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EP520｜你以為訪客要「能入會」才值得帶——但這個標準，正是你分會訪客一直很少的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 520

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的架構很乾淨：訪客多、會議專業、會後跟進、成員當責。而來賓是一位管理超過 50 個分會、同時擔任美國全國訓練總監七年的執行董事。

支柱一：每週都有很多訪客

而 Tim Paulin 一開始就丟了一個問題：「訪客『很多』對你來說是多少？」

而 Misner 給的答案很具體：

「假設一個大約 23 人的分會，也就是目前全球的統計平均值。對我來說，很多訪客就是 4 到 7 位。4 位算低標，7 位算稍微高一點。對一個 23 人的分會來說那會很多。那會很不可思議。」

（提醒：23 人是原始節目錄製當時的全球平均值，現況可能不同；而各區域對訪客的期待值也不一樣，實際請以所屬區域現行標準為準。）

而接下來這一段，是這一集最值得帶走的一句：

「4 到 7 個人，而且不是所有訪客都必須符合入會資格。」

而 Tim 把那個轉念講得很清楚：

「帶客人來。帶那些能跟分會成員做生意的人來。如果你不再只盯著『能加入分會的人』，而是就帶那些能跟成員做生意的人來，你每一週都可以做到那個數量。」

而 Misner 補了一個很有用的定義：

「訪客（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是那種其實不是潛在會員的人。」

而《客訴管理》裡那句「因為喜歡這家餐廳，才會帶朋友來吃」（P045），剛好點出了這件事的本質——你帶人來，不必然是要他加入，而是因為這裡有東西值得給他。

支柱二：一場專業運作的會議

而 Tim 的說法是：

「一旦房間裡有了很多訪客和客人，我們就必須跑一場專業的會議——一份 BNI 提供的、被好好組織過的議程，並且特別注意 BNI 分會會議裡的『隱藏元素』。」

而 Misner 說那是他的熱情所在：

「如果你在領導團隊、手上有那份議程，你會發現所有標了星號的議程項目，就代表那是一個隱藏元素。而所謂隱藏元素，是某個比它聽起來深得多的東西。」

而他舉了一個例子：「訪客接待這件事，遠比『找個人去歡迎訪客』要複雜得多。」

而 Tim 把整場會議的時間軸拉開來講：

「我們談的東西從『會議開始前十五分鐘就進場』開始——到場、準備好透過自由交流去歡迎你的客人和訪客，然後在議程的每一個環節，特別注意並用心地介紹那個段落、專業地執行它。」

而他強調了會議尾端那一段：「在會議結束時，確保我們有替訪客和客人做一場很棒、很精彩的說明，並且提供他們填寫申請書、被考慮入會的機會。」

而那個「下週再來看看」的比喻很傷

而 Tim 講了很多分會的習慣做法：「常常人們會說：『下週再回來拜訪我們、再看看我們一次。』」

而他引了 Misner 的評語：

「那就像一位保險業務員講到簡報的最後說：『好，我下週再回來看你覺得怎麼樣。』」

而 Misner 補完了那個荒謬：「『我下週再回來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——那真的很瘋狂。」

而他還講了這個比喻的來源，我覺得很有風度：

「順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再那樣做的，因為他說我當時聽起來就是那樣。我心想，哇，你說得對。謝謝你。」

而 Misner 對這根支柱下了一個很硬的結論：

「你可以有一大堆訪客，但如果你跑了一場很爛的會議，那些訪客有什麼用？」

支柱三：會後的跟進

而 Tim 把跟進拆成兩個方向。

第一個方向是對訪客：「不只是分會、領導團隊和會員要去跟進訪客和客人，回答他們可能有的任何問題，邀請他們回來第二次看看我們的會議。」

而第二個方向是會員之間：

「也要讓我們的會員彼此跟進那一週在會議上傳遞出去的生意。確保你有跟進你收到的引薦，也有跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有從你的 BNI 會員那裡得到正確的照顧和對待。」

而請注意第二種跟進：那是去確認「我介紹出去的人有沒有被好好對待」。而那件事幾乎沒有人在做。

而 Tim 問了一個很致命的問題：

「如果你給了某個人一個引薦，而他沒有跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？」

而他自己給了答案：「大多數人不會。」

而 Misner 也承認了一個現實：「跟進訪客這件事，大概是很少被做到的一塊。」

支柱四：成員的當責

而第四根支柱，Tim 明確指出責任落在誰身上：「當責是由我們分會的會員委員會來提供的。」

而他把最基本的那一項放在最前面：

「我們最需要當責的其中一件最重要的事，就是出席。每一週準時到，這樣我們才能適當地參與會議。」

而他把「適當地參與」定義完整：「帶訪客、帶客人、帶引薦、準備好你的六十秒、輪到的時候準備好你的十分鐘。」

而 Misner 接下來這一段，是我認為這一集最深刻的一段：

「這個團體的其中一個優勢，是大部分成員都是朋友。而像 BNI 這樣的團體，其中一個弱點，是大部分成員都是朋友。」

而他點出了那個必然的張力：

「朋友不喜歡要求彼此當責。但最成功的那些團體，是那些明白『當責是關鍵』的團體。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是不受動機高低的影響」（P283），正好解釋了為什麼當責要交給制度而不是交給人情。

而 Tim 給了一個處理抱怨的好方法

而他說他最喜歡跟分會一起處理的狀況，是有會員因為分會的現況而感到不滿的時候。

而他給的建議是：

「如果他們想讓它變得更好，我給大家的建議是：加入領導團隊。加入那個會員委員會，然後確保你的分會有把會員付錢買到的東西提供給他們——也就是 BNI 這套系統。」

而他點出了那個閉環：「而那套系統，講的就是當責。」

而我覺得這個回應非常聰明：它沒有否定那個不滿，也沒有承諾去修好它，而是把不滿的人變成有權力修的人。

機制拆解：這四根為什麼是「支柱」而不是「清單」

而我想指出一件事：這四件事有嚴格的先後依賴，而不是四個可以各自加分的項目。

①沒有訪客，會議再專業也只是同一批人在自我循環。

②會議不專業，訪客來了只會確認「這裡不值得」。

③沒有跟進，前兩件做得再好，訪客也只會來一次。

④沒有當責，前三件會在三個月內全部退回原狀。

而這就是「支柱」這個比喻的意思：少一根，屋頂就是塌的，而不是矮一點。

而第一根之所以要放最前面，是因為它是唯一一根需要全體會員動手的——後三根都有明確的負責單位，只有「帶人來」沒有。

放回台灣：第一根和第四根是我們的痛點

而以我在台南分會的觀察，這四根裡台灣最弱的是第一根和第四根。

而第一根的卡點，就是這篇文章標題講的那件事：我們會先在心裡幫對方篩一次「他能不能入會」，然後就不敢開口了。

而 Tim 的解法非常有效：把邀請的門檻從「你要不要加入」改成「這裡有一群人你可能會想認識」。

而後者在台灣好講太多了，因為它不帶推銷的意味，而且對方就算不加入，你也沒有損失什麼。

而第四根在台灣的難度，比 Misner 講的還高一級。

因為在美國，「朋友不喜歡要求彼此當責」是一種心理阻力；而在台灣，公開要求一位朋友當責，還會牽涉到面子。

而我認為可行的做法有兩個。

第一，把當責的動作交給角色，而不是交給個人。由會員委員會依既定標準行事，而不是由某位熱心會員去私下提醒——因為前者是制度在說話，後者是人在說話。

第二，把提醒放在私下，把肯定放在公開。這一點在我們的文化裡幾乎是必要條件。

而以我自己在診所管理上的經驗，這件事是一樣的。當我用「我們的規定是這樣」去談一件事，對話會停在事情上；當我用「我覺得你應該」去談，對話會滑到關係上。

分會的優勢是大部分成員都是朋友。而分會的弱點，也是大部分成員都是朋友。

收束

而這一集的價值，在於它把「分會經營」這件很大的事，收斂成了四個可以被檢查的東西。

而如果你是幹部，這四根可以直接當成一份月度的自我檢查表。

而如果你是一般會員，那第一根就是你的位置——而它剛好是四根裡面，唯一沒有人會替你做的那一根。

本週行動

①換一個邀請的說法：不要問「你要不要加入」，改成「有一群老闆每週見面，我覺得你會想認識他們」。②做一次「反向跟進」：問一下你上次介紹出去的那位客人，後來被照顧得好不好。③如果你對分會有不滿：照 Tim 說的做——去加入會員委員會或領導團隊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 520《The Four Pillars of a Successful BNI Group（經典重播）》（原始集數 Ep 249；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Paulin），相關主題另見 Ep 9、Ep 16，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會平均人數、議程內容、訪客期待值與各項流程，為原始節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自《客訴管理》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP514｜你的分會每次一到二十幾人就有人退出——問題不在留不住，在你當初怎麼請他們進來

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BNI PODCAST ‧ EP 514

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問，我相信很多台灣的分會都會有共鳴。南非的 Raymond 問：「好像每次我們一到二十出頭人，就會有幾個人離開，然後我們必須重建，接著又重複同樣的過程。」

而他問的其實是一個很聰明的問題

而他自己用了一個很好的詞：

「我不確定我們是不是有一個被寫死在二十的設定點，但我確信可以有一個設定在三十或更高的設定點。」

而他也提到了他聽說的極端案例：「雖然 BNI 印度那些一百人的分會聽起來很嚇人，但我們可以從國際經驗裡學到什麼？」

而 Misner 補了一個當時的紀錄：「我今天才知道最大的分會在香港，有 123 位會員。」

而他立刻做了一個很重要的緩衝：

「你不需要成為一百人的分會，才能是一個很棒、很棒的分會。」

（提醒：這是 2017 年當時的紀錄，現況可能不同。）

第一帖：品質——而他說 BNI 自己的弱點在這裡

而 Misner 的第一句是他講了很多年的：

「我多年來一直說：態度、態度、態度。」

而他接著做了一個平衡：「你也必須接受那些有好技能的人。真相是，你在找的是『能力』和『態度』。」

而接下來這一句，是這一集我最欣賞的一句，因為它是在批評自己的組織：

「我們一般會看能力。而我們在 BNI 的弱點是，我們一般不看態度。」

而他給了一個非常具體的對話腳本：

「跟他們談，然後說：『聽著，我們在找的是願意做長期承諾的人，不是只有六個月或一年。我們在找的是想在這段關係裡待很久的人。』」

而他很誠實地講了代價：

「你可能會只拿到你原本想要的一半人數，但他們會留下來。」

而柯維那句「我們想得到愛，卻不做出承諾」（《與成功有約》P495），放在這裡有一種諷刺的準確。

第二帖：成長——而他給了一組數字

而第二件事是成長本身，而他解釋了為什麼值得追求：

「你必須讓你的分會成長，因為引薦的數量是指數成長的。」

而他給了一組對照：

「一個 20 人的分會，一個月大概會有 60 到 70 個引薦；但一個 40 人的分會，一個月會有 200 個引薦。」

而他點出了那個不成比例：「所以你把規模加倍，而你得到的遠遠不只加倍。」

（提醒：這是說明用的概略數字，不是統計結果；實際引薦量會因為行業組合、區域市場與分會文化差異很大，不宜當成任何預期或承諾。）

而背後的道理其實是組合數：20 個人之間的兩兩配對是 190 組，而 40 個人是 780 組。人數加倍，可能的連結變成四倍。

而杜拉克那句「成長應該是企業成功發展的結果」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P337），我認為是這一帖必要的平衡——成長是結果，不是手段；為了衝人數而放寬品質，就是把因果顛倒了。

第三帖：投入——而這一帖聽起來像在勸退人

而第三件事是要求新會員的投入程度，而 Misner 給的做法相當強硬：

「當你有新會員的時候，告訴他們參加會員成功計畫的訓練是其中一部分——如果他們要參與你的分會，你要求他們去上那個現場的會員成功計畫訓練。」

而他還加了一層：「問他們願不願意每週看 BNI 的影片、聽 BNI 的 podcast。跟他們進行那樣的對話。」

而他很清楚這聽起來像什麼：

「我知道有些人會想：等一下，這聽起來像是『阻止銷售部門』。你這是在把人勸退。」

而他的回應非常直接：

「嗯，也許吧。但如果你勸退的不是對的人，那這些人本來也不會做出那個承諾。」

而他把它接回 Raymond 的問題，而這一段是整集的核心診斷：

「你剛剛說，你們一到二十出頭，人就開始退出。那麼，他們退出，可能是因為他們進來的時候並不知道這件事需要什麼樣的承諾。」

而他給了那個原則：「所以要跟人講清楚：要讓這件事成功需要什麼，以及當他們做到的時候它能帶來什麼回報。」

而《底層邏輯2》裡那個天使投資人的例子講的是同一個機制：「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而這就是設門檻的本質：門檻不是為了拒絕人，是為了讓通過的人事先知道自己承諾了什麼。

第四帖：說故事

而第四件事，Misner 說是把前三件事送出去的方式：

「你必須透過說故事來做這件事。你必須跟人談你自己在 BNI 的故事，以及其他人在 BNI 的故事。」

而他給了一個非常具體的做法：

「讓他們開始蒐集資料——第一年拿到多少引薦、第二年多少、第三年多少。」

而他點出了那個模式：「絕大多數的人，待得越久拿到的引薦越多。把那些故事準備好。」

而我認為這一帖是四帖裡最被低估的。因為前三帖都是在要求別人付出，而只有第四帖在回答「為什麼值得」。

而少了第四帖，前三帖聽起來就只是門檻。

機制拆解：二十人這個天花板是怎麼形成的

而我想把 Raymond 描述的那個循環拆開，因為它有很清楚的結構。

①為了衝人數，入會的門檻被放寬。

②門檻低的人進來時，對「要付出什麼」的預期是錯的。

③三到六個月後，他發現要求比想像的多，而回報還沒出現。

④他退出。而分會又回到「人數不夠」的焦慮。

⑤而那個焦慮，讓門檻又被放得更寬。

而這是一個會自我維持的循環，而它的入口和出口是同一個地方：入會那一刻的期待設定。

而 Misner 那句「他們退出，可能是因為他們進來的時候並不知道這件事需要什麼樣的承諾」，等於是說：退出率是入會流程的產物，不是留才的產物。

而這也解釋了為什麼「加強關懷退會邊緣的人」通常沒效——因為那是在循環的第四步救火，而火是在第一步點的。

放回台灣：我們在第一步最容易失守

而以我在台灣的觀察，第一帖和第三帖是我們最難執行的。

而原因是人情。

在台灣，介紹一個人來入會，往往是某位會員的朋友；而在這個前提下，「跟他講清楚要求」這件事會變得很尷尬，因為那看起來像在懷疑介紹人的眼光。

而更麻煩的是，當分會人數不足、大家都在焦慮的時候，沒有人想當那個把人擋下來的壞人。

而我認為可行的解法有兩個。

第一，把「講清楚」從個人動作變成流程動作。由會員委員會統一做一場入會前說明，內容固定、對每個人都一樣——這樣它就不是針對誰，而是規矩。

第二，把要求講成「保護」，而不是「門檻」。與其說「我們要求你每週出席」，不如說「我們希望你不要浪費這筆會費，而不出席的人幾乎一定會浪費它」。

而後者在台灣好講太多，因為它站在對方那一邊。

而第四帖「說故事」，我認為是台灣分會最應該加強的一項。

因為我們的會員很少主動講自己的成果——一部分是不好意思，一部分是覺得那樣像在炫耀。

而 Misner 那個「逐年的引薦數字」的做法剛好解決了這個問題：當你講的是一條三年的曲線，那不是炫耀，那是證據。

而我也要提醒一件跟我這一行有關的事：在講自己的故事時，如果你是醫療、醫美、金融、保險這類受廣告規範的行業，「成果分享」要避免變成收益或療效的承諾，尤其是在對外招募的場合。

他們退出，可能是因為他們進來的時候，並不知道這件事需要什麼樣的承諾。

而這一集還有一個附加問題

來自柬埔寨的 Tep 問了關於繼續教育點數（CEU）的計算方式。

而 Misner 的回答是：閱讀 SuccessNet 或聽 CD 是 1 個 CEU；而聽四到五集 podcast 大約等於 1 個 CEU。

而他解釋了換算的基礎：「1 個 CEU 大約等於一小時。」

（提醒：CEU 的計算方式、可採計的項目與各項教材，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。）

收束

而 Misner 給 Raymond 的最後一句話是：

「它真的是從找到好的人開始的。……不要找『溫暖的身體』來填滿你的分會。找那些願意投入的人。」

而我想把這一集的道理收成一句：分會的天花板不是由留下來的人決定的，是由你當初讓誰進來決定的。

本週行動

①如果你是幹部：把入會前的期待說明變成固定流程，而不是靠介紹人自己講。②準備你自己的三年曲線：算出你入會第一年、第二年、第三年各拿到多少引薦——那是你最有力的故事。③下次談新會員時，把要求講成保護：不是「我們要求你」，是「不這樣做的人會浪費這筆錢」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 514《How to Break Through the 20-Member Barrier》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之最大分會人數、引薦數量對照與 CEU 計算方式，為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準；引薦數量為說明用之概略數字，非統計結果，亦非任何預期或保證。文中關於特許行業成果分享之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP509｜你的分會拿掉了議程上的一個環節——而那台車現在只剩三個輪子

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BNI PODCAST ‧ EP 509

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場，Misner 說了一句很少見的話：「我有一個問題，讀完之後我得去把血壓計戴上。做了一點冥想、把它想過一遍。而我現在的答案，比我第一次讀到這個問題時想給的答案要好。」

而那個讓他需要戴血壓計的問題

來自美國的 Serena 說：

「我們分會完全不做訪客說明會。從我們幾年前創會以來，就一次都沒做過。」

而她說明了原因：

「會員選擇不在報告事項之前把訪客帶出會場，覺得那會把氣氛的能量拉下來。」

而她接著講了一句話，而 Misner 特別把那個用詞挑了出來：

「我們以前每週有 4 到 5 位訪客。」

而 Misner 的評語只有五個字：「我覺得這個用詞很有意思——『以前有』。」

而他也為提問者說了句公道話：「我知道她其實是有意願要做訪客說明會的，她只是想聽我的意見。所以我不想把 Serena 完全丟到公車底下。」

而他講了訪客接待這個角色的由來

而這段故事我第一次聽到，而它推翻了一個假設。

那是 1980 年代中期，BNI 創辦幾年之後：

「我聽說有一個分會有一種叫做『訪客接待』的東西。我記得第一次有人跟我講這件事的時候——我是這個組織的創辦人——我看著她說：『訪客接待？那是什麼？』」

而請注意這件事的意義：這個角色不是總部發明的，是一個分會自己長出來的。

而對方向他解釋了那個角色在做什麼——介紹訪客認識大家、回答問題——然後講了最重要的那一項：

「其中最重要的一個環節，是在會議結束時做一場說明會，讓訪客好好了解 BNI 到底是怎麼一回事。」

而 Misner 的反應是：「訪客說明會？他們在裡面做什麼？那裡面有什麼？」

而接下來發生的事很關鍵：

「當這個人跟我描述的時候，我從來沒看過這種做法。我覺得它太厲害了。然後我開始去看這個分會的數字，而這個分會一直長、一直長、一直長。」

而他去找了那位分會主席：「她給了我一份他們自己做的訪客接待職務說明書。」

而結果是：「今天手冊裡的內容，大概有 75% 就是我在八〇年代中期拿到的那一份。」

而那個生產線的比喻

而 Misner 說這個比喻是別人給他的，而且比他自己想得到的好：

「他給了我一個生產線的比喻——如果你在生產線上，有人漏鎖了一顆螺栓，你會想：『唉呀，只是一顆螺栓，沒什麼大不了。』」

而他把它推下去：

「但接著另一個人漏了別的東西。又有人少放了別的。又有人去休息了，於是這台車的另一個零件也沒裝上。而在生產線的末端，它只有三個輪子。」

而那個結論是：

「你不會從一台三輪的車上，得到跟一台完整的車一樣的性能。」

而 Misner 把它接到分會上：「我同意——如果你開始把螺帽和螺栓從你的車上拆下來，你不會從一個分會得到同樣的表現。」

而他給了那個組織層級的理由：

「我們現在有超過八千個分會。有八千個分會，我們已經犯過書上所有的錯了。不要重新發明輪子。不要因為聽起來比較好，就開始從這套系統上拆螺帽和螺栓。」

（提醒：八千個分會是節目錄製當時的數字，現況不同。）

而他對一位反對者的回應很漂亮

而他分享了一段現場對話。有人在大場合裡跟他說：「我真的不同意 BNI 在這個流程上的做法。我就是不同意。」

而 Misner 的回應繞了一圈：

「我問他：『你擅長你做的事嗎？』這讓他嚇了一跳。我說：『不，我是認真的。這是一個誠懇的問題。你相信你真的很擅長你做的事嗎？』」

而對方說：「對，我非常擅長我做的事。」

而 Misner 的接法是：

「很好。就像你是一位專家、而且希望你的客戶接受你的建議一樣——外面也有很多人認為我可能算是個專家。我做這件事超過三十年了。而這些人裡有很多會聽我的建議。而我的建議是：不要重新發明輪子。」

而我覺得這段對話的高明之處在於：他沒有爭論那個流程本身，他問的是「你怎麼希望別人對待你的專業」。

而訪客說明會為什麼不能省

而 Misner 給了一個很具體的理由：

「其中一個原因是，訪客並不像你們一樣了解現場在發生什麼。你可能覺得這些東西對我們來說是第二天性。」

而他回憶了八〇年代參加的第一場訪客說明會，那些訪客當場問的問題：

「『喔，原來那些單子是這個。我剛剛不太確定。那是引薦單。那要怎麼運作？上面填什麼資訊？誰來填？』」

「『我看到每個人都帶著那個酒紅色的名片夾，所以你們裡面放了每個人的名片副本。』」

而他點出了那個資訊超載：「你可能有跟一些人講過這些，但他們某種程度上是在被消防水管噴。現場有一大堆事情在進行，而他們當然也想講自己。」

而他講了說明會真正的功能，而這一句是關鍵：

「因為它不只是在解釋剛剛發生了什麼，它同時在解釋——如果他們決定加入，接下來會發生什麼。」

而這一句把訪客說明會跟前面幾集串了起來：它正是「入會前把期待講清楚」的那個環節。而少了它，退會率就是在那一刻被決定的。

而他給了一個很重要的執行提醒

而對那些聽完決定要開始做的分會，他說：

「不要半調子地改。」

而他給了三個步驟：

①「請你的總監介紹你去一個在訪客接待這件事上做得很棒、說明會做得很好的分會。」

②「去現場觀察、發問。問那位訪客接待你能不能旁聽他們的說明會，因為你想在你的團體裡做這件事。」

而他補了一句觀察：「我發現分會對這種事情極度願意配合。」

③「這一點很重要——請你當地的總監來幫你在分會裡落實它。」

而他強調：「你不是一個人在做這件事。不要憑感覺硬幹。」

而他講了一個關於教練的故事

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「阿諾·帕瑪——他那個年代最偉大的高爾夫球手——每一年他都會去找一位高爾夫教練。」

而他轉述了理由：

「他說：『你知道嗎？你會變得草率，而一旦你變得草率，你就失去你的比賽了。』」

而他補了一句：「因為你會養成一些不好的習慣。」

（這是 Misner 在節目中轉述的軼事，我沒有查到可以直接對應的一手出處，各位當成一個說明用的故事看待就好。）

而柯維那句「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（《與成功有約》P440），是這個故事的原則版本。

機制拆解：為什麼「拆掉一顆螺栓」的決定總是合理的

而我想替 Serena 的分會講一句公道話：他們當初的理由是合理的。

「把訪客帶出去會讓氣氛能量下降」——這是一個真實的觀察，而且是當下就看得到的。

而問題在於成本與效益出現在不同的時間點：

①省下說明會的好處，在當天就看得到（氣氛沒斷）。

②省下說明會的代價，要幾個月後才看得到（訪客沒回來、或入會後才發現不是他想的那樣）。

③而人在做決定時，永遠會高估看得見的那一邊。

而這就是為什麼「拆螺栓」的決定總是看起來很有道理——每一顆螺栓被拆掉的當下，都是有理由的。而那台三輪車是幾十個合理決定的總和。

而《底層邏輯2》裡那句「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理」（P213），正是這件事的反面。

放回台灣：我們拆掉的通常是「講規矩」的那幾段

而以我的觀察，台灣分會最容易被省略或縮短的，往往是那些需要把要求講清楚的環節。

而理由通常是同一句：「這樣講會不會太嚴肅？」

而我很能理解那個顧慮，因為我們的待客文化就是要讓人賓至如歸。

而問題是：如果一個人是在「什麼都不知道」的狀況下被熱情地帶進來，那份熱情最後會變成他的失望。

而我認為訪客說明會在台灣可以稍微調整形式，但不能省略內容。

而具體的調整方式，我會建議：把地點從「另一個房間」改成「會後留下來的十分鐘」，把口氣從「規定說明」改成「先跟你講清楚，免得你花了錢卻用不到」。

而內容則一項都不要少：那些單子是什麼、每週要做什麼、出席怎麼算、費用包含什麼、以及大概多久才會看到成果。

而最後那一項，在台灣尤其重要——因為「多久會有回報」這個問題，如果不在入會前講，就會在第五個月變成退會的理由。

而我也想講一件我自己在診所的類比。

我們的諮詢流程裡有一段是風險與術後照護的告知，而那一段是最容易被壓縮的——因為它會降低當下的成交氣氛。

而依《醫療法》第六十三、六十四條，那一段本來就是法定義務，不能省。而在實務上我也很清楚：省下的那五分鐘，會在術後變成五十分鐘的爭議。

而分會的訪客說明會，本質上是同一件事：它是一個把期待對齊的動作，而所有省略它的人，都是把成本挪到了後面。

你不會從一台三輪的車上，得到跟一台完整的車一樣的性能。

收束

而這一集最值得注意的一個細節，是訪客接待這個制度是一個分會自己發明的。

而那代表創新是被歡迎的——創新的相反不是「照做」，而是「拆掉」。

而這兩件事的差別在於：創新是加了一顆螺栓上去，而且被證明有效之後被寫進手冊；拆掉是移除一顆，然後沒有人去追蹤後果。

本週行動

①盤點你們拆掉的螺栓：把標準議程拿出來，逐項對照你們實際上有沒有在做。②如果要補回來，不要半調子：先去參訪一個做得好的分會，再請總監協助落實。③檢查說明會有沒有講到「多久會有成果」——那一項沒講，退會率就是在那時候決定的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 509《Don’t Reinvent the Wheel》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 503、Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數量、手冊內容與流程規定為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準；阿諾·帕瑪之教練軼事係節目中之轉述，本文未能查得一手出處。文中關於醫療告知義務之說明涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP505｜你以為訪客日的成敗看來了幾個人——但那位當場說「我不會再來」的訪客，後來給了三十萬美元的案子

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BNI PODCAST ‧ EP 505

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是在 BNI 裡長大的第二代。而他給的五個要點裡，第一點的括號我特別喜歡：「準備（或者至少，假裝你有準備）。」

而這位來賓的資歷有點特別

Nate Dominguez 是 Norm Dominguez 的兒子——Norm 是鳳凰城的第一位執行董事，也是 Misner 之後 BNI 的第一位執行長。

而 Nate 自己的資歷是：1998 年、十八歲時就當過區域總監（做了一年就去念大學），錄音當時擔任執行董事滿十三年。

而他讀的科系有一句很好笑的自嘲：「我拿的是商業行銷的學位。如果有『商業人脈』這個科系，我會選那個。」

要點一：準備（或者至少，假裝你有準備）

而 Nate 對這一點的另一種說法是：

「不要開著公車輾過你自己。」

而他先承認理想狀況：「理想上，我們會準備。我們投入時間和精力、做好功課、然後把球打出全壘打。」

而他也承認現實：「但我們都有過那種時候——你被事情纏住，一件接一件，而你就是沒辦法做到你原本計畫的準備。」

而他點名了那句最常見的自爆台詞：

「就是那句老話：『我今天開車來開會的路上，還在想要講什麼。』」

而他說他看過主席在訪客日上這樣講、也看過會員在介紹自己生意時這樣講。

而他的理由非常簡單：

「我個人的理論是：他們根本不知道有什麼不一樣。所以只要你表現得像你有準備，很多時候要打出全壘打是很容易的——因為他們不知道有什麼不一樣。」

而他舉了一個很痛的例子

而那是一個大約 28 人的分會，訪客日的目標是 50 位訪客。

而結果是：「他們最後有大約 25 位訪客到場。」

而接下來發生的事，是這一集最值得記住的教訓：

「他沒有把它當成一個成功來看，一開場主席就說了一些話，表達了他的失望——不只是對他的會員，也是對就在現場的那些訪客。」

而 Nate 補上了那個關鍵：「而那些訪客，本來永遠不會知道這件事。」

而請想一下這個場景有多荒謬：25 位訪客在一個 28 人的分會裡，是非常好的成績。而他們被告知的第一件事，是「我們今天沒有達標」。

而 Misner 立刻做了一個必要的澄清

而他知道「假裝你有準備」這句話會被誤讀：

「重要的是要理解，你不是在說『沒關係、不用擔心，你不需要做那些讓訪客日成功所必需的工作』。」

而他把界線劃清楚：「你還是必須做那些工作，但不要表現得好像你沒達到當天的數字或目標。」

而 Nate 確認：「完全正確。」

而《你缺的不是努力》裡那句「機會是留給有準備的人的」（P095），跟這一點並不衝突——這一點講的不是免除準備，是不要在事後對外公開自己的不足。

要點二：每個人都出一點力

而 Nate 說他參加過幾十場、甚至上百場訪客日，而他的觀察是：

「不管分會規模多大或其他條件如何，最成功的那些，都是每個人都在做自己那一份、出一點力的——而不是老掉牙的八二法則，20% 的會員或領導團隊在拚命划船。」

而他引了那個縮寫：「T.E.A.M.——Together Everyone Achieves More（一起，每個人都成就更多）。」

而《底層邏輯2》裡有一段講得更深：「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而訪客日剛好是一個乘法的場合：三十個人各邀一位，跟三個人各邀十位，來的人數一樣，但現場的氣氛完全不同——因為前者有三十個人在照顧自己帶來的客人。

要點三：早到，而且晚走

而 Nate 說他自己就喜歡當第一個到的人：

「很多時候，那才是你真正有機會跟人連結的時候。」

而他點出了那個更少人做的一半：「但很少人會多留一會兒。不要衝出門。」

而他描述了他看過的畫面：

「一場非常成功的訪客日之後，一個大分會裡只有少數幾位會員會留下來。而通常就是那些人，能跟訪客有更多互動、能幫領導團隊收尾——而他們往往拿到最大的收穫。」

而 Misner 補了一句我很喜歡的評語：

「我認為太多時候，人們忙著讓自己很忙，而不是忙著讓自己有效。」

而他描述了那個心態：「有些會員會想『我做完我的部分了，我要走了』——而事實上，那才是你跟現場的人建立紮實連結的絕佳機會。」

要點四：做成三到五個連結

而 Nate 把這個原則從商會活動搬到了訪客日：

「確保你帶著三到五個很好的連結離開。」

而他解釋了為什麼是這個數字：

「我的經驗是，當一位會員能真正建立三到五個強的連結、或深化三到五個跟自己邀請來的訪客的連結，那才是力量所在。那才是魔法發生的地方。」

而他很誠實地承認自己也會犯錯：

「我們是愛講話的人，喜歡讓自己被看見。而我參加過一些訪客日，我很想到處跳來跳去認識每一個人，結果離開那些場合的時候，我常常覺得我其實誰也沒認識到。」

而他也提醒了一件容易被忽略的事：「有些訪客可能不會再來，但他們仍然可以是很棒的連結。」

而那個三十萬美元的故事

而這是這一集最有力的一段。

分會裡有一位做視聽工程的會員叫 Chris：「這個人做高端的商業建築，在餐廳和運動酒吧裡裝幾百台電視，也在別人家裡做錄音室或家庭電影院。」

而某個週二早上七點的訪客日，來了一位化妝品直銷的訪客。

而 Nate 對 Chris 那天的描述很關鍵：

「Chris 是一位很棒的會員，但也沒有比其他人特別突出。就是做了一場很好的簡報、早到、晚走、準備充分——就是我們剛剛講的每一件事。」

而那位訪客在會議中發言的時候，講了一段很客氣但很明確的話：

「『我不是早起的人。我很感謝這個邀請，但我會去看看其他分會。我不確定我會不會再來。』」

而 Nate 說：「而事實證明，幾個月後我才知道，她真的沒有再來過。一次都沒有。」

而幾個月後發生的事是：

「Chris 接到她的電話。原來她嫁給一位建商，正在蓋一棟好幾百萬美元的房子，而他們需要一個三十萬美元的家庭電影院的報價。」

而結果是：「Chris 的公司不只拿到報價的機會，還拿到了這個案子。」

而 Nate 把因果講完：

「而這全都要感謝一位訪客——她是另一位會員邀請到訪客日的，而 Chris 準備充分、早到、晚走、玩得開心，結果從一個最後沒有入會的人身上，拿到了一個相當大的引薦。」

而他的結語是：「但每個人還是都贏了。」

（提醒：這是一個個別案例，屬於個人經歷分享，非典型結果或任何收益保證。）

要點五：玩得開心

而 Misner 說這一項出現在清單裡很意外，但他很喜歡。

而 Nate 的理由是：「我覺得我們真的很擅長把生意和樂趣疊在一起、發展關係、變成朋友。」

而這一點跟前面四點是連在一起的：訪客日的目的是讓訪客看到「這裡平常是什麼樣子」。而如果那天大家都很緊張、很拘謹，訪客看到的就是一個假的版本。

而《底層邏輯1》裡那句「在艱難的生活中，找些樂趣」（P225），放在這裡剛剛好。

機制拆解：訪客日真正的產出是什麼

而 Chris 的故事之所以重要，是因為它改變了訪客日的計分方式。

而大多數分會的計分是：來了幾位訪客 → 幾位填了申請書 → 幾位入會。

而這個計分方式漏掉了一整個類別：那些不會入會、但可能會成為客戶或引薦來源的人。

而如果用這個新的角度看，前面四個要點的意義就變了：

①「不要當眾表達失望」——因為在場的每一位訪客，都是潛在客戶，而不只是潛在會員。

②「每個人出一點力」——因為每位會員都可能是那個 Chris。

③「晚走」——因為那位不會入會的訪客，就是在散場後才有時間跟你聊。

④「三到五個連結」——因為深度比廣度重要，尤其對那些只會出現一次的人。

而換句話說：那五個要點不是在提高入會率，是在提高「這一天有多少人真正認識了你」。

放回台灣：我們最需要的是第一點和第三點

而第一點在台灣有一個非常本土的版本，我幾乎每個場合都聽得到：

「今天準備得不好，請大家多多包涵。」

而在我們的文化裡，這句話是謙虛，不是自貶。

而問題是：台下的自己人聽得懂那是謙虛，而第一次來的訪客聽不懂——他只會照字面理解。

而我建議的替代說法很簡單：把「準備得不好」換成「今天想跟大家分享一件事」。一樣不吹噓，但沒有自貶。

而那位主席在訪客日開場表達失望的例子，在台灣其實更常見——因為我們習慣先講不足再講成果，那被視為謙遜和自省。

而在有外人在場的日子，那個習慣要暫停。

而第三點「晚走」，在台灣有一個現實的障礙：早餐會結束就是上班時間，大家真的趕。

而我認為可行的折衷是：在訪客日這一天，事先安排三到五位會員「負責留下來」，輪流排班。

而這樣既不會要求所有人改行程，也不會出現「訪客站在原地沒人理」的畫面。

而以我自己的診所經驗，這件事完全相通。客人離開櫃檯之後的那三十秒，比諮詢室裡的三十分鐘更容易被忽略，但那三十秒決定了她回家路上會怎麼想這一趟。

太多時候，人們忙著讓自己很忙，而不是忙著讓自己有效。

收束

而這一集最該被記住的，是那位說「我不會再來」的訪客。

因為她確實沒有再來，而她帶來的三十萬美元，跟入會率一點關係都沒有。

而這代表訪客日真正的資產，不是那疊申請書，是那一整個房間裡，記得你是誰的人。

本週行動

①刪掉「準備得不好」這句開場白：有外人在的場合，一次都不要說。②下次訪客日，排一張「留下來」的班表：三到五位會員負責會後留半小時。③訂一個個人目標：這場活動只要三到五個深的連結，不要三十個淺的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 505《5 Points for a Great Visitors Day》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Nate Dominguez），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客日成果與案例金額為個別經歷分享，屬個案而非典型結果或任何收益保證；分會流程與訪客日辦法各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》、《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP503｜你們感情太好了——好到新來的人根本插不進去

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BNI PODCAST ‧ EP 503

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問很直接，而 Misner 沒有替組織辯護。來自印度班加羅爾的 Arush 說：「有一件事還是沒有在整個系統裡被傳遞出去——大家在分會裡並沒有做到他們能做、或應該做的那麼歡迎人。」

而提問者自己不是受害者

而這一點讓這個問題更有分量：

「我個人是外向的人，所以我自己有辦法繞過去。但我看到很多其他新會員，去分會的時候覺得很困難。」

而 Misner 的回應是完全接受：

「Arush，我很感謝你的問題，而且我同意它。」

而他說這正是他創辦 BNI 的原因之一

而他回到了 1984 到 1985 年，他去參加各種人脈團體的那段時間。

而他遇到的第一種是：

「我去了一些真的很唯利是圖的。它們就是唯利是圖。非常交易導向。全部都是關於生意，沒有關係。……非常直接、非常銷售導向、非常推銷。」

而他遇到的第二種正好相反：

「然後我去了另一些完全社交性的團體。我的意思是，那裡完全沒有生意在進行。它基本上就是一場喝咖啡聊天。」

而他的結論是：

「我真的覺得中間應該要有一個東西——一個關係導向的，但同時有程序和規則的。」

而他又講了那句他很愛的話：「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他點出了那個最常見、也最無辜的原因

而這一段我覺得寫得特別公道：

「一個原因可能是——我看過這種狀況——有些分會的關係太緊密了，緊密到他們幾乎看起來像小圈圈，即使他們可能並不是。」

而他描述了那個過程：

「你喜歡這些人。你期待見到他們。所以當你下一週看到某個人的時候，你就會進到你們的『封閉雙人組』裡，然後開始這場對話。」

而他提到了一個他長期在教的概念：開放式雙人組與封閉式雙人組（open-twos / closed-twos）。

而它講的是很簡單的一件事：兩個人講話的時候，身體是面對面站成一條封閉的線，還是站成一個「開口」的角度——而那個角度決定了第三個人敢不敢走過來。

而他把這個判斷講得很清楚：「那可能不是他們小圈圈。那可能只是一群朋友，很期待見到彼此。」

而請注意這個診斷的意義：沒有人做錯事。而那個新人還是覺得自己是外人。

而他給新會員的建議很務實

而他沒有只說「大家要更熱情」，他給了新人一個可以自己執行的動作：

「如果你是新會員……如果你在分會裡有一位輔導人，去找那位輔導人。如果沒有，去找訪客接待。如果不是訪客接待，就去找一位會員或主席——找一個你認識、你喜歡、而且他也喜歡你的人。」

而那個請求只有一句：

「請他們帶你重新介紹一輪。」

而他解釋了為什麼這個方法有效：

「如果你覺得認識這些新的人很不自在、或你覺得他們都彼此認識但沒有真的來接觸你——是有機制、有技巧可以穿過那些東西，直接開始建立那些關係的。」

而我認為這個建議最好的地方，是它把主動權交回給了那個最無力的人。

而他講了一個關於自己的故事

而這個故事是這一集最有說服力的部分。

Misner 有一位朋友 Sherry，兩人同在一個由 Jack Canfield 發起的組織裡，一年大約見兩次面。

而他說：「我打賭那兩次裡至少有一次、甚至兩次，她都會跟我說同一段話。」

而那段話是：

「『天啊，我記得我第一次來的時候，我就像離開水的魚。沒有人願意跟我說話。沒有人跟我有連結。』」

而接下來那一句，是整集的重點：

「『如果你當時沒有走過來跟我聊天，我不確定我會不會加入。你伸出手來，你就是跟我說了話。你大概跟我講了一下這裡的狀況、告訴我一些關於這個組織的事。你就是讓我覺得被歡迎了。』」

而她的結論是：「『現在我對這個組織充滿熱情。如果你當時沒有那樣做，我大概在——我根本不會去下一次聚會了。』」

而請注意這個故事的不對稱：對 Misner 來說，那只是一次隨口的搭話，他可能當下就忘了。而對 Sherry 來說，那是她留下來的原因，而且她記了很多年。

而訪客接待這個角色的由來，又被講了一次

而 Misner 補了一段：

「順帶一提，那就是我們創造訪客接待的原因。他們原本不是系統的一部分。」

而那個原因是：

「訪客接待之所以被創造出來，是因為有人去了分會之後說：『沒有人來接觸我。沒有人跟我連結。』」

而他的反應是：「我心想，天啊！我們不能這樣。」

而他也講了那個角色不該被誤用的地方：

「不要完全依賴訪客接待。你要自己承擔起讓新會員感到被歡迎的責任，因為那件事沒有指定任何人負責。」

機制拆解：為什麼「越好的分會越不歡迎人」

而這一集點出了一個很反直覺的風險，我想把它講清楚。

①分會的目標之一，是讓成員彼此建立深厚的關係。

②而關係越深，見面時越有話聊、越自然形成封閉的小組。

③而那個畫面，對第一次來的人來說，就是「這裡沒有我的位置」。

而換句話說：一個分會在「建立關係」這件事上做得越成功，它在「接納新人」這件事上就會越自然地失敗。

而這也是為什麼它需要一個刻意的機制去對抗——訪客接待、開放式站位、重新介紹一輪，全都是設計出來抵銷這個副作用的裝置。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「把顧客當成自己人或是重要的朋友」（P080），講的是同一個轉念——只是在這裡，要被當成自己人的是那位站在門口不知道要跟誰講話的人。

放回台灣：我們的熱情很多，但方向常常錯了

而我要說一件對台灣分會的公道話：我們的熱情程度其實非常高。

而問題不在熱情的量，在熱情的分配。

而我常看到的畫面是：一位訪客進門，被十個人熱情地打了招呼、換了名片，然後在自由交流時間站在角落十五分鐘。

而那不是不熱情，是熱情集中在「初次接觸」，而不是在「持續照顧」。

而我認為最有效的一個小動作，是把訪客交接出去：

「我先跟你介紹一位——他是做室內設計的，跟你們家的業務有關」，然後把人帶過去、確認對話開始了，再離開。

而這比再多一次熱情的握手有用得多，因為它解決的是「接下來這十五分鐘他要跟誰講話」。

而「封閉雙人組」這件事，在台灣還多了一個變形：坐位。

因為我們的早餐會多半是坐著的，而台灣人非常習慣坐固定的位置——同一群人每週坐同一桌，一年之後那張桌子就變成一個實體的小圈圈。

而解法很簡單，而且很多分會已經在做：每週換座位。而如果做不到每週，至少訪客日一定要換。

而我也想提醒新會員一件事：Misner 給的那個建議——請人帶你重新介紹一輪——在台灣是完全可以開口的。

因為在我們的文化裡，「被拜託幫忙介紹人」對被拜託的那一方來說是一種抬舉，不是麻煩。

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是相通的。新來的員工第一週會不會留下來，跟薪水、制度的關係，遠小於「午餐時間有沒有人跟她一起吃」。

而那件事，同樣沒有人被指定負責。

那可能不是他們小圈圈——那可能只是一群朋友，很期待見到彼此。

收束

而 Misner 對這件事的總結，我認為很準確：

「它很簡單，但它不容易。它不容易，是因為你會被自己的生活纏住、被會議上的那些事纏住。」

而他給了那個提醒：「但如果你在走進門的那一刻記得這件事，你就可以擁有一個很棒的分會。」

而 Sherry 那個故事最值得記住的地方是：你不會知道哪一次隨口的搭話，會是某個人留下來的原因。

本週行動

①檢查你的站位：跟人講話時留一個開口，讓第三個人有辦法加入。②把訪客交接出去：不要只是打招呼，帶他去認識一位跟他有關的會員，確認對話開始了再離開。③如果你是新會員：直接請一位你熟的人帶你重新介紹一輪——那不是麻煩，那是抬舉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 503《Making People Feel Welcome in BNI》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 505、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之角色設置與分會流程為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP486｜你以為專題簡報是講給會員聽的——但那其實是你一年裡最好的一次公開活動

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BNI PODCAST ‧ EP 486

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的想法很簡單，但幾乎沒有人在做：當你被排到專題簡報，你等於拿到了一場活動的主辦權。而多數人只把它當成一份作業。

而 Tiffanie 先講了為什麼值得這樣做

而她的第一個理由是氣氛：

「我身為會員注意到的一件事是，只要房間裡有比較多訪客，能量一定比較高。那會是一場更有力量、更有活力的會議。」

而她把它接到專題那天：「所以想一想，當你是那位主講人的時候——那正是你最希望能量很高的一場會議。」

而她的第二個理由更深：

「我也認為，它給了我們一個很好的機會，透過成為講者而成為那個專家。」

而她講了那個大多數人都有的起點：「很多 BNI 會員，包括我自己，剛加入這個組織的時候，從來沒有上台講過話。」

而她點出了那個轉變：「當你能站上台、教別人你做什麼、以及怎麼引薦你，那一定會提升你的能見度和信譽。」

而她的整套流程，是從排定那天就開始的

而她的目標很明確：「怎麼讓十位訪客來聽你的專題簡報。」

而她先講了那個時間結構：「通常祕書財務會在六到八週前排定你的專題簡報。」

而她的態度是：「一旦我知道我被排上了——嘿，我要在這一天講——我就要開始做我的計畫。」

而以下是她的完整時間表。

五到六週前：想題目，並且替它取名字。

而她的建議是：「我其實會建議 BNI 會員替專題簡報取一個名字、給它一個標題——某種會鼓勵人出來聽的東西。」

而這一步看起來很小，但它是後面所有動作的前提：沒有名字的東西，是沒辦法被邀請、被轉發、被報導的。

四週前：列出四十個人的名單，並寄出「先把日期記下來」的通知。

而 Misner 在這裡打斷了她：「等一下——你說四十個人？」

而 Tiffanie 的回答很乾脆：「我們必須算數字。」

而她同時會建立一個線上的活動頁面，邀請一批人。

三到四週前：把簡報寫完。

而她的理由跟 Ep532 完全一致：「我想在正式簡報之前至少練四到六次。所以我早早就把它做完、擺一邊。」

三週前：發新聞稿給在地媒體。

而這一項的成果讓 Misner 很驚訝：

「我以前真的有訪客，是為了來聽我的專題簡報而來 BNI 的——而我在那之前根本沒見過他們。」

而她講了操作的訣竅：「我們找的不是大城市的報紙。在地的社區報一直都在找這種東西。你把標題放進去、附一張大頭照、告訴他們簡報的內容是什麼。」

兩週半到三週前：寄實體邀請函。

而她強調了那個形式：「我寄一封信、實體的、貼郵票的，邀請他們來聽這場簡報。」

而她解釋了為什麼這是第二次接觸：「他們已經收過『把日期記下來』的通知了，因為我想確保如果他們很忙，這件事已經在他們的行程裡了。」

那一週：打電話跟進。

而她的說法是：「你會到吧？我們很期待你來。」

前一天：確認電話。

而她的說法是：「我很期待明天見到你。我好高興你可以來參加。」

而她的成果是：「我用這套系統用過好幾次，讓現場有十個人以上聽我的簡報。」

而具體的數字是：「在每一個環節都到位的那四次，我有過 10 位、12 位、14 位。」

（提醒：這是受訪者的個人紀錄，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 很誠實地校正了期待

而他問了一個關鍵問題：「那些訪客有人入會嗎？」

而 Tiffanie 的回答非常誠實：

「有幾位加入了 BNI。但大多數沒有。而那沒關係。」

而她列了實際的收穫：「它給了他們接觸的機會。他們成為其他 BNI 會員的客戶。我也有過本來還不是客戶、來聽我講之後變成客戶的潛在客戶。我受益了，分會受益了，會員們也受益了。」

而 Misner 做了一個很重要的定位：

「我想把它放在正確的位置上。我們談的不是一個『讓訪客入會』的驚人新方法，而是你可以讓訪客來、更了解你這位專業人士，也更了解 BNI 這個組織。」

而 Tiffanie 補了一句很務實的：「如果房間裡有十位訪客，而其中一位加入了——那是一個相當不錯的星期四早上。」

機制拆解：為什麼這件事對「你自己」的價值最大

而我想指出一件這一集沒有明講、但很關鍵的事。

而這套流程真正的受益者，其實是那四十位收到邀請的人——不是那十位真的來的人。

而理由是這樣的：

①那四十個人，全部都會收到「他要上台講一個題目」的訊息。

②而「被邀請去聽某人演講」，會自動把那個人放進「專家」的位置。

③而這個定位的轉換，在他們按下已讀的那一刻就完成了，跟他們來不來無關。

而換句話說：這套流程是一次有正當理由的、對四十位客戶與潛在客戶的觸及——而那個理由不是推銷，是邀請。

而 Tiffanie 最後那句話正好講到這裡：

「專題簡報是一件正在發生的事，它給了我們一個分享的好理由。而我們跟越多人談它、讓越多人參與我們生活中正在進行的事，我們要帶訪客就會越容易。」

放回台灣：這套流程要改兩個地方

而這套時間表在台灣幾乎可以照抄，但有兩處我建議調整。

第一，把「新聞稿」換成別的。

因為台灣的社區報生態跟美國不同，投稿的效益不高。

而我認為台灣的對應版本是：你自己的 LINE 官方帳號、IG 限動、以及你所屬的其他社團群組。

而如果你有在經營在地社群（社區、家長會、公會），那些才是台灣版的「在地媒體」。

第二，把「實體邀請函」保留，而且要更重視它。

因為如同 Ep491 講的，在台灣，一封貼郵票的信在信箱裡的辨識度極高。

而一封「邀請你來聽我演講」的實體邀請函，在台灣的商業社交裡是相當有分量的一個動作。

而我還要補一個對我這一行、以及所有受廣告規範行業的重要提醒。

在台灣，如果你是醫療或醫美從業人員，把一場「講療程、講效果」的演講對外公開宣傳、招攬不特定人參加，可能落入醫療廣告的範圍——依《醫療法》第八十六條及相關規範，不得宣傳療效、不得以招攬病人為目的。

而我自己的處理方式是：把題目定在衛教或經營層面（例如「怎麼判斷一則醫美廣告可不可信」、「服務業的客訴處理」），而不是定在療程或效果上。

而這樣做不只是為了合規，它其實也比較有效——因為一場「教你怎麼分辨」的演講，比一場「介紹我的服務」的演講，更多人願意來。

而同樣受限的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品）在設計標題時，也建議先確認自己的規範。

而最後我想講「四十個人」這個數字。

因為在台灣，很多人會卡在「我不好意思邀這麼多人」。

而 Tiffanie 那句「我們必須算數字」提供了一個解法：你不是在邀請四十個人來，你是在確保十個人到場。而那兩件事的心理感受完全不同。

如果房間裡有十位訪客，而其中一位加入了——那是一個相當不錯的星期四早上。

收束

而這一集真正在做的事，是把「專題簡報」從一份作業，重新定義成一年一次、你可以合法佔用整個分會來辦的個人活動。

而如果你這樣看它，那六到八週的準備期就一點都不長了。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「機會是留給有準備的人的」　P095

六到八週的邀請流程，就是把「輪到我簡報」變成「我的公開活動」的那份準備。同一個十分鐘，有人講給二十位老面孔聽，有人讓現場多了十四位訪客。

本週行動

①先查你的下一場專題簡報是什麼時候，然後把上面的時間表倒推寫進行事曆。②替它取一個名字：沒有名字的東西沒辦法被邀請、被轉發。③列出四十個名字：目標不是四十個人到場，是確保十個人到場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 486《Inviting Visitors to Your Featured Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），相關主題另見 Ep 431、Ep 491、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客人數為受訪者之個人紀錄，屬個案而非典型結果。專題簡報之排程、長度與形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美及其他特許行業對外宣傳限制之提醒，涉及《醫療法》等相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP483｜你的分會有三個時刻最容易掉人——而它們都不是在開會的時候

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BNI PODCAST ‧ EP 483

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我要先老實說：這一集談的是 2016 年一次系統更新的三項新功能，而那些功能在今天已經完全不是那個樣子了。但剝掉功能之後，它其實留下了一張很有用的地圖。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時線上系統的三項更新。相關系統、介面、通知邏輯與功能名稱此後已多次改版，文中所述的操作細節請勿照搬，實際請以你所屬區域現行的系統與規定為準。以下我保留原始內容作為記錄，並把重點放在那個不會過期的部分：這三項功能各自在補的，是會員旅程上三個最容易掉人的破口。

而來賓一開場就給了正確的框架

而 Jeremy Walsh 說明他們的思考方式時，講了一句我認為是這一集最有價值的話：

「不只是他們身為訪客的時候，而是一路到他們成為會員、再一路到該續會的時候。我們可以在這個歷程的不同環節上怎麼觸及他們、怎麼改善他們的經驗？」

而請注意這個視角：它把「會員」從一個身分，改成了一段歷程。而歷程是有接縫的，而人是在接縫掉下去的。

破口一：邀請發出去之後，你不知道發生了什麼

而第一項更新，處理的是一個很小、但很真實的焦慮。

而 Jeremy 引述了會員的說法：

「有人說：『你知道嗎，我不太信任這個系統真的把信寄出去了，而且我也不太確定信裡到底寫了什麼。』」

而他們的解法是：寄出邀請時，自動副本一份給邀請人自己。

而 Jeremy 解釋了它解決的兩件事：

「第一，你知道它寄出去了、對方應該收到了。而它也給了你一個機會去跟進，跟對方說：『我看到你收到邀請了，如果你能報名這場會議，我會很開心。』」

而這裡真正的破口是：邀請發出去到對方出現之間，有一段沒有人負責的空白。而多數訪客就是在那一段消失的。

破口二：新會員入會之後，沒有人知道該啟動什麼

而第二項更新處理的破口更嚴重。

而 Jeremy 描述的狀況是：

「有些分會會發生的是——會員加入了，但沒有人真的確定該什麼時候開始執行對這位新會員的各項責任。」

而他列出了那些被卡住的動作：「那是我們可以開始傳引薦的時候。那是我們可以登記跟這位會員做過的一對一的時候。那是輔導協調可以指派輔導人和被輔導人配對的時候。」

而他們的解法是：只要有新會員被建檔，就通知分會裡所有有職務的人。

而他特別提到了那些不是每週都在場的人：「這也幫助了那些不是每週都在的顧問總監和大使。現在他們知道有一位新會員宣誓入會了。他們可以打通電話、可以約一次一對一。」

而他把目標講得很清楚：「讓整個分會盡快參與到這位會員身上，越快越好。」

破口三：續會前的九十天，只提醒一次

而第三項更新，處理的是一個非常具體的設計缺陷。

而原本的做法是：「他們只會收到『剛好還有九十天到期』的那些人。而如果那個人沒有馬上續會，就沒有第二次機會了。」

而改成的做法是：會員委員會會收到「未來九十天內所有待續會的人」的完整名單。

而 Jeremy 講了他們想避免的情況，而這一段我覺得寫得很有溫度：

「我們最不希望的，是一位其實想續會的會員——也許他有點害羞、沒有被問到、沒有及時交件，或者最後被收了滯納金。我們也絕對不希望那樣的事發生在會員身上。」

而 Misner 補了一個關於投入度的說法

而他說：

「這些年我們學到的其中一件事是——你跟會員之間的互動投入越多，他們在分會裡就會越有生產力。」

而他引了一份他讀過的研究，說投入組織流程的成員生產力明顯較高。

（同 Ep494 的說明：節目中未載明該研究的名稱、方法與樣本，我沒有查到可對應的原始出處，所以那個數字請當成一個說法而非證據。而那個方向本身——參與度高的人留得久、貢獻多——在實務上是相當普遍的觀察。）

機制拆解：這三個破口有一個共同點

而我想指出這三項更新真正的共同結構，因為那才是可以帶走的東西。

而這三個破口分別是：①邀請發出後　②新人入會後　③續會期限前。

而它們的共同點是：三個都不在會議現場。

而這件事很重要，因為分會所有的注意力都集中在那九十分鐘上——而人是在那九十分鐘以外的時間掉下去的。

而第二個共同點是：三個都是「沒有人被指定負責」的空檔。

而 Ep503 裡 Misner 講過同一件事：「讓新會員感到被歡迎……因為那件事沒有指定任何人負責。」

而系統更新在做的，本質上就是把「沒有人負責的事」變成「系統會提醒某個人的事」。

而這也解釋了為什麼這一集雖然講的是十年前的功能，它的價值卻還在：因為工具會換，破口不會。

放回台灣：不管系統長什麼樣，這三件事都可以人工補

而我認為台灣的分會可以直接做一件事：不要等系統，先用人工把這三個破口補起來。

而具體的做法很簡單。

破口一：邀請之後的跟進。邀請完的隔天，親自傳一則訊息確認：「我剛剛請他們寄了邀請給你，你有收到嗎？那天早上七點，我在門口等你。」

而在台灣，這一步幾乎決定了訪客會不會真的出現——因為我們的「好啊有空去」和「我會去」之間的距離，比字面上看起來遠得多。

破口二：新人入會的頭三十天。訂一份固定的清單：誰負責約第一次一對一、誰負責帶他認識接觸圈、誰負責確認他報了訓練。

而重點是指名到人，不是寫「大家要多關心新會員」。

破口三：續會前的九十天。而這一項在台灣要特別小心，因為我們的文化讓「催繳費」變得非常尷尬。

而 Jeremy 那句話剛好給了正確的定位：要避免的不是「他不續會」，是「他其實想續會，但因為沒被問到而錯過了」。

而如果用這個角度去談，那通電話就不是催款，而是「我怕你錯過了，先跟你確認一下」。

而我也想補一個資料處理上的提醒：分會在建立與傳遞會員、訪客名單時，屬於《個人資料保護法》的蒐集與利用範圍。

而實務上要注意的是：名單只在必要的職務範圍內流通、不要轉作其他用途、也不要外流到分會以外的群組。

而以我自己在診所的經驗，這三個破口的邏輯完全相通。客人流失最多的時間點，從來不是在診間裡，而是在「約好了但沒來」、「第一次做完之後」、和「上一次回診滿三個月」這三個時刻。

而那三個時刻，同樣沒有人會自動負責。

工具會換，但破口不會。

收束

而這一集本身是一集很技術性的節目，而它十年後最有價值的部分，反而是它無意間畫出來的那張地圖。

而那張地圖只有三個點：邀請之後、入會之後、到期之前。

而如果你的分會這三個點都有人負責，那你們的留存率會比大多數分會好，而且跟用什麼系統無關。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「流程是線性的、連貫的、客觀的」　P086

把會員旅程畫成一條線，那三個掉人的時刻就藏不住了。憑感覺看是「最近氣氛不太好」，畫成流程看，是三個可以各自補強的具體環節。

本週行動

①檢查這三個破口：邀請之後、入會之後、到期之前——你們分會各有誰負責？如果答案是「大家」，那就是沒有人。②訂一份新人三十天清單：指名到人，不要寫「大家要多關心」。③把續會提醒的定位換掉：不是催款，是「怕你錯過」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 483《Communicating Using BNI Connect》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 494、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之系統功能為 2016 年 11 月當時之狀態，此後已多次改版，操作細節請勿照搬，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；節目中引用之組織投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。文中關於名單處理之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP478｜你記不住別人的名字——而問題通常不在記憶力，在你當下根本沒有在場

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BNI PODCAST ‧ EP 478

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集最讓我放心的，是 Misner 自己一開場就承認：「我跟大多數人一樣，在記名字這件事上有困難。」而他也承認，那些教你把名字押韻、聯想成圖像的方法，他一個都用不起來。

而他先誠實地講了自己不行的部分

而他的形容很好笑：

「人們談各種概念——聽到那個人的名字、把它跟別的東西押韻。如果那天是星期二又剛好滿月，你就再做另一件事。」

而他很坦白：「我聽過的那些東西我都覺得很難用，像是想像他們穿著某個聽起來像他們名字的東西，然後靠那個記住。我做不到。」

而他給了一個很有風度的前提：

「如果你現在用的方法對你有效，那你不需要這一集。而如果你現在用的沒效，以下是我的做法。」

而他的四個步驟

步驟一：重複。

而具體的做法是：「當你被介紹給一個新的人，跟他要名片。仔細地讀它。然後唸出名片上的名字，並請對方再說一次。」

而他示範了那個句子：「『嗨，很高興認識你，Betsy。』——是 Betsy 對嗎？」

而他強調了一件事：「就算那是一個很好記、很好唸的名字，也要讓那個人自己說出來。」

而對難唸的姓氏，他的做法是：「『可以請你唸一次給我聽嗎？』然後我會問這個姓是哪裡來的，然後我再唸一次回去。」

步驟二：在對話中用他的名字。

而他示範了：「『哇，Robert，那聽起來太厲害了！那聽起來是個很好的機會。我很想找個時間吃午餐或喝咖啡，多聊聊這件事。』」

步驟三：把他介紹給別人，並在介紹時說出他的名字。

而他的示範是：「『Jill，我想介紹你認識 Betsy。Betsy 是房仲，她剛拿到市政府一個大合約。我想你們兩個一定有很多可以聊的。』」

而這一步的巧妙在於：它同時做了三件事——你又重複了一次名字、你幫兩個人牽了線、而且你在對方心裡的位置變成了「會介紹人的人」。

步驟四：有意識地把它存進記憶。

而他描述的是回到家之後的動作：

「拿出那張名片，試著回想那個人長什麼樣子，有意識地在名片、Betsy、和你們的對話之間建立那個連結。」

而他把這四步收成了一句

而他自己的總結是：

「如果要我歸類，那就是『在當下真正在場』——完全地在場。」

而他點出了那個反面：

「而不是滿腦子想著要認識更多人、發更多名片、盡可能收集越多名片越好。」

而這一句其實才是這一集真正的答案：記不住名字，多半不是記憶力的問題，是那三秒鐘你根本不在那裡——你在想下一個要認識誰。

而他也提到了另一個他很重視的原則：「不只是要『有趣』，而是要『對那個人有興趣』。」

而他有一段提醒，剛好講到我們

而他提到自己習慣在名片背面寫字，但立刻加了一個文化上的提醒：

「一般來說，你會想先徵求同意再在名片背面寫東西——尤其是在任何亞洲文化或社群裡。」

而他講得更明確：

「事實上，在任何亞洲文化裡，不要在名片上寫字。而且，連問都不要問——因為他們會答應你，但一般而言他們認為那是失禮的。」

而我要說：這一段觀察在台灣是準確的。

而我自己收過別人當著我的面在我的名片上寫字，那個感受確實不太舒服——即使對方完全沒有惡意。

而 Priscilla 問了一個很現實的問題

她問：「這些名字你可以記多久？一個月之後你會不會想不起來？」

而 Misner 的回答很誠實：

「會，當然會。如果我說我不會，那就是在騙你。」

而他給了那個關鍵變數：

「但如果你跟那個人有跟進、之後有任何形式的再連結——不管是他來找我還是我去找他——那我記得這個人、他的名字和那段對話的機率就高得多。」

而他也講了自己的規模：「我每年遇到好幾萬人，那有時候真的會超載。」

而 Priscilla 分享了自己的一個小技巧，我覺得很實用：

「如果我能想起第一個字母，如果我能把他的名字跟那個字母連起來——就算我忘了，我也可以回到那個字母去找。」

機制拆解：這四步為什麼有效

而我想指出這四步的共同結構，因為理解它之後你可以自己變化。

而它們全部都是在做同一件事：把一個「被動接收的資訊」，變成「你主動輸出過的資訊」。

①唸出來（輸出一次）②在對話裡用（輸出第二次）③介紹給別人（輸出第三次，而且是有情境的）④回家複習（輸出第四次，而且隔了時間）。

而第三步和第四步特別有價值：第三步把名字綁進了一個具體的事件；而第四步是隔一段時間之後的提取，那正是記憶最需要的動作。

而這也解釋了為什麼「聽了就忘」是必然的：因為你只做了輸入，一次輸出都沒有。

放回台灣：我們有三個額外的難處

而這四步在台灣完全適用，但我們有三個他沒談到的難處。

第一，我們很少直接叫名字。

而在台灣的商業場合，我們叫的是「陳總」、「王姊」、「李醫師」——所以步驟二那個「在對話裡用名字」，我們其實用得很少。

而結果是：你可能很熟一個人的稱謂，卻叫不出他的全名。

而我的建議是：第一次見面時，至少完整地唸一次全名——「陳志明先生，很高興認識您」——然後之後再用稱謂。

第二，中文名字的同音字。

而「怎麼寫」在台灣是一個很自然、也很受用的問題：「您的『翔』是飛翔的翔嗎？」

而這個問句在我們的文化裡完全不失禮，而且它同時完成了 Misner 那個「請對方再說一次」的功能。

第三，名片禮儀的細節比較多。

而在台灣，雙手遞、雙手接、接過來要看一下、談話時把它放在桌上而不是收進口袋，這些都是有意義的動作。

而 Misner 那個「不要在名片上寫字」的提醒，在這裡要再加一句：更不要當著對方的面寫。

而現代的替代方案其實更好用：把筆記寫在 LINE 的備註名稱裡。

而我自己的做法是，加完好友之後立刻改備註：「陳志明｜系統櫃｜BNI大信｜0813 認識、聊到他女兒要考大學」。

而這一招同時完成了步驟四，而且它會在下次對話跳出來時自動提醒你。

而這裡要補一句法規上的提醒：名片與備註裡的資訊屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在原本的特定目的範圍內使用——記住一個人是為了建立關係，而把它匯入行銷名單群發，就是另一回事了。

而以我自己在診所的經驗，這件事的價值我很清楚。客人被叫出名字的那一刻，跟被叫「小姐」的那一刻，是完全不同的兩種體驗——而那個差別，比任何一項服務細節都容易被記住。

不是滿腦子想著要認識更多人、發更多名片——而是完全地在場。

收束

而這一集的四個步驟其實不難，難的是它們共同的前提：你必須在那三秒鐘裡，真的只想著眼前這個人。

而 Misner 那句話值得記住：如果你在收名片的時候就在想下一個要認識誰，那你不會記得任何人。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「正念被定義為完全投入當下」　P221

記不住名字，多數時候不是記憶力的問題——是對方報名字的那三秒鐘，你人不在場。你在想等一下要說什麼。先回到當下，四個步驟才有地方施力。

本週行動

①第一次見面唸一次全名：之後再用稱謂，但第一次一定要唸完整。②問「怎麼寫」：在台灣，這個問題不失禮，而且會幫你記住。③用 LINE 備註取代在名片上寫字：職業、認識場合、聊到什麼——三十秒的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 478《Remembering Names》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 491、Ep 525，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於名片禮儀之文化差異為原節目之陳述，本文就台灣實務另作補充；相關禮儀屬習慣而非規範，個別情境仍可能不同。文中關於名片與備註資訊之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP477｜你以為多佔一個行業別是給自己多開一條路——但你擋掉的是整個分會的機會

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BNI PODCAST ‧ EP 477

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一個在台灣特別常見的狀況：一個人想在分會裡同時佔兩個、甚至更多的專業類別。而 Misner 用一個很有畫面的稱呼來講它。

而這個稱呼本身，就是一堂溝通課

而這個概念是英國一位會員 Dan Fletcher 畫成漫畫的，叫做「行業別牛仔」。

而 Misner 特別解釋了為什麼要換掉舊的說法：

「過去我們用過『行業別豬』這個詞。不要那樣做。你大概可以想像，被叫做行業別豬會讓人很生氣。」

而他的結論是：「所以那不是我們建議你使用的詞。」

而我覺得這個小細節值得注意：同樣一件要糾正的事，換一個不帶羞辱的名字，被聽進去的機率就完全不同。

而那個問題是什麼

而定義很簡單：「行業別牛仔是那種試圖佔下不只一個專業類別的人。」

而漫畫裡的畫面是：那個人頭上冒出兩個對話泡泡——「我是神射手」、「我也是牛仔競技選手」。

而 Misner 講了那個代價：

「如果你試圖在一個分會裡佔下兩個、三個、四個類別，你其實是在阻擋那些原本可以由不同的人帶進來的連結數量。」

而漫畫裡有一張圖，畫的正是這件事：如果這些年來那些類別是開放給別人的，那些原本可以被帶進分會的引薦。

而 Dan 在漫畫裡對這種主張的評語是：「行業別牛仔宣稱這是他的權利、他的本事，能佔多少類別就佔多少。但事實上，那就是偷牛。」

而那五位律師的例子，把整件事講反了過來

而 Misner 分享了一次讓他很意外的經驗：

「我曾經去一個分會，他們有五位律師。五位。」

而 Priscilla 立刻接：「我們有四位！」

而 Misner 說他去跟那些律師聊之後發現的事：

「他們告訴我，他們互相傳遞的生意，比團體裡任何其他一個人都多。」

而 Priscilla 補上了關鍵條件：「他們有非常清楚區分開的類別。」

而 Misner 舉了具體的例子：

「如果一位律師做的是遺囑和信託，而他的專長不是家事法，那他們真的是不一樣的。……而如果你的重心是遺囑和信託，那就把一位家事法律師帶進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，而你可以把家事的案子送給他。」

而他也很誠實地補了一句限制：

「請注意，我不是在建議你把你的專業拆成那些細項。我甚至不會說你一定要有超過一位律師。」

而《底層邏輯2》裡那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124），正好解釋了為什麼五位律師會比一位包山包海的律師強。

而他也劃出了真正的問題在哪

而 Misner 明確地區分了兩種狀況：

「但真正讓我覺得困擾的，是那些很明顯就是兩個不同專業的狀況。它們不是同一件事。」

而他點出了處理的責任歸屬：「而會員委員會必須積極負起責任，確保人們不會佔下多個類別。」

而他建議這份漫畫可以直接當成教材：「而會員委員會在審查某個人申請的類別時，應該把這個東西放在面前。」

而他給了那個因果鏈：「如果有人佔了多個類別，它會限制這個團體的人數。而如果它限制了人數，我跟你保證，它會限制傳遞出去的引薦量。」

而最重要的一句在最後

而 Priscilla 說了一句實話：「這是一個很難談的題目，因為人們在這件事上會有點防衛。」

而 Misner 同意，然後給了那個關鍵的時機：

「而說到底，你必須在你接受他們之前處理這件事。一旦你接受了他們，你就有問題了。」

而這一句跟 Ep514 講的完全是同一件事：退會率和衝突，都是在入會流程那一刻被決定的。

機制拆解：為什麼「多佔一個」對自己也不划算

而我想從佔類別的那個人的角度算一次帳，因為這才是說服得動人的角度。

而表面上的算法是：我佔兩個類別，我就有兩種生意可以被引薦，機會加倍。

而實際上會發生的是：

①會員腦中對你的定位變模糊了。「他是做保險的還是做房仲的？」——而模糊的定位，會讓兩邊的引薦都減少，而不是加倍。

②你少了一位本來會強力支援你的夥伴。如果那個類別開放，進來的那個人可能是你的接觸圈，而他會持續把案子往你這邊送。

③而分會整體變小了，所以每個人的引薦池都變小了，包括你自己的。

而 Ep514 那個組合數的算法在這裡一樣成立：你擋掉的不是一個人，是那個人跟其他二十九個人之間所有可能的連結。

而那五位律師的故事之所以是最好的反證，是因為它證明了：同一個大類別裡的人，如果分工夠清楚，他們是彼此最好的引薦來源，而不是競爭者。

放回台灣：我們的難處在「大家真的都有兩份事業」

而我要老實說：這個問題在台灣比在美國嚴重，而且原因不完全是貪心。

因為台灣的中小企業主，同時經營兩三件事是常態：本業加上一個投資的店、家族的另一家公司、或是配偶在做的生意。

而更常見的是本業之外還有保險、直銷、或某種副業——而這些在台灣的商業社交裡幾乎無所不在。

而所以我認為，處理這件事的關鍵不是「抓人」，而是把選擇的邏輯講清楚。

而我會這樣問申請人：

「你希望這三十個人每週想到你的時候，腦中出現的是哪一件事？」

而這個問法的好處是：它不是在限制他，而是在幫他做定位。而定位這件事，本來就只能有一個答案。

而 Misner 那個「入會前處理」的原則，在台灣要執行得更早、也更明確。

因為在我們的人情文化裡，入會之後才發現他還在做另一件事，那個對話幾乎沒辦法好好進行。

而具體的做法我建議兩件事：

①在入會前的說明裡，明確問「您還有經營其他事業嗎？」而且要把它當成流程的一部分，不是懷疑。

②把「單一類別」的理由講成保護，而不是限制：「這是為了確保每個人在這裡都有一個清楚、不被稀釋的位置。」

而那五位律師的例子，我認為台灣的分會應該多講。

因為我們對「同行相忌」的預設太強了，而事實上，在專業服務業裡，最會互相介紹案子的往往就是同行——只要分工夠清楚。

而以我自己這一行舉例：醫美、皮膚科、牙科、眼科、健檢、營養、物理治療——這些看起來都是「醫療」，但實際上完全不重疊，而且客層高度共通。

而如果一個分會因為「已經有醫療類了」就不再開放，那它擋掉的是一整條非常會互相轉介的鏈。

（而這裡要補一句：醫療專業之間的轉介，應以病人的實際需要為依歸，並依《醫療法》相關規範辦理，不得有任何形式的介紹費或利益對價。）

你必須在接受他們之前處理這件事。一旦接受了，你就有問題了。

收束

而這一集看起來是在講規定，實際上是在講定位。

而一個人在分會裡真正的資產，不是他能被引薦幾種生意，而是三十個人腦中對他有多清楚的一個位置。

而那個位置，多佔一個就會模糊一分。

本週行動

①入會前就問清楚：把「您還有經營其他事業嗎」變成標準流程，而不是事後才發現。②換一個問法：「你希望大家想到你的時候，腦中出現哪一件事？」——那是定位問題，不是限制。③檢查你們的類別地圖：有沒有哪個大領域，因為「已經有人了」而擋掉了其實不重疊的專業？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 477《Classification Cowboy（經典重播）》（原始集數 Ep 164；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；漫畫作者：Dan Fletcher），相關主題另見 Ep 514、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。專業類別之定義、審查方式與相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業間轉介之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP469｜你以為分會人數多一倍，引薦就多一倍——實際上會多到四倍，而這有數學上的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 469

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說他在世界各地最常被問的問題是：「在 BNI 成功的那一個祕訣是什麼？」而他的答案是：「那一個祕訣就是——沒有那一個祕訣。」

而他把它拆成了三加一

而那三件是：擁抱品質、擴大團隊、追求投入。

而那個「加一」是：說故事——而他說，說故事正是讓前面三件真的發生的方法。

第一件：擁抱品質

而他解釋了為什麼品質排第一：

「這個過程從『對你帶進分會的人非常有選擇性』開始。你要的是有正向、支持性態度的優質商業專業人士。你也要那些真的擅長他們工作的人。」

而他把它接到關係的深度：「如果你的網絡是一哩寬、一吋深，你不會拿到你期待的那些引薦。」

而他點出了品質的前提是當責：

「沒有當責和一些結構，你可以有一場喝咖啡聊天會——而那通常不是人們加入這個組織的原因。」

而他講了那句在別集也出現過的：「如果你期待會員拿出最好的，你就會得到。如果你對他們的期待低於最好，你也會得到。」

第二件：擴大團隊——而這一段有一個數學上的解釋

而 Misner 說這是他做了三十多年才想通的：

「多年前我學到，一個團體的規模，和那個團體產生的引薦數量之間，有一個戲劇性的相關。」

而他描述了他一直不解的現象：

「我注意到，規模大一倍的分會，傳遞的引薦不只多一倍。它是實質上多得多，大概三倍的引薦。而我一直搞不懂為什麼會這樣——直到一位數學家給我看了這個。」

而那個解釋是：「就是因為連結多得多。連結的數量是四倍。」

而他把它命名為「連結平方效應」。

（而我要把這個數學講得更精確一點：節目中舉的數字是 16 人有 256 個連結、32 人有 1024 個連結，那是把人數自乘。而如果算的是「兩兩之間不重複的配對」，16 人是 120 組、32 人是 496 組。但無論用哪一種算法，那個關鍵結論都成立：人數加倍，連結數大約變成四倍。而那正是這一段真正要講的事。）

而 Priscilla 追問這個連結指的是什麼，Misner 澄清了：這只算房間裡的人彼此之間，還沒算每個人各自認識的人。

而他順帶提到了鄧巴數：「鄧巴的平均值大約是 150。」（同 Ep519 的說明：這個數字是社交規模的假說，學界仍有爭議，宜視為概念性參考。）

第三件：追求投入

而他給了投入的定義，我覺得很精準：

「投入牽涉到一個行動的承諾。」

而他把它展開：「為了在一個團體裡成功，成員必須承諾互相支持，並且採取必要的行動去實現那個承諾。」

而他給了一份可以直接拿來檢查的清單：

「你所有的會員都去上過會員成功計畫的訓練了嗎？有沒有人上過第二次、當成複習？大多數會員有在聽 podcast 嗎？大多數會員有訂閱並固定閱讀組織的刊物嗎？」

而他也提到了另外兩項：固定而持續的一對一，以及好的自我介紹。

而他對一對一的觀察是：「一次又一次，我看到做比較多一對一的會員，給出和拿到的引薦都比較多。」

而他對自我介紹的說法很有畫面：「他們必須用狙擊的方式講話，而不是用散彈槍。」

（而他在這裡也引了一份關於「投入程度與生產力」的研究。同 Ep494、Ep483 的說明：節目中未載明出處與方法，本文未能查證，請視為說法而非證據。）

而那個「加一」：說故事

而 Misner 的主張是：你是「透過說故事」來做到前面那三件事的。

而他舉了例子：「你透過彼此談論品質的重要性、透過告訴來訪的客人品質很重要、透過實踐它並舉出例子，來提升品質。」

而他給了一個好故事的定義，而這個定義我認為值得抄下來：

「一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。」

而他把那四個要素拆開了：事實、情緒、行動、轉變。

而他強調了其中最關鍵的一項：「這裡的關鍵是，一個好的故事會促使人們採取行動。」

而他也給了沒有故事的人一條路：「如果你還沒有自己的故事、或你剛加入，去看組織的刊物。那裡有一大堆世界各地會員的成功故事。」

機制拆解：為什麼「說故事」是那個乘號

而我想解釋為什麼 Misner 把它寫成「三加一」，而不是「四件事」。

而因為前面三件都是結果：品質高、人數多、大家投入。

而它們共同的問題是：你沒辦法用命令的方式達成任何一件。

你不能要求會員「更有品質」、不能要求他們「更投入」——而你可以講一個讓他們自己想那樣做的故事。

而 Misner 最後那句話講得很清楚：

「真正賣掉一個概念或想法的是故事，很多時候比事實更有效。你需要事實來支撐你，但真正說服人的，往往是那個故事、那個親身經驗。」

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將真人推薦轉化為一個人的『故事』」（P273），講的是同一個轉換。

放回台灣：那個四倍的數學，值得在分會裡講一次

而我認為「連結平方效應」是這一集最值得帶回分會的一段，因為它解決了一個常見的爭論。

而那個爭論是：「我們人已經夠多了，再多就太吵、太難管。」

而這個說法在感受上是對的——人多確實比較難管。

而這一段數學提供的是另一邊的重量：你為了「好管」而少收的那十個人，代價不是少十個人，是少掉幾百組可能的連結。

而我也要誠實地講另一面：Misner 自己把「品質」放在「規模」前面，是有道理的。

因為連結數變四倍的前提，是那些連結真的會被使用——而如果新進來的人不出席、不做一對一，那些連結只是紙上的數字。

而這也是 Ep514 那四帖藥的順序：品質、成長、投入、說故事——而順序不能顛倒。

而關於「說故事」，我認為台灣的分會有一個特別的優勢，也有一個特別的障礙。

優勢是：我們很愛聽故事，而且我們的口語敘事很生動。

障礙是：我們不習慣講自己的成功故事，因為那感覺像在炫耀。

而我的解法是把主角換掉：不要講「我拿到了多少生意」，講「某位會員怎麼幫了我」。

而這樣講，那個故事的功能完全一樣（它仍然證明了這套系統有效），而講的人不會覺得自己在自誇，反而是在感謝別人。

而以我這一行來說，我要補一個限制：醫療與醫美相關的故事不能講療效或個案結果（《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範）。

而我可以講的故事，是「一位會員怎麼幫我解決了診所的一個問題」、「某次引薦讓我學到什麼」——而那類故事在分會裡的說服力，其實一點都不比業績數字低。

一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。

收束

而這一集的價值，在於它給了一個完整的公式，而且說明了那些元素之間的關係。

而如果要濃縮成一句：品質決定了連結值不值得建立，規模決定了有多少連結可以建立，投入決定了那些連結有沒有被使用——而故事，是唯一能讓人自願去做這三件事的東西。

本週行動

①把那個四倍講給分會聽：下次有人說「我們人夠多了」，把連結數的算法拿出來。②準備一個你的故事：事實＋情緒＋行動＋轉變，而主角是幫過你的那位會員。③檢查投入清單：訓練、一對一、自我介紹——這三項你自己這個月做了幾項？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 469《3 + 1 = Member Success（經典重播）》（原始集數 Ep 308；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 514、Ep 519，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於連結數之算法，原節目採人數自乘，本文已就「不重複配對」之算法補充說明，惟兩者所導出之「人數加倍、連結約四倍」之結論一致；鄧巴數為社交規模之假說，學界仍有爭議；節目中引用之投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。文中關於醫療、醫美故事分享之限制涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。