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EP23｜「那不是我發明的，我是偶然發現的」——一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

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BNI PODCAST ‧ EP 023

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回顧 1986 到 1989 年。而其中有一句話，米斯納講得很輕，而它揭露了一個相當嚴重的組織問題。

關於「來賓接待」這個職務的由來

他說：

「第四章裡有一個很棒的故事，是關於『來賓接待』這個制度怎麼開始的。

它其實是由 BNI 裡某一個特定的分會想出來的——而我是偶然發現的。」

而他接著補了一句很大方的話：

「那不是我想出來、或者我發明的。它絕對是一個很好的例子——會員自己想出了很棒的點子，並且把它貢獻進了這個系統裡。」

而「我是偶然發現的」這幾個字，值得停下來看

因為它揭露了一件事：

那個分會做了那件事一段時間，而總部不知道。

而如果他沒有剛好經過那個分會、剛好注意到——

那個制度就不會存在。

也就是說：一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

而這是一個組織設計上的重大缺陷。而它非常普遍。

因為多數組織的資訊流是單向的：

政策往下流。而回報往上流。

而問題在於：「回報」的欄位裡，永遠只有數字

沒有做法。

出席率、引薦數、成交金額、新會員數——全部都是結果。

而「你們是怎麼做到的」這一欄，不存在。

而補救的方法可以非常簡單

在每一次的幹部會議、或每一季的回報裡，加一個固定的問題：

「這一季，你們做了哪一件別人可能還沒在做的事？」

而關鍵在「固定」兩個字。

因為如果它不是一個固定的欄位，沒有人會主動報告

而理由不是他們藏私。

是：

現場的人不知道自己的做法是特別的。他以為大家都這樣做。

而這才是真正的原因，而它值得每一位經營者記住

一個店長改良了一個流程，做了兩年——而他從來沒有講過。

因為在他看來，那不是「改良」。那只是「我們這裡的做法」。

而他不會覺得那值得占用開會的時間。

（杜拉克的說法很短：「每位經理人都需要有明確的目標。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P186）——而「把現場的好做法往上報」如果不是某個人明確的職責，它就不會發生。）

而那個成長的節奏，值得算一下

米斯納給的數字：

「1986 年，第二年結束時，大約 40 個分會，在第二個州。
一年後，60 個。
1987 年，三個州——三年三個州。而我覺得非常驚人。」

而他接著補了一句：

「當然，現在我們開一個『國家』的速度比那還快。有一年我們開了十個國家。」

而值得注意的是他當年的語氣

他覺得「三年三個州」很驚人。

而從後來的角度看，那慢得可笑。

而這揭露了一件很有用的事：

早期的成長速度，跟後期完全不可比。而在早期，你沒有辦法知道自己是快還是慢。

所以用「速度」來判斷一件事該不該繼續，在早期是無效的

那唯一有效的早期指標是什麼？

我認為是：留存。

因為速度可以靠推力製造，而留存不行。

而這個區分非常實際

如果你的第一批客戶還在——那你是對的，即使成長很慢。

而如果成長很快、但第一批客戶都不見了——那你不是在成長，你是在買客戶。

而買客戶這件事，只要你停止付錢就會停止。

所以對台灣的小生意，有一個很具體的建議

開幕的第一年，不要看營收成長。

要看這一個數字：

「第一個月來的客人，有幾個在第十二個月還在？」

而那個數字，會比任何一份營收報表更早告訴你答案。

而「這件事是關於人，不是關於地方或職業」，值得展開

米斯納說：「在這一章我們談到，我們學到——這個計畫是關於『人』，而不是關於地點或職業。」

而這句話很容易被讀成一句溫暖的口號。

而它其實是一個關於「資源配置」的判斷。

因為它的反面非常具體

如果它是關於「地點」——那你應該去人口最多的地方開。
如果它是關於「職業」——那你應該去找最賺錢的行業。

而他們試過那兩條路。而它們不成立。

而「關於人」的操作意涵，很明確

你的資源應該配置在「找到對的人」，而不是「找到對的市場」。

而這兩者在實務上會衝突——因為它們的成本結構完全不同：

市場研究可以外包、可以買報告、可以在辦公室裡完成。

而「找到對的人」只能靠一個一個見。

所以多數組織會選前者

而理由不是它比較好。

是它比較像工作。

一份市場報告可以被放進簡報、可以被討論、可以在會議上被檢視。而「這半年我見了六十個人」，看起來像什麼都沒做。

（《一出手就成交》裡有一句話值得放在這裡：「創意沒有極限，但你也無法做到面面俱到。」（P197）——而配置的本質，就是承認自己做不完，然後選一邊。）

最後：他講了一句很輕的話，而它其實是一種能力

「沒有什麼比得上——種下第一顆種子、看著它長出來、然後『退後一步』看著它的那種喜悅。」

而「退後一步」這四個字，值得注意。

因為多數創辦人做不到那件事

他們可以種、可以澆水、可以擔心、可以熬夜。

而退後一步看著它，是完全不同的一種能力。

而不退後的代價很具體：

你會看不到它整體的形狀。而且——你會擋住陽光。

而具體的做法，可以很簡單

每一季安排一天，什麼都不處理，只「看」你的事業。

而重點是：不是看報表。

是走一遍你自己的流程——從客人打第一通電話開始，當一次自己的客人。

而多數老闆，從來沒有當過自己的客人。

而那一天你會發現的東西，通常比整季的報表還多。

法規邊界：制度要能被看見，也要站得住

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

監察人可以隨時查。《公司法》第 218 條規定，監察人應監督公司業務之執行，並得隨時調查公司財務狀況，查核簿冊文件，並得請求董事會或經理人提出報告。而一個「往上流動」的資訊管道，其實法律上早就替公司預留了一條。

而簿冊要備置供查閱。《公司法》第 210 條規定，除證券主管機關另有規定外，公司應將章程備置於本公司，並將歷屆股東會議事錄、財務報表備置於本公司或股務代辦機構；股東及債權人得檢具利害關係證明文件，指定範圍，隨時請求查閱、抄錄或複製。

而現場自訂的做法，不能牴觸法令。《勞動基準法》第 71 條規定，工作規則違反法令之強制或禁止規定或其他有關該事業適用之團體協約規定者，無效。所以「我們店裡的規矩」如果與法令相牴觸，它在法律上是不存在的——而那通常是在出事那天才被發現。

而登記事項變了要辦變更。《商業登記法》第 15 條規定，商業登記事項有變更時，除繼承之情形外，應自事實發生之日起十五日內，申請為變更登記。換地址、換負責人、加營業項目——十五天。

「每位經理人都需要有明確的目標。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P186

而「把現場的好做法往上報」如果不是某個人明確的職責，它就不會發生——因為現場的人以為，大家都是這樣做的。

本週行動

1. 在回報表上加一個固定的欄位：「這一季，你們做了哪一件別人可能還沒在做的事？」

2. 早期不要看速度，看留存：第一個月的客人，第十二個月還在幾個？

3. 誠實面對配置：你這半年花在「研究市場」和「一個一個見人」的時間，各是多少？

4. 每季挑一天當一次自己的客人——從打第一通電話開始走一遍。不要看報表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 023《Givers Gain, Chapter 4》（2007-09-19；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 031、Ep 059，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之分會數與成長歷程均為當時之組織資訊，改寫者無從查證；文中關於「好做法的發現不該靠運氣」、回報欄位只有結果沒有做法、早期應看留存而非速度、以及「找對的人比找對的市場難在它不像工作」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP17｜「你有沒有資料可以給我？」——那不是興趣，那是一句禮貌的結束語

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BNI PODCAST ‧ EP 017

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「人脈的六個 P」——其實是三組對照：人，不是職業（people not professions）；人，不是地點（people not places）；人，不是紙（people not paper）。

而第三組裡，米斯納順口丟了一個問答，我認為那是這一集最鋒利的東西。

他問了主持人一個問題

「你在跟一個業務講話，而你想讓他走開——你會說什麼？」

Frank：「我沒有興趣。」

而米斯納補上了第二個版本：

「或者，如果你不想直接說沒興趣——你就會說：『你有沒有什麼資料可以給我？』」

Frank：「對。然後他就可以把文宣遞過來。」

米斯納：「對。『我再看看。』——那是你不想再聽下去的時候，最好的一句回答。」

而這件事一旦被指出來，就再也回不去了

因為它意味著：

「跟你要資料」這個動作，在很多情況下是一個禮貌的結束訊號，而不是興趣訊號。

而業務會把它記成什麼？

記成「有意願」。

所以你的潛在客戶名單裡，有一部分是由「想結束對話的人」組成的

而更糟的是：

這些人會讓你的名單看起來很健康。

數量夠、有互動紀錄、有「後續待追蹤」——而整份名單的成交率會低得莫名其妙，而你找不到原因。

而解法很簡單，簡單到多數人不做

在遞出資料的那一刻，加一句：

「我下週三下午打給你，方便嗎？」

而對方的反應，會在三秒內告訴你他屬於哪一類。

而重點不是那通電話

重點是那個問題，把「模糊」逼成了「明確」。

而多數業務不敢問這一句，理由很誠實：

他們寧可要一個模糊的希望，也不要一個明確的否定。

而一份充滿模糊希望的名單，是一種很昂貴的自我安慰

因為它的成本不只是時間。

它會讓你以為自己有生意，所以不去開發新的。

而「人們不會因為你給了他文宣就加入」，需要一個限制條件

米斯納說：「人們不會因為你給了他一本文宣就加入。他們從來不會，未來大概也不會——至少大多數人不會。」

而他也回憶第一年的狀況：「我第一年開了二十個分會，而我們什麼都沒有。沒有文宣、沒有來賓邀請卡、沒有明信片、沒有報導、沒有精美的邀請函。我們只有『邀請』——我親自去邀請人。」

而我認為文宣不是沒有用。是它的位置放錯了

文宣的功能不是說服。

是「讓一個已經被說服的人，可以去說服第三個人」。

所以它真正的使用者，不是你的潛在客戶

是那個要幫你講話的人。

所以正確的測試不是「發了幾份」。

而是：「有沒有人拿著它，去跟另一個人講話？」

而這也解釋了為什麼多數 DM 無效

它們是寫給陌生人看的。而它們真正的讀者，應該是替你轉述的人。

而這會直接改變寫法：

一份好的文宣，應該讓轉述者一看就知道「我要說哪三句」。

而多數文宣做的是相反的事——資訊很多，重點很平，看完不知道要複述什麼。

而「人不是職業」那一段，米斯納給了一個很精確的表述

「如果房間裡有三個同一個職業的人，而沒有一個是合適的——如果沒有一個是正向的、支持別人的、相信付出者收穫的——

那這個職業就完全不重要了。」

他同時也說得很公道：「去找分會欠缺的特定職業，一點問題也沒有，事實上那很重要。然而，比那更重要的只有一件事——找到對的人。」

而這句話的結構值得注意

它說的是：當供給存在、但品質不足時，需求本身會失效。

而多數人的招募邏輯，是反過來的：

先確認缺口，再找人填。

而缺口導向的招募，有一個內建的問題

缺口會製造急迫感。而急迫感會降低標準。

也就是說：

「我們缺一個會計師」這句話本身，就會讓你在面對一個不太對的會計師時，比較容易說服自己。

（柯維說過：「急迫之事通常都顯而易見。」（《與成功有約》P248）——而正因為顯而易見，它總是排在前面。）

所以正確的做法，是把兩件事分開

缺口清單，決定「去哪裡找」。

但它不決定「要不要收」。

而這兩張清單如果沒有分開，缺口會慢慢變成標準。

而一個以缺口為標準的組織，最後會長成一張完整的表格，和一群不太合的人。

而蒙大拿那件事，可以用一個不太一樣的方式讀

他說：

「我們第三或第四個州是蒙大拿。我想蒙大拿的山羊比人還多。

如果在早期你給我一張清單，問我會依什麼順序開拓——我會把蒙大拿放在很後面。」

而重點不在「意外」

重點在於：

他當時如果有一份「擴張策略」，蒙大拿就不會發生。

因為任何一份合理的策略文件，都會把蒙大拿排在後面。

而口碑不照策略走。它照關係走

所以這裡有一個真正的取捨，而它很少被講清楚：

策略讓你「選擇」機會。而口碑讓你「接收」機會。

而這兩者會衝突。

因為策略的功能，正是拒絕不符合順序的東西

而口碑送來的東西，幾乎總是不符合順序。

所以有一個不太舒服的結論：

一個完全照策略走的組織，會系統性地錯過所有由關係帶來的機會。

而解法不是放棄策略

是保留一個額度。

具體：年度資源的一成，指定用來接住那些送上門、但排不進計畫的東西。

而如果沒有這個額度——

你的組織會很有紀律地，把所有的驚喜都拒絕掉。

而「人不是地點」那一段，有一個很實際的判準

他講到有人問：該加入住家附近的分會，還是辦公室所在市中心的分會？

而他的回答不是選一個，而是換一個問題：「你兩邊都能服務嗎？」對方說沒問題。

於是結論就變成：「不管在不在市中心，都不代表那個分會會成功。真正算數的，是那群人的組成。」

而反過來對分會也一樣

「他住得遠、或他公司很遠——都不重要。你要看的是這個人。只要他能服務這個分會所在的社區就好。」

而這句話裡藏著真正的門檻：「能不能服務」是硬條件，「住哪裡」不是。

而多數人把後者當成前者的替代指標——因為它比較好查。

法規邊界：介紹人、地點與那份文宣

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「介紹人」有一條線。《就業服務法》第 34 條規定，私立就業服務機構及其分支機構，應向主管機關申請設立許可，經發給許可證後，始得從事就業服務業務。商會裡互相介紹人才是正常往來，但若發展成經常性、營利性的職業介紹，就要留意這條界線。

而地點是登記事項。《商業登記法》第 9 條規定，商業開業前，應將商業名稱、組織、所營業務、資本額、所在地、負責人之姓名等事項，向主管機關申請登記。「人比地點重要」是經營判斷；而在登記上，地點不能含糊。

而不是誰都能做醫療廣告。《醫療法》第 84 條規定，非醫療機構，不得為醫療廣告。所以請夥伴幫忙轉發文宣時，內容一旦涉及醫療業務的招徠，責任與限制都不是「幫忙的人」能承擔的——這一點在我的行業裡要特別小心。

而談判階段就有責任。《民法》第 245-1 條規定，契約未成立時，當事人為準備或商議訂立契約而有就訂約有重要關係之事項，對他方之詢問，惡意隱匿或為不實之說明，致他方受損害者，負賠償責任。也就是說：還沒簽約，說明也要是真的。

「我們總是很容易就會妥協和抄捷徑。」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P119

而缺口清單就是最常見的那條捷徑：它會製造急迫感，而急迫感會降低標準。缺口決定「去哪裡找」，但它不該決定「要不要收」。

本週行動

1. 下一次遞出資料時，加一句：「我下週三下午打給你，方便嗎？」把模糊逼成明確。

2. 重看你的文宣，問一句：轉述的人看完，知道要說哪三句嗎？不知道就重做。

3. 把「缺口清單」和「錄取標準」分成兩張紙。不要讓缺口變成標準。

4. 留下一成的年度資源，專門接住排不進計畫、但送上門的機會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 017《The Six “Ps” of Networking》（2007-08-08；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，該主題文章由主講人與其配偶 Elisabeth Misner 合寫並刊於 SuccessNet），相關主題另見 Ep 019、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之早期分會數、開拓順序與各州軼事，均為主講人於節目中之回憶，改寫者無從查證；文中關於「索取資料多半是結束訊號」、「文宣的使用者是轉述者而非潛在客戶」、「缺口製造急迫感而急迫感降低標準」、以及「策略讓你選擇機會、口碑讓你接收機會，兩者會衝突」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP16｜「如果沒有人負責，那就正是『沒有人』在負責」——而這種洞永遠不會出現在任何檢討名單上

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BNI PODCAST ‧ EP 016

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「隱藏元素」，而米斯納順口講了一句雙關語。而那句雙關語，是我讀過對這類組織問題最精確的一個描述。

他說了什麼

談到 1985 年剛創辦時，他說：

「我當時想的是：如果你邀請了某個人，那你就應該當他的主人。

而事實是，過了一段時間我才學到——如果沒有人負責，那就正是『沒有人』在負責。」

（原文：if nobody was in charge, that is exactly who took charge — it was nobody.）

而這不只是一句俏皮話，它是一個精確的診斷

因為「大家一起顧」在實務上等於「沒有人顧」。

而它跟「根本沒有規定」不同——它更危險。

因為它看起來已經被安排好了。

而它有一個非常好認的特徵

這件事永遠不會出現在任何人的檢討名單上。

因為沒有人失職。

而沒有人失職，就沒有人被檢討。而沒有人被檢討——這個問題可以存在很多年，而每一年大家都覺得一切正常。

所以有一個很快的自我檢查

拿出你店裡、公司裡、分會裡出問題最多的三件事，各問一句：

「這件事的名字，寫在誰的職務裡？」

如果答案是「大家」——那你已經找到原因了。

而米斯納當初那個假設，值得仔細看，因為它並不笨

「誰邀請的，誰負責招待」——這個規則本身是合理的，而且很自然。

而它失敗的原因，不是它不合理。

是它沒有涵蓋「沒有人邀請的那些人」。

而這是分散式責任分配的通病

它會在「找不到對應者」的個案上，整個失效。

而那些個案——恰好是最需要幫忙的那些人。

走進來沒有人認識的那個，才是最需要有人走過去的那個。

而接下來那個故事，是一場自然實驗

他說，有一位女士打電話到總部，總部把她轉介到某個分會。而那一週他剛好也在那個分會。

「我有機會見到她，把她介紹給幾位會員。然後我就去處理一個正在進行的會員委員會問題。

結果是——沒有人真的跟她連結上。會議結束的時候，我還在處理委員會的事，而她就走了，因為沒有人在跟她講話。」

幾個月後他遇到她

他問她 BNI 怎麼樣。她說她沒有加入那個分會。

他很驚訝，因為她原本非常想加入。而她說：她加入了 BNI，只是沒有加入那一個分會。

她加入的是附近另一個分會。

而人數對比是這樣

他在的那個分會：32 人。

她加入的那個分會：16 人。

她選了小的那個。而理由，米斯納說他永遠忘不了：

「除了你以外，那裡沒有人主動接觸我。而你不是會員。」

而她描述另一邊的差別時，講的全是很小的動作

「我走進那個房間，有一位女士戴著名牌，名牌下面有一條緞帶，寫著『來賓接待』。」

米斯納說他當場愣住：「我是創辦人，而我不知道那是什麼。」

她接著說：那位接待帶她繞了一圈介紹給大家；還有另一位也戴著「來賓接待」名牌的人，拿了她的名片、把她介紹給主席——而主席已經知道她是誰；然後主席在會議上介紹了她。會後他們又見了她一次，做了完整的說明，給她入會申請表，解釋 BNI 怎麼運作。

她的結論是：「他們非常有組織，而且人非常好。」

而請注意：那個 32 人的大分會，沒有做錯任何事

他們沒有失禮。沒有拒絕。沒有怠慢。

他們只是在忙。

而米斯納自己也在忙——他去處理會員委員會的問題了。

所以這個故事真正的教訓，不是「要親切一點」

是：

當一個組織夠大、事情夠多的時候，「招呼新人」會自動被排到最後——而且沒有人會察覺。

因為每一件排在它前面的事，單獨看都比較急。

而這正是「制度化」存在的理由

制度不是為了做那些重要的事。

制度是為了保護那些「重要、但永遠可以晚一點」的事。

而檢驗一件事需不需要制度，只要問一句

「如果今天特別忙，這件事會不會被跳過？」

會——那它就需要一個專責的人，而不是一段叮嚀。

而六個月後，米斯納承認自己看錯了

當時那位女士告訴他，這個 16 人的分會，半年內會超過那個 32 人的。

而他的回答是：「我不覺得。那個分會存在很久了，他們不會縮小的。」

六個月後：

16 人的分會 → 超過 30 人。

32 人的分會 → 掉到 20 人以下。

他自己的話是：「六個月後，錯的是創辦人。」

而他當初那個判斷錯在哪裡，值得說清楚

他的理由是「他們成立很久了」。

也就是：把「規模」當成「動能」的證據。

而規模是存量，動能是流量

而存量會掩蓋流量——因為存量掉得慢。

一個已經停止吸引新人的組織，可以靠既有成員撐好幾年。而在那幾年裡，它的報表看起來是穩定的。

所以正確的早期指標，不是人數

是：新人在頭三十天的體驗。

而它有一個很便宜的量法：

問每一個離開的人一句話——「你決定不繼續的那一刻，是哪一天？」

而答案通常會落在最前面的那幾次。也就是說，離開的決定往往在很早就做完了，只是執行得比較晚。

（行銷上有一個對應的做法：「測試首頁的第一印象分數。」（《大腦拒絕不了的行銷》P372）——而分會的首頁，就是門口那三十秒。）

而「隱藏元素」這個概念本身，值得認真對待

米斯納說這個詞來自武術的「型」（kata）：

「你看到的東西，看起來很明顯，但它不是。除非你完全理解那些動作，否則你不會理解正在發生什麼。」

而他把它套回分會：

「我看過很多分會，他們以為自己知道在做什麼。他們照著動作走，以為自己懂會議該怎麼開——

而事實是，除非有人把整個過程完整解釋給他們聽，否則他們並沒有真的懂，也沒有精通。」

而這裡的關鍵詞是「照著動作走」

因為它揭露了一件很殘酷的事：

一個流程「被正確執行」，跟它「被理解」，是兩件事。

而從外面看，它們一模一樣。

所以「有沒有照做」是一個無法區分這兩者的檢查

而可以區分的檢查只有一種：

問「為什麼」。

具體到交接的場合：不要問「你會不會做」，要問——

「如果今天一個來賓都沒有，這個環節還要不要做？為什麼？」

而那個回答，會在十秒內分出他懂不懂。

最後：米斯納形容隱藏元素的報酬時，用了一個很準的詞

「只要多一點點努力，就能得到不成比例的正向結果。」

而「不成比例」這四個字，正好就是隱藏元素的定義：

它的投入很小，所以它不像關鍵。而它的產出很大，所以它是關鍵。

而人的直覺，是用「投入」去估「重要性」的

所以：

隱藏元素必然被低估。而這是結構性的，不是誰疏忽。

也因此，它們必須被「指出來」——而這正是這一集的用途。

法規邊界：職務要寫進章程，資料要告知來源

這一集講的是設一個新職務、以及總部把來賓資料轉給分會。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

職員與權責要寫在章程裡。《人民團體法》第 13 條規定，人民團體章程應載明左列事項，其中包括：名稱、宗旨、組織區域、會址、任務、組織、會員入會、出會與除名、會員之權利與義務、選任及聘任人員之名額、權責及任期等。「誰負責招呼來賓」如果只是口頭默契，它就不存在於任何文件裡——而不存在於文件裡的職務，換屆就會消失。

而資料不是自己來的，要告知。《個人資料保護法》第 9 條規定，公務機關或非公務機關依第 15 條或第 19 條規定蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及相關事項。總部轉介名單給分會、會員把名片交給接待，都屬於「非由當事人直接提供」的情境，該說明的要說明。

而入會是一個契約。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。「他們給我一張申請表，並且解釋了怎麼運作」——那個解釋的內容，是契約的一部分，不是客套。

而聚會場所的安全，有法定的責任人。《消防法》第 6 條規定，本法所定各類場所之管理權人，應設置並維護其消防安全設備。固定借用的場地，管理權人是誰，最好在出事之前就知道。

「流量，改變存量；存量，改變世界。」——劉潤，《底層邏輯1》P077

而創辦人當年看錯的正是這一點：32 人是存量，而存量掉得慢。一個已經停止吸引新人的組織，可以靠既有成員撐好幾年——而那幾年的報表，看起來是穩定的。

本週行動

1. 列出最常出問題的三件事，各問：「它的名字寫在誰的職務裡？」答案是「大家」的，就是病灶。

2. 問一句：「如果今天特別忙，這件事會不會被跳過？」會——那它需要專責的人，不是叮嚀。

3. 打給最近離開的人，問：「你決定不繼續的那一刻，是哪一天？」

4. 交接時不要問「會不會做」，問「今天沒有來賓的話，這個環節還要不要做？為什麼？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 016《More Hidden Elements》（2007-07-30；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 019、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之來賓接待制度起源、兩個分會的人數消長與時間軸，均為主講人於節目中之回憶敘述，改寫者無從查證，亦不代表任何分會經營之成效保證；文中關於「分散式責任會在找不到對應者的個案上失效」、「制度是為了保護重要但可以晚一點的事」、「規模是存量而動能是流量」、「照做與理解從外面看一模一樣」、以及「人用投入估重要性所以隱藏元素必然被低估」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP11｜「跟著你的錢走」——你的付款紀錄，是一份已經被驗證過的人脈清單

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BNI PODCAST ‧ EP 011

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是督導 Sam Schwartz，主題是新分會的核心小組。而中間 Sam 問了一個所有人都會問的問題——「這些新成員，到底要去哪裡找？」

而米斯納講了一段 1985 年的往事，我認為那是整集最值得帶走的東西。

他當時的狀態是「沒有人可以找了」

他說他已經開了兩三個分會，正在做第四個，而他向一位會員抱怨：「我的人脈用完了。」

而對方的回應是這樣：

「拜託，你才沒有把你的人脈用完。」

「我真的沒有了。」

「想一想。你有一些人脈。你真的一個都沒有？」

然後她給了兩個動作

第一個：「去翻你的名片盒。一張一張翻，看看你有沒有邀請過那個人。」

他說：「我知道我的名片盒裡有誰。」

而她說：「是啊，但你翻過了嗎？你有一個一個看過你的通訊錄嗎？」

他承認他沒有。

而第二個動作，是這一集最好的一句話

「去看你的支票簿。

你在開支票給誰？跟著你的錢走。你把錢給了誰？

那些人，就是你該邀請的人。」

而米斯納說：「我照做了，然後我非常震驚——我的名片盒、通訊錄和支票簿裡，有那麼多我做過生意、卻已經完全忘記的人。突然之間，我多了一大票人。」

而這裡有一個非常重要的診斷區分

人脈的問題，常被誤診為「認識的人不夠」。

而它多半其實是：「想不起來認識誰」。

而這兩個問題的解法，成本差了一百倍

前者要出去認識新的人——貴、慢、不確定。

後者只要打開帳本——免費、五分鐘、而且一定有東西。

而多數人在做的，是用第一種方法治第二種病。

而支票簿為什麼比通訊錄好？理由值得說清楚

因為它有一個通訊錄沒有的性質：

它證明了這段關係是雙向的，而且已經有過金錢往來。

也就是說：

付款紀錄，是一份「已驗證的關係清單」。

而台灣版本，比支票簿更好用

打開你的網銀轉帳紀錄、電子發票載具、記帳 App、行動支付紀錄、廠商請款單。

問一個問題：過去十二個月，我付錢給誰？

而那份名單通常有三十到五十個名字——而其中大半，你從來沒想過要邀請。

而還有一個更強的理由

你付過錢給他。

所以他對你，已經有一份未償還的善意。

而那是所有開場裡最容易的一種——因為你不是在要東西，你是在還一個人情。

而 Sam 追問「找到人之後，我要跟他說什麼」，答案跟多數人做的完全相反

米斯納先描述了多數人的講法：

「我在一個很棒的組織，你一定要來。我要開一個叫 BNI 的分會，你會拿到很多生意。」

而他的評語很短：「他們幾乎都太用力了。我認為那是個錯誤。」

而他自己的講法是這樣

「我在一個新的人脈小組，我們有二十或三十個人。

我們正在『面談』——這是我用的字——銀行業的人選。我認為你會是一個好候選人。

我們想跟你談談，看看合不合適。我們需要一位可以把所有引薦都交給他的銀行家。」

請注意這裡發生了什麼

他把「邀請」變成了「篩選」。

而這一個動作，翻轉了整段對話的權力關係：

前者的潛台詞是：我需要你來。

後者的潛台詞是：我們在找人，而你可能是。

而它有效的原因，不是心理操縱

是因為它是真的。

那個位置確實只有一個名額。而確實要看合不合適。

而多數人不敢這樣講，理由是怕對方覺得被冒犯

而實際上正好相反：

被「面談」比被「推銷」舒服得多。

因為前者暗示你有價值，後者暗示我有需求。

而 Sam 給了一個更短的版本

「我想讓你認識我的商業核心圈。」

而這句話的高明之處在於：它給的不是一場活動，是一群人。

而人，比活動有吸引力。

但這裡必須劃一條線，否則這個技巧會反噬

這個講法只有在它是真的時候才能用。

如果你其實來者不拒，那「我們在面談」就是一句謊話——而它會在第一次開會的三十分鐘內被拆穿。

（順帶一提，篩選也不該過頭。馬斯洛提醒過：「我們不能以完美作為篩選標準。」（《動機與人格》P288））

而那個加拿大會員的做法，是本集最有創意的東西

米斯納說，那個人帶進來的會員比分會裡任何人都多。而他的方法是：

他告訴他的秘書：所有打進來的電話，全部轉給他。

而他接起來就說：

「我很樂意跟你見面。星期二早上七點，某某地點的 Coco’s 餐廳。

我有一個人脈會議七點開始。你先來參加會議，之後如果你想談，我們再談。」

請看他做了什麼

他把所有「別人來推銷他」的來電，轉換成了來賓。

也就是說：他把一個純成本的來源，變成了一個資源。

而它成立的條件，值得說清楚——因為那才是可以複製的部分

打電話來推銷的人，正好就是「正在找客戶的人」。

而那，正是這個會議要的人。

也就是說：他們的需求，跟他能提供的東西，是完美吻合的。

而多數人只看到一半

多數人看到的是：「他們想賣我東西。」

而沒有看到：「他們是在找客源。」

所以台灣版本很直接

每一個打電話給你推銷的業務、每一個到店裡來發名片的人、每一個加你 LINE 想合作的——

他們都是一個正在找客源的小生意主。

他們不是干擾，他們是名單。

而這個做法還有一個附帶的好處，我認為它才是關鍵

它把一個你原本會覺得抱歉的拒絕（我不需要）——

換成了一個給予（我請你來一個對你有用的場合）。

而那個轉換，讓一天裡最消耗人的那幾通電話，變成不消耗。

而「加入新的核心小組，還是加入既有分會」，其實是一道成本題

米斯納的理由是這樣：

「加入核心小組，讓你有機會把你的 power team、你的聯絡圈——那些你已經有關係、而且想把引薦關係做得更深的人——圍在你身邊。

你不必走進去，重新建立一些關係。」

他還特別點名了金融服務業和不動產業，因為那兩個行業的既有關係最密。

而翻譯成一句話

加入既有組織的隱藏成本，是「你原有的關係在裡面不算數」。

因為那個位置可能已經有人了。而你熟識的那位代書、那位保險、那位設計師，進不來。

所以真正該問的問題，不是「大的好還是小的好」

是：

「我現有的關係，在這個系統裡能不能被保留？」

而通用的原則是：當你要加入任何一個既有系統時，先算清楚你會被迫放棄哪些既有連結。而那個成本，通常不會出現在任何一份說明資料裡。

最後：Sam 的冰淇淋比喻，值得補一句

他說：「分會就像冰淇淋。它們都很好，只是口味不同。你要找到適合你個性的那個口味。」

而這個比喻很友善，但它漏掉一件事：

你只能試吃，不能嚐遍。

因為它們多半在同一個時段開會，而換來換去有成本。

所以正確的建議，不是「找到最適合的」

是「用最少的次數，判斷得夠好」。

而具體做法只有一句：去兩次，不要只去一次。

因為第一次你在被招待，第二次你才看得到常態。

法規邊界：你的通訊錄、籌組新團體、與那些發名片的人

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

私人通訊錄和商業名單，法律地位不同。《個人資料保護法》第 51 條規定，自然人為單純個人或家庭活動之目的，而蒐集、處理或利用個人資料者，不適用本法規定。但「翻出付款紀錄拿來做業務開發」已經超出單純個人或家庭活動——那時候就回到本法的規範，該告知的要告知。

而籌組新團體有程序。《人民團體法》第 9 條規定，人民團體在同一組織區域內，除法律另有限制外，得組織二個以上同級同類之團體；申請設立時應由發起人檢具章程草案、發起人名冊等，向主管機關申請許可。「核心小組」在台灣要走成正式團體，起手式是發起人名冊，不是群組。

而違反強制規定的約定，是無效的。《民法》第 71 條規定，法律行為，違反強制或禁止之規定者，無效；但其規定並不以之為無效者，不在此限。入會條款、退場條款、名單使用條款——寫進去不等於有效。

而那些來發名片的人，未必都要登記。《商業登記法》第 5 條規定，小規模商業，得免依本法申請登記，包括攤販、家庭農林漁牧業者、家庭手工業者、民宿經營者等。所以「他沒有公司登記」不代表他不是正當經營者——這一點在評估來賓時值得記住。

「行動者才能取得主導權。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P158

那位加拿大會員把「別人打來推銷」變成「請你來一個對你有用的場合」——同一通電話，只因為他先動了，主導權就換了邊。

本週行動

1. 打開過去十二個月的付款紀錄，列出你付過錢的人。那是一份已驗證的關係清單。

2. 把邀請語從「你一定要來」改成「我們在找一位〇〇，我覺得你可能合適」——前提是它是真的。

3. 下一通推銷電話，改成一份邀請：他不是干擾，他是正在找客源的人。

4. 評估任何新組織：先問「我現有的關係在這裡能不能保留？」然後去兩次，不要只去一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 011《Core Groups》（2007-06-20；來賓：BNI 督導 Sam Schwartz；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音於馬里蘭州 Bethesda 之全美年會現場），相關主題另見 Ep 014、Ep 017，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之各國拓展經過、人名與軼事，均為節目中之敘述，改寫者無從查證；文中關於「人脈問題多半是想不起來而非不夠」、「付款紀錄是已驗證的關係清單」、「把邀請變成篩選會翻轉權力關係」、「推銷來電就是正在找客源的名單」、以及「加入既有系統的隱藏成本是既有關係不算數」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中所述之邀請話術僅在確實有篩選程序時方得使用，不得作為不實招募之說詞；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《打開無路之路》（保羅·米勒）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com