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帶來賓

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EP613｜就算他最後沒加入，他也會帶生意進來——你少邀的那位來賓，是有價格的

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BNI PODCAST ‧ EP 613（經典重播 ‧ 原 EP 522）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要打破一個很多會員都有的假設：來賓的價值，等於「他會不會加入」。而這一集告訴你——即使他不加入，他也已經帶來了東西。

來賓：一位替女兒工作的父親

來賓是 David Clegg，當時在 BNI 已經七年，負責管理六個分會。

而 Misner 請他先講自己的故事，因為那個故事本身就很值得聽：

「我常常跟人家說，我替我 18 歲的女兒工作。」

而故事是這樣的：「我女兒九歲的時候跟我要零用錢，而我說不行。我說我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。」

「所以我們在社區裡到處找狗來遛，敲了每一戶的門。而她很驚訝——真的有人會付錢請你遛他的狗。」

而接下來的發展是：「她開始在社區裡遛狗，然後我們開始在家裡照顧狗。而大約八年之後——現在總共十年了——我們有一個 12,000 平方呎的場地，做狗狗日間照護、寄宿、美容、訓練跟寵物攝影。」

而店名就叫女兒的名字。「而她有 27 位員工。」

（Misner 的評語是：「那是一個了不起的故事。」而 David 說：「我真的很以她為榮。」）

那個關鍵詞：機會成本

而 David 談到來賓時，用了一個很精準的經濟學概念：

「我相信來賓的價值再怎麼強調都不為過。我認為那大概是每一個分會裡最大的機會成本之一。」

而他解釋了什麼是機會成本：「機會成本是——當我們做了一個決定，它就否定了我們做另一個決定的能力。」

而套用到這裡：

「所以在這個情況下，當我們做出『不邀請某個人』、或者『不用策略性的方式去邀請某個人』的決定時，它其實正在讓分會損失相當多的錢。」

而《創投心法》裡那句「這個機會成本的損失又怎麼算呢？」（P208），正是這一集接下來要回答的問題。

他把那個成本算了出來

而 David 的算法是從全球規模往下推到個人。

他用的基準是：一位來賓平均會帶來大約 1,000 美元的「感謝成交」。（而 Misner 特別澄清：「他引用的數字全部來自 BNI Connect。這些不是編出來的數字。」）

而如果每一位會員每個月帶一位來賓，推算下來：

「平均一個分會，光是靠來賓，感謝成交就會增加大約 33 萬美元。」

而換算到個人：

「對正在聽這集的一般會員來說，那代表他們會額外收到大約 12,000 美元的感謝成交。」

而 Misner 補了一句必要的但書：「那是平均值。有些人更多，有些人更少。但那還是很驚人。」

（以上數字為 2016 年前後節目錄製當時的全球統計推算，僅供理解概念之用，非對任何個人或分會的收益承諾。台灣的實際狀況請以所屬區域的數據為準。）

關鍵洞見：來賓會給轉介

而這一集真正的重點在這裡。Misner 說：

「你指出了一件不是每個人都意識到的事——來賓確實會帶來轉介。他們來參加一場會議，然後心想：『天啊，我需要那個！』於是他們就給出了一筆轉介。而那個數字會被加進感謝成交裡。」

而這句話值得重讀一次：來賓不是「潛在會員」，他當天就是一位「潛在客戶」。

而 David 描述了來賓的典型反應：

「很多時候你會遇到從來沒見過像 BNI 這樣的東西的來賓。而他們會被它的組織程度震撼到：『哇，這太厲害了！』他們會真的變得很熱切，想要用分會裡的人。」

而 Misner 補了他自己聽過的版本：

「我在分會裡遇過有人會後跑來跟我說：『你知道嗎，我差點因為某某原因就不來了，而我參加過一大堆聚會。天啊！這個這麼有結構、這麼有組織，而且今天產生了這麼多生意！』」

而 David 點出了來賓最被打動的地方，這一句很精準：

「而通常，讓他們興奮的是『有一個團隊可以一起工作』這個概念。」

GRIP：一個邀請的架構

而 David 分享了兩種邀請方法。第一種是一個好記的縮寫：GRIP。

G｜Grow：你想不想讓你的生意成長？

R｜Referrals：轉介對你會有幫助嗎？

I｜Interested：那你有沒有興趣＿＿？

P｜Place：這是我們聚會的地點。

而 David 的評語是：「你走過這個縮寫，把每一個步驟都打到，那確實是有效的。」

而請注意這個結構的邏輯：前兩步都是問句，而且答案幾乎必然是「要」。——它先讓對方連續說兩次「是」，才進到邀請。

而他自己最愛的方法，是另一種

而 David 說他個人最喜歡的方法更簡單，也更聰明：不邀請他來看組織，邀請他來認識一個人。

他的示範是這樣的。假設他正在跟一位做工程的人聊天，而他分會裡有一位房仲：

「你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約 150 間房子——」（然後繼續講她的狀況）

而對方的反應是：「我很想認識她。」

而他的接法是：「我們滿常見面的。我這禮拜四會見到她，如果你想的話可以跟我一起去。」

而 David 點出了這一招的巧妙：

「它只是關於去認識 Jewel、只是那一個連結。然後突然之間，他們有另外 30 個人可以認識。」

而我認為這一招之所以有效，是因為它把邀請的門檻降到了最低：「來參加一個商業社團」聽起來像一個承諾；「我帶你去認識一個人」聽起來只是一個順便。

為什麼「每月一位」比「偶爾用力」更有效

而這一集背後接的是「一的力量（Power of One）」——每位會員每個月帶一位來賓。

而這個設計的巧妙之處，在於它是複利型的，而不是爆發型的。

《花錢的藝術》裡那句「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308），正是這個機制。

而《好好退休》裡那句「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153），則說明了最常見的失敗模式——不是做不到，是做了三個月就停了。

而 David 把它算成數字的做法特別有價值，因為它把一件「感覺不重要的小事」翻譯成了一個「你看得懂的損失」。

而這就是機會成本這個概念的力量：沒邀請不是「沒發生什麼事」，是「發生了一件你看不到的損失」。

而更關鍵的是那個認知的轉換：如果來賓的價值只在於「他會不會加入」，那邀請的成功率就很低，而你會很快放棄。

而如果來賓本身就會帶來轉介、會帶來新的視角、會讓房間裡的能量提高——那每一次邀請都是有回報的，不管結果如何。

放回台灣：邀請的那句話要怎麼講

而 GRIP 在台灣可以直接用，但語氣要調整。因為「你想不想讓生意成長？」在中文裡聽起來有點像業務開場白。

而我認為台灣版本更自然的說法是：

「最近生意怎麼樣？」（Grow）→「你們的客人主要是怎麼來的？」（Referrals）→「我們每週有一個商業早餐會，都是各行各業的老闆，要不要來看看？」（Interested）→「時間是每週三早上七點，在＿＿。」（Place）

而 David 那招「來認識某個人」，我認為在台灣比 GRIP 更好用。

因為台灣的人情文化裡，「我介紹一個人給你認識」是最自然、也最不需要理由的邀約。而「我帶你去參加一個社團」則會立刻觸發防衛：是不是要拉我入會？是不是要賣我東西？

而具體的台灣說法可以是：「我們那邊有一個做＿＿的老闆，做很久了，我覺得你們兩個滿有得聊。禮拜三早上我會見到他，你要不要一起來？」

而這句話的好處是：邀請的理由是「幫你認識人」，而不是「幫我完成任務」。

而關於「來賓會帶來生意」這一點，在台灣其實更明顯。因為台灣的老闆很習慣當場就下決定。

我看過來賓在會議中就直接跟旁邊的夥伴說「你這個我剛好需要，等一下留個電話」。——而這一筆生意，跟他後來有沒有加入完全無關。

而最後我想提醒一件事，關於那些數字：不要拿平均值去承諾別人。

邀請來賓時說「你來就會有多少生意」，在台灣不只不合適，對某些受管制的行業更是有法規風險。而更誠實、也更有力的說法是：「我不敢說你會拿到多少生意，但我可以保證你會認識三十個老闆。」

機制拆解：把「每月一位」變成可執行的事

①改變你的目標定義。目標不是「邀到會加入的人」，是「邀到一位來賓」。前者你控制不了，後者你可以。

②用「認識一個人」當邀請理由。先想好你要介紹誰、為什麼他們兩個會有得聊。

③固定一個日子。每個月的第一週就把那位人選想好，不要等到月底。

④讓來賓當天就有收穫。介紹他認識三個人、讓他有機會講一分鐘。因為他當天給出的那筆轉介，才是這件事真正的複利。

⑤不要中斷。一年十二次比一個月三次有用得多。

當我們決定不邀請某個人，它其實正在讓分會損失相當多的錢。

收束

而這一集開頭那個遛狗的故事，其實跟主題是同一件事。

一個九歲的女孩敲了每一戶的門，十年後有了 27 位員工。

而她做的事，本質上就是「每個月一位來賓」的極致版本——一戶一戶敲，然後不停下來。

本週行動

①換掉你的邀請台詞：不要邀他「來看看我們的社團」，改成「我帶你去認識一位＿＿」。這週試一次。②把目標改成「邀到來賓」：不要用「有沒有加入」來評價自己這個月做得好不好。③照顧當天的來賓：介紹他認識三位夥伴，並且確保他有機會講到自己在做什麼——他當天可能就會給出一筆轉介。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 613《The Value of Visitors（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 522；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所有金額與統計為節目錄製當時的全球平均推算值，僅供說明概念，不構成任何收益承諾；個別結果差異極大。邀請來賓時請避免對商業成果作出保證；醫療、金融等受管制行業另有招攬相關法令限制，請依規定辦理。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP606｜你們想把例會改到晚上，好讓來賓比較願意來？他 1986 年試過兩次

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BNI PODCAST ‧ EP 606（Ask Ivan）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個 Misner 說「每年至少會被問一兩次」的問題。而它之所以值得寫，是因為他不是用理論回答的，他是用一次失敗的實驗回答的。

那個提案聽起來很合理

問題來自一位 BNI 董事轉述某分會主席的想法：

「我有一個點子。每一季一次，我們把正常的會議從早上七點改到晚上，這樣我們可以邀請更多來賓。」

「一樣的會議、一樣點名。只是要讓來賓願意來可能會比較容易。我覺得我們需要做點不一樣的事，所以我真的很想試試看把其中一次會議改到晚上。」

而 Misner 先給了一個很重要的背景數據：

「全世界大多數的分會都在早上開會。非常非常少數在晚上開，稍微多一點在午餐時間開。而超過 90%——至少 90% 以上——都在早上開。」

而他說：「那應該告訴你一些事情。」

而他先處理了一件別的事

而在回答之前，Misner 先做了一個澄清，我認為這一段本身就很有價值。

那位提案的主席在信裡說：「Ep585 讓我可以在不違反規則的情況下做實驗。」

而 Misner 的回應是：

「那不是 585 說的意思。所以當你在聽 podcast 時，不要說『喔，那我就把這一集套用到我做的每一件事上』。」

而他說明了那一集真正在講什麼：「那一集其實是在講怎麼處理一個『雙輸的局面』。而我不認為在 90% 的組織都在早上開會的情況下，早上開會是一個雙輸的局面。」

而他的提醒是：「不要把我的 podcast 誤套用到其他情境上。」

而我認為這件事值得所有讀教材的人記住：一個原則被引用來支持一件它沒有在講的事，是最常見的誤用方式。

而他 1986 年就試過了

而接下來是這一集的核心：

「在不同時間開會——在這個例子裡是晚上——是我在 1986 年跟 1987 年就有過的想法。我當時覺得偶爾在晚上開會是一個很棒的點子。」

而結果是：

「我試了，而那是完全、徹底的時間與力氣的浪費。」

而他把實驗結果拆得很清楚，這一段非常重要：

「我們發現——我們確實得到了一些不會來早上會議的新來賓。」

而問題在下一句：

「問題是，他們還是不會來早上的會議。」

而總結是：「所以我們打亂了每個人的行程，而得到零位新會員。而我們做了兩次，結果一樣。」

而這個實驗設計得很漂亮——因為它把「來賓人數」跟「新會員人數」分開來看了。

而多數人的錯誤，正是把前者當成後者的代理指標。

那個邏輯：他們不是不知道，是不願意

而 Misner 把推論講得很直白：

「為所有人改變時間、希望能得到更多來賓，這件事確實可能有效。你會得到新的來賓。但問題是——這些來賓會加入嗎？」

「根據我的經驗，答案是不會。」

而他的結論句很有力：

「那為什麼要造成所有人的不便，去邀請那些『因為你們在早上開會、所以本來就不會加入』的人？」

而他也做了一個很重要的價值判斷：

「你必須記得，帶來賓的目的是什麼。那不只是多一個人來。那是要有潛在的會員。」

而他舉了一個很極端但很清楚的例子：「你可以邀請市長來，但他不是一位潛在會員。邀請某些人、某些行業的人只是為了多一個人頭，那不是你要的。」

而背後真正的原理：定時重複

而 Misner 給出了保持同一時段的正面理由：

「這是『定時重複（timed repetition）』的力量。長時間、持續地一遍又一遍做同樣的事，會產生結果。」

而他又搬出了那句他常說的：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他也講了一句對組織來說很重要的實話：

「BNI 不是適合每一個人的。你要的是那些願意承諾在同一個時間、同一個地點每週見面的人。」

而他最後那句評語，我認為展現了很好的風度：

「我想說的是，這不是一個壞主意。我幾十年前試的時候，覺得那是一個非常好的主意。它只是結果不好。它是一個好主意，但沒有得到我希望的結果。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），正是這個原理的濃縮版。

而《創投心法》裡那句「平凡的事情重複做」（P334），補上了另一半——重複之所以難，正是因為它平凡。

那正確的做法是什麼？

而這一集沒有停在「不要做」，它給了兩個替代方案。

方案一（來自主持人 Priscilla）：辦一場社交活動。

她的建議是：「如果大家想在晚上見面、認識潛在的新會員，那為什麼不辦一場社交活動——像是品酒之夜，或者在餐廳辦一場迎賓交流？」

而 Misner 補了一個更好的升級：「在餐廳，或者有時候我看過他們在某位會員的營業場所辦。所以那是一石二鳥——你讓某位會員跟他的場地得到曝光，同時晚上有一場社交活動。」

而他的評價是：「我覺得那是一個很棒的點子，我推薦它。」

但他也加了一條界線：「但我不會用它來取代一次例會。」

方案二：用「會議刺激活動」把例會變得有趣。

而他說：「這裡有一些你可以做的事，讓會議保持活潑、有趣、好玩。」

而他舉的例子包括：籃子裡抽卡、是非問答、行業工具、產業趨勢、帶你的代理人來。

而他說：「我們有非常非常多種會議刺激活動，可以讓事情保持有趣好玩——讓來賓體驗到一場 BNI 會議，同時會員也玩得開心。」（他建議洽詢當地的 BNI 董事取得完整清單。）

為什麼這個實驗這麼有價值

而我認為這一集真正教的，其實不是「不要改時間」，是怎麼判斷一個看起來很合理的點子。

而那位主席的推論鏈是這樣的：

早上不方便 → 所以來賓少 → 改晚上 → 來賓會變多 → 會員會變多。

而這條鏈的每一步看起來都成立。而它斷在最後一步。

而 Misner 的實驗證明了一件事：「來得了一次」跟「願意每週來」是兩種完全不同的門檻。

而這裡有一個更普遍的商業教訓：當你為了降低門檻而改變產品時，你吸引到的是「只願意接受低門檻」的人。

而那正是很多促銷活動的問題——打折吸引來的客人，是為了折扣而來的客人。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「習慣是保守的機制」（P385），說明了固定時段的另一面價值：它的保守正是它的功能——因為不用重新決定，所以不會流失。

放回台灣：這個提案我們也會遇到

而在台灣，這個提案幾乎一定會被提出來，而且理由聽起來更充分：

「台灣人上班時間不固定啦」「做工程的早上要出工」「餐飲業的老闆早上在睡覺」「中南部通勤要一小時」。

而這些理由都是真的。但 Misner 的實驗結果，剛好回答了它們——那些人不是「這次來不了」，是「每次都來不了」。

而我認為在台灣真正該問的問題不是「要不要改時間」，而是：那個真的來不了早上的行業，是不是本來就不適合這個分會？

而如果那個行業對你們很重要，正確的解法不是改時間，是去找那個行業裡「作息剛好可以」的人。——因為同一個行業裡，一定有人是早起的。

而 Priscilla 那個社交活動的建議，在台灣的適配度非常高。因為我們本來就有聚餐文化。

而 Misner 那個升級版更值得做：辦在某位會員的店裡。——餐廳、咖啡廳、展示中心、診所、工廠——這在台灣不但省場地費，還讓那位夥伴得到一次完整的曝光。

而我自己的體會是：一場在會員場地辦的活動，效果比在中性場地好很多。因為主人會用心，而用心是看得見的。

而那句「BNI 不是適合每一個人的」，我認為在台灣要講得更清楚一點。

因為在台灣，我們很怕拒絕人、很怕說「你可能不適合」。但一個為了遷就少數人而改變核心規則的組織，最後會失去那些原本願意遵守規則的人。

而更誠實的說法是：「我們每週三早上七點在這裡，一年五十二次。如果這個時間你長期做不到，那可能真的不適合——而那沒關係。」

機制拆解：怎麼評估一個「改規則」的提案

①先問：這個規則存在的原因是什麼？而不是先問「可不可以改」。

②分清楚代理指標與真正的目標。來賓人數是代理指標，新會員與轉介才是目標。而很多提案能改善前者、卻傷害後者。

③問問看有沒有人試過。Misner 在 1986 年就試過了——而一個組織最寶貴的資產之一，就是那些失敗過的實驗紀錄。

④找不動搖核心的替代方案。不改例會，但加辦社交活動——這才是真正解決問題的做法。

⑤如果真的要試，先設好判準。試多久、看什麼數字、什麼情況下停。

我們確實得到了新的來賓。問題是——他們還是不會來早上的會議。

收束

而這一集最值得學的，其實是 Misner 回答的方式。

他沒有說「不行，這違反規則」。他說「我試過，而結果是這樣」。

而他甚至還替那個提案說了句公道話：「這不是一個壞主意。它只是結果不好。」

而一個組織能不能長久，很大程度取決於它有沒有這種東西——不是規則，是被記錄下來的經驗。

本週行動

①改辦一場社交活動：與其改例會時間，不如在某位夥伴的營業場所辦一場晚間交流，讓他順便曝光。②問一次會議刺激活動：跟你的執行董事索取清單，讓接下來三個月的例會每次都有一個小變化。③檢查你的判斷鏈：手上如果有一個「改規則」的提案，先問：這個規則本來是為了解決什麼問題？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 606《Meeting at a Different Time to Get More Visitors（Ask Ivan）》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比例與作法為節目錄製當時狀態；各分會之會議時間與規範請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP593｜74 位會員的大分會，一年進出了 48 個人——他請大家站起來，答案就出來了

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BNI PODCAST ‧ EP 593

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「成長不是目的」。而來賓自己承認那有點像標題殺人——但他接下來講的兩個故事，會改變你看分會人數的方式。

來賓：美國的國家董事

來賓是 Tim Roberts，當時是 BNI 美國的國家董事，同時也是新罕布夏、奧蘭多與傑克遜維爾的執行董事。

而他在 BNI 已經很多年——而且是家族第二代（他之前家人就已經參與）。他自己也主持一個 podcast。

他的主張：成長是工具，不是目的

而 Tim 先把話說清楚：

「成長極為重要，它對任何分會的成功都是必要的。」

而他要反對的是另一件事：

「我們不能只把目標設在成長、只為了達到一個數字。像是『我們分會有 20 位會員，我們想要 30 位』——而背後沒有目的、沒有意義、沒有策略。」

而他點出了那個問題：「我認為我們常常選了一些任意的數字。從 20 到 30 聽起來很棒。」

而他的重新定義是：

「我真的把成長看成一個工具。成長是一個讓分會裡的每一個人，在他們的 BNI 旅程中變得更成功的工具——而不是分會去達成某個任意的數字、去打卡某些里程碑。」

而那個盲點：機會並不平等

而接下來這一段，是這一集最重要的洞見。

Tim 說：「我認為我們很多分會都視而不見、但需要注意的一件事是——大多數分會，現在並沒有提供『平等的成功機會』給每一位會員。」

而他的推論是這樣的：

「任何一位會員收到的轉介，大部分會來自他們的接觸圈，也就是他們的力量團隊。單純是因為『目標市場相似或業務互補』所產生的機會。」

而現實是：「而事實是，我們大多數的分會並不平衡。它們是失衡的——如果你看一個分會裡的五、六、八個接觸圈，通常會有一兩個、三個是非常厚的；然後有一兩個、三個是非常薄的。」

而他把結論講得非常清楚：

「你的接觸圈有十個人，而分會裡另一個人的接觸圈只有兩個人。他們並沒有跟你一樣平等的成功機會——因為你的接觸圈發展得比較完整。」

而他也很誠實地承認自己以前沒看見：

「我在 BNI 待了 18 年，而其中大部分時間我並沒有這樣想。它在分會裡並不是隨時都看得見的。我們在每週的會議裡，並不會真的去看『每個人在他的接觸圈裡的處境』。我們真的很容易錯過這件事。」

故事一：那個 74 人的大分會

而 Tim 講的第一個故事，是這一集最有畫面的部分。

有一個分會有 74 位會員——而在一年之內流失並替換了 48 個人。

而從外面看：「那是區域裡平均分會規模的三倍，彼此之間創造了數百萬美元的生意，長期以來是區域裡最大的分會之一。」

而他去到那個分會，對方說：「我們覺得我們有留任的問題。」

而 Tim 的反應很直接：「我們『覺得』我們有留任問題？你們非常明顯地就是有。」

而他們的困惑是：「我們不懂。我們是最大的分會，為什麼會有這個問題？」

而 Tim 說：「我讓你們看。」

而他做的事只有兩個動作：

「所有做工程／技術類的人，請站起來。」——超過 20 個人站起來。

「好，所有做健康與保健的人，請站起來。」——只有兩個。

而他的結論是：

「這就是你們有留任問題的原因。你們這邊這些人正在賺一大堆你們永遠用不完的錢，但你們正在流失所有其他的會員——因為他們沒有同樣的機會。」

而他給的解方是：「除非我們幫助他們擁有同樣的機會，否則你們會繼續有這個問題。」

而他把它變成了一個具體的人

而 Tim 在講這件事時，用了一個虛構的名字，我覺得這個做法很聰明：

「那時候我就開始談——我們有多在乎『Susie Q』這位會員。因為她是我們成功團隊的一部分，而我們需要幫助 Susie Q，確保她有成功的機會。」

而成長的角色因此被重新定義了：

「而這就是成長變成一個工具的地方。它不是關於達到某個數字，它是關於確保 Susie Q 的接觸圈是完整的、她有機會抓住那些機會，因而能夠長期留下來。」

而他也點出了一個很重要的留任心理：

「我認為這也有助於留任——因為如果 Susie Q 是孤單一個人，我們知道人們離開 BNI 的主要原因之一，就是他們覺得『沒有人會注意到』。而我認為那是因為他們獨自待在這些接觸圈裡。」

而做這件事的訊息是：「如果我們把這件事點出來，我們就展現了我們在乎。」

故事二：那個取消來賓日的分會

而第二個故事更短，但同樣有力。

在一場圓桌會議上，坐在 Tim 旁邊的人說：「喔，我們分會剛剛取消了兩週後要辦的來賓日。」

而 Tim 問為什麼。對方說：「我們剛剛通過了第 31 位會員。」

而理由是：「Tim，我們知道你希望我們成長，但我們真的覺得 30 位對我們分會來說是理想的數字。」

而 Tim 反問：「所以你們是『不小心』達到 31 位的？」（對方笑著說對。）

而接下來 Tim 帶他做了一個練習——把所有會員填進他們各自所屬的接觸圈。

而結果是：

「光是要讓所有的接觸圈都達到跟目前最大的那一個一樣的規模，他們還需要再增加 29 位會員。」

而 Tim 的結論是：

「你們離『成長完成』還很遠。你們只是覺得 30 是一個很棒的數字、覺得那個規模很舒服——除非你們願意去告訴其他那些人：『待在 30 人，比你們的成功機會更重要。』」

而 Misner 補上了「平均值」的危險

而 Misner 的總結，點出了這一集背後真正的統計問題：

「那些做得很好的人，是有接觸圈的。他們賺很多錢、拿到很多轉介；而那些在小力量團隊裡的人則不是。」

而他說：「這就是『平均』這個概念的危險之一。一個分會的平均數字可能看起來很好，但平均值是有問題的。」

而他引用了朋友的一個比喻，非常傳神：

「如果你的頭在烤箱裡、腳在冷凍庫裡，那平均起來你還好。」

而他的結論是：「至少有一個極端絕對過得不好——而那些沒有完整力量團隊的人，就是那一端。」

而 Misner 把整集收攏成三句話：「成長是一個工具；有目標的成長很重要；而針對力量團隊與接觸圈去成長，才是重點。」

為什麼「平均」會騙人

而這一集背後其實是一個很好的統計課。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那個過河的比喻，剛好可以放在這裡：

「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而在分會的情境裡，要問的是「最淺」——那位接觸圈裡只有他一個人的會員，他的處境如何？

而劉潤談標準差時那句「標準差是用來衡量群體差異性的重要工具」（P201），講的正是這件事：總量告訴你規模，而分布告訴你健康。

而 Tim 那個「請站起來」的做法之所以有效，是因為它把一個抽象的分布問題，變成了一個房間裡看得見的畫面。

而那個 74 人分會的悲劇在於：他們的總量指標全部都很漂亮——會員最多、轉介最多、金額最大。而他們每年在流失 48 個人。

而《底層邏輯2》裡那句「縮小產品的標準差，是創業者永恆的課題」（P208），換到分會經營上就是：縮小「會員成功機會」的標準差。

放回台灣：那個站起來的練習，值得做一次

而台灣的分會非常適合做這個練習，而且我認為結果會很類似。

因為台灣的分會在成長時，通常是「誰有人就帶誰」——而這會自然導致某些行業群特別厚。

而根據我的觀察，台灣分會最常「過厚」的是：保險、房仲、營造相關（水電、裝潢、系統櫃、鐵工）、以及各種顧問。

而最常「過薄」的是：製造業、餐飲、零售、教育、以及醫療健康。

而那個做法很簡單：下次例會，請大家依接觸圈分組站起來。——而那個畫面本身就是最好的教育時間。

而我認為 Tim 這一集在台灣最有價值的，是它把「找來賓」的動機從義務變成了關懷。

因為在台灣，「每人每月帶一位來賓」很容易變成一個 KPI——而 KPI 是會讓人疲乏的。

而如果換成 Tim 的框架：「我們這一季要找兩位健康產業的夥伴，因為林大哥一個人在那個圈子裡已經一年了。」——那就從指標變成了具體的一個人。

而那位孤單的夥伴，也會知道大家有在看他。

而關於那個「30 人剛剛好」的心態，在台灣也很常見。因為人一多，關係就變淺、會議就變長、熟悉感就下降。

而 Tim 那句反問值得原封不動搬過來：「除非你們願意去告訴那些接觸圈很薄的夥伴——『維持現在的規模，比你的成功機會更重要』。」

而我自己在診所的體會也類似：當你只看總營收時，一切都很好；而當你把它拆成每一位員工、每一個項目時，問題才會浮出來。

機制拆解：把成長變成有目標的成長

①先畫出你們的接觸圈分布。把每位會員填進他所屬的接觸圈，看哪一格是空的、哪一格是滿的。

②用「站起來」的方式做一次教育時間。——因為看見比聽見有效。

③把成長目標從「總人數」改成「補哪一格」。不是「我們要 30 人」，而是「我們要補三位健康產業」。

④把那個目標連到一個具體的人。「這是為了讓林大哥不再一個人。」

⑤定期回頭看留任率，而不只是看人數。——因為一個一年換掉一半人的大分會，不是成功，是漏水。

如果你的頭在烤箱裡、腳在冷凍庫裡，那平均起來你還好。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個 74 人分會的畫面。

二十幾個人站著，而另一邊只有兩個人站著。

而那兩個人，很可能就是明年那 48 位離開的人之中的兩位。

而他們離開的時候，多半會說：「最近比較忙。」

本週行動

①做一次「站起來」的練習：下次例會依接觸圈分組站起來，把那個畫面拍下來。②改寫你們的成長目標：把「今年要幾位會員」改成「今年要補哪三個接觸圈」。③關心那位最孤單的夥伴：找出接觸圈裡只有他一個人的那位，這週約他 121，問他需要什麼樣的夥伴進來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 593《Growth Is Not the Goal》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Roberts，時任 BNI 美國國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之分會規模、流動人數與工具名稱為節目錄製當時之案例與狀態；各分會之成長規劃請以 BNI 官方教材與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP592｜從一家一家敲門，到不必再敲門

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BNI PODCAST ‧ EP 592（經典重播）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個九歲小女孩挨家挨戶敲門問「要不要我幫你遛狗」。十年後，那變成一萬兩千平方英尺的場地、二十七位員工。而這一集真正的主題是：什麼時候可以不用再敲門了。

📻 本集為 Ep522 的經典重播（原始播出日 2017-08-30）。上一篇我從「機會成本」與「來賓是全場唯一的買方」切入，並整理了「邀他來見一個人」的邀約法——可以看這裡。
這一篇換一個角度：從挨家挨戶敲門，到不必再敲門。

先從那個九歲的小孩講起

來賓 David Clegg 開場說了一句很妙的自我介紹：

「我常跟人說：我替我十八歲的女兒工作。」

而故事的起點是這樣的：

「她九歲的時候跟我要零用錢，我說不行。我說：我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。

所以我們在社區裡到處找可以遛的狗，一家一家敲門——會有人願意付錢請你遛狗，這件事讓她很驚訝。」

然後：遛狗 → 在家裡幫忙顧狗 → 十年後——

「我們有一個一萬兩千平方英尺的場地，做狗狗日照、寄宿、美容、訓練和寵物攝影。它叫 Alley’s Walkabout，那是我女兒的名字。而她有二十七位員工。」

而請注意這個故事的起手式

一家一家敲門。

那是最原始、也最誠實的生意做法：你的產出，完全等於你走了幾條街、按了幾個電鈴。

而它有效——它真的長成了一家有二十七個人的公司。

但它也有一個內建的天花板：你只有一雙腳。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「美容院是能賺錢的，但是，它們是靠勞動力這個生產要素賺錢的。而我這個朋友的美容連鎖品牌呢？單純地靠資本和科技掙錢。所以，即使在服務業，這家公司也獲得了指數增長。」　P186

劉潤這一段講的是生產要素的切換——同樣在服務業，靠勞動力賺錢和靠槓桿賺錢，是兩種完全不同形狀的成長曲線。

而這正是這一集的骨架。

敲門，靠的是勞動力。你多走一條街，就多一點生意；你停下來，它就停下來。

而一個運作良好的引薦網絡，是一種槓桿。當四十個人都在替你留意，你的產出就不再等於你走了幾步路。

而值得注意的是：那個九歲的小孩必須先敲門。槓桿不會憑空出現——它是你先用勞力做出一點東西之後，才有資格去換的。

而 Misner 用一個詞形容那個轉換點

在節目的最後，他說了這段：

「當你的分會超過三十個人，它會變成一個戰力倍增器（force multiplier）——你不必再出去賣那麼多，因為人們會把引薦帶給你。」

「不必再出去賣那麼多」這句話，是很多人加入引薦社團真正想要的東西——而它比「多一點生意」深刻得多。

因為它改變的不是數量，是結構：

敲門模式：生意 ＝ 你的努力 × 1
引薦模式：生意 ＝ 你的努力 × 四十個人的注意力

而 Ep308 的平方連結效應正好解釋了「三十人」這個門檻為什麼存在：連結數是平方成長的，所以規模跨過某一點之後，效果會突然變得明顯。

而 David 講了一句很誠實的話

Misner 在收尾時提到，他們開錄之前 David 說過：

「要跨出那一步、開始「靠引薦」來做生意，是有點可怕的。」

（Misner 的用詞是「step off the cliff」——像從懸崖邊踏出去。）

這句話值得認真對待，因為它說出了一個很少被承認的心理障礙：

敲門讓人安心。

它辛苦、效率低、常常被拒絕——但它完全在你的控制之內。你今天多打三十通電話，你就知道自己做了三十通電話的事。

而引薦不是。你做的是一對一、六十秒、跟進——然後你必須等別人。

所以那個「可怕」不是怕失敗，是怕交出控制權。

而這也解釋了為什麼很多人加入了、卻始終沒有真的切換過去——他們兩邊都做，而在忙的時候，永遠是先砍掉那個「要等別人」的那一半。

而 David 給的解法，是一個很小的詞

「把它放在心上最前面。這是肌肉記憶。如果你固定在邀請，你就會養出那條「邀請別人來分會」的肌肉。而透過那個，你的分會會成長、會興盛。」

「肌肉記憶」這個詞用得很好，因為它把邀約從一個決定變成了一個習慣。

而這兩者的差別在於：決定每次都要重做一遍，而習慣不用。

（而這也呼應了 Ep517「1 的力量」的設計：每位會員每月一位來賓——數字小到不需要意志力，只需要記得。）

而那個數字，還是值得再看一次

（完整的推算與我對它的保留意見在 Ep522 那一篇，這裡只列結論。）

依 2017 年 BNI Connect 的數字：一位來賓平均帶來 1,000 美元的成交生意。而如果每位會員每月都帶一位——

平均每個分會多 330,480 美元；平均每位會員多 12,000 美元。

而 David 的框架是：「不邀請」不是「沒發生什麼事」，是一筆機會成本——只是它不會出現在任何一張帳單上。

而邀約的方法

GRIP：Grow（你想不想讓生意成長？）→ Referrals（引薦對你有幫助嗎？）→ Interested（那你有沒有興趣？）→ Place（這是我們聚會的地方）。

而 David 自己最愛的那一招，是講出一位夥伴的名字和一個具體數字，然後說「這禮拜四我會見到他，你要不要一起來」——邀他來「見一個人」，不是來「參加一個社團」。

本週行動

①誠實面對那個「可怕」：轉向引薦，交出去的是控制權。而在忙的時候，人永遠先砍掉「要等別人」的那一半——那正是永遠切換不過去的原因。②先敲門，才有槓桿可換：那個九歲的小孩是從按電鈴開始的。槓桿不會憑空出現。③把邀約變肌肉，不要變決定：決定每次都要重做，習慣不用。一個月一位就好，但要固定。④記住三十人那個門檻：連結數是平方成長的，所以效果會在某個規模之後才突然明顯。撐到那裡。⑤邀他來見一個人，不是來參加一個社團。

收束

這一集裡有兩種做生意的方式，而它們剛好是同一個家庭的兩段故事。

一個九歲的小孩，一家一家按電鈴。

而她的父親，在管理六個分會、談論的是「當人數超過三十，你就不必再出去賣那麼多」。

兩件事都是對的。只是它們屬於不同的階段。

而多數人卡住的地方，是已經走到第二段了，卻還在用第一段的方式做事——因為那樣比較安心。

敲門辛苦、效率低、常被拒絕——但它完全在你的控制之內。所以轉向引薦真正可怕的地方，不是怕失敗，是怕交出控制權。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 592《The Value of Visitors（Classic Podcast）》——本集為 Ep522 的重播（原始播出 2017-08-30；主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。女兒創業的經過、戰力倍增器、「從懸崖踏出去」的形容、肌肉記憶、GRIP 與統計數字，均為節目原文所述；數據為 2017 年當時狀況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「勞動力與槓桿的兩個階段」與「怕的是交出控制權」的分析為改寫者所加，非節目原文。同一集的另一個切角（機會成本、來賓是唯一買方）請見 Ep522。

EP572｜你問他「這個月要邀誰來聽你講」，他說「所有需要刷卡機的人」——而那就是邀約一直失敗的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 572

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一套完整的、可以直接照抄的分會操作。而它最有價值的地方，是它把「邀訪客」這件所有人都覺得很煩的事，變成了一件「大家一起替某一個人做」的事。

來賓與那個成果

來賓是 Charlie Teixeira，夏威夷的 BNI 會員，經營一家刺繡公司，當時已入會七年、擔任 Director Consultant 四年。

而 Misner 給的數字是：2017 年 6 月到 2018 年 5 月，她的分會用這個方法拿到了 25% 的會員淨成長，而成交感謝金額成長了 35%。

而他還加了一句：「而你們用這些方法，一年之內從灰色走到了綠色。」

（先提醒一句：這是 2018 年單一分會的個別結果，不是普遍結果，也不是任何保證。）

「聚焦邀約日」到底是什麼

而 Charlie 的定義很清楚：

「你在一個月裡設定一個時間——以我們北岸分會來說，是每個月的第三個星期四——在那一天，會員邀請的是『特定的人』來聽那位特色簡報講者，而那些人是在講者的『人脈接觸圈』裡的。」

而這個設計最漂亮的地方，是它把資源集中了：每一位會員都會輪到一天，而那一天全分會的火力都在替他找最可能的引薦夥伴。

而她也說明了前置作業：「在這些聚焦邀約日之前，你要對分會會員做教育——什麼是人脈接觸圈、會員應該用哪些方式邀訪客。」

關鍵一：領導層的支持

而 Charlie 把成功要素整理成五點，第一點是支持：

「第一點是要有來自領導層的強力支持。這來自執行總監——她替夏威夷所有分會辦了很多場訓練網路研討會，而且錄了下來給之後上任的成長協調人看。」

而分會層級的支持也很重要：「我們的會長跟幹部團隊都身體力行，而且他們願意要求會員負責、去問會員：『我們可以怎麼幫你邀訪客？』」

而 Misner 追問了一個很實際的問題：如果你的區域總監沒有在做這件事，怎麼辦？

而 Charlie 的答案很務實：「就跟總監開誠布公地談一談，說：『這件事在另一個區域是有效的。』」

而 Misner 補了一句：「來聽這一集，然後在你的區域做做看。」

關鍵二：先讓每個人寫下自己的「為什麼」

而第二點是 Charlie 自己認為最重要的一點：

「我認為這其實是最重要的事情之一——讓會員真正替自己想清楚：為什麼成長很重要？或者說，為什麼邀訪客對我是有好處的？」

而她的做法非常具體：「我請會員把這件事寫在一張紙上交上來，我整理起來，然後用電子郵件寄回給整個團體。」

而她說結果讓她意外：「我真的很驚訝，那些答案的多樣性跟深度。」

而她引用了自己教書時代學到的一句話，我覺得很值得記下來：

「要激起一場好的討論，就是去問那些你自己不知道全部答案的問題。」

而她點出了這一步真正的功能：「它建立了一個基礎，讓他們之後可以回頭去找。」

關鍵三：持續而溫和的提醒

而第三點是節奏，Charlie 的流程排得很細：

「在聚焦邀約日之前，我們會請會員帶 4 到 6 個他們要邀請的人名到會議上。我們的會議在星期四，通常會議一結束，我就會發一封信給所有會員，表揚那些已經邀了訪客的人——而『表揚』本身就是核心價值之一。然後接下來的星期一，我會再發一封提醒信，讓他們知道應該邀請哪些人。」

而她特別強調了語氣：

「我覺得那個語氣真的很重要。因為大家都知道我們很忙，所以我發的提醒有時候會比較溫和、或比較好笑一點，就是輕輕推他們一下。而在『溫和』跟『強勢』之間，我會站在溫和那一邊。」

而她講了她的理由，這句話把第二點跟第三點串起來了：

「因為希望他們去邀人的動機，是從內在回到他們已經想過的那些『為什麼』。」

而她講了一個讓她自己也意外的故事

而在這個系列進行大約四個月的時候，發生了一件事：

「我們替一位會員邀了一位室內設計師來聽她講，而那天我們有 7 位訪客。」

而後續是這樣的：「那位會員跟她先生說了這件事，她先生又轉告給執行總監——說這件事對她意義非常重大，大家願意花時間去邀這些人，讓她非常受到鼓舞。」

而 Charlie 說：「而那真的打到我了。這是一種你假裝不來的『付出者收穫』的感覺。我自己也很驚訝，我在那一刻變得更投入了。」

而 Misner 的回應點出了關鍵：「而那正是你跟我說的『語氣很重要』。把這件事當成是在幫助彼此、支持彼此，好讓團隊變得更好——全部都跟那個語氣有關。」

關鍵四：那塊白板

而第四點是課責，而 Charlie 的做法很聰明——她先要授權：

「我們需要做的不只是請會員去邀訪客。是要在一開始就問他們：『我可以得到你的許可，來要求你為這件事負責嗎？』」

而具體的工具是一塊白板：

「聚焦邀約日的兩週前，我們會跟會員說：『你會被要求寫下你要邀請的六個人名。』就真的寫在白板上。然後下一週，把已經回覆會來的名字圈起來。」

而她強調了執行時的分寸：「我們的目標是 100% 參與，所以前一天我會發個訊息說：『我現在正在填那塊板子，溫馨提醒一下。』——你不會想讓任何人難堪、或是點名任何人。」

而她說那個效果是：「但它真的有效，因為每個人都看得到板子上的東西。看到整個分會把這些名字都寫上去，真的很讓人興奮。」

而 Misner 補了一句我認為很關鍵的：

「而這個流程不只是維持了課責，它也帶來了投入。而我相信，那個投入才會帶來更有效的課責。」

而 Charlie 用了一個很夏威夷的比喻：「它有一種滾雪球、或者說熔岩流動的效果。」——而她說那個流動來自「大家看到自己的努力有回報、也看到那怎麼幫到了夥伴」。

關鍵五：而這其實是在做留任

而第五點，是這一集最出乎意料的一點。

Charlie 引用了年會上的一句話：「最重要的不是成長，是留任。」

而她的算術很直白：「你可以讓分會成長 10 個人，但如果你掉了 20 個，你顯然是淨損失。」

而聚焦邀約日之所以能幫到留任，是因為它強迫大家重新去想「接觸圈」——而這一段的兩個例子，是整集最值得記住的。

第一個例子：「有一個分會裡有一位做刷卡機收單的會員，我們問他：『你希望分會的會員去邀誰？』而他立刻的回答是：『任何會用到刷卡機的人。』」

而 Charlie 的評語是：「而那當然不是他接觸圈裡的人。」

而她們給的修正是：「也許你可以邀保全公司的人——他們本來就會跑餐廳，跟你有類似的目標市場。」

第二個例子一樣典型：「我們分會有一位健康產品的代表，她立刻的回答是：『我希望所有想改變自己健康狀況的人都來聽我的簡報。』——那當然太廣了。」

而修正版是：「我們讓她收窄，變成我們要邀營養師，因為他們的目標市場一樣。營養師會跟客戶談健康。」

而她給了一個數字作為理由：「因為我們讀到的資料是，你在 BNI 裡 60~70% 的生意來自你的人脈接觸圈。」

而她的結論是：「而我們看到，留任會帶來持續的成長。」

而 Misner 再一次釐清了兩個名詞

「人脈接觸圈是一群有共生關係的商業專業人士。而動力團隊，是你已經有關係的那些專業人士。」

而他把這一集的操作邏輯講得非常清楚：

「所以概念是——去你的接觸圈裡找人，把他們帶進 BNI，讓他們變成你的動力團隊，因為他們是共生的行業。而如果你的邀約是聚焦在接觸圈裡的人身上，你的引薦會以很大的幅度增加。」

機制拆解：為什麼這套會有效

而我想把這套設計拆開來看，因為它其實解決了「邀訪客」的四個心理障礙。

①它解決了「我不知道要邀誰」。——因為每個月的目標對象是別人的接觸圈，而那是一個清楚的職業清單。

②它解決了「我開口很尷尬」。——因為你不是在推銷 BNI，你是在說「有一場給你這一行的分享」。

③它解決了「反正沒人在管」。——白板讓每個人的承諾變成公開的。

④它解決了「這關我什麼事」。——因為下個月輪到你，而你會希望別人那時候也一樣認真。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有兩句話，正好解釋了那塊白板為什麼有效：

「這個承諾是自願的、主動的。」（P121）——「就會受到激勵去信守剛做出的承諾。」（P120）

而請注意 Charlie 做對的順序：她先取得許可（「我可以要求你負責嗎」），才使用白板。——而這正好符合「自願、主動」這個條件。如果是被規定寫上去的，效果會反過來。

而杜拉克那句「自我控制意味著更強烈的動機」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P180），講的是同一件事的管理學版本。

而那位刷卡機會員的答案，劉潤有一句話可以直接評註：

「不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰。」（《底層邏輯2》P129）——「邀所有需要刷卡機的人」聽起來很積極，但它其實是把選擇的工作丟給了別人。

放回台灣：這套可以照抄，但有三件事要調整

而我認為這套流程在台灣完全可行，而且比一般的「訪客日」有效得多。但有三個地方要調整。

①白板上的名字要處理個資問題。——在台灣，把準訪客的姓名與服務單位公開寫在白板上、甚至拍照上傳群組，會涉及個人資料的蒐集與利用。

而比較安全的做法是：白板上只寫「職業＋數量」（例如「營養師 ×2」），姓名留在自己的筆記本裡；已回覆的用記號標示，不要寫全名。

②「溫和提醒」在台灣要更小心。——因為我們的群組文化很容易把公開提醒變成公開比較，而那會讓沒邀到人的會員直接安靜下來。

而 Charlie 的做法值得抄：公開的信只表揚已經做到的人，私訊才提醒還沒做的人。

③「接觸圈」的教育要重講。——因為台灣的會員被問「你要邀誰」的時候，答案幾乎一定是那個刷卡機版本。

而我自己的答案如果不思考，也會是「想變美的人」——而正確的答案應該是：新娘祕書、婚顧、髮型設計師、健身教練、服飾業者。

而這個轉換的關鍵問題只有一句：「誰的客戶，剛好就是我的客戶？」

投入會帶來更有效的課責——而不是反過來。

收束

而 Charlie 最後的提醒，是這套東西唯一的門檻：

「它需要一點時間跟動能才會建立起來。而就像 BNI 一樣，它回到的是結構，以及每個月都做。」

而 Misner 用一句話收尾：「這件事的重點是——有一個計畫，然後執行那個計畫。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個視角的轉換：邀訪客不是「我要幫分會找人」，是「這個月大家一起幫某一個人找他的引薦夥伴」。

而那個差別，就是為什麼那位會員的先生會特別去跟總監說一聲。

本週行動

①先回答一個問題：「誰的客戶，剛好就是我的客戶？」——寫出五個職業，那就是你的邀約名單。②如果你是幹部：在下次幹部會議上提案固定一個「聚焦邀約日」，並且先做兩件前置作業——請每個人寫下自己的「為什麼」，以及教一次接觸圈。③取得許可再課責：先問「我可以提醒你嗎」，再開始用板子；公開表揚做到的，私訊提醒還沒做的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 572《Focused Invite Days》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Charlie Teixeira），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 25% 會員淨成長、35% 成交感謝成長，以及「60~70% 生意來自接觸圈」等數據，均為 2018 年錄製當時之個別分會結果或當時引用之說法，非普遍結果，也非任何收益保證。文中所述之白板作法涉及第三人姓名，於台灣屬個人資料，蒐集、處理與利用請遵守《個人資料保護法》，並避免於公開場域或社群群組揭露具體姓名與服務單位。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP558｜你每次講到分會都在推銷入會——但對方要的，可能只是「你認識水電師傅嗎」

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BNI PODCAST ‧ EP 558

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集提出了一個我從來沒想過、但一聽就覺得對的角度：你的分會不只是一個「可以加入」的組織，它同時是一份「可以使用」的名單。而多數會員只講了前面那一半。

來賓：那位歌劇女高音總監

來賓是 Vickie Wacek，佛蒙特區的執行總監，24 歲加入 BNI，也是專業歌劇演唱家。（她的另一集是 Ep 576，談第一年為什麼最難。）

而 Misner 這次花了一整段講她在美國年會上唱國歌的事：「我聽到他們念你的名字、你上台開始唱……我起了雞皮疙瘩。我轉頭跟旁邊的人說：『那是 Vickie 嗎？Vickie Wacek？認真的嗎，那是她？』」

她二十幾歲時的那個念頭

而 Vickie 的洞察來自一個她當年不同意的說法：

「我記得有一位 BNI 的夥伴跟我說：『BNI 是給每個人的。每個人都可以有一個會籍。』而我記得我當時想：不，那不對。」

而多年之後，她把那個直覺整理成了一個很清楚的判斷：

「用同一種方式對待每一個問到 BNI 的人，其實是在傷害這個組織——因為不是每個人都會用『會籍』的方式來使用它。」

而她給了自己一個新的習慣：

「當有人問我 BNI 的時候，我學會了先分辨：這個人是對『入會』有興趣，還是對『這個團體能提供的人脈連結』有興趣。」

而她的比喻：關係版的評價網站

而 Vickie 用了美國人很熟悉的比喻：

「這讓我想到很多人知道的 Angie’s List 或 Home Advisor。我們想到各種工班師傅，就上網用那些演算法找到對的人來修屋頂、粉刷房子。」

而她的論點是：

「但你不需要演算法，因為 BNI 已經替你做了。我們知道 BNI 會替你審核申請者。我們年復一年地要求他們對自己的專業負責。我們用核心價值要求他們——那超出了『把房子漆好』，那是關於做一個好的專業人士、並且對它有熱情。」

而她把結論講得很有畫面：

「所以這是在教大家不要一直只談入會機會，而是讓大家可以說：『嘿，我們是社區裡一群經過審核、你可以信賴的人。你上我們網站看一下就好。』」

而 Misner 對這個比喻做了一個很重要的修正：

「我很喜歡你說的『這不只是關於演算法』。這真的是關於關係，而那正是線上引薦服務跟 BNI 之間最大的差別——很諷刺的是，那其實不算引薦，那某種程度上是一種廣告形式。」

而 Misner 講了他 1985 年做過的事

而 Misner 分享了一段我覺得很珍貴的往事：

「我 1985 年創辦 BNI 的時候，其實還沒真的想過它會是一個全球組織、甚至沒想過會有很多個分會。而我當時做的其中一件事，是真的寄了一封信出去。」

而那封信的內容是：

「我真心相信以引薦為基礎的生意。如果你在找附件那一頁上列的任何一種專業，請打電話給我，我會替你牽線。」

而這裡有一個設計上的巧思，是整段最值得學的地方：

「而我只列了所有會員的『職業』。就這樣。我沒有列每個人的名字跟電話。我只列了職業——這樣他們就必須打給我，而我就是那個連結者。」

而他講了那個結果：

「我最後替大家產生了非常多引薦——不是因為我認識很多人。我只是很了解少數幾個人，然後我跟非常多人講了這幾個人。」

而這句話值得停下來讀兩次：「我只是很了解少數幾個人，然後我跟非常多人講了這幾個人。」

而這個做法解決了一個會員的抱怨

而 Vickie 提到了一個很多幹部都聽過的抱怨：

「會員會說：『BNI 就是一直要我們邀更多訪客、讓更多人加入。』」

而她的解法是給會員第二條路：

「教我們的會員：不要總是為了『入會』而邀請，因為不是每個人都適合。教我們的會員在腦中準備兩套對話。」

而那兩套是：

①「一種邀請是為了會籍。」

②「另一種邀請是說：『我有一群名聲很好、經過審核的專業人士。我們在網站上，你什麼時候需要都可以找我們。』」

而她講出了那個解放：「你不必每次談到 BNI 都要推銷會籍了。」

而她舉了一個很生動的例子：「如果你在跟警察局長講話，你可以說：『如果你背不舒服，我們有按摩治療師。』」

而她說明了這個做法對她自己的價值：

「我常要在很多不同的團體面前講話，而不是每一個都適合 BNI。所以這個角度讓我不會顯得很推銷，同時又能對我在佛蒙特州各地演講的那些團體提供價值。」

而那位馬爾他會員的家人

而 Misner 舉了一個他很喜歡的例子：

「我認識一位在馬爾他的 BNI 會員，她就是對她的家人這樣做。她跟家人說：『不管你什麼時候需要引薦、需要什麼服務，就上 BNI Connect 查，或是打給我。』」

而後續是：「有一天她媽媽打給她說：『你一直在講這個 BNI。我需要一位景觀設計師來弄我的院子。你可以推薦人嗎？』」

而她上系統，替媽媽引薦了一位在倫敦的會員。「那個人做得非常好，三個星期之後她媽媽又打來說：『我需要一個修繕師傅。BNI 裡面有那種修繕的人嗎？』」

而 Misner 點出了那個結構：「一位在馬爾他的會員，把引薦交給了在倫敦的 BNI 會員。而那之所以會發生，是因為她告訴身邊的人：把 BNI 當成一個替你的生意找到合格引薦的方法。」

機制拆解：為什麼這個轉念這麼有價值

而我想把這件事的邏輯拆開，因為它其實一次解決了三個問題。

①它解決了「我不敢開口」。——因為「我認識一群不錯的人，你需要的時候找我」，比「你要不要來看看我們的組織」好講一百倍。

②它解決了「這個人不適合入會」的浪費。——一位公務員、一位退休長輩、一位大公司的員工，他們都不會入會——但他們全都會裝潢、會修車、會需要保險。

③它把你變成了連結者。——而連結者這個身分，本身就會帶來機會。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對「篩選」的價值有一段很好的說明。他講天使投資人的做法時說：

「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把 10 萬名創業者篩選到只有 1 萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而 Vickie 講的正是同一件事：一個分會的價值，有很大一部分來自「誰進不來」。

而劉潤那句「提高品質只有一個辦法，那就是持續改進」（P211），則對應到 Vickie 說的「我們年復一年地要求他們負責」——而那個「年復一年」才是重點，一次性的審核不值錢。

而他還有一句很適合放在這裡：「商業世界裡的優秀演算法，大都是乘法。」（P061）——而人的推薦之所以贏過演算法，是因為它同時帶著「篩選」與「擔保」兩件事，那是乘法不是加法。

放回台灣：這個做法很好用，但有兩條線

而我認為這個角度在台灣特別適用，因為我們的社會本來就高度依賴「你認識人嗎」這個問句。

而在台灣，一個「什麼都認識人」的朋友，是非常受歡迎的存在。而你其實不需要真的認識很多人——你只需要認識分會裡的四十個人。

而 Misner 那個「只列職業、不列電話」的設計，我認為在今天更好用。

因為你可以把它做成一張很簡單的東西：一張只有四十個職業名稱、加上你自己聯絡方式的圖，放在你的手機裡。——而有人問你的時候，你把它拿出來。

而這裡有兩條線要注意。

①「經過審核」這四個字要小心用。——在台灣，如果你對外宣稱某個名單「都是審核過的、有品質保證的」，那本身就是一種廣告陳述。而如果實際的審核強度沒有到那個程度，就可能構成引人錯誤的表示。

而我建議的說法是誠實而具體的版本：「這些是我每週見面、認識好幾年的人。我可以告訴你我跟他們合作的實際經驗。」——那是你真的能背書的東西。

②涉及醫療的部分要另外處理。——把名單中的醫療院所當成「推薦名單」對外散發，可能觸及《醫療法》對招攬病人與醫療廣告的規範。所以醫療類別在這種名單上，最安全的做法是不列、或只列一般性的資訊，不做效果或品質的宣稱。

而以我自己為例，我在對外提到分會的時候，會很清楚地區分兩種說法：非醫療的部分我會很願意推薦；而講到自己這一行，我只講「歡迎來問，我可以告訴你怎麼判斷」。

而在這兩條線之內，這個做法幾乎沒有成本、而且很難不受歡迎。

我只是很了解少數幾個人，然後我跟非常多人講了這幾個人。

收束

而 Vickie 這一集真正在做的事，是把「邀請」這個動作從一條路變成了兩條路。

而那個改變的好處，遠不只是多了一個選項——它讓你不必再判斷「這個人值不值得我開口」。

因為在新的版本裡，每一個人都值得你開口，只是開口的內容不一樣。

而 Vickie 最後那句話，是她做這件事的真正動機：「這個角度讓我不會顯得很推銷，同時又能對那些團體提供價值。」

本週行動

①做一張「職業清單」：把分會裡所有人的職業列出來（只列職業、不列電話），存進手機相簿。②準備第二套說法：「我有一群每週見面的專業人士，你需要什麼的時候可以問我。」——並且練習到不用想。③跟家人講一次：像那位馬爾他的會員一樣，讓你的家人知道「有需要先問我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 558《BNI—The Ultimate Referral Source》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Vickie Wacek），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中每席位平均產值等數據為 2018 年錄製當時佛蒙特區之個別結果，非普遍結果；節目中提及之 Angie’s List 與 Home Advisor 兩服務其後已整併更名，相關比喻請以當時語境理解。BNI 之會員審核方式、區域網站與 BNI Connect 之功能與開放地區，請以所屬區域現行規定為準。於台灣，對外宣稱名單「經過審核、具品質保證」屬廣告陳述，若與實際情形不符可能構成引人錯誤之表示；涉及醫療院所之推薦另受《醫療法》對招攬病人與醫療廣告之規範限制。本文非法律意見，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP547｜你跟人說「我們正在面談這個行業的人」——那你後來真的有面談嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 547

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是另一集的續集，而它處理的是一個很多分會沒有面對的責任：如果你用「我們在面談」這句話邀人來，那你就欠他一場真正的面談。

那句邀約話術

而 Misner 先把上一集（Ep 541）的重點複述了一次，因為這一集是接著那裡講的。

而他認為最好的邀約說法是：

「我在一個引薦團體裡，我們固定聚會。我們正在面談你這個行業的人，想找出那個行業裡最好的一位，然後把我們所有的生意都給他。」

而他接著點出了那個必然的後果：

「而我在那一集裡談的是——之後你真的必須做面談。你不能只是說你在面談候選人，然後隨便來一個就收。」

而他也坦白說了自己為什麼要錄這一集：

「我從來沒有真的花時間把問題寫出來——我做面談都是臨場想的，但我從來沒有寫下可能的問題。而這一集就是在做這件事。」

而他先講了三條使用規則

而在給題目之前，Misner 先給了三個很重要的限制。

①這是對話，不是審問。

而他的形容很好笑：「不要把他們放在一個小房間、頭上一盞大燈。也不要用一堆 BNI 會員圍著他、拿問題轟他。」

②不要問完所有的題目。——「用足夠的問題去感覺這個人的投入程度。那就是你要做的事。」

③盡量問開放式問題。

而他解釋了差別：「封閉式問題是那些用『是』或『不是』結束的。例如『你會做這件事嗎？』——他們回答是或不是。但你可以改成問『你會怎麼去做這件事？』那是一個好的開放式問題，而他們可以展開。」

而最省事的做法：整場面談從申請表就能問完

而 Misner 分享了他自己一直以來的做法，而這一招非常實用：

「你其實可以只用申請表就把整場面談做完。」

而他示範了怎麼把表格上的欄位轉成問題：

①經歷 →「跟我講一下你的經歷。你是怎麼走到你現在這個位置的？」

②從業年資 →「你做這一行 ○ 年了，那段過程如何？你是怎麼一路進展的？」

而他特別提醒不要問成封閉式的：「不要只問『你做這行十二年是真的嗎？』——那不是我們要的。」

③教育背景 →「你的教育或背景，在哪些地方幫到了你的生意？」

④出席承諾 →「你願意、而且能夠準時到每週的會議，並且待滿 90 分鐘嗎？」

而這一題他刻意保留封閉式：「那是一個是非題，而我覺得可以——因為那是一個很重要的問題。」

⑤道德準則 →「你對我們的道德準則有什麼想法？你對它的感覺如何？」

而他說明了這一題真正在測什麼：「他們大概會說很好，但你要的是感覺一下他們有多投入。」

而他舉了一個他認為很棒的答案：「『我覺得很棒。我真的認為，一個組織有道德準則、而且看起來很在意那個準則，正是我想加入的那種組織。』——那是一個很好的答案。」

⑥代理人 →「你覺得那可能會是誰？」

而他給了一個很體貼的處理：「你不需要現在就確定是誰，但你覺得可能會是誰？……而如果他們不知道也沒關係。你只是要確認他們理解這件事很重要。」

而他去 Facebook 上跟會員要了更多題目

而這一集最有意思的地方，是後半段的題目是他向全球會員徵集來的。而我把它們分成幾類。

【關於動機】

「BNI 有哪些地方吸引你？」——Misner 說：「我很喜歡這個問題！」

「你覺得一年後你的生意會走到哪裡？」

「你現在在哪些地方經營人脈？你喜歡那些組織的哪些部分？你會想改變什麼？」

【關於期待值】

而 Misner 特別推薦一種量表式的問法：「用 1 到 10 分，像 BNI 這樣的東西對你產生引薦有多重要？」——「他們會給你一個數字，然後你問為什麼，讓他們展開。」

而有一題他認為特別重要，因為它在事先設定期待：

「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？……這不是一個快速致富的方案，你可以接受嗎？」

而他強調：「問對問題有助於設定期待，而設定期待對 BNI 來說非常重要。」

而還有一題是好幾個人都提到的，角度很妙：「如果你擅長你做的事、而且照著系統走，你很可能會有一些成功、拿到引薦。那——你準備好面對引薦帶來的成功了嗎？」

【關於給予】

「我們在 BNI 的哲學是『付出者收穫』。你會怎麼把它落實到你的生意裡、以及在 BNI 裡？」

「你覺得你可以怎麼幫助這個團體？而這個團體又可以怎麼幫助你？」

「你認為自己是一個團隊型的人嗎？BNI 是一項團隊運動。」

【關於可教練性】

而有一題 Misner 特別稱讚：「作為一位新會員，你會願意讓分會裡的一位導師跟你一起工作嗎？——我覺得那是一個很棒的問題！」

【關於生意本身】

「在你所有的行銷投入裡，哪一項的投資報酬率最好？」

「你現在有多少百分比的客戶會主動介紹生意給你？你希望那個數字變成多少？」

而最後一題我最喜歡：「如果你可以揮動一支魔法棒，讓你的生意用一種不可思議的方式成長，那看起來會是什麼樣子？」

而它還有一個很漂亮的延伸：「你覺得你可以怎麼貢獻給『別人的魔法棒』？」

機制拆解：這場面談其實在測三件事

而 Misner 在最後點出了那個真正的判準：

「記住，是能力與態度。所以你不只在看他們的能力，你也在聽他們的態度。」

而我認為這份題庫其實在同時測三件事：

①能力（他做得好嗎）。——經歷、年資、差異化、行銷投報率。

②態度（他願意給嗎）。——付出者收穫、團隊、貢獻給別人的魔法棒。

③現實（他撐得住嗎）。——三到六個月的耐心、準時、90 分鐘、代理人。

而第三項最容易被跳過，也最容易在一年後變成流失。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），是這場面談的目的：你不是在找一個「不會扣分」的人，你是在找一個會把標準往上抬的人。

而杜拉克那句「他們用人時注重的是機會」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P153），提醒了一個常見的錯誤：多數人選人是在避免風險，而不是在尋找機會。

而劉潤那句「處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本」（《底層邏輯2》P219），也可以套用在分會上：一個剛起步的分會需要衝勁不同的人，而一個成熟的分會反而需要一致性。

放回台灣：這場面談有兩件事要特別小心

而我認為這套做法在台灣完全可行，但有兩件事要注意。

①不要問任何與經營無關的個人問題。

因為在台灣的社交場合，很容易不小心問到婚姻狀況、有沒有小孩、年紀、宗教信仰、政治傾向——而這些跟「他能不能做好這個位置」完全無關。

而雖然入會面談不是求職面試，但《就業服務法》裡「不得詢問與職務無關的隱私資料」這個精神，我認為值得直接套用過來。

而更實際的理由是：那些問題不會給你任何有用的資訊，卻可能讓一位很好的候選人當場決定不加入。

②面談是雙向的，而我們常常忘記另一半。

因為在台灣的文化裡，「被面談」很容易被感受成「被審查」。而如果整場只有我們在問、他在答，那個權力關係會讓人不舒服。

而 Misner 那句開場白值得抄下來：

「我們想問你一些問題，因為 BNI 是一個團隊，是一群人一起工作，而我們想確認這是不是一個好的搭配。所以我們想問你一些問題——沒有一定的對錯答案，我們只是想確認跟這個團隊合不合。而如果你在過程中有任何問題，隨時可以問。」

而我自己會再加一句台灣版的：「等一下也留時間給你問我們，因為這件事要兩邊都合適才有意義。」

而關於題目本身，我認為台灣分會最該加問的是那一題「三到六個月」的期待值。

因為我們招募的時候太習慣講好處，而把「這件事會慢」講在前面，才是真正對得起那個人的做法。

而以我自己在診所面試的經驗，最有效的一題其實也是類似的：「這份工作最辛苦的部分是○○○，你能接受嗎？」——而先講辛苦的人，留下來的比較久。

不只在看他們的能力，也在聽他們的態度。

收束

而主持人 Priscilla 提出了一個很好的警告：「如果你問太多，可能會嚇到人，讓他覺得『這對我來說要求太高了』。」

而 Misner 同意了，而且他又用了那個他很愛的詞：「那就是一個看起來很好的點子的非預期後果。而它確實是個好點子，但如果你把它弄得太正式，他們就會覺得被威嚇。」

而他還加了一個很細的提醒：「我不會跟他們說『喔我們不想嚇到你』——因為光是用『嚇到』這個詞，本身就會嚇到人。」

而他最後那句承諾很有力：「我可以跟你保證，如果分會持續這樣做，你們會建立起漂亮而成功的分會。」

本週行動

①從申請表開始：把表格上的每一個欄位改寫成一個開放式問題——這樣你連題庫都不用另外準備。②一定要問期待值那一題：「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？」③留時間給對方問你們，並且避開任何與經營無關的個人隱私問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 547《Interviewing Prospective Members》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），與 Ep 541《Inviting Visitors》為一組，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之題目部分由 BNI 會員於社群上提供，並經節目整理；申請表欄位、道德準則與入會流程各區域不同，實際請以所屬區域現行規定與表單為準。入會面談雖非求職面試，仍建議避免詢問婚姻、生育、年齡、宗教、政治傾向等與經營無關之個人隱私資料；相關精神可參照《就業服務法》對隱私資料詢問之限制。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP541｜你努力說服對方來看看——但「我們可能不會選你」這句話，比任何說服都有效

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BNI PODCAST ‧ EP 541

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給的是一段可以逐字背起來的邀約話術。而它之所以有效，是因為它偷偷藏了一句沒有說出口的話。

那段話，逐字版

而 Misner 說這是他最喜歡的技巧，他叫它「我們正在面談」。

而他直接把完整的說法念了出來，而且還特別交代要照抄：

「我在一個引薦團體裡。我加入○年了。我們固定聚會，而我們就是在互相把生意交給彼此。我們現在正在面談○○（填入職業）——我們正在面談印刷業者，想找出這個區域裡最好的一位，把我們所有的生意都交給他。我覺得你可能會是一個很好的人選。」

而他還說了一句很少見的話：「我要大家用這個。你可以用逐字稿。我要你們去用那份逐字稿。」

而那句沒有說出口的話

而 Misner 接著點出了這段話真正的機關：

「這裡面隱含的陳述是什麼？我們正在面談，而你『可能』會是一個好人選。而那個隱含的意思是——我們也可能不會選你。」

而他給了那個心理學的理由，而這句話我覺得非常準：

「創業者最討厭的，就是沒有被選上。」

而他把它講完：「他們想要被選上。」

而他也承認這件事違反直覺：

「我發現的其中一件事是——如果你能用一種適當的方式，對於你要帶誰進來這件事更加『排他』，你實際上會得到更多人的興趣。這有一點反直覺，但它百分之百正確。」

而他點出了熱情帶來的反效果

而 Misner 講了一個很多熱心會員都犯過的錯：

「BNI 很棒的一點是，大家很愛 BNI。他們真的很愛。所以他們有時候會來得稍微太強了一點：『喔，你一定要加入這個組織。這是最棒的組織。他們拿到很多生意。』」

而他描述了對方的反應：

「而那些不認識你的人會想：『你是誰？你為什麼要跟我推銷這個？』——他們被推開了。」

而那個「鏡子測試」

而 Misner 講了一個他用來嘲諷寬鬆審核的說法，非常辛辣：

「有時候一些分會給人的唯一測驗，是我叫做『鏡子測試』的東西。他們把一面鏡子放到對方鼻子下面，如果鏡子起霧了，你就過了。我們收你。」

而他馬上給了正面的版本：「而你知道嗎，我們需要對『帶誰進來』非常挑剔。我們要的是好的、有資格的商業專業人士。我們要挑、要選。」

而接下來這一句非常重要，而我認為它應該被放大：

「而要用『對的理由』去挑選。不是基於種族、宗教、膚色、性別——而是基於他是不是一位有品質的商業專業人士。」

而說了要面談，就要真的面談

而 Misner 把那個責任講得很清楚：

「然後你必須真的面談他們。不要只是說你要面談他們。真的去面談。」

而他給了幾個範例問題：「跟我講一下你做什麼。你的目標市場是什麼？你覺得我們可以怎麼幫到你？你覺得你可以怎麼幫我們這個團體？講一些你的背景。」

而他給了一個很省事的技巧：「用申請表當成提問的方式。」

而最後那一步是關鍵：「而當你覺得這是一個好的搭配時，才送出他的申請表。」

而一段很反直覺的建議：講少一點

而節目後半，Priscilla 問了一個很實際的問題：她邀了一個人來，但沒有講清楚這是一個「有會籍的團體」，她擔心那樣不夠坦白。

而 Misner 的回答一開始讓人有點意外：

「我發現在某些情況下，講得越少越好。」

而他給了理由，而那個理由是站得住的：

「這全部都跟訪客的『體驗』有關。它不是關於來參加一場會議，它是關於人們得到的體驗。而他們在來之前不會得到那個體驗。」

而他講了那個現實：「你可以講到臉發青，而在他們出現之前，沒有人真的會懂。」

而他舉了一個很具體的例子：

「如果你開場就說『我們每週早上七點開會』，人們會說：『呃，我不要了，沒興趣。』——連看都沒看過、體驗過就走了。」

但他馬上劃了一條非常清楚的線

而我認為這一段是這一集裡最需要被完整引用的：

「請注意，不要迴避任何問題，好嗎？不要當那種說『我們不能告訴你那是什麼』的人。永遠回答任何人問的任何問題。要誠實、坦白、直接。」

而他把界線講得很精準：「但沒有理由主動端出那些細節。」

而 Priscilla 追問「那要不要講這是會員制」，而他的回答也很務實：

「我覺得那不重要。有多少人脈組織不是會員制的？對我來說那幾乎是理所當然的。你並沒有在欺騙——而如果他問，你當然要說。」

而這裡的區分值得記住：「不主動端出所有細節」跟「隱瞞」是兩件事，而分界線就是「被問到就一定誠實回答」。

而創辦人說了一句很少組織創辦人會說的話

而這一集最讓我印象深刻的，是最後這一段。

而 Misner 先講了那個現實：「所有人都會來嗎？絕對不會。」

而他給了他的哲學：「有些人會，有些人不會，那又如何。」

而接下來那一句，是由這個組織的創辦人親口說的：

「BNI 不適合每一個人。你正在聽到這個組織的創辦人說：這不適合每一個人。」

而他還講了一段自我檢討：

「我以前很擅長說服別人加入 BNI。我現在連試都不試了。我只希望他們來、體驗一場會議。一場好的會議。」

而他給了不再說服的理由，而這個理由非常有說服力：

「如果他們不懂，把他們說服進來是一個壞主意——因為那樣他們不會去做那些成功所必要的事。」

機制拆解：為什麼「可能不選你」會有效

而我想解釋一下這個技巧背後的邏輯，因為它不只是心理戰術。

①一般的邀約，把對方放在「被爭取」的位置。——而被爭取的人會自動進入防禦與評估。

②而「我們正在面談」，把對方放在「被評估」的位置。

③而在被評估的位置上，人會想證明自己夠格。

④所以整段對話的動力方向，反過來了。

而這裡有一個前提，也是這個技巧唯一的道德要求：你必須真的會篩選。——如果你說了要面談卻來者不拒，那就不是技巧，那是話術。

而劉潤那句「價值越稀缺，價格就越高」（《底層邏輯1》P292），是這件事最經濟學的解釋。

而《你缺的不是努力》裡那句「門檻太低的錢，最好少賺」（P105），正好是「鏡子測試」的反面教材——而一個誰都能進的分會，它的會籍也就不值錢了。

而《向川普學談判》裡那句「不要用盡全力，可以建立名聲」（P254），說明了為什麼「不要講太滿」反而更有力。

放回台灣：這句話要調整語氣，但邏輯完全通用

而我認為「我們正在面談」這個框架在台灣一樣有效，但直譯過來會有點高姿態。

而我建議的台灣版是把「面談」換成「找」：

「我們有一個商務引薦的社團，一群人每週固定見面，互相介紹生意。我們現在在找一位做○○的，因為我們裡面剛好缺這個。我覺得你滿適合的，要不要來看一次？」

而這個版本保留了「一個位置、我們在找人」的稀缺感，但把「面談」的評審味道拿掉了。

而我認為「講少一點」這個建議，在台灣要更小心地拿捏。

因為我們的文化對「事後才知道」特別敏感——如果對方是走到現場才發現有會費、有出席要求，那個感覺會比在美國更接近「被騙」。

而我自己的做法是把 Misner 的原則守得更嚴一點：不主動講細節，但一定主動講清楚三件事——這是收費的社團、每週固定要到、以及需要經過審核。

而那三件事講完，反而更符合「我們在挑人」的定位。

而關於那句「不是基於種族、宗教、膚色、性別」，我要在台灣的脈絡下再加幾項。

因為在我們的社團裡，比較常出現的隱形篩選是年齡、政治傾向、以及「有沒有共同的朋友」。

而前兩項完全與經營能力無關；而第三項雖然是人之常情，但它會讓一個分會慢慢變成一個同溫層。

而最後我想講創辦人那句「這不適合每一個人」。

因為在台灣的招募文化裡，我們很不習慣說這句話。而說得出這句話的人，反而是最值得跟他做生意的那一種。

創業者最討厭的，就是沒有被選上。

收束

而 Misner 給了一個很誠實的提醒：「如果你聽了這一集然後只做一次，那不夠。你必須做到自己覺得自在。」

而他引用了那句老話：「不管你覺得你做得到還是做不到，你都是對的。」

而他解釋了為什麼：「所以如果它感覺很尷尬、而你不覺得你做得到，那你就會是對的——它不會有用。試幾次，把它練順。」

而我認為這一集最值得帶走的，不是那段話術，是那個心態：你不是在推銷一個位置，你是在替一個位置找人。

本週行動

①把那段話改寫成你自己的口氣，然後練到不用想——而且這週至少講三次。②先確認你們分會缺哪三個職業，因為「我們在找○○」必須是真的。③誠實但不倒光：主動講清楚收費、出席與審核三件事，其餘等他來了再談；而任何被問到的問題，一律據實回答。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 541《Inviting Visitors（經典重播）》（原始集數 Ep 278；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），後續之面談題庫見 Ep 547，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之入會審核方式、申請流程與會議時間為錄製當時之作法，各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。會員篩選應基於專業表現與投入程度，不得基於種族、宗教、膚色、性別、年齡、政治傾向等與經營無關之因素；相關作法亦應符合我國就業與消費者保護等相關法令之精神。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、臨公子《你缺的不是努力》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP530｜你的人脈圈會慢慢變弱——因為每個人都只邀請跟自己一樣、或比自己弱的人

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BNI PODCAST ‧ EP 530

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一句話，我聽完之後回想了很久。Misner 說：「當我三十三年前創辦 BNI 的時候，第一個團體裡的每一個人，除了一個以外，都比我成功。」而他接著說：「那是我刻意的。」

而這一集的題目是來賓提出的

來賓是 Mike Macedonio，錄音當時剛好是他入會的第二十週年。

而他的身分還包括：與 Misner 共同創辦 Asentiv、以及兩本暢銷書《Truth or Delusion》與《World’s Best Kept Marketing Secret》第四版的共同作者。

而 Misner 說：「這一集 podcast、以及我們那篇文章的點子，其實是他提出來的。」

而 Mike 先講了那個「可怕的部分」

而他從一個很自然的人性傾向開始：

「我們自然會傾向跟像我們自己的人建立人脈，跟同樣成功程度的人。……我們傾向跟像自己的人、或者比自己不那麼成功的人來往。那是我們自然感到舒服的地方。」

而接下來這一段，是這一集的核心診斷：

「而我認為可怕的部分是——當我們建立人脈網絡的時候，隨著時間會發生的事情是：如果每個人都在把那個層級或以下的人帶進網絡，最終可能發生的，是這個網絡會慢慢變弱。」

而請注意這個機制的殘酷之處：沒有任何一個人做錯事。每個人都只是邀請了自己覺得自在的對象。而加總起來的結果，是整個網絡在向下漂移。

而 Mike 也給了解方，而它同樣簡單：

「聽起來很可怕、也很明顯，但現實是：我們也一樣可以有意識地往上經營人脈。我認為那才是關鍵。」

而 Misner 解釋了為什麼「往下」比較容易

而他先幫「往下經營」講了公道話：

「我認為人們自然會平行地經營人脈，也自然會往下經營。而那不是一個負面的價值判斷。」

而他描述了那個心理過程：

「當你看著一個人，你會說：『他們需要一個人脈網絡，所以我把他帶進來。他們沒那麼成功，所以我把他帶進來。』」

而他點出了在 BNI 裡特別明顯的那個誘因：

「尤其在 BNI，邀請一個仰望你、仰望你的成功的人，比較容易。邀請那些人比較容易。平行地邀請也比較容易。」

而他講出了那個困難：

「難的是往上經營。更難的是去邀請那些你知道比你成功的人，加入你的個人網絡、或加入像 BNI 這樣的團體。」

而他講了自己創會時的做法，以及理由：

「我帶進來的人比我更成功，因為我知道，如果我往上經營人脈，我會成功得多。」

而 Mike 立刻澄清了一個誤會

而這一段是我認為最必要的澄清：

「我發現的其中一個關鍵是——光是用『往上經營人脈』這個詞，有時候人們就會以為我們是要排除掉現有的人脈。往上經營人脈不是要拋棄你現在的網絡。」

而他講了那個反轉：

「事實上，當你往上經營人脈的時候，你其實開始為你現有的網絡帶來更多價值。」

而他舉了自己受益的例子：「透過你、透過你往上經營人脈的活動，我得以親身接觸到一些很棒的人。」

而 Misner 補了他自己的做法——他會在自己 Big Bear 的住處辦聚會，刻意挑組織裡的關鍵人物也在場的時候，把那些人請到家裡。

而那些接觸有些後來變成了實際的合作關係。

而 Mike 講了一個很具體的例子

而他報名了一場大型自行車賽，進了一個叫「CEO Challenges」的組別——那個組別裡每一個人都是執行長。

而他在那裡認識了一位叫 Kent 的人：「非常謙遜的一個人，而且是很了不起的自行車手。」

而接下來發生的事是這樣的：

「我後來認識了他，而我邀請他去我擔任董事的一個大貓救援中心。……他最後贊助了其中一隻老虎。那是一筆很大的贊助，對我網絡裡的人來說是很大的價值。」

而他點出了因果：「而那單純只是因為，我有機會跟一些非常成功的人、其他公司的執行長們，肩並肩地待在一起。」

而請注意這個故事的形狀：他往上認識了一個人，而受益的是他原本的網絡。

而「去哪裡往上經營」的答案不是遊艇俱樂部

而 Mike 先講了大家的直覺答案：

「大家自動就會說：遊艇俱樂部、鄉村俱樂部。而是的，確實有一些那樣的人在那裡。」

而他給了一個更好的答案：

「但我也發現，成功的人往往也是很有公益心的人。去募款活動、或去那些在服務社區的組織，是你比較容易找到那些成功的人的地方。」

而 Misner 講了一個他寫進書裡的故事，而這是這一集最戲劇性的一段。

那時他還在事業早期，在扶輪社的聚會上抱怨房貸利率。

「而旁邊一位扶輪社友說：『你需要多少？』我告訴他，那是幾十萬美元，要買 BNI 現在所在的那棟商用建築。」

而對方的回答是：「『我有那筆錢。你想要什麼樣的利率？』」

而 Misner 說：「他就在一場扶輪社聚會上，用一個握手把錢借給了我。而那就是往上經營人脈做到的事。」

（提醒一句：這是 1980 年代美國的個人經歷，屬極端個案。以握手為憑的高額借貸在今天並不是可推薦的做法；台灣的資金往來請務必留下書面契約，並依相關金融法規辦理。）

而「往上」不只是錢

而 Mike 講了一段我很喜歡的觀察：

「當人們想到往上經營人脈的時候，他們想到的是錢、錢、錢、錢。但很多時候，他們可能是在金錢以外的地方更成功——更好的連結、更好的技能。」

而 Misner 完全同意：

「我遇過很多人成為我的導師，是因為他們擁有的驚人知識，而那些知識讓我更能把我在做的事做好。在往上經營人脈這件事上，衡量成功的標準不只是錢。」

而 Misner 也給了一個很務實的階梯，回答「我進不去那種場合」這個問題：

「我從一個慈善男童之家，做到一所大學的董事會。……而如果你說『我進不了大學的董事會』，你知道從哪裡開始嗎？委員會。」

而他把路徑講完：「從加入委員會開始。那會帶你進到越來越大的董事會。所以去自願加入那些委員會。」

機制拆解：往上經營，跟巴結有什麼不一樣

而 Mike 把「怎麼做」的答案濃縮成一句：

「往上經營人脈，不等於往上巴結。那會非常明顯地被看穿。」

而他給了那個判準：

「人脈經營是關於幫助別人，作為成長自己事業的方式。而無論他們比你成功多少，總會有某件事是他們需要幫忙的。」

而他舉了最容易的入口：「如果是慈善活動，他們可能需要志工。他們可能需要委員會的人手。」

而他下了一個很有力的結論：「我不管你是誰——沒有人是不需要任何幫助就能存在的。」

而《底層邏輯1》裡那句「那些能幫到你的人，不是你的人脈」（P205），正是同一個道理的另一面：能幫到你的人不算你的人脈；你能幫到的人才算。

而這句話解決了「往上」最尷尬的問題——如果你進到一個房間，唯一想的是「誰能幫我」，那你其實還沒有進去。

而《韌力》裡那句「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203），解釋了為什麼這件事需要「有意識地」做。

而 Misner 最後做了一個很重要的平衡

而他講了一條很長的因果鏈：

「是一位 BNI 會員把我介紹給某個人，那個人介紹我去一場活動演講，而我在那裡認識了 Jack Canfield，然後進了轉化型領導委員會，然後被介紹給另一個人，而那最後讓我見到了 Richard Branson。」

而他點出了那條鏈的起點：

「而那是從一個正在『往下經營人脈』的人開始的——實際上，他當時比我不那麼成功。」

而他給了明確的提醒：「不要聽了我們講的話，就只用往上經營來建立你的網絡。往上經營只是你建立一個強大個人網絡的其中一塊。」

而 Mike 用一句話收尾：「往上經營人脈是包容的，不是排他的。」

放回台灣：我們的阻力在「不好意思」

而我認為這一集在台灣最大的執行障礙，不是找不到人，而是「不好意思開口」。

而我們的文化裡，去邀請一位明顯比自己成功的人，很容易在心裡先浮現一句話：「人家會不會覺得我在攀關係？」

而 Mike 的判準剛好解決了這個心結：如果你去的目的是「我能幫上什麼」，那就不是攀關係。

而我自己的實際做法，是把 Misner 那個「委員會」的階梯搬過來用。

在台灣，這個階梯有很多現成的版本：分會幹部、商會的活動組、公會的委員會、扶輪或獅子會的服務隊、學校家長會、公益團體的志工。

而這些位置的共同點是：它們都缺人做事，所以進入門檻低；而它們同時坐著一群不會出現在你日常生活裡的人。

而我要補一個提醒，是《花錢的藝術》裡那句「追求裡面的圈子會讓你心碎，除非你破除它」（P207）。

因為「往上」很容易變成一種永遠追不完的東西——進了一個圈子，就看到還有更裡面的圈子。

而這一集的解法其實已經寫在裡面了：把重心放在「我為現有的網絡帶回了什麼」，而不是「我擠進了哪裡」。

而 Mike 那個老虎贊助的故事之所以漂亮，正是因為他往上認識了人，然後把價值帶回了他原本的位置。

往上經營人脈是包容的，不是排他的。

收束

而這一集真正的價值，是那個「網絡會隨時間變弱」的診斷。

因為它不是任何人的錯，所以也不會有人來提醒你。

而它唯一的解法，就是 Mike 說的那三個字：「有意識地」。

本週行動

①盤點你最近三次邀請的訪客：他們是在你之上、平行、還是之下？如果三次都不在之上，那就是這一集在講的問題。②找一個「委員會」等級的入口：分會幹部、公會、公益團體志工——挑一個缺人做事、而且坐著你不認識的人的位置。③用「我能幫什麼」開場，而不是「可以跟您請教嗎」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 530《Networking Up》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mike Macedonio），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中扶輪社借款、老虎贊助等為受訪者之個別經歷，屬個案而非普遍結果；以口頭或握手為憑之資金往來不建議比照辦理，台灣之借貸、投資與資金募集另有《民法》、《銀行法》及相關金融法規規範，實務上請簽立書面契約並諮詢專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、索斯威克等《韌力》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP522｜不要邀人「來社團」——邀他來「見一個人」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 522

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約一百五十間房子。」——「我很想認識她。」——「我們固定會見面，這禮拜四我會見到她，你要不要一起來？」

來賓，與一個從遛狗開始的故事

來賓是 David Clegg，加入 BNI 七年，管理六個分會。

而 Misner 請他先說自己的故事，因為那個故事很好聽：

「我常跟人說：我替我十八歲的女兒工作。

她九歲的時候跟我要零用錢，我說不行。我說：我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。

所以我們在社區裡到處找可以遛的狗，一家一家敲門——會有人願意付錢請你遛狗，這件事讓她很驚訝。

於是她開始在社區遛狗，然後開始在家裡幫忙顧狗。而十年後的今天，我們有一個一萬兩千平方英尺的場地，做狗狗日照、寄宿、美容、訓練和寵物攝影。

它叫 Alley’s Walkabout——那是我女兒的名字。而她有二十七位員工。」

（David：「我真的很以她為榮。」）

而他談來賓的角度，跟其他人都不一樣

「來賓的價值再怎麼強調都不為過。我認為那大概是每個分會裡最大的一項「機會成本」。

你知道，機會成本就是：當我們做了一個決定，它就否定了我們做另一個決定的可能。

所以在這個情況下——當我們決定「不去邀請某個人」、或者決定「不用心去策劃邀請」，那實際上正在讓分會付出相當可觀的金錢代價。」

這個框架的轉換值得特別指出來，因為它在心理上完全不同。

一般談帶來賓，講的是「收穫」：多帶客人來，好事會發生。
而 David 講的是「成本」：不邀請，是一個有標價的主動決定。

而 Ep211 已經證明過：失去的痛，比獲得的喜大。

「你可以多賺一萬兩千美元」很容易被忽略。
「你正在每年放棄一萬兩千美元」不會。

同一個數字，不同的框，力道差非常多。

而那個算術

David 引的是 BNI Connect 上的數字（Misner 特別背書：「這些是他查看當天的實際數字，不是編出來的數字」；David 補充：「事實上你可以在 BNI.com 首頁上看到。」）：

全球 222,000 位會員、約 8,060 個分會。
而一位來賓平均帶來的成交生意是 1,000 美元（他說實際上還更高）。

所以如果每一位會員每個月都帶一位來賓：

全球一年 2,664,000 位來賓。
合計超過 26 億美元的成交生意。
平均每個分會多 330,480 美元。
而平均每位會員多 12,000 美元。

而這個推估，值得誠實地讀一次

算術本身是一致的（我算過了）。但這個模型裡有一個假設，值得指出來：

那個「平均 1,000 美元」，是用「現在」的來賓算出來的。

而現在會被帶來的客人，是被篩選過的——通常是最合適、最想得到的那一位。

而如果每位會員每個月都要帶一位，那麼邊際的那一位客人，品質很可能低於今天的平均值。

所以真實的數字，大概會落在 26 億以下。

但這不會推翻論點——方向和數量級是站得住的。而對你個人來說，那個「每年一萬兩千美元」的量級，即使打對折也依然值得你每個月開一次口。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「機會成本是一種超級力量」　P308

蒙格用「超級力量」來形容機會成本，是因為它改變了你評估每一件事的方式：一個選項的好壞，永遠是相對於你因此放棄的那個選項。

而 David 做的，正是把這個工具用在一個大家從來不覺得有成本的動作上：不邀請。

「這個月我沒有帶客人來」感覺起來像什麼都沒發生——而那正是機會成本最狡猾的地方：它不會出現在任何一張帳單上。

而蒙格的重點是：看不見它，不代表你沒有付。你只是把它付給了那個沒有發生的版本。

而來賓為什麼會給引薦？答案其實很結構性

Misner 點出很多人不知道的一件事：來賓確實會傳引薦。「他們來開會，然後想：喔，這個我需要！然後他們就傳了一張引薦——而那個數字會算進成交生意裡。」

而 David 描述了現場：「很多時候你會遇到從來沒看過 BNI 這種東西的來賓。他們對於這件事有多有組織，簡直是目瞪口呆。他們真的會對「使用分會裡的人」感到興奮。」而且——「通常他們會對「有一整個團隊可以合作」這件事感到驚喜。」

而我想補一個結構上的解釋，因為它把好幾集串起來了：

Ep437 說過那個房間的供需失衡：四十位賣方，接近零位買方。

而來賓，就是那個唯一的買方。

他坐在那裡聽四十個人有條理地說明自己在做什麼、沒有人對他推銷、而他剛好可能真的需要其中幾樣。

所以那 1,000 美元一點都不神奇——你把整場唯一沒有被服務到的角色，請進了房間裡。

而邀約的方法：GRIP

G｜Grow——你想不想讓你的生意成長？
R｜Referrals——引薦對你會有幫助嗎？
I｜Interested——那你會不會有興趣……？
P｜Place——這是我們聚會的地方。

（四個問題層層推進，最後才落到「地點」。）

而他自己最愛的方法，比 GRIP 更好用

「我最喜歡用的方法之一，是去問人。我們分會裡有一位房仲叫 Jewel Buckley，在 Coldwell Banker。

所以如果我在跟一位工程行的人聊天，我會直接問：『你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約一百五十間房子——』

『我很想認識她。』

『我們固定會見面。這禮拜四我會見到她，你要不要一起來？』

整件事就只是關於「認識 Jewel」、只是那一個連結——然後突然之間，他多了另外三十個人可以認識。」

這一招我認為是整集最有價值的東西，因為它把 Ep416 的原則用在了邀約上：

「來參加我們的人脈社團」是一個「類別」——太抽象，對方要自己想像它有什麼用。
「Jewel Buckley，一年賣一百五十間房子」是一個「畫面」——對一個做工程的人來說，價值當場就成立了。

而它還有兩個附帶的好處：

①它不需要對方對 BNI 有任何興趣。他是為了見一個人來的。
②它把邀約的門檻降到最低——不是承諾加入什麼，只是「這禮拜四要不要一起」。

而他的收尾

「把它放在心上最前面。這是肌肉記憶。如果你固定在邀請，你就會養出那條「邀請別人來分會」的肌肉。而透過那個，你的分會會成長、會興盛。」

而 Misner 補了一個規模效應：

「當你的分會超過三十個人，它會變成一個戰力倍增器——你不必再出去賣那麼多，因為人們會把引薦帶給你。」

而他也提到 David 在開錄前講的一句很坦白的話：

「你說過，要跨出那一步、開始靠引薦來做生意，是有點可怕的。」

本週行動

①用「見一個人」代替「來一個社團」：講出分會裡某位夥伴的名字和一個具體數字，然後說「這禮拜四我會見到他，要不要一起？」②把它想成成本，不是收穫：這個月沒帶人，不是「沒賺到」，是「付掉了」。而它不會出現在任何帳單上。③記住來賓是那個買方：全場四十位賣方，他是唯一沒有在推銷的人。難怪他會給出引薦。④把 GRIP 背起來：成長→引薦→有興趣嗎→地點。⑤養那條肌肉：一個月一次就好，但要固定。偶爾邀一次不會變成習慣。

收束

這一集有兩個故事，而它們其實是同一個。

一個爸爸拒絕給女兒零用錢，改成教她怎麼賺——十年後她有二十七位員工。

而一個分會如果只想著「這個月我拿到了多少」，就永遠不會去算那些因為沒有開口而沒有發生的事。

兩件事的重點是一樣的：看得見的那一邊，從來不是全部。

全場有四十位賣方、接近零位買方——而來賓就是那個唯一的買方。所以他會給出引薦，一點都不神奇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 522《The Value of Visitors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年（節目註明錄製於颶風哈維侵襲德州海岸之前）。女兒創業的故事、機會成本的論點、來自 BNI Connect 的統計數字、GRIP 與「認識 Jewel」的邀約方法，均為節目原文所述；數據為 2017 年當時狀況。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「邊際來賓品質低於平均」的推估限制、以及「來賓是全場唯一買方」的分析為改寫者所加，非節目原文。