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EP578｜你一直在幫夥伴找客戶——但你其實可以送他一個「會一直生出客戶的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 578

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集開頭說了一句很少見的話：「這個題目我們從來沒在 podcast 上談過，我在我的簡報裡也從來沒講過。」——而他最後把它定位成「人脈經營 401」，也就是進階班的內容。

上這個節目次數最多的來賓

來賓是 Tiffanie Kellog，佛州坦帕的講師與作家。Misner 說她是史上上這個 podcast 次數最多的來賓。

她寫過兩本書：《The Four and a Half Networking Mistakes》（四個半人脈經營的錯誤）與《Knock the Socks Off Your Audience》。而後者的書名有典故——她以收集各種顏色的怪襪子聞名。

而節目裡有一段很好笑的插曲：Misner 說他有一次拍了自己襪子抽屜的照片傳給她，「你要理解，那全部都是黑襪子，只有一隻白的」——然後傳完才覺得「這樣好像有點怪」。

那個核心問題：引薦一定要是「一個準客戶」嗎？

而 Misner 的第一個問題是：除了「引薦某個特定準客戶」之外，還有別的東西可以當成引薦嗎？

而 Tiffanie 的回答，點出了大多數會員的盲點：

「我們在 BNI 太習慣講『我在找這種客戶』『我在找這種準客戶』。我認為那很有力量，但我們錯過了一個機會——因為對多數人來說，我們的人脈網裡對某些專業是有缺口的。而如果我們能多認識某個專業的人，他們就能持續地把生意引薦給我們。」

而她的結論是：「所以我認為，引薦『一個引薦來源』——特別是一段人脈接觸圈的關係——會非常有力量。而我絕對把它算成一則引薦。」

先把「人脈接觸圈」的定義釘清楚

而 Misner 在這裡給了一個很完整的定義，值得抄下來：

「人脈接觸圈（contact sphere）是一群有共生關係的商業專業人士。他們是相容、而且不競爭的行業。而那一群人會變成一支『動力團隊』（power team）。」

而他把兩個詞的差別講得很細：「人脈接觸圈是所有『不競爭行業』的潛在對象；而動力團隊，是那些你實際上已經有關係的人。」

而 Tiffanie 補上了那個判準：「人脈接觸圈的關係，是那些跟你有『同一個目標市場』、而且不跟你競爭的人。你的理想客戶，也是他的理想客戶——所以你們可以整天、每天互相交引薦。」

而她指出這種關係的價值在哪裡：

「我在 BNI 常看到的是——你從這位會員那裡拿到一則、從那位會員那裡拿到兩則，這裡一點那裡一點。而人脈接觸圈關係的價值是：你要怎麼創造出那個引薦的『流』？」

而「流」這個字用得很好。因為零星的引薦是點，而接觸圈關係是一條管線。

案例一：影片行銷 × 網頁設計

而 Tiffanie 給的第一個例子，是我認為整集最值得學的一個：

「我們有一位女性在做影片行銷。她其實是跟一家網頁設計公司搭檔——因為搜尋引擎很喜歡影片這個東西。她想：一個正在做新網站的人，大概也應該有一些新影片搭配。」

而重點是他們後來把這件事又往前推了一步：

「現在他們把它帶到下一個層次。那位網頁設計師實際上把她的影片包進了他自己的方案裡。所以當他收到網頁設計的款項時，那筆錢已經包含了她要做的影片。」

而 Tiffanie 用一句話總結了那個結果：

「所以本質上，當他有一則引薦要給她的時候，那是『這裡有一則引薦，而且款項已經幫你收好了』。」

而這已經不只是引薦了，那是把兩個服務綁成了一個商品。

案例二：不賣東西給他，只請他當引薦來源

而 Misner 舉了另一個他多年前遇到的例子，這個例子的思路更漂亮：

「有一位會員做電信設備的工程。而他需要認識的是那些新大樓的物業經理——因為他們可以引薦他去做電話設備。」

而那位會員說的那句話，是整段的關鍵：

「你看，我不想賣任何東西給他們。他們不是我的準客戶。他們是我的引薦來源。」

而結果是：「他拿到了一大堆『引薦來源』的引薦。他們管理大樓，每次有新的人搬進來，他們就會引薦他。他從他們身上拿到了大量的生意。」

而 Misner 的評語是：「我當時就覺得，這是一個很聰明、而且非常被低估的點子。」

而這個例子最值得學的，是那個提問方式的轉換：從「誰會買我的東西」，換成「誰的客戶剛好在需要我的東西」。

那個魚的比喻

而 Tiffanie 用了一個大家都聽過的比喻，但她套得非常準：

「我們都聽過：給一個人一條魚，他今天有飯吃；但教他釣魚，他一輩子有飯吃。而我覺得這個比喻很合適。」

「如果你給我一則『準客戶』的引薦，很好，我今天有生意。但如果你給我一則『人脈接觸圈關係』的引薦——我們是在創造一輩子的引薦。」

而這種引薦的代價：它慢

而 Misner 問了最實際的問題：要怎麼樣才能讓這種引薦真的替會員賺到錢？

而 Tiffanie 很誠實地講了它的缺點：

「準客戶通常你可以在幾週或幾個月內成交、然後交出成交感謝。而從一個引薦來源開始看到引薦流進來，通常要花更久的時間。」

而她講了原因：

「因為你必須跑一次 VCP 流程。就算我能把你引薦給一個能給你引薦的人，那也不代表引薦今天就會發生。就像你對分會裡任何一位會員一樣——你必須先認識他們、喜歡他們，才能建立那段引薦關係。」

而她也給了那個回報的樣子：「但期待是，一旦你發展出那段關係，你應該會看到來自那個人的一道引薦流——而那時你要回頭謝謝那位把你介紹給這段接觸圈關係的夥伴。」

而她舉了一個實際的例子作為佐證：他們那裡有一位總承包商，正在投一位職業美式足球員的案子，可能是五十萬美元的生意。「而最初那一則引薦，其實只是介紹他認識一位人脈接觸圈的關係——一位室內設計師——然後才走到這裡。」

而請注意這個案例的結構：不是「引薦 → 成交」，是「引薦 → 關係 → 一段時間 → 成交」。——而這裡也要提醒，這是個別案例，不是一般結果。

機制拆解：這是本金與複利的差別

而我認為這一集的邏輯，用理財的語言講最清楚。

①引薦一個準客戶，是一次性的本金。——它今天就有現金流，而且金額看得見。

②引薦一個引薦來源，是在幫對方開一個帳戶。——它今天沒有現金流，但它之後每個月都會產生。

③而多數人只做第一種，因為第一種可以被記錄、被表揚、被算進紅綠燈。

④而第二種在紀錄上長得跟第一種一樣，但它的價值可能大十倍。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句話，正好是這件事的一句話版本：

「早期靠本金，後期靠複利。」（P116）

而他另一句提醒也很重要：「複利效應不是暴富效應。」（P110）——這正好對應 Tiffanie 說的「它會比較慢」。

而《好好退休》裡那句「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153），套到接觸圈關係上就是：那段關係如果你半年不聯絡，管線就會鏽掉。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那個「交易結構」的定義，我覺得很適合拿來理解人脈接觸圈：

「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」（P131）

而那位網頁設計師把影片包進方案裡，做的就是把一條臨時的關係，固化成了一個交易結構。

放回台灣：你的動力團隊到底該有誰？

而我認為這一集在台灣最實用的用法，是拿它來重新設計你自己的引薦提問。

因為我們在分會裡最常講的一句話是：「我需要有結婚需求的客人」「我需要要蓋房子的客人」。

而換成 Tiffanie 的問法，會變成：「我需要認識更多婚顧」「我需要認識更多室內設計師」。

而第二種問法有一個很實際的好處：它比較好幫。

因為要幫你找一個「正在準備結婚的人」，需要運氣；但要幫你找一位婚顧，只要動用通訊錄。

而以我自己的產業為例，醫美診所的人脈接觸圈相當清楚：髮型設計師、彩妝師、婚顧、健身教練、營養師、攝影師、服飾業者。——因為我們的客人幾乎完全重疊，而且沒有一項互相競爭。

而《你缺的不是努力》裡那句「讓合作夥伴越來越多，路越走越寬」（P119），是這件事最樸素的說法。

而這裡我必須加一段很重要的台灣法規提醒，因為節目裡那個「把款項一起收、事後分帳」的做法，在不同產業的合法性差很多。

在醫療與醫美領域，以抽成、回饋金或類似方式招攬病人是被明文禁止的。《醫療法》對招攬病人的方式有明確規範，主管機關也多次函釋不得以佣金、仲介費等方式為之。

所以醫療端的接觸圈合作，只能是互相介紹、各自收費、不涉及任何金錢對價；而衛教內容的合作也要注意廣告用語的限制。而非醫療產業之間的包裹式合作，也請務必先處理清楚合約、發票與稅務歸屬。

而撇開法規，這一集真正要你改的其實只有一個習慣：下一次輪到你講「我需要什麼引薦」的時候，講一個職業，而不是講一個客人。

給我一個準客戶，我今天有生意；給我一個引薦來源，我們在創造一輩子的引薦。

收束

而 Misner 在最後把這一集定位得很準：

「你今天在這個 podcast 學到的，算是人脈經營 401。這不是基礎的東西，這比較進階一點。」

而他給的行動也很清楚：「想一想哪些引薦能幫你成為一個引薦來源，然後去問你的夥伴——有沒有哪些潛在的引薦，是可以成為『他的引薦來源』、而不只是他的準客戶？」

而我認為這件事最好的地方在於：你不需要運氣就能做到。——你只需要換一個問法。

本週行動

①列出你的人脈接觸圈：哪些行業跟你共用同一群客人、而且完全不競爭？寫出五個職業名稱。②下一次的引薦需求，講職業不講客人：「我想認識更多○○○」。③找一位夥伴，反過來幫他做這件事：問他「誰會是你的引薦來源？」——然後從你的通訊錄裡找一個給他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 578《The Referral That Keeps on Giving（經典重播）》（原始集數 Ep 506，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之個案（含五十萬美元專案）為 2017 年錄製當時之個別案例，非普遍結果，也非任何收益保證。節目中提及之「包裹式方案、代收款項」為美國之商業作法，台灣讀者採用前請先確認合約、發票與稅務歸屬；於醫療與醫美領域，以佣金、抽成或仲介費等方式招攬病人為《醫療法》及主管機關函釋所禁止，跨業合作請以「互相介紹、各自收費、不涉金錢對價」為原則，並就個案諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP567｜你站起來說「我有三則，都登記在系統裡了」——而現場的訪客完全不知道你在講什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 567

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很少被討論的問題：當一件事變得更方便之後，它原本承載的那個東西不見了。而在分會裡，那個不見的東西叫做「哇」。

來賓：一位到處拜訪分會的區域總監

來賓是 Tony Kanak，銷售教練與講師，德拉瓦州的 BNI 區域總監，入會十五年。

而他觀察的方法很特別：

「我這一年因為工作到處跑。而我總是習慣提早一天飛到開會或研討會的城市，這樣我就可以去拜訪當地市場的幾個 BNI 分會，看看那裡的狀況。」

而他說他注意到了一個差別：

「我注意到我十五年前進 BNI 的時候，跟我今天看到的東西，在很多方面都不一樣——但特別是在某一個點上，而我認為那是 BNI 會議裡最重要的一個點：就是當人們站起來交出一則引薦、或是給夥伴一段很棒的見證的時候。」

他的診斷：一個好系統的非預期後果

而 Tony 把原因指得很清楚，但他很小心地沒有把它講成壞事：

「而我唯一能把它連結上的原因是——我們這些年在 BNI Connect 系統上的進步。它太好用了，而大家如此依賴它，以至於他們把我稱之為『BNI 裡的哇』的那個東西給調小了。」

而 Misner 給了這個現象一個很精準的名字：

「BNI Connect 是一個好點子產生非預期後果的絕佳例子。BNI Connect 是個很棒的點子。我們不會想說『喔，那我們不要再用 BNI Connect 了』。我們要做的是確保把那些非預期的後果降到最低。」

他還記得自己第一次看到的那個畫面

而 Tony 講了他入會的緣由，這一段的場景寫得非常好。

他原本是商會的活躍分子，待過四個商會、當過商會大使。而他有一次在商會活動上跟一位理財顧問說，商會是不是可以加一個環節，讓大家互相把生意帶進來。

而那位顧問剛好是想加入 BNI 卻卡在名額已滿的人——於是他替 Tony 做了引薦。

而 Tony 描述了他第一次走進去的樣子：

「讓我震撼的是——在一間小餐廳後面那個大部分是暗的房間裡，你可以想像燈光只打在桌子上——我看到人們站起來，公開地把生意給彼此。我整個人愣住了。」

而他強調了那個關鍵：「而他們是帶著興奮在做這件事的！」

而那個讓他決定加入的具體畫面是：

「我記得坐我旁邊的一位承包商，Mike。他在那場會議上，一則接著一則，拿到了兩件廚房工程的引薦。我完全傻掉了。」

而他當下的推論是：「我心想，如果他們可以在一週內幫這個 Mike 找到兩件廚房工程，那他們也可以幫我找到我這一行的引薦。」

而請注意這個推論的結構：他不是被說服的，他是被「看到」的。

而現在他看到的是什麼

而對照組很殘酷：

「我現在看到的是，很多人會站起來，然後只說一句類似『喔，我放了一則到系統裡』。」

而他點出了那個最大的問題：

「我不認為我們的訪客知道那是什麼意思。系統是什麼？」

而他還講了一個更嚴重的後果：「他們就只是放進去，甚至沒有打電話給那個引薦對象。而我認為我們正在失去 BNI 會議裡的這個環節。」

而他也講了另一種偷懶的版本：

「就算他們不用『我放了一則到系統裡』當預設答案，他們也只會說『我有三則』或『我有兩則』——就這樣！他們不會說『我有一則是給 Ivan 的、一則是給 Tony 的、一則是給 Priscilla 的』。他們完全沒有勾起任何東西！」

而修正的方法非常小

而這一集最好的地方，是它的解法小到誰都做得到。

Misner 的版本是：

「這個流程的興奮感，有一部分來自於說出那些引薦是給誰的。如果你能給一點點細節——『我的一個朋友在找這個』或『一位生意上的夥伴想要那個』——那就是很好的資訊。」

而 Tony 在結尾給了最具體的畫面：

「想像一下，那個人應該要能一口氣念出來：『我有一則是給 Tony 的、一則是給 Janet 的。』——那就是他們有『哇』的證據。」

而他講出了那個心態上的差別，我認為是這一集最深的一句：

「他在想的是：『我今天晚上一定要把那些人的名字說出來，他們做了很辛苦的工作，而我替這個人打開了一筆生意。這真的很令人興奮！』」

而他的結論是：「我認為光是這一件事，只要他們堅持做，就會朝著『哇』這個因素跨一大步回去。」

而 Misner 順便提醒了另一個問題

而 Misner 在這裡插入了一個他常談的議題——「功能蔓延」（feature creep）：

「大家會說：『我有三則引薦，我放進系統了。但是我還做了一次一對一、我還做了這個那個！』——不對！那不是會議的這個環節！」

而他給了正確的做法：「如果你真的想講你做了一對一，就在你的每週簡報裡講。撥時間講那個，但不要從會議的這個部分挖時間。」

而他講了那個理由，非常有份量：

「整場會議裡我們只有一個環節是給引薦的——而 BNI 是一個引薦組織。」

而 Tony 回了一句：「那是 BNI 最有力量的部分。」

而 Misner 特別強調：這不是誰的錯

而我很欣賞 Misner 在這一段的態度：

「重點是，這不是故意的。我不覺得有任何人坐下來說『既然我們有 BNI Connect 了，我們就不需要興奮了』。這只是一個很容易的退路。就像不小心陷進了一個做事的慣性裡。」

而這個判斷很重要，因為它決定了要用什麼方式修正——是教育，不是糾正。

而 Tony 也提到，那些做得好的分會，做對的事情很具體：「他們在內部做了很多教育，講清楚會議的這個環節『應該聽起來像什麼、看起來像什麼』。」

機制拆解：效率吃掉了效用

而我認為這件事最好的一句註解，來自柯維：

「對人講效用，對事講效率。」（《與成功有約》P267）

而這一集的整個問題，就是這句話被搞反了：BNI Connect 解決的是「事」的效率——紀錄、統計、追蹤。而會議上那三十秒，處理的是「人」的效用——被看見、被感謝、被記得。

而當「事」變得非常有效率之後，很多人以為「人」那一塊就自動完成了。但它沒有，因為它們本來就不是同一件事。

而這件事的機制可以拆成四步：

①一則引薦在系統裡是一筆資料，在會議上是一個事件。

②資料的價值只對當事人；事件的價值對全場。

③而訪客決定要不要加入，看的是事件，不是資料。

④所以省掉那三十秒，省的不是時間，是招募。

而杜拉克那句「唯有高績效才能提振士氣」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P213），在這裡有一個很重要的補充條件——高績效要被看見，才能提振士氣。而看不見的高績效，士氣是零。

而劉潤那句「你不需要太多炫目的數位化工具……你需要的是練好基本功」（《底層邏輯2》P096），用在這裡剛剛好：系統再好，還是取代不了「站起來，把名字講出來」這個基本動作。

放回台灣：我們的問題還多一個

而台灣的分會，除了 Tony 講的問題之外，我認為還多了一個：我們不太習慣公開表現興奮。

因為在我們的文化裡，太高調地慶祝自己幫到別人，會有一點「邀功」的味道。所以很多人交引薦的時候，語氣是刻意平淡的。

而 Tony 的說法剛好可以化解這個心結：你講出名字，不是在講你自己做了什麼，是在講「這個人今天有事情發生了」。

而重點放在對方身上，那就不是邀功，那是表揚。

而我也想提出一個台灣的實務注意事項，因為節目裡沒有談到。

把「引薦是給誰的」講出來沒有問題，那是分會夥伴的名字。但「被引薦的那位客戶」的姓名、公司、聯絡方式與需求細節，在台灣屬於個人資料。

而比較安全的做法是：公開講的是「我有一則給王大哥，是一位剛買預售屋、想找系統櫃的朋友」——講得出情境，但不點名第三人。

而細節在私下轉交，或在系統裡完成。這樣既有了「哇」，也守住了那條線。

而以我自己的產業來說，這一點更嚴格。因為醫療與美容的客戶身分本身就敏感，所以我在分會的引薦，永遠只講需求類型，不講任何可以指認到人的資訊。

而最後，我想把 Tony 那個「第一次走進去」的畫面留給所有幹部。

因為每一場會議裡，都可能坐著一個十五年後會變成總監的訪客。而他決定要不要留下來，就看你那三十秒有沒有把名字講出來。

「我放了一則到系統裡」——而在場的訪客，完全不知道那是什麼意思。

收束

而這一集其實不只是在講 BNI。

因為同樣的事情在每一家公司都在發生：我們導入了系統，然後不再開會講；我們有了群組，然後不再當面說謝謝；我們有了報表，然後不再問「你最近還好嗎」。

而工具本身沒有錯。錯的是我們以為工具做完的事，就不用再做一次了。

而有些事情，做兩次才算做完。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「注意力是人所能給予的最大禮物」　P180

系統可以代你登記引薦，但不能代你把注意力給出去。站起來、看著對方、把那件事講給全場聽——那一刻交出去的是注意力，而那正是任何工具都取代不了的部分。

本週行動

①下一次交引薦，把名字念出來：「我有一則給○○○」——不要只說「我有三則」。②加一句情境：「是一位在找○○的朋友」——講得出畫面，但不揭露第三人的姓名與聯絡方式。③如果你是幹部：找一次教育單元，明確示範「引薦環節應該聽起來像什麼」，並提醒大家不要把一對一、訪客邀約塞進這個環節。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 567《Find the Wow in Referral Passing》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tony Kanak），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之 BNI Connect 系統功能與會議流程，為 2018 年錄製當時之狀態，其後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統與議程為準。於台灣，公開揭露被引薦對象之姓名、公司、聯絡方式與需求細節可能涉及《個人資料保護法》之蒐集與利用規範，建議公開場合僅描述需求情境、不揭露可指認特定個人之資訊；涉及醫療、健康等敏感個資者應更為謹慎。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP563｜你手上那疊單子，正在悄悄偷走 BNI 存在的唯一理由

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BNI PODCAST ‧ EP 563

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點很特別：一位執行總監在前一集的留言區留言反駁，而 Misner 把他請上了節目。而 Misner 在最後說：這是我這幾年做過最重要的一集之一。

起因：一則留言

來賓是 Kip Kint，猶他州南部的 BNI 執行總監，入會十三年，也是一位講師與商業教練。

而他坦承自己就是那位留言的人：

「我就是第 551 集底下的留言者之一，因為我心裡在想：『好，我覺得 Ivan 這裡好像漏掉了什麼。那在會議的引薦環節宣布成交感謝呢？』」

而他自己指出了他當時的錯誤：

「因為我把它貼錯標籤了，我叫錯了名字。我把它叫做會議的『我有』環節——而它當然不是。它是會議的『引薦』環節。」

而他的原本論點其實很合理：「我在想：當我們說『我要感謝你帶來的成交』，我們不也是在給出我們的感激嗎？」

而 Misner 給他的答案，是這一集最精準的一刀：

「那最後往往會變成『謝謝你給了「我」生意』。而它幾乎就是會這樣跑出來。而在我們有的那一點點時間裡，其實也沒有時間好好地說一次感謝。」

而 Kip 說那句話改變了他的整個框架。

而 Misner 講出了那個三十三年前的設計意圖

而 Misner 把這個環節的份量講得非常重：

「我回想三十三年前我創辦 BNI 的時候——這一分鐘，或者在大分會裡可能只有三十秒——這一小段時間，就是我創立整個組織的原因。」

而他把那個目的講得很完整：

「所以就是這個部分，是我創辦 BNI 的原因。為了讓我們可以把引薦交給我們信任的人，也為了讓我們可以從我們信任的人那裡拿到引薦。」

而他點出了問題：

「而我想溝通的是——『功能蔓延』正在接管這個環節。而這正是我們存在的理由。我們自稱是一個引薦行銷組織；如果我們連一個環節都不能為引薦保持神聖，那我們很難算得上是一個引薦行銷組織。」

那個三明治的比喻

而 Kip 給了一個他自己承認被小孩笑過的比喻，但我覺得非常好用：

「如果這場 90 分鐘的會議是一個三明治，而它真的只有一種主要的肉——那個肉一定得是引薦！在它之前的每一件事都是一大片麵包，在它之後的每一件事也是一片麵包。我們不能亂動這個三明治的主要內容物。」

而 Misner 接了一句更狠的：

「同意！而如果它沒有被好好維護，你基本上就有了一個『空氣三明治』。裡面沒有肉！」

而名字很重要

而 Misner 在這裡做了一段很重要的正名：

「它不是會議的『單子』環節，也不是『我有』環節。這是會議的『引薦』環節。」

而他解釋了「我有」這個說法的由來，這一段很有意思：

「我們確實會說、也會用『我有』這個說法。我們這樣做的原因是——以前大家會為了自己沒有東西而道歉，而我們會說：『不，不要為了沒有引薦而道歉。給一段見證，那也可以！』」

而他重申：「所以我們開始用那個說法，但它不是『我有』環節、也不是『單子』環節。」

而規則其實只有一句：「如果你沒有引薦，就給一段見證。」

而 Kip 診斷出了功能蔓延的物理原因

而 Kip 提出了一個我認為非常有洞察力的觀察：

「我想我大概知道為什麼我們會經歷這種功能蔓延。……因為當我們在引薦環節站起來說『我有一則引薦』，然後把引薦單放進籃子裡——我們通常也把其他的單子一起放進去：一對一的、教育單元的、還有其他所有我們要回報的東西。」

而那個關鍵的機制是：

「我想是因為那些單子就在我們手上、就在我們講話的當下，像一個實體的東西一樣——所以它就蔓延成了『我有一則引薦、我還有跟某某人做的一次一對一、我還有我做的這些教育單元』。」

而這個觀察之所以厲害，是因為它把一個「態度問題」還原成了一個「手上拿著什麼」的問題。

而那也意味著它有一個非常簡單的解法：把其他單子先放好，只留引薦單在手上。

而見證要怎麼給：《一分鐘經理》的訓練

而 Misner 講了一段很少人知道的來歷：

「很多人不知道，我創辦 BNI 的時候是一位管理顧問。而我使用的其中一套教材是 Kenneth Blanchard 的《一分鐘經理》，我教那套東西。」

而他引用了其中一個做法：「當員工做得好的時候，你給他一分鐘的讚美。」

而他說他清楚記得那句話：

「它必須是具體的。如果它不具體，它就沒有價值。」

而他把它接回了分會：

「所以我們對於那三十到六十秒裡的簡短見證，整個想法就是要『瘋狂地具體』。給一個，之後再給另一個——但一次給一個，而且要非常具體。」

而他還說了：「那就是《一分鐘經理》101。那就是我在 BNI 裡創造這個環節時腦中在想的東西。」

那可以引薦跟見證都給嗎？

而 Kip 問了一個大家都會想問的問題，而 Misner 的答案很清楚：

「偶爾可能會有例外。……但除此之外，不要那樣做。選一個就好。」

而他給了理由，而這個理由本身就是一個很棒的技巧：

「原因是，當你給一則引薦的時候，我建議你說：『我有一則引薦要給某某某。我剛認識這個人。』——給一點點資訊，讓其他人可以跟你學。」

而他把那個示範講完：「『我是這樣認識他們的。我是這樣才有辦法把這則引薦給你的。就是這樣。』」

而他還加了一個很多人不知道的重點：

「就算你已經把引薦交給對方了，還是要在會上宣布、簡短描述它。那裡面是有力量的。」

而請注意「讓其他人跟你學」這句話：它把引薦環節從「交作業」變成了「教學」。

而那個高爾夫的比喻

而 Kip 說「這對某些人來說可能是件小事」，而 Misner 用一個他常講的比喻回應了這一點：

「全世界前十名的職業高球選手，平均一年大概各賺一千萬美元。然後我會問聽眾：那前十名的業餘高球選手呢？他們賺多少？答案是零，他們是業餘的。」

而那個對照是：

「但前十名職業選手跟前十名業餘選手，在一場比賽裡的桿數差距——只有兩桿。」

而他把它接回主題：

「對我來說，我們在這裡談的引薦環節，就是把你成績裡的那兩桿拿掉。它感覺不像什麼大事，但那件小事會讓你變得非常專注。而當你非常專注的時候，你比較有可能拿到結果。」

（附帶一提：這組數字是 Misner 用來說明「差距很小、結果很大」的比喻，並非精確的統計數據。）

機制拆解：為什麼「守住一個環節」這麼重要

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它其實是一個關於「稀缺性」的設計。

①一場 90 分鐘的會議裡，只有這一個環節是給引薦的。

②所以它是這場會議裡唯一「不能被替代」的資源。

③而一對一、教育單元、訪客邀約，全都有別的地方可以講。

④所以任何從這裡挖走的時間，都是純損失。

而關於「具體」這件事，《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好佐證：「建立在事實上的讚美的確較容易加分。」（P198）

而《更快樂的選擇》裡那句「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214），說明了為什麼這個環節值得被保護——它不只是在交換生意，它同時是全場情緒的來源。

而柯維那句「希望被了解、被肯定、被賞識」（《與成功有約》P357），是每一位站起來的會員真正在等的東西。

而 Kip 最後引用了一句常被歸給杜拉克的話：「文化把策略當早餐吃掉。」（這句話的出處長年有爭議，這裡保留他的引用方式。）

而他的用法是反過來的：「如果你的文化已經深深浸在這種功能蔓延裡，那就讓策略重新帶路。」

放回台灣：那疊單子的問題，我們更嚴重

而我認為 Kip 那個「手上拿著一疊單子」的診斷，在台灣的分會裡更適用。

因為我們的分會通常更重視「回報的完整性」——誰做了幾次一對一、誰上了幾堂課、誰邀了幾位訪客，這些都會被記錄、被統計、被公布。

而那些統計本身沒有問題。問題是當一個人手上握著五張單子站起來，他很難只講其中一張。

而我認為這件事的解法非常具體，而且今天就能做：

①把其他單子在上台前就投進另一個籃子。——物理上分開，行為就會分開。

②幹部在這個環節的開場，把名字講對。——說「接下來是引薦時間」，而不是「接下來交單子」。

③沒有引薦的人，準備一段見證。——而且要事先想好，不要臨時想。

而關於見證，我認為台灣特別需要練習「具體」這件事。

因為我們最常聽到的見證是：「王大哥人真的很好，服務很棒，大家可以多多支持。」——而這句話講完，沒有人多知道任何一件事。

而具體的版本應該是：「上週五晚上八點我打給他，他隔天早上七點就到現場。而他到了之後做的第一件事，是先鋪防塵布。」

而那個「先鋪防塵布」的細節，比十句「服務很棒」有用。

而在我自己的產業裡，我做見證時也會刻意避開效果、只講行為：「他們回訊息的速度」「他們會主動提醒我什麼時候不適合做」——因為那些是我可以誠實描述、而且不涉及療效宣稱的東西。

它必須是具體的。如果它不具體，它就沒有價值。

收束

而 Kip 最後那句話，是這一集最好的結尾：

「對某些人來說，這可能看起來是件小事。但當你把所有的小事都做對，它會加總成相當大的結果。」

而我很喜歡這一集的另一個原因，是它的產生方式。

因為它來自一位資深總監在公開留言區說「我覺得你漏掉了什麼」——而創辦人的回應不是解釋，是把他請上節目一起講。

而那個動作本身，就是一個組織健不健康的指標。

本週行動

①下次上台前，把其他單子先交掉，手上只留引薦單——讓物理環境替你守住紀律。②如果你沒有引薦，事先準備一段見證：只講一個具體的行為與時間點，不要用「人很好、服務很棒」。③給引薦時多說一句「我是怎麼發現這個機會的」——讓這個環節從交作業變成教學。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 563《The Referral Part of the Meeting》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Kip Kint），為 Ep 551 的延伸討論，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會議流程、時間分配與單據名稱為 2018 年錄製當時之作法，各區域與各分會不同，實際請以所屬分會現行議程為準。文中職業與業餘高球選手之收入與桿數對照，為受訪者用以說明「小差距、大結果」的比喻性敘述，非精確統計數據。「文化把策略當早餐吃掉」一句常被歸於彼得·杜拉克，惟其出處長年有爭議，本文僅保留受訪者的引用方式。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《一分鐘經理》為 Kenneth Blanchard 著作。

EP562｜你已經跟每個人都做過一對一了——那接下來呢？把你的通訊錄帶去

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BNI PODCAST ‧ EP 562

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答了一個非常實際的問題：「我已經跟分會裡每個人都做過一對一了，接下來要做什麼？」——而答案不是再做一輪，是換一種做法。

來賓：上這個節目次數最多的人

來賓是 Tiffanie Kellog，2005 年起的 BNI 會員，也是人脈經營的講師。而這是她第七次上這個節目——Misner 說她正式保持了「最常被請回來的來賓」紀錄。

而她這次要分享的東西，她自己的定位很清楚：

「我想分享一個具體的、主動的引薦產生策略。我知道我們在 BNI 有很多機會可以『讓引薦自己來』，但我認為如果我們有機會去聚焦、去創造那些引薦，我們會看到驚人的成果。」

第一步：挑對人

而流程的第一步不是打開通訊錄，是挑對象：

「第一步其實是跟分會裡『對的會員』約一次一對一。你會想找一位在可信度或獲利性上都很高的人——一位你甚至願意對他打開你的資料庫的人。」

而 Misner 在這裡問了一個很重要的問題：如果你是新會員、還沒有那個信任度呢？

而 Tiffanie 的回答是回到基本功：「如果你還沒有跟分會裡的人到達高度可信的階段，那你還是要先做一般的一對一，把關係從能見度推進到可信度。」

而 Misner 把這件事的定位講得很清楚，我認為這是這一集最關鍵的一段：

「這對 BNI 會員來說是一個關鍵點，因為有人跟我說過：『我已經跟每個人都做過一對一了。那我現在要做什麼？』——而這剛好接在那裡。你已經做過一對一、你有關係、你有可信度，而她現在講的，是把它帶到下一個層次。」

而 Tiffanie 也誠實地標出了適用範圍：「這不會在你的第一次一對一有用，甚至第二次、第三次可能都不行。」

第二步：帶著名單，一條一條走

而核心動作在這裡：

「一旦你跟會員之間到了那個信任的程度，你要帶著某種形式的資料庫來做這次一對一。可以是你的客戶名冊、你 CRM 系統裡所有你認識的人，或是商會的名錄——如果你是很活躍的商會會員的話。」

而做法是這樣的：

「你要做的是一條一條、每一個人地走過去，然後把他描述給坐在你對面的那個人聽。而你要很快地問：『這個人適不適合我把他介紹給你？』」

而她自己主動處理了那個所有人都會擔心的問題：

「有時候我提到這個，有些有保密義務的人——像律師之類的——會說：『喔，我不能分享。』我們並不是要你揭露客戶資訊，所以你不一定要說出那個人的名字或公司名。」

而她給了替代的講法：

「就描述就好，例如『這是一位在這一區有兩家診所的牙醫』，或是『這是一位住在那個社區、有兩個五歲以下小孩的單親媽媽』。你只是在描繪這個人長什麼樣子，看看他適不適合成為對方的客戶或引薦對象。」

而 Misner 補了一個很重要的擴充：

「而且它不一定要是客戶。你可以講一些生意上的夥伴、鄰居，甚至朋友。」

而 Tiffanie 把這一步的目的講得很漂亮：

「你在做的，就是把『這是我認識的所有人』這張大清單，收窄成『這裡有一些我認識的人，你也應該認識』。」

第三步：替每一位設計介紹方式

而第三步是我認為最容易被跳過、但決定成敗的一步：

「下一步，你要就『怎麼創造那個引介』做策略規劃。」

而她列了很多種形式：

「可以是『讓我代表你寄一封信給我人脈裡的這些人』。如果信看起來有點老派——我確實認為把它寫下來是有價值的——你也可以代表你寄一封電子郵件。可以在社群媒體上把人連起來。」

而她提到了一個更講究的版本：

「有時候你可以做我們說的『分層引薦』：也許我先寄一封信，接著打一通電話，然後再接一次面對面的引介。這樣我們在創造這個引介的過程裡就有了多次觸及。」

而 Misner 在這裡立刻插入了一個很重要的界線：

「而我們不是在講那種寄給一堆人的垃圾郵件。我們講的是有真正、正當連結的、挑選過的少數人——不是大量寄送。」

而 Tiffanie 附和：「這不是『讓我把這個寄給我人脈裡的一百個人』。可能是四個我想做分層引薦的人。」

而她還給了兩個很有創意的形式：

①「或者你可以說：『我要辦一場開放參觀日。』然後邀請名單上的所有人來，而你也會在場。」

而 Misner 對這一個特別有感：「我很喜歡這一個！因為你可以在那個場合做親自的引介。而那對於有保密顧慮的人特別有用，像是醫療與法律。」

②「另一個策略可以是：『嘿，讓我邀請這個人來 BNI，然後我在 BNI 現場替你們做面對面的引介。』」

第四步：排程，然後互相追蹤

而 Tiffanie 提到了一個很實際的問題：

「有時候大家會找出 20 到 40 個名字，而要在短時間內做那麼多事會讓人不知所措。」

而她的解法很務實：

「我可能列出了 40 個名字、40 個對應的做法，但那不代表我這一週就要全部做完。可以是：接下來十週，我每週處理四到五個引介。」

而 Misner 點出了整件事的關鍵性質：

「而這裡的關鍵是，這是一個互惠的流程。所以當我在替你做的時候，你也在替我做。」

而 Tiffanie 加上了最後一步：

「而當我們在替彼此做這件事的時候，很重要的是我們要回頭確認一下：『什麼進行得很順利？哪裡還有改進的機會？』」

而她說了那個附帶的收穫：「當你跟一個人一起做這件事、一起看他的生意，你會非常深入地認識這位夥伴——而那會讓你變成一個很棒的引薦來源。」

機制拆解：為什麼這個做法會有效

而我想把這套流程為什麼有效講清楚，因為它其實在解決一個很根本的問題。

①多數人的引薦是「被動觸發」的。——要等到某個人剛好講到某個需求，你才會想起某位夥伴。

②而那個觸發的機率非常低。因為它同時需要三個條件：對方剛好有需求、剛好講出來、你剛好記得。

③而這個做法把「回想」換成了「掃描」。——你不再等記憶浮現，你逐條看過整份名單。

④所以它把一件靠運氣的事，變成了一件靠時間的事。

而劉潤那句「共贏的前提，是建立信任」（《底層邏輯1》P143），正好解釋了為什麼 Tiffanie 要把「挑對人」放在第一步——因為打開通訊錄這個動作，本身就是一次信任的交付。

而《隨他們去》裡那句「互相給予和彼此妥協，是一段成功關係的關鍵」（P304），說明了為什麼這件事必須是雙向的。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句很值得放進來：「這位求助者跟我的朋友有關係嗎？」（P303）——而這正是引介之所以比冷開發有效的原因：它替對方回答了那個問題。

而劉潤還有一句我很喜歡的：「學到的就要教人，賺到的就要給人。」（《底層邏輯1》P202）——而把通訊錄攤開，就是「給人」最具體的一種形式。

放回台灣：這件事必須先處理個資

而我要在這裡花比較多篇幅，因為這個做法在台灣有一個必須先解決的前提。

你的客戶名單、CRM 資料、商會名錄，在台灣都屬於個人資料。而《個人資料保護法》對蒐集、處理與利用有明確的目的限制——你當初取得這些資料的目的，通常不包含「介紹給第三人」。

而好消息是，Tiffanie 的做法本身就已經處理了大部分風險：她要求你「描述，但不要說名字」。

而我認為台灣版的執行原則應該更嚴格一點，我自己會這樣做：

①一對一當下只做「類型比對」，完全不出示名單。——用口頭描述，不要把螢幕或名冊轉過去給對方看。

②描述時去掉所有可指認的資訊。——講產業、規模、階段、需求，不講姓名、公司名、地址。

③要做引介之前，先問過本人。——這一步是關鍵。「我認識一位做○○的朋友，你有沒有興趣認識一下？」——取得當事人同意之後，這件事才從灰色變成白色。

④醫療、金融、法律等有保密義務的行業，客戶資料一律不進入這個流程。——以我自己的診所為例，客戶的療程資料屬於特種個資，這件事沒有討論空間。

而在這些限制底下，這個方法仍然完全可行。因為你可以用的名單不只有客戶——同學、同業、社團、供應商、以前的同事、鄰居，這些都可以。

而 Tiffanie 提到的那個「開放參觀日」的做法，我認為在台灣特別好用。

因為它把一個「我把你的資料給了別人」的行為，變成了「我辦了一個場合，大家自己來」——而那在法律上與人情上都乾淨得多。

而還有一件事值得講。台灣的中小企業主其實很怕「把人脈交出去」，因為那感覺像是把自己最後的籌碼給了別人。

而 Tiffanie 這個流程的第一步之所以是「挑一個你已經高度信任的人」，就是在回應這個恐懼。而如果你想不到那個人是誰，那就代表你還沒到做這件事的時候——那不是失敗，那是資訊。

把「這是我認識的所有人」，收窄成「這裡有一些我認識的人，你也應該認識」。

收束

而 Tiffanie 的收尾只有三句：

「找出你要誰、規劃怎麼讓它發生、然後出去把那些引薦執行掉。」

而 Misner 對這件事的評價，我覺得抓到了它真正的價值：

「這是一種非常有效、也非常正向的方式，可以在維持『付出者收穫』哲學的同時，把關係往前推。……那不是短跑也不是馬拉松，讓我們把它分散在時間裡，這樣那些連結才會有意義。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個提問的轉換：不要再問「最近有沒有人需要我夥伴的服務」，改成「我認識的這 200 個人裡面，有哪幾個是他該認識的」。

本週行動

①先選人：分會裡有誰是你願意為他花兩小時的？——如果想不到，那先回去做基礎的一對一。②準備你的名單：不含客戶敏感資料的那一份（同學、同業、社團、供應商、鄰居），並且練習用「類型描述」講出每個人。③排出十週計畫：每週四到五個引介，而每一個引介在執行前，先取得當事人的同意。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 562《How to Get Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之引薦分級（五級／十級）與相關教材版本，為 2018 年錄製當時之狀態，實際請以所屬區域現行資料為準。於台灣，客戶名單、CRM 資料與名錄均屬個人資料，其蒐集、處理與利用受《個人資料保護法》之目的限制拘束；本文建議之作法（僅口頭描述、去識別化、引介前取得當事人同意）為一般性風險控管原則，非法律意見。醫療、金融、法律等負有保密義務之行業，客戶資料不宜納入此流程；病歷與健康資料屬特種個資，應依相關規定嚴格保護。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP561｜你請全分會去按你粉專的讚——那到底算不算一則引薦？

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BNI PODCAST ‧ EP 561

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上在吵一個小問題：按讚算不算引薦？而它真正處理的，是一個對每個分會都很重要的東西——當定義開始鬆動的時候，該怎麼辦。

那個問題

而這一集屬於「問 Ivan」系列。提問的是一位名叫 Michelle 的 BNI 總監，她說她跟一些總監與會員有過一些很有意思的討論。

而問題本身很清楚：

「如果我以會員的身分站起來做每週簡報，然後說我今天的引薦需求是『請幫我的公司臉書專頁按讚』——那些去臉書按了讚的夥伴，可以交一張引薦單嗎？」

而 Misner 先回到定義

而他處理這個問題的方式，是先把定義搬出來：

「一則引薦，是與一位『正在市場上要購買你的產品或服務』的人做生意的機會。」

而他重複了一次，因為那個限定詞是重點：「一則引薦，是跟一個『正在市場上要買你的產品或服務』的人合作、做生意的機會。」

而他接著提出了那個很多人聽過、也很多人誤用的但書：

「你，作為一位個別的會員，可以重新定義它——但只適用於你自己。」

而他把界線劃得很清楚：「我不能替你重新定義它，但我可以替我自己重新定義它。」

而他講了自己當年怎麼用這個但書

而 Misner 舉了他自己當會員時的例子，這一段很重要，因為它示範了「什麼樣的重新定義是合理的」：

「我自己當商業顧問、也是 BNI 會員的時候就這樣做過。我把『一場可能的演講機會』當成一則引薦。」

而他說明了那個條件：「我說：『你看，如果你能把我引薦給一個願意請我去講的組織』——而我當時是幫扶輪社那類社團做免費演講——『如果你給我一則去社團演講的引薦，我會把它算成一則正式的引薦。』」

而他給了那個理由：「為什麼？因為在那些演講場合，我因為做這些免費演講而拿到了大量的生意。」

而請把這個判準記下來，因為它是這一集的核心：那個重新定義之所以成立，是因為它可以被追蹤到錢。

而支持「算」的理由，他也認真列了

而我很欣賞 Misner 在這一集的做法——他先把對立面的論點完整地講一遍。

①「會員只是在替自己重新定義，而且永遠不能套用到別人身上。」

②「引薦這件事確實是情人眼裡出西施。有些行業要求的引薦——像我當年那種無償演講——對我來說就是很棒的。」

③「臉書專頁需要一定數量的讚才能拿到貼文的數據分析，而有時候人們會用讚數來評斷一個商業專頁。」

而他還轉述了 Michelle 舉的例子：「如果你在找這一區的汽車美容，一家有 10 個讚，另一家有 900 個讚，你可能會選 900 個讚的那家。」

而 Misner 誠實地說：「老實說，我會試著選那個我認識的人親自推薦的——但我懂為什麼讚很重要。我真的懂。」

而反對的理由：三個檢查

而他給的三個反對理由，其實是三個非常好用的檢查題：

①「這真的是一個做生意的機會嗎？」——他自己的答案是：「我認為很清楚。不，它不是。」

②「副會長要怎麼做引薦真實性查核？」——「那會很困難。」

③「這個讚會產生任何成交感謝嗎？」——「不會。這是真的。」

而這三題可以直接拿去檢查任何一件「這算不算引薦」的爭議。

而他的結論

而因為這是「問 Ivan」，所以他直接給了立場：

「我個人的建議是：不，這不是一則引薦。」

而他給了它一個正確的名字：

「它是一種背書（endorsement）。」

而他把它類比成另一件他做了很多年的事：「就像我多年來說的——如果你跟某個人做過生意，請他寫一封推薦信、署名，或是幫忙潤飾。」

而他還分享了一個很實用的小技巧：

「我會問人：『跟我合作，你最喜歡的是哪些地方？』他們給我三四句話。然後我用那三四句寫成一段東西，交給他們。」

而他對這件事的定位是：「對我來說，那是一種背書。那是一種感謝。我不認為它是一則正當的引薦。」

而他講出了他真正擔心的事，這句話是這一集最重的一句：

「我認為那會貶低『引薦』這件事的價值。」

而他也給了處理爭議的正確程序：「如果這在你的分會裡真的是個問題，會員委員會應該介入，好好討論這到底算不算一則正當的引薦。」

而他給了一個更好的做法

而 Misner 沒有停在「不行」，他給了一個替代方案，而我認為這才是這一集最實用的部分：

「我看過有些分會辦『按讚月』，他們會說：『這裡是我們所有人的網站清單，這個月請你慢慢來——不用一次做完——去幫每個人的專頁按讚。』」

而還有一個更完整的版本：

「我看過一個分會說，當有人把所有人都按完了，就寄一封信給副會長，這樣副會長可以說：『某某某跟某某某已經把大家的專頁都按過讚了，我們給他們一個大大的掌聲。』」

而他的定位很精準：「那是一個真正的團隊建立活動，而不是一則引薦。」

而主持人 Priscilla 也給了一個很到位的分析：「我覺得那比較像是一種品牌活動。你是在幫助那個人改變大眾怎麼看他。它不會直接導向財務上的收益，所以我認為你是對的——它不是引薦，它就是一種背書。」

機制拆解：為什麼守住定義這麼重要

而我想把這件事講清楚，因為它遠不只是臉書的問題。

①一個組織的指標，決定了它成員的行為。

②而當一個指標可以用很低的成本達成時，大家就會去做低成本的那件事。——按讚三秒鐘，找一個真的要買的客戶要三個月。

③所以一旦「按讚」算引薦，引薦的數字會上升、而生意不會。

④而那時候你會有一個看起來很健康、但實際上什麼都沒發生的分會。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，就是這件事的心理學版本：

「手段與目的也經常被混淆。」（P066）——而讚是手段，生意是目的。而當手段被記進成績單，它就會取代目的。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，我認為每個幹部都該記住：「必須放棄模糊不清的定義。」（P102）

而《好好退休》裡那句「社會認同而帶來的幸福感就會隨之消失」（P024），是對「衝讚數」這件事最溫和的提醒。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「社會認同是促成低起標價更有效的關鍵因素」（P149），則說明了為什麼讚數確實有用——它有用，但它有用的方式不是「引薦」。

而劉潤那句「誰有權『定義』公正」（《底層邏輯1》P352），剛好對應 Misner 的程序建議：當定義有爭議時，要交給有權定義的人（會員委員會），而不是各自解釋。

放回台灣：這一集要更新兩件事

而這一集錄於 2016 年、2018 年重播，所以有兩件事必須更新。

①臉書專頁的機制已經變了很多。——當年那個「要有多少讚才能拿到數據分析」的門檻，以及讚數對觸及的影響，跟今天已經不一樣。而今天多數平台的演算法看的是互動率與停留時間，不是讚數。

②今天更常見的版本不是按讚，是「請幫我寫五星評價」。

而第二件事在台灣需要更謹慎地處理，因為它比按讚敏感得多。

因為請沒有實際消費過的人撰寫好評，可能構成不實廣告，涉及《公平交易法》上對虛偽不實或引人錯誤表示的規範；而多數平台也明文禁止。

而在醫療與醫美領域更嚴格：病人見證與療效宣稱本身就是《醫療法》醫療廣告規範的限制對象——所以「請夥伴幫我寫評價」這件事，在我這一行是完全不能做的。

而我自己的做法是把界線畫在一句話上：只有真的來過的人，才可以留下關於我們的公開評價；而我們不會請求、不會提示、不會提供任何對價。

而回到 BNI 本身。我認為 Misner 那個「按讚月」的設計，在台灣分會非常適用，而且可以再擴充：

追蹤彼此的社群帳號、分享一次夥伴的貼文、在自己的群組轉發一次夥伴的活動訊息。——這些全部都是真心的支持，而且全部都不該被記成引薦。

而把它們獨立出來表揚，反而更好。因為那讓「引薦」保持稀有，也讓「支持」有了自己的舞台。

把「讚」當成一種背書與感謝，而不是一則引薦。

收束

而這一集最值得帶走的，不是「按讚不算引薦」這個結論，是那三個檢查題。

因為未來一定還會出現新的爭議——加 LINE 好友算不算？進群組算不算？留下一則詢問訊息算不算？

而你不需要每次都問別人，你只要問那三題：這是一個做生意的機會嗎？副會長查得出來嗎？它會產生成交感謝嗎？

而如果三題都是否，那它不是引薦——但它仍然可能是一件很值得做、也很值得被表揚的事。

本週行動

①用那三題檢查你最近交出的引薦：是做生意的機會嗎？查得出來嗎？會產生成交感謝嗎？②如果你的分會有這類爭議，交給會員委員會討論一次，做出一個大家都知道的共同標準——不要讓每個人各自解釋。③把「互相支持」獨立出來辦：追蹤、分享、轉發都很好，但獨立表揚，不要記成引薦；而涉及公開評價者，請確認符合平台規則與相關法規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 561《Is a Facebook Endorsement Really a Referral?（經典重播）》（原始集數 Ep 467，2016 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於臉書專頁讚數、數據分析門檻與其對觸及之影響，為 2016 年當時之情況，社群平台機制其後已多次變更，請以平台現行規則為準；引薦之定義與查核方式亦請以所屬區域現行規定為準。於台灣，請未實際消費者撰寫好評或以對價換取評價，可能構成不實廣告並涉及《公平交易法》相關規範，多數平台亦明文禁止；醫療與醫美領域之病人見證與療效宣稱另受《醫療法》醫療廣告規定限制。本文非法律意見，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP559｜那天你的分會實際交了 27 則引薦——但站起來講出來的只有 5 個人

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BNI PODCAST ‧ EP 559

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題聽起來很不客氣：「不要謝謝講者。」而它背後有一個我認為每個幹部都該知道的真實數字落差。

來賓與那個前提

來賓是 Frank De Raffele，紐約時報暢銷書作者、專業講者，也是紐約哈德遜河谷區的 BNI 執行總監，入會與擔任總監超過二十五年。他與 Misner、Hazel Walker 合著過《Business Networking and Sex: Not What You Think》。

而 Misner 一開場就把立場講清楚，避免誤會：

「我們先講誰該謝講者，因為我們確實認為講者在做完特色簡報之後應該被感謝。在議程上寫的是：講者講完之後，會長應該感謝他們。」

而他還提了一個他認為做得不夠多的加分做法：

「我們甚至還可以再進一步——挑出講者說的某一件『你原本不知道的事』，然後把它點出來。」

而重點是：「應該是會長。」

那個 5 對 27 的故事

而 Frank 講了他一年半、兩年前的一次現場經驗，這一段是整集的核心：

「我去了一個分會，大概有 50 位會員。到了引薦與見證的環節，我一個一個數——數有幾個人站起來說他有引薦要給誰。」

而結果是：「五個。」

而他當下的反應是：「我心想：一個將近 50 人的分會，今天桌上只交出五則引薦？這說不通啊。」

而他看到的畫面是這樣的：

「每個人都站起來說：『我要謝謝 John，剛剛那個簡報太棒了，非常精彩。』大家都在謝講者，但沒有人在給引薦。我心想：哇，這個分會需要幫忙。」

而接下來就是那個轉折：

「我去問副會長：『今天交了幾則引薦？』他說：『呃……27 則。』我說：『你今天收到 27 則？』他說：『對啊。』」

而 Frank 帶著這個數字去找了會員委員會：

「我說：我們有一個問題。五個人說他們交了引薦，但今天實際上有 27 個人交了引薦——而他們沒有講出來。他們去謝講者了。以後不行了。我們不會再這樣做了。」

而他點出了那個心理機制：

「站起來講那個，幾乎變成了比較容易的選項——比起站起來真的給一則引薦、或給某個人一段見證。」

而 Frank 對這個環節的重新定義

而 Frank 跟那些幹部團隊講的話，我認為是這一集最值得抄下來的一段：

「你看，這是會議裡的『慶祝』環節。這就是我們待在 BNI 的原因。我們在這裡，我們非常努力。要替某個人拿到一則引薦，並不容易。」

而他把那個荒謬指了出來：

「我們花了很多力氣去替某個人爭取一則。然後我們把它給了某個人——而我們連提都不提。那可是會議最重要的部分。」

而他給了那個環節完整的規格：

「讓我們慶祝我們在這裡做的事——給引薦、或給人見證。但第一順位是引薦。你必須談那則引薦、你是怎麼拿到的、把那個故事講出來。這是一個教育的過程，也是一個慶祝的過程。」

而 Misner 對「慶祝」這個詞很有感：「我從來沒有用那個詞想過這件事，但那正是它。」

而 Frank 順帶提了另一個常見錯誤

而他把這件事連到了另一個他反覆糾正的行為：

「它讓我想起——當有人站起來，感謝某個人給他引薦的時候。我說：不要感謝某個人給你引薦。給那個人一段見證。那有價值得多。」

而這個修正的邏輯很清楚：「謝謝你」只對一個人有意義；而一段見證，對全場所有人都有資訊價值。

而他也給了「講者剛好是你的客戶」時的正確做法：

「如果那位會員剛好就是那天的講者，那很好。你給他一段關於『他是誰、他做什麼、他怎麼對待他的客戶、他為你做過什麼』的見證——而不是關於他的簡報，是關於他作為一個專業人士是什麼樣子。」

而他們診斷出的原因：那個看不見的動作

而 Frank 提出了一個我認為非常有洞察力的解釋：

「我們現在有的技術很棒——線上交引薦更有效率、更容易，而且什麼都追蹤得到，那很棒。但發生的事情是：我們在會議上看不到那個視覺的部分了，那個『站起來』的部分。」

而他描述了以前的樣子：

「我剛加入 BNI 的時候，那整件事就是——你站起來、走過整個房間、把它交到某個人手上。那裡面有一個很棒的視覺動態。」

而他的結論是：「所以現在那件事不再發生了，感覺就像大家忘記了引薦這個環節。」

而 Misner 給了這個現象的管理學名稱：

「管理理論裡有一個概念叫做『看似好點子的非預期後果』。用 BNI Connect 交引薦是一個非常好的點子，但它的非預期後果之一，就是我們有些分會不再慶祝引薦這個環節了。」

而他也講了那個「空白會被填滿」的機制：

「沒有那個，就會出現空白。而有了空白，人就會把它填起來。他們用什麼填？成交感謝、謝謝講者——或者今天是星期二滿月、或者等一下要下雨了。他們就開始塞東西進去。那就叫做功能蔓延。」

而解法：把它變回看得見的

而他們給的解法都很具體：

①「把你已經給出去的引薦印出來。」

②「或者老派一點，真的去填一張引薦單。」

③而主持人 Priscilla 分享了她分會的做法：「他們投一張名片進去。他們說『我有一則引薦要給某某某，內容是這樣』，描述完就把名片投進去。」——而她補充：「會議結束的時候，他們再把自己的名片拿回來，這樣可以省紙。」

而 Misner 的態度很實際：「留著、拿走，我都沒意見——但『拿出來』這個動作，就是 Frank 說的慶祝與認可的一部分。」

而 Frank 補了一個學習理論的角度

而 Frank 提出了一個很少被討論的理由：

「引薦環節跟其他任何事一樣，很大一部分是關於教育。如果我站起來給那則引薦、講我是怎麼拿到的，那是教育過程的一部分。」

而他接著講了關鍵：

「但我們也必須理解，人的學習方式不一樣。有些人是視覺型的學習者、有些是聽覺型的、有些是動覺型的。」

（附帶一提：「學習風格」這個分類在教育研究上其實有不少爭議，但它在這裡要指出的事情——多一個管道就多一份印象——本身是站得住的。）

而他的推論是：「所以如果我們仍然把引薦單交出去——就算我們已經線上做過了——現在你就替房間裡的人多了一個視覺，讓他們看得出誰在給引薦。」

而 Misner 特別強調了受眾裡最關鍵的那一群：

「特別是訪客。那些訪客坐在那裡，他們看到五則引薦——而實際上交出了將近三十則。」

而他描述了正確版本的力量：「一個接一個站起來的那種力量——『我有一則引薦。』『我有一則引薦。』『我有一則引薦。』『我有一段見證要給某某某。』『我有一則引薦。』——這裡面是有力量的。」

機制拆解：22 則引薦到哪裡去了

而我想把那個數字落差拆開來看，因為它其實是三個問題疊在一起。

①那 22 則引薦沒有消失——生意還是發生了。

②消失的是「被看見」。——而被看見這件事有三個受害者：交引薦的人（沒被表揚）、收引薦的人（沒被公開感謝）、以及在場的訪客（以為這個分會不太行）。

③而更嚴重的是「教學」也消失了。——那 22 個人是怎麼找到那些機會的？沒有人知道，因為沒有人講。

④所以那 22 則的損失不是那一天的，是未來的。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句「公司必須表揚處理顧客意見的員工」（P082），講的是同一個管理原則：你要多的那個行為，必須被公開看見。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡提到多重感官的效果時，作者觀察到「銷售量幾乎是只有視覺廣告的酒品的兩倍之多」（P087）——而那正是 Frank 說的「把單子交出去」為什麼比「線上點一下」印象深的原因。

而《更快樂的選擇》裡那句「用你的每一種感官」（P288），雖然講的是別的脈絡，但它是同一個道理的溫柔版本。

放回台灣：我們的空白會被什麼填滿？

而 Misner 那句「有了空白，人就會把它填起來」，我認為在台灣的分會會有自己的版本。

因為我們比較不會去謝講者（那通常是主持人的工作），但我們會用別的東西填：客套話、自我介紹的補充、活動宣傳、還有「我這禮拜比較忙，下週補給大家」。

而最常見的一種是「我沒有引薦，但我想跟大家說一下我最近在做的活動」——而那其實是把引薦時間拿去做廣告。

而我認為台灣分會可以直接照抄的是那個「名片投進去、散會再拿回來」的做法。

因為它同時解決了三件事：有一個看得見的動作、不浪費紙、而且名片本身就是一個很自然的道具。

而如果你是幹部，我建議做一件 Frank 做過的事——自己坐在後面數一次。

數會議上「站起來說有引薦」的人數，然後去跟副會長的實際紀錄比對。而那兩個數字之間的差距，就是你的分會這一週損失的能見度。

而以我自己的經驗，這種「做了但沒講」的落差在台灣其實更大。因為我們的文化不習慣自己講自己做了什麼——那感覺像在邀功。

而 Frank 的框架剛好可以解掉這個結：你講出來不是為了自己，是為了那個收到引薦的人被看見，也是為了在場的人學會你的方法。

要替某個人拿到一則引薦並不容易——然後我們把它給了出去，卻連提都不提。

收束

而這一集的標題其實有點誤導。它不是在反對感謝講者，它是在反對「用感謝取代慶祝」。

而感謝講者是會長的工作，一次就夠了。而慶祝引薦是全場的工作，而且一次都不能少。

而 Frank 最後的提醒很重：「如果我們不做這件事，我們最後會把這場會議的本質給改掉。」

而那個改變不會有人宣布，它會安靜地發生——直到某一天有人坐在後面，數出了五。

本週行動

①自己數一次：這週會議上有幾個人站起來說有引薦？再去問副會長實際收到幾則——把那兩個數字寫下來。②把動作變回看得見的：印出來、填一張單、或投一張名片——挑一個你們做得到的。③如果你想謝人：把「謝謝你給我引薦」升級成一段具體的見證——講他這個人，不要只講他的簡報。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 559《Don’t Thank the Speaker (Instead of Making a Referral)》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Frank De Raffele），相關主題另見 Ep 552，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之議程安排、單據形式與 BNI Connect 功能為 2018 年錄製當時之狀態，實際請以所屬分會與區域現行規定為準；5 對 27 之個案為受訪者於單一分會之觀察，非普遍狀況。文中提及之「視覺／聽覺／動覺學習風格」分類，在教育研究上仍有相當爭議，本文保留受訪者的說法，但其論點之依據應理解為「多一個感官管道有助於記憶」，而非學習風格理論本身。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP551｜你第一次站起來是講你自己，第二次站起來是給別人——而中間不該再塞任何東西

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BNI PODCAST ‧ EP 551

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答了一個看起來很小的爭議，但它順便交代了一句話的由來，也順便講了一個所有經營者都該懂的概念：功能蔓延。

那位副會長的不服氣

而提問的是一位希望匿名的會員，他當時是分會的副會長：

「最近我們被告知，引薦環節裡的『我有』流程，應該只包含引薦與對會員的經驗分享，例如見證。那很好，但我們就不能站起來說我們跟誰做了一對一嗎？」

而他的理由其實很有道理：

「我覺得一對一是我們紅綠燈報告的一部分，它應該被包含在『我有』的環節裡，因為那是 BNI 在建立會員間信任這件事上的關鍵元素。」

而他還給了一個很實際的觀察：

「而且從經驗上看，其他分會來拜訪我們的時候，當我們有提到一對一，他們都說回去之後會跟自己的分會講我們在培養緊密連結上的努力。」

而他最後那句話很真誠：「而站起來說一句『跳過』，是很令人洩氣的。」

而 Misner 先講了「我有」這句話的由來

而他的第一句回應是：「首先，永遠不要說『跳過』。」

而接著他講了一段我認為很珍貴的歷史：

「其實很多人不知道『我有』這個流程的來歷——它是在 BNI 開始大約五年之後才產生的，所以大概是 1990 年。」

而他說明了原因：

「它之所以被創造出來，是因為以前大家會站起來說：『我很抱歉，我今天沒有引薦。』或是『我很抱歉我沒有引薦，但我有一段見證。』然後他們才講出那段很棒的見證。」

而那個設計的目的是：

「所以我們想出了『我有』這個說法，讓大家不要再道歉、不要跳過，直接說他們有一則引薦或一段見證。」

而這一段其實回答了那位副會長真正的痛點——他覺得「跳過」很洩氣，而 Misner 說：對，那正是這句話當初要解決的問題。而解法不是加東西，是「一定有東西可以給」。

而那個設計本身：兩次站起來

而 Misner 把整場會議的設計用兩句話講完了，而我認為這是這一集最值得記住的一段：

「你在 BNI 會議上第一次站起來，是講你自己。那全部都是關於你！那是你的每週簡報。講你做什麼、講別人可以怎麼引薦你。」

「而你第二次站起來，是『給』。給出某個具體的東西。給一則引薦，或給一段關於某位會員的見證。那就是這個節目被設計出來的樣子。」

而他重申了那個規則：「永遠不要道歉、永遠不要跳過，而是給分會裡的某個人一則引薦。而如果你沒有，就給一段見證。」

而他給了「功能蔓延」一個完整的定義

而 Misner 在這裡放進了一段很正式的定義，我認為它值得每一位經營者記下來：

「功能蔓延（feature creep）是指：新功能、產品或服務的持續擴張或增加，超出了該產品或服務的核心功能，而可能導致產品或服務的臃腫與膨脹。」

而他點出了那個最諷刺的成因：

「功能蔓延最常見的成因，是想給使用者更多！更多有用的東西！更多令人想要的產品與服務！」

而他給了那個轉折：

「然而，一旦產品已經到達它被設計來做到的那件事的程度，額外的功能實際上會導致效率的損失。」

而他對這個爭議下了判斷：「把一對一加進會議的這個部分，是功能蔓延的代表作。」

而他解釋了為什麼：「如果你開始往這個流程裡加東西，你會削弱『給予』的力量與焦點。」

而他還講了一個更直接的理由

而 Misner 給了第一個理由，關於誰在被稱讚：

「順帶一提，講一對一——『嘿 Priscilla，我這禮拜做了兩次一對一！』——那有點像是我在拍自己的背。『我好棒！看我！看我做了什麼！』我知道我稍微誇張了一點，但你想想看。」

而他把對照講了出來：「這是你感謝某個人做得很好的機會。這是你給某個人引薦的機會。」

而第二個理由更直白：

「第二，老實說，它很無聊。所有人繞一圈說『我做了一次一對一』『我做了一次一對一』——好，那很好，但它沒有替會議增加任何興奮感，也沒有增加真正有價值的資訊。」

那什麼時候該講一對一？

而 Misner 沒有把一對一趕出會議，他給了一個正確的位置，而這個做法非常漂亮：

「我告訴你什麼時候你該講那個一對一——在你給了他一則引薦、而他替你引薦的那個人做得非常好之後。」

而他直接示範了那段話：

「那時你站起來說：『我是在一次一對一裡了解到他在做什麼的，然後我引薦了他。哇，做得太好了！而他具體做的是這些事。』」

而請注意這個版本做到的事：它同時講了一對一、講了引薦、講了見證——而且全部都是在講別人。

而主持人不完全同意，而那段對話很有價值

而 Priscilla 提出了一個很合理的反駁：

「我覺得宣布一對一是可以被當成見證來用的。我在我分會聽到的版本是——有人會說：『我跟某某某做了一次超棒的一對一，她真的很擅長她做的事！我看到她的空間，太驚人了！』他們把它變成了一段關於那個人的見證。」

而 Misner 的回應點出了制度設計的核心：

「但你看得出來那就是功能蔓延嗎？因為每有一個人做得很精彩、打出全壘打，你就會有三個人只是做一個宣布。它會變成大部分是宣布。」

而他講了為什麼要守得這麼緊：「BNI 之所以成功的原因之一，是我們對自己的使命與我們做的事，聚焦得像雷射一樣。」

而 Priscilla 又提了一個更實際的情況：她的分會被外部訪客指出一對一次數不夠，而分會想用表揚去推動。

而 Misner 這裡的回答，是我認為整集最成熟的一段：

「如果一個分會想在『暫時的基礎上』做點什麼來改善表現——像是暫時加進去一段時間——那對我來說可能是不一樣的，因為他們想要真的強調它。」

但他馬上加上了那個條件：

「如果一個分會想在短時間內把一對一的活躍度拉起來，那好，加進去吧——但不要讓它變成永久的。不要為了解決一個暫時的問題，而改變遊戲的規則。」

而他給了那個代價：「因為那些非預期的後果，可能會是平庸。」

而他還幽了自己一默：「那是我的看法啦，不過我也才做了這件事三十年而已。」

機制拆解：為什麼「暫時的例外」會變成永久

而我想把「不要為了暫時的問題改遊戲規則」這句話展開，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①一個暫時的例外，通常是為了解決一個真實的問題。——所以它一開始一定有效。

②而有效的東西沒有人會想撤掉。

③而過了一段時間，沒有人記得它當初為什麼被加進來。

④於是它就變成了「我們一直都是這樣做的」。

而唯一的解法，是在加進去的那一刻就寫下退場條件：「這件事我們做三個月，三個月後檢討要不要留。」

而杜拉克那句「建立規則或原則來解決問題」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P204），講的正是這件事的正確做法——用原則處理反覆出現的問題，而不是用個案處理。

而劉潤那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（《底層邏輯2》P124），正好說明了為什麼一場會議的每個環節都該只做一件事。

而柯維那句「聚焦重要而非急迫的事」（《與成功有約》P249），則是這整件事的判準：一對一的數字是急迫的（紅綠燈要看），引薦與見證是重要的（那是這個組織存在的理由）。

放回台灣：我們的議程幾乎都會膨脹

而我認為台灣的分會對這一集會特別有感，因為我們的會議議程幾乎沒有一個是不膨脹的。

而膨脹的來源通常很正面：有人想多表揚一點、有人覺得某件事很重要要宣布、有人覺得新來的會員需要多介紹一下。

而每一項都對，加起來就變成一場拖到十點半的會議。

而我認為 Misner 那個「兩次站起來」的框架，是台灣分會最該引進的一句話：

第一次站起來，講你自己；第二次站起來，講別人。

而只要用這一句去檢查，很多東西的位置就會自動歸位：你做了幾次一對一，那是講你自己，所以它屬於第一次；而某某某幫了你什麼，那是講別人，所以它屬於第二次。

而我在自己的診所也用同一套邏輯管晨會。

因為晨會很容易變成「什麼都要講」——而我後來只留一個規則：晨會只講今天會影響到客人的事，其他的都用書面。

而那讓晨會從二十分鐘變回八分鐘，而且大家真的有在聽。

而最後我想講 Misner 那句「不要為了解決暫時的問題而改變遊戲規則」。

因為這在台灣的分會裡幾乎是最常見的錯誤：今年訪客少，所以加一個環節；明年引薦少，再加一個環節。

而三年之後，那場會議已經沒有人記得原本長什麼樣子了。

不要為了解決一個暫時的問題，而改變遊戲的規則。

收束

而這一集最值得帶走的，其實是那句貫穿全場的提醒：

「永遠要去想：一個看起來很好的點子，會有什麼非預期的後果。」

而那句話的難處在於——非預期的後果，依定義就是你當下看不到的那個。

而唯一的辦法，是每次要加東西的時候，先問一句：這會不會擠掉某個更重要的東西？

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「祕訣就在於「專注」」　P175

會議的每一個時段只做一件事，正是專注在制度上的版本。把一對一塞進引薦時段，不是多完成一件事，是讓兩件事都失去了原本的重量。

本週行動

①用那句話檢查你們的議程：這個環節是「講自己」還是「講別人」？——擺錯位置的就移回去。②如果你要加一個新環節，在加進去的同一天就寫下退場條件與檢討日期。③把一對一講在對的位置：不是「我這週做了兩次」，而是「我在一對一裡知道了他做什麼，然後我引薦了他，結果是……」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 551《Announcing One to Ones During Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，後續討論見 Ep 563，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之議程設計、環節名稱與紅綠燈指標為 2018 年錄製當時之作法，各區域與各分會不同，實際請以所屬分會現行議程與區域規定為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP549｜你跟動力團隊夥伴坐下來要問什麼？這十題裡，第一題就能讓你的見證變厲害

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BNI PODCAST ‧ EP 549

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份可以直接印出來帶去分會的清單。而它的前提只有一句：引薦是關係的產物，而不是交易的產物。

先分清楚：接觸圈與動力團隊

而 Misner 先給了定義：

「動力團隊（power team）是一群互補專業的人。他們服務同一群客戶，但他們不會搶走彼此的生意。」

而他舉了兩個很清楚的例子：

「房地產與婚禮產業是很好的例子。房仲、房貸經紀、驗屋人員、產權公司、不動產律師——他們全都在服務想買房子的客戶。而婚禮企劃、攝影師、花藝師，全都在服務準新娘。」

而他把那個運作講了出來：「如果這些專業人士組成一個動力團隊，當團隊裡的一個人拿到生意，他就可以把這位客戶引薦給團隊裡的每一個其他成員。」

而他再一次區分了兩個名詞：

「接觸圈基本上是一份『對你有共生關係的專業』的清單。而動力團隊，是那份清單裡你『實際上已經有關係』的人。」

而這一集的前提：先關係，後交易

而 Misner 把這一集的定位講得很清楚：

「這一集全部都是關於你怎麼跟你的動力團隊把關係做深。而引薦會作為那段關係的一個副產品長出來。」

而他強調了順序：「當你在建立關係、你們互相幫忙、一起工作、了解彼此——引薦會來的。但你必須先建立關係。」

而這十個問題出自他與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》。

前三題：破冰與定位

①「你當初是怎麼開始做這一行的？」

而 Misner 說這是最好的破冰題，而他給的理由非常實用：

「有時候知道是什麼動機讓你的夥伴進到那一行，能讓你替他做出更有力的見證。」

而他舉了一個例子：「我曾經遇過一位脊骨神經醫師，他告訴我他之所以進到這一行，是因為他自己受過嚴重的傷，而他一直好不了，直到他開始去看脊骨神經醫師。」

而他點出了那個價值：「那是一個非常有說服力的故事。如果你不知道那件事，你不會完全理解這個人有多相信這件事的力量。」

②「你做的事情裡，你最喜歡的是什麼？」——「如果你能理解他們是從哪裡來的、他們熱愛自己工作的哪個部分，要引薦他們就容易多了。」

③「你跟你的公司，跟競爭者的差別在哪裡？」

而他說這一題開始往下鑽，而且目的很明確：「你在找的是可以快速、輕鬆地講給準客戶聽的重點，用來說明為什麼可以信任他把事情做好。」

而他提醒了那個目的：「記住，你問這些問題是在取得資訊。為什麼？這樣你才能引薦你的動力夥伴。」

中間四題：深度與洞察

④「如果有人要開始做你這一行，你會給他什麼建議？」

而這一題的功能很特別：「請教別人的意見展現了尊重，而我認為那對建立可信度是很關鍵的。」

⑤「你這一行或這個產業接下來的趨勢是什麼？」

而他點出了這一題的雙向價值：「如果你的夥伴給了詳細的資訊與怎麼從趨勢裡獲利的策略，你可能會學到對你自己生意有價值的東西。」

而他也給了防禦面的理由：「記住，你們在互補的行業裡。他們產業裡發生的事，可能會用某種方式幫到你、或傷到你——而知道它是很重要的。」

⑥「你發現哪些策略在推廣你的生意上最有效？」——「這個問題會導向替彼此的生意腦力激盪，也會刺激行銷與推廣點子的交換。」

⑦「如果你可以改變你的生意或產業裡的任何一件事，那會是什麼？」

而 Misner 說這一題很有意思，「因為它會讓人開始思考，真的去想。」

而它的功能是：「除了建立融洽感之外，這一題讓你的夥伴可以自由地談他的生意，也給了你機會提出解法、或至少更了解那個人面對的挑戰。」

最後三題：直接指向機會

⑧「你接下來有什麼大的活動或事件？」

而 Misner 對這一題的評價最高：「這一題如果被正確地跟進，幾乎總是會產生引薦的機會。」

而他把範圍講得比想像中寬：「可能是一場商展，但也可能是一個節日、一個他們通常會、或通常不會做生意的季節。」

⑨「你目前最大的挑戰是什麼？」

而他說明了那個收穫：「答案會讓你洞察到你夥伴的生意、以及他的生意生活裡正在發生什麼。它會幫你把他當成一個『人』來理解，也可能挖出一些放在桌上沒被撿走的引薦機會。」

⑩「你在找什麼樣的客戶？我要怎麼認出一個好的準客戶？你的目標準客戶通常正在面對哪些具體的情況？」

而 Misner 自己說這其實是三個問題，而他解釋了為什麼要一起問：

「本質上，這是要你的夥伴畫出一幅『他在找誰、在找什麼』的鮮明圖像。而他畫得越清楚，你認出他的目標準客戶的機率就越高。」

而主持人補了一個很重要的東西

而 Priscilla 加了一個十題之外的建議：

「用一次對方的服務，其實非常能揭露真相。你會親身體驗到跟他合作、或從他那裡接受東西是什麼感覺。我覺得那非常有用。」

而 Misner 同意了，而且他把它推得更遠：

「如果你真的有一位你信任的動力夥伴，你會想聽到：哪裡做得好？哪裡我可以做得更好？」

而這一點值得記住：一位願意告訴你「你哪裡可以更好」的夥伴，比十位一直稱讚你的夥伴更有價值。

機制拆解：這十題的順序是有設計的

而我想指出這份清單真正精巧的地方——它是有梯度的。

①第 1 到 3 題問「你是誰」。——安全、好答、而且會讓對方放鬆。

②第 4 到 7 題問「你怎麼看你的行業」。——這裡開始需要信任，因為你在請他分享判斷。

③第 8 到 10 題問「你現在需要什麼」。——這是最脆弱的一段，因為它等於承認自己有缺口。

④所以如果你跳過前面直接問第 9 題，你多半會得到一句「還好啦，都差不多」。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡那句「你希望我貢獻什麼？」（P122），其實就是這十題最後要抵達的地方。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「所謂溝通，就是傾聽對方說話」（P039），是這整份清單的使用說明——問題只是打開門的工具，真正有價值的是門後面那些話。

而劉潤那句「商業模式就是利益相關者的交易結構」（《底層邏輯2》P130，引北大魏煒教授），正好解釋了動力團隊的本質：它不是一群朋友，它是一個被設計出來的交易結構。

放回台灣：第 5 題與第 8 題最被低估

而我認為這十題在台灣都可以直接用，但有兩題被嚴重低估。

第一個是第 5 題：產業趨勢。

因為台灣的中小企業主非常忙，而「跨行業的趨勢資訊」幾乎是我們最缺、也最難靠自己補的東西。

而一場一對一如果只問到「你在找什麼客戶」，你拿到的是一則引薦；而如果問到趨勢，你可能拿到的是一個提早半年的預警。

而我自己就有過這種經驗：從一位做建材的夥伴那裡，我提早知道了缺工會有多嚴重——而那讓我把診所的裝修時程整個往前挪。

第二個是第 8 題：接下來有什麼活動。

因為台灣的商業節奏受節慶影響非常大——過年、母親節、中元、中秋、尾牙。

而知道夥伴「什麼時候最需要客人」，比知道「他要什麼客人」實用得多。因為前者告訴你「什麼時候該幫他」，而時機往往比對象更關鍵。

而我也想給一個台灣版的提醒：第 9 題「你最大的挑戰是什麼」，在我們的文化裡不容易得到真話。

因為承認困難在台灣的商業社交裡帶有風險——怕被看衰、怕消息傳出去、怕影響別人對公司的判斷。

而我的做法是先自己講：「我最近最頭痛的是○○○，你們這行有沒有類似的狀況？」——先示弱的人，才有機會聽到真話。

而最後，關於醫療端我要補一句：這十題裡的資訊全部都是「關於夥伴的生意」，不涉及第三人的個資，所以放心問。——但如果對話走到「你有哪些客戶」，那條線就必須守住。

不是交易，是關係——而關係才會帶來生意。

收束

而 Misner 給了一個很具體的行動：「我強烈建議 BNI 會員把這個印出來、帶去分會，然後開始談這些問題。」

而我認為那個建議值得照做，因為一份印出來的清單，會讓一場一對一從「聊天」變成「工作」。

而如果你只能記住一題，我建議是第一題：「你當初是怎麼開始做這一行的？」

因為那一題的答案，會變成你未來三年替他做的每一段見證的開頭。

本週行動

①把十題印出來，帶到下一次一對一，並且照順序問——不要跳過前面直接問需求。②特別問第 5 題與第 8 題：產業趨勢、以及接下來的檔期與活動。③第 9 題自己先講：先說出你的困難，對方才會說出他的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 549《Boost Your Referrals with Power Teams（經典重播）》（原始集數 Ep 237，2012 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之十個問題出自 Dr. Ivan Misner 與 Lee Abraham 合著之《Money on the Table》。文中所舉之產業例子與個案為節目中之敘述。於一對一中討論夥伴之客戶時，涉及第三人姓名、聯絡方式與需求細節者屬個人資料，請遵守《個人資料保護法》之目的限制；醫療、金融、法律等具保密義務之行業更應謹慎。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP540｜你以為跨區引薦是新功能——但 1985 年就有了，後來被停掉，因為沒辦法查證

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BNI PODCAST ‧ EP 540

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在報告一個系統功能的更新。但中間有一段歷史，我認為比功能本身有價值得多——它解釋了為什麼一個好制度會被自己殺死。

那個功能

來賓是 Jeremy Walsh，入會十六年，當時負責 BNI Connect 的客戶服務已七年。

而他報告的是一個 2017 年 11 月上線的功能：

「我們一直以來都可以在同一個區域內做跨分會的引薦。不幸的是，它被鎖死在你所在的區域。」

而他講了那個大家一直在問的問題：

「為什麼我們在 BNI 裡要有這些人為的邊界？如果我有一則引薦要給另一位 BNI 會員——從加州到猶他州、到田納西州，從紐澤西到佛羅里達——為什麼我不能引薦給任何我想引薦的人？」

（先提醒：這是 2017 至 2018 年當時的狀態，系統功能與開放範圍其後已多次調整，請以現行版本為準。）

而兩個很生活的例子

而 Jeremy 舉的第一個例子，讓我笑了出來。

他先介紹了自己的州有多小：「如果有人知道羅德島有多大——它非常小。從最北邊到最南邊開車一個小時。」

而故事是這樣的：「我分會裡有一位水電師傅。他拿到了一則引薦，而那位客戶在麻州。」

而那個距離是：「我們講的是大概 22 英里——而那對一個羅德島人來說，實在太遠了，不可能開過去。」

而結果是他透過系統，把那則引薦交給了麻州的一位會員。

而 Jeremy 也講了自己的例子：「我有一位客戶在羅德島有辦公室，在佛羅里達也有一個。而當他們要搬佛羅里達那間辦公室的時候，我必須找另一位 BNI 會員來幫我。」

而他點出了最關鍵的部分：「我們兩個都在報表上拿到了紀錄。」

而這一集真正的乾貨：1985 年的那個決定

而 Jeremy 問了一個很好的問題：為什麼以前不行？

而 Misner 的回答，是這一集最有價值的一段：

「你說得對——因為我 1985 年創辦 BNI 的時候，我們其實是『允許』大家做跨分會、跨區域引薦的。」

而轉折發生在一兩年後：

「但大概 1986、87 年的時候，我們必須停掉它。我們沒辦法確認那些引薦真的發生過——因為所有東西都是紙筆作業。」

而他講了當時唯一的查證方式：「所以除非你打電話去那個分會、確認它真的發生了，否則沒有任何辦法可以確認。」

而他說明了現在為什麼可以：

「有了系統，我們可以確認一則引薦『被給出去了』。至於它有沒有成交，那你之後才會知道——但我們可以確認引薦被給出去了。」

而他下了一句很有份量的總結：

「所以它花了將近三十年才繞回原點——但這次繞回來的方式，是有文件紀錄的，而那是我們當年做不到的。」

而 Misner 最喜歡的那則跨區引薦

而 Jeremy 問他有沒有聽過什麼大案子，而 Misner 講了一個：

「有一位在西雅圖的 BNI 會員，從他最大的客戶之一那裡拿到了一個需求。他上系統去找——那是要找一位商業攝影師。」

而後續是：「他找到了一位，跟她談了，然後把那則引薦交給了她。」

而那個客戶是：「那位客戶是微軟公司。那是一條新產品線的專案，而她負責了那個攝影。」

（同樣提醒：這是節目中引述的個別案例，非普遍結果。）

而 Misner 強調的重點不是金額，是那個新的可能性：「而現在我們真的可以追蹤它，你也可以拿到紀錄。我覺得那很了不起。」

而那個「在地生意、全球網絡」

而 Misner 提到了他大約 2010 到 2011 年想出來的一句話：

「在地的生意，全球的網絡。」

而他很誠實地說了當時的反應：「我記得有人想：『真的嗎？我們是一個全球網絡，但沒有人知道這件事。』」

而他說了他的期待：「我真心希望像 BNI Connect 這樣的東西，可以讓我們真的變成一個全球網絡。」

而 Jeremy 也很誠實地講了當時還沒解決的難題：

「大家最常問的問題之一，是我們會不會有全球性的引薦。而我可以告訴你，我們現在有一個技術上的挑戰——那個叫做『匯率換算』的小東西。」

而他解釋了為什麼那是個問題：「因為當你有一筆跨分會的成交感謝時——我收到的可能是美元，但如果我用美元去感謝另一個國家的人，那些數字就對不起來了。」

機制拆解：為什麼「查得到」決定了制度存不存在

而我認為這一集最值得帶走的，是那個 1986 年的決定。

而它的邏輯是這樣的：

①跨區引薦這件事本身，從第一天就是好的。——它讓資源流到最需要的地方。

②但一個「無法查證」的好制度，會被少數人濫用。

③而一旦被濫用，誠實的人就會覺得不公平。

④所以創辦人選擇了關掉它——不是因為它不好，是因為它守不住。

而這件事的教訓遠不只 BNI：任何一個你設計的規則，如果沒有辦法驗證，它遲早會變成一個只約束誠實的人的規則。

而劉潤那句「制度就是你開車時的紅綠燈」（《底層邏輯1》P088），正好說明了這件事——而一個沒有人在看的紅綠燈，過不了多久就會沒有人停。

而柯維那句「問題導源於錯誤的制度而不是人」（《與成功有約》P338），是這件事最溫柔的一句提醒：當很多人都在鑽同一個漏洞時，該修的是那個洞。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），是這三十年之間唯一改變的東西。

而劉潤引用寇斯的那句話，則說明了為什麼這件事值得等三十年：「資源，總會落到用得最好的人手裡。」（《底層邏輯2》P172）

放回台灣：那個「22 英里」的心理距離，我們也有

而我認為 Jeremy 那個羅德島的故事，在台灣有一個完全對應的版本。

因為在台灣，「那個客戶在台中，太遠了」這句話，出現的頻率高得驚人——而台南到台中開車不到兩小時。

而問題不是距離，是我們手上沒有那個縣市的人。

而這就是跨區引薦真正的價值：它讓「我幫不上忙」變成「我認識一個在那邊的人」。

而我自己在診所就常遇到這件事。有客人問「我朋友在台北，你們那邊有推薦的嗎」——而如果我手上沒有名單，那個問題就結束了。

而我要提醒一件台灣的實務：跨區交出去的引薦，你對那個人的了解通常比自己分會的人少得多。

而那意味著兩件事：

①你的引薦說明要更保守。——不要說「他很棒」，改說「我在系統上找到他，看起來符合你的需求，你可以先聊聊看」。

②被引薦人的個資更要小心。——把一位客戶的聯絡方式交給一個你沒見過的人，風險比交給每週見面的夥伴高。所以最安全的做法是：先問過當事人，再由對方主動聯絡。

而最後我想講那個「紀錄」的部分。

因為 Jeremy 一直強調「我們兩個都拿到了紀錄」——而那件事在台灣的分會其實很常被忽略。

而如果你的跨區引薦沒有被記錄，它就等於沒有發生過。而那不只是你少了一筆數字，是那位遠方的夥伴也少了一次被看見。

它花了將近三十年才繞回原點——但這次繞回來的方式，是有紀錄的。

收束

而我很喜歡這一集的原因，是它示範了一種很少見的組織品格。

因為 1986 年那個決定，其實是創辦人親手關掉了自己的一個好點子。而他關掉它的理由不是它沒用，是「我守不住它」。

而那需要一種很成熟的判斷：知道一個守不住的好規則，比一個嚴格的爛規則更傷組織。

而三十年後把它打開的，不是新的理想，是新的工具。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「假設—驗證—結論—調整」　P066

跨區引薦 1985 年就試過、又被停掉，卡的正是「驗證」這一步。一個查證不了的制度，再好的立意都撐不住——三十年後它能回來，是因為系統終於補上了那一環。

本週行動

①下次聽到「那個太遠了」的時候，先查一次——看看那個縣市有沒有可以接手的人。②跨區引薦一定要記錄：不記錄，那位遠方的夥伴就不會被看見。③檢查你自己訂的規矩：有沒有哪一條是「查不到、也沒人管」的？——那條規矩正在懲罰你團隊裡最誠實的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 540《Country-Wide Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之 BNI Connect 功能、開放範圍、行動應用程式與跨國引薦之限制，均為 2017 至 2018 年當時之狀態，其後已多次調整，實際請以現行系統版本與所屬區域規定為準。文中之個案（含微軟專案）為節目中引述之個別案例，非普遍結果或任何收益保證。跨區引薦涉及第三人之姓名與聯絡方式者屬個人資料，建議先取得當事人同意再行提供，並遵守《個人資料保護法》之目的限制。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP537｜十五秒內想出「白色的東西」，你想到六個；十五秒內想出「冰箱裡白色的東西」，你想到八個

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 537

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集做了一件這個節目很少做的事：Misner 在錄音裡留了四段各十五秒的空白，帶著聽眾現場做一個練習。而那個練習，我認為每個分會都該做一次。

那個練習，四段

而如果你手邊有紙筆，我建議你現在就跟著做一次。

①十五秒：想出越多「世界上有人做過的蠢事」越好。

②十五秒：想出越多「你的小孩（或你認識的小孩）做過的蠢事」越好。

③十五秒：想出越多「白色的東西」越好。

④十五秒：想出越多「你可能在冰箱裡找到的、白色的東西」越好。

而主持人 Priscilla 在節目裡的實際結果是：

第一題兩個、第二題四個；第三題六個、第四題八個。

而 Misner 說：「在兩組練習裡，我問得比較具體的時候，你想到的都比較多。」

而為什麼會這樣

而 Misner 給了解釋：

「把一個問題收窄、用雷射打在一個問題上，會讓人想得更具體，而且更容易往回搜尋。」

而他描述了那個「太廣」的感覺：

「當你說『想想有人做過的蠢事』，那就像——我要從哪裡開始？那太廣了，根本起不了頭。」

而 Priscilla 自己的形容更真實：「因為你問我的第一題，我幾乎想不出來世界上有什麼蠢事。我整個腦袋一片空白。」

而他把它接到了引薦上

而 Misner 用了一個很好的比喻：

「你有沒有試過在不知道靶在哪裡、長什麼樣子的情況下射中它？你可以想像一個射箭的靶，然後把靶蓋起來，跟你說：『射看看，看你會射到哪裡。』」

而他把那句最常見的引薦需求直接點名了：

「如果你跟人說『我想被引薦給任何需要我服務的人』——那太籠統了，它不會留在任何人的腦袋裡。那就像一個你找不到的靶。」

而他給了對照組：

「但如果你說你想被引薦給 Lewis Brown，本地學區的教育局長——哇，你會記得那個。Lewis Brown、Brown 博士。」

而他點出了那個關鍵：「而就算你不認識 Brown 博士，你也會一直想著那件事。你記住它的難度，會比『任何用得到我服務的人』低得多。」

而主持人剛好那一週就遇到了

而 Priscilla 分享了一個當週發生的例子：

「我們團體裡的活動組長說她想被引薦給一位居家設計師。我立刻就想到一個她可以打電話的人，然後我就把那則引薦給出去了。」

而 Misner 追問了那個反事實：「而如果她只說『任何在做裝潢的人』，你可能就不會想到那個人了。」

而 Priscilla 的回答更狠：「或者根本不會想到『設計師』這個類別。我根本不會想到設計師。」

而這句話值得畫線：不夠具體的需求，不只是比較難被想起——它可能根本沒有進入對方的搜尋範圍。

而他點名了一種「很可愛但沒用」的說法

而 Misner 舉了一個很多人聽過的例子：

「我看過很多脊骨神經醫師這樣做——他們會說『我要找的是任何有脊椎的人』。那很好笑，但它沒有效。」

而他很誠實地說：「我以前很喜歡這個講法，我覺得它很可愛。但它就是沒有效。」

而這一段值得每一個有「好笑金句」的人想一想：一句讓全場笑出來的自我介紹，跟一句讓別人想起某個名字的自我介紹，是兩件不同的事。

而他給了三個很具體的技巧

①盡可能請對方引薦一位「有名字」的人。

而他補了一個很實用的延伸：「如果你想接觸某一家公司，就去查出那裡面一個你可以開始接觸的人的名字。」

②跟引薦夥伴解釋你做什麼的時候，只講一到兩個例子。

而他點出了那個誘惑：「避開那個把你所有服務列成一張洗衣清單的衝動。」

③舉一個「你替某位客戶解決了什麼問題」的例子。

而他說明了用途：「這些拿來當你的每週簡報非常完美，每一週都做一次類似的事。」

機制拆解：為什麼「具體」能提高命中率

而我想把這個練習背後的原理講清楚，因為它其實是一個關於「搜尋」的問題。

①「白色的東西」這個問題，要你在整個世界裡搜尋。——而搜尋範圍太大，起點反而不見了。

②「冰箱裡白色的東西」給了你一個場景。——而場景會自動叫出一串影像：牛奶、蛋、優格、美乃滋。

③所以「具體」不是把範圍變小，是給了對方一條路徑。

④而引薦需求也一樣：你要給的不是一個定義，是一個他腦中可以走的場景。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對杜邦分析法的說明，講的正是這種拆解：

「杜邦分析法是運用乘法法則把一個宏觀的大問題拆成三個可操作性很強的微觀小問題，然後逐個擊破。」（P089）

而他另一句更貼近這個練習：「笛卡兒座標系到底了不起在哪裡？了不起在它創建了一個重要的思維工具——維度。」（P102）

而「冰箱」正是那個維度——它把一個一維的問題（白色），變成了一個二維的問題（白色 × 冰箱）。而多一個維度，答案反而更多。

而《更快樂的選擇》裡那句「更難決定要去專注什麼」（P173），是這件事在選擇上的版本：選項太多的時候，人會什麼都選不出來。

放回台灣：把那個練習直接搬到分會做一次

而我認為這個練習，是我聽過最適合當教育單元的一個——因為它只要六十秒，而且結果會當場說服所有人。

而我建議的台灣版本可以更在地一點：

①十五秒：想出越多「你認識的老闆」越好。

②十五秒：想出越多「你認識的、開餐廳的老闆」越好。

而第二題的答案，通常會比第一題多——而那個結果會讓全場安靜三秒鐘。

而關於引薦需求的寫法，我想給幾個台灣版的對照：

❌「有需要保險的都可以介紹給我。」→⭕「最近有小孩要出生的朋友。」

❌「想變美的客人。」→⭕「最近要拍婚紗、而且很在意膚況的準新娘。」

❌「需要記帳的公司。」→⭕「剛登記公司、還沒找會計師的年輕創業者。」

而請注意這三個修正的共通點：它們都加上了一個「時間點」。

而那是我認為在台灣最有效的一個維度——因為「誰需要」很難判斷，但「誰最近發生了什麼事」是我們每天在聊的東西。

而關於 Misner 建議的「指名道姓」那一招，我要提醒一個台灣的差異。

因為在台灣，公開說出一位特定人士的姓名與職稱作為引薦目標，如果那個人跟你其實沒有關係，可能會讓在場的人覺得冒昧、甚至讓當事人不舒服。

而比較安全的版本是：講出目標的「組織與職位」，而不是姓名。——例如「我想認識台南幾家連鎖餐飲的採購主管」。

而如果真的要點名，建議先確認那是公開職務資訊，並且避免涉及個人私領域的敘述。

「任何需要我服務的人」——那就像一個被蓋起來的靶。

收束

而這一集最厲害的地方，是它沒有說服你，它讓你自己證明給自己看。

因為當你在第三題只寫出六個、第四題卻寫出八個的時候，你不需要任何人告訴你「具體比較好」。

而下一次你站起來講引薦需求之前，可以先問自己一句：

我現在給的，是「白色的東西」，還是「冰箱裡白色的東西」？

本週行動

①在分會做一次那個練習：兩題各十五秒，然後請大家舉手比較答案數量——它只要一分鐘。②把你的引薦需求加上一個「時間點」：不是「誰需要」，是「誰最近發生了什麼事」。③這週的簡報只講一件事：一個客戶、一個問題、一個你怎麼解決的過程。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 537《Specific Is Terrific for Referrals（經典重播）》（原始集數 Ep 416；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之練習結果為節目中主持人之個別作答，非實驗數據。節目中引述之脊骨神經治療與免疫系統相關說法，為受訪者轉述某位從業人員的自我介紹用語，其療效主張未經本文查證，健康問題請諮詢合格醫事人員；於台灣，醫療相關之效果宣稱另受《醫療法》醫療廣告規範限制。公開指名特定人士作為引薦目標時，應限於公開之職務資訊，並避免揭露涉及個人私領域之內容，以符合《個人資料保護法》之精神。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。