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EP308｜人數兩倍，引薦卻是三倍——他想了三十年才找數學家問出答案

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BNI PODCAST ‧ EP 308

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

人數變兩倍，引薦卻變三倍——Misner 說他想了很多年都想不通，直到一位數學家把答案畫給他看。

那個唯一的秘訣

Misner 說他到世界各地，最常被問的問題是：BNI 成功的那一個秘訣是什麼？

而他的答案是：

「BNI 成功的唯一秘訣，就是沒有唯一的秘訣。」

他的公式是 3 + 1：①擁抱品質　②壯大團隊　③尋求投入，再加上一個。

一、擁抱品質

「品質排第一是有理由的。整個過程從對於帶誰進分會非常挑剔開始。你要的是態度正面、樂於支持他人的優質商業專業人士，也要那些真的很會做自己那一行的人。」

而他給了一個很好的比喻：

「如果你的人脈寬一英里、深一英寸，你不會得到你期待的那些引薦。」

而品質需要當責來維持：

「沒有當責和一定的結構，你就會變成一個喝咖啡聊天的聚會——而那通常不是人們加入這個組織的原因。」

以及那句對幹部很有用的：

「如果你對會員期待最好的，你就會得到最好的。如果你對夥伴的期待低於最好，你也會得到。所以，明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

二、壯大團隊——而這一段是全集的重點

「很多年前我學到，一個團體的規模和它產生的引薦數量之間，有著劇烈的相關性。二十人以下的團體，按比例來說產生的引薦，遠不如二十人以上的團體。」

而他描述了自己困惑了很久的觀察：

「我注意到規模兩倍的分會，傳遞的引薦超過兩倍。是明顯更多，大概三倍的引薦。我一直想不通為什麼會這樣，直到一位數學家把它畫給我看。」

而他很坦白：「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂這件事。」

他稱之為「平方連結效應（squared connection effect）」：

「十六個人有 256 個連結。三十二個人有 1,024 個連結。你把規模從 16 加倍到 32，連結數就變成四倍。」

機制拆解：數字要修一下，而修完之後結論更強

先把話說清楚：16×16＝256 這個算法，計算的不是「人與人之間的關係數」。

兩兩配對的實際公式是 n×(n−1)÷2，所以：

16 人＝120 組關係。
32 人＝496 組關係。

數字比 256 和 1,024 小很多。但是——

496 ÷ 120 ＝ 4.13 倍。

而 Misner 的算法給出的是剛好 4 倍。

換句話說：他的絕對數字不精確，但他的結論完全正確——人數加倍，關係數變成大約四倍。因為不管用哪一個公式，人數是線性成長的，而關係數是平方成長的。

我把這件事挑出來講，不是為了挑錯，而是因為修正之後這個論證反而更好用：如果有人拿出計算機發現 256 不對，整個觀點就會被連帶丟掉——而它其實是對的。

而那個「三倍」，剛好落在該落的位置

這裡有一個很漂亮的驗證，值得多說一句。

Misner 觀察到的實際結果是：人數兩倍 → 引薦大約三倍。

而兩個極端的預測是：

如果引薦只跟人數成正比（每個人各做各的）→ 應該是 2 倍。
如果每一組新關係都會變成引薦 → 應該是 4 倍。

而實際是 3 倍——正好夾在中間。

這完全合理，因為並不是每一組可能的關係都會真的變成引薦關係（有些人根本沒機會合作，有些人一年也沒講到幾次話）。

所以資料剛好落在理論預測的區間內。這比 256 這個數字有說服力得多。

而 Priscilla 問了一個好問題

她問：你講的是人跟人之間的連結，還是每個人帶進來的人脈？

Misner：「這連算都沒算到那個。那個可以非常巨大。這裡算的只是房間裡的連結數。」

而他順帶提了鄧巴數（Dunbar’s number）——「一個人一般認識的人數平均值，鄧巴的平均值大約是 150。」

「所以如果你用鄧巴數來算，32 乘以 150。那是三十二個人可能連結到的總人數。然而光是這三十二個人坐在房間裡，你就已經有 1,024 個連結了。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「線性思考比指數型思考更直覺。」　P080

豪瑟這句話正好解釋了為什麼 Misner 想了三十年才想通。我們的大腦預設是線性的：多五個人，就多五個人的力氣。這個直覺在絕大多數事情上都很好用——多請五個員工，產能大概多五個員工的份。而它在「連結」這件事上完全失效，因為新加入的第 17 個人，不是多了一份力氣，是多了十六條新關係。而這也解釋了一個很常見的分會決策錯誤：一個十五人的分會覺得「我們規模小但很緊密，這樣也不錯」——那是用線性直覺在評估一個平方型的東西。從 15 人長到 30 人，感覺上只是多一倍的人，實際上是多三倍的關係。

三、尋求投入

「投入涉及一個行動的承諾。所以要在一個團體裡達成成功，成員必須承諾互相支持，並且採取必要的行動去實現那個承諾。」

而他說這一切都從學習文化開始（見 Ep307），並給了一份檢查清單：

所有會員都上過會員成功計畫（MSP）訓練了嗎？有沒有人上過第二次當複習？多數會員有在聽節目嗎？多數會員有訂閱並定期閱讀 SuccessNet 嗎？

另外兩項：

「另一個積極投入的方式是規律而持續地做一對一。……一次又一次，我看到做比較多一對一的會員，給出和得到的引薦都比較多。」

「最後，你的會員有沒有做好的自我介紹？他們必須用狙擊的方式講，而不是用散彈槍的方式講。」

而他引了一份數據：「根據《Psychology Today》的研究，在商業環境中積極投入的人，生產力比不投入的人高 43%。」

而那個「+1」：說故事

Misner 解釋了為什麼它是「+1」而不是「第四項」：

「你是透過說故事來做到那三件事的。你藉由互相談論品質的重要性、藉由告訴來訪者品質真的很重要、藉由活出它並且給出實例，來提升品質。

你靠說故事壯大團隊。你靠說故事尋求投入。」

而他的故事定義，我認為值得逐字記下來：

「一個故事，是一個包裹在情緒裡的事實，這個情緒促使人們採取行動，而這個行動以某種方式改變了他們。」

這個定義有四個零件，而每一個都在承重：

①事實——它是真的，不是編的。（這也是我們寫這類文章的底線。）
②包裹在情緒裡——情緒是載具，不是內容。事實才是要送到的東西。
③促使行動——沒有讓任何人動起來的，那叫軼事，不叫故事。
④改變了他們——聽完之後那個人不一樣了。

而 Misner 把用途也講死了：「重點在於，一個好故事會促使人們採取行動——而這個行動要連回你正在談的那些事：讓他們對擁抱品質、壯大團隊、或尋求投入採取行動。」

本週行動

①用平方去想，不要用線性去想：從 15 人長到 30 人，不是多一倍的人，是多三倍的關係。這是「我們小而美就好」最常見的算錯。②檢查你的網是不是「寬一英里、深一英寸」：認識很多人不會帶來引薦，關係夠深才會。③把一對一排進固定行事曆：Misner 說做比較多一對一的人，給和得都比較多。④用狙擊，不要用散彈槍：六十秒講一個具體的目標，不要什麼都講。⑤準備一個真實的故事：事實＋情緒＋一個你希望對方採取的行動。醫療端請注意——客戶案例不能當成醫療廣告或見證使用，可以講的是流程、觀念與你自己的經歷。

收束

這一集我最喜歡的，其實是那句「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂」。

因為他觀察到那個現象——大分會的引薦多得不成比例——已經很多年了。資料一直都在，缺的是解釋。

而解釋不是他自己想出來的，是他去問了一位數學家。

這件事本身就是這一集第三項的示範：投入，就是承認自己不懂，然後去找懂的人。

人數是線性成長的，關係數是平方成長的。所以「我們小而美就好」這句話，是用線性的直覺，在評估一個平方型的東西。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 308《3 + 1 = Member Success》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。三加一的公式、平方連結效應、鄧巴數、投入檢查清單與故事的定義均為節目原文所述。文中對連結數公式的校正（兩兩配對為 n×(n−1)÷2，16 人為 120 組、32 人為 496 組）與「三倍落在理論區間內」的分析為改寫者所加，節目原文使用的是 256 與 1,024；兩種算法得到的倍率結論一致。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP300｜「來賓日我們辦過，沒用啦」——問下去，通常是把防呆的步驟全拆掉了

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BNI PODCAST ‧ EP 300

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第三百集。Misner 錄的時候人在波蘭——他說那是他第一次去波蘭的分會。

而這一集談的是來賓日。裡面有一段話，我認為適用於任何一個正在導入某套流程的組織，跟來賓日一點關係都沒有。

「我們做過了，浪費時間」

Misner 說，這些年來有很多會員跟他講過同一句話：「來賓日我們試過了，那是浪費時間。」

而他的處理方式是往下追問。然後他說：

「當我深入去問，我發現他們確實辦了來賓日，但他們基本上是隨便做做。他們的說法是——『我們來辦個來賓日吧。我知道應該要有這個、要做那個，但我們不需要那些啦。就訂個日期、然後邀人就好了。』

可是，如果你只執行了計畫的一部分，你就只會拿到一部分的結果。」

然後他引了一個別人跟他講過的比喻，我覺得非常傳神：

「這就像一條在製造汽車的生產線，而你開始挑挑揀揀哪些東西不要放進去。我們真的需要那些坐墊嗎？那個輪子呢？那個輪子有必要嗎？

然後你會得到一台從生產線上下來、但是沒有輪胎的車。」

這是所有 SOP 導入失敗最常見的形態，而它有一個特定的結構

我想把這件事拆清楚，因為它不是「大家不夠認真」這麼簡單。它是一個可以預測的失敗模式，而且被砍掉的步驟不是隨機的。

結構是這樣的：

第一，一套成熟的流程裡，有些步驟的作用是不明顯的。

因為它們防止的，是一個你沒有經歷過的失敗。設計那個步驟的人，是被那個失敗咬過的。而你沒有。

第二，執行的人會理性地評估每一個步驟，然後砍掉「看起來沒必要」的。

這一步完全合理。時間有限、人力有限，把非必要的東西拿掉是負責任的做法。

第三，而這就是問題所在——被砍掉的，剛好就是那些作用不明顯的步驟。

因為判準是「看起來有沒有用」，不是「實際上有沒有用」。而這兩者的落差，正好等於那位設計者的全部經驗。

第四，結果是：留下來的都是顯而易見的，砍掉的都是防呆的。

以來賓日為例，被留下來的一定是：訂日期、發邀請、準備茶點、拍照。

而被砍掉的通常是：

  • 前面幾週該做什麼（因為「時間還早」）
  • 名單要怎麼建（因為「大家想一想就有了」）
  • 當天誰負責在門口接住每一位來賓（因為「大家都會招呼啊」）
  • 會後三天內誰負責聯絡誰（因為「有需要的自己會來」）

而這四項，剛好就是決定成敗的四項。

在你知道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它

這件事有一個很有名的說法：如果你在原野中遇到一道籬笆，橫在路中間，看起來毫無用處——正確的做法不是拆掉它，而是先去弄清楚它為什麼在那裡。因為當初有人花力氣立了它，一定有理由，而那個理由可能只是你還沒看見。

所以我對任何一套外來流程的建議，只有一句：

第一次執行，照抄，不要改。

等你做過兩次、親眼看過每一個步驟在防什麼、也看過省略某一步之後發生了什麼——那時候你才有資格調整。

劉潤在《底層邏輯1》裡引過一句在製造業廣為流傳的話，聽起來很不民主，但用在這個情境上是對的：

「理解要執行，不理解也要執行。」（P364）

而我要補上它成立的前提，否則這句話會變成壓迫的藉口：它只適用於「已經被大量驗證過的成熟流程」，而且只適用於「第一次到第二次」。

如果一套流程從來沒有被驗證過，那照抄就沒有任何道理。而如果你已經做過五次還不准調整，那就是僵化。

被輕輕帶過、但我認為最重要的一句

Misner 在開頭更正了一個被轉述的說法。有位歐洲的幹部寫信問他，因為他們聽說 Misner 講過「來賓日是唯一能帶來可衡量成長的活動」。

而 Misner 說：如果有人以為我這樣說，那不完全是我的意思。

他的原意是：來賓日是一個很好的方法，不是唯一的方法。

這個更正本身值得停一下，因為它示範了一件在每個組織裡天天發生的事：

一句話在轉述的過程中，會變得更絕對。

「這是一個很好的方法」→「這是最好的方法」→「這是唯一的方法」。每一次轉述都往前推一格，因為絕對的說法比較好講、比較有力、也比較容易記。

而它的後果是：原本的建議，變成了教條。而教條會排擠掉其他同樣有效的做法——當大家都相信只有來賓日有用，那平常的邀約就不會發生了。

而他接著講的那句，是這一集真正的重點

Misner 在澄清之後說了一句話：

「事實上，你不應該只為了邀請來賓才辦來賓日。這是一段旅程，不是一個終點。這是你應該持續在做的事——當你遇到一個可能是好人選的人的時候。」

我認為這句話點出了來賓日最大的副作用，而多數分會沒有意識到：

來賓日會讓「邀請」變成一個季節性的活動。

一年辦兩次來賓日，實質上等於在告訴所有成員：其他五十週不用邀。

沒有人會這樣講出口，但行為會這樣呈現——來賓日前兩週大家很努力，之後三個月一個人都沒帶。

而正確的關係應該是反過來的：

來賓日是「收成」，不是「播種」。

也就是說：你在來賓日邀到的人，應該是你前面兩三個月已經接觸過、聊過、鋪陳過的人。來賓日給你的不是對象，是一個好開口的理由——「我們那天有個特別的場次，你來看看」比「你要不要來參加我們的早餐會」好開口太多了。

而多數分會的實際做法是相反的：來賓日前兩週才開始想「我要找誰」。那時候能想到的，就只有那些你本來就會想到的人——而他們通常早就被邀過了。

所以我的建議很具體：來賓日的日期要提前三個月公布，而公布的目的不是為了讓大家準備場地，是為了讓大家有三個月的時間去接觸人。

「同職類專場」：好方法，但要先講清楚一句話

Misner 順口提到另一種做法，他叫 stack day——一次找同一個職類的多個人來。

這個做法比它聽起來聰明，理由有兩個：

第一，社會證明。當一個做保險的人走進來，看到現場還有另外三位同業，他接收到的訊息是「這一行的人會來這種場合」。這比任何說服都有效。

第二，分會可以選。與其一次來一個、來一個收一個，不如一次看四個、選最合適的。

但這個做法有一個風險，而且處理不好會很難看：你讓四位同業同時來，最後只能收一位——那另外三位怎麼辦？

在台灣，這件事的殺傷力更大，因為那三位很可能彼此認識，而且會在同一個圈子裡講。

所以我認為執行這個做法有一個前提，而且必須在邀請的時候就講，不是當天才講：

「我們這個職類目前只有一個席次。那天會有幾位同業一起來，我們會在兩週內給大家回覆。無論結果如何，我都會親自跟你說明。」

把話講在前面，這件事就是公平的競爭。話沒講在前面，它就變成一場沒有人知道規則的比賽——而輸的人會覺得自己被耍了。

另外，最後那句「無論結果如何，我都會親自跟你說明」是關鍵。在台灣，沒有下文比被拒絕更傷人。

聯合來賓日：Priscilla 講得對，但規則要先訂

Priscilla 分享她的分會正打算跟同城市的另外一到兩個分會合辦來賓日。她給的理由很好：

「如果我們遇到一位職類已經有人的來賓，他可以加入另一個分會，反之亦然。可以把好處分散出去，一次讓不只一個分會變大。」

她還補了很實際的一點：場地、餐點的成本可以分攤。

Misner 同意，但加了一個但書：「只要那些分會彼此關係真的好。你不會希望一個分會把另一個分會的來賓劫走。所以你要先把細節談清楚。」

這個但書在台灣要放大來看，因為我們的分會之間有時候存在競爭、甚至派系。所以「先談清楚細節」不是客套話，是必要條件。

而我認為必須事先寫下來的，只有三件事：

一、來賓的歸屬怎麼判定。建議用最簡單、最沒有爭議的規則：誰邀的算誰的。不要用「他住哪裡比較近」「他的行業比較適合誰」這種需要判斷的標準——凡是需要判斷的，就會有爭執。

二、費用怎麼分。按出席人數分攤，會前講定，會後三天內結清。

三、如果一位來賓兩邊都想要，誰決定？

答案應該是：來賓自己決定，而且兩邊都要誠實地提供資訊。包括開會時間、地點、規模、以及那個職類目前的狀況。

因為說到底，那不是兩個分會之間的分配問題，那是一個人要加入哪個團體的決定。而任何把他當成資源在分配的做法，他都感覺得到。

最後那個警告，他講了兩次

Misner 在結尾又講了一次那件事，而且用了同樣的字眼：

「你可以辦一場史上最棒的來賓日。但如果你接著開了一場很爛的會議——那是專業術語——那就沒有人會加入。」

我在 Ep333 寫過這件事：多數分會把 90% 的精力放在「邀到人」，卻幾乎沒有為「他們來了之後那 90 分鐘」重新設計過任何東西。而那 90 分鐘才是產品試用。

這裡我只想補一個很實際的排程建議：

來賓日不要排在你們狀況最差的那一週。

聽起來像廢話，但這件事經常發生——因為日期是三個月前訂的，而那一週剛好有三位主要成員出差、教育協調人請假、專題講者臨時換人。

所以在來賓日的前一週，幹部應該做一次確認：那天誰會到？兩位專題講者是不是最強的兩位？如果不是，換掉。

因為來賓日的變數是「來幾個人」，而那個你控制不了。你唯一能完全控制的變數，是那天會議本身的品質。

機制拆解：來賓日的三個月時間軸

Misner 說手冊裡有逐週的指示，但沒有公開內容。我把可以自己做的部分整理成一個三個月的架構：

第三個月前｜公布日期，並且說明公布得這麼早的理由。

「我們三個月後有來賓日。今天公布，是為了讓大家有三個月的時間去認識人，不是為了讓大家準備場地。」這句話一定要講，否則大家會等到最後兩週。

第 3 到 2 個月｜每人列出十個名字。

不是「想一想有誰」，是寫下來、交出來、貼在會議室。而且要列十個——因為前三個一定是你早就想到的那些，第七到第十個才是新的。

第 2 到 1 個月｜接觸，但不邀請。

這一段是最多人跳過、也最關鍵的。先去見那個人、吃頓飯、了解他的生意——完全不提來賓日。因為一個先被關心過的人，跟一個被直接邀請的人，答應的機率差非常多。

最後一個月｜正式邀請，並且用來賓日當理由。

「上次跟你聊過之後我一直想到你。我們那天有一場特別的，你要不要來看看？」

前一週｜幹部確認會議品質。

誰到、誰講、流程順不順、時間控不控得住。

當天｜每位來賓進門三十秒內有人接住。指定專人，不要靠大家自然招呼——因為「大家的事」就是「沒有人的事」。

會後三天內｜逐一聯絡，而且要指定聯絡人。

這一步的漏接率最高，因為活動結束大家都鬆懈了。所以聯絡名單要在活動當天就分配完，不要拖到隔週開會才討論。

而所有這些步驟裡，如果你只能做一件——做「第 2 到 1 個月：接觸但不邀請」那一段。那是整條時間軸上，唯一一個沒有人在做、而且效果最大的環節。

最後

回到那台沒有輪胎的車。

我覺得那個比喻真正厲害的地方，是它點出了一件事：那個在生產線上問「這個輪子有必要嗎」的人，並不是在偷懶。

他是在做一件看起來很負責任的事——檢視每一個環節、去掉不必要的浪費。這在管理上通常被視為美德。

而他失敗的原因只有一個：他在還不懂那條生產線的時候，就開始優化它。

所以順序其實很簡單：先照做，再理解，最後才改進。

多數人把第一步跟第三步對調了。

「理解要執行，不理解也要執行。」
——《底層邏輯1》劉潤，P364

本週行動

1. 想一套你曾經「簡化過」的流程，列出你當初砍掉的步驟。問自己：我知道那些步驟原本在防什麼嗎？

2. 把下一次來賓日的日期提前三個月公布，並且說清楚：提早公布是為了留三個月去認識人。

3. 執行「接觸但不邀請」那一段——先去了解對方的生意，完全不提活動。這是效果最大也最沒人做的一步。

4. 活動前一週，幹部確認一次會議品質。來幾個人你控制不了，那天的會議品質你完全控制得了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 300《Visitors’ Days》（2013-04-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 333、Ep 334、Ep 311，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之手冊名稱、取得方式與活動制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準；原節目提及之手冊內容未公開，本文所列時間軸為改寫者自行設計，非該手冊之內容。文中把「被砍掉的必然是作用不明顯的步驟」整理為可預測的失敗結構、「來賓日是收成不是播種」之重新定位、同職類專場須事先聲明席次規則、聯合來賓日的三項書面約定，以及「先照做、再理解、最後改進」之順序主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP296｜他坐在車上不敢下車——直到他發現「不進去」和「被拒絕」的結果一模一樣

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BNI PODCAST ‧ EP 296

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一九九四年，Misner 的第一本書出版了。

朋友告訴他，他家附近有一間小書店沒有進他的書。那間店剛好在他回家的路上。

於是他把車停在店門口。

然後他沒有下車。

他自己的形容是：

「我坐在那裡，動彈不得。我心想，這太尷尬了。如果他們說不要怎麼辦？如果他們說謝謝但我們不想進這本書怎麼辦？

我坐在那裡，而我發誓——我差一點就把鑰匙插回去、發動車子、倒車離開。我真的非常接近。」

然後他做了一次很乾淨的推算

坐在車上的時候，他把三種可能列了出來：

  • 不進去 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被拒絕 → 他們不會進我的書。
  • 進去，被接受 → 他們會進我的書。

他的結論是：「不做，得到的結果跟我現在擁有的一模一樣，也就是什麼都沒有。」

這個推理值得停下來看，因為它做了一件很關鍵的事：

它把注意力從「感受」移到了「狀態」。

在感受上，「被拒絕」比「沒去問」痛苦得多——一個是尷尬的、具體的、當面的難堪；另一個什麼事都沒發生。

而在狀態上，兩者完全相同：書店裡沒有你的書。

所以那份恐懼保護的不是結果，是感受。

而你為那份感受付出的代價，是那個唯一有可能變好的選項。

而這件事可以變成一個可以檢查的條件

我想把這個推理從一句鼓勵，變成一個可以判斷的規則：

當「不行動」的結果和「最壞的結果」相同時，行動的期望值必然為正。

因為在那種情況下，你的下檔是零——你輸不掉任何你現在擁有的東西。

但這個條件不是永遠成立的，而我認為這一點必須講清楚，否則它就變成一句害人的口號。

關鍵的判斷是：這次拒絕會不會留下殘留？

  • 不會留下殘留的：一間你不認識的書店、一個陌生的潛在客戶、一場你不會再參加的活動。被拒絕之後，世界回到原狀。
  • 會留下殘留的：你未來還要長期合作的對象、你分會裡的成員、你的親戚、你的重要客戶。被拒絕之後，關係裡多了一件事。

而第二類在台灣特別多，因為我們的圈子小、關係長。

所以正確的用法是：對第一類，毫不猶豫地問。對第二類，要先設計「被拒絕之後怎麼相處」。

而後者的設計其實很簡單，我後面會講。

他打斷恐懼的方式，是把後果講到荒謬

推理完之後，他還是坐在車上。因為道理不會讓恐懼消失。

而他最後對自己說的話很有意思：

「忍住，進去就對了。十分鐘就會結束。不會有人真的受傷。不會有人需要住院。這沒什麼大不了的。就是一個『不』而已。」

注意他做了什麼：他把最壞的後果具體化到荒謬的程度。

「不會有人住院」——這句話當然是廢話。而正因為它是廢話，它才有效。

因為恐懼的力量，有一大半來自它的模糊。當你不去描述那個後果，它在你腦中就是一團無限大的東西。而一旦你被迫把它講出來——「他會說不要，然後我走出來，然後我開車回家」——它就縮到它真正的大小。

這也是為什麼「想清楚就好了」通常沒有用，而「講出來」有用。因為講出來需要具體，而具體會殺死恐懼。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話講得很好：「勇氣並不是毫無恐懼。」（P263）

Misner 進去的時候還是在怕。他只是進去了。

而結果是

他拿了一本書進去，說：

「我是這本書的作者。你們連鎖體系裡有些分店有在賣。我住在附近，想問你們願不願意進個三、四本？如果願意的話，書到了我很樂意過來簽名。」

店員的回答是：

「太好了！你是在地作家！我們進二十本。你會回來幫我們簽嗎？」

他要三本，對方給了二十本。而他說，那間小書店後來賣的量，比多數書店都多。

我想指出這個結果裡一個容易被忽略的地方：

他的請求（三、四本）遠低於對方願意給的（二十本）。

而這件事跟恐懼是同一件事的兩面——當你害怕被拒絕，你會把請求縮到最小，好降低被拒絕的機率。

結果是：你不但沒有拿到你想要的，你連對方本來願意給的都沒拿到。

這一點我在 Ep309 寫過另一個版本：你要得太小，其實是浪費了對方。

Goulston 那句話，以及它需要的一個但書

Misner 提到他跟精神科醫師朋友 Mark Goulston 吃飯時，對方隨口說了一句話，讓他當場掏出一張名片，在背面寫下來：

「我們對於『贏或輸』的控制力，遠小於我們對『嘗試或放棄』的控制力。永遠嘗試，你最終會贏。永遠放棄，你永遠不可能贏。」

這句話好在哪裡？它做了一次控制點的重新配置。

你控制不了結果——那涉及對方的心情、市場、時機、預算、還有一堆你看不見的東西。

但你百分之百控制得了「有沒有出手」。

而把注意力放在自己控制得了的變數上，是唯一不會讓人崩潰的做法。

不過我要為這句話加一個但書，因為它字面上並不成立：

「永遠嘗試，你最終會贏」——這句話只在「基礎成功率大於零」的時候才對。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一個公式：

「整體成功率＝100%－（100%－基礎成功率）的嘗試次數次方」（P027）

這個公式的意思是：只要單次成功率不是零，多試幾次，總體成功率就會逼近百分之百。

而它的反面也很清楚：如果基礎成功率是零，試一萬次還是零。

所以完整的版本應該是：

持續出手會讓好結果累積——但前提是你要確認自己抽的是一個機率為正的籤。

而分辨這兩者是另一項能力（我在 Ep312 寫過關於機率的部分）。堅持是好的，堅持在一件不可能的事情上不是。

Priscilla 的故事，才是這一集真正的論證

節目最後，Priscilla 說她想講一個小故事。

她年輕的時候練武術。有一次在一場比賽的場合，她從來沒有對打過，而她的師父希望她上場。

她覺得自己還沒準備好。

她說不。她沒有上場。

然後她說：

「之後，我後悔到非常痛苦。

從那一刻起我決定：以後只要遇到『要做還是不做』、而我在害怕的情況，我就要去做。因為事後的後悔，比失敗難受得多。」

而她補的最後一句最有分量：「我從來沒有忘記。它就是那麼深。」

那是幾十年前的事。

我認為這個故事才是這一集真正的論證，而它的邏輯是這樣的：

失敗的痛苦會衰減，後悔的痛苦不會。

理由很具體：

  • 失敗是一個事件。它發生了、它結束了、你知道結果、你學到東西、然後它慢慢變小。它是一個關閉的迴圈。
  • 而後悔是一個開放的迴圈。因為你永遠不會知道「如果那天上場了會怎樣」——所以它可以無限期地重播，而且每一次重播，你都會把那個沒發生的版本想得更好一點。

所以「不去」從來不是比較安全的選項。

它只是把痛苦，換成一種永遠不會結束的形式。

《美好人生》那項追蹤了八十多年的研究，訪談老年人時問過一個問題：「當你回想當時，你對什麼事感到後悔？」（P074）而研究者反覆得到的答案，幾乎都不是「我做了什麼」，而是「我沒有做什麼」。

放回台灣：我們怕的不是拒絕，是那個沒有答案的答案

我想指出一件台灣特有的事，因為它會讓這一集的建議需要調整。

在台灣，你很少被直接拒絕。

你會拿到的是：

  • 「再看看。」
  • 「再說啦。」
  • 「我再跟你聯絡。」
  • 「最近比較忙，之後有機會的話。」

這些話很客氣，而且出於善意——我們不想讓對方難堪。

但它有一個副作用，而且我認為它比直接拒絕更難受：

模糊的拒絕不會結案。

你不知道那到底是不是拒絕，所以你會一直等、一直想、一直不敢再問。而三個月後你還在猜。

換句話說：在台灣，「怕被拒絕」常常其實是「怕拿到一個沒有答案的答案」。而那正好是一個開放的迴圈——跟後悔同一種形狀。

所以我認為台灣版的解法，是主動把「說不」變成一個被允許的選項。

具體的講法是在請求的後面加一句：

「如果不方便的話，直接跟我說沒關係，我完全不會介意，也不會影響什麼。」

這句話做了三件事：

  • 它降低了對方拒絕的成本——他不用想怎麼婉轉。
  • 它讓你比較可能拿到真話——而真話就算是「不」，也比懸著好。
  • 它預先處理了關係——「不會影響什麼」這五個字，是講給你們的未來聽的。

而如果對方是你長期要往來的人（前面說的「會留下殘留」那一類），我建議再加一句：

「不管你的答案是什麼，我們下個月還是一起吃飯。」

把被拒絕之後的相處方式先講定，那個拒絕就不會變成一根刺。

機制拆解：三十秒的下車流程

把這一集變成一個你真的坐在車上時可以用的東西。三十秒，四步：

第一步：問「如果我不做，會怎樣？」把答案講出聲音來。多數時候答案是「跟現在一模一樣」。

第二步：問「最壞的情況是什麼？」而且要具體到荒謬。不是「很尷尬」，是「他會說不要，然後我會走出來，開車回家，明天照常上班」。具體會殺死恐懼。

第三步：檢查殘留。「如果被拒絕，這段關係會留下什麼？」如果會，就先加上那句「不管答案是什麼，我們還是……」。

第四步：不要縮小你的請求。恐懼會讓你自動把要求砍半。而 Misner 要了三本，對方給了二十本。問你真正想要的那個數字。

然後下車。

最後

Misner 講這一集的時候還提了一件事：這個題目本來不在他的規劃裡。是他的同仁看到他替別的媒體錄的一段影片，跟他說「這個你一定要做成一集」。

而他的反應是：「真的嗎？為什麼？我不知道 BNI 會員為什麼會對這個有興趣。」

結果這一集後來被重播了。

我覺得這件事本身也很有意思——連他自己都低估了「怕被拒絕」這件事在多少人心裡佔了多大的位置。

而它佔的位置之所以大，不是因為拒絕很可怕。

是因為我們每個人心裡，大概都有一場沒有上場的比賽。

「勇氣並不是毫無恐懼。」
——《更快樂的選擇》塔爾·班夏哈，P263

本週行動

1. 遇到不敢開口的時候，先問一句：「如果我不做，結果會怎樣？」講出聲音來。

2. 把最壞的後果具體化到荒謬的程度。恐懼的力量有一半來自它的模糊。

3. 台灣版：主動加一句「不方便的話直接說沒關係」。模糊的拒絕比直接的拒絕更磨人。

4. 不要因為害怕就把請求縮小。他要三本，對方給了二十本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 296《Fear of Rejection》（Classic Podcast，2013-03-06；本集為 Ep 211 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中所引「嘗試或放棄」一語出自 Dr. Mark Goulston），相關主題另見 Ep 309、Ep 311、Ep 312、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「不行動＝最壞結果時期望值必為正」整理為可檢查的條件、指出該條件在「會留下殘留」的關係中不成立、以「開放迴圈與關閉迴圈」解釋後悔為何比失敗持久、對「永遠嘗試就會贏」須以基礎成功率大於零為前提之修正、以及台灣「模糊拒絕」之分析與應對句型，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP294｜一個人就能毀掉一個文化，但建立它需要很多人——而這個不對稱決定了你該先做什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 294

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員問 Misner：怎麼在「持續給出高品質引薦」的前提下，同時吸引新成員、又留住舊成員？

Misner 說他要給一個成功的祕訣，然後開了一個玩笑：

「祕訣就是——沒有單一的祕訣。就像一道好菜的食譜，不會只有一種材料。」

他給了三個：系統、問責、文化。

而其中他講到文化時，順口說了一句話，我認為是整集最有價值的一句，而且他沒有把它展開：

「一個人就可以毀掉一個文化。通常不只一個人，但一個人就做得到。而要建立一個文化，需要很多人。」

建設是加法，破壞是乘法

這個不對稱值得認真對待，因為它決定了你該先做什麼。

先想一下文化實際上是什麼。如果一個團體的文化是「在這裡你可以放心講真話」，那它是由什麼構成的？

是每一個人都會這樣做——你講了真話，沒有人取笑你；你承認做不到，沒有人在背後轉述；你提出不同意見，沒有人記恨。

而現在放一個人進去，他會在背後講、會取笑別人、會讓人難堪。

整個房間的行為會立刻改變。

不是因為他影響力很大，而是因為每個人都必須把他算進去。你在開口之前會多想一秒：「他在，這句話會不會傳出去？」

而那多出來的一秒，就是文化的死亡。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，講的是團隊管理，但它剛好描述了這個結構：

「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而我想指出的是：好的東西是加法累積的，壞的東西是乘法作用的。

三十九個願意講真話的人，加起來是三十九分。而一個會傳話的人在場，是乘上零點幾。

所以這個不對稱有一個非常實際的結論：

移除一個負面的人，效果通常大於增加三個正面的人。

因為你不是減掉一個單位，你是把一個乘數拿掉。

而這也解釋了為什麼「入口要嚴」這件事，在文化上比在能力上更重要：

能力不足可以訓練，會破壞氣氛的人不能。

那個「把樂趣吸走的人」

Misner 講了一個他聽過的說法。有位女士說：

「那個人能為我們分會做的最好的事，就是請病假。他請假的那一天，我們會有一場很棒的會議。他是一個 fun sucker——他會把整個房間的樂趣吸走。」

這個形容很傳神。而 Misner 也提到另一個大家都熟悉的場景：某個人離職或被請走之後，整個辦公室突然鬆了一口氣。

但我想指出這個故事真正可怕的地方，而它不是那個人有多討厭：

全分會的人已經在私下討論他了，而且已經形成共識——但顯然沒有任何人跟他講過。

「他請假的那天我們會有一場很棒的會議」這句話，代表這件事被聊過不只一次，而且大家的看法一致。

而如果一整個組織都知道有問題、都同意有問題、卻沒有人處理——

那問題就不再只是那個人了，那是這個組織的處理能力。

這跟我在 Ep298、Ep320 寫過的是同一件事：他們在談論彼此，而不是互相交談。

而更值得注意的是：那個人很可能完全不知道。他每週來、照常參加、覺得一切正常。而他所在的房間裡，每個人都在等他請假。

這件事對他也不公平——你剝奪了他改變的機會，然後在背後把他定義成問題。

所以正確的順序永遠是：先講，講不通再處理。而不是直接跳到「等他自己走」。

同一個特徵，同時是最大的優勢和最大的弱點

在講問責的時候，Misner 說了一句結構很漂亮的話：

「一個強大的網絡，它的優勢之一是大部分成員都是朋友。而一個網絡的弱點之一，是大部分成員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

然後他補了一句很直接的：「這不是一個友誼組織。這是一個引薦組織。」

我認為這種「同一個特徵既是優勢也是弱點」的東西，值得多想一下——因為它有一個很重要的性質：

你不能「保留優點、去掉缺點」，因為它們是同一個東西。

你不可能一邊要大家變成朋友（這樣才會互相引薦），一邊要大家不受友誼影響（這樣才能互相要求）。

所以唯一的解法不是改變人，是設計一個讓問責不必經過友誼的機制——這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的真正理由，是把問責從「人」移到「制度」，這樣就沒有人需要獨自承擔那份人情壓力。

而在台灣，這件事的必要性只會更高。因為我們的友誼含有更多的義務成分，所以「我要跟你講一件事」的代價也更高。

「這不適合所有人，而我完全可以接受」

這一集裡有一段話，我認為是最少見、也最值得台灣的經營者學的：

Misner 說，常有人覺得這個組織「結構太多、要負的責任太多」，所以不想加入。

而他的回應是：

「我可以接受。我真的完全可以接受。BNI 不適合每一個人。它適合的是那些願意對其他成員做出承諾、而且真的會去做那些必要工作的人。

你不需要說服任何人加入。如果他覺得這太費工，相信我，你不會想要他加入——因為他會把那個態度帶進來，然後開始把零件拆下來。」

這段話有兩個層次。

第一，願意公開說「這不適合所有人」的組織很少——因為那等於放棄一部分市場，而且聽起來很不友善。

第二，也是更重要的：他給的理由是務實的，不是清高的。

他不是說「我們只要有志一同的人」這種漂亮話。他說的是：那個人進來之後會造成損害。

也就是說——不合適的成員不是中性的，他是負值。

而這剛好回到前面那個不對稱：你多收一個勉強的人，不是加零分，是乘上一個小於一的數。

放回台灣：招募最容易犯的錯，是為了成交而淡化要求

台灣的招募現場，最常出現的話是這幾句：

  • 「沒有啦，不會很麻煩。」
  • 「有空來就好，不用每次都到。」
  • 「就當作認識朋友嘛。」
  • 「你先來試試看，不用有壓力。」

這些話都出於善意——我們不想讓對方覺得有壓力，而且說實話，講得太嚴格他可能就不來了。

但這樣招進來的人，幾乎一定會在三個月後成為問題。

理由很簡單，而且完全不是他的錯：

他加入的是一個你描述的版本，而那個版本不存在。

他以為可以有空再來，結果被追出席。他以為就是認識朋友，結果被要求做一對一、帶來賓、給引薦。

而當現實跟承諾不符，人的反應通常不是「我調整」，是「你們騙我」——然後他會把那份不滿帶進整個房間。

所以我的建議跟直覺相反：

招募的時候，要把最麻煩的部分講在最前面。

  • 每週要到，而且是早上七點。
  • 一年大約要投入兩百多個小時。
  • 要做一對一，要帶來賓，要給引薦。
  • 做不到會被關心，連續做不到會被處理。

講清楚會少收一些人。

但收進來的每一個，都知道自己在做什麼——而那些人不會在三個月後變成問題，也不會在一年後安靜地消失。

換句話說：你在招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

換場地那一段，藏著一個很好的診斷問題

節目最後，Priscilla 提到她的分會換了新的場地，環境和餐點都改善很多，會議因此有趣多了。

而 Misner 的回應很平衡，我認為值得記下來：

「有時候是這樣。但有時候一個分會換場地，是以為問題出在場地，結果換了之後完全沒有差別。你要先評估：這是場地的問題，還是人的問題？

如果是人的問題，你就算搬到麗池飯店也不會有任何差別。」

我認為這句話可以一般化成一個很有用的診斷問題：

在你換工具、換場地、換系統、換供應商之前，先確認問題是不是在那裡。

而多數組織之所以會去換場地、換系統、換 logo，理由其實很人性：

因為換那些東西，比處理人容易。

換場地是一個可以宣布的行動、有可見的進展、而且不會得罪任何人。而處理一個讓大家不舒服的成員，沒有一項符合上面的條件。

所以我們傾向去修那個好修的東西，而不是那個壞掉的東西。

而檢查的方法其實很簡單，只要問一句：

「如果這個問題真的是場地造成的，那換了之後，哪一個具體的現象會消失？」

如果你答不出一個具體的現象，那問題大概不在場地。

機制拆解：三件事的檢查順序

Misner 給的三項是系統、問責、文化。而我認為它們的檢查順序應該跟他講的順序不一樣。

理由是：前面的問題會偽裝成後面的問題。

第一步：先查系統。

因為系統問題最容易被誤認為態度問題。

  • 大家不做一對一——是懶，還是根本沒有人告訴他們該怎麼約、約了要做什麼？
  • 六十秒都在念服務項目——是不用心，還是從來沒有人示範過好的版本？
  • 引薦都很敷衍——是不認真，還是每個人的「好引薦」定義從來沒有被講出來過（Ep303）？

在怪人之前，先確認他有沒有被教過。

第二步：再查問責。

  • 標準有沒有白紙黑字？（Ep320）
  • 沒達標的時候，有沒有一個非個人的、制度性的處理方式？
  • 還是全靠主席私下勸說？

第三步：最後才查文化。

而文化的檢查不要用感覺，用三個可觀察的現象：

  • 笑聲。Misner 給的指標其實很好用——會議裡有沒有人真心笑出來（我在 Ep313、Ep316 都寫過這一點）。
  • 散會後有多少人留下來。零留白的散會，通常代表這裡只是一個要完成的行程。
  • 有沒有人講過壞消息。如果沒有，不代表沒事，代表管道斷了（Ep295）。

而如果三步都查完，問題指向某一個特定的人——那就回到最前面：先跟他講。

不要等他請假。

最後

Misner 引了一句管理界的老話：「文化把策略當早餐吃掉。」

而他自己接了一句我覺得更誠實的：

「這不是說策略不重要。我認為它很重要。系統很重要。我是一個講系統的人。問責——沒有人喜歡被要求負責，但事實是，那才是讓事情運作的東西。

但文化真的太重要了。你可以有全世界最好的策略，而如果你的組織文化很糟，你還是會失敗。」

我讀完這一集之後的體會是：

系統和問責，是你可以寫下來的東西。

而文化，是那些沒有被寫下來、但每個人都知道的東西——在這裡什麼會被獎勵、什麼會被容忍、以及當有人做了不對的事，會不會有人開口。

而最後那一項，是全部的重點。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」
——《底層邏輯2》劉潤，P061

本週行動

1. 想一想你的團隊裡有沒有那個「請假的時候大家反而輕鬆」的人。如果有，先去跟他講——不要等他自己走。

2. 招募的時候，把最麻煩的部分講在最前面。招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

3. 診斷問題時照順序：先查系統（他有沒有被教過）、再查問責（標準有沒有寫下來）、最後才查文化。

4. 在你換場地、換系統之前先問：如果問題真的出在那裡，換了之後哪一個具體現象會消失？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 294《Attract and Retain Members》（2013-02-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 295、Ep 298、Ep 300、Ep 303、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「建設是加法、破壞是乘法」形式化並據以主張移除負面成員優先於增加正面成員、指出「大家都知道卻沒人講」才是真正的問題所在、招募應先講最麻煩部分之主張、以及「先查系統、再查問責、最後查文化」的診斷順序，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中「文化把策略當早餐吃掉」一語為原節目引述之管理界流傳說法。原始集數連結：bnipodcast.com

EP282｜多數生意人是穴居人——從有電視的洞，到車子那個洞，到有電腦的洞

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BNI PODCAST ‧ EP 282

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份很實用的清單：怎麼辦一場好的交流活動。八個要點。

而在講那八點之前，Misner 先講了為什麼要辦。而那一段，我認為比那八點都重要。

「他們卡在自己的洞裡」

他的說法是這樣的：

「我常說，大多數生意人是穴居人。他們從有大電視的那個洞穴（家），走到那個小洞穴（車子），再到那個有電腦的洞穴（辦公室），然後再走回來。

然後他們搞不懂為什麼沒有人引薦他們。因為他們卡在自己的洞裡。」

而他給的解法是：辦一場活動，讓別人到你的洞裡來。

他舉了一個真實的例子：有位會員新開了辦公室，位置有點偏，他希望大家看到他在做什麼、他的營運是什麼樣子。所以他辦了一場交流活動。

而 Misner 的描述是：

「他做得非常好。而突然之間，他的生意對很多人來說變成了真實的。

它當然本來就是真實的，但因為他們到了現場，他們可以看見他做的是什麼、他的營運長什麼樣子。那相當令人印象深刻。

然後他開始拿到引薦了。」

為什麼「看過現場」會改變引薦

我想把這件事的機制講清楚，因為它解釋了一個很多人卡住的問題。

要被引薦，對方必須能想像你工作的樣子。

而一個人如果只在會議室裡見過你、只聽過你講六十秒——他腦中沒有畫面。

而沒有畫面的東西，很難被具體地推薦出去。他能說的只有「我認識一個做這個的」，而那句話沒有任何重量。

反過來，一個去過你現場的人，他講你的時候會多兩句：

  • 「他們那邊很乾淨，機器都排得整整齊齊。」
  • 「我看過他們在做，那個東西是一個一個手工調的。」
  • 「他辦公室裡有一整面牆的樣品。」

而那兩句細節，就是一個引薦和一句空話的差別。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話講得剛好：「具體的影像可能比抽象的更有效。」（P224）

所以辦活動真正在買的東西不是那一晚的社交，是讓一批人的腦中，從此有了關於你的畫面。而那個畫面會替你講很多年的話。

「不要演講。沒有例外。」

八點裡我認為最值得學的是第七點，而 Misner 講得非常堅決：

「永遠記得你的主要目的是促成交流。不要用演講或簡報來分散這件事。

如果你要講話：『謝謝大家今天來。』幾句話。控制在兩三分鐘，最多不超過四五分鐘。不要演講。沒有例外。」

而他給的理由是經驗性的，而且非常具體：

「我被邀請在這種場合演講過。我跟他們說，這不會有你想要的效果。

人們會坐立不安，因為他們是站著的。而後面那一區會在你講的時候一直聊天。這是必然的。每一次都這樣。」

我認為這個觀察值得認真對待，因為它指出了一件很重要的事：

格式決定行為，而不是內容。

一場站著的活動，人的預設狀態是「隨時可以移動、隨時可以結束一段對話」。

而演講要求的狀態是「固定、安靜、單向接收」。

這兩件事在物理上是衝突的。而衝突的時候，格式會贏。

所以正確的處理方式不是「講短一點」「講精彩一點」——是認清這個場合承載不了演講這個形式。

而這件事可以一般化，我認為它適用於很多地方：

當某個環節在每一場都失敗，先不要檢討執行，先問這個格式能不能承載這件事。

你在尾牙上做的教育訓練、在群組裡發的長文說明、在會議最後才提的重要決議——這些常常不是做得不好，是放錯了地方。

而他對第六點的態度，很誠實

第五點和第六點都是破冰活動，而 Misner 對兩者的態度明顯不同。

第五點是簡單的：例如「請每位來賓認識三個你沒見過的人」，或者「找一個跟你同業的人，問他最成功的人脈做法是什麼」。

第六點是比較花俏的：例如替不同產業劃分區域（財務區、房地產區、醫療區），或者每個人抽一張卡片，上面是某個著名雙人組合的其中一半，然後你要一直認識人，直到找到你的另一半。

而他對第六點的評論很誠實：

「老實說，我不是這個的粉絲，但有些人是。所以還是值得想一想。我覺得那有點分散注意力。」

然後他給了一個判準：

「這是那種你不能只把腳伸進水裡、必須整個跳進去的事情。如果你的對象是很愛玩的人，他們可能會很享受。如果你面對的是硬派的商務族群，就不要做。」

我認為這個判準是對的，但我想給一個更可操作的版本：

破冰活動的複雜度，應該跟「參加者彼此的陌生程度」成正比，跟「參加者的地位」成反比。

  • 越陌生 → 可以越複雜。因為完全不認識的人，需要一個外部的理由才開得了口，而遊戲提供了那個理由。
  • 地位越高、越資深 → 必須越簡單。因為那些人不願意做看起來幼稚的事，而且他們有辦法拒絕。

而 Misner 那句「不能只把腳伸進水裡」是關鍵：

半調子的破冰活動，比不做更糟。

因為當主持人自己都有點尷尬、只有三分之一的人在配合——那些配合的人會覺得自己很蠢。而你損失的是他們的好感，不只是那個活動。

放回台灣：「在辦公室辦」這一點，結論要反過來

Misner 的第一點是：如果你的辦公室夠大，就在自己的辦公室辦，因為你可以帶大家參觀。而如果辦公室太小，就辦在停車場——他自己就在總部的停車場旁邊的中庭辦過。

這一點在台灣，我認為結論要修改。

理由有三個：

  • 空間。台灣的辦公室普遍小很多，而且多數是租的、在大樓裡。
  • 停車場通常不是你的。大樓的停車場屬於管委會，你不能自己決定用途。
  • 法規。在騎樓、人行道或公共通道擺設場地，可能違反道路管理與地方自治的相關規定；而如果現場供應餐飲，還涉及《食品安全衛生管理法》對於食品供應與衛生的規範。

所以我認為台灣版的做法，應該把它拆成兩段：

前半段（30 分鐘）：在你的場所，做參觀與導覽。

不需要坐下、不需要餐點、不需要音響。就是讓大家進來看、走一圈、你講三句你們在做什麼。

後半段：換到附近的餐廳、咖啡廳或包廂。

吃喝的部分交給專業的地方處理，你不用管食安、不用管座位、不用管收拾。

這個做法保留了整件事的核心功能——讓人看見你的洞穴——而避開了空間和法規的問題。

而它還有一個 Misner 版本沒有的好處：

換場的移動過程中，人會自然地重新配對。

走去餐廳的那五分鐘，你會跟剛才沒講到話的人並肩走。而那比任何刻意設計的破冰活動都自然。

最後那個「必須在場才能領獎」，是一個很聰明的小設計

第八點：最後花五到十分鐘，介紹幾位重要的與會者，然後抽獎。而 Misner 特別強調：要告訴大家「必須在場才能領獎」，而且要嚴格執行。

這個規則看起來只是行政細節，而我認為它做的事情很聰明：

它把「留到最後」變成一個有報酬的行為。

而我在這個系列裡反覆寫過這件事：

  • Ep302：那個閣樓裡的盒子，是在要離開的時候才出現的。
  • Ep295：散會後走去停車場的那十分鐘，才是真正的對話。
  • Ep287：那位開發商如果沒有留下來吃晚餐，什麼都不會發生。

所以那個抽獎規則實際上在做的事是——用一個小獎品，把人留在整場活動裡密度最高的那個時段。

而順帶一提，這也解釋了為什麼 Misner 建議獎品不要太多（三到五個剛好，他說他看過十幾個的，「花太久，人會跑掉」）：

抽獎的功能是「留住人」，不是「發東西」。一旦它長到讓人想走，它就在做反效果的事了。

而 Priscilla 講了一句，點出一個真實的盲點

她說：

「身為會員，你不會想到要自己辦一場交流活動——因為你每個禮拜已經在一場交流活動裡了。」

我覺得這句話很準，而且它指出的現象值得記住：

熟悉的場合會讓人停止思考別的可能性。

你每週的會議是一個你「被邀請」的場合。而自己辦活動，是一個你「當主人」的場合。

而這兩個位置差非常多：

  • 當客人：你在爭取別人的注意力。
  • 當主人：注意力自動在你身上，而你的工作是把它分配給別人。

而多數人一輩子只當客人。

Misner 還給了一個很好的變化版：如果你是商會的成員，可以去跟商會說你願意在你的場地替他們辦一場。他說這樣性質會變得比較像商會的活動，但參加人數會多得多，而且你一樣得到曝光。

這個做法在台灣特別可行，因為借用一個既有組織的名義，出席率會比你自己邀高很多——而場地是你的，畫面還是你的。

機制拆解：台灣版的一場「洞穴參觀」

把八點壓縮成一個台灣做得動的版本：

八週前：訂日期，並且借一個名義。用商會、公會、分會或讀書會的名義發起，出席率會高很多。

四週前：邀請，並且明確說明流程與時間。「六點半到七點在我們公司參觀，七點移動到隔壁的某某餐廳。九點結束。」把結束時間寫出來，出席率會上升——因為人最怕的是不知道要待多久。

兩週前：準備三樣東西。

  • 名牌。寫大字，寫公司和名字。
  • 一張桌子放大家的資料。而且要事先告訴大家可以帶——這一點是 Misner 的第三點，而它的意義不只是方便：「我想推廣你們，把你們的東西帶來」這句話本身，就是一次付出。
  • 兩三位負責在門口接人的人。不要靠「大家自然會招呼」——那等於沒有人負責。

當天前半段：導覽。你講三句就好——我們做什麼、這一區在做什麼、那個東西是什麼。剩下的讓他們問。

當天後半段：吃飯，不演講。如果非要講，兩分鐘：謝謝大家來、簡單介紹幾位、然後結束。

最後十分鐘：抽獎，必須在場。三到五個獎品，不要更多。

最後

回到那句穴居人。

我覺得那個比喻最準的地方，不是它形容了我們的生活方式，是它解釋了一個因果：

沒有人引薦你，不一定是因為他們不想，而是因為他們沒有素材。

他們沒看過你工作、沒看過你的地方、沒看過你怎麼跟員工說話、沒看過你桌上堆了什麼。

所以他們能講的，就只有你名片上那幾個字。

而你要給他們的，不是更多形容詞。

是一次走進來看一眼的機會。

「具體的影像可能比抽象的更有效。」
——《大腦拒絕不了的說服術》諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼，P224

本週行動

1. 今年辦一次「洞穴參觀」：前半段在你的場所導覽三十分鐘，後半段換到附近餐廳。

2. 站著的場合不要演講。這不是講得好不好的問題，是格式承載不了。

3. 邀請時把結束時間寫出來。人最怕的不是花時間，是不知道要待多久。

4. 抽獎規則訂「必須在場」，而且獎品不要超過五個。抽獎的功能是留住人，不是發東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 282《8 Tips for a Successful Mixer》（2012-11-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 287、Ep 295、Ep 300、Ep 302、Ep 333，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「看過現場的人會多兩句細節」之機制說明、「格式決定行為，衝突時格式會贏」之推論、破冰複雜度應與陌生程度成正比而與地位成反比之判準、把抽獎理解為留人機制、以及台灣版「前段導覽、後段換場」的活動設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於在公共通道設置場地及現場供應餐飲之法規提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；各地方自治條例規定不同，個案請洽當地主管機關。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP278｜「我們目前正在面試印刷業者」——一句話就翻轉了誰在求誰

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BNI PODCAST ‧ EP 278

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們目前正在面試印刷業者。」——一句話就把整件事翻轉了：不再是你在邀請他，而是他在應徵。而 Misner 說這句話真正的言外之意是：我們可能不會選你。

先給那段話——他自己說要大家照抄

Misner 說他叫這個技巧「We’re Interviewing（我們正在面試）」，而他特別交代：「我要大家用這個。你可以直接用逐字稿。我希望你用這份逐字稿。」

所以我把完整版本放在這裡：

「我在一個引薦社團裡，我加入 ＿＿ 了。
我們固定聚會，主要在做的事就是互相傳遞生意。
我們目前正在面試印刷業者，想找出這個地區最好的一家，把我們所有的生意都交給他。
我覺得你可能是個很好的人選。」

（「印刷業者」換成你的分會目前需要的任何行業別。）

而他也提醒前半段不必多說：「『我在一個引薦社團裡。』你不需要講太多細節。」

而他先描述了大家慣常的失敗方式

「BNI 很棒的一點是大家真的很愛 BNI。而正因為愛，他們邀請的時候可能就衝得太猛了一點——

『喔你一定要加入這個組織，這是這附近最棒的組織，大家都拿到很多生意。』

而不認識你的人會想：『你是誰啊？你為什麼要推銷這個給我？』他們會反感。」

而他給的原則是反直覺的

「我發現的其中一件事是：如果你能用適當的方式，對於要帶誰進來這件事更加挑剔，你實際上會得到更多的興趣。這有點反直覺，但它百分之百正確。」

而他把那個心理機制講白了：

「這裡的言外之意是什麼？我們正在面試、而你可能是個好人選——言外之意就是：我們可能不會選你。

而創業者最討厭的就是沒被選上。他們想要被選上。」

機制拆解：這句話翻轉的是「誰在賣」

一般的邀請是這樣的結構：我想要你給我某樣東西（來、加入、幫我們填一個空缺）。在這個結構裡，對方是買方，你是賣方，他在評估你。

而「我們正在面試」把箭頭轉了 180 度：我手上有一個稀有的位置，而我正在考慮你。對方變成了應徵者。

而這一個轉向，同時解決了三件事：

一、它讓「太用力」在結構上變得不可能。你沒有辦法一邊篩選對方、一邊聽起來很急。姿態是話術改不掉的，但角色可以。

二、它用行為傳達價值，而不是用宣稱。「這個組織超棒」是一句斷言——而人對斷言天生打折。「我們在面試、要找最好的那一個」是一個行為——而人相信行為。

三、它啟動了一個真實的動機。而這是最有意思的一點——

而它真正的威力，是改變了「誰會答應」

請注意 Misner 那句「創業者最討厭沒被選上」適用在誰身上最強：

正是那些你最想要的人。

一位真的很搶手、業績很好、時間排得很滿的專業人士，平常收到的都是別人來爭取他。他很久沒有被「評估」過了。所以「你可能是個好人選」這句話，對他來說是新鮮的，甚至是有點刺激的。

而反過來——「拜託你來看看啦」這種邀請，會篩選出什麼樣的人？會篩選出時間比較有空、比較不被需要、正在到處找機會的人。

所以這個技巧真正的價值，不只是讓「好」的比例變高，而是它換掉了會答應的那一群人。

同樣一份邀請，兩種說法，會把兩種完全不同的人帶進門。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區、約翰·羅斯查得

「當供不應求時，價格就會上升」　P296

這是一條再基本不過的法則，而它正是這個技巧的全部原理。一個誰都進得來的團體，會員資格的價格是零——不是因為它不好，是因為稀缺性是價值的一部分。所以「我們正在面試」不是話術，它是在誠實地陳述供給狀況：一個行業一個席位，這件事本來就是真的。而值得注意的是這條法則的另一面——如果供給其實不受限，那麼喊稀缺就是操縱。價格會撐一陣子，然後在對方發現「原來誰都能進」的那一刻崩掉，而且連帶把信任一起帶走。這個技巧的效力，完全建立在它是真的這件事上。

而他對「假挑剔」的形容非常不客氣

「如果你講得好像只要有支票我們就收——有些分會給人的唯一測試，是我說的鏡子測試：把一面鏡子放在他鼻子底下，會起霧就過關，你進來吧。」

這句玩笑話其實劃出了這個技巧唯一的紅線：

如果你的分會實際上不挑，那這段話就不是技巧，是謊話。

因為「我們在面試」是一個承諾。對方會依這句話決定要不要撥時間來——而如果他來了、發現所謂的面試只是走個過場、只要填表就會通過，他不會覺得自己被歡迎，他會覺得自己被騙進來了。

Misner 自己也把這個義務講死了：

「然後你就必須面試他。不要只是說你要面試他——真的去面試。」

而面試要問什麼，他也給了

會後坐下來，問這些：

「跟我說說你在做什麼。／你的目標市場是什麼？／你覺得我們可以怎麼幫到你？／你覺得你可以怎麼幫到我們這個團體？／跟我說說你的背景。」

而他給了一個很實用的小技巧：「把入會申請表當成提問的工具。讓他們打開話匣子，聊聊各種題目。面試他們——而當你覺得契合的時候，才送出他的申請。」

而挑剔有一條必須守住的界線

Misner 在這裡插了一段，我認為它必須跟技巧本身放在一起讀：

「要為了對的理由去挑選。不是根據種族、宗教、膚色、性別——而是根據他是不是一位有品質的商業專業人士。」

這一段之所以重要，是因為挑剔本身會創造出偏見的空間。一個「誰都收」的團體不會有歧視問題，因為它根本不做選擇；而一旦你開始選，你就必須同時決定「憑什麼選」。

所以在我們這裡，該問的是專業能力、服務品質、投入程度、是否守信；而不該進入判斷的是性別、年齡、宗教、出身。

而 Priscilla 的問題，剛好被這個技巧解決掉了

Priscilla 說：她的分會上週把電腦拿出來，全組一起研究要邀請誰。她在 Craigslist 上找到一位社群顧問、寄了信，對方很有興趣。

但她邀的方式是「你可以當我的客人來吃早餐」——她沒有提到這是會員制。而她現在卡住了：要怎麼開口講這件事？

Misner 的回答：

「這樣沒什麼不對。他們來了就會知道。事實上我發現，有些情況下講得越少越好。……因為重點是來訪者的體驗。重點不是來開一場會，是人們獲得的那個體驗。而他們不來就不會有那個體驗。你可以講到臉都綠了……」

這個建議是對的，但我想補一個界線，因為「少說」跟「隱瞞」只差一線：

不主動長篇解釋規則，跟對方問了卻迴避，是兩回事。前者是尊重體驗，後者會在對方發現的那一刻變成信任問題。

而這裡有一個很漂亮的收束：如果 Priscilla 一開始用的是「我們正在面試社群顧問」，她現在就不會有這個問題。

因為那句話本身就已經把「這是有篩選的、有名額的」講清楚了——不需要另外解釋，也不必事後補課。

她的困擾之所以存在，正是因為她用了比較軟的「當我的客人」那個版本。

本週行動

①把那段話背起來：「我在一個引薦社團／我們固定聚會、互相傳生意／我們目前在面試＿＿，想找這個地區最好的一位／我覺得你可能是個很好的人選。」②先確認你真的挑：如果分會其實誰都收，這句話就變成謊話。先修這個，再用話術。③面試真的要做：會後坐下來問五題，並把申請表當成題綱。④檢查挑選的理由：只問專業與投入，不碰性別、年齡、宗教、出身。⑤把它用在徵人上：同一個翻轉，對招募員工完全成立——而它同樣會換掉來應徵的那一群人。

收束

這一集表面上是一段話術，但它其實在講一件更基本的事：

你有多相信自己手上的東西有價值，會直接寫在你邀請別人的句子裡。

覺得自己在求人的人，會說「拜託你來看看」。
覺得自己手上有好東西的人，會說「我們正在找最好的那一個」。

而對方聽到的，從來不只是那句話的內容。

「拜託你來看看」會篩選出時間比較有空的人；「我們正在面試」會篩選出討厭沒被選上的人。同一份邀請，兩種說法，帶進門的是兩種完全不同的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 278《Inviting Visitors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。邀請話術、鏡子測試、面試問題、挑選標準的界線與 Priscilla 的提問均為節目原文所述；Misner 於節目中明言歡迎聽眾直接沿用該段話術。文中書籍引文出自彼得·林區與約翰·羅斯查得《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。「翻轉誰在賣」「它改變了誰會答應」與「少說不等於隱瞞」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP275｜會員身分能借給你多少信任，取決於你們拒絕過多少人

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BNI PODCAST ‧ EP 275

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是把線上平台放進 VCP 的架構裡談——知名度、可信度、獲利度。系統的細節早就過時了。

但中間那一段「可信度」，我認為藏著這個系列裡最重要的一個機制，而且它幾乎沒有被講清楚過。

那句被輕輕帶過的話

來賓 Jeremy Walsh 在解釋為什麼線上連結能建立可信度時說：

「光是身為 BNI 會員這件事——因為我們有會員審查的程序，以及所有我們身為會員自然會做的那些事——我們就自動帶著一定程度的可信度。

所以當你跟世界另一端的人連上線、開始交談，你自動比一個純粹用 Google 搜尋找到的人，多一點可信度。」

而 Misner 補了一句：

「而且你知道你在跟一群經過篩選、做生意的哲學相近的人往來。」

這是一個關於制度性信任的主張。而我認為它是真的——它確實可以成立。

但它成立有一個前提，而那個前提比多數人以為的嚴格得多。

組織身分能傳遞多少信任，取決於它拒絕過多少人

把這件事的機制拆開來看。

當你對一個陌生人說「我是某某組織的成員」，他為什麼會因此多信任你一點？

因為他推論：要成為那個組織的成員，必須通過某些檢查。而你通過了。

所以那個信任的來源，不是那個組織的名字，是它的門檻。

而這就導向一個非常直接、也非常重要的推論：

每一次為了補人而放寬審查，都在稀釋所有現有成員的信任資產。

因為「會員身分＝可信」這個等式，是靠每一次拒絕建立起來的——不是靠每一次接納。

而這件事最麻煩的地方在於：那個成本不是由做決定的人承擔的。

當一個分會在缺人的壓力下降低標準，他們以為自己只是多收了一個人。

而實際上，他們是動用了全體成員的信譽存款——包括那些完全不知情、也沒有投票的人。

這一點跟我在 Ep320 寫過的那個衰敗迴圈是同一件事的兩面：

審查標準最鬆的時候，剛好就是最需要它的時候。

而現在多了一個理由要撐住：因為你守的不只是這一次的品質，是「會員身分」這四個字對外的兌換率。

臨公子在《你缺的不是努力》裡有一句話，我覺得放在這裡剛好：

「門檻太低的錢，最好少賺。」（P105）

而「借來的信任」有一個明確的上限

不過我也要把這件事的界線畫出來，否則它會被過度使用。

制度性的信任，只能讓你被接起電話。它不能讓你被付錢。

具體來說：

  • 組織身分能做到的：讓對方願意回你的訊息、願意排一個時間、願意先假設你不是詐騙。
  • 組織身分做不到的：讓對方相信你做得好、值得那個價格、可以把重要的案子交給你。

換句話說：

第一通電話是組織給你的。第二通是你自己掙的。

而我認為很多人誤用了這一點——他們以為報上組織名號之後，關係就已經建立好了。而那正是我在 Ep288 寫過的那位群發信件的會員犯的錯：他把「有正當理由聯絡」誤認成「已經有關係」。

「先搜尋你的網絡，再搜尋 Google」

這一集提到一個具體的例子：英國一位保險經紀人，他的客戶要把生意擴展到印度。而他在系統裡找到了一位印度的成員——而不是讓客戶去找一家跨國的大集團。

而節目給的建議是：在你要找海外的服務提供者時，先搜尋自己的網絡，再搜尋 Google。

我認為這個建議是對的。但我想指出為什麼多數人做不到，因為那才是可以處理的部分。

原因不是意識，是摩擦：

  • Google：三秒鐘，隨時可用，不用欠任何人。
  • 問你的網絡：要想到該問誰、要開口、要等回覆、可能要欠人情、而且可能沒有答案。

所以這不是一個「大家要記得先問人」的宣導可以解決的問題——那是訴諸意志力，而意志力打不贏三秒鐘。

而解法我在 Ep277 寫過，這裡剛好用得上：

做一份「我認識的人各做什麼」的清單，放在手機備忘錄裡。

因為一旦那份清單存在，「問網絡」的摩擦就降到跟 Google 差不多了——你不需要想，你只需要滑。

而那份清單不需要任何系統、不需要任何平台，三十分鐘就做得完。

通知那件事，揭露了一個真正的瓶頸

這一集花了一段講一個新功能：群組通知。你可以選擇即時通知、每日摘要、每週摘要、或者完全關閉。

而 Misner 對它的評價很高：

「這對活躍度來說是一個 game changer……如果你曾經很難搞清楚所有群組裡的對話到底在哪裡發生，這解決了那個問題。」

這個功能本身早就過時了，但它揭露的原則不會：

一個社群真正的瓶頸，不是內容不夠，是使用者不知道什麼時候該回來。

而通知的功能，不是為了打擾你，是為了取代「記得要去看」這件事——而「記得要去看」是一個非常不可靠的機制（這一點我在 Ep332 寫過：人的主動回憶能力很差）。

而台灣的問題剛好是反過來的

我們的社群工具是 LINE，而 LINE 群組有同樣的問題，只是方向相反：

我們的問題不是「不知道什麼時候該回來」，是「通知太多，所以全部靜音」。

而靜音的後果，跟完全沒有通知是一樣的：

資訊到達率歸零。

而更麻煩的是，靜音之後沒有人會告訴你——所以幹部會以為訊息都送到了，而實際上有一半的人三個月沒有打開那個群組。

所以我對台灣分會的實務建議很具體：

把「一定要看到」的訊息，跟「日常閒聊」分成兩個群組。

  • 公告群組：只發重要事項，一個月不超過三則。這種群組沒有人會靜音。
  • 閒聊群組：愛發什麼發什麼，大家自便。

這件事的效果比任何一次「請大家注意看群組」的呼籲都大，因為它處理的是結構，不是態度。

而判斷方式也很簡單：如果一個群組值得靜音，那它就不該用來發重要訊息。

而 Misner 在這一集做了一件我很欣賞的事

節目開頭，他對著這個系統的負責人講了這麼一段：

「我必須說，BNI Connect 的推出過程很艱難，有很多 bug 要解決。

而我要說的是——不管人們對 BNI Connect 有多挫折，他們都很喜歡跟你和你的團隊合作。我記得有一位幹部說：『BNI Connect 快把我逼瘋了，但我真的很喜歡 Jeremy。』」

我覺得這一段比整集其他部分都有價值，理由是：

他在推廣一個系統的節目裡，先承認了那個系統不好用。

而這是推新工具時最該做、卻最少人做的一件事。

因為使用者已經知道它不好用了。他們每天都在跟它奮鬥。

所以當你站在台上說「這個系統非常棒、非常直覺、大家一定會喜歡」——你唯一達成的效果是：他們會開始懷疑你講的其他每一件事。

而先承認缺點，會產生相反的效果：它讓你後面講的優點變得可信。

（順帶一提，同一集的結尾他也說了「沒有人能跟我們競爭」「毫無疑問是最全面的」這類話。而我認為那些是行銷語言，跟前面那段誠實的承認相比，說服力低得多——因為它沒有付出任何代價。這一點跟我在 Ep322 寫過的「拒絕比宣稱更能證明定位」是同一個道理。）

機制拆解：把這一集翻譯成不需要任何平台的版本

這一集的三個主題（知名度、可信度、獲利度），我把它們變成三件今天就做得到的事：

一、知名度：讓別的圈子的人知道你存在。

不需要平台。做法是去別的分會代打（我在 Ep283 寫過那個策略：先列出「我需要但我的分會沒有」的職類，然後專門去那些分會）。

二、可信度：不要只借，要自己掙。

組織身分幫你打開第一通電話。而第二通要靠你自己——而最快的方式是先幫對方一件小事，在他還沒有給你任何東西之前。

三、獲利度：把「先問網絡」的摩擦降下來。

做那份「我認識的人各做什麼」的清單。而且要在你自己需要找廠商的時候先用一次——因為那一次會讓你發現這份清單的價值，然後你才會維護它。

另外給幹部一件事：把公告群組跟閒聊群組分開。這是這一集裡投報率最高的一個改動。

最後

我想回到那句「你自動比 Google 上找到的人多一點可信度」。

這句話是真的。而它之所以是真的，跟你個人做了什麼完全無關——

它是那些在你之前、替你們拒絕過某些人的成員留下來的。

而你今天享受的那一點點信任，是他們付出的。

所以當輪到你在委員會裡、或者在缺人的壓力下，要決定「這個人到底收不收」的時候——

你在決定的，不只是你們分會的品質。

是下一個人報上這個名字的時候，對方會不會多信他一點。

「門檻太低的錢，最好少賺。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P105

本週行動

1. 在放寬任何審查標準之前，先想一件事：你動用的不只是這次的品質，是全體成員的信譽存款。

2. 記住借來的信任有上限：第一通電話是組織給的，第二通是你自己掙的。

3. 把公告群組跟閒聊群組分開。一個值得靜音的群組，就不該用來發重要訊息。

4. 下次要找廠商，先滑一次你自己的清單，再開 Google。摩擦降下來，習慣才會改。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 275《Expanding Your Global Footprint》（2012-09-26；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 277、Ep 283、Ep 288、Ep 320、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、群組數量、涵蓋比例與網址均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「組織身分傳遞的信任取決於它拒絕過多少人」「放寬審查等於動用全體成員的信譽存款」「借來的信任只能換到第一通電話」之推論、以摩擦而非意識解釋「為何不先問網絡」、台灣 LINE 群組應分流之建議，以及對「先承認缺點反而讓優點可信」之觀察，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP271｜你們感覺到的溫暖，訪客感覺不到——因為那份溫暖是熟悉度做出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 271

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士帶著剛滿十八歲的女兒去東京一家叫權八的餐廳吃飯。門一開，一名服務生朝門口喊了一聲「いらっしゃいませ」，然後全店的客人跟著喊了同一句。他轉頭問女兒：「他們在對我們吼什麼？」女兒說：「差不多就是『歡迎光臨』。」他後來坐在位子上，看著一組又一組客人進門，每一次全場都跟著喊；有人結帳離開，全場又喊「謝謝惠顧」。他說他自己也跟著喊了，雖然唸得零零落落。

然後他把這件事帶回 BNI，問了一個很簡單的問題：一個好的人脈團體，難道不該是這個樣子嗎？如果分會用行動和語言真的讓訪客覺得被歡迎，訪客就會再來。他也很誠實地補了一句：「我不知道在 BNI 要怎麼把這件事真的落實。在會場裡對著訪客大吼『歡迎來到 BNI』大概不是好主意。」

我認為這句「我不知道怎麼落實」，比那個故事本身更值得討論。因為多數分會聽完這一集之後做的事，是把訪客接待的台詞改得更熱情一點——而這正好是這個故事沒有教的東西。

那家餐廳厲害的地方不是熱情，是觸發條件

請注意那個場景的結構：觸發事件是「門開了」，回應者是「在場所有人」。沒有人被指派為迎賓，也沒有人需要判斷「這位客人看起來需不需要被招呼」。門一開，全場自動反應。這是一套把回應權從個人手上拿走、綁在事件上的設計。

絕大多數分會的設計正好相反：觸發事件是「訪客出現」，回應者是「訪客接待組的某一個人」。這個設計的脆弱點是它只有一條線——那位接待今天請假、今天有兩位訪客同時進門、今天他自己也在忙著發名片，這條線就斷了。而且更麻煩的是，一旦有人被指派為迎賓，其他人就會自動獲得「這不是我的事」的許可。指派責任的副作用，是免除其他所有人的責任。

所以這一集真正的處方不是「把迎賓詞講得更用力」，而是「換掉被觸發的人」。這是兩件完全不同的事。前者要靠熱情，熱情會累；後者要靠設計，設計不會累。

你們感覺到的溫暖，訪客感覺不到

米斯納提到一個現象：有時候分會成員彼此關係太緊密，聊得太投入，就忘了去照顧訪客。這句話通常被當成一種輕微的道德指責——你們太自我中心了。我認為那是誤讀。

奧爾波特在《偏見的本質》裡寫過一句很素樸的話：「熟悉性會滋養『美好』的感覺」（P151）。這句話解釋了一件很殘忍的事：分會成員坐在會場裡感受到的那份溫暖，有相當大一部分不是分會製造的，是熟悉度製造的。你認得每一張臉、知道誰的孩子考上哪裡、記得上週誰的引薦成交了——這些累積本身就在發熱。而訪客的熟悉度是零。同一個房間、同一群人、同一份早餐，你感覺到的是家，他感覺到的是一場你們的家庭聚會，而他站在門邊。

奧爾波特還寫過「內團體是好的，外團體是壞的」（P198），以及「幾乎所有少數群體都處於同樣的邊緣狀態」（P059）。把這兩句放在分會現場，結論會讓人不太舒服：迎接做得不好，往往不是分會不夠好的證據，而是分會夠緊密的副作用。關係愈深的團體，對外的預設值愈是忽略。這不是壞人做壞事，這是好團體的結構性副作用。

承認這一點很重要，因為它改變了對策。如果問題是冷漠，對策是提醒；如果問題是結構，提醒沒有用——你必須在結構裡放一個逆向的機制。

訪客真正被免除的是什麼

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡寫過一句話：「不必向陌生人證明自己，是無價的能力。」（P016）他講的是財富與地位，但這句話反過來，剛好就是訪客進門那一刻的處境——他必須向一整屋子的陌生人證明自己。證明自己夠專業、夠成功、夠值得被留下來、夠格坐在這裡。

所以「讓訪客覺得被歡迎」這句話如果要有操作性，得翻譯成：在最初的十五分鐘裡，把「證明自己」這件事從訪客身上拿走。不是讓他更放鬆，是讓他暫時不必表演。這解釋了為什麼有些分會明明很熱情，訪客還是沒回來——因為那份熱情的內容是「快來認識我」「這是我的名片」「我們分會超強」，而這些話全部都在提高證明的壓力，不是降低。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡描述過一種店：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。有趣的是，分會的失敗版本通常不是這一種。分會的失敗版本是熱情但錯位：招呼很多，但每一句都在要求訪客回應、自我介紹、交換名片、留下電話。訪客不是覺得冷，是覺得累。

迎接不是一個時刻，是一條有三個斷點的鏈

普里希拉在節目裡描述了她們分會的做法，其實已經是一條鏈：訪客接待先接到人、交棒給另一位成員帶他認識可能的能量夥伴、會議中再點名感謝他到場。這比多數分會完整。但即使是這條鏈，仍然有三個標準斷點：

斷點一：門口到入座之間。接待迎上去了，但接下來十分鐘訪客不知道要站哪裡、坐哪裡、可不可以拿東西吃。

斷點二：會議進行中。訪客被點名感謝、被給三十秒自我介紹，然後接下來一小時他完全不知道正在發生什麼——每一段流程對成員來說理所當然，對他來說是一連串沒有說明的儀式。

斷點三：散會後那五分鐘。這是最致命的一個。會議一結束，成員立刻轉身找彼此談自己的事，訪客站在原地拿著名牌。而根據峰終效應，人對一段經驗的記憶，被高峰和結尾兩點主導。你前面做得再好，結尾這五分鐘會覆蓋掉相當大的部分。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提過「大腦會傾向自動忽略熟悉的圖像」（P287）。散會後那五分鐘之所以會斷，正是因為對成員而言，那個時段是一週裡最不熟悉、最珍貴的自由時間——他們的注意力自然流向能立刻換到東西的地方，而訪客給不了。這不需要責備，需要的是把那五分鐘也納入設計。

機制拆解：把迎接從人手上拿下來

如果接受「這是結構問題」，那對策就必須是結構的。以下四個都不花錢，也不需要新增幹部。

一、把觸發條件寫成事件，不是職務。規則改寫成：「任何人看到不認識的臉，第一句話由你講，不管你是不是接待。」關鍵在「不認識的臉」是一個人人都能判斷的客觀條件，而「接待有沒有在忙」不是。這是那家東京餐廳的核心，也是唯一可以直接搬過來的部分。

二、把第一句話規定成不需要對方回答的句子。「歡迎你來我們分會，我叫陳韋翔」是完整的，訪客可以只點頭。「你是做哪一行的？」不是——那是一道考題。規定成員的開場句必須是敘述句而非疑問句，前三分鐘不問職業。這一條只改一個標點符號，但它把證明的壓力挪走了。

三、指派一位「終場陪同」，而且必須跟迎賓是不同的人。職責只有一項：散會鈴響後陪訪客走到門口，路上不推銷、不邀約入會。把最容易斷的那一段變成有人負責，而且刻意跟開場的人分開，避免同一個人在最累的時候承擔最需要品質的段落。

四、給訪客一張流程說明。一張 A4，寫清楚今天會發生哪幾個環節、每個環節他要不要做什麼、什麼時候輪到他講話。這一張紙解決的是「不知道接下來要幹嘛」的焦慮，而那份焦慮才是訪客真正的不適來源——不是沒人跟他說話。

放回台灣：診所的初診、商會的新面孔

我在醫美診所看過一模一樣的結構。老客人進門，櫃檯抬頭就喊得出名字，整個空間的氣氛是熱的；同一時間走進來的初診客人，站在旁邊等著填表，沒有人跟他說話——不是因為員工冷淡，是因為他的臉不在資料庫裡。診所愈是把回頭客經營得好，這個落差就愈明顯。這跟分會愈緊密、訪客愈邊緣，是同一件事。

我們後來的做法很土：規定櫃檯看到不認識的臉，第一句必須是「歡迎，我先幫您安排位子」——敘述句，不問任何問題；表格晚三分鐘再給。另外把「送客到門口」寫進標準流程，且不得在送客路上提及下一次療程。這兩條的成本是零，但它們處理的正是最容易斷的頭尾兩段。

台灣的商會、獅子會、青商會也一樣。很多會的例會現場，老會員之間的熱絡程度是新面孔完全插不進去的，而主席台上仍在說「我們是一個很溫暖的團體」。這句話不假，只是那份溫暖是內部貨幣，對外不流通。

法規邊界：迎接可以熱情，但有幾條線不能踩

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訪客簽到表就是個資檔案。依《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條，向訪客蒐集姓名、電話、公司、email，應在蒐集時告知蒐集目的與利用範圍，且不得逾越特定目的另作他用。把訪客名單轉給其他成員逐一電訪、或匯入群發名單，是最常見的越線。第 21 條另有國際傳輸的限制，使用境外表單服務時要留意。

對訪客講的業績數字要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，薦證廣告規範說明亦要求薦證內容須與事實相符。在訪客面前說「我們分會一年產生多少引薦金額」，若無可驗證的統計依據，風險是真實的。

醫療業成員要特別小心迎賓場合的招攬。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，《醫師法》第 27 條亦有相應規範。在分會場合對訪客承諾折扣、贈品或療效，即使是口頭、即使是「朋友價」，仍可能落入招攬與廣告的範圍。

不要把入會變成當場的壓力銷售。《消費者保護法》第 22 條要求企業經營者對消費者所負的義務不得低於廣告內容；若在訪客日當場收費或簽署文件，訂立契約前的資訊揭露與審閱期間仍應注意。讓訪客帶著資料回家決定，法律風險與轉換率通常都比較好。

「熟悉性會滋養『美好』的感覺。」——奧爾波特，《偏見的本質》P151

你們感覺到的溫暖，有一半是熟悉度發的熱。訪客的熟悉度是零，所以他站在同一個房間裡，什麼也感覺不到。

本週行動

1. 下次例會，指定一位跟迎賓不同的成員擔任「終場陪同」，散會後陪訪客走到門口，路上不談入會、不談生意。

2. 把成員對訪客的第一句話改成敘述句：「歡迎你來，我叫某某某。」前三分鐘不問職業。

3. 印一張 A4 流程說明給訪客，寫清楚今天有哪幾個環節、什麼時候輪到他講話。

4. 檢查訪客簽到表：有沒有寫蒐集目的？名單有沒有被拿去做告知範圍以外的事？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 271《Welcoming Visitors to BNI (Classic Podcast)》（2012-08-29 重播，原集為 Ep 120；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 275、Ep 277，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP249｜不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 249

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個 23 人的分會，每週要有四到七位來賓——聽起來不可能。而 Tim Paulin 只改了一件事，這個數字就變得很容易：不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」。

今天的來賓

Misner 人在聖地牙哥。來賓是 Tim Paulin——BNI 路易斯安那與密西西比州的執行董事，和團隊管理五十多個分會，並擔任美國國家訓練總監約七年。

（開場很可愛：Tim 家有一對雙胞胎男孩。當年宣布懷雙胞胎時，Misner 看著他說：「現在多睡一點，因為他們出生之後你就睡不到了。」Tim：「你說對了。我已經八年沒睡過覺了。」Misner：「而且等他們變青少年，信不信，還更慘。」）

今天的主題是 Tim 整理出來的成功分會的四根柱子：

① 每週有很多來賓　② 一場專業運作的會議　③ 會後的跟進　④ 會員的當責

柱一：多少才叫「很多」？

Tim 說他到各分會做這個簡報時，都會先問：對你們來說「很多來賓」是多少？

而 Misner 的回答給了很有用的基準：

「這是變動的。如果是來賓日，顯然會更多。五十人的分會會比二十人的分會多。我們假設一個二十三人左右的分會——這是目前全球的統計平均值。對我來說，很多來賓就是四到七位。四是低標，七是稍高的那一端。對一個二十三人的分會來說，那會是很多來賓。那會很驚人。」

而讓這個數字變得可能的，是一句話

Tim 接著講的這一段，是整集最有價值的：

「四到七個人，而且不是所有來賓都必須符合入會資格。這是我們一直想傳達給分會的其中一件事——帶客人來。帶那些可以跟分會成員做生意的人來。

如果你不再只盯著『可以加入分會的人』，而只是帶那些可以跟成員做生意的人來，你每週就有辦法帶到那麼多。」

而 Misner 補了一個很好用的詞彙區分：

「來訪者（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是其實不會入會的人。」

機制拆解：這個翻轉把「招募」變成了「送禮」

為什麼這一句話威力這麼大？因為它同時解決了兩個卡住大家的東西。

第一，它把可邀請的池子放大了幾十倍。

用「潛在會員」的標準去篩，一個人必須：是企業主或決策者、行業別在分會裡還空著、能承諾每週早起、地理位置合適、而且現在剛好想擴展業務。這五個條件同時滿足的人，你一年可能想得出三個。

而用「可以跟大家做生意的人」去篩——那幾乎是你認識的所有人。

第二，它把邀約的性質整個換掉了。

「來看看這個團體，你可能會想加入」——這是一個推銷。對方要評估、要防備、要想怎麼婉拒。

「來認識二十幾位各行各業的老闆，說不定對你有用」——這是一個禮物。

前者你一年開得了口幾次，後者你這禮拜就能開口三次。而這也剛好回到了「付出者收穫」——帶人來不是為了填補空缺，是為了讓在座的人有生意可做。

柱二：專業運作的會議，與「隱藏環節」

Misner 說這是他的熱情所在：

「如果你在幹部團隊、手上有議程表，你會看到所有標了星號的議程項目——那個星號代表它是一個隱藏環節。隱藏環節，就是那種比它聽起來要深得多的東西。

舉例來說，來賓招待這件事，遠比『找個人歡迎來賓』複雜得多。我沒辦法在五分鐘內解釋清楚，所以我推薦大家回去聽第 16 集。」

而 Tim 描述了它涵蓋的範圍：「從會議開始前十五分鐘進場、人在現場、準備好迎接你的客人與來訪者，經過開放交流時段、經過議程的每一個環節，用心地介紹那個段落、專業地執行它……」

而「隱藏環節」這個概念，值得推廣到你的公司

這個觀念的普遍版本是：

在任何重複執行的流程裡，有些步驟的重要性遠高於它的名字——而那個名字正在保護它不被認真對待。

「歡迎來賓」聽起來是一個禮貌動作。實際上它是整個轉換環節：一個第一次來的人，會在前十分鐘決定他要不要再來。

而正因為它聽起來很輕，它會遇到三種待遇：誰有空誰做、隨便做做、以及趕時間的時候第一個被砍掉。

所以有一個很簡單的檢查法，可以用在你自己的店：對流程裡的每一格問「如果這一格做得很爛，會怎樣？」——那些名字很小、但答案很嚴重的格子，就是你的隱藏環節。

（我們的版本是「接電話」和「送客到門口」。名字都很小。）

而「下禮拜再來看看」這句話，Misner 有一個很痛的比喻

Tim 說，很多人在會議結束時對來賓講的是：「下禮拜再來坐坐，再看看我們。」

而 Misner 的比喻是：

「那就像一個保險業務員做完整場簡報，然後說：『好，那我下禮拜再來看看你的想法。』」

「『我下禮拜再來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——這實在很瘋狂。順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再這樣做的，因為我當時講出來就是那個味道。我當下想：哇，你說得對。謝謝你。」

而正確的做法是 Tim 說的：「在會議結束時，確保我們替來訪者與客人做一場很棒、很精彩的說明會（orientation），並且提供他們填寫申請表、被考慮入會的機會。」

Misner：「說明會太重要了。我完全同意。」

柱三：跟進——而 Tim 問了一個很利的問題

跟進有兩個方向。對外：幹部團隊與會員跟進來賓，回答他們的疑問、邀請他們回來第二次。對內：

「會員之間要針對那週傳遞出去的生意互相跟進。確保你有跟進你收到的引薦，也跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有得到你的 BNI 夥伴妥善的照顧與對待。」

「跟進、跟進、跟進。你不可能跟進得太多。」

而 Misner 老實承認：「跟進來賓這一塊，大概是做得最少的一個領域。」

而 Tim 丟了一個問題，我覺得應該在每次例會上問一次：

「如果你給了某個人一張引薦單，而他沒有去跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？大多數人不會。」

這句話把「跟進」的性質講清楚了：它不是禮貌，它是你能不能拿到下一張單子的條件。而懲罰不會以抱怨的形式出現，它會以「後來就沒有人再介紹你了」的形式出現——而你永遠不會知道原因。

柱四：當責

（官網逐字稿在這裡中斷，所以以下依官網摘要陳述，不代表節目原話。）

第四根柱子是會員的當責。而摘要指出：當責裡最重要的一環是出席，而維持這件事的責任在會員委員會身上。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「太好了。我只需要讓團隊分別專注於這三個指標就好了。乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」　P086

劉潤這裡講的是：當幾個指標是相乘而不是相加的時候，團隊會自動開始互相在意——因為任何一項是零，全部就是零。而這四根柱子正是相乘的關係，Misner 自己在節目裡就示範了其中一段：「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？」同樣的話可以往後推：會議辦得再好，沒有人跟進，那些好印象一週就蒸發；而前三件事做得再好，沒有當責，它們只會維持到這一屆幹部的熱情用完為止。所以這不是一張四項的檢查表，是一個乘式——不要問哪一項最重要，要問哪一項現在最接近零。

本週行動

①這週邀一位「不會入會」的客人：不要篩資格，只問一件事——他能不能跟我們這群人做生意。邀約會從推銷變成送禮。②找出你分會（和你公司）的隱藏環節：對每一格問「做爛了會怎樣」。名字很小、答案很嚴重的，就是它。③把「下禮拜再來看看」從你的講稿裡刪掉：改成當場做完整說明，並提供申請表。④今天就補跟進：你手上有沒有一張別人給你的單子，還沒回覆給對方？那是你下一張單子的門票。⑤算一次你的乘式：四根柱子各給 0 到 10 分，然後相乘。最低的那一項就是你今年唯一該做的事。

收束

Misner 在中途插了一句話，我認為它是這一集的骨架：

「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？專業地運作——那才是一個好 BNI 分會的核心：把會議辦好。」

而這句話裡有一個對幹部很重要的提醒：帶人來是最看得見的努力，所以它最容易被當成重點。

但如果那個房間裡發生的事不值得，你帶進來的每一個人，都只是多一個人親眼看見它不值得。

不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」——這一句話同時把可邀請的池子放大幾十倍，並且把邀約從推銷變成送禮。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 249《The Four Pillars of a Successful BNI Group》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Paulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。四根柱子、四到七位來賓的基準、隱藏環節與保險業務員的比喻均為節目原文所述；第四根柱子的逐字稿在官網中斷，該段依官網摘要陳述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「邀約從推銷變成送禮」「隱藏環節的通用檢查法」與「四根柱子是乘式」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP246｜同樣是拒絕，「解釋規則」和「給下一步」的差別，決定了那 10% 會不會留下

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BNI PODCAST ‧ EP 246

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位叫羅伯的成員寫信問米斯納博士：當一個你幾乎不認識、或根本不認識的人，開口要你把你的人脈名字給他，好讓他去接觸這些人做自己的生意，你怎麼處理？

他附上了實例。多年前在商會活動上見過一次的一位女士，傳來這樣一則訊息：「你好，夏日愉快。你私下認識任何壽險或失能險業務、或財務規劃師嗎？我需要盡快認識他們，看看他們用不用得上我們的醫療服務（公司名稱）來完成保險申請的醫務部分。可以把名字轉給我嗎？」

米斯納的處理方式是：請對方去讀他寫的那篇談 VCP（能見度、可信度、獲利度）的文章，並且告訴他——謝謝你來找我，但我們之間連能見度都還沒到；等我們建立起可信度，我會很樂意介紹。他說十次有九次，對方就轉身去找下一個目標了。

然後普里希拉說了一句我認為是這一集最有價值的話。

普里希拉當場說：我做不到

她的原話是：「老實說，我沒辦法真的照你剛剛講的那樣做。我大概會說：『欸，我們是不是該喝杯咖啡，讓我多了解一點你的生意？』——比較不那麼技術性、比較友善一點的講法。」

米斯納半開玩笑地回：「什麼？我那樣不友善嗎？」

但節目最後，他直接採納了她的版本，並且說：「你幫我在節目上即時把這個想法擴充了，我喜歡。」這段坦率的討論值得被拆開來看，因為兩個回應拒絕的內容完全相同，效果卻差很多。

米斯納的版本是「解釋規則」：這是我的原則，你的位置在這裡，你還沒有資格。
普里希拉的版本是「給下一步」：我還不能做這件事，但我們可以先做那件事。

差別在哪？解釋規則會讓對方覺得自己被評分了；給下一步會讓對方覺得自己被邀請了。前者把焦點放在他現在不夠格，後者把焦點放在還有一條路可以走。而拒絕的實質內容——我不會把名單給你——一個字都沒有改變。

《客訴管理》裡有一條原則其實講的是同一件事：「不要不容分說地當場拒絕」（P099）。不是要你答應，是要你不要把門關成一堵牆。

九成的人離開，證明它擋得住，但沒有證明它好用

米斯納把「十次有九次對方就走了」當成這個方法有效的證據。就攔截而言，這確實有效。但這個數字同時透露了另一件事。

評估一個篩選器，不能只看它擋掉多少，還要看它留住多少值得留的。九成的人本來就該走——他們要的只是名單。但剩下那一成呢？米斯納自己說了：偶爾會有人真的聽懂，願意開始建立關係，而他後來確實跟這些人合作過。

問題是：「你還沒到能見度」這句話，沒有給那一成的人任何可以抓住的東西。他聽懂了，然後呢？他不知道下一步是什麼，多半也就默默退場了。而普里希拉的版本剛好補上這一格——喝杯咖啡，是一個具體的、下週就能做的動作。

這件事有一個更普遍的意涵，適用於所有的篩選機制：只用攔截率來評估的篩選器，會逐漸把所有人都攔掉。因為每一次調嚴都會提高攔截率的數字，而被誤擋的那些人不會回來抗議。分會的入會審查、公司的招募流程、客戶的初次諮詢，全部適用這一條。

那個接每一通陌生電話的人，設計得非常漂亮

節目裡順帶提到一位成員的做法，我認為是整集最精巧的一個設計，可惜只講了三句話。

他交代祕書：所有陌生開發的電話，全部轉進來給我。然後他對每一位打來的人說：「我很樂意跟你見面，星期二早上七點，在某某地方。」

這個做法的漂亮之處在於三件事同時成立：

一、他的邊際成本是零。他本來就要去那場會議。他不需要多挪出任何時間，就把每一通推銷電話變成一次可能的訪客邀約。

二、測試的成本全部由被測試的人承擔。願意在星期二早上七點出現的人，跟只想要一份名單的人，會自動分開，而且不需要他做任何判斷。這是最好的一種篩選——你不必評估任何人，讓行為自己說話。

三、他把「拒絕」的成本換成了「邀請」的成本。拒絕要花力氣、會尷尬、可能得罪人；邀請不會。而結果是一樣的：不合適的人自己消失。

米斯納提了一個合理的疑慮：你可能因此帶一個獵人進分會。這個顧慮值得回應，而答案其實很簡單——邀請當訪客，不等於推薦入會。訪客身分本身就是一段觀察期，而分會有審核程序。所以這個風險已經被制度處理掉了，真正的成本只有一個座位和一份早餐。

把那封信逐句拆開，比講原則有用

節目花了很多時間講該怎麼回應，卻沒有回頭分析那封信本身。而那封信其實是一份很好的教材——因為它的問題不只是「關係不夠」，還有四個技術性的錯誤，而這四個錯誤即使關係夠了也還是錯的。

錯誤一：她要的是名單，不是引薦。「可以把名字轉給我嗎」——她沒有請他介紹，她請他提供資料。這兩者在性質上完全不同：介紹意味著他會參與、會替雙方說明；提供名單意味著他只是一個資料來源。而後者在台灣還有法律問題（見下節）。

錯誤二：她把自己的急迫變成他的義務。「我需要盡快認識他們」——她的時間壓力是她自己的事，寫進請求裡就變成了對方的壓力。

錯誤三：全篇沒有一句是關於他的。沒有問他最近如何、沒有提到自己能幫上什麼、也沒有說明這件事對那些被介紹的人有什麼好處。整封信只有一個主詞。

錯誤四：「夏日愉快」反而扣分。一句零成本的社交填料，放在多年沒聯絡之後的第一句話，效果是提醒對方——我們已經很久沒聯絡了，而我現在有事找你。不真誠的寒暄比沒有寒暄更糟。

如果要把同一個需求改寫成一個合理的版本，大概是這樣：

「某某，好久不見。我們大概是二〇一〇年在商會活動上見過，我印象很深的是你當時談到某某事。這幾年我轉做保險體檢的服務，簡單說我們幫壽險業務把投保的醫務部分完成，讓他們少跑一趟。我不是想跟你要名單——我想問的是，如果你覺得這件事對你認識的業務有幫助，我可以先把一頁說明寄給你看，你判斷合不合適再說。如果不合適，也完全沒關係。另外，你現在在做的是什麼？說不定我這邊有可以幫上忙的地方。」

同樣的目的，但是：不要名單、把判斷權交還給對方、給了一個可以拒絕的出口、而且問了對方在做什麼。這封信不會被視為冒犯，因為它沒有預設任何權利。

拒絕之所以難，是因為它在爭奪決定權

《你缺的不是努力》裡有一句話把這件事講得很透：「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

當有人開口要你的名單，他做的事情是把「要不要介紹」這個決定，從你手上移到你們的關係上——他讓拒絕變成需要理由的那一方。這就是為什麼被這樣要求時會不舒服：不是因為要求本身太過分，而是因為你突然變成了必須解釋的人。

理解了這一點，就知道好的回應要做的第一件事是把決定權拿回來，而拿回來的方式不必是強硬的。「我先了解一下再看看」「我把資料看過再說」——這類句子的功能不是拖延，是把時序改回正常：先有資訊，才有決定。

《創投心法》裡也有一句實話：「『拒絕』才是最難的事情」（P140）。難的從來不是判斷，是開口。

米斯納自己也做過同樣的事，這一段值得記住

節目中間普里希拉說「有些人只是需要被教育」，米斯納立刻同意，並且說了一段很坦白的話：幾乎每一個我認識的人，都曾經有一段時間不擅長經營人脈。我自己當然也是。我不只是受害者，我以前也在還沒有關係的時候就開口要引薦——而且我做得很理直氣壯。

這一段改變了整集的溫度。傳訊息來要名單的那個人，很多時候不是掠奪者，只是一個還沒學會的人，甚至是幾年前的你自己。

這也給了一個判斷的分岔：你要處理的是「這個人」，還是「這個行為」？如果你判斷這個人本身值得認識，那就用普里希拉的版本，給他一條路；如果你判斷他只是在跑名單，那米斯納的版本就夠了，而且他自己會離開。兩種回應都對，差別在於你對這個人的評估，而不在於哪個方法比較高明。

放回台灣：那則「哈囉～好久不見」的訊息

台灣版本的這封信，大家都收過：「哈囉～好久不見！最近好嗎？想跟你請教一下……」——然後接下來是保單、是課程、是產品、是「可以幫我介紹幾位老闆嗎」。

台灣的難處跟前面幾集提過的一樣：直接拒絕的社交成本太高，所以多數人選擇已讀不回，或者「好啊我看看」然後就沒有下文。這兩種都不好——前者傷關係，後者傷你的信用。

我自己現在用的是普里希拉的版本加上那位接陌生電話的成員的設計，合成一句話：

「名單我沒辦法直接給，因為那是別人的資料，我得先問過他們才行。不過如果你想認識這一類的人，我們分會每週四早上七點有例會，那天正好會有幾位在場，你要不要來看看？」

這句話同時做到四件事：拒絕了、給了理由（而且是無可反駁的法律理由，不是價值判斷）、給了一條具體的路、而且不花你任何額外時間。願意早起的人會來，只想要名單的人會說「再看看」——然後你就知道答案了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「把名字轉給我」在法律上就是提供個資。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規範利用行為，特定目的外的利用須符合法定情形。把第三人的姓名、電話、任職公司提供給他人，是利用行為，不會因為「只是報個名字」而免除。

違反個資法可能要負賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任，除非能證明無故意或過失。「我只是好心幫忙」不是免責事由。

保險招攬有專屬規範。《保險法》第 8 條之 1、第 177 條授權主管機關訂定保險業務員管理規則，該規則對招攬行為、資格與紀律設有規範。信中所述的服務若涉及保險招攬鏈路，相關人員的資格與行為都在規範範圍內。

對外的服務宣稱要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。陌生開發訊息裡對自家服務效果的描述，同樣受此規範。

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪。」——臨公子，《你缺的不是努力》P160

要名單的人，把「要不要介紹」的決定移到了你的身上，讓你變成必須解釋的那一方。好的回應第一件事是把決定權拿回來。

本週行動

1. 準備一句標準回覆：拒絕＋法律理由＋一條具體的路（邀他來例會）。三十秒可以講完。

2. 拒絕時給下一步，不要只解釋規則——內容一樣，但一個像評分，一個像邀請。

3. 檢查你自己發出去的請求：有沒有要名單？有沒有把自己的急迫變成對方的義務？有沒有一句是關於他的？

4. 別再用「好啊我看看」當婉拒——那會同時損失對方的時間和你的信用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 246《Requests for Referrals from Strangers》（2012-03-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 248、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中所引用的來信內容為節目中的轉述，人名與細節依原節目呈現；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《你缺的不是努力》（臨公子）、《創投心法》（程萬里、張明義）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com