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EP721｜「景氣不好」和「景氣太好」，同時出現在同一張清單上

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BNI PODCAST ‧ EP 721

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

在那張十一個理由的清單上，「景氣不好」和「景氣太好」同時出現。
——而當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由。

📻 這一集後來有經典重播（Ep944），我在那一篇談的是「藉口會換包裝但不會消失」與把焦點放回解方——可以看這裡。
這一篇要處理的是那張清單本身：它的結構，已經把答案洩漏出來了。

先說一件事

這一集開頭，Misner 談了自己的健康：

「我最近沒怎麼在 Zoom 上跑、也沒做什麼。有些朋友可能知道，我有幾項健康數值飆高，所以我去了一家診所待了幾個星期。

順帶一提，我在那裡寫了很多東西，真的寫了很多。而我的數值已經降下來了，狀況很好。」

那十一個理由

Misner 說他花了幾個星期在腦子裡想這件事——人們說「我現在沒辦法邀人」時，給的所有理由。

「我不知道要邀誰。」
「我們太小了，不適合邀來賓。」
「我想要一群不一樣的會員。」
「他們是很利基的行業。」
「我們的場地太小。」
「我邀的人都不會出現。」
「景氣不好。」
「景氣太好。」
「線上開會沒有用。」
「我在等實體聚會。」
「我有 Zoom 疲勞。」

而他補了一句：

「除了最後幾個之外，這些都是我聽了三十六年的同一批藉口。」

而這張清單自己洩漏了答案

請把第七項和第八項並排看：

「景氣不好。」
「景氣太好。」

這兩句話是彼此的反面。而它們導出了同一個結論：所以現在不邀人。

而在邏輯上，這件事有一個很清楚的意義：

當一個理由和它的反面都能得出同樣的結論，那它就不是「理由」——它是「結論在事後找理由」。

因為真正的理由必須是可以被推翻的。如果景氣好也不行、景氣壞也不行，那景氣這個變數根本沒有在參與這個決定。

而 Misner 那句「三十六年來的同一批藉口」，是這件事的第二個證據：

如果理由來自環境，那麼環境變了，理由就該換一批。而它沒有。

三十六年裡，景氣好過、壞過、崩過、又起來過。而那張清單基本上沒有動——只有最後幾項換了新衣服（Zoom）。

所以誠實的結論是：

不是環境造成了猶豫，是猶豫在環境裡挑一件合身的來穿。

📚 延伸閱讀

《我們時代的精神官能症人格》　卡倫·荷妮

「他心中已經預期會被拒絕」　P157

荷妮描述的是一種很常見的心理狀態：一個人在開口之前，就已經在心裡先演過一遍被拒絕了。

而那個預演的效果非常實際——它讓「不開口」變成了一個看起來很聰明的決定。

因為既然結果已經知道了，何必自取其辱？

所以那個人不會覺得自己在逃避。他會覺得自己很務實。

而這就是為什麼跟藉口辯論沒有用：

你反駁掉一個，他會生出下一個——因為要被處理的從來不是那些句子，是那句話底下的那個預演。

而 Misner 自己在節目附註裡指出了那個根源

這一集的相關資源裡，除了幾集節目之外，還放了一篇文章：

《Fear of Rejection: Don’t Let It Stand in the Way of Your Success》
（對被拒絕的恐懼：別讓它擋住你的成功）

所以他其實知道那十一句話底下是什麼。

而這件事對幹部特別重要，因為它改變了做法：

如果夥伴說「景氣不好」，你去跟他分析景氣，是不會有效果的。你贏了那一題，他會拿出下一題。

而比較有機會的問法是：「如果你邀了，而對方說不要，那對你來說最糟的情況是什麼？」

因為那才是真正在擋路的東西。

而他還是一條一條回了——其中三條特別實用

「我不知道要邀誰。」

「去聽第 633 集。我自己也說過這句話。而有一位 BNI 會員把我狠狠上了一課。從她給我的建議裡，我找出了一大堆我本來可以邀的人。」

（完整故事在 Ep633——重點是去翻紀錄，不要翻腦袋。）

「我們太小了。」

「如果這件事拖住你，那你永遠不會成長。去辦一場來賓日。

我看過只有十五位會員的分會辦了一場來賓日，最後長到二十幾、三十幾人——而且是辦一場全力以赴、非常精彩的來賓日，不是隨便辦辦的那種。」

「我想要一群不一樣的會員。」

這一條的回答最好：

「那就去把它創造出來！

我認識一個人，他說：我想要不一樣的會員，但我不能換分會，因為沒有別的分會有我的類別空缺——所以我得自己讓這件事發生。

所以他加入了會員委員會，然後把他想要的人邀進來。

你可以當你自己分會的策展人。他徹底改變了那個分會。」

「策展人（curator）」這個詞用得非常好，值得單獨拿出來：

因為「我想要不一樣的會員」這句話，預設了分會的組成是別人決定的、是你被分配到的。

而事實上，分會的組成完全由「誰去邀了誰」決定——那是一個沒有人在搶的位置。

所以那句抱怨，其實是一個還沒有人去領的職缺。

（而 Ep672 講過：分會的樣貌會透過邀請機制自我複製。要改變它，最有效的介入點就在名單還沒列出來之前。）

其餘幾條他也都回了：「他們是利基行業」可以去聽第 244 集談特殊職業；場地太小、邀了不來、線上沒用、等實體——每一個他都當場拆掉。

而他把整件事收在兩句話上

「你可以擁有藉口，或者你可以擁有成功。

有 Zoom 疲勞，總比破產好。」

第二句很不客氣，但它做了一件正確的事：它把兩個代價放在同一張秤上。

因為「Zoom 疲勞」感覺起來是一個真實的成本——它確實累。

而它之所以會贏過「邀人」，只是因為它的代價是現在的，而不邀人的代價是以後的。

（這跟 Ep68 是同一件事：容易的路不會馬上失敗，所以它在當下永遠比較有說服力。）

而診所版：那張清單你也有一張

每一間診所都有一件「我們知道應該做、但一直沒開始」的事——衛教內容、術後追蹤、員工訓練、客戶回訪。

而它們的理由也長得一模一樣：

「現在太忙了，等淡季再說。」
「現在太淡了，先想辦法衝業績。」

而這兩句話同時出現在你的清單上的那一刻，你就可以停止分析忙或淡了。

因為那個變數，從來沒有在參與這個決定。

本週行動

①做一次那個測試：把你的理由和它的反面放在一起。如果兩個都能導出同一個結論，那你找的不是理由。②不要跟藉口辯論：你贏了一個，他會生出下一個。改問「如果他說不要，最糟會怎樣？」③去領那個沒人要的職缺：分會的組成完全由「誰邀了誰」決定。你可以當策展人。④翻紀錄，不要翻腦袋：「我不知道要邀誰」通常是提取失敗，不是名單用完（Ep633）。⑤把兩個代價放在同一張秤上：眼前的累是現在付，不做的帳是以後付——而以後那筆比較大。

收束

Misner 這一集的結尾，語氣和平常不太一樣：

「會員們，我相信你們。而你們必須相信自己。而當你相信你可以，你就會做到。

用 BNI 提供給你的資源，包括這個節目。你做得到。

好景氣、壞景氣、Zoom 疲勞——不管本月限定的障礙是哪一個，你都做得到。」

而「本月限定的障礙」（the obstacle du jour）這個說法，其實就是整集的論點。

障礙每個月都會換一個。

而那個等著障礙消失的人，永遠不會等到——因為下一個已經在路上了。

當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由——它是結論在事後找理由。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 721《Don’t Let Your Group Deflate While You Wait》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Misner 對自身健康的說明、十一項藉口的完整清單、「三十六年來的同一批藉口」、來賓日讓十五人分會長到二十幾三十幾人、「當你自己分會的策展人」、「你可以擁有藉口或擁有成功」、「有 Zoom 疲勞總比破產好」與「本月限定的障礙」，均為節目原文或官方摘要所述；節目附註中亦包含〈Fear of Rejection〉一文。文中書籍引文出自卡倫·荷妮《我們時代的精神官能症人格》，頁碼為書上印刷頁碼。「理由與其反面導出同一結論」的邏輯測試、「不要跟藉口辯論」與診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep944。

EP719｜你邀約失敗，往往不是因為對方不需要，是你講錯了他這階段在意的事

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BNI PODCAST ‧ EP 719

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我生意做得還不錯啦。」——這大概是邀約時最常聽到的一句婉拒。這一集的來賓給了一個很有用的框架：問題不在他需不需要，而在他所處的階段，在意的東西根本不是你講的那個。而搞清楚他在哪一格，只需要三十秒。

用長棍麵包制止搶劫的那個人

這集的來賓是 Zachary Saunders，BNI 15 年的資深會員，最近三年擔任董事顧問，本業是住宅房貸的資深貸款專員與團隊主管，住在新罕布夏南部，太太 Carrie、兒子 Oliver、還有一隻叫 Maggie 的狗。

Misner 介紹他時爆了一個料：「沒有人知道 Zack 曾經在巴黎用一根法國長棍麵包制止了一場搶劫。」他說時間不夠聽這個故事，「錄完之後你一定要講給我聽。」——這集就在這種氣氛下開始。

事業的四個階段

Zack 把一家企業的成長切成四段：

一、創業期（Startup）：剛開始，什麼都缺。
二、成長期（Growth）：開始跑起來，要把量做出來。
三、洗牌期（Shakeout）：他稱之為「flushing out」的階段，把不對的東西沖掉、留下真正該做的。
四、維持期（Maintenance）：他說他父親很親切地把這一段叫做「自動駕駛」，但他自己偏好稱為維持期。

而他的重點不是分類本身，是用法：辨認自己在哪一段，同時——也同樣重要——跟你想邀請的人討論他在哪一段。因為「你選擇怎麼邀他、選擇強調 BNI 的哪些元素，跟他所處的位置關係非常大。」

同一個 BNI，四種不同的賣點

把節目裡談到的內容整理起來，每個階段最有感的好處是不一樣的：

創業期——最直接的是拿到引薦、靠實力團隊（Power Teams）把生意做起來。這階段的人聽的就是「客戶從哪裡來」。
成長期——學會用更少的時間，把自己的生意講得更聰明。這是 Zack 特別強調的一項，我們等一下細講。
洗牌期——成為一個更好的生意人，以及交到朋友。
維持期——成為一位大師級的連結者（master connector），變成客戶的資源中心。

而這些好處是累加的，不是取代的：走到洗牌期與維持期的人，一樣持續拿到引薦、持續精進技巧。這一點很重要——它讓「我已經不缺客戶了」這個婉拒失效，因為 BNI 對那個階段的人賣的根本不是客戶。

為什麼分會需要四種階段的人都有

Misner 直接問：分會裡混合不同階段的人，是好事嗎？（他自己先說了：我不想埋伏筆，我認為是好事。）

Zack 的回答很具體。你需要創業期的人，因為你要那些飢餓的年輕人在分會裡，去激勵其他人真的走出去做人脈、做該做的功課——他的用詞是「把斧頭磨到鋒利」。但你也需要後段的人，因為那提醒了新事業「他們正在努力的方向長什麼樣」。

接著他們兩人的對話堪稱全集最好笑也最一針見血的一段。Zack 說，如果一個分會裡全部都是老成的事業，那對話的類型就會不一樣。Misner 立刻接：「對，那個對話通常是『欸，你今天要去哪打高爾夫？』」Zack 回：「而不是『你昨天去哪裡做人脈了？』」

Misner 還補了一個常見的錯誤：有些分會不想收比較新的事業，我認為那也是一個錯誤。因為那些新事業「能量大到不可思議——你只要把發條轉緊，放他去跑就好了」。

Zack 也點出比較細緻的好處：階段混合會讓自由交流更有意思，也讓每週簡報的內容更多樣——年輕的事業看見他們要去的地方，而處在洗牌期的事業則被提醒他們是從哪裡來的，繼續保持飢餓。

為什麼「階段」這個框架管用

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，正好是這個框架的理論版：「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期，比如產品生命週期、企業生命週期、技術發展週期等。萬物皆有週期。」（P140）

「加上時間維」這五個字是關鍵。我們邀約時常犯的錯，就是把對方當成一個靜態的點——「他是做保險的」「他生意還不錯」——而不是一條正在移動的曲線。同一個人，在創業期跟在維持期，要的東西完全不同，而你講的那套永遠只有一種。

劉潤還有一句，正好呼應 Misner 說的「分會不該排斥新事業」：「總體來說，處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本。」（P219）把「企業」換成「分會」，意思就是——一個想成長的分會，必須刻意容納跟自己不一樣、不同階段的人；只想省事的分會才會愈收愈同質。

那個「看不見的」好處：你變成客戶的萬事通

這集最有溫度的一段，是 Zack 講他自己的軌跡。

他 15 年來待在同一個分會，入會時是一個全新的貸款專員，前一份工作基本上是別人的接待。他形容那時候的心態非常赤裸：「我需要客戶，我得養活自己，我不知道下一餐從哪裡來，我們來想辦法。」

而現在呢？他說他有了一整本人脈檔案，而且三、四、五年前成交的客戶，今天還會打電話來問他：你認識水電師傅嗎？樹醫呢？花店呢？——「這都是因為我在 BNI 的連結。」

他說這就是 BNI 拼圖裡那塊「看不見的」、我們花太少時間談的部分：BNI 不只是賺錢跟付出者收穫，它讓我可以在完全不屬於我本業的事情上，成為客戶的第一個求助對象。

Misner 說這正是他新書《The Connector Effect》談的現象，然後補上一段很坦白的自述：「我創立 BNI 的時候，我就想成為一位大師級的連結者。我相信如果我很擅長把人連在一起，我就會得到更多引薦。而事情正是這樣發生的。」

Zack 把這一點接回邀約：當你邀的人說「我生意做得還不錯」時，這就是我們的王牌——重點不必然是幫你開發更多生意，而是讓你成為一個更好的生意人、對客戶更有用的資源、一個更有功能的連結者。

45 秒的對話，換來一位來賓

Zack 提到的另一個好處，是我認為對台灣會員最實用的一項：BNI 教會他用比以前少得多的時間，把自己的生意講得更聰明。

他量化了這件事：「我可以跟一個人講 35 到 40 秒，他就知道我是誰、從哪裡來、我做什麼、我為什麼做得好、我的團隊哪裡特別。」在雞尾酒會、節慶場合這種面對面的人脈場景裡，能這樣高效地表達自己，價值是無法估量的。

然後他給了一個剛發生的證據。幾個月前他去參加一場房仲的開放看屋，遇到一對夫妻，先生在太陽能公司上班。兩人閒聊的總時長大概只有 45 秒。對方離開時拿走了他的名片，後來真的打電話來，還寫了 email 問他：「你那個電梯簡報講得真好，你在哪裡學的？」Zack 說：老實說，BNI。對方笑了笑說：「我聽過 BNI 這東西。」——而隔天早上，他就來分會當來賓了。

Misner 的評論值得記住：很多人剛加入 BNI 時，都沒意識到自己在「介紹自己」這件事上會進步多少；而友誼那部分，也是要待上一陣子之後，才會變成一件大事。

放回台灣：我們的邀約，通常只有一個版本

台灣分會的邀約話術，說實話大多只有一套：「來看看啦，這裡可以接到生意。」這套話術對創業期的人有效，對成長期的人勉強，對洗牌期與維持期的老闆——完全無感，甚至有點冒犯。你去跟一位開了二十年、生意穩定的機械廠老闆說「這裡可以幫你接單」，他心裡想的是「我還需要你幫我接單嗎」。

而對那位老闆，正確的說法應該是 Zack 給的那個版本：你來這裡，不是為了多接單，是為了成為你客戶的資源中心。你的客戶信任你，當他們要找會計師、找律師、找裝潢、找設備維修的時候，如果你每次都答得出來，你在他們心中的位置就不一樣了。對做了二十年的老闆來說，這比多接一張單有吸引力得多。

我在醫美這行的體會也是如此。診所開到一定年紀，我最在意的已經不是這週多幾個初診，而是能不能在客人問「牙齒矯正你有推薦的嗎」「小孩過敏要看哪一科」的時候，馬上給出一個我敢保證的名字。那才是讓客人黏著十年的東西，而它只能靠一個橫跨各行各業、彼此有信任的網絡來供應。

還有一件台灣分會常做錯的事，就是 Misner 點名的那個：怕收新事業。擔心他繳不起會費、擔心他做不久、擔心他給不出引薦。但一個全是「穩定老闆」的分會，聊天的內容會慢慢從「你昨天去哪做人脈」變成「這週要不要去打球」。飢餓感是會傳染的，安逸感也是。

機制拆解：那三十秒為什麼值得花

Zack 的收尾建議只有一句：如果你要邀人，多花個 20 到 30 秒，搞清楚他在哪個階段、什麼東西對他有好處。

為什麼這三十秒的槓桿這麼大？因為它把一場推銷變成了一次診斷。你一開口就講 BNI 有多好，對方的防衛機制立刻啟動；但你先問「你們現在是在衝量的階段，還是已經在挑客戶了？」——這是一個關心他的問題，而他的答案會直接告訴你該按哪個按鈕。

第二個原因是它避免了你講到對方的痛處反面。對一個正在洗牌、忙著砍掉不賺錢業務的老闆，你講「更多客戶」等於在他傷口上撒鹽——他現在要的是更少但更好的客戶，你卻承諾更多。這種邀約不是不夠努力，是打錯了靶。

第三，這個框架也可以拿來檢查你自己。Zack 的第一句功課是給會員的：評估你現在在哪個階段，以及 BNI 在這個階段能為你做什麼。很多人在分會待久了覺得「沒以前有用」，其實不是分會變了，是你換了階段而你的用法沒換——你還在用創業期的方式（等引薦）過維持期的生活（該做連結者）。

不管你在哪個階段，這裡都有屬於你的東西——只要你有點創意，你就找得到。

收束

Zack 十五年下來最大的收穫，就是他收尾的那句話：不管你在哪裡，這裡都有屬於你的東西；而如果你有創意，你就找得到。這句話的重點在後半段——東西一直都在，找不到是因為我們用了固定的找法。

從一個「不知道下一餐在哪」的新手貸款專員，到今天客戶會打電話來問他哪裡找樹醫——中間的變化不是他換了工作，是他在同一個分會裡，換了三次使用方式。

所以這週值得做兩件事：先問自己在哪一格，再問你想邀的那個人在哪一格。同一個 BNI，四種賣點；用錯了，好東西也推不出去。

本週行動

①定位你自己：寫下你的事業目前在創業／成長／洗牌／維持哪一段，然後寫出這個階段你該從 BNI 拿走的那一項好處（別再拿上一個階段的）。②邀約前先問一句：這週邀人時，先花 30 秒問「你現在是在衝量，還是在挑客戶？」，再決定要講引薦、講表達力、講朋友，還是講「成為客戶的資源中心」。③練你的 40 秒：把「我是誰、從哪來、做什麼、為什麼做得好、我的團隊哪裡特別」講成 40 秒，找一位夥伴計時測試——Zack 就是靠這 45 秒換到一位來賓的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 719《Business and BNI Phases》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Zachary Saunders，BNI Integrity Partners，新罕布夏），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP709｜你的分會少一個類別，你就少幫了一群朋友——而你根本不會發現

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BNI PODCAST ‧ EP 709

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大部分分會催邀約的方式都一樣：這一季每人至少帶三位來賓。這集的來賓說，他訪談全球會員時發現，很多人對這種「人頭目標」感到心灰意冷。而他提出的替代方案，只是把順序整個翻過來——先看缺什麼類別，再問誰有人選。

來賓：一個超能力叫「簡化」的人

來賓是 Robert Skrob，Misner 的共同作者與朋友，行銷專家超過 20 年，協助過上千家企業吸引並留住理想客群。Misner 介紹他時特別點出一件事：「Robert 的超能力是『簡化』。」——簡化你的訊息以吸引更多顧客、簡化你交付的東西以提升長期留存、簡化交付的方式以在規模化時提高利潤。他合作過的創業者橫跨 100 多個行業，現在專精於協助企業成長訂閱型的經常性收入。

他與 Graham Weihmiller、Misner 合著了《The Connector Effect》。開場時有段很可愛的對話：Misner 說「我們這麼熟，你叫我 Ivan 就好」，Robert 回：「Dr. Misner 是你的節目名字，Ivan 是我們一起喝葡萄酒的時候。」

新會員最快嚐到的好處，不是拿到引薦

Robert 一開口就講了一個很多人沒想過的角度：新會員最快得到的好處之一，是「能夠把引薦傳給自己的朋友、家人與最好的客戶」。

注意方向——是給出去，不是收進來。他的邏輯是：當你能替身邊的人解決問題，你就變成了一位大師級連結者（Master Connector）；而那個身分會吸引顧客、吸引朋友，讓你成為社區裡最重要的人之一。

而且這件事有回力鏢效應：當你把引薦傳給分會的會員，那些人是受過訓練、懂得回報的；你在建立信任、建立關係，最後你收到的引薦會比你給出去的更多。

Misner 接得很有火氣，是他常有的那種直率：「有時候我遇到會員說『我為什麼要為 BNI 做這麼多事？』我只能搖頭。你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做。」他說當一個人真正成為連結者，「魔法就會發生——我沒有別的方式可以形容它。」

Robert 也回應了一個很常見的心結：有些人以前給出去卻從來沒收到回報，被傷過。「BNI 的魔法在於，你傳引薦的對象是其他的付出者，是受過訓練的人，他們懂得怎麼傳出第 5 級的引薦」——這種引薦成交率高得多，客戶願意付更多、更可能成為長期客戶，價值也高得多。「所以投資在你分會裡的人身上，回報會比投資在任何其他地方都大。」

傳引薦最大的障礙：你的網絡不完整

Misner 問：你認為在 BNI 傳引薦最大的挑戰是什麼？

Robert 的答案是這一集的核心：「他們沒有一個完整的引薦網絡。」

而他把後果拆得很清楚，其中有一句特別扎人：「當你的分會缺少關鍵的業別，你就錯過了幫助朋友、家人與最好的客戶的機會——而你甚至不會發現。」

為什麼不會發現？因為那個機制是隱形的。當某個業別沒有人填，你每週就少聽一段那個行業的簡報；而正是那些簡報，會在你腦中觸發「啊，我認識一個人可能需要這個」的連結。沒有簡報，就沒有觸發，你根本不知道自己漏掉了什麼。

所以補滿業別的效果是雙向的：讓你成為更有價值的大師級連結者，同時也替你自己的生意帶來更多引薦，因為你的網絡裡人變多了。

Misner 補了一個很重要的但書：「有時候不是那些顯而易見的行業。有些你根本不覺得會合適的行業，結果表現得非常好——不是因為那個行業，而是因為那個行業裡的『那個人』。」他遇過一些會員好到讓整個分會傳引薦都變容易。

把邀約整個翻過來做

Robert 說，他在全球訪談分會會員時發現一件事：大家有時候會對「你應該邀幾位來賓」這種既定目標感到心灰意冷，而且分會本身往往沒有真正參與那個過程。意思是——目標丟給個人，然後大家各自去想辦法。

於是他們把它翻轉了，寫進《The Connector Effect》第八章。做法是：

第一步，盤點。書中第 84 頁有一份 BNI 業別範例清單。把已經有人的類別劃掉，把空著的類別標記出來。

第二步，以分會為單位去問。針對每一個空著的類別，當場問：「這裡有誰能推薦一個人來填這個位子？」

第三步，用腳本邀。書中第 86 頁附了一段邀約腳本（Robert 說那是 Misner 口述給他的），照著講就能把人請進來。

Robert 的總結是：「用類別為單位去做，你會聚焦得多，你有明確的目標對象，知道自己到底要帶誰進來。」

聚焦邀約日：讓他們在同一個房間裡看見彼此

Misner 接著加了一個他覺得極有威力的做法（延伸可聽第 572 集《Focused Invite Days》）：挑一個類別，辦一天，全分會都去帶那個類別的人來——這週大家都帶印刷業，或者都帶銀行、都帶花店。

他說這種日子非常容易把類別填滿，理由很現實也很有趣：「當這些人坐在同一個房間裡，看見自己的競爭對手也在場，他們會非常有動機去確保那個位子是自己的，而不是別人的。」

Robert 補上另一半的好處，而且這一半更重要：「不只如此——你作為大師級連結者，更有可能拿到『最好的』那位印刷業者來填這個位子。因為你不再是因為有空缺就隨便找一個印刷來塞，你可以由會員委員會來挑選，選到最好的那個人。」

Misner 的結語很妙：「對，你可以挑、你可以選。這是一個很好的煩惱。」

那個 76% 的數字

節目最後，Robert 丟出一個從資料裡挖出來的發現，我認為是這集最該被記住的一句：

「50 位會員的分會，其『感謝生意成交』（TYFCB）比 25 位會員的分會高出 76%。」

Misner 追問確認：是每一席高 76%？Robert 說：「對。你付的會費一樣、你參加的例會一樣，但你每一席產生的生意多了 76%——單純因為你把引薦網絡補完整了。」

Misner 特別註明：這是根據 BNI Connect 的實際資料，來自全世界的分會。而 Robert 補了一句：這個數字大概還算保守。

為什麼「補類別」比「催人頭」更有效

柯維在《與成功有約》裡談授權時給了一條原則：「聚焦在成果，而不是方法」（P335）。這句話正好解釋了這次翻轉的價值。

「每人邀三位來賓」是方法目標，「把引薦網絡補完整」才是成果目標。方法目標的問題在於它可以被形式上達成卻毫無效果——大家為了交差，隨便帶三個朋友來坐一坐，數字漂亮，網絡沒補到。而成果目標會自動引導出正確的行為：你為了填「水電」這格，會刻意去想誰認識好的水電師傅，而不是隨手拉一個人。

《創投心法》裡也有一句可以直接拿來當行動指令：「重點是要盤點創業者現在現有的資源」（P062）。盤點——這正是 Robert 講的第一步。多數分會從來沒有把「我們現在有什麼、缺什麼」攤在桌上看過一次，所以邀約永遠是憑感覺、憑人情。

而書中另一句「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」（《創投心法》P142）則點出那個「你甚至不會發現」的機制。看不到的那一半網絡，才是你真正缺的東西——而那個缺口不會發出聲音，它只會讓某些機會安靜地不發生。

放回台灣：我們的邀約是人情，不是策略

台灣分會的邀約文化，多半建立在人情上。「拜託啦，這週幫我帶一個來充人數」「找誰都好，先來看看」——結果就是來賓與分會的需求完全不匹配，來了一次就沒有下次。而幹部會覺得「大家不夠積極」，其實是目標設定錯了。

如果換成類別導向，對話會完全不同。從「你這個月帶幾個？」變成「我們現在缺會計師、缺室內設計、缺物流——誰認識好的？」後者的好處是：第一，具體到讓人腦袋真的開始搜尋；第二，被邀的人也比較願意來，因為你說的是「我們分會現在需要一位像你這樣的人」，而不是「你來幫我充個場」。前者是邀請，後者是幫忙。

我在診所也吃過同樣的教訓。找異業合作時，如果只是「多認識一些人總是好的」，最後會累積一堆用不到的關係；但如果先盤點「我的客人最常問我但我答不出來的三件事」（牙科、健檢、營養諮詢），再去找那三種人，命中率完全不同。盤點缺口，就是把亂槍打鳥換成點名。

至於那個 76%，對台灣分會有一個很直接的意義：我們常有「人多會不會太雜、感情會不會變淡」的顧慮。這個顧慮是真的，但資料告訴我們代價也是真的——一個停在 25 人的分會，每個人每年少拿的生意，比想像中多。維持小而美是一個選擇，但要知道那個選擇的價格。

機制拆解：為什麼「每一席」的產出會變高

最反直覺的地方在這裡：分會人變多，理論上每個人分到的注意力變少、簡報時間變少、輪到你的機會變少——為什麼每一席的產出反而更高？

因為引薦不是分配，是配對。分配是零和的（一塊餅切給更多人，每人變少），配對不是——每多一個成員，可能的配對組合是以連結數增加，而不是以人數增加。25 個人的分會有 300 組可能的兩兩配對，50 個人的分會有 1,225 組。這就是那 76% 的來源。

第二個原因是 Robert 講的觸發機制。你的客戶需求是隨機出現的，而你能不能接住，取決於當下你腦中有沒有那個人。分會裡多一個業別，就多一組每週被複習的記憶；少一個業別，那個需求出現時你只會說「我幫你查查看」，然後沒有下文。

第三，也是最容易被忽略的：選擇權。Robert 那句「你可以選到最好的那位印刷業者」，講的是品質而非數量。一個永遠在缺人的分會，只能來者不拒；一個主動出擊、同一天請三位同業來的分會，可以挑。而會員品質，最終決定引薦品質。

你的分會缺一個業別，你就少幫了一群朋友——而你甚至不會發現。

收束

Misner 那句「你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做」，其實是整集的地基。邀來賓從來不是替組織拉人，是替自己補上一塊拼圖。而當我們用「每人三位」的方式去催，那個意義就消失了——它變成一項作業，而作業只會被交差。

Robert 的翻轉之所以聰明，是因為它把同一件事重新定義了一次：不是「我們需要更多來賓」，是「我們的網絡有洞」。前者聽起來像分會的事，後者聽起來像你自己的事。

所以這週的功課很單純：把清單攤開來，看看你的網絡缺哪一格。然後想想，上一次有客人問你那個問題時，你是怎麼回答的。

本週行動

①做一次類別盤點：把分會現有業別列出來，圈出空缺的格子，帶到下次幹部會議上，一格一格問「誰認識這個類別的好人選？」②寫下你的三個「答不出來」：回想客戶最常問你、而你答不出人選的三種需求——那就是你個人最該優先補上的三個類別。③提一次聚焦邀約日：選一個最缺、也最有需求的類別，訂一個日期，全分會同一天都帶那個類別的人來——然後好好享受「可以挑」這個煩惱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 709《Inviting Visitors the Connector Effect Way》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。文中頁碼所指之《The Connector Effect》內容與統計數據為 2021 年節目當下之資訊。

EP678｜一封還沒見面就寄出的 email，讓那個分會贏得「不公平的優勢」

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BNI PODCAST ‧ EP 678

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓丟出了一個想像題，我覺得每個分會都該在幹部會議上做一次：假設你們區域裡的每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會——那位來賓為什麼會選你們？而他給的答案，發生在來賓踏進門之前。

來賓：一位開過十個分會的董事顧問

來賓是 Mark Appelbaum，這是他第五次上這個節目。他在 BNI 超過 15 年，擔任董事顧問五年以上，在 BNI 猶他北區成功開了 10 個分會。

而他解釋了自己為什麼特別在意這個主題——這段背景很動人：

「我在紐約長大，我爸爸當時開寵物店。我替我爸工作了很多年，而我爸就是我的全世界。他在財務上非常辛苦。所以只要有客人不開心地離開他的店，那真的會影響到他的生計。所以我一直盡我所能——如果一位客人的體驗不好，至少要讓他離開時盡可能開心一點。」

而他把這個童年經驗，接到了 BNI 上：「在 BNI，每一位來賓不只是 BNI 的潛在客戶，他也是我們自己的潛在客戶、我們自己的潛在引薦夥伴，或者可能替我們帶來潛在客戶與夥伴。所以我們怎麼對待來賓，至關重要。」

然後他把這集的立場講清楚：「這一集不是只講給接待長聽的。它是講給每一位會員聽的——每個人都要具備接待長的心態，因為我們每一個人，都在來賓的體驗與分會未來的成功裡扮演角色。」

Misner 揭露的一段歷史：本來就沒有接待長

Misner 在這裡補了一段很少人知道的往事：

「我創立 BNI 的時候，我們沒有『接待長』這個角色。我當時說的是：如果你邀請了一位來賓，你就必須當他的接待人。」

而他很誠實地說出了結果：「老實說，那個做法效果沒有那麼好。因為不是每個人天生都是一樣好的接待者。所以我們後來才創了接待長這個角色。但我最初的概念，是每個人都必須是接待者——尤其是邀請他來的那個人。」

而 Mark 接著提到 Misner 在《Givers Gain》書裡寫過的一個故事——他推薦了一位來賓去某個分會，結果那個人最後加入了另一個分會：而那個分會，正是設計出「接待長制度」的分會。

那個想像題：為什麼是你們？

而 Mark 接下來丟出的問題，是這一集的核心。

他先給出他所在區域的真實規模：猶他北區有 53 個分會，光是鹽湖城地區就超過兩打。所以對一位來賓來說，在 20 英里／20 分鐘的範圍內，他有非常多的分會可以選。

於是他請聽眾做一個練習：「花一點時間想想你的分會、想想它現在的文化。然後想像一下——如果你們區域裡每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會（我知道這不可能，但先想像一下）。那位來賓，為什麼會選你們，而不是選其他任何一個？」

而他自己給的答案，引用的是詩人瑪雅·安吉羅那句名言：

「人們會忘記你說過什麼，人們會忘記你做過什麼，但人們永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。」

他的推論很簡單：「當我們幫助一位來賓感到被歡迎、感到重要，他就會更想要更多那種感覺。」

做法一：會長那封「不公平的優勢」email

Mark 給的第一個具體做法，是這一集最漂亮的一招。

當一位來賓在系統上完成登記，幹部團隊會收到通知信。而 Mark 的建議是：會長在收到那封通知之後，立刻寄一封「個人的」email 給那位來賓——而且要副本給分會裡與他互補的其他會員。

那封信要做三件事：一、讓來賓知道我們很期待見到他；二、給他任何需要的出席說明；三——也是最關鍵的——讓來賓知道，這幾位會員可能會是他很棒的實力夥伴。

而他分享的成功案例，把這件事的威力具體化了。

大約三年前，他身為董事的職責之一是替來賓媒合分會。當時他協助一位做男士訂製服的專業人士，因為對方的行程關係，他安排他去參觀了三個不同的分會。

而在第三個分會，當時的會長 Steve Lovell（分會裡的商務律師）非常擅長這一招。他寄了那封個人 email 給這位訂製服的先生，並且副本給分會裡的財務顧問與另一位律師。

而那兩位收到副本的人，也回信給這位來賓，說：「嘿，我們很期待見到你。我們自己的衣櫃也正需要幫忙。」

結果：那位來賓去參觀了，幾週後入會。而 Mark 打電話問他，為什麼在三個分會裡選了這一個。

對方的原話是：「那個分會有一個『不公平的優勢』——就因為那一封 email。他在還沒見到那些人之前，就已經覺得跟他們有連結了，所以他想加入那個團體。」

而三年後，他還是那個分會的會員。

Misner 在這裡補了一個非常重要的心態校正，這段值得所有幹部聽：

「幹部團隊的人常常會想『天啊，我為什麼要為 BNI 做這麼多？』——你不是在為 BNI 做這些，你是在經營人脈。當會長的其中一個優勢，就是你有一個『正當的理由』去跟人建立連結、有一個理由讓自己的能見度快速提升。這不是在替 BNI 做事，這是你在替自己提升能見度——而且是以幹部的身分，快速地替自己、也替別人做到這件事。」

做法二：在群組裡先牽好線

第二個做法同樣簡單，而且台灣分會可以立刻照做——因為我們每個分會都有群組。

Mark 說：如果分會有在用群組軟體，而且知道某位來賓下週會來，那接下來最好的動作是——

「假設會計師邀請了一位水電師傅來。最好的下一步是：這位會計師把水電師傅的資訊分享給分會裡的房仲，讓房仲在例會前主動先聯絡他，跟他說『嘿，我的客戶們一直在找一位好的水電，我大概可以介紹很多給你，我等不及要見到你了』。」

而他點出效果：「這會給那位水電師傅一個更強的理由，在那天真的出現。」

這一招的高明之處在於：它把「你要不要來看看」變成了「有人在等你」。前者是邀請，後者是約定。

Mark 也提到「組隊邀約」的概念：「我們有些人不是很擅長邀請，但我們都有認識的人。所以就跟那些比較會邀的人組隊——用你的 BNI 人脈，去打開你的個人人脈，互相邀請。」

Misner 接著補上那個雙贏的邏輯：「如果你讓來賓在還沒出現之前就覺得非常被歡迎，他們就會加入。而他們一加入，猜猜這最後幫到誰的生意？就是那些去邀請的人。所以這是三贏。」

做法三：早到五到十分鐘（他說這是最重要的一件事）

而 Mark 說，第三個做法是「給來賓『哇』的體驗最重要的一個動作」——而且它同時會強化分會的文化。

那就是：會員至少在會議開始前 5 到 10 分鐘抵達。

他用自己的分會舉例：會議 7:30 到 9:00，7:30 到 7:45 是自由交流時間，所以規定的抵達時間是 7:30。「你沒有義務更早到——但更早到對你自己有利。」

而他描述的那個對比，非常有畫面：

「想像你第一次參加一場活動。你進到會場（或上線），結果沒有人在，或者只有兩三個人，然後其他人陸陸續續才進來。相對地——你走進一個房間、或上線之後，現場已經有一種熱絡的氣氛在跑，而那些你期待認識的人都在，而且他們很興奮要認識你，他們帶著你四處介紹、讓你覺得被歡迎。這會徹底改變來賓的整個體驗。」

他的挑戰是：「如果你自己或你的分會還沒有在做這件事，請鼓勵大家早一點到，至少五分鐘。」

為什麼「感覺」比內容更決定結果

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡，把服務業最常見的失分點寫得很白：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。

注意這件事的性質——那不是能力問題，也不是資源問題，它甚至不花錢。但它決定了客人對整間店的第一層判斷。而分會的「開場十分鐘有沒有人」，本質上完全一樣。

而《更快樂的選擇》裡有一個很好的行動指引：「帶著友好的好奇心去關注」（P266）。這句話的價值在於它替「歡迎」給了一個可執行的定義——歡迎不是熱情，是好奇。你不必很會社交，你只需要真的想知道這個人做什麼、為什麼來。

而《美好人生》裡那句話，則替 Mark 的結論做了最好的註腳：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。提早十分鐘到，本質上就是把注意力先放在那裡；那封 email，是把注意力提前送到對方手上。來賓感受到的不是流程有多完善，是「這些人在意我」。

放回台灣：我們的問題是「準時到」

Mark 那三招裡，台灣分會最有立即改善空間的，我認為是第三招——因為我們的文化裡，「準時」已經算是及格了。

台灣早餐會的典型畫面是：七點開始，七點整還在停車，七點零五分陸續就座，七點十分才熱起來。而如果來賓是準時到的，他會經歷一段非常尷尬的空白——一個人站著，看大家忙進忙出。那五分鐘，往往就決定了他要不要來第二次。

而那封「會長 email」在台灣可以有一個更好用的版本：用 LINE。邀約確定後，由會長或接待長開一個小群組，把來賓與兩三位互補的會員拉進去，先做簡短的自我介紹。台灣人對 LINE 的接受度遠高於 email，而效果是一樣的——讓他在進門之前，就已經認識了三個人。

不過有一個台灣特有的分寸要注意：不要在群組裡就開始推銷。那位房仲的說法之所以有效，是因為他講的是「我這裡有需求」——那是給予，不是索取。如果變成「我們公司有在做什麼什麼，之後可以聊聊」，效果會完全相反。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診。預約成立之後，我們會先傳一則訊息：怎麼來、停哪裡、大約需要多久、當天會由誰接待。成本幾乎是零，但客人到現場時的緊張程度完全不同。因為她不是走進一個陌生的地方，她是去赴一個已經有人在等她的約。

而 Mark 那個「同一天同一地點」的想像題，對台灣分會尤其值得做一次。台灣許多都會區的分會密度也很高，而且會員通常認識隔壁分會的人。如果誠實回答「來賓為什麼要選我們」，答案不能是「因為我們比較近」——那個理由，明天就可能被別人取代。

機制拆解：如果不是我，是誰？

Misner 問了一個很關鍵的問題：這些事到底該由幹部團隊負責，還是接待長負責？

Mark 的答案分得很清楚，而且我認為這是這一集最重要的管理觀點：

「幹部團隊絕對需要管理這件事、確保它有在發生。但同時——一位全新的會員也需要表現得像一位資深會員，去確保我們每個人都在給來賓那個『哇』的體驗。」

然後是他最愛用的那句話：

「如果不是我，那是誰？如果不是現在，那是什麼時候？我必須負起主人翁責任：這是我的事業。我必須負起主人翁責任：這是我的分會。」

而 Misner 的回應點出了為什麼這件事不能只靠制度：「最後那句話是關鍵——你必須為分會負起主人翁責任，才能確保這個分會成功。」

拆開來看，這三招之所以有效，是因為它們把「歡迎」這件事從一個職位，變成了一整套分散的動作：

會長負責那封信（權威感）→ 邀請人負責在群組牽線（連結感）→ 全體負責提早到（氛圍感）→ 接待長負責當天的引導（安全感）。四層疊起來，來賓才會有 Mark 說的那種「哇」。而只要少了其中一層，其他三層的效果都會被打折。

而 Mark 的收尾，把整件事收在一句非常實際的標準上：

「下一次有一張新面孔出現在你的螢幕上、或你的房間裡，把他當成你最頂級的客戶那樣對待，並且完整地服務他。」

人們會忘記你說過什麼、做過什麼，但永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。

收束

這一集最值得記住的，其實是那句「不公平的優勢」。

那位訂製服的先生看了三個分會。三個分會的流程大概都差不多、會員素質也未必有多大差距。而勝負是在他還沒出門之前就決定的——因為只有一個分會，在他抵達之前就讓他覺得自己已經屬於那裡了。

而這個「優勢」之所以「不公平」，是因為它幾乎不花成本：一封信、幾個副本、兩則回覆、早到十分鐘。任何分會都做得到，只是多數分會沒有做。

所以下一次有來賓要來的時候，值得問一句 Mark 的問題：如果不是我，那是誰？

本週行動

①寄出那封信（或開那個群組）：來賓確定要來之後，由會長發一則個人訊息，並拉進兩三位互補的會員——請他們主動說一句「我這裡有需求，很期待見到你」。②早到十分鐘：這週提早十分鐘到，目標是「讓來賓進門時，房間已經是熱的」。一個人做就有差，五個人做就會改變文化。③做一次那個想像題：在幹部會議上問——「如果全區的分會同一天同一地點開會，來賓為什麼選我們？」誠實回答，然後把最弱的那一項排進改善。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 678《How to Give Visitors a “Wow!” Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 猶他北區董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP672｜人脈是會「結塊」的——而舒適和重複是同一件事

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BNI PODCAST ‧ EP 672

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「人脈網絡天生是結塊的。」——而結塊真正的問題不是道德問題。是你認識的人，大部分也互相認識。

這一集的來源

內容出自 Misner 與 Brian Hilliard（《Networking Like a Pro》共同作者）合寫的一篇文章。

「以現在世界上正在發生的一切，我們覺得是時候退一步，談談多元——更具體地說，是談「讓你的商業人脈更多元」，對我們來說，就是讓你的 BNI 分會更多元。」

而他先把立場講清楚：

「發展一個真正多元的人脈網絡，不只是「對的事」，也是「聰明的事」。

因為老實說，不同的人會帶不同的東西上桌——關於他們是誰，以及他們可能可以怎麼把別人引薦給你的生意。」

而核心概念是一個很妙的詞：結塊

「就像我們在《Networking Like a Pro》裡說的：人脈網絡天生就是「結塊的」（clumpy）。那是專業術語。它是叢集狀的。

人們傾向於聚集、並且把自己包圍在跟自己相似的人身邊——不管是依種族、性別、宗教，還是專業地位。」

而他接著講了機制：

「一個多元的個人網絡，讓你更有可能把「連結者」納進來——那些以某種方式橫跨兩個或更多群體的人。

要增加你網絡裡「可能的連結數」，最好的方式就是刻意去發展一個「與其他叢集有連結」的多元網絡。」

機制拆解：舒適和重複，其實是同一件事

「結塊」這個概念值得認真拆開，因為它是一個結構論證，完全不需要訴諸道德。

請這樣想：

如果你的人脈是一個叢集，那表示你認識的人，大部分也彼此認識。

所以當你在這個叢集裡再多認識一個人——他能帶給你的「新的觸及」其實很少，因為他認識的人，你大多已經認識了。

而一個屬於別的叢集的人，帶進來的是他整個叢集。

所以真正該問的問題不是「這個人夠不夠強」，而是：

「他認識的人，我已經認識了多少？」

而跟你愈像的人，在這一題上分數愈低。

所以這裡有一個不太舒服、但很有用的結論：

在人脈這件事上，「舒適」和「重複」是同一件事的兩個名字。

你跟某個人相處得毫不費力，通常正是因為你們的世界高度重疊——而那個重疊，就是他無法帶你去新地方的原因。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「雙方的平等接觸有助於降低偏見」　P310

這本書是社會心理學的經典，而這句話就是有名的「接觸假說」。

但奧爾波特的重點常被簡化成「多接觸就好了」——而他其實特別強調了條件。

光是把不同的人放在同一個空間裡，效果有限，甚至可能反效果。真正有用的接觸需要：

① 地位平等　② 共同的目標　③ 為了那個目標而合作

而現在請看一個 BNI 分會的結構：

每個人一個類別，沒有誰是誰的下屬（地位平等）；
大家都要引薦（共同目標）；
而引薦只有靠彼此才做得到（必須合作）。

三個條件，全中。

所以這一集真正的訊息或許是：你不需要為了多元而另外辦一個活動。你已經有一個結構良好的容器了——你只是還沒有把不同的人放進去。

而那個 35%，我想誠實地補一句

Misner 引的是麥肯錫的《Diversity Matters》報告：

「種族與族裔多元性高的公司，有 35% 更高的機率，表現優於同業的全國中位數報酬。那是一個令人印象深刻的數字。」

而我想說兩件事：

① 這是企業之間的相關性研究，不是因果實驗。它被引用得非常廣，也被質疑過重現性。方向是合理的，但那個數字不該被當成「做了就會多 35%」。

② 更重要的是：那份報告測的機制，跟 Misner 自己的論證其實不是同一個。麥肯錫談的是企業高層的組成與財務報酬，而 Misner 談的是網絡的觸及範圍。

而我之所以要指出這件事，是因為結論剛好相反於「打臉」：

Misner 自己的論證，比他借來的那個統計數字強。

因為「叢集重疊」是一個結構事實——它不需要任何研究來支持。你認識的人如果都互相認識，你的觸及就是會比較小。這件事光用數的就能成立。

而他和 Brian 提的七個做法

① 認清多元是一個「過程」，不是一個「專案」。

「這必須是你每天都想做、也承諾去做的事。它需要成為你核心信念的一部分——你會刻意去認識、去接觸那些跟你長得不一樣的人。低於這個標準的，幾乎保證最後會失敗。」

（這個區分很好用，而且有一個簡單的檢驗法：專案有結束日期，過程有頻率。如果你的多元計畫有結束日期，那它是一個專案，而它結束後一切會回到原樣。）

② 打開你的手機和社群聯絡人，看看他們是不是長得都一樣——在族裔、年齡、教育、性別上。

③ 考慮去某些能讓你接觸到不同人的組織當志工。

「可以簡單到去當地方球隊的教練、安排時間去市中心的學校參加職涯日——那對 Business Voices 會是很棒的專案——或者去擔任社區服務委員會的委員。我自己在奧斯汀男孩女孩俱樂部擔任理事。」

④ 刻意去跟那些長得跟你不一樣的人講話。（這一項來自 Brian。）

Misner 介紹得很具體：Brian 是一位四十多歲的非裔美國人，在北方長大、住在南方，兩年前開始這樣做。

Brian 自己的說法：「我就是刻意在超市擦身而過的時候、走去停車場的時候、去買中式外帶的時候，說一句：『嘿，你好嗎？』

看情況，有時候會延伸出更多對話，有時候不會。但它讓每個人都離開舒適圈一小下下，去接觸新的人。」

（Misner 補了一句：「我可以肯定地告訴你，Brian 是說到做到的，我親眼看過。」）

⑤ 邀請不同族裔的人來你的人脈團體。

⑥ 讓這件事成為由上而下的倡議——不管你在組織的哪個位置。

⑦ 把多元「寫死」進你事業的骨架裡。

而 Misner 特別聲明：「這些不是唯一的做法。如果你是 BNI 會員、而且有正面的建議，請分享出來。我們一直在找正面的點子。」

而第四項為什麼是七項裡最有用的

請注意 Brian 的做法有多小：在停車場說一句「你好嗎」。

沒有活動、沒有預算、沒有計畫。

而它有效的原因，並不是「打個招呼就能建立關係」——顯然不能。

它有效是因為：結塊大部分不是「決定」出來的，是「預設」出來的。

沒有人決定要只跟同溫層來往。是每一次的自動選擇累積成那個結果。

而要打斷一個自動行為，你需要的不是一個大動作，是一個刻意的小動作。

而在台灣的分會，這件事長什麼樣子

如果直接把美國的族裔議題整套搬過來，會失焦。但請注意 Misner 自己列的軸線是：種族、性別、宗教、專業地位、年齡、教育。

所以我們不是換題目，是用他自己的清單來問：台灣的分會，實際上是沿著哪幾條線結塊的？

誠實地說，通常是這幾條：年齡層、性別、公司規模（老闆 vs 一人公司）、產業別（傳產 vs 服務 vs 專業服務）、以及學經歷背景。

而我想加上第七項以外的一項，因為它是台灣分會最高槓桿的地方：

結塊主要是在「邀請」這一步發生的。

因為會員邀的是自己認識的人，而自己認識的人多半來自同一個叢集——所以叢集會透過邀請機制自我複製。

這表示：要改變分會的組成，最有效的介入點不在入會之後，在名單還沒列出來之前。

而具體的做法很簡單：下次列邀請名單的時候，先問一句「這五個人，是不是都來自我同一個圈子？」

本週行動

①打開手機通訊錄捲一遍：年齡、性別、產業、規模——是不是長得都一樣？②換一個評估標準：不要問「這個人夠不夠強」，問「他認識的人我已經認識多少」。③在邀請那一步下手：叢集是透過邀請自我複製的。列名單時先問「這五個人是不是同一個圈子」。④用 Brian 的小動作：不需要活動或預算，只需要打斷一個自動行為。⑤檢查你做的是專案還是過程：有結束日期的，就是專案——而它結束後一切會回到原樣。

收束

這一集有一個很容易被忽略的優點：它給了兩個完全獨立的理由。

一個是「這是對的事」。而那個理由，同意的人本來就同意，不同意的人不會被說服。

另一個是「這是聰明的事」。而這個理由不需要你先同意任何價值觀——它只需要你會數數。

你認識的人如果都互相認識，你的網絡再大，能到的地方也就那麼遠。

而那不是道德問題，那是幾何問題。

在人脈這件事上，「舒適」和「重複」是同一件事的兩個名字。你跟某個人相處得毫不費力，通常正是因為你們的世界高度重疊——而那個重疊，就是他無法帶你去新地方的原因。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 672《Being Intentional about Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。內容出自 Misner 與 Brian Hilliard 合寫的文章。「網絡天生結塊」、連結者的定義、麥肯錫《Diversity Matters》的 35%、七項做法、Brian 的自述與 Misner 擔任奧斯汀男孩女孩俱樂部理事，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼；接觸假說的三項條件為該書所述之學術內容。「舒適等於重複」「Misner 的論證比他借來的統計更強」「結塊透過邀請自我複製」與台灣分會結塊軸線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP671｜邀約變得一鍵就能發——而這正是它最危險的地方

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BNI PODCAST ‧ EP 671

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個新功能：邀約來賓變得只要按兩個鍵。而 Misner 聽完之後，立刻提出了一個非常重要的提醒——「這件事變得這麼容易，缺點之一就是：你會開始騷擾別人。」而這個提醒，比那個功能本身重要得多。

來賓：那位「BNI Connect 先生」

來賓是 Jeremy Walsh——Misner 稱他為「BNI Connect 先生」。他是 BNI Connect 與 BNI University 的支援總監，2002 年入會、2004 年起擔任董事，從 2011 年 2 月系統上線就參與其中。他的全球團隊當時正逼近第 20 萬張支援單，而平均回覆時間仍在一小時以內。

兩人先感嘆了一下當年：Jeremy 說 2002 年他剛入會時，某些事情還在用傳真，而邀約基本上只有一種方式——打電話。而錄音當時，全球會員數約 27 萬人，全部在同一套系統裡。

Misner 也趁機說了一段關於協作的話，值得記下來：「我確實對這件事有一個很大的願景。但我也有很多董事願意放下自己的穀倉、自己的資料庫系統。BNI Connect 我認為是一個關於『協作能產生什麼』的經典範例。」

四種邀約方式

Jeremy 先給了一句很重的定位：「現在沒有人會爭論這件事——來賓絕對是分會的命脈。我們絕對需要有新的人進來。」

而當時的四種方式是：

既有的兩種：從網站發 email 邀請（含報名連結、出席回覆與所有資訊），以及從手機 App 發同樣的 email。

新增的兩種：從手機 App 直接發簡訊（點「來賓」按鈕、選簡訊，就會打開手機的訊息程式，選聯絡人，系統自動附上報名連結）；以及分享到其他通訊軟體（點「分享」，就能透過 WhatsApp、WeChat 等程式送出同一則邀請）。

而 Jeremy 對 email 的評價很誠實：「這很好，但我不得不說——email 現在幾乎已經是老派了。我們收到太多信，有時候我們根本不會看，就想說『喔這是垃圾信』，然後看都沒看就刪掉。」

他也提到這個功能為什麼是全球需求：「像中國、印度這些地方，他們幾乎已經不用 email 了。所以他們一直在找這種邀約方式——不只是為了更方便，而是為了讓他們『有可能』把邀請發出去。」

那個關鍵的提醒

而 Misner 在這裡插進來的那段話，是整集最重要的部分：

「我想補充一件事——真正關鍵的，永遠是那份個人的觸感。而這件事變得這麼容易，缺點之一就是：騷擾別人。你不同意嗎？」

Jeremy 說：百分之百同意。

而 Misner 把該怎麼用講得很清楚：「有效地使用這個工具，因為它是個很棒的工具。但你必須有效地用——也就是說，不要把你名單上的每個人都地毯式轟炸一遍。要挑、要選，要做個人化的邀請。」

而他點出了那個容易被忽略的目的：「我們要的不只是『有人被邀請』，我們要的是人們『感覺被歡迎』。而讓人感覺被歡迎最好的方式，就是不要讓他覺得自己只是跟一大堆人一起被群發。」

Jeremy 補上了具體做法：「這些訊息是可以自訂的。系統會先給你一個小範本，但重點就是要把它變成一則個人的訊息——放進一些你知道的、關於他的事，或者『嘿，我真的覺得你會很受益於認識我分會裡的 John』，然後附上報名連結。要讓它不只是某種罐頭範本。」

而 Misner 再加碼了一層，這一層才是精髓：「而且要說『為什麼』。你會受益於認識分會裡的 John，他做的是這個——他可能是那個能把生意引薦給你的人，或者是你可以跟他建立引薦關係的人。你愈能把『他為什麼該來』這個連結講出來、愈能讓他覺得自己是被親自邀請的，這個工具對人們的威力就愈大。它就不會只是另一種騷擾人的方式，而會是另一種有效溝通的方式。」

那組對照：200 封 email vs. 每一則簡訊

而 Misner 接著用兩個問題，把這件事的邏輯釘死了。

他問 Jeremy：你一天大概收到幾封 email？

Jeremy：「好的日子大概 200 封。糟的日子可能 300 到 400 封。」

Misner：那看起來像群發的信，你第一件事會做什麼？

Jeremy：「我大概會在手機上一滑，把它丟進垃圾桶。」

Misner：那簡訊呢？

Jeremy：「我告訴你，那些我幾乎每一則都會讀。」

而 Misner 的結論很明確：「所以我認為簡訊是一個很好的方式——只要你把它個人化、而不是拿去群發一堆人。」

而這也正是這件事的兩面性：簡訊之所以有效，是因為它還沒被濫用。而一旦大家開始把它當群發工具用，它就會變成下一個沒人看的收件匣。

（Jeremy 也補了一個貼心的技術細節：系統是一則一則分別發出的，所以不會出現群組訊息那種尷尬，也有助於保持一對一的個人化。）

為什麼「個人化」在今天是最貴的東西

劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好解釋了這個時代的價值分布：「個性化是產品銷售中最高級的賣法」（P290）、「個性化需求，是這個時代最高級」（P291）。

為什麼？因為「大量」已經免費了。發一千則訊息的成本趨近於零，所以大量本身不再有價值。而在一個什麼都可以大量的時代，唯一還稀缺的，是「這則訊息是為我而寫的」這件事。

而谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，可以直接拿來當罐頭訊息的警語：「用詞沒有經過反覆推敲的道歉函」（P168）——他談的是道歉信，但邏輯相同：一封看得出來沒花心思的訊息，傳達的訊息其實是「你不值得我花心思」。而那比不寄還糟。

所以 Misner 那句「說出為什麼」，才是把成本補回去的動作。加上一句「因為分會裡有位 John 在做 OO，我覺得你們應該認識」，這則訊息就從「我在找人充場」變成了「我為你想過」。

放回台灣：我們的通訊軟體叫 LINE

這一集錄於 2020 年，講的是當時剛上線的功能——而幾年過去，各家 App 的介面早就變了。但這一集真正的內容，跟哪個按鈕在哪裡完全無關。

而台灣的對應也很清楚：Jeremy 說的「中國用 WeChat、印度不用 email」，我們的版本就是 LINE。台灣的商務溝通有極高比例發生在 LINE 上，email 對很多老闆來說是「客戶寄合約才會打開的東西」。

所以那組對照在台灣同樣成立，甚至更極端：群發的官方帳號訊息，多數人是滑過去；而一則真人傳來、開頭叫得出你名字的 LINE，幾乎沒有人不看。

但也正因如此，台灣的「邀約騷擾」問題更嚴重。我們太熟悉那種訊息了：「大家好～這禮拜我們有來賓日，歡迎大家來參加喔！」——貼在五個群組、轉發給三十個人、每個字都一樣。它的閱讀率不是零，但回應率接近零。而更糟的是：它會讓那些真的可能有興趣的人，把你歸類成「那個一直在揪活動的人」。

而 Misner 那個「說出為什麼」的公式，換成台灣版的 LINE 訊息，大概是這樣：

「陳大哥，上次在○○聽你提到最近在找配合的水電，我們分會裡有一位做這塊做了十幾年，口碑很好。下週二早上我們有例會，要不要來看看順便認識他？時間是七點到八點半，地點在○○。」

這則訊息裡有四樣東西是罐頭版本沒有的：叫得出名字、提到上次的對話、給出一個具體的理由（不是「來看看」而是「認識他」）、以及明確的時間地點。而寫這則訊息，大概只多花了 90 秒。

我在診所也用同一套標準看待每一則群發。節慶問候、活動通知、優惠訊息——這些東西只要看起來是群發的，客人的感受就是被打擾。而真正有效的，永遠是那種「我記得妳上次做完之後有點敏感，這次要不要調整一下」的個別訊息。前者是成本，後者是資產。

機制拆解：便利的工具會放大你的習慣

這一集背後有一個很值得想的規律：當一件事的操作成本大幅下降時，它的品質通常會跟著下降——除非你刻意維持。

以前邀一位來賓要打電話，成本高，所以你會慎選對象、會先想好要說什麼。而當它變成點兩下就能發給二十個人時，「慎選」這個動作就消失了——不是因為你變懶，是因為系統不再逼你做那一步。

所以真正的解法不是不用工具，而是把被工具省掉的那個步驟，用紀律補回來。Misner 說的「挑、選、個人化」，本質上就是手動恢復那個被自動化掉的思考。

而 Jeremy 的收尾，也提醒了另一件事——這句話值得所有以為「發完邀請就完成任務」的人聽：

「這只是『邀請』而已。後面還有非常多事情必須發生：後續追蹤、實際上在會議中歡迎他們、會後感謝他們。但這至少是往正確方向的一步，把他們帶到會議前面。」

這句話把工具擺回了它該在的位置：它縮短的只是「把訊息送到」這一段。而決定成敗的那些環節——為什麼邀他、他來了誰接待、他走後誰追蹤——一項都沒有被自動化。

我們要的不只是「有人被邀請」，我們要的是人們「感覺被歡迎」。

收束

Misner 用了一個很好懂的比喻收尾：「這就像 LinkedIn 的邀請。我知道誰是用那個制式的邀請、我也知道誰是真的替我客製過訊息才來連結的。所以請把這些訊息個人化——我覺得那是關鍵。」

而這一集的價值，其實不在那個功能，在那個判斷：當一項工具讓某件事變得極度容易時，做那件事的「誠意」就變成了唯一的差異化。

所以下次要邀來賓的時候，值得先問一句：如果我是收到這則訊息的人，我看得出這是專門寫給我的嗎？

本週行動

①停止群發：這週的邀約不要貼在群組裡，改成一則一則寫。寧可只發五則，也不要發五十則一樣的。②每則都寫出「為什麼是你」：套用這個公式——叫名字＋提到上次的對話＋一個具體理由（分會裡有誰值得你認識）＋明確的時間地點。③把後面三步排進行事曆：邀請只是第一步。現在就決定誰接待他、誰在會後一小時內傳訊息、誰在兩個工作天後追蹤。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 671《Inviting Visitors is (Even) Easier》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh，BNI Connect 支援總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之系統功能與操作方式為 2020 年節目當下之版本，實際介面請以系統現況為準；文中原則不因工具而改變。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP659｜他開了 20 個分會，手上沒有任何一張文宣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 659

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位會員很沮喪地寫信給 Misner，說他完全不知道要怎麼邀人來參加線上例會。而 Misner 覺得很意外——因為他認為線上邀約應該更容易才對。於是他做了一件很聰明的事：直接去問全世界的會員。

他在社群上眾包了答案

Misner 在自己的社群上發問：你覺得線上邀約比較容易，還是比較難？為什麼？

而結果他說得很清楚：「幾乎每一個人都說比較容易。」而且——「沒有一個人，一個都沒有，說邀約變得比較難。有些人說他們想念面對面、想念實體，但沒有一個人說邀約變難了。」

而他引用的那些來自世界各地的回覆，本身就是一份很好的清單：

・更方便、省時間。（也有人特別感謝 BNI 在這段期間運用最新技術的前瞻思維。）
・沒有交通、沒有餐費。——而這位還說：「我們分會其實正在考慮未來保留線上的元素，或者做某種混合制。」
・不必塞車。「我住在一個永遠塞車的地方，所以線上平台容易多了。」
・不會因為疫情而怕去開會。而她也補充：這對有育兒問題的人非常好——他們還是能參與。
・帶員工來更容易。
・對內向者更友善。——Misner 說這一點他沒想過：「我很喜歡這個回饋。如果你覺得自己偏內向，來線上平台會比實體容易。這是我沒想到的絕佳觀點。」
・時間承諾比較低。不必開車、不必早起準備、不必來回通勤。
・不必打扮、不必開車到會場，登入就好。

而具體的成果也有人回報：一位會員說他自從線上以來已經帶了 10 位來賓；另一位說找來賓很容易，而且他們剛透過線上模式引進了一位新會員。

還有兩則比較有深度的：「大家在生意上都很辛苦，人們比以往任何時候都更需要 BNI。而線上讓他們在這段期間仍然能經營人脈。」以及——「線上會讓更多人認識 BNI 這個計畫。」

而 Misner 對最後這一點給了一個很有意思的推論：「組織愈大，名字的辨識度愈高；名字的辨識度愈高，你要邀人加入這個組織就愈容易——因為你已經到達了品牌認知的引爆點。」

Priscilla 的分會，跟她補的兩個沒人提到的點

Priscilla 分享她自己分會的狀況：轉線上之後有兩位新會員加入，而且上週有一位來賓很有興趣、可能會入會。

而她補充了兩個 Misner 說「沒有人提過」的點（他還開玩笑說她「兩戰兩勝」）。

第一點：螢幕分享。

「線上會議的一個優點是螢幕分享——那些有網站、或有數位產品要分享的人，變得非常容易。而以前這件事有點困難，你得接上某種投影機、早點到場，然後祈禱它會動。」

Misner 的回應是：「這是個很棒的點。我喜歡稱它為 BFO——顯而易見到刺眼的一擊（Blinding Flash of the Obvious）。」

第二點：歸屬感。而這一段我認為是全集最溫暖的：

「在我們現在經歷的這段隔離、待在家裡的時期，BNI 幫助創造了社群感，它讓你覺得跟其他人是連結著的。而就算你的生意在這段期間是關閉的，你仍然會覺得自己是一個商業社群的一部分——而當它重新開放時，你前面會有工作在等你，會有人正在替你找生意。在這種社交隔離的時候，那是一種很棒的感覺。」

最重要的那一段：不要給太多資訊

而 Priscilla 提到她們會長對「怎麼邀約」的態度，是這一集最有價值的內容：

「他的態度是：不要分享太多細節——不要講費用多少、出席的規定是什麼、BNI 的所有細節。就只是邀請對方來看看他喜不喜歡這場會議、感覺起來是不是一件有價值、他可能會想參與的事。然後你之後才可以慢慢告訴他費用、以及有什麼要求。」

而 Misner 說他百分之百同意，並且講了一個他自己的故事——這段非常震撼：

「在 BNI 早期，那時候真的只有一、二、三、四個分會。我去邀人，他們會問我：你有沒有簡介？」

「Priscilla，我什麼都沒有。我開了 20 個 BNI 分會，沒有任何印刷品。一樣都沒有。」

而別人跟他說：你一定要有點東西啊。

他的回答是：「不用，你必須親自體驗一場例會。來參加會議就好。」

而他當時說的內容也很簡單：「來參加會議，你必須體驗這場會議；而且要有心理準備——你會認識 20 個、30 個、40 個，甚至 100 個人，看你們團體多大。就這樣。我沒有任何資料，而那完全沒有差別。」

然後是那個關鍵的觀察：

「事實上我發現：如果你開始給人一大堆資訊，他們甚至根本不會來體驗那場會議。」

為什麼「給太多」會讓人不來

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了這個現象：「過多的選擇反而會使人們的分析能力當機」（P057）。

而資訊的作用方式也一樣。當你在邀約時一次交出費用、出席規定、代打制度、職業分類、續約條件——你不是在幫他做決定，你是在他還沒有任何判斷基準的時候，丟給他一堆需要判斷的東西。而大腦面對這種情況最省力的反應，就是「先不要」。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話，說明了正確的替代方案：「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166）。他也提到「顧客體驗產品的時間越長」（P167），購買的意願就越高。

而一場例會，就是那個「體驗」。坐在裡面九十分鐘，你會親眼看到引薦怎麼傳、大家怎麼互動、氣氛是什麼樣子——而這些東西，任何簡介都寫不出來。

劉潤在《底層邏輯1》裡也說：「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288）。而 BNI 的差異化恰好是那種必須在場才感受得到的東西——所以用文字去描述它，本來就是在用最弱的媒介傳遞最強的產品。

而 Misner 那句話還有一層更實際的意義：資訊會製造反對的理由。當一個人還不知道這件事對他有沒有用時，任何一個條件（早上七點、要付費、要出席）都是一個「不」的理由。而當他親身體驗過、看見價值之後，同樣的條件會變成「那我要怎麼安排」的問題。順序完全決定了結果。

放回台灣：我們最愛先把規矩講清楚

這一集的建議，在台灣其實是逆風的——因為我們的文化非常強調「先講清楚，免得以後有誤會」。

所以典型的台灣邀約會長這樣：「我們每週二早上七點，你要準時；一年會費大概多少；不能常缺席，缺席要找代打；一個行業只能一個人，你要先確認有沒有重複⋯⋯」

這番話的每一句都是善意的、也都是真的。但它同時也是一份完整的「拒絕理由清單」。而對方最有可能的反應是：「喔好，那我再看看。」

而 Misner 與那位會長的做法，並不是隱瞞——是順序。先體驗，再說明。而這在台灣其實有一個大家都熟悉的對應：試吃、試用、試乘、免費體驗。沒有人會在車商還沒讓你試駕之前，就先跟你解釋保養合約的條款。

我在診所的諮詢流程也是同一個邏輯。如果客人一進門就先聽到完整的價目表、療程週期、術後注意事項、風險告知，她大概率會說「我再考慮一下」。而正確的順序是：先了解她的困擾、讓她知道這件事有解、讓她感受到我們的專業——然後那些必要的說明（該講的一項都不能少）才有承接的地方。

而這裡要特別註明一個分寸：醫療與收費相關的告知義務不能因此省略。「先體驗再說明」講的是順序與節奏，不是隱瞞。該說明的內容，一定要在對方做決定之前完整說明。

至於那份「線上比較容易」的清單，在台灣同樣成立，而且有幾項更強烈：塞車（尤其六都的早上七點）、育兒（送小孩上學的時段剛好卡住）、以及內向者。而最後這一項在台灣的分量可能最重——我們有大量優秀的專業工作者，他們不是不想來，是不想面對一屋子陌生人。而一個可以先在螢幕後面觀察一次的選項，會替他們降低非常多門檻。

機制拆解：那 20 個沒有文宣的分會

Misner「開了 20 個分會沒有任何印刷品」這件事，值得再想深一層。

因為那不只是「他當年沒錢印」——那是一個關於「什麼東西真正在說服人」的判斷。

第一，文宣賣的是說法，例會賣的是證據。簡介上寫「我們互相引薦、氣氛很好」，那是宣稱；而你坐在現場看到有人真的交出一張引薦單，那是事實。而在說服力上，兩者不是同一個量級。

第二，沒有文宣，反而逼出了正確的邀約方式。當你手上沒有東西可以給，你唯一能做的就是親自邀請、親自說明為什麼是他、親自帶他來。而那正是最有效的方式。文宣的存在，有時候會讓人偷懶——傳個檔案就以為邀請完成了。

第三，它把重點放回了「產品」本身。如果你的例會辦得夠好，它自己會說服人；而如果例會辦得不好，再精美的簡介也只會延後那個失望。——這也是為什麼「來賓體驗」這個主題，在這個節目裡被反覆談了那麼多次。

而 Misner 最後給的那個數字，也替這一集下了註腳：「根據 BNI Connect，光是線上模式的第一個月，會員就傳遞並創造了超過 10 億美元——是 B 開頭的 billion——的引薦生意。」

如果你開始給人一大堆資訊，他們甚至根本不會來體驗那場會議。

收束

這一集談的是線上邀約，而那個時空背景早已過去。但那個核心洞見完全不受時代影響：邀請的目的不是說明，是讓人到場。

而 Misner 那 20 個沒有文宣的分會，其實在示範一件我們常常忘記的事：我們準備的那些資料，很多時候是為了讓「我們自己」覺得準備好了，而不是為了讓對方更容易答應。

所以下次要邀人的時候，可以先問自己一句：我現在講的這些，是在幫他決定要不要來，還是在給他理由不來？

本週行動

①把邀約話術減半：這週邀人時，只講三件事——為什麼是他、他會遇到誰、時間地點。費用與規定等他來過之後再談（該說明的一項不少，只是順序調整）。②邀那位「怕生」的朋友：想想有誰是因為不擅長社交而婉拒過的，告訴他可以先線上參加一次，只看不講。③檢查你自己的例會：既然我們賣的是「體驗」，那就回頭看一次——如果一位陌生人今天坐在裡面九十分鐘，他會被說服嗎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 659《Inviting Visitors Is Easy Online》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中數據與情境為 2020 年節目當下之狀態。文中關於「先體驗再說明」之建議，指的是順序與節奏；各行業依法應盡之告知義務（費用、風險、契約條款等）仍須在對方決定前完整說明。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP657｜明知他不能加入我們分會，還要不要邀他？

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BNI PODCAST ‧ EP 657

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這位提問的會員很誠實，誠實到他自己都用了那個字：「我應該自私一點、不要邀他，還是應該邀他？」——因為他知道那個人不可能加入自己的分會。而 Misner 的答案是：絕對要邀。但在那之前，有一件事必須先做。

來自拉脫維亞的問題

本集是 Ep452 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問者 Victor 來自拉脫維亞里加的一個分會（Misner 說：對，我們在拉脫維亞有分會，我覺得這超酷的）。

他的問題完整版是這樣的：

「我認識一個人，我很想邀請他來 BNI，而且我很確定他會入會。但他的類別在我們分會已經有人了。所以邀他來、介紹 BNI 給他，他可能會喜歡這場會議，但他沒辦法加入我的分會。他倒是有可能加入鄰近城市那個還沒有他這個類別的分會。但這樣一來，整個分會跟我本人，其實都得不到好處。」

而他的問題是：「我應該自私一點、不要邀他嗎？還是應該邀？而如果我邀了、他加入了另一個分會，我們這個分會可以從中得到什麼好處？」

先做這件事：跟那位同業講一聲

Misner 的短答案是：「是的，絕對應該邀他。」

但在那之前，他先給了一個非常重要的前置動作：

「在你邀之前，先跟你們分會裡代表那個行業的人談一談。確保他們不會被嚇到。」

而他把分寸抓得很好：「你不需要徵求他們的許可才能邀請，但你也不想在他們毫無防備的情況下突襲他們。」

而要傳達的訊息是：「你要讓他們知道你要邀這個人，但你不是要侵犯他們的職業分類。你要讓他們注意到——你不是為了讓那個人跟分會其他成員做生意、也不是你要跟他做生意，你只是想讓一位認識的人、一位同業，看看 BNI 是怎麼一回事。」

而他也講明了不做這一步的後果：「一定要讓現有的會員感受到你的承諾。因為如果你沒有表現出來，那會是個問題——現有的會員會非常不高興，因為你基本上帶進了一個同樣類別的人。」

這一段對台灣分會格外重要，因為職業分類重疊是最容易引爆情緒的議題之一。而 Misner 的解法很簡單：先講，不要事後解釋。

四個好處

而回到「我們能得到什麼好處」這個問題，Misner 說：「那太簡單了。這是付出者收穫最經典的例子。」

好處一：這是一筆社會資本的投資。

「如果你想建立一個強大的個人網絡，你需要跟很多行業建立關係——有時候甚至是重疊的行業。而建立關係最好的方式，就是投資你跟別人之間的社會資本。投資在別人身上、幫助他們。如果你能找到方法幫助別人，那是建立關係最快的途徑。所以，把這件事看成是對這個人的一筆社會資本投資。」

好處二：幫鄰近分會變強，會讓你的品牌變強。

而 Misner 用反向來說明，這個角度非常有說服力：

「我們反過來想。如果你隔壁的那個 BNI 分會很糟，那會反映到你的分會身上——因為它讓 BNI 有了壞名聲。所以當你邀請某個人來 BNI 時，他會說：不不不，我不想去你們那邊的 BNI，他們糟透了。」

「反過來。如果他們去了你隔壁那個很強的分會，那會反映得很好，也就會反映到你的分會身上、幫到你的名聲。他們可能會說：我去了另一個分會，他們超棒的，但我沒辦法加入。」

結論是：「所以你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。」

好處三：你幫了他們，他們就更容易幫你。

而 Misner 直接示範了那段對話，具體到可以照抄：

「嘿，我們送了幾位來賓給你們，後來怎麼樣？」「喔，其中一位入會了，他後來變成很棒的會員，而且還帶了四、五位新會員進來。」
「太好了。那我們分會現在有幾個類別是空的，你們那邊有人嗎？」「有啊，我們有。」
「如果你認識那些類別裡的人，可以介紹給我們嗎？我們正需要。」「當然，我們很樂意回報。」

好處四（Priscilla 補的，Misner 說他完全沒想到）：他本身就是一個網絡。

Priscilla 的觀點是：「不管他能不能加入，你都應該隨時邀請來賓——因為他有他的人脈。而且既然他還沒有委身於任何一個分會，他對那些分會裡的人也沒有義務。所以當他認識了你分會的成員，他可能會把他們引薦給他自己的人脈。這對其他會員絕對是有好處的。」

Misner 說這是他沒想到的一點，而且他還往前推了一步：「Victor，你可能假設了這個人會想加入你的分會、或想加入另一個分會。但他可能不會——每週一次對他來說可能太多，或者有別的原因。但他可能認識一些會受益、也會有興趣的人。而他最可能把那些人引薦到你的分會。」

「他甚至可能會邀請某個人來你的分會——就算他自己沒有加入 BNI。」

為什麼這是一道「心態測驗」

而 Misner 把整件事收在一個更高的層次上：

「這真正的重點，是用『豐盛心態』而不是『匱乏心態』去看世界。如果你用豐盛心態看世界，你就會一路去幫助別人。你在建立一個更好的品牌、你在跟人建立關係、你也在跟另一個分會建立關係——而那會變成一段互惠的關係，因為他們也會想做同樣的事。」

保羅·米勒在《打開無路之路》裡描述過同一個轉變：「匱乏心態，轉變成了富足心態」（P060）。而這兩種心態的差別，決定了你看到的是「這個人會被別人拿走」，還是「這個人會把我認識的人變多」。

而臨公子在《你缺的不是努力》裡的一句話，是這件事最實際的結果：「讓合作夥伴越來越多，路越走越寬」（P119）。

柯維在《與成功有約》裡也給了最終的判斷：「雙贏思維永遠都是較好的選擇」（P348）——而他特別強調，那不是一種人際技巧，是一種對人生的態度（P345）。

而在這個案例裡，「匱乏心態」的成本其實看得見：如果 Victor 選擇不邀，他省下的是零，失去的是一段關係、一次社會資本的投資、以及一個原本可以互通有無的鄰近分會。

放回台灣：我們的分會之間，太少往來

Misner 說的第二、第三個好處，在台灣有非常大的實踐空間——因為台灣分會之間的橫向連結，普遍偏弱。

我們通常只認識自己那三十個人，對隔壁分會的印象可能只有「聽說他們人數比較多」或「他們在某某飯店開會」。而這其實是一種浪費：同一個城市裡可能有十幾個分會、四百多位會員，而我們只用了其中的三十個。

而 Misner 描述的那段對話（「我們送了幾位來賓給你們⋯⋯那你們能不能也介紹幾位給我們？」），在台灣完全可行，而且非常划算：你送出去的是你「不能用」的人選，換回來的可能是你「正缺」的類別。

而「先跟同業講一聲」這一點，在台灣尤其不能省。因為職業分類重疊在我們這裡，很容易被解讀成搶地盤、被解讀成不尊重。而那句話其實非常好講：

「大哥，我有個做這一行的朋友，他不可能來搶你的位子——我只是想帶他來看看，如果他喜歡，我會幫他找隔壁分會。想先跟你說一聲。」

這句話花不到二十秒，但它把一場可能的誤會，變成了一次尊重的表示。

我在醫美這行也有同樣的體會。同業之間並不是零和的——區域裡多幾家做得好的診所，整個區域的消費信心會提升；而如果隔壁那家出事、上了新聞，整條街的客人都會遲疑。Misner 那句「隔壁分會很糟，會反映到你身上」，換到任何一個產業聚落都成立。

機制拆解：為什麼「不能加入」不等於「沒有價值」

把這四個好處排在一起看，會發現它們其實在回答同一個誤解：Victor 假設了「來賓的價值 = 他會不會入會」。

而實際上，一位來賓至少帶著四種價值進場：

一、他本人的關係。你請他來，等於替你們之間的關係存了一筆。
二、他的網絡。他可能認識你們正缺的那個類別的人。
三、他的口碑。他離開之後會怎麼描述這場會議，會影響其他人要不要來。
四、他帶去別處的關係。如果他加入了隔壁分會，你們就在那裡多了一個朋友。

而這四項裡，只有第一項需要他喜歡你們；其餘三項，只要他來過就成立。

而更根本的一點是：「他不能加入」這件事，其實反過來讓這次邀請變得更純粹。因為你不可能從他身上得到會費、得到人數，所以你邀他的動機只剩下一個——你覺得這對他有幫助。

而人分得出這兩種邀請。一次沒有企圖的邀請，比十次有目的的邀約，更能建立關係。

你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。

收束

Victor 這個問題之所以好，是因為他問得夠誠實。他沒有假裝自己很無私，他直接問了：「我應該自私一點嗎？」——而正是這種誠實，才問得出有用的答案。

而 Misner 的回答，最終並不是道德勸說。他給的四個理由，每一個都是務實的商業計算：社會資本、品牌溢出、互惠關係、對方的網絡。「豐盛心態」在這裡不是一種美德，是一種比較準確的看法。

所以下次當你猶豫「這個人邀了對我沒好處」的時候，可以先問一句：我是不是把「好處」定義得太窄了？

本週行動

①邀一位「不能加入」的人：想想有誰因為類別已滿而被你放棄邀請——這週邀他來看看，並主動說「如果你喜歡，我幫你找適合的分會」。②先講那二十秒：邀約同類別的來賓之前，先跟分會裡那位同業說一聲，講清楚你的用意。③跟隔壁分會通一次電話：問問他們缺什麼類別，也說說你們缺什麼——這通電話幾乎零成本，卻可能替雙方各補上一格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 657《Inviting a Visitor Who Cannot Join》（經典重播，原始集為 Ep 452，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自保羅·米勒《打開無路之路》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP639｜你以為找來賓要靠人脈廣？她靠的是「掛電話前」那一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 639

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集結尾說：「這是我做過比較好的幾集之一。」而我同意——因為這一集裡沒有一句空話，全部都是可以下週就用的動作。而說話的人，有一組非常誇張的數字。

來賓：那個從 2 變成 43 的人

來賓是 Madeleine Dechy，來自 BNI Greater Livonia（密西根區），已婚，有五個孩子，從 11 歲到 19 歲。

而她的數字是這樣的：

「在 BNI 的頭七年，她引薦了兩位會員。」——而 Misner 特地重複了一次這句話，因為對照組就是重點。

然後她把焦點轉向「帶來賓」這件事。而結果是：那之後的第一個任期，她帶進 55 位來賓；下一個任期，100 位來賓。而接下來的三年半，她維持著每週帶一位來賓的頻率。

總結是：「前七年兩位新會員；後 42 個月，43 位。」——平均每個月超過一位新會員。

而請注意：她並沒有換工作、也沒有搬到一個人脈更好的城市。她是一位心理治療師，還要照顧五個孩子。她改變的只有做法。

起點：一個很小的心態轉換

而她的第一句話，講的不是技巧，是覺察：

「當我談把來賓帶進會場這件事時，我們是從一點點的心態轉換開始的——讓大家意識到，我們身邊有一些想讓事業成長的人，只是我們沒有察覺到他們。」

而 Misner 補充了背後的機制：「我們每個人都站在某種轉介的正中間。」他提到那是網狀活化系統（reticular activating system）在運作——也就是說，你必須先讓你的腦袋允許這些訊息進來，你才會看見它們。（他建議搭配收聽 Ep404《Standing in the Middle of Referrals》。）

技巧一：延伸你的眼睛跟耳朵

而她的第一組技巧，是把找來賓這件事外包出去。

「第一步是把一個你認識的人帶進會議裡。帶你的辦公室主管、帶你的配偶、帶你的員工。我帶了我的治療師，我也帶了我的辦公室主管。」

而重點在後面發生的事：

「她來了，她在那個房間裡，她親眼看到發生了什麼事。而現在，當她在電話上跟客戶談話時，她會問：『你是做什麼的？』而只要她聽到任何跟生意有關的，她就會說：『喔，你想要更多生意嗎？』」

而如果對方說要，她的話術是：「Madeleine 想跟你見個面，介紹你認識一些其他的在地商業專業人士，看看我們能不能幫你帶來更多生意。」

而她的總結是：「讓其他人成為你的眼睛跟耳朵——這對於接觸到新的連結，有非常大的影響。」

而請注意這件事的槓桿：那位辦公室主管不需要成為會員，她只需要來過一次、看懂這是什麼，然後在她本來就會接的每一通電話裡多問一句。

技巧二：不再拒絕推銷電話

而這一招，我第一次聽到時愣了一下。

她說她的辦公室常接到陌生開發電話。「我以前總是說不。我是治療師，我沒興趣。不、不、不。」

「而現在，我們不再對陌生開發電話說不。我們說好。」

而她們的回應方式是：

對方：「我可以跟 Madeleine 談談嗎？」
她們：「可以，她很樂意在星期五早上七點跟你見面。另外，她還會介紹你認識好幾位其他的商業專業人士。」

而效果她自己都覺得驚人：「天啊，這件事帶來了非常多來賓，而且他們非常感謝——因為他們聽到的都是不、不、不，而現在他們聽到了一個好。」

而同樣的邏輯也套用在信件上：「現在我們收到的東西不會直接進垃圾桶了。我們會打開、會讀、會回覆。而這也帶來了來賓跟會員。」

而這一招的聰明之處在於：會打陌生開發電話的人，本質上就是「正在找生意的人」——而那正是最適合來看看分會的人。她只是把一個原本要花力氣拒絕的東西，變成了一個名單。

技巧三：去別的活動，那裡魚很多

而她推薦的第一順位是商會。而她的比喻很好：

「當你去參加一場商會活動，那就像一個漁夫走到一個魚滿為患的池塘。所有人都在那裡、在同一個房間裡。他們本來就享受經營人脈，他們本來就看得懂它的好處，他們就是為了讓事業成長才來的。」

而她的開場白只有兩句：「你願不願意當我在另一個活動的來賓？我想介紹你認識更多在地的商業專業人士。」

而 Misner 也認證了這一招：「我還是會員的時候——那是很久以前了——這是我帶進新會員或來賓最好的方式之一。我去參加商會的聚會，帶進了非常多來賓。我認為這在今天仍然是很棒的技巧。」

而 Madeleine 補上了同一類的場合：商展與廠商活動。「任何時候你聽到有這種活動，那裡的每個人都一樣——他們花時間待在那裡，就是在找更多生意。」

而 Misner 分享了他當年的具體做法，這一點很值得學：「我會去商會活動或商展，我到處走，然後邀請那些顧攤位的人——因為他們正在找生意。我邀請他們去在地的分會。」

技巧四：「一盤端上來的滿桌日」

而這一招，讓 Misner 當場改變了他講了很多年的說法。

Madeleine 的做法是：在 Facebook（或 LinkedIn）加入你分會所在區域的鄰里社團，然後貼一句：「我在找一位＿＿＿（你分會目前缺的行業）的推薦。」

而她還給了一個更省力的版本：「通常這件事已經有人做過了。你只要在搜尋列打上『尋找＿＿＿的推薦』，就會在動態歷史裡看到——你所有的朋友、還有他們的朋友，一個接一個。你會看到一整串被很多人高度推薦的專業人士。」

而 Misner 的反應非常直接：

「我必須說，你在這件事上教了我一課。人們問我社群媒體，我總是說我很喜歡它，但它是品牌建立的工具，不是取得新會員的方法。而你剛剛描述了一個方法……因為這場對話，我要改掉我對所有問這個問題的人的回答。」

而接下來才是這一招真正的名字。Madeleine 說：

「我把這一招叫做『一盤端上來的滿桌日』（Stack Day on a Platter）。」

做法是：拿到那一整串同一個行業的名單之後，先按讚（讓對方看見你），然後私訊每一個人：「你好，你被＿＿＿高度推薦」——填上推薦者的名字——然後邀請他們。

而關鍵在於：「這會讓好幾位同一個行業的人，在同一天來到你的團體。而這會提高遞交入會申請的比例。」

而 Misner 解釋了為什麼有效：「一定會的。因為當他們看到競爭者也在那個房間裡，那給了他們遞交申請的動力。而最糟的情況是——你可以挑哪一位最適合。那是一個很好的問題。」

而 Madeleine 接下來這句，是整集我最喜歡的一句：

「而接下來你可以做什麼？——拿其他那些人去幫助周圍的分會。」

而 Misner 立刻要大家記下來：「這一點非常好。很多分會到這個階段就讓那些人不了了之了。但如果你去幫助附近的分會，他們也會為你做同樣的事，而那會讓你的分會壯大起來。各位，把 Madeleine 剛剛說的記下來。這是一個非常重要的點。」

技巧五：「在我掛電話之前……」

而最後一招，是這一集最容易照抄的一句話。

前提是：「心裡隨時放著一個你想幫分會補進來的行業。」

然後：「在你發現自己身處的每一場對話裡——不管是當面還是電話——在結束之前你就說：『喔，在我掛電話之前，你可以推薦一位很棒的＿＿＿嗎？』」

而如果對方說可以，「你就有了一個溫的線索。」接下來打給那個人：

「某某某高度推薦你。你願意當我在一場商務會議的來賓嗎？我想介紹你認識一些在地的朋友。」

而 Misner 補了一個很重要的執行細節：「這裡的關鍵是，你也必須拿到那個做推薦的人的名字。所以不管你當下在跟誰講話，把他的名字記下來，這樣你才能告訴對方：『我在＿＿＿認識的某某某，親自推薦了你。』」

而他的評價是：「所以它仍然算是一個溫溫的轉介，但它仍然是轉介——這比陌生開發好太多了。」

而她的最後一個提醒是追蹤：「追蹤在把這些人帶進會場這件事上，佔了成功很大的一部分。因為有些人是有興趣的，只是現在的時機不太對。所以確保我有記錄下來、之後再追蹤那些有興趣的人——這是豐收成果的一部分。」

為什麼是 2 變成 43

而我認為這一集最該被理解的，不是那五招，是那五招共同的結構。

請注意：Madeleine 的每一招，都是掛在她本來就會做的事情上面的。

她本來就要接電話（→ 不再拒絕開發電話）、她的員工本來就在跟客戶講話（→ 多問一句）、她本來就會去商會（→ 多邀一句）、她本來就在滑 Facebook（→ 搜尋推薦名單）、她本來就在講電話（→ 掛之前多問一句）。

她沒有增加新的行程，她只是在既有的行為上加了一個開口的動作。

而馬斯洛那句話，正好描述了這件事的複利：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩」（《動機與人格》P386）。

而 Steven Bartlett 那句「你的習慣就是你的未來」（《執行長日記》P089），就是 2 跟 43 之間的全部差距——前七年她不是不努力，是那件事不在她的習慣裡。

而「滿桌日」的原理，則是社會證明。《大腦拒絕不了的說服術》裡那個經典實驗說得很清楚：「跟著停下腳步抬頭仰望的路人數量就增加四倍」（P033）——同行出現在同一個房間，比任何話術都更有說服力。

放回台灣：哪些能直接用，哪些要改

可以直接用的：「掛電話前」那一句。

這一招在台灣完全通用，而且非常自然。「對了，掛電話前問一下，你有沒有認識不錯的＿＿＿？」——這句話在台灣的講法甚至更順，因為我們本來就習慣互相介紹。而它一天可以講五次，成本是零。

可以直接用的：帶自己人來看一次。

診所的櫃檯、公司的助理、店裡的店長——他們每天接觸的人比老闆多。而他們之所以不幫你找來賓，通常不是不願意，是他們根本不知道分會在幹嘛。帶來看一次，比講十次都有效。

需要調整的：陌生開發電話。

在台灣，陌生開發電話的品質落差很大——有正派的業務，也有詐騙與話術行銷。所以我建議不要照單全收，而是加一道過濾：確認對方是本地、有實體營業處所、講得出自己在做什麼。而邀約的地點是公開的分會例會，本來就相對安全。

需要調整的：社群私訊。

台灣人對陌生私訊的戒心比美國高得多，而且私訊很容易被當成推銷。所以那句「你被某某某高度推薦」一定要真的成立，而且要把推薦者的名字寫出來。另外，蒐集與使用他人聯絡資訊時請留意個資規範，也請尊重社團規則——有些社團明文禁止商業邀約，硬做會傷到你的名聲，得不償失。

而「把多的人送給鄰近分會」這一條，我認為是台灣最該學的一條。我們的分會之間有時候會有微妙的競爭感，而 Misner 講得很清楚：你幫他們，他們會幫你。而那些沒被你收走的人，本來就要不了了之——送出去至少換到一份人情。

機制拆解：把它變成一週的例行動作

①先鎖定一個行業。不要想「找誰都好」——腦袋沒有目標時不會啟動。本週就是「水電」或「記帳士」，一個就好。

②把那個行業放進每一場對話的結尾。這是「掛電話前」。

③把你的員工變成雷達。帶他們來一次，教他們那一句「你想要更多生意嗎」。

④讓同業同一天到場。找到三位同行業的候選人，約在同一次例會。

⑤建立追蹤名單。來過但沒加入的人不是失敗，是時機未到。而一張名單加上三個月後的一通電話，就是她 43 位裡的一部分。

「喔，在我掛電話之前——你可以推薦一位很棒的＿＿＿嗎？」

收束

而這一集最鼓舞人的，其實是那個「前七年只有兩位」。

因為那代表她一開始也不擅長這件事。她不是天生人脈廣、不是業務出身、也沒有比別人多出時間——她有五個孩子跟一份需要專注的專業工作。

而她做的事，是把「邀請」從一件需要下定決心的大事，變成一句順口的話。

而 42 個月之後，那句順口的話變成了 43 位會員。

本週行動

①選一個行業，然後講十次：本週挑一個分會缺的行業，在每一通電話、每一場對話結束前問：「你有沒有認識不錯的＿＿＿？」目標是問滿十次。②帶一位自己人來：櫃檯、助理、店長、另一半，任何一位。讓他看一次，然後教他那句「你想要更多生意嗎」。③建立你的追蹤表：把過去半年來過但沒加入的來賓列出來，挑三位這週打電話問候——不推銷，只問近況。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 639《How to Bring a Visitor into the Room》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Madeleine Dechy，BNI Greater Livonia），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，所述社群平台功能與介面請以現況為準。在台灣進行電話或社群邀約時，請遵守個人資料保護法及各平台、社團之規範，並尊重對方意願。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、Steven Bartlett《執行長日記》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP633｜「我認識的人都邀過了」——然後她問：你翻過支票簿嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 633

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的創辦人說：「我認識的人我都邀過了，沒有人了。」然後一位會員當場把他上了一課。——她問的第三個問題，他說那是一記「顯而易見的閃電」。

場景：1985 年底，二十個分會

（這一集錄於波蘭華沙的 BNI 國際年會。Misner 說那裡有七十多國的國旗、後面整排口譯間，「像置身聯合國的活動」，而且「真的是很讓人謙卑的體驗」。）

而故事本身要回到1985 年底。當時 BNI 開了大約二十個分會，而邀請來賓到這二十個分會，是 Misner 自己的工作。

有一天他對某個分會的一位會員說：

「我認識的人我都邀過了。我沒有別人了。」

而他的原話是：「我必須告訴你，這位女士當場把我上了一課，讓我見識到我根本沒有邀過所有我認識的人。她把我送去上課了。」

她問了三個問題

「『喔，Ivan。真的嗎？你並沒有邀請所有你認識的人。』

我說：『我有啊！』

她說：『好。那你有沒有把你的 Rolodex 一張一張翻過？』」

（Misner 特別解釋了一下：Rolodex 是那種轉輪式的名片檔，一張一張手寫姓名、地址、電話。他說「很多千禧世代可能會以為我在講一支很貴的手錶」。）

「我說：『呃……沒有，沒有一張一張。』

她說：『那你有沒有把你的名片盒翻過？』」

兩題都是「沒有」。

「她說：『那就去做，然後再來跟我說你邀過任何人。』」

而第三個問題，Misner 說他自己絕對想不到：

「『去翻你的支票簿存根。你在付錢給誰？』

『因為那些你正在付錢的人，會是很棒的 BNI 會員。』」

Misner 的反應：

「我心想：天啊，這也太明顯了！前兩個我或許自己想得到，但支票簿存根我不確定我想得到。

那是一個 BFO——Blinding Flash of the Obvious（顯而易見的一記閃電）。」

而他也把這件事的尷尬點講出來了：

「我是 BNI 的創辦人，而她是一位會員！她把我徹底上了一課。」

機制拆解：「我認識的人都邀過了」到底是什麼意思

這句話值得認真拆一次，因為幾乎每個會員都說過。

它聽起來像是「名單用完了」。但它真正的意思是：「我想得起來的人用完了。」

而這兩件事差非常多，因為記憶不是按照「重要性」排序的，是按照「最近想到過」排序的。

你腦中會浮出來的名字，是那些最近聯絡過、最近吵過架、最近在社群上看到的人。大約三十個。

而一個做了十年生意的人，實際認識的人是好幾百個。

所以那位會員的建議，本質上不是「幫你增加人脈」，是「幫你打敗提取失敗」。

那些人一直都在。你只是叫不出他們的名字。

而 Misner 照做之後的反應正是這件事的證據：

「我找到一堆我沒邀過的人。我心想：『天啊，我怎麼會沒想到這個人？』

可能距離上次講話已經半年到一年了，但我跟這些人是有關係的。我認識他們。他們會接我的電話，而我可以邀請他們。」

（他後來的說法是：「我夾著尾巴回去跟那位會員說：謝謝你，那是很棒的建議。」）

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「紀錄遠比記憶可靠多了」　P074

杜拉克這句話是在講時間管理——他要主管實際記錄自己的時間花在哪裡，因為每個人對「我把時間用在哪」的印象，跟紀錄對起來幾乎都是錯的。

而這一集是同一個實驗，換了一個題目。

Misner 的記憶說「沒有人了」。而他的紀錄說：還有一堆。

重點是——他不是在說謊，他也不是不用心。他只是相信了自己的印象。

而這正是為什麼那位會員的建議這麼有力：她沒有給他新的人脈，她只是叫他去看紀錄。

而三個清單裡，支票簿為什麼是最好的那一個

前兩個清單（名片檔、名片盒）記錄的是「你見過的人」。

而支票簿記錄的是「你付過錢的人」。

這個篩選條件一次做了兩件事：

① 它證明關係是真的。你把錢交給過他——那比交換過名片強太多了。

② 它證明他在做生意，而且服務的是像你這樣的人。

所以支票簿不只是「第三張清單」——

它是三張裡面唯一一張「已經預先篩選過」的清單。

而名片盒裡有一大半的人，你其實不知道他們可不可靠。

而 2026 年的版本，有一個新的陷阱

Misner 自己也做了翻譯：「今天我會說——把你的資料庫一個一個看過。Outlook 聯絡人、Salesforce 或其他客戶管理系統。而支票簿存根，就是你的網路銀行紀錄。」

台灣版本更好找，而且更多：

網路銀行的轉帳紀錄、信用卡帳單、電子發票載具紀錄、LINE 好友清單、手機通訊錄、Google 聯絡人、公司的廠商付款明細。

但這裡有一個 1985 年沒有的陷阱，值得特別講：

手機有「搜尋」，而 Rolodex 沒有。

而搜尋只找得到你已經想起來的人——它完全解決不了這一集的問題。

Rolodex 之所以有效，正是因為它逼你一張一張翻。

所以現代版的正確做法是：

不要搜尋，要「捲」。把通訊錄從 A 捲到 Z，一個一個看過去。而不是想到誰才去查誰。

而為什麼這些人比「在活動上剛認識的人」好得多

Misner 對這一點講得很直接：

「我們邀人的方式之一，是去參加商會活動或商業聚會，然後跟某個你其實不太認識的人聊天。

那不是最好的來賓邀請，因為你不知道他們誠不誠實、有沒有職業道德。

但如果你跟某人做過生意、或認識他而且有他的聯絡方式，只是最近沒聯絡——那些才是最適合邀來 BNI 的人，因為那裡有關係存在。」

而關係帶來的是什麼？

「當有關係存在的時候，分會裡就有一個戰力倍增器——因為你可以跟大家說：『這個人我認識，我跟他做過生意，你們可以信任他，我覺得他會是很好的會員。』

我覺得這比帶一個你剛認識的人來，好太多了。」

換句話說：你帶進來的不只是一個人，還有一份你替他做的擔保。而剛認識的人，你給不出那份擔保。

而診所老闆的「付錢清單」，長度會嚇到你

這個練習對診所特別好用，因為診所的付款對象幾乎全部是經營者：

會計師、記帳士、律師、水電、冷氣保養、清潔、印刷、招牌、設計、攝影、網頁、資訊維護、保險、裝潢、耗材與儀器代理、洗衣、廢棄物清運、房東。

而這些人有三個共同點：

你確定他們是真的在做生意；你跟他們有實際往來的紀錄；而且你多半已經很久沒有好好跟他們聊過。

（順帶一提：邀請廠商來參加商業聚會，和「招攬病人」是完全不同的兩件事，不涉及醫療法規的問題。）

本週行動

①先承認那句話的真正意思：「我認識的人都邀過了」＝「我想得起來的人都邀過了」。②翻付款紀錄，不要翻腦袋：網銀轉帳、信用卡帳單、廠商付款明細。那是唯一一張「已經預先篩選過」的名單。③用捲的，不要用搜尋的：把通訊錄從頭捲到尾。搜尋只找得到你已經想起來的人。④半年沒聯絡不是問題：Misner 說的是「他們會接我的電話」。⑤帶熟人，因為你能替他背書：你帶進來的不只是一個人，是一份擔保。

收束

這一集有一個很容易被跳過的細節。

Misner 說：「我真希望我記得她的名字，我很想直接點名感謝她——但那已經是快三十五年前的事了。」

三十五年後，他還在講這三個問題，卻不記得問他的人是誰。

而這件事本身就很有意思：能看見你盲點的人，通常不是比你資深的人，只是「不在你腦袋裡」的人。

她不比創辦人懂 BNI。她只是沒有替他預設「他一定已經翻過了」。

「我認識的人都邀過了」從來不是名單用完了，是你想得起來的人用完了。而記憶不是按重要性排序的，是按「最近想到過」排序的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 633《I’ve Invited Everyone I Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年波蘭華沙的 BNI 國際年會期間。1985 年底二十個分會的背景、那位會員的三個問題、BFO（Blinding Flash of the Obvious）、「夾著尾巴回去道謝」、以及「熟人才給得出擔保」的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。「記憶按最近想到過排序」「支票簿是唯一預先篩選過的清單」「要捲不要搜尋」與診所版的付款對象清單為改寫者所加，非節目原文。