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EP240｜邀請一位「明說不是要他加入」的客人——這個例外，才是整套設計的重點

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BNI PODCAST ‧ EP 240

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士提前兩週預告 2012 年的國際人脈週（2 月 6 日至 10 日）。這是 BNI 發起、但開放給所有人的活動，全球會有數千場大大小小的聚會。

但他花最多時間講的不是大型活動，而是一個小動作——他建議所有分會在那一週使用第 41 號會議刺激活動：把你最好的客戶帶到例會來。

而其中有一句話是整集的關鍵，米斯納特別強調了它：「他不必是準會員。這一點很重要。一般來說，訪客應該是潛在的會員；但這一次不是。」

他也補充說：你不需要辦大型活動才算參與，照常開會、那一週做一件特別的事就好。

這一集在時效上早就過去了，但那個「例外」的設計值得拆開來看，因為它可以在任何一週使用，而且我認為多數分會從來沒有用過。

拿掉「準會員」這個身分，整場互動的性質就變了

先想想一般的訪客邀請是什麼處境。你邀請一個人來看看，雙方心裡都清楚這場邀約帶著一個提案——來看看，看完之後可能要決定要不要加入、要不要付會費。這個提案不必說出口，它一直在房間裡。

於是訪客會進入某種評估與防衛的狀態：他在看有沒有人要賣他東西，也在準備怎麼婉拒。

而當你明說「我不是要你加入，我只是想讓你看看我平常在做什麼，順便公開謝謝你」，那個提案就被移走了。移走之後，同一場會議在客戶眼中變成了完全不同的東西——它不再是招募活動，而是一場由第三方主持、關於你的信任強化儀式。

這是一個很划算的交換：你放棄了一次招募機會，換到的是一個防衛心歸零的客戶，坐在那裡看你被二十個人當成信得過的同事對待一小時。

客戶真正學到的，是一件你自己講不出口的事

那麼客戶在那一個小時裡究竟接收到了什麼？我認為是一件你永遠沒辦法自己說的事。

對小公司的客戶來說，一個最常見、但幾乎不會說出口的隱憂是：「這家好像就他一個人在撐，出事怎麼辦？」你沒辦法回應這個疑慮，因為對方沒有問；而你如果主動辯解，反而會把它變大。

但當他走進一個房間，看到二十位各行各業的專業人士叫得出你的名字、知道你在做什麼、其中幾個人公開講出你替他們做過什麼——這個疑慮不需要任何人回答，它自己消失了。他看到的是你的後援，而後援是沒有辦法在簡報裡偽造的。

而且這份訊息的來源是第三人，不是你。前面幾集談過，第三方驗證之所以有力，正是因為說話的人沒有直接利益。這一次不只有第三方，還有二十個。

柯維在《與成功有約》裡說人「希望被了解、被肯定、被賞識」（P357）。這個活動的巧妙之處在於——被肯定的是客戶，而順便被驗證的是你。兩件事在同一個小時裡完成，而且沒有任何一方覺得自己在被推銷。

但有一個風險，這一集完全沒提

這個做法有一個真實的下檔風險：你把客戶帶進來，等於讓分會裡的每一個人，在你的客戶面前表演。

如果那天會議遲到二十分鐘、流程亂七八糟、有人在開放交流時間衝過去跟你的客戶要名片推銷保單——這些損失全部會記在你頭上，因為人是你邀的。你借用了分會的可信度，同時也承擔了分會的表現。

所以這個動作有一個前提：你的分會品質要夠穩定。如果你自己都不確定這週的會議會不會準時結束，那就先不要帶客戶來——先把會議修好。

而即使分會很穩，有一個防護動作幾乎是必要的，而節目裡完全沒有提到：

事先在分會群組公告：「今天某某帶來的是他的客戶，不是準會員。請不要索取名片、不要介紹自己的服務。」

這一句話非常重要，因為現場坐著十五位都想開發客戶的人，而一張新面孔出現時，他們的預設反應就是上前認識。他們沒有惡意，但只要有一位這樣做，你的客戶就會得到一個結論：「原來他找我來是這個目的。」整件事的價值瞬間變成負的。

公開道謝，比私下道謝多做了三件事

米斯納建議的介紹方式很具體：「這位是我的客戶，我很喜歡跟他們合作，他們是做什麼的」，然後給對方一個發言的機會，就像一般訪客一樣。

這個小動作值得單獨拆開，因為它跟私下說一句「謝謝你這幾年的支持」差別很大。

一、它把私下的關係變成公開的。本來只有你們兩人知道的合作，現在有二十個人知道了。公開的關係比私下的關係穩固，因為雙方都多了一份不想隨便結束它的理由。

二、你替他做了一次真實的曝光。他站起來講三十秒，面對二十位不同產業的專業人士——這是一個實實在在的禮物，而且你不花一毛錢。這也是「貢獻者愈多，獲益愈多」最乾淨的一種實踐：你給出去的東西，是你的場合。

三、它讓「感謝」變得具體。前面幾集談過，抽象的感謝很難被相信，具體的行動才會。把人請到自己的場子裡公開介紹，是一種不需要言語的感謝。

門檻設得低，參與率才會高

米斯納反覆強調「你不需要辦大型活動」，這一點看起來只是體貼，其實是一個重要的活動設計原則。

當一個紀念性活動被設計成「要辦得夠大才算數」，多數單位的反應會是什麼都不做。因為辦大活動需要場地、預算、人力、時間，而這四樣通常都缺。於是只有少數資源充足的地區參與，其餘的人連想都不會想。

把門檻降到「照常開會＋做一件小事」，參與的單位會多出好幾倍，而總效果——因為基數變大——通常勝過幾場大型活動。這個原則適用於任何內部推行的活動：設計時要問的不是「最好的版本長什麼樣」，而是「最低的版本要多低，才會有八成的人願意做」。

順帶一提：那個在 2012 年很新奇的視訊

節目裡有一段小玩笑：普里希拉說「米斯納博士，你是我最好的客戶，那天可以來我的分會嗎？」他回答：我跟你視訊。她的反應是「真的嗎？那太酷了」。

在 2012 年，遠距露臉是一件值得驚喜的事；今天它的成本是零。而有趣的是——成本降到零之後，反而幾乎沒有人在用。

請一位外地的客戶、一位在國外的合作夥伴、一位曾經幫過分會的前輩，在例會裡連線露臉三分鐘，講一句「某某跟我合作五年了」——這件事現在任何一支手機都做得到，而我幾乎沒看過有分會做。這大概是這一集在今天最容易被撿起來的一個機會。

放回台灣：邀請的措辭決定一切，還有一個我不能做的限制

在台灣做這件事，最大的風險在邀請的那一句話。因為我們對「被朋友約去一個場合」有相當程度的警戒——前面談過的假生日派對、老同學突然約吃飯，大家都經歷過。所以如果你只說「下週四早上七點有個聚會，你要不要來？」，你的客戶心裡浮現的第一個念頭多半是：他要推銷什麼。

所以邀請要把三件事一次講完：「這是我每週固定參加的商務聚會。我想邀你來，不是要你加入，也不會有人跟你推銷——我事先跟大家講好了。我只是想在那個場合公開謝謝你這幾年的合作，順便讓你認識幾位可能用得上的專業人士。七點到八點半，吃個早餐。」

最後補一個我自己行業的限制，因為它對同業很重要：我不能帶「病人」去做這件事。醫療廣告不得以個案見證的方式為之，而且病歷與醫療資料屬於特種個資（見下節）。所以醫療院所的成員如果想用這個做法，帶的應該是合作廠商、異業夥伴、供應商，而不是客人。這個限制看起來麻煩，但它也提醒了一件事——你的「最好的客戶」不一定是消費者，也可以是長期跟你配合的上下游。而後者常常被忽略。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開介紹某人是你的客戶，先取得同意。「某某是我的客戶」這句話揭露了該人與你的往來關係，屬於個人資料的利用。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。事前問一句「我可以在場合裡介紹你是我們的合作客戶嗎」，成本是三秒。

特定專業有保密義務，不是同意就沒事。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這類行業對「誰是我的客戶」本身就負有保密義務，需格外謹慎。

醫療不得以個案見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例作為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人。醫療院所帶病人到商務場合公開陳述療程經驗，風險甚高。

客戶的公開發言可能構成薦證。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，且與被薦證者有經濟利益關係時應揭露。若該場合被錄影、上傳，性質就從內部活動變成了廣告素材。

「希望被了解、被肯定、被賞識。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P357

這個活動的巧妙之處在於：被肯定的是客戶，而順便被驗證的是你——兩件事在同一個小時裡完成。

本週行動

1. 挑一位長期合作的客戶或夥伴，邀他來一次例會——並且明說不是要他加入。

2. 事先在分會群組公告：這位是客戶不是準會員，請勿索取名片或推銷。沒有這一句，整件事可能變成負的。

3. 介紹時講具體的事：他是誰、合作多久、他替你解決過什麼，然後給他三十秒發言。

4. 試一次三分鐘的遠距連線來賓——成本已經是零，而幾乎沒有分會在用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 240《International Networking Week 2012》（2012-01-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 246、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，活動日期、網站與素材編號可能已有變動；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP239｜他們比較的是「最好的五個」和「最差的五個」——所以規模比較可能是結果，不是原因

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BNI PODCAST ‧ EP 239

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓琳達·馬其頓尼亞是羅德島與東南麻州的執行董事，管理約六十個分會、一千五百位成員。她帶來的主題是「大就是好」，而且有數字。

在麻州某一個區域，前五名分會的平均人數超過 50 人，每位成員每年產生的business平均接近 34,000 美元；後五名分會平均約 18.5 人，每位成員每年不到 12,000 美元。差距接近三倍。她另外提到，大分會的訪客數約為小分會的 2.5 倍。

米斯納補充了一個他說從組織創立以來就很穩定的數字：分會人數從 15 人增加到 30 人，引薦數會變成三倍。他也說，20 人左右是臨界點，30 到 40 人之後數字幾乎開始指數成長。

而琳達給的解釋是 80/20：25 人以下的分會，大約 80% 的時間花在邀約與招募——有些情況下只是為了讓分會活下去——只剩 20% 用在傳遞引薦。超過 25 人的分會則相反。

這一集有一個結論、一個機制、和一個抽樣問題。三個要分開看，因為它們的可信度不一樣。

先看抽樣：他們比較的不是大和小，是好和壞

請注意數據是怎麼被切出來的：前五名的分會 vs 後五名的分會。

而「前五名」是依什麼排的？依表現。所以這個比較的真正結構是：表現最好的五個分會，同時也比較大；表現最差的五個分會，同時也比較小。

這是一個相關性，而且它有兩個方向的解釋，而最自然的那一個跟節目講的相反：

一個運作良好的分會，會長大。成員拿得到引薦 → 續會率高、口碑好、願意帶訪客 → 訪客願意加入 → 人數增加。反過來，一個成員拿不到東西的分會會萎縮——有人退出、剩下的人更沒動力邀約、於是更小。

在這個解釋裡，規模是健康的症狀，不是健康的原因。而這兩種解讀會導出完全相反的處方：

如果規模是原因，處方是「快去招人」。
如果規模是結果，處方是「先把品質做好，人數會跟上」。

而錯用的代價不是零。一個掙扎中的分會如果照第一種處方全力衝人數，它會招進不合適的成員——出席差、不給引薦、專業別重疊——然後崩壞得更快。

值得肯定的是，琳達自己在講數字之前就先聲明了：即使我們談規模，也絕對不是為了人數而犧牲會員品質與制度。米斯納立刻附和：重點不是人頭數量，是有品質的人，否則這些數字撐不住。兩位講者都知道品質是前提——只是整段論證的敘事結構，最後仍然停在「大→賺得多」。

劉潤在《底層邏輯2》裡講反壟斷訴訟中的市場規模統計時說：「即使是統計市場規模這樣一個看上去再簡單不過的統計問題，都有可能出現謬誤」（P264）。定義怎麼切，結論就怎麼跑。

但那個 80/20 是真的機制，而且它是一個陷阱

話說回來，我認為琳達提出的 80/20 解釋是一個真實的因果機制，而且它是這一集最有價值的部分。

它的邏輯是這樣：人數不足 → 分會生存有壓力 → 所有人的注意力被拉去招募 → 沒有人專心經營引薦 → 成員得到的少 → 有人退出 → 人數更少。

這是一個自我強化的迴路，而且它兩個方向都會跑。所以「小」確實會產生真實的傷害——但傷害的來源不是人數本身，是人數不足所導致的注意力分配。這個區分很重要，因為它指向一個跟「大家一起去招人」完全不同的解法：

如果你的分會在 25 人以下，最該做的不是全員拚招募，而是把招募集中到少數幾個人身上。

指定三到四位成員在這一季專職負責邀訪，其餘的人被明確免除招募責任，專心把引薦與一對一做好。這樣做的理由正是 80/20 本身——那個迴路的病灶是「所有人的時間都被招募佔走」，所以解法是集中，不是加碼。

全員動員感覺上比較公平、比較有士氣，但它剛好維持了那個讓分會生病的分配方式。

那個三倍的金額，有一部分可能是申報差異

關於「三萬四千對一萬二」，還有一個技術性的提醒。

這些金額是成員自行申報的成交金額。而大分會通常同時具備幾件事：有人在追蹤數字、有排名、有表揚、有制度化的回報流程。小分會往往什麼都沒有——成交了也懶得回報，或根本沒有人問。

所以兩者的差距裡，有一部分可能來自回報完整度而不是實際營收。這不會讓差距消失（我相信真實差距存在），但它會讓三倍變成一個上界。

這一點對分會的實務意義是：如果你們想知道自己的真實數字，先把回報做好，再來比較。否則你比較的是兩個分會的記帳習慣。

真正靠得住的因果：能量團隊的覆蓋率

節目後段米斯納提出了另一個機制，我認為這才是「規模有幫助」最站得住的論證，而且它是組合數學而不是統計相關。

他舉的例子是婚禮：一個「有人要結婚了」的引薦，可以同時給外燴、花藝、攝影——一筆引薦可以分給兩到四個人。而這只有在該領域的能量團隊夠完整的時候才會發生。

這裡的關鍵是：人數增加時，「專業別可以形成完整組合」的機會，增加得比人數快。二十個人如果分佈得好，或許能形成三個能量團隊；五十個人可能形成八個。這是真實的規模效益，而且它有明確的機制。

但正因為機制清楚，我們也可以看出這個效益的真正變數不是人數，是覆蓋完整度：

一個四十人、但其中有十二位金融保險相關的分會，效益低於一個二十五人、二十五種互補專業別配置得宜的分會。

所以成長的正確指標不是「這一季多了幾個人」，而是「這一季補上了哪幾個空缺」。分會應該有一張清單：我們的婚禮鏈少了誰、我們的居家裝修鏈少了誰、我們的中小企業服務鏈少了誰。照著空缺去招，跟照著人數去招，是兩種完全不同的活動。

「七成的生意來自自己的能量團隊」——這句話的另一面

琳達提到一個很有意思的觀察：他們發現大約七成的成交來自成員自己的能量團隊或接觸圈內部。

如果這個數字大致成立，它有一個節目沒有講的推論：分會裡其餘那些跟你的接觸圈無關的成員，對你的直接貢獻其實相當低。

這聽起來有點冷酷，但它非常實用，因為它把「我該不該關心分會成長」這個抽象問題，變成一個具體的個人問題：

你的能量團隊現在有幾個空缺？那才是你該去找的人。

如果你是室內設計師，你的能量團隊缺一位好的水電、缺一位窗簾、缺一位系統櫃——那麼你自己去把這三個位子補起來，對你的收益影響，遠大於分會總人數從三十變成四十。招募從分會的義務，變成你自己的投資。後者的動力強度完全不同，而且它招進來的人品質通常更好，因為你會親自把關。

大也有大的問題，而這一集沒有提上限

「大就是好」這個標題有一個缺口：它沒有說到哪裡為止。

杜拉克在《管理聖經》裡有一節標題就叫「規模大造成的問題」（P321）。分會版本的問題至少有三個：六十秒的總時長會隨人數線性增加，五十人就是五十分鐘；認識每一個人所需的一對一次數也隨人數增加，而你的行事曆不會變大——五十位成員，每兩週一次一對一，要跑完一輪需要將近兩年；而人一多，匿名性就出現，出席與貢獻的社會壓力會下降。

所以比較完整的說法應該是：在達到能量團隊完整所需的規模之前，大確實比較好；超過之後，收益遞減，而協調成本持續上升。這也跟米斯納自己說的「20 人是臨界點」相容——臨界點的意思本來就是有門檻，而有門檻的東西通常也有上限。

放回台灣：卡在二十人的分會，最不該做的是全員衝人數

台灣分會的規模普遍小於美國，常見的落點正好在 15 到 25 人這個區間——也就是琳達描述的那個陷阱裡。

而台灣分會遇到這個狀況時的標準反應，幾乎都是：主席在台上呼籲「大家這個月一定要帶訪客」。這句話出於好意，但它正好把 80/20 的病灶加深了——全體的注意力再一次被拉去招募，而引薦與關係的經營又停了一個月。然後下個月訪客沒來，士氣更低。

我的建議是把它反過來做：公開指定三到四位成員這一季負責邀訪，並且公開免除其他人的招募壓力。被指定的人有明確任務、有支援、有表揚；其他人被明確告知「你這一季的工作是把引薦做好」。分工之後，兩件事都會做得比較好。

另外提醒一件實務上的事：對外招募時，講法要小心。「人越多、你賺越多」這種說法容易引起誤解（見下節），而且它也不是這一集真正的結論——真正的結論是「能量團隊完整的時候，引薦會變多」。後者比較長，但它是對的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對外引用成交金額要說明統計基礎。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符，並就非普遍可達成的效果予以揭露。「每位成員年均創造多少業績」屬於成員自行申報的統計，對外使用時應說明來源、期間與申報性質。

招募說法要與傳銷結構明確區隔。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定不得以介紹他人參加為主要收入來源，第 10 條規範招募前的告知義務。引薦組織的收入來自成員各自的本業交易，與傳銷結構不同；但對外若強調「人越多你賺越多」，容易造成誤解，表述上宜回到「專業別互補使引薦增加」的實際機制。

承諾具體收益可能構成廣告責任。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。招募說明中若出現具體的收益數字或期間承諾，該內容可能被認定為契約的一部分。

會員資格與人數規定應依章程。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以擴充人數為由變更入會標準或席次規則，應循章程程序。

「即使是統計市場規模這樣一個看上去再簡單不過的統計問題，都有可能出現謬誤。」——劉潤，《底層邏輯2》P264

他們比較的是「最好的五個」和「最差的五個」。所以大和好是同時出現的——而誰是原因，這份數據答不出來。

本週行動

1. 分會在 25 人以下？把招募集中到三、四位成員身上，並公開免除其他人的招募壓力。

2. 列出你自己能量團隊的空缺，那是你該親自去找的人——招募從義務變成投資。

3. 把成長指標從「多了幾個人」改成「補上了哪幾個空缺」。

4. 想比較數字之前，先把成交回報的流程做好——否則你比的是記帳習慣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 239《Bigger Is Better》（2012-01-18；來賓：Linda Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；所引數據為特定區域的內部統計與成員自行申報，本文已就其性質另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP233｜全世界最大人脈組織的創辦人，跟九位博士班同學一筆引薦都沒有——原因值得每個人看一次

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BNI PODCAST ‧ EP 233

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士回憶他在南加州念博士班的第一天。那是一週一次、一次八小時的課，教室裡有兩位教授、十位學生，無處可躲。第一堂課的前兩個小時，其中一位教授講的不是課程內容，而是——你們接下來兩年將並肩學習的這一群菁英同儕，會成為你們往後一輩子專業與個人生涯裡的人脈。

然後他說了一句我認為值得整篇文章來處理的話：

「令人難過的是，即使我後來創辦了一個國際性的人脈組織，我從來沒有引薦過任何生意給這些高階同學，也從來沒有從他們身上收到過一筆引薦。」

他接著給了三個重新連結老同學的建議：聯絡學校的校友服務單位；用線上網絡重新接上；以及非常溫和地尋求引薦。

三個建議都不錯，但它們都沒有回答那個開場的謎題。而那個謎題的答案，其實藏在他自己說的另一句話裡。

為什麼十個人、兩年、每週八小時，換不到一筆引薦

先把條件攤開來看：十個人、兩年、每週八小時面對面、無處可躲、共同經歷高壓的學術訓練。以「關係的強度」而言，這幾乎是最理想的條件——比任何商會、任何分會都強。

而產出是零。

所以那位教授錯在哪裡？他沒有錯在關係的品質，他錯在把「關係的強度」當成了「關係的可用性」。這是兩件不同的事，而引薦需要的是後者。

一筆引薦要發生，至少需要三個條件同時成立：

一、你知道對方「現在」在做什麼。同學會給你的是「他當年念什麼」。畢業五年後，那個資訊已經過期了。
二、你們的接觸圈有重疊。同一屆的人畢業後往不同城市、不同產業散開，客戶群幾乎不交集。
三、有一個持續的接觸管道。而這一點是最致命的。

米斯納自己把答案講出來了，只是他講完就過去了：「畢業之後，我們各自去追求自己的專業目標，而沒有任何一個可以讓我們保持聯繫的『情境』。」

英文他用的字是 context。缺的不是感情，是一個週期性的、不需要理由的見面場合。

於是這一集意外地解釋了分會為什麼有用

把上面那個診斷反過來寫，你會得到一份分會的規格書：

每週固定見面（持續的管道）；每次都會聽到彼此現在在做什麼（資訊不會過期）；成員來自互補的專業別（接觸圈刻意重疊）；而且你不需要任何理由就可以出現——因為週四早上七點本來就是那個時間。

所以分會真正提供的東西，不是「認識一群人」。你去哪裡都可以認識一群人，那個博士班就是一群更優秀的人。分會提供的是「理由」——一個不需要你每次想藉口、也不需要對方判斷你有沒有目的的固定情境。

這一點我認為是這一集最有價值的收穫，而且它比任何效率數字都更能說明分會的本質。維持關係最大的成本，從來不是時間，是每一次都要重新製造一個理由。而固定聚會把這個成本一次付清。

《美好人生》裡有一句非常銳利的話：「你無法交到老朋友」（P127）。這本書的作者群同時也寫下「與老朋友保持聯絡是耗費心力的事」（P307）以及「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）。三句話合起來就是這一集的全部：老關係不能重新製造，只能維護；而維護必須是刻意的、有機制的。

校友辦公室之所以有用，是因為他們本來就需要你

三個建議裡，我認為第一個被嚴重低估了。米斯納說：聯絡你學校的校友服務單位，他們會高興得不得了。而他自己的成果相當可觀——被登上校友雜誌、被選為年度校友、被兩所學校邀請去畢業典禮演講。

這個做法有效的原因值得說清楚，因為它可以被推廣：校友辦公室是少數「有義務對你好」的機構。他們的績效指標就是校友的參與度、成就與捐款；他們有雜誌的版面要填、有活動要辦、有名單要更新。你主動聯絡，是在幫他們解決問題。

換句話說，這是一個拒絕風險趨近於零的入口——而在人脈經營裡，這種入口非常稀少。

而可以推廣的原則是：優先去找那些「本來就需要你」的組織。校友會、同業公會、地方發展協會、社區大學、地方媒體的地方版、產業雜誌、學校的產學合作單位。它們的共同點是——有版面要填、有講者要找、有案例要蒐集、有名單要維持。

對這些單位而言，你不是在請託，你是在供給。而從「供給方」的位置進入一段關係，跟從「請託方」的位置進入，後續完全不同。

為什麼別人不願意轉發你的優惠，卻願意轉發你的活動

第三個建議裡藏著一個非常實用的觀察。米斯納說：偶爾宣布一個特別的優惠或一個特別的活動是可以的，而他發現——「如果你辦了什麼特別的活動，你的聯絡人會比較願意幫你推廣，遠比『我的產品在特價』來得願意。人們不喜歡後面那一種。」

這個差異值得解釋，因為它不是心理偏好，是社交結構的差別。

轉發你的優惠：等於替你背書，而且暗示收到的人應該花錢。轉發的人承擔了兩項成本——他的判斷力信用，以及「我朋友在向我推銷」的觀感。

轉發你的活動：只是提供資訊。而且關鍵在於——轉發者自己也可能會去。「這個活動看起來不錯，要不要一起？」這句話的性質是邀約，不是推銷。

所以結論可以寫得很乾脆：活動把「推銷」重新包裝成「邀約」，而邀約是社交行為，推銷不是。這也是為什麼一場講座、一次工作坊、一個開放參觀日，在社群上的擴散力遠高於同等價值的折扣。

實務上的建議：如果你想動用久未聯絡的關係，不要拿產品當理由，拿活動當理由。而且活動本身最好對他有價值，即使他不買你的東西。

「更有連結」這句話，該加一個註記

米斯納說：因為臉書、推特這些工具，我現在跟高中同學的連結，比十年前更緊密。

這句話在 2011 年是一個新鮮的觀察，而十幾年後我們有足夠的經驗做一個修正：「連結」這個詞的定義變了。

社群媒體大幅提高的是「知道」——你知道他換了工作、小孩上了大學、去了哪裡旅行。但它並沒有同等地提高「往來」。而這兩者的差別很關鍵：知道是單向的觀看，往來是雙向的交換。

更麻煩的是，「知道」會產生一種已經聯絡過的錯覺：因為你看過他的近況、按過讚，你會覺得你們有在聯絡；而實際上你們已經八年沒有交談過。這個錯覺會讓人不再主動聯絡——因為感覺上不需要。

所以一個誠實的自我檢查是：過去一年，我跟這個人有過幾次雙向的對話？按讚不算，看限時動態不算。答案通常會讓人有點意外。

工具過期了，但需求沒有：五十人的清單

節目後段討論了一堆聯絡人管理工具——Outlook、ACT、標籤 app、雲端通訊錄。這些細節在今天大多已經過期，但米斯納自己講到了重點：「不是資料庫的問題，是概念的問題。」

而今天的問題跟 2011 年已經相反了：當年是沒有工具，現在是資料散在五個平台。你的聯絡人在通訊錄、在 LINE、在臉書、在名片盒、在幾百封信裡，於是等於沒有。

我的建議是不要建資料庫，建一份最多五十人的清單，每人只記三件事：

上一次真正對話是什麼時候；他現在在做什麼；我下次可以給他什麼。

為什麼是五十？因為那大約是一個人能夠真正維護的上限——一年見兩次的話，就是每週兩位。超過這個數字，清單會變成一份讓你有罪惡感的待辦事項，然後你就不會再打開它。可維護的小清單，勝過完整但從不使用的大資料庫。

放回台灣：同學會群組為什麼三個月就死了

台灣的同學情誼很強——國中、高中、大學、研究所，還有明確以人脈為目的的 EMBA。而我們處理它的標準方式是：辦一次同學會，然後建一個 LINE 群組。

結果幾乎都一樣：群組在三個月內變成死群，或者更糟——變成只剩下選舉宣傳、產品訊息、早安圖的地方，於是大家陸續關掉通知。

原因跟米斯納那個博士班是同一個：群組提供了通道，但沒有提供理由。沒有人知道什麼時候該發言、發什麼、為什麼要發。於是只有那些「有目的要發」的人會發言——而那正好是最讓人想退群的內容。

有效的修正只有一種形式：給它一個週期。每季一次固定的聚餐（日期先訂一年）；或者更輕的版本——每個月固定一天，由一位同學分享自己現在在做什麼、遇到什麼問題。有週期，群組就有存在的理由；沒有週期，它只是一個等著被靜音的通道。

EMBA 的同學會之所以通常比較活躍，正是因為它們多半有幹部、有年度活動、有固定聚會——也就是說，它們把「情境」制度化了。而那正是米斯納那個博士班沒有做的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

校友名單的取得與使用受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。學校蒐集校友資料有其特定目的，提供給第三人或供商業使用，需有法定依據或當事人同意。向學校索取同學聯絡方式時，正確的做法是請校方代為轉達，而不是直接取得名單。

同學群組不是行銷名單。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕方式。把同學會群組成員納入商品推播，即使彼此認識，仍受此規範。

活動與優惠的宣稱要與事實相符。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。以「限量」「特別優惠」為號召時，條件要能兌現。

醫療相關的活動邀約有額外限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告，並規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。以「講座」「體驗會」名義行招攬之實，仍會被認定為醫療廣告。

「你無法交到老朋友。」——《美好人生》P127

老關係不能重新製造，只能維護。而維護最大的成本不是時間，是每一次都要重新想一個理由——固定聚會把這筆成本一次付清。

本週行動

1. 給你想維持的舊關係一個「週期」——先訂一年四次的日期，理由之後再說。沒有週期的群組會死。

2. 聯絡一個「本來就需要你」的單位：校友會、公會、地方協會。那是拒絕風險最低的入口。

3. 要動用久未聯絡的關係時，拿活動當理由，不要拿優惠當理由——邀約是社交行為，推銷不是。

4. 做一份最多五十人的清單，每人三欄：上次真正對話的時間、他現在做什麼、我下次能給他什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 233《Don’t Wait for that Class Reunion》（2011-11-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 241、Ep 255，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所提及的工具與服務多已變更或停止營運；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP220｜「鏡子測試」——把鏡子放在他鼻子前面，會起霧就收——而你最需要嚴格的時候，正是你最嚴格不起來的時候

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BNI PODCAST ‧ EP 220

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓鮑伯·甘伯尼是賓州西部的助理董事，退休前是連鎖超市的高階主管。他提出一個很簡潔的區分：

「邀請」的定義是請求某人出席；「招募」的定義是尋找新成員——那是一個資格審核的過程，是替對的位置找到對的人。他補了一句很有畫面的話：企業裡有一種正式職位叫「招募人員」，但沒有任何公司設過「邀請人員」。

他認為 BNI 一直以來的傳統是「邀請」，而他希望它演化成一種「招募的文化」——所有成員都應該像招募者一樣思考。

米斯納接話時丟出了這一集最好的一句話。他說我們給人的唯一測驗，往往就是鏡子測試——把鏡子放到他鼻子底下，只要會起霧，我們就收。

他同時加了一句必要的但書：要嚴格，但要為了對的理由——不是根據膚色、宗教、性別，而是根據他是不是一位有品質的商業專業人士。

這個區分很好。但我想指出一件有意思的事：鮑伯自己舉的成功案例，其實不是招募，是邀請。而那反而讓這一集更有用。

差別不在態度，在「篩選發生的位置」

先把這個區分講到底，因為它比「換一種心態」實在得多。

邀請：把人帶到會議上，然後——用他們自己的說法——「讓會議自己說服他」。也就是說，篩選的工作交給了會議與後續的審查程序。
招募：在帶他來之前就先判斷這個人合不合適。篩選發生在會議之前。

所以兩者真正的差別，不是誰比較認真，而是篩選發生在哪一段，以及成本由誰承擔：

篩選放在會議之後，成本由團體承擔——大家的時間、審查的尷尬、萬一收錯人之後一整年的處理成本。
篩選放在會議之前，成本由邀請者承擔——幾個問題、一點判斷、以及可能得出「他不適合」而少一位訪客的失落。

而這正好說明了為什麼「招募文化」推不動：它是在把成本從團體移回個人。對邀請的人來說，前移篩選是純粹的成本增加，好處則分散給所有人。這是典型的公共財問題，光靠呼籲是不會有效的。

要讓它動起來，得讓成本前移這件事變得便宜——而鮑伯自己的故事剛好示範了怎麼做。

他的成功案例，其實只做了兩個問題

鮑伯的故事是這樣：他家的油漆師傅艾爾來工作，他順口問生意如何。艾爾說不太好——他甚至去兼了一份零售的差事在收銀機前上班，廣告費也快花完了，而廣告根本沒有效果。

鮑伯接著問了一句：「你有沒有興趣用引薦的方式來成長你的生意？」艾爾說當然有。於是他說：那你跟我來開一次會。艾爾去了，很受震撼，後來加入。六、七個月後，他的生意起飛，辭掉了兼職工作，甚至跟同業建立了關係——對方還會回頭找他支援——而他現在正在準備請人。

這是一個很好的故事。但請注意實際發生的動作：他問了對方生意如何，聽出一個需求，問了一句有沒有興趣，然後帶他來開會、讓會議自己說服他。

鮑伯自己也說了，這是「邀請的基本步驟」。所以嚴格說，他示範的不是一套招募流程，而是「在邀請之前先問兩個問題」。

而我認為這正是這一集最可執行的部分，比「大家都要變成招募者」實用得多：

招募文化的最小可行版本，就是在開口邀請之前，先問兩個問題——
一、你現在的生意狀況如何？（有沒有需求）
二、你有沒有興趣用引薦的方式成長？（願不願意用這種方式）

不需要面談表、不需要評分卡、不需要新制度。兩個問題，三十秒，而它們就已經擋掉了絕大多數「反正找個人來湊數」的邀約。因為一個生意很好、對引薦沒興趣的人，會在第二題就自己退出。

鏡子測試為什麼會流行：你最需要標準的時候，最沒有能力堅持標準

米斯納那個鏡子測試的比喻，準得讓人不太舒服。但更值得問的是：為什麼大家明明都知道品質重要，還是會這樣做？

我認為原因不是不在乎，而是一個反向的誘因結構：

標準會在你最需要它的時候自動下降。

一個滿員、運作良好的分會，可以輕鬆地說「這位不太適合」——因為沒有損失。而一個只剩十六人、正在擔心會不會撐不下去的分會呢？同一位候選人出現時，大家會開始說「先讓他進來再說」「他人還不錯啦」「有總比沒有好」。

而缺人的時候，正是最需要嚴格的時候——因為一個掙扎中的分會，最禁不起的就是再多一位不投入的成員。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話可以直接貼在會議室：「當你聽到『差不多就行了』『大概就這樣吧』時，不管是別人說的，還是自己說的，都要警覺」（P211）。他還說了一句很適合用在選人上的話：「什麼樣的人『品質』更高？標準差更小的人，『品質』更高」（P208）——可靠，指的就是變異小。

既然問題出在「需要的時候堅持不了」，解法就只能是預先承諾：

在不缺人的時候，把入會標準白紙黑字寫下來。寫成三到五條、可以被檢查的條件。這份文件的功能不是拿來給候選人看的，是拿來擋住未來那個急著補人的自己。

這跟前面某一集談過的道理是同一個：當你知道自己在某個情境下會做出壞決定，最有效的方法不是提醒自己要有意志力，是在冷靜的時候先把規則訂好。

「文化契合」是最容易被濫用的一條標準

鮑伯與米斯納在結尾都提到：招募時要考慮分會的文化。這個建議本身沒問題，但「文化契合」是所有招募標準裡最危險的一條，理由很簡單：

它不需要證據，也無法被反駁。

當一個人說「我覺得他跟我們的文化不太合」，沒有人能要求他提出根據，而他自己往往也說不清楚。於是這句話很容易變成一個體面的外衣，包住的其實是「我不太喜歡這個人」「他跟我們不太像」。而「跟我們不像」正好是所有同質化組織衰退的起點。

米斯納那句但書——不要根據膚色、宗教、性別——是必要的，而我想把它變成一條可以操作的規則：

如果要用文化當標準，就必須把「文化」寫成三到五條可觀察的行為；寫不出來，就不要用它當理由。

可觀察的版本長這樣：會不會準時？答應的事有沒有做到？講到自己的同業時是什麼態度？被問到問題時是回答還是推銷？這些是行為，可以被驗證，而且跟他是誰無關。

而不可觀察的版本長這樣：「感覺不太合」「氣質不一樣」「跟我們不是同一掛的」。這些不是標準，是印象。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的原則也指向同一個方向：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。標準的目的是產出，不是舒適。

艾爾跟競爭對手合作，這個細節不該被跳過

故事裡有一個很小的收尾：艾爾生意好轉之後，跟他的競爭對手建立了關係，對方甚至會打電話請他去支援案子。

這一句被當成成功的註腳帶過去了，但它其實是整個故事裡最能說明「心態改變」的證據。

一個生意不好、還要去兼差收銀的人，看待同業的方式必然是威脅——每一個案子都是零和的。而一個接不完案子的人，看待同業的方式會變成產能——他們是我的外包夥伴。

所以這裡有一個值得記住的因果：不是心態改變帶來了生意，是生意改變讓心態有了餘裕。這跟前面某一集談的「WIIFM 多半不是人格，是現金流」是同一件事的另一面。

而它對招募的實務意義是：不要因為一位候選人現在看起來有點斤斤計較就淘汰他——先看他缺不缺。真正該淘汰的，是那些生意已經很好、卻依然什麼都不肯給的人。

放回台灣：最常見的招募方式是「找認識的人湊數」

台灣分會的招募現實，跟「鏡子測試」還有一點差別——我們的版本更常是「找認識的人來湊數」。

當分會需要補人，最快的方式是打給熟識的朋友：「你來坐一下嘛，幫我一個忙。」而這句話帶來兩個問題：第一，來的人是為了幫忙，不是為了自己的生意，所以他的投入度從第一天就是低的；第二，因為他是「來幫忙的」，後續沒有任何人好意思要求他準時、給引薦、做一對一。

更麻煩的是，這種入會方式讓審查形同虛設——當候選人是某位資深成員的好朋友，審查會議上沒有人會投反對票。而在台灣，這個沉默的成本比在美國高得多。

所以那份「在不缺人的時候寫下來的標準」，在台灣的功能更關鍵：它讓審查的人可以不必得罪任何人——不是我覺得他不行，是他不符合我們自己訂的第三條。制度替人擋掉了開口的成本，而這在人情社會裡不是形式主義，是必要的基礎建設。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

入會與退會事項應載明於章程。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名的事項，第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程。訂立入會標準時，應與章程一致並依既定程序執行。

篩選標準要避免涉及歧視性因素。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙等為由予以就業歧視；《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條亦有相應規範。社團的入會審查雖與僱傭關係不同，但這些因素同樣不宜作為判準——米斯納在節目中的提醒方向是對的。

審查過程蒐集的資料受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。入會申請表上的營業資料、財務狀況、推薦人意見，都應限於審查目的內使用，不宜長期流通或作他用。

招募時的收益說法要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。用「某某加入之後生意起飛」作為招募素材時，應說明那是個案而非普遍結果。

「當你聽到『差不多就行了』『大概就這樣吧』時，不管是別人說的，還是自己說的，都要警覺。」——劉潤，《底層邏輯2》P211

標準會在你最需要它的時候自動下降——所以要在不缺人的時候，先把它寫下來。

本週行動

1. 邀請之前先問兩個問題：你現在生意如何？你有沒有興趣用引薦的方式成長？三十秒，擋掉大部分的湊數邀約。

2. 趁現在不缺人，把入會標準寫成三到五條——那份文件是用來擋住未來急著補人的自己。

3. 要用「文化契合」當理由，就先把文化寫成可觀察的行為；寫不出來就不要用。

4. 不要因為候選人現在斤斤計較就淘汰他——先看他缺不缺。該淘汰的是生意很好卻什麼都不給的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 220《Culture of Recruiting》（2011-08-31；來賓：Deanna Tucci-Schmitt、Bob Gambone；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的個案為單一案例；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP211｜他坐在書店外的車裡動不了，差點倒車離開——而他手上那本書是他自己寫的

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BNI PODCAST ‧ EP 211

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1994 年，一個人坐在書店外的車子裡動彈不得，差點把鑰匙插回去倒車離開。他手上那本書是他自己寫的。而他走進去之後，店家跟他訂了二十本。

緣起

這一集錄在 Misner 五十五歲生日的前一天（6 月 30 日）。他順口提了一句：「我大概二十八歲的時候創辦 BNI。」

主題來自他替 Entrepreneur.com 拍的一支影片，講的是對被拒絕的恐懼。而他一開始是不太想做這集的：「我不知道 BNI 會員為什麼會對這個有興趣。」

是同仁堅持的——因為上一次同仁堅持要他錄的 Ep203（他創辦 BNI 之前的人生），收到了大量的回應。

那台車裡發生的事

1994 年，他的第一本重要著作《The World’s Best Known Marketing Secret》出版。他先講了一句很誠實的話：

「如果你哪天覺得自己是個大人物，去寫一本書吧。光是辦簽書會那些事，就會讓你迅速謙卑下來。」

一位朋友告訴他，附近有家社區書店沒有進他的書。那家店就在他回家的路上，他停了下來——然後坐在車裡動不了。

他要做的事情，只是走進去問對方願不願意進幾本。

「我整個人僵住。我坐在那裡，覺得這太尷尬了。萬一他們說不要呢？萬一他們說『我們不想要這本書，謝謝』呢？」

他強調那不是什麼大型連鎖書店，就是一家小店。而他說：

「我發誓，我差一點就把鑰匙插回去、發動、倒車走人。我真的差一點。」

而讓他下車的，是一段三十秒的推論

他在車上把三種可能攤開來算：

「如果我不進去，會發生什麼事？很有可能什麼都不會發生——他們不會進這本書。如果我進去，而他們看著我說不要，會發生什麼事？他們不會進這本書。

但如果我進去問，而他們說好呢？那就有事情發生了。」

結論是：

「所以唯一可能導向好結果的選項，就是走進去。什麼都不做，得到的會跟我現在擁有的一樣——也就是什麼都沒有。」

然後他對自己說的那段話，我覺得應該一字不改地留著：

「忍一下，進去就是了。十分鐘就結束了。不會有人真的受傷。不會需要送醫。這沒什麼大不了的。那只是一個『不要』而已。」

機制拆解：他算對了，但他還是差點開車走

這裡有一件很值得注意的事：那段推論並不困難。三個選項、兩個結果一樣、一個可能更好——這是任何人三十秒就能算出來的東西。

而他還是差點把車開走。

原因是：恐懼比較的不是「結果」，是「感覺」。

用結果來比，「不去問」和「被拒絕」完全一樣，都是零。
用感覺來比，這兩件事天差地遠：不去問，當下一點都不痛；被拒絕，當下有一個具體的、立即的、針對你個人的刺。

所以真正的交易是：你要用一個確定的、小的情緒成本，去換一個不確定的、可能很大的實質收穫。而恐懼會把前者放大、把後者縮小。

Misner 那段自言自語之所以有效，就是因為它強迫把比較拉回結果那一邊——「不會有人受傷、不會送醫」這種話聽起來像玩笑，其實是在替那個情緒成本重新標價。

而其實「不去問」比「被拒絕」更糟

我想在這裡替 Misner 的算式補一項，因為節目後半 Priscilla 剛好提供了證據。

他的算式說：不去問＝被拒絕＝零。但這不完全對。

被拒絕的結果是零，加上十分鐘的不舒服，然後就過去了。
而不去問的結果是零，加上一個不會過去的東西：後悔。

Priscilla 在節目最後說了她自己的故事：她年輕時學武術，在一場比賽的場合上，她從來沒有對打過，而她的師父希望她上場。她覺得自己還沒準備好，所以她說不。她拒絕上場。

而她說：「後來我因為後悔而痛苦了非常久。我從那時候起就決定——」

請注意她後悔的是什麼。她不是輸了比賽在後悔，她是為了「沒有上場」在後悔。而如果她上場輸了，那件事早就過去了。

所以正確的算式是：不去問嚴格劣於被拒絕。它們的物質結果一樣，但只有前者會留下東西。

而他實際說出口的那段話，值得逐句拆

很多人會忽略這一段，但它其實是這一集最實用的部分。Misner 走進去說的是：

「我是這本書的作者。你們連鎖體系裡有些分店有在賣。我就住在附近，想問問你們願不願意放個幾本，三、四本就好。如果願意的話，書到的時候我很樂意過來簽名。」

四句話，而每一句都在拆掉一塊拒絕的理由：

①「我是作者」——建立身分，這不是推銷員上門。
②「你們有些分店有在賣」——社會證明。對店員來說，這不再是一個沒有前例的決定。
③「我就住在附近」——而這一句，正好命中了對方真正在意的事。
④「三、四本就好」——把門檻壓到幾乎不可能被拒絕。
⑤「我很樂意過來簽名」——先給出回報。

而對方的回答是：

「太好了！你是本地作家！我們進二十本。你可以回來幫我們簽嗎？」

兩個星期後書到了，他過去把二十本都簽了——他稱之為「路過式簽書會」。而他說，那家店進的量比多數書店都多。

這裡有一個很實用的結論：要得少，並不會限制對方給多少。「三、四本」不是在降低你的目標，是在降低對方說好的門檻——而一旦他決定要幫你，數字是他自己開的。

Goulston 那句寫在名片背面的話

Misner 跟精神科醫師 Mark Goulston（兩人是在替 Peter Guber 的《Tell to Win》做研究時認識的）吃飯，對方隨口講了一句，讓他當場掏出口袋裡的名片、在背面抄下來：

「我們對於『贏或輸』的掌控，遠遠少於我們對『嘗試或放棄』的掌控。永遠去嘗試，你終究可以贏。如果你永遠放棄，你就永遠不可能贏。」

而 Misner 補了一句更狠的：「當人們放棄的時候——甚至只是在想法上放棄——遊戲就結束了。」

這句話的實務價值，在於它指出你該計算的東西錯了：

如果你追蹤的是成交數，你追蹤的是一個你只有部分控制權的數字——它會因為運氣而起伏，而你的心情會跟著隨機被打擊。

如果你追蹤的是開口次數，你追蹤的就是你百分之百控制的那件事。而只要那個數字夠大，成交數會自己跟上來。

而他對自己的評價很有意思

「我可能不是房間裡最成功的人。我可能不是房間裡最聰明的人。但我相當有把握，我是房間裡最堅持的那個人——至少是最堅持的其中之一。」

而他說，這個「願意一直嘗試」的承諾，是他成功的原因，也是他看到任何人能長期成功的共同原因。

他引的老話是：「不管你認為你可以還是你不可以，你都是對的。」

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「害怕失去的恐懼遠大於成功的興奮」　P053

這一句正好解釋了那台車裡發生的事。Misner 三十秒就把帳算完了——不去問和被拒絕的結果完全一樣——而他還是差點把車開走。因為做決定的不是那本帳。清崎點出的是同一個不對稱：同樣的份量，失去的痛總是比獲得的喜大。所以當你把「可能被拒絕」跟「可能拿到訂單」放在天平上，天平本身就是歪的。而破解的方式不是說服自己「應該勇敢」，是像 Misner 那樣替恐懼那一端重新標價——十分鐘、沒人受傷、不用送醫。當那個代價被講清楚，天平才會回到該有的位置。

本週行動

①把那個代價講出聲：在開口之前，具體說出被拒絕會發生什麼事。「他會說不方便，然後我們繼續喝咖啡。」講出來以後你會發現它比想像中小很多。②改變你在數的東西：這個月不要數成交幾件，數開口幾次。前者你不完全控制，後者百分之百是你的。③把要求壓到很低：Misner 只要三、四本，拿到二十本。要得少不會限制對方，只會讓對方更容易點頭。④寫下你的四句話：身分＋別人也在做＋我跟你有關係＋一個很小的要求＋我能回報什麼。事先寫好，車上就不會坐那麼久。

一個必要的界線

「有人會、有人不會，那又怎樣」這句話成立，是有前提的：那個拒絕的代價真的只有十分鐘。

書店是陌生人，沒有關係要維護，問完就走。而如果你對同一個人問了第十二次，或者那個「開口」本身會讓對方為難、讓關係受損——那代價就不是零了，而這一集的邏輯就不適用。

這對我們這一行更是如此。醫療服務不是書店的架位：台灣《醫療法》第 61 條明文禁止以不正當方法招攬病人，而醫療廣告也受第 85 至 87 條規範。「多開口幾次」在醫療端有一條法律畫下的線，那條線比心理上的舒適區硬得多。

所以這一集該用在哪裡：用在爭取合作、爭取引薦、爭取一次見面、爭取一個機會——用在那些「對方拒絕你完全不會有損失」的事情上。而它們的數量，遠比你以為的多。

被拒絕的代價是十分鐘的不舒服，然後它就過去了；沒有開口的代價是同樣的零，加上一個不會過去的後悔。這兩件事從來就不一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 211《Fear of Rejection》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。書店的故事、Mark Goulston 的引言與 Priscilla 的武術經歷均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「恐懼比較的是感覺而非結果」「不去問嚴格劣於被拒絕」「四句話的拆解」與台灣醫療法規的界線提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP204｜「媒體叫我買廣告；但媒體會訪問任何一個有書的人。我有十四本。」

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BNI PODCAST ‧ EP 204

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。一位成員跟董事說：「BNI 是不錯，可是他們做了什麼行銷？我什麼都沒看到。我不覺得 BNI 有在做行銷。」

米斯納博士的回應是列出一整份清單——電子報、這個 Podcast、他的部落格、各社群平台、傳統媒體、書、CD、線上課程、基金會、國際人脈週、以及各種網站——十幾個管道。他還做了一頁投影片附在節目裡，讓成員可以帶回分會分享。

而在這份清單中間，他講了一句我認為是整集最有價值的話。

「媒體會訪問任何一個有書的人」

他描述自己很多年前的經驗：他去找媒體說「可以訪問我談談 BNI 嗎？」，媒體的回答是——「你想上版面就買廣告。你要我們談你，就登廣告。」

然後他說了那句話：

「但是媒體會訪問任何一個有書的白痴。我有大概十四本，所以你會拿到很多訪問。這是我們結構性行銷計畫的一部分——出書，是為了替 BNI 取得曝光。」

這段話的坦白程度值得肯定（他直接說出書是行銷計畫的一部分），但更值得學的是那個轉換本身：

他沒有去買曝光，他去做了一個「讓自己變成對方想找的人」的東西。

而這兩者的成本結構完全不同：

買廣告是租來的注意力——你停止付錢，曝光就停止，明年還要再付一次。
一本書是一項資產——它會持續產生「受訪的資格」，而且十年後仍然有效。

所以這裡有一個可以廣泛使用的問法：

當一個管道要你付錢，先問一句——有沒有一樣東西，可以讓我變成他們想主動找的人？

媒體要你買廣告 → 那就產出他們需要的內容或資料（例如一份業界調查，這正是他們下一集做的事）。
平台要你投放廣告 → 那就做出會被自然轉發的東西。
展覽要你買攤位 → 那就爭取成為講者。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好：「『直接打廣告』通常不是最好的方法」（P105）。而這一集提供的是那個「不是廣告」的替代路徑長什麼樣子。

當然要誠實說一句：寫一本書的成本遠高於買一次廣告。這不是免費的捷徑，它是把變動成本換成資本支出——前期更貴、更慢、風險更高，但之後的邊際成本趨近於零。划不划算，取決於你要做幾年。

那位成員的抱怨，本身就是一個發現

整集的姿態是「我們做了很多，只是你沒看到」。而米斯納用了一個很貼切的比喻：成員看到的只是冰山的一角——他們只看得到自己分會發生的事。

這個解釋是對的。但我認為那位成員的抱怨，不該只被當成誤會來處理，因為它本身就是一個發現：

如果成員認為總部什麼都沒做，那麼從成員的角度，那些行銷的價值就是零。

為什麼？因為成員無法在邀請訪客時引用它、無法在解釋會費時使用它、也不會因為它而對這個組織更有信心。一個看不見的成果，在會員的決策裡等於不存在。

所以這件事的正確歸類不是「行銷做得夠不夠」，而是「內部溝通是行銷價值的一部分」——而不是行銷的附屬品。

而米斯納實際上做了對的事，只是沒有把它講成原則：他做了一頁投影片，讓成員可以帶回分會講。這就是把「我們做了什麼」轉成「你可以拿去用的東西」。

所以這裡有一個對任何組織都適用的做法：當有人說「你們都沒在做事」，最有效的回應不是辯解，是給他一份他可以轉述的清單。辯解只說服眼前這一個人；清單會被帶到你不在場的地方繼續運作。

Google 排名第一是真的成果，但它證明的是可見度，不是效果

米斯納在節目裡當場示範：搜尋「business networking」，將近五百萬筆結果，而 BNI 排在第一。他還特別強調：「BNI 沒有做過任何 SEO，我們十幾年來沒有請過任何人做搜尋引擎最佳化。這是自然的。」

如果屬實，這確實值得肯定——自然排名比買來的排名有價值得多，而且它是前面所有內容累積的結果。

但作為「行銷有效」的證據，它有一個界線值得指出：排名第一證明的是「可見度」，不是「效果」。它不告訴你有多少人因此加入、每一位的取得成本是多少、或者這個排名對某一個城市的分會招募有沒有實質幫助。

而對台灣的分會來說，還有一個更實際的限制：品牌關鍵字的全球排名，對總部價值很高，對單一分會價值有限——因為搜尋那個詞的人，未必在你的城市，也未必準備要加入什麼。

分會該關心的是在地關鍵字：「台南 商會」「高雄 早餐會」「新竹 人脈 社團」。而那些字的排名，是分會自己可以影響的——一個更新的地區網頁、一篇當地的報導、幾則具名的評價。

另外必須說明：2011 年的搜尋生態跟今天完全不同（現在有 AI 摘要、平台內搜尋、社群封閉內容），所以這個成果不能直接外推到現在。

把那份清單分類之後，會看到一個結構問題

那份十幾項的清單，如果按「你對它有多少控制權」分類，會分成三類：

自有資產：Podcast、部落格、電子報、書、影片、課程——可累積、不會被別人關掉。
租用平台：各社群網站——規則會變，而且會變得對你不利。
第三方驗證：媒體訪問、公益捐款、國際人脈週——最難取得，但可信度最高。

而他的重心明顯放在第一類，這是對的——前面某一集談過，教你「利用平台規則」的東西會過期，教你「累積資產」的東西不會。

但把這份清單再看一次，會發現另一件事，而它值得中性地指出來：

清單裡有相當高的比例，是「創辦人個人」的資產。他的部落格、他的書、以他名字命名的問答網站、他的媒體訪問、他的 YouTube 頻道。

這在組織的成長期是一個強大的加速器——個人的可信度可以比組織累積得快得多，因為媒體要訪問的是人，不是法人。但它同時是一個集中風險：

當創辦人退場，那一部分的行銷產能不會自動移轉。

這一點對台灣的中小企業幾乎是普遍現象，而且在二代接班時最明顯：客戶認的是老董、媒體找的是老董、公會的位子是老董的。而接班人接到的是公司，不是那份個人資產。

處理的方向有兩個，而且都需要提早很多年開始：一是刻意把第二、第三個人推到前面（讓組織有多個可見的面孔）；二是把個人資產的權利歸屬在合約上寫清楚（見下節）。

最後那個安排很聰明：把引薦放在第一項，然後留到最後講

清單的第一項是「引薦」，但米斯納一開始就說：這個我最後再講。而他最後的收尾是：

「如果全世界最大的商業人脈組織，沒辦法靠引薦來壯大自己的組織，那就有問題了。」

這是一個對自己產品的自我檢驗，而它是所有驗證裡最嚴格的一種——因為如果連你自己都不用你賣的東西，那所有的宣稱都失效了。

這個檢驗任何人都可以對自己做，而且答案通常很有啟發：你賣的解決方案，你自己有沒有在用？

做行銷的人，自己的官網多久沒更新？做財務顧問的人，自己的帳有沒有做好？做人力資源的人，自己的員工留任率如何？這個問題不需要別人來問，而它的答案通常就是你下一季該做的事。

放回台灣：「我們沒在做行銷」通常是「沒有人知道我們做了」

台灣的中小企業老闆常說「我們沒什麼在做行銷」，而實際情況往往是：做了不少，但沒有人知道——包括自己的員工。

參加了展覽、贊助了地方活動、上過一次地方新聞、經營了三年的社群、累積了兩百則好評——這些都做了，但它們散在不同的地方，沒有被整理過，所以在需要的時候拿不出來。

而這造成的具體損失是：你的員工在面對客戶質疑時，講不出你們的資歷；你的業務在報價被殺價時，舉不出你們的差異。

解法跟米斯納做的一樣，而且成本極低：做一頁 A4，把所有做過的事列出來，發給每一位同仁。它的功能不是行銷，是讓內部的人有東西可以講。

我自己做過這件事，而最意外的收穫是——列完之後我才發現，我們做過的事情比我以為的多，而其中有三件明明很有價值，卻從來沒有出現在任何一份對外資料裡。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「排名第一」「最大」這類宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與競爭者比較時，公平會對比較廣告要求須有客觀、可驗證的依據，且比較基礎須明確。引用搜尋排名時，應說明查詢的關鍵字、地區與時點——因為這三者一變，結果就會變。

創辦人個人著作與組織資產的界線要寫清楚。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的歸屬有法定推定；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。若組織長期使用創辦人個人名義的著作、網站、影音作為行銷資產，應在合約中明定授權範圍與期限，否則交接時容易出現爭議。

電子報與訂閱名單受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用；第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止，並應於首次行銷時提供拒絕方式。

公益捐贈的對外宣傳有其規範。涉及對外募集財物者，應留意《公益勸募條例》關於勸募資格與許可的規定；而以捐贈行為進行品牌宣傳時，內容仍受《公平交易法》第 21 條拘束，金額與用途應與事實相符。

「『直接打廣告』通常不是最好的方法。」——《大腦拒絕不了的說服術》P105

當一個管道要你付錢，先問一句：有沒有一樣東西，可以讓我變成他們想主動找的人？買曝光是租的，值得被曝光是資產。

本週行動

1. 列一張 A4：把公司做過的所有曝光、資歷、獎項、報導寫在同一頁，發給每位同仁。

2. 遇到要付費的管道時，先問：有沒有辦法讓我變成他們想找的對象？

3. 分會層級：不要盯全球關鍵字，盯「地區＋類別」的在地關鍵字——那才是你能影響的。

4. 做一次自我檢驗：我賣的解決方案，我自己有沒有在用？答案通常就是你下一季該做的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 204《BNI’s Multi-Touch Marketing》（2011-05-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 205、Ep 225，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的平台、網站與搜尋結果早已改變；文中對組織結構與品牌集中度的討論為改寫者觀點；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP202｜那個問題的力量不在「最棒的事」，在「今天」兩個字

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BNI PODCAST ‧ EP 202

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在一場活動的談話尾聲，被一位女士問了一個他從來沒被問過的問題：

「今天發生在你身上最棒的一件事是什麼？」

他說他當場答不出來，必須真的想一下。而他後來問對方為什麼問這個問題，她說：「因為它總是會讓人停下來思考。」

他還提到一個有意思的細節：那件事已經過了好幾個月，他還記得那個問題，卻不記得自己當時的答案。

這一集短，但它裡面有三樣東西很值得拆——一個關於問題設計的機制、一段米斯納對自己的坦白、以及普里希拉在最後講的一個故事。

力量不在「最棒的事」，在「今天」

普里希拉一針見血地指出了關鍵，而米斯納立刻承認她說對了。

她說：讓這個問題特別的，是她限定在「今天」。如果問「你這輩子遇過最棒的事是什麼」，那太容易了——大概就是遇到太太、或是孩子出生。但限定在今天，你就必須真的去評估今天到底發生了什麼。

而米斯納補充的內部經驗更精確：「她問到一半的時候，我已經在準備答案了——這個或這個。結果她說『今天』，我心想：喔，這就縮小很多了。」

請注意他描述的是什麼：他的腦袋在問題問完之前，就已經開始調用現成的答案了。而那兩個字把整個資料庫廢掉了。

所以這裡有一個可以直接複製的原理：

一個問題會不會逼人思考，取決於它有沒有排除掉現成的答案。而排除的方法，是加一個時間或範圍的限制詞。

比較看看：

「你的專長是什麼？」→ 有現成答案，講過三百次。
「你這個月做過最難的一個判斷是什麼？」→ 沒有現成答案。

「你們公司的優勢是什麼？」→ 有現成答案。
「上一次有客戶選了你們而不是別家，他當時說的理由是什麼？」→ 沒有現成答案。

限制詞是把「背誦」切換成「思考」的開關。而它的成本只是幾個字。

他坦承自己有一套說詞——而那正是問題所在

米斯納在這一段講了一句很誠實的話：

「如果你做生意做了一段時間，你就有一套說詞了。你知道自己會講什麼，你知道所有的問題——你在做什麼、你怎麼開始的、你的目標市場是誰。然後你就把答案講出來。我做生意二十六年了。」

這句話值得停下來看，因為它有一個不太舒服的推論：

你在人脈場合聽到的多數答案，都是對方的既有版本。

而既有版本的資訊量非常低，因為它被優化過了——它是為了聽起來好而設計的，不是為了準確而設計的。經過三百次修剪之後，那段話裡所有粗糙的、真實的、有稜角的部分都被磨掉了。

所以「好問題」可以被定義得很乾脆：

好問題就是——它會讓對方拿不出既有版本。

這個定義同時解釋了為什麼「你是做什麼的」是一個很差的問題（它剛好呼叫了那個最被優化過的答案），也解釋了為什麼那位女士的問題有效。

他記得問題、不記得答案、也記得問問題的人

米斯納說這件事的時候當笑話講：好幾個月過去，我還記得那個問題，但我不記得我的答案是什麼。

我認為這個現象比那個問題本身更值得注意，因為它揭露了一個很有用的機制：

思考的「努力」會被記住，思考的「產物」不會。

當一個問題讓你當場費力，那份費力感會跟提問的人綁在一起——他成了「那個讓我想了一下的人」。而那個標籤，比「那個講了很多自己公司的人」牢固太多。

而這件事的實務意涵相當違反直覺：

要讓別人記得你，最有效的方法之一，是讓他費力思考——而不是讓他聽你講。

注意這裡完全不需要你說任何關於自己的事。你不必講你的專業、不必講你的成就、不必準備一段精彩的自我介紹。你只需要問一個他答不出來的問題。

聽眾提供的那些問題，其實分成兩類

節目後半，米斯納念了讀者提供的問題，而它們值得分類，因為分類之後你會知道自己缺哪一種。

第一類：讓他愉快的問題。「你接下來最期待的是什麼？」「你先生當初怎麼跟你求婚的？」「你們兩個怎麼認識的？」「你最喜歡住在這個城市的哪一點？」「你空閒時喜歡做什麼？」

第二類：對你有用的問題。「你或你的公司未來三十天需要做什麼？」「請描述一下你心目中最好的客戶。」

而多數人的問題庫是偏食的：業務型的人只準備第二類，所以對話從頭到尾沒有熱起來，對方全程在防衛；比較內向或重感情的人只準備第一類，所以聊得很愉快，但一年之後兩個人還是不知道彼此在做什麼。

兩類都要，而且順序是先愉快、後有用——這跟前面某一集談過的揭露成本梯度是同一件事。

另外有一題我想單獨拿出來，因為它偽裝得很好：

「如果你今天決定不來這個活動，你現在會在哪裡？」

這聽起來像閒聊，實際上它問的是機會成本——而答案會告訴你三件事：他今天放棄了什麼才來的、他的優先順序長什麼樣子、以及他為什麼認為這裡值得。一個看似輕鬆的問題，換到的是他的價值排序。

普里希拉的故事，示範了怎麼問到深處而不冒犯

節目最後，普里希拉提供了她自己的問題：「在你的事業裡，你做過最有意義的一件工作是什麼？」米斯納請她自己回答，而她講了這個故事：

她的錄音室曾經接待一位客戶——一位 BNI 成員的太太，很晚才開始當爵士歌手。她來錄了自己的音樂，並且錄下了她在那個時候認為人生中重要的事，因為她罹患末期癌症。幾個月之後，她失去了說話的能力；而當有人來探病時，她就播放這段在錄音室裡錄下的聲音給他們聽。

米斯納的反應是：如果你能用一個問題讓人打開到這種程度，你就真的碰觸到了一個人。

他說得對，但我想指出一件更技術性、也更值得學的事：

那個問題並沒有問任何私人的事。

它問的是「工作」——一個完全安全、專業、在任何商務場合都可以問的範疇。而回答的人自己決定要走多深，最後走到了死亡、聲音、與意義。

所以這裡有一個關於深度問題的重要原則：

好問題不是問私人的事，而是給一個安全的範疇，讓對方自己決定要走多深。

如果直接問「你人生中最深刻的經驗是什麼」，那是侵入——對方會退，而且會覺得你越界。
問「你做過最有意義的一個工作是什麼」，那是邀請——他可以講一個很表面的答案，也可以講這個故事，而選擇權完全在他。

同樣的深度，一個是被要求的，一個是被允許的。而只有後者會真的發生。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，剛好可以放在這個故事旁邊：「原本工作的意義，就是為他人提供協助」（P068）。而普里希拉的答案，正是這句話最完整的版本。

放回台灣：直譯會卡，但有很好的本地版本

「今天發生在你身上最棒的一件事是什麼？」直接翻成中文，在台灣的場合會有點卡——它太陽光了，多數人聽到會愣住，然後回一句「就……還好啊」。

本地版本要把強度降下來、把限制詞留著：

「今天有沒有什麼還算順利的事？」——一樣限定今天，但門檻低很多，而且符合台灣人習慣的謙抑語氣。
「今天在忙什麼？」然後追問下去——這是最自然的台灣版開場，而追問就是限制詞的替代品。

而普里希拉那一題，我認為在台灣比在美國更好用：「你做過最有意義的一個案子是什麼？」

理由跟前面某一集談過的一樣——台灣人不擅長講自己的成就（那接近炫耀），但很擅長講有意義的事與困難的事。這一題把「值得驕傲」包裝成「有意義」，門檻立刻消失，而你拿到的資訊完全一樣，甚至更多。

我自己在本地場合最常用的兩題就是這樣配的：先問「你當初怎麼會走這一行」，再問「做到現在，最有意義的一個案子是什麼」。兩個問題、十分鐘，而對方通常會告訴你一些他很久沒對人講過的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

聽到的故事，不等於可以轉述的故事。普里希拉的故事裡有一位癌末的客戶——而在台灣，《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用，僅於法定情形下例外。這類內容即使動人，公開講述前也應取得同意或充分去識別化；當事人已故時，仍應顧及遺族的感受與相關權益。

對話中得知的資訊，利用範圍有限。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。一場愉快的對話不等於取得了行銷許可。

特定專業對「工作內容」本身負保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。所以「你做過最有意義的案子」這一題，對這些行業的成員來說，答案必須經過改寫。

客戶的商業資訊可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。對方在回答「最好的客戶長什麼樣」時提到的具體資訊，不宜轉述。

「原本工作的意義，就是為他人提供協助。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P068

而好問題不是問私人的事，是給一個安全的範疇，讓對方自己決定要走多深——同樣的深度，一個是被要求的，一個是被允許的。

本週行動

1. 在你的問題後面加一個限制詞（今天、這個月、上一次）——那是把背誦切換成思考的開關。

2. 檢查你的問題庫：只有商業問題，還是只有寒暄問題？兩類都要，先愉快後有用。

3. 台灣版兩連問：「你當初怎麼會走這一行？」→「做到現在最有意義的一個案子是什麼？」

4. 記住：要被記得，讓對方費力思考，比讓他聽你講有效——而且不需要你講任何關於自己的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 202《Great Opening Question》（2011-04-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 219、Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論；文中引述的個案故事依原節目呈現，本文已就其中涉及健康資訊的部分另作法規提醒；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP198｜「不會有人見過我一次，就丟五十萬美元給我投資——這不像買花」

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BNI PODCAST ‧ EP 198

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題來自一個誇張的數字：這位理財規劃師說，他現在的收入可以支付未來六百五十年的會費。而我認為真正該看的數字，是他順口講的另一個——一年。

來賓與那個數字

來賓 Dan Romero 是合格理財規劃師（CFP），自己開業，1998 年入行，2002 年加入 BNI，當時在聖塔安娜的 Diamond Club 分會。

而標題的由來是這句：

「粗略估計、保守一點說——以我現在產生的收入來算，大概可以支付六百五十到七百年份的年費。」

而他辦公室有留紀錄：「到目前為止，精確到分，我們從 BNI 的引薦、介紹、或那些引薦再延伸出來的引薦，管理了 25,963,639 美元的資產。」

先誠實地看這個數字

兩千六百萬美元很嚇人，但要讀對它的單位：那是他管理的資產規模，不是他賺到的錢。理財規劃師的收入通常是資產的一個小比例。

而「六百五十年會費」那個數字，Dan 說的是以收入計算，不是以資產計算——不過他沒有給出具體的收入數字，所以我們沒辦法驗證。這是他自己的估算。

我特別把這件事講清楚，不是要打折他的成績（就算大幅打折，那個比例仍然很高），而是因為——這一集真正有用的東西不在那個數字上。

數字沒辦法複製，而他做的三件事可以。

而全集最有用的數字，是「一年」

Dan 講到自己剛入會時的狀況：

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。人們是真的必須信任你。」

然後是那個數字：

「我花了大約一年，才真正拿到第一個目標市場的引薦——因為人們需要時間建立那份信任。」

「這不像買花」這個對比，我認為值得單獨拿出來講，因為它給了一個很實用的校準工具。

機制拆解：信任的養成時間，跟你交付的風險成正比

把幾個行業排在一起看，這件事就很清楚了：

花店：買錯了，損失三百塊和一次心意。所以第二週就可以被引薦。

水電：做壞了要重做，損失幾千塊和一個週末。幾個月。

理財規劃：交出去的是幾十年的積蓄。一年。

而醫美呢？交出去的是自己的臉，而且不像錢——搞砸了不能重來。

所以我們這一行的信任養成期，理性上應該落在接近理財規劃師那一端，而不是花店那一端。

這個校準之所以重要，是因為大部分人是在錯誤的期待下放棄的：加入六個月，沒有拿到什麼像樣的引薦，於是判斷「這個不適合我這一行」。

而 Dan 的一年告訴我們：在高信任門檻的行業裡，六個月的時候機制根本還沒開始運轉。那不是失敗的證據，那是正常的進度。

而他在那一年裡做的事，是把「成功」的定義改掉

一年沒有收穫，多數人會焦慮。而 Dan 說：

「我沒有去在意我拿到多少引薦、多少生意。我從一開始到今天，都是用我給出去了什麼來認定自己成不成功。」

而後面他講得更直接：

「我把『我給了某人一個引薦』當成成功，而不是『我去見了誰、拿到了一個引薦』。」

這個換算很聰明，而且不只是心態問題——它換掉了一個你控制不了的指標，變成一個你完全控制得了的指標。

「這個月拿到幾個引薦」取決於別人；「這個月我給出幾個引薦」完全取決於你。前者會讓你在第六個月覺得自己失敗，後者不會。

而巧的是，後者正好是產生前者的原因。

而他解釋互惠的方式，是我聽過最好的版本之一

Misner 問他：為什麼「給引薦」會替你帶來生意？

Dan 的回答沒有講任何理論：

「假設你剛加入這個團體。有個人走過來，兩個月之內給了你五個引薦，而你都成交了。那我腦子裡唯一會想的事情就是：我一定要想辦法幫這個人牽一條線。」

然後是那一句：

「如果你在幫他養家，你就會一直在他的心上。」

「幫他養家」這四個字把事情的量級講對了。

我們常常把引薦講成「幫個忙」，而在一個小型服務業者身上，五筆成交可能就是那個月的房租、小孩的學費、或者他不用再跟太太解釋為什麼這個月又不夠。

而人不會忘記那種等級的事。

但他也劃了一條線

Dan 補了一句很重要的限制：

「我必須確定我介紹出去的那些人，真的把事情做得好。這對我來說當然也很重要——如果一個人不夠好，我就是不能把他介紹出去。」

這句話讓前面那套「多給引薦」的策略不至於變成濫發。因為給引薦是有成本的——你押的是自己的名聲。所以「盡量多給」的前提永遠是「給得出去的才給」。

而他很誠實地承認了一個優勢

這一段我覺得他講得很老實，也讓整個故事更可信：

「這對我來說比較容易一點，因為我當時處在一個有利的位置——我是自己創了那個分會的，所以我等於精挑細選了很多專業人士，特別是那些跟我比較熟、我知道他們做得好的人。」

這一點值得注意，因為它說明了他的成績有一部分來自起始條件，而不只是行為。

而它同時也是一個可以行動的提示：如果你沒有機會創一個分會，那你至少可以做同一件事的小規模版本——認真參與帶人進來。這正是他列的第二項成功原因：贊助（帶新人入會）不只是幫分會的忙，它是你在挑選未來會替你背書的那群人。

而第三項是擔任幹部——他當過分會主席。理由是：那會創造能見度，同時也證明你的可靠與值得信任，而那正是別人願意把引薦交給你的前提。

最後：那個很精準的歸因方法

Misner 特別停下來強調 Dan 統計方式裡的一個細節：

「引薦的引薦。很多時候我們會算自己給出去的引薦，卻不去算那些從我們拿到的引薦再延伸出來的引薦。」

而 Dan 用來判斷「這筆算不算」的方法，非常乾淨：

「我是這樣看的：如果我當初沒有加入 BNI，我還會不會拿到那個介紹？」

他甚至把來賓也算進去：「我們有些來賓來參觀過，也許他們沒有加入，但後來跟我做了生意。如果我沒加入 BNI，我永遠不會拿到那筆生意。」

這是反事實歸因——不是問「這筆生意是誰直接介紹的」，而是問「如果沒有那件事，這筆生意會不會發生」。

而用這個方法算，多數人會發現自己嚴重低估了。因為第一代的引薦很好認，而第二代、第三代那些「客戶的朋友的同事」，我們通常記在「口碑」那一欄，跟原本的來源斷開了。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「選擇把權力交給誰時要很謹慎」　P431

蒙格這句話講的是託付——而它剛好解釋了 Dan 那一年。把五十萬美元交給某個人管理，本質上不是一筆交易，是一次授權：你把對自己財務的一部分控制權交出去了。而人對「交出控制權」的謹慎，跟對「花錢」的謹慎，根本是兩個量級。這也是為什麼「這不像買花」那個對比這麼準：買花是交易，理財是授權。而醫美同樣是後者——客人交出去的是自己的臉，以及在那段時間裡對自己外貌的控制權。所以在這一行，一年才拿到第一個像樣的引薦，不是進度落後，那就是正常的定價。

本週行動

①校準你的期待：你的客戶交給你的是「一筆錢」還是「一部分控制權」？後者的信任養成期以年計。六個月沒成果不是失敗，是機制還沒啟動。②換掉你的成功指標：這個月我給出了幾個引薦——這個你控制得了；「我拿到幾個」你控制不了。而前者正好是後者的原因。③用反事實重算一次：把過去一年的客戶攤開，一個一個問「如果我沒加入，這筆會不會發生」。你會發現第二代、第三代的部分一直被記在別的欄位。④認真帶人進來：你在挑的不是分會的人數，是未來會替你背書的那群人。

收束

Dan 講了一個小插曲，我很喜歡。

他們的分會原本叫 Diamond Club，因為當年真的在天使球場本壘板後方的 Diamond Club 開會。而那個點子來自一位會員從波士頓回來後提起——他去參觀了一個在芬威球場開會的分會。

Dan 於是聯絡了紅襪隊的一位代表，結果發現兩人是同一所高中畢業的，只差十年。對方告訴他該找球場的誰。他們在那裡開了大約一年半，直到當初牽線的人離開，才輾轉搬到現在的地方。

這件事本身沒有大道理，但它剛好是這一集所有內容的縮影：一個隨口提起的資訊、一次主動的聯絡、一個意外的共同點——然後一個分會就有了它接下來十年的名字。

「不會有人在跟我見過一次面之後，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。」——信任的養成時間，跟你交付的風險成正比。而多數人，是在錯誤的期待下放棄的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 198《You Do the Math》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dan Romero，合格理財規劃師），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。文中的金額、年費倍數與三項成功因素均為 Dan Romero 於節目中自述，未經第三方查核。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。信任養成期與行業風險的對照、以及醫美的類比為改寫者所加，非節目原文。

EP190｜五百個人想賣，沒有一個人想買——但真正的問題不是他們不懂，是那個場子只玩一次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 190

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2011 年國際人脈週的預告，而米斯納講了一個他非常喜歡、後來也講了很多次的現場實驗。

那是一場五百多人的人脈活動。在他上台之前，前一位講者問全場：

「你們今天有多少人，是抱著做成一筆生意、賣點東西給誰的期待來的？」——大多數人舉手。

接著他問：「那麼，有多少人今天是抱著要買點什麼的期待來的？」——一個人都沒有舉手。一個都沒有。

米斯納把這個現象叫做「人脈的斷裂」。他的結論很硬：如果你去人脈活動是為了賣東西，你在作夢。「這種事發生的頻率，大概跟日全食差不多。」他也說了那句很有畫面的話：連瞎了眼的松鼠都可能撿到一顆堅果。

正確的做法是什麼？他說，人脈是農耕，不是狩獵。走的是 VCP 流程：能見度（Visibility）帶來可信度（Credibility），可信度最後帶來獲利（Profitability）。

這個結論我完全同意。但那個舉手實驗被誇大了，而更重要的是——他把這件事診斷成「大家不懂」，我認為診斷錯了。

為什麼沒有人舉手說自己想買

先看那兩個問題。它們表面上對稱，實際上完全不對稱。

第一，舉手的成本不一樣。在一個五百人、其中大多數是賣家的房間裡舉手承認「我想買東西」，等於在自己頭上掛了一個牌子。接下來兩小時，你會被十五個人包圍。沒有人會做這件事，即使他真的想買。

第二，買方根本不會用「買」來描述自己。一個正在找記帳士的老闆，如果你問他「你今天是來買東西的嗎？」，他會說不是。但如果你問他「你最近有沒有什麼事情卡住、想找人幫忙？」，他可能講二十分鐘。

需求是以「問題」的形式存在於人的腦子裡，不是以「採購意向」的形式存在。

所以真實的比數不是 500 比 0。它比較接近「五百個明著找生意的人，對上一群不會承認自己在找解方的人」。

而這個修正很重要，因為它會導出一個完全不同、也好用得多的做法：

如果現場真的一個買家都沒有，那你唯一能做的就是純交朋友。但如果買家其實在場，只是不肯舉手，那你的任務就變成一件很具體的事——讓一個隱藏的買家，能夠安全地、不丟臉地把自己認出來。

而做法也很具體：不要講你賣什麼，講你處理什麼問題。

「我做醫美診所」——沒有人接得下去。
「我最常遇到的，是三十幾歲之後開始覺得照片裡的自己很疲倦、但又完全不想被別人看出來有做過的人。」——這句話會讓一個原本絕不會舉手的人說：「欸，我朋友最近就在講這個。」

注意那句「我朋友」。那通常就是他自己。而你剛剛給了他一個台階。

《與成功有約》裡有一句話正好是這件事的原則版：「傑出的業務員銷售解決問題」（P360）。而在人脈場合裡，這句話還多一層意義——談問題，是唯一能讓對方不必承認自己是買家的談法。

但更根本的問題是：那個場子只玩一次

現在來談我認為米斯納診斷錯的地方。

他的診斷是：大家不懂人脈的正確方法，所以才會在錯的場合推銷。而解方是教育——拍影片、辦人脈週、講清楚 VCP。

但如果這真的只是知識問題，那它應該早就被解決了。這套道理已經被講了幾十年，而每一場人脈活動的現場，還是一模一樣。

所以真正的原因不在知識，在結構：

在一場你不確定會不會再見到這些人的活動裡，推銷是理性的。

這是個很簡單的賽局差異。如果一場互動只發生一次，那麼「先付出、慢慢建立關係」的策略沒有回收的機會——你今天幫的這個人，明年不會再出現。在單次賽局裡，先出手、立刻收割，是合理的打法。

而在會重複的賽局裡，情況完全反過來：因為你確定還會再見到對方五十次，所以先付出的成本會被攤提，而且對方也知道你會再見到他，所以他有理由回報。

所以我認為，我們一直以來對那五百個人的評價可能太苛刻了。他們不是不懂農耕，他們是被丟進了一塊不保證明年還能進來收成的田。而在那種田裡，狩獵才是對的。

這也讓分會這個東西的意義變得清楚很多。

每週固定見面的分會，最大的功能不是「一個比較好的人脈活動」，而是它把單次賽局改成了重複賽局。它用一個很笨的方式做到這件事——固定的時間、固定的人、固定的席次——而正是那個笨方法，讓「先付出」從一個道德呼籲，變成一個划算的策略。

《好好退休》裡有一句話講複利，放在這裡剛好：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。而人脈的複利要能啟動，前提就是那個「不中斷」——沒有連續性，前面所有的投入都不會累積。

VCP 不是三個階段，是三種不同的東西，用不同的貨幣買

VCP 常被畫成一個漏斗，好像人會沿著箭頭往下走。但我認為那個畫法會誤導人，因為這三件事不是同一種東西的三個程度，而是三種不同的東西，而且它們的取得方式完全不同。

能見度，是用「出現」買的。便宜、可重複、可以靠紀律堆出來。你每週到場，能見度就會累積。

可信度，是用「被看見做完一件事」買的。它沒辦法靠出現累積，只能靠交付累積。而且它有時間下限——一件事從交辦到看得出結果，需要多久就是多久，急不得。

而獲利根本不是買來的。它是可信度跨過某個門檻之後被釋放出來的。你沒辦法對獲利做任何直接的努力。

這個區分帶出一個很多人卡住的地方：

你不能用更多的「出現」去換取可信度。

而這正是很多人長年做的事——出席率百分之百、每次都坐在前排、每次都發言，卻從來沒有人把重要的案子交給他。原因不是他不夠努力，是他一直在買一個他已經買滿了的東西。

分會裡有一種人特別值得注意：你見過他五十次，非常熟，但如果要你把最重要的客戶交給他，你會猶豫。這不是他人品有問題，而是他的能見度早就滿了，可信度卻是零——因為你從來沒有看過他把一件事做完。

所以如果你卡住了，該問的不是「我還要再多做什麼曝光」，而是：這半年來，有沒有任何一個人，親眼看過我把一件事從頭做到完？如果沒有，那就去找一件小事做完給人看——哪怕那件事跟你的本業無關。

「帶家人或好朋友來」——這是全集最被低估的一句話

米斯納在人脈週給了一個很具體的建議，而它很容易被當成活動口號滑過去：

「下週帶一位家人或親近的朋友來你的分會。」而他強調：你帶他來，不必然是把他當成潛在會員，而是讓你自己的私人網絡看見，你每週天還沒亮就跑出門，到底是在做什麼。

我認為這個建議底下藏著一個更尖銳的診斷：

大多數會員，其實沒辦法對自己的家人解釋清楚這個分會是什麼。

而這件事之所以重要，是因為它是可診斷的：如果你講不清楚你每週去做什麼，通常代表你也講不清楚你從中得到什麼。那不是表達能力的問題，是你自己還沒想明白。

所以「帶家人來」真正的價值，不在於多一位訪客，而在於你被迫先想一遍：我要怎麼跟一個完全不在這個圈子裡、而且不會客氣的人，解釋這件事？

不過這個做法要成立，有兩個前提必須先講好，否則會很尷尬：

對分會要先講：這位不是招募對象。因為家人沒辦法像陌生訪客那樣禮貌地拒絕，如果現場有人把他當成新會員人選來談，你會很難做人。

對家人也要先講：你不用做任何事，也不用表現。否則他會整場緊繃，覺得自己是來被檢視的。

把這兩句話先說出口，這件事就會從一個社交風險，變成一次真正的分享。

放回台灣：換名片之後那五分鐘，才是勝負

台灣的版本長得不太一樣，但結構一模一樣。我們的「人脈斷裂」發生在交換名片與加 LINE 之後的那五分鐘。

很多人的動作是：加了好友，當天晚上發一段自我介紹加產品簡介，附上一張型錄圖。而這個動作幾乎必然被歸類為推銷，而且是那種會被靜音的推銷。

問題不在於你發訊息，在於你發的第一則訊息，決定了你在對方心中被歸到哪一類，而分類一旦形成就很難改。

所以第一則訊息應該做的，是證明你剛才有在聽：「剛才你提到你們九月要搬辦公室，我認識一位做這一塊的，如果之後需要我再幫你問。」——不推銷、不附型錄、不加句號後面那串產品連結。

還有一個台灣特有的、值得謹慎的做法：把在活動上拿到的名片，整批建成名單然後群發。那不只是效果差，它還牽涉到法律問題，下一段講。

最後補一句對照。《一出手就成交》的作者是個徹頭徹尾的業務員，而他的說法其實跟米斯納是同一件事的另一半：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」（P067）——所以問題從來不是「該不該賣」，是你在對方心中的身分，是不是那個可以一起逛的朋友。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在活動現場當場成交，可能屬於「訪問交易」。《消費者保護法》第 19 條規定，通訊交易或訪問交易之消費者，得於收受商品或接受服務後七日內，以退回商品或書面通知方式解除契約，無須說明理由及負擔任何費用或對價；同法第 18 條規定企業經營者應以清楚易懂之文句記載法定告知事項並提供消費者。在展會、講座、聚會現場推銷並簽約，務必確認自己已依法告知。

名片上的資料仍然是個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之，首次利用個資行銷時並應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式；第 29 條就非公務機關違反本法致個資遭不法蒐集、處理、利用而生損害者，定有損害賠償責任。把交換名片理解為「同意接受行銷」，風險不低。

成果的陳述要克制。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。分享個人經驗可以，但若用於招募並暗示他人照做即可取得相同成果，界線就模糊了。

醫療相關領域另有專屬限制。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制，第 86 條就不得以不正當方式為醫療廣告設有規定。醫療、醫學美容從業人員在人脈場合介紹自身服務時，應留意內容是否已構成醫療廣告。

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P067

所以那五百個人的問題不是他們想賣東西，是他們還沒取得可以一起逛的身分。

本週行動

1. 把你的自我介紹改寫一次：不要講你賣什麼，講你最常處理的那個問題，讓隱藏的買家能安全地認出自己。

2. 問自己一句：這半年有沒有任何人，親眼看過我把一件事從頭做到完？沒有的話，去找一件小事做完給人看。

3. 下次交換名片後的第一則訊息，只寫一句能證明你剛才有在聽的話——不附型錄、不附連結。

4. 試著對一位完全不在這圈子裡的家人，用三句話解釋你每週早上去做什麼。講不出來，就是最值得處理的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 190《International Networking Week 2011》（2011-02-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 191、Ep 192，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的活動資訊為 2011 年之內容，僅供理解脈絡；文中對舉手實驗的修正、單次賽局與重複賽局的分析、以及 VCP 三種貨幣的拆解，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP189｜「我想得到的人都邀過了」——而他從來沒有真的打開通訊錄看過

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BNI PODCAST ‧ EP 189

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我沒人可以邀了，我想得到的都邀過了。」——1985 年，Misner 自己說了這句話。而一位會員只回他一個問題，就讓他發現自己完全錯了。

那一年，他也以為自己邀完了

1985 年，BNI 成立不到六個月。Misner 自己也是一個分會的會員。他跟一位會員說：

「我沒轍了。我想得到的人我全都邀過了，我想不出還有誰可以邀。」

她問：「真的嗎？你邀完所有人了？」

Misner：對，絕對是。

而她的下一句問得很準：

「那你有沒有真的把你的聯絡人資料庫，一行一行看過一遍？」

Misner 的回答，是這一集最關鍵的一句：

「呃，沒有。但我知道裡面有誰。」

她說：「真的嗎？就試試看嘛。我最近做了一次，差別大得不得了。我看到一堆我根本沒想到的人。」

於是他很不情願地做了（1985 年，那就是名片轉盤和紙本通訊錄）。而結果是：

「我嚇到了。我嚇到的是——有那麼多人跳出來，是我從來沒想到過的。」

機制拆解：「我知道裡面有誰」為什麼一定是錯的

這件事值得講清楚，因為它不是記性好不好的問題，而是記憶的運作方式決定的。

人的記憶是「認得出來」比「想得起來」容易太多。你看到一個名字，可以立刻知道他是誰、你們怎麼認識、他做什麼；但要你憑空把那個名字叫出來，卻幾乎不可能。

所以「我想不出還有誰可以邀」這句話，字面上是完全正確的——你真的想不出來。而它同時也完全誤導——因為那些人一直都在，只是你需要一個線索才叫得出來。

而那張聯絡人清單，就是線索。

這也解釋了為什麼這個練習非做不可，而且不能用「想」的代替。你在腦中盤點的結果，永遠只會是那二三十個最近浮現過的人；而你手機裡有八百個。

怎麼盤點

Misner 給的問句很簡單：「我認識誰？誰認識我？」

而他列的類別包括：客戶、生意夥伴、供應商、往來的金融機構、員工、朋友、家人。

他自己在講到「供應商」的時候加了一句括號——「這個是我當初沒想到的」。

這個類別確實特別值得注意。你的供應商認識你整個產業：他們每天在跑你的同業、知道誰做得好誰在擴張、也非常有動機希望你活得好（因為你是他的客戶）。而多數人從來沒把他們想成人脈。

要翻的地方：資料庫、email 聯絡人、手機通訊錄、名片盒。

而流程是：刪掉已經失聯或不再往來的；剩下的一個一個問「我怎麼認識他的」；然後標記他在 VCP 的哪一格。

而他加了第四格

除了能見度、可信度、獲利度之外，Misner 說實務上還有一個層級：

「你可能有第四個層級——前能見度：如果你聯絡他，他可能記得你，也可能不記得。」

這一格很重要，因為它對應的動作跟其他三格完全不同。

對「能見度」的人，你可以直接邀約；而對「前能見度」的人，你不能直接邀——因為對方連你是誰都不確定，一封邀請只會讓他尷尬。

那一格該做的事只有一件：先重新自我介紹，把關係拉回能見度。「我是某某，我們幾年前在某某場合見過⋯⋯」

Misner 的原則也是這個：「你要根據你跟這些人的關係類型，用不同的方式跟他們溝通。」

而 Priscilla 問了那個最尷尬的問題

她說：把朋友和家人也放進名單，感覺有點怪——「我會猶豫要不要對一個我當成私人朋友的人做行銷，因為我不希望他們覺得我在利用他們。」

Ivan 立刻補了一句：「還有家人，對吧？」Priscilla：「尤其是家人。」

而 Ivan 的回答分成兩半，兩半都很好。

第一半是那個代價：

「人們說那句話，然後有一天他們發現：自己的某個家人、鄰居、或很親近的朋友，跑去跟別人買了一個你自己就在提供的產品或服務。你會非常挫折——為什麼你不跟我買？而很多時候對方會說：我不知道你有在做那個啊。」

第二半是那個分寸：

「我從來不建議對任何人強迫推銷——朋友、家人、任何人。你不會想那樣做。但你確實應該讓別人知道你在做什麼。你的朋友對你這個人是有興趣的，你的家人——至少你喜歡的那幾個——也對你有興趣。」

（「至少你喜歡的那幾個」這句我笑了。）

而他講的那個故事，把這件事釘死了

大約一年前，一位 BNI 會員跟 Misner 說了這件事。

她是財務規劃師。某天她接到同分會一位律師的電話，說他手上有一個很好的引薦——客戶正好人在他辦公室，而他的辦公室離她只有幾個街區，他想直接把人帶過來。

她說：好啊，帶過來吧，我很樂意認識她。

而當那位女士走進辦公室的時候——

兩個女人看著對方，同時說：「天啊！是你！」

她們是表姊妹。

財務規劃師說：「你不知道我在做什麼嗎？」

表姊妹說：「我完全不知道你是財務規劃師。」

而她後來跟 Misner 說的話是：

「Ivan，你一定要告訴大家——絕對不能漏掉跟家人講這件事，尤其是關係還不錯的家人。他們必須知道你在做什麼。」

以及那個讓她一想到就難受的假設：

「如果那位律師把她帶去了另一家財務規劃公司呢？如果她跟別人成交了呢？如果我的表妹去了別人那裡，我會非常難受。」

這個故事真正的可怕之處

多數人讀這個故事會覺得溫馨——真巧。

而我覺得它其實有點可怕，因為那個結局完全是運氣。

那位律師剛好在同一個分會、剛好想到她、剛好辦公室在幾個街區外、剛好那天有空把人帶過來。任何一個環節不成立，那位表妹就會坐在另一家公司的會議室裡，而這兩個人可能永遠不會知道。

換句話說：這件事之所以被發現，靠的是一個巧合；而沒有被發現的那些，我們永遠不會知道有多少。

而這也是「讓身邊的人知道你做什麼」這件事最難的地方——它的代價是隱形的。你的朋友去別家做了療程、你的鄰居找了別的會計師，你多半永遠不會聽說。

所以那個猶豫（「我不想讓他們覺得我在利用他們」）其實建立在一個錯誤的比較上：你以為選項是「開口 vs 不開口」，而實際的選項是「讓他知道 vs 讓他從別人那裡買」。

而 Ivan 的分寸也很清楚：不是要你推銷，是要你讓人知道。這兩件事之間有很大的空間——一句「我最近在做這個」跟「你要不要買」，完全不一樣。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「他們聰明到不需要檢查清單」　P185

蒙格這句話帶著明顯的諷刺——他描述的正是那些最相信自己不需要清單、因而最常出錯的人。而 Misner 那句「我知道裡面有誰」，就是這句話的完美示範：他不是懶，他是真心相信自己記得。而蒙格推崇清單的理由從來不是使用者不夠聰明，是因為人的記憶在沒有提示的情況下，本來就取不出大部分的內容——這跟聰明無關，是硬體限制。書裡另一句更直接：「核對檢查清單能夠避免很多錯誤」（P353）。所以那份聯絡人名單不是行政作業，它就是你的檢查清單；而你不看它，並不代表那些人不存在。

本週行動

①真的打開通訊錄，一行一行看：不要用「想」的。你腦中盤點的結果永遠只有最近浮現過的那二三十個人，而你手機裡有幾百個。②加上「供應商」這一欄：他們認識你整個產業、每天在跑你的同業，而且非常希望你活得好。③把每個人標上 VCP，記得第四格：「前能見度」的人不能直接邀約，要先重新自我介紹，把關係拉回能見度。④讓親近的人知道你在做什麼——不是推銷：真正的選項不是「開口 vs 不開口」，是「讓他知道 vs 讓他從別人那裡買」。而後者你多半永遠不會聽說。

收束

Misner 這一集的結論只有一句話：

「在你能夠擴大你的影響力範圍之前，你得先盤點你的影響力範圍。」

而這件事最划算的地方在於：它不需要你認識任何新的人。

那些人已經在你的手機裡了。你只是從來沒有把他們一個一個看過一遍。

「我想不出還有誰可以邀了」——這句話字面上完全正確，同時也完全誤導。你真的想不出來，因為人的記憶需要線索；而那些人一直都在你的通訊錄裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 189《Expanding Your Overall Sphere of Influence》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。1985 年的盤點故事、第四個「前能見度」層級與表姊妹的故事均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「認得出來比想得起來容易」的記憶機制說明、以及「代價是隱形的」的分析為改寫者所加，非節目原文。