最好的一句話：

「不耐煩會讓人變得急切，而急切是無法被引薦的。」（desperation is not referable）

這句話值得展開，因為它描述的是一個很殘忍的循環：

  1. 你的生意不好，所以你很急。
  2. 急切是藏不住的——它會出現在你的語速、你的眼神、你追問「那你什麼時候可以介紹給我」的方式。
  3. 而對方接收到的訊息是：「這個人現在沒有生意。」
  4. 沒有人想把自己的客戶交給一個現在沒有生意的人——因為那看起來像是有原因的。
  5. 所以你更拿不到引薦。回到第 1 點，而且更嚴重。

這個循環的形狀，跟我在 Ep320 寫過的另一個問題一模一樣：審查標準最鬆的時候，剛好就是分會最需要它的時候。

兩者的共同結構是：你最需要某樣東西的時候，剛好是你最做不到它的時候。

而這種結構的問題，沒有辦法靠「意志力」解決。唯一的解法是提前。

所以這件事的實務結論很明確，而且它是這篇文章我最想留下的一句：

人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

當你的生意很穩、案子接不完、心情放鬆的時候，你在會議上是最有魅力的——你會真心去聽別人講話，因為你不需要從他身上拿到什麼。而那個狀態下建立的關係，會在兩年後你需要的時候發揮作用。

反過來，等到你需要了才開始，你會帶著急切走進去，而那個急切會讓一切失效。

第四個理由：他的區分很好，但要補上責任的那一半

關於「把它當成推銷」，Misner 給了一個很漂亮的區分：

「經營人脈不是你『對』某個人做的事，是你『跟』某個人一起做的事。它是一場對話，而且包含更多的傾聽。」

（原文的對照是 something you do to someone 和 something you do with them，這個介系詞的差別在中文裡不容易翻，但意思很清楚。）

這個區分是對的。但我要指出他這一段的一個問題：

他把這一項歸類為「他們沒有意識到」——也就是說，這是外部那個人的誤解。

但我認為在很多情況下，那不是誤解，那是準確的觀察。

因為確實有大量的商業聚會，就是在做面對面的陌生開發。我在 Ep325 寫過那兩位把會場切一半、比賽收名片、回去群發推銷的女士——那不是虛構的例子，那是常態。

一個去過那種場合的人，他得到的結論是正確的。他不是誤會了「人脈經營」，他是準確地描述了他實際遇到的那個版本。

Misner 自己其實也承認了這一點，他說「雖然有些人是那樣做的，但我認為那不是正確的做法」。而我想把這句話的責任講清楚：

當一個外人根據他的親身經驗形成了負面印象，責任在提供那個經驗的人，不在他。

所以正確的回應不是解釋「其實我們不是那樣」，是確保下一次他來的時候，真的不是那樣。

Priscilla 提出的那一點，被輕輕帶過了

節目最後 Priscilla 補了一個觀察：很多這類活動辦在下班之後，人們必須離開溫暖舒適的家，出門去社交。這可能就是一種抗拒的來源。

Misner 的回應是：很多時候是在上班前，而且你不需要一週五天都這樣做。然後就轉到時數的話題去了。

我認為這個回應太快了，因為 Priscilla 講的是一個真實而且結構性的障礙。

把它講清楚：時段本身就是一個篩選器。

  • 早餐會篩掉的是：需要送小孩上學的人、需要照顧長輩的人、輪班工作的人。
  • 晚間聚會篩掉的是：需要接小孩、需要煮晚餐、需要陪家人的人。

而這兩組人有很大的重疊——它們篩掉的往往是同一群人：家庭裡的主要照顧者。而在台灣，那多半是女性。

這不是任何人的惡意，它是格式造成的結果。但如果一個組織從來沒有意識到自己的時段在篩掉誰，它就會誤以為那些人「不夠積極」——而實際上他們只是在那個時間點沒有辦法出現。

我不認為這件事有簡單的解法（早餐會的時段有它的道理），但我認為值得做兩件事：

第一，承認這件事。不要把時段造成的缺席，解讀成投入度的問題。

第二，替被篩掉的人保留其他的參與方式。一對一可以約在他方便的時間；重要資訊用非同步的方式補上；不要讓所有的決策和關係都只在那九十分鐘裡發生。

機制拆解：一份「為什麼不來」的問卷

把這一集最有價值的方法論變成可執行的東西。目標：拿到真正的原因，而不是禮貌的答案。

對象：過去一年來過一次以上、但沒有加入的來賓。

執行者：不是當初邀請他的人。最好是幹部，而且開場要說明「我不是要邀請您，我是在做流程檢討」。這句話一定要講，否則對方會全程處在防衛狀態。

只問四題，全部是具體的、不需要評價的：

  1. 那天的會議裡，哪一段您覺得最有價值？（從正面開始，讓人放鬆）
  2. 哪一段您覺得最不習慣、或者最想跳過？（不要問「不好的地方」，那太重了）
  3. 當時如果要加入，您心裡最猶豫的是什麼？（時間、費用、氣氛、還是別的）
  4. 如果有一個朋友問您那天的經驗，您會怎麼形容？（這一題最有用——人形容給第三者聽的版本，比直接評價誠實得多）

然後最重要的一步：把答案原封不動地帶回幹部會議，不要翻譯、不要美化、不要加上「他可能是因為……」的解釋。

那些解釋，正是這一集那四個答案產生的方式。

最後

我想公平地說一句：Misner 做的這件事——公開發問、收集一百多則回覆、整理出來、然後在節目上講——本身是一個很好的習慣。多數組織連問都不問。

問題只出在問錯了人。

而這個錯誤非常容易犯，因為向自己人發問，是所有發問裡最舒服的一種：你會得到熱烈的回應、大量的內容、以及一份完全不會讓你難受的答案。

真正有用的那份答案，在外面。而且它不會自己送上門，因為不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P063

本週行動

1. 找三位來過但沒有加入的來賓，用上面那四題去問。執行的人不要是當初邀請他的人。

2. 算一下你目前每週花在各種聚會、飯局、活動上的時數。如果已經超過六小時，你缺的不是時間，是做法。

3. 趁你現在不急的時候經營關係。等你需要的時候才開始，急切會讓一切失效。

4. 看一次你們的聚會時段，想想它篩掉了誰。然後替那些人保留別的參與方式。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 311《Why People Resist Networking》（2013-06-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 321、Ep 325、Ep 333、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出「向局內人詢問局外人為何不參加」之取樣問題、把不參加重新理解為未說出口的回饋、以每週六個半小時對八小時的差距反推「差別不在時間而在做法」、對「急切無法被引薦」之循環分析與「在不需要時經營」之結論、以及聚會時段作為篩選器之觀察與四題問卷設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引每週時數為原節目引述之自陳調查，定義未明，不宜視為嚴謹統計。文中所列台灣在地的不參加理由，係改寫者個人聽聞之整理，非調查結果。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com