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EP708｜你的客戶信任你，卻不介紹客人給你——因為你只走到一半

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BNI PODCAST ‧ EP 708

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

問一群會員：「你跟你的客戶走到哪一階了？」幾乎所有人都會回答「獲利度啊，他們都是我的客戶了」。Misner 說：不對，完全不對。而他的理由，會讓很多人重新檢視自己這幾年到底在跟客戶累積什麼。

先用一分鐘複習 VCP

本集是 Ep420 的經典重播（原始播出於 2015 年）。Misner 開場就先設好防守：「在你翻白眼說『天啊 Ivan 又要講 VCP 了』之前，先聽我說完。」

他說 VCP 是他所教的一切的地基——「如果你沒把這個搞對，你在 BNI 做的其他任何事都不會有用。」

V｜能見度（Visibility）：你必須先在社群裡被看見。人們知道你是誰、你做什麼。
C｜可信度（Credibility）：隨著時間，你建立起可信度。人們知道你是誰、你做什麼，而且知道你做得很好。
P｜獲利度（Profitability）：然後——也只有在那之後——人們知道你是誰、做什麼、做得好，而且願意在一種持續互惠的基礎上把引薦傳給你。

最關鍵的一句：這是引薦流程，不是銷售流程

接著是這一集真正的重點，而且它的殺傷力比表面上大得多。

Misner 說，當他問聽眾「你跟你的客戶走到哪一階？」，答案幾乎永遠是：「獲利度啊，因為他們就是我的客戶。」

他的回應毫不留情：「不對。完全不對。因為這是一個『引薦』流程，不是『銷售』流程。」

然後他丟出那個檢驗題：「你的客戶裡，有大多數在給你引薦嗎？」

他說多數人會誠實地承認：沒有，大多數沒有。

「那你跟你自己的客戶，其實只走到可信度而已。」

這一段值得反覆讀。客戶付錢給你，證明的是可信度——他相信你做得好，所以他自己買。但他願不願意把他的名聲押上去、把朋友介紹給你，那是另一個等級的關係。而多數人終其職業生涯都停在前者，還以為自己已經到終點了。

為什麼它不是公式，是連續體

Misner 說他看到很多會員與董事顧問，把 VCP 當成一條數學公式在用：能見度 ＋ 可信度 ＝ 獲利度。

而他要澄清的正是這件事：「VCP 不是公式，它是一個流程、一個連續體（continuum）。」他甚至給了流程的定義——一系列朝向某個目的、有系統的行動；一種連續的作為，或一連串的變化。

而他順手開了個玩笑，卻藏著一個很有意思的洞見：「就算它真的是數學公式，那也不會是『1＋2＝3』。VCP 比較像是『1＋2＝10』，因為當你走到獲利度時，時間投資的報酬率才真正開始爆發。」

他把錯誤的想像講得很白：「不是有了能見度，再加上可信度，就會得到獲利度。事情不是那樣運作的。你可以有很高的能見度、很高的可信度，然後在最後完全沒有獲利度。」

而他用的例子，就是你自己的客戶：你對他們有能見度，也有可信度（不然他們不會買你的東西），然而他們之中很多人並沒有給你引薦。如果這是數學公式，V 滿分、C 滿分，P 就該自動出現——但它沒有。

Priscilla 問出了那個關鍵動作

這一集最好的一段互動，是 Priscilla 順口補的一句：「你可能得去刺激獲利度——鼓勵別人，或者開口向他們要引薦。」

Misner 的反應很激動：「你覺得呢？！完全正確！」

但接下來他補的那半句，才是真正要記住的：

「真正出錯的地方，是有些人在只有『能見度』的階段就開始開口要引薦。有人說『問一下又不會怎樣』——錯。當你在還沒有任何可信度的時候就開口要引薦，那真的會怎樣。」

所以完整的規則是兩句話：到了可信度，你要開口；沒到可信度，開口有害。

Misner 最後把整件事收成一條路徑：「V 加上努力，帶你到 C；C 加上努力，帶你到 P。不是 V＋C＝P。」

為什麼「加上努力」這三個字這麼重要

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句話，恰好是連續體思維的精神：「小事累積下來就成了大事」（P201）。連續體的本質就是這個——沒有哪一天你會「升級」到下一階，你只會在某個時點回頭發現自己已經在那裡了。

而柯維在《與成功有約》裡談溝通層次時說：「愈高層次的溝通，信任度愈高」（P394）。這句話也解釋了為什麼過早開口會扣分——要求的份量必須配得上關係的層次。在低信任的關係裡提出高信任的要求，對方接收到的不是熱情，是壓力。

《大腦拒絕不了的說服術》從互惠的角度講了同一件事：人會「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096）。關鍵字是互惠——它要求帳戶裡先有存款。在你還沒給過任何東西時提出要求，那不是互惠，那是索取；而大腦對這兩者的反應完全不同。

放回台灣：我們的「不好意思開口」跟「太早開口」同時存在

台灣的生意人在這條連續體上，通常犯的是兩個相反的錯，而且常常是同一個人在不同場合各犯一次。

錯誤一：對老客戶太客氣，永遠不開口。這是最普遍的。服務了五年、十年的老客人，關係好到會互相送禮，但我們從來沒有正式說過「如果您身邊有朋友需要，可以介紹給我」。理由都很台灣——怕顯得貪心、怕破壞了「純粹的交情」、覺得「做得好自然有人介紹」。結果就是 Misner 說的那種狀態：滿手可信度，零獲利度。

錯誤二：對新認識的人太早開口。換到聯誼、商會、名片交換的場合，同一個人可能才聊三分鐘就說「有機會多多介紹喔」。這正是 Misner 說「真的會怎樣」的那種開口——對方連你做什麼都還沒搞清楚，你就要他把人脈借給你。而台灣的社交禮貌會讓他當場說「好好好」，然後永遠不會發生。你甚至不會知道自己扣了分。

我在醫美診所看得非常清楚。客人第一次來做臉部保養，當天就跟她說「介紹朋友來有優惠喔」，成效幾乎是零，而且會讓她覺得這裡在推銷。但如果是一位做了三年、成效很滿意的客人，某天她說「我朋友最近也在問這個」，這時候你說「那我幫妳準備一份資料，妳可以直接給她」——同一個動作，在對的階段做，成功率天差地遠。

分會裡的版本更明顯。新會員入會第一個月，站起來就說「我需要大家幫我介紹客戶」，多數老會員會禮貌地點頭然後什麼都不會發生——不是他們冷漠，是他們還不知道把朋友交給你安不安全。而正確的順序是：先出席（V）、先做一對一、先給出引薦讓大家看見你的判斷力（C），然後你才有資格具體地要（P）。

機制拆解：三個檢查點

把 VCP 當連續體來用，實務上就是三個可以自我檢查的問題。

第一，能見度的檢查：對方能不能一句話說出我做什麼？不是「知道你的名字」，是能說出你的專業。如果你的分會夥伴介紹你時只能說「他做醫美的」，而說不出你專精什麼、適合誰，那你的 V 還沒完成。V 不是你出現過，是你被記住了。

第二，可信度的檢查：對方有沒有親身或間接驗證過我的品質？可信度不是靠說的，是靠證據累積的——他自己用過、他看過你處理某件事、他聽某位他信任的人說過你好。而最快的建立方式，是先給對方一次高品質的引薦：那一次你等於同時展示了你的判斷力、你的人脈與你的誠意。

第三，獲利度的檢查：我有沒有具體地開過口？這是最多人漏掉的一步。Misner 與 Priscilla 那段對話講的正是它——P 不會從 V 和 C 自動長出來，它需要一個動作。而「開口」也不是說「多多介紹」，是說得非常具體：「如果你遇到剛買房、正在找室內設計的朋友，那就是我最能幫上忙的人。」

最後值得注意的是那個「1＋2＝10」。Misner 說時間投資的報酬率要到獲利度才真正開始爆發——這解釋了為什麼很多人在 BNI 的第一年覺得不划算：因為 V 與 C 這兩段的投入是線性的，而回報是集中在後面才出現的。在那之前放棄的人，永遠只會體驗到成本。

有人說「問一下又不會怎樣」——錯。在還沒有可信度的時候開口，真的會怎樣。

收束

Misner 自己說這是個「小重點」，但他認為影響很大——因為人們開始以為只要有了 V、走到 C，P 就會自動發生。而這個誤解會讓人做兩件錯事：該努力的時候等待，該等待的時候索取。

所以這一集真正的價值，是把一個大家都會背的縮寫，重新變回一個要動手的流程。V 加上努力等於 C；C 加上努力等於 P。那兩個「努力」，才是全部的內容。

回到開頭那題。你的客戶裡，有多少人在替你介紹客人？那個比例，才是你真正的獲利度。而如果數字比你以為的低很多——那不是壞消息，那是你終於知道下一步該做什麼了。

本週行動

①算你的真實 P：打開客戶名單，數出「過去一年曾經介紹過人給你」的比例。這個數字就是你真正的獲利度，其餘的人你只走到 C。②對三位老客戶正式開口：挑三位最滿意、合作最久的客戶，用具體的說法告訴他們你最能幫上忙的對象長什麼樣——不是「多多介紹」，是描述一個具體的人。③檢查你有沒有太早要：回想最近一次你對剛認識的人提出的請求，如果那時候對方還說不出你做什麼，下次先換成「我可以怎麼幫你」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 708《V + C Does Not Equal P》（經典重播，原始集為 Ep 420，2015 年 8 月 19 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP705｜你不需要做六千件事，你需要把六件事做一千次

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BNI PODCAST ‧ EP 705

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Robert Skrob 說他這幾週一直在懊惱一件事：有一句 Misner 講過的話，他沒有把它寫進書裡。那句話是——多數生意人把心思花在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。而 Misner 當場說：好，第二版加進去。

什麼是「大師級連結者」

來賓仍是 Robert Skrob，《The Connector Effect》的共同作者。他給的定義很清楚：

「大師級連結者，是每個社群裡都存在的那種人——他們知道每一個問題的解方，他們認識能解決問題、能把事情辦成的人。」

而這個身分會自動產生引力：顧客與需要解答的人，都會被吸引到他們身邊。Robert 說，一旦你把自己建立成這樣的人，生意會變得比較容易，人生也比較好玩——因為變成人家來找你，而不是你去追人、去做讓自己覺得很像業務的事、去打一堆陌生電話。

而他接著給了一個很有力的論點：「沒有比透過 BNI 分會更容易成為大師級連結者的方式了。」

理由不是精神喊話，是很實際的：你的分會已經填滿了許多業別。要靠自己去把每一個位子填起來、還要確保每個人都說到做到、確保他們是你敢把朋友、家人與最好的客戶交出去的人——那幾乎是不可能的任務。

「不像在推銷」——而且賺得更多

Misner 拆解了 Robert 講的兩件事。第一件是「不像業務」。

他說得很平衡：「銷售當然是做生意的一部分，我懂。但當你有一筆引薦、當你是透過一個雙方都信任的來源被連結上的，成交是不是容易得多？那不會有推銷感，因為那是引薦。」

Robert 補上一個更硬的理由：「不只是不像推銷，而且更有賺頭。人們在『被引薦來的商家』身上花的錢，比在『自己上網搜尋找到的商家』身上更多。」

他把好處拆成兩層：你不只成交得更快，客戶終身價值也更高，比其他行銷方式都好。

1985 年那封兩頁的信

接著 Misner 講了一個他說連書裡都沒寫的故事，我認為是這一集最珍貴的段落。

他說創立 BNI 時，他真正想做的就是當一個連結者。「那是我的重心，我想要把人連在一起。」而那是網際網路出現之前——他自嘲那是「馬車與馬鞭的年代」。

於是他做了一件很土法煉鋼、但極其聰明的事：他用平信寄了一封兩頁的信給他所有的聯絡人與客戶。

第一頁印在公司信紙上，內容大意是：嘿，我們認識，我是 Ivan，我是顧問。我喜歡做的其中一件事，是建立關係、把人連結起來。隨信附上一張紙，上面是一些你可能會需要的職業類別；如果你需要，打電話給我，我會替你聯絡上處理那件事的人。

而第二頁的設計，是整個故事的精華所在：

「Robert，我沒有在職業類別旁邊寫上那些人的名字。因為我要人們打給我。我要親自做那個引介——我要當那個連結者。」

這一步太關鍵了。如果他把名單附上去，他只是一本電話簿；不附名字，他就成了一個節點。而每一通打進來的電話，都是一次建立關係、一次展現價值、一次讓對方欠他一個人情的機會。

而結果呢？「諷刺的是，我最後之所以能把 BNI 建立起來，字面意義上就是因為這封信——我不斷地在連結人、不斷地在給引薦。」

Robert 問了一個好問題：要組出那份名單有多困難？Misner 的回答很誠實：「我之所以做得到，是因為 BNI。我已經開始 BNI 了，所以我手上已經有一些人選。」他甚至講出了那個最真實的動機：「而且說實話，我不想空手去開會。我想要帶著真正的引薦出現。」

他說他從第一個分會就開始這樣做；隨著分會愈開愈多，名單上的空格也一格一格被填滿。而那個他親手建立的第一個分會，36 年後的今天還在運作，名字叫做「創始分會（Founders Chapter）」。

六件事，一千次

然後就是那句沒被寫進書裡的話。Robert 說：「多數企業主把心力放在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。」

而 BNI 的價值，正是它只要求你做很少的幾件事，並且給你練習它們的場合。那六件是：

一、每週簡報（把自己講清楚）
二、一對一的 G.A.I.N.S. 交換（真正認識彼此）
三、給出引薦
四、邀請來賓
五、參與幹部團隊
六、出席每週例會

Robert 的結論是：把這六件事做一千次，會讓你成為一位大師級連結者，而且比任何其他行銷方法都輕鬆。

Misner 立刻接上他自己的觀察，而且講得非常直白：「有時候創業者會做膩了『六件事做一千次』，於是他們追著閃亮的新玩意兒跑——那是個錯誤。」

然後他說了一句我很喜歡的自我描述：「如果我身為一個生意人有任何超能力，那就是我像一隻咬著骨頭不放的狗（a dog with a bone）。我會把同一件事做一遍、又一遍、再一遍。」

他順手拿這個節目當證據——當時是第 705 集。「那就是咬著骨頭不放的心態：你就是一次又一次把它做出來。很多人不懂這件事。你想當一位大師級連結者？你就必須持續地做。就是 BNI 那種『每週見面、每週做某些事』的定時重複，造成了非常、非常大的差別。」

為什麼「重複做」在數學上就是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一條可以計算的規律。他說創業成功的祕訣是「正確的事情，重複做」（P312），並且拆解了這句話：「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

他甚至給了公式：整體成功率 ＝ 100% －（100% －基礎成功率）的嘗試次數次方（P027）。這條式子解釋了一件反直覺的事——就算單次成功率不高，只要次數夠多，整體成功率會逼近 100%。而他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

把它套回這六件事：單次的一對一不一定會帶來引薦，單次的簡報不一定有人記住。但一千次之後，數學會替你工作。而追逐六千件新玩意兒的人，每一件都停留在「嘗試次數＝1」——他們的基礎成功率可能不低，但整體成功率永遠上不去。

這也解釋了 Misner 那句「不想空手去開會」為什麼重要。他不是在追求某一次的漂亮成績，他是在確保這件事每一週都發生。能持續的動作，才有機會累積到那個次數。

放回台灣：我們最愛的就是「六千件事」

「追著閃亮的新玩意兒跑」這句話，放在台灣的中小企業主身上，準確得有點刺人。

這幾年的清單大家都很熟：要開 IG、要拍短影音、要做 Podcast、要投關鍵字、要導入 AI、要做 LINE 官方帳號、要經營社群、要做 SEO。每一項單獨看都是對的，加起來就是六千件事。而我們的做法通常是：熱血地開始，做三個月，沒看到成效，換下一個。

我自己開診所也走過這條路，而且交過不少學費。真正回頭檢視就會發現：診所這幾年真正穩定的客源，來自兩、三件重複了很多年的小事——固定的術後追蹤電話、固定更新的衛教內容、以及固定出現在同一群人面前。這些事沒有一件是新的、酷的、值得發限動的，但它們是唯一撐得住的。

而 Misner 那封 1985 年的信，其實有一個非常適合台灣的現代版本：做一份「我信任的人清單」，然後不要把它公開。你的客人問你「有沒有推薦的會計師／裝潢／水電／牙醫」，你不是丟一個連結給他，而是說「我幫你問問，晚點請他直接跟你聯絡」。同一件事，後者讓你變成節點，前者只是讓你變成搜尋引擎。

這在台灣特別有效，因為我們的社會極度依賴「有人介紹」。台灣人找師傅、找醫生、找律師，第一個動作永遠是問朋友。誰能穩定地答出名字，誰就是那個社群裡最有份量的人——而那個份量，最後一定會回到你的生意上。

機制拆解：為什麼「六件事」這麼難堅持

如果答案只有六件事，為什麼多數人做不到一千次？

第一，因為它們無聊。這是最誠實的原因，Misner 自己也點破了——人會「做膩」。新方法有多巴胺，重複沒有。而創業者的性格偏偏最容易被新東西吸引。

第二，因為它們的回報是非線性的。第 1 次到第 100 次的一對一，感覺差不多；但第 500 次時，你在那個城市的「有辦法指數」已經完全不同了。而在報酬跳升之前放棄的人，會誠實地覺得「這個沒用」——他們沒有說謊，他們只是停在曲線變陡之前。

第三，也是最實際的：因為沒有外部節奏。這正是 Misner 那句「定時重複」的價值。你不會自己在每週二早上七點跟三十個人簡報，但分會會讓你做。BNI 的結構之所以有效，很大一部分不是內容多神奇，是它把六件難以自律的事，變成了行事曆上的固定行程。

而 Robert 收尾時把整件事拉到更高的層次，這段值得完整記住：「你之所以在建立一個事業，是為了替自己和家人創造一種生活方式，以及一項你將來可以賣掉的資產。你可以把它弄得要多難有多難。如果你想整天追著閃亮的東西跑、每個月換一種做法，那就去吧。但如果你想用簡單的方式做——那就透過你的 BNI 分會成為一位大師級連結者。把六件事做一千次。」

多數生意人忙著做六千件事。你需要的，是把六件事做一千次。

收束

把這一集接起來看，其實是一條很完整的因果鏈：你把六件事做一千次 → 你成為那個「知道每個問題解方的人」 → 人們自動來找你 → 你不必再做那些讓你覺得像業務的事。

而 1985 年那封信，是這條鏈最古老也最純粹的版本。一位剛創業、繳不出房貸的顧問，寄出一份沒有名字的職業清單，只為了讓人打電話給他。36 年後，那個動作長成了一個橫跨七十幾國的組織，而他當年成立的第一個分會，還在運作。

所以問題其實不在於你知不知道該做什麼。問題在於，你願不願意當那隻咬著骨頭不放的狗。

本週行動

①把六件事打勾：對照那六項（每週簡報、一對一、給引薦、帶來賓、參與幹部、出席），誠實圈出你這一季做得最少的那一項，這個月補起來。②做你的那封信：列出你敢推薦的十個職業類別與人選，把清單留在自己手上；下次有人問你，主動說「我幫你問問，請他直接聯絡你」。③砍掉一個閃亮的東西：找出你今年開始、但撐不到三個月的一項新做法，決定停掉它，把那些時間放回上面那六件事其中一項。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 705《Becoming a Master Connector》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中關於書籍發行與通路之敘述為 2021 年節目當下之資訊。

EP699｜你給了他三筆引薦，他一筆都沒回——先別發火，先問這個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 699

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這大概是分會裡最難啟齒的一種不滿：我給了他好幾筆引薦，他成交了，可是他一筆都沒回給我。要不要繼續給？要不要開口講？而 Misner 的建議是——你可以講，但你的第一句話絕對不能是你現在最想說的那一句。

來自義大利的提問

本集是 Ep500 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問者 Alberto 是義大利的 BNI 會員，他的問題寫得非常誠實：

「有些人我提供了好的引薦給他們，他們也從那些引薦裡得到了不錯的生意。但我從來沒有從他們那裡收到過引薦。我完全理解也接受 BNI 的付出者收穫精神，不過我打算請他們在給我引薦這件事上做出更多承諾。而我現在的問題是：在等他們給我引薦的這段期間，我還需不需要繼續提供引薦給他們？」

（附帶一提，這一集是節目的第 500 集。Misner 特別感謝了 Priscilla——她從第 32 集就加入，兩人每週三固定產出，做了十年。他也回應了有人指出「含經典重播不算真的 500 集」：「是的，我們每隔一陣子會做經典重播。原因是有些主題就是需要被重新拜訪——可能是十年前錄的，但主題今天依然成立。」）

第一件事：不要做的那件事

Misner 的第一個建議，是叫你先按住自己。

「不要只是說：『我給了你這麼多引薦，你怎麼一筆都沒給我？』不要那樣做。阻止自己那樣做。」

取而代之的是：約一場一對一，坐下來，把你給過他的所有生意一筆一筆走過一遍——而且是用一種「我在乎你的成功」的方式。

他特別強調語氣：「這不是一場審問。」不是「我給了你這個、我給了你那個」，而是：

「我想我今年給了你三筆引薦，我想聊聊它們對你來說進行得怎麼樣。我介紹的那一位，後來如何？這一筆呢？喔，那筆成交了？跟那個人合作的感覺怎麼樣？」

一筆一筆問，每一筆都花點時間，問清楚它後來怎麼了。

為什麼要先問：你的引薦可能沒有你以為的好

而這麼做的理由，才是這一集最扎人的地方。Misner 說：

「這很重要——你要確認你給出去的那些引薦，真的有你以為的那麼好。不要做假設。你可能以為那是白金級的，結果它其實是一坨土。」

他描述了一個他親眼見過的典型場面：我們氣呼呼地想著「我給了他三筆，他一筆都沒回」，結果一問才發現——那三筆根本都沒成。而沒成的原因，可能就是它們沒有你想像中那麼好。

他也持平地補了一句：當然，對方的銷售能力永遠也是個變數。但正因如此，才更該問——去了解那位被引薦的對象，到底有沒有接受對方的聯繫；去看看那些引薦有沒有真的變成生意。先做這件事。

而如果結果不如你想的好，接下來這一句是全集最重要的一句話：

「問他們：我可以怎麼改進，才能給你更有品質的引薦？」

Misner 說，其實就算引薦都成功了，這也是一個很好的問題：「我很高興那些引薦都有成。那我可以怎麼做得更好，給你更多高品質的引薦？」

他也很誠實地提醒：「這場對話對你來說可能會令人失望——你原本以為自己給了對方一大堆生意，結果並沒有。但是，振作一點，把這些問題問出來。」

確認之後，才輪到你開口

假設情況真如 Alberto 所想：引薦都很好、都成交了、對方確實受益了。

這時候——也只有這時候——你才說出下面這段話。

Misner 給的順序是：先告訴對方，你有多高興自己能幫上忙；而這正是 BNI 的意義所在——彼此支持、互相給引薦；你真的很開心這些引薦有成。然後，提醒他，如果能把生意帶到你這邊，對你會非常有幫助。接著問他：現在有幾分鐘可以聊聊他要怎麼回報嗎？

他要大家想想這兩種做法的差別，並且點出了兩種失敗的路徑：

路徑一：你帶著怒氣去找對方，結果發現那些引薦根本不夠好——現在你只能自己吞下去。（Priscilla 插話說：不過那也是好事，至少你知道了。）
路徑二：你確實發現引薦都很好，然後你直接開炮說他沒有支持你——那會讓對方立刻進入防衛狀態。

Misner 的結論：「這兩種做法都不會有用。相信我。」而真正有用、而且通常會有用的做法，是展現出對另一個人真誠的關心。

他甚至加了一個更寬厚的版本：如果你發現那些引薦沒成，我根本不會走到「要求回報」那一步。我會問他：既然那些沒成，我可以怎麼把這件事替你做得更好？而他補了一句很有信心的話：「如果你合作的對象是真心相信付出者收穫的人，他也會反過來問你同樣的問題。」

為什麼「先問」比「先要」有效

柯維在《與成功有約》裡的第五個習慣——知彼解己——核心只有一句：「溝通方式應該是同理心的傾聽」（P367）。而他還有一句更硬的：「能夠傾聽就能夠接受影響」（P373）。

後面這句解釋了整個機制。當你先聽，對方才會覺得自己被影響是安全的；當你先要求，他的第一反應是防守自己的立場。而人在防守狀態下，不會想「我確實該回報」，只會想「我為什麼被指責」。

劉潤在《底層邏輯1》裡也給了同一件事的商業版本：「共贏的前提，是建立信任」（P143）。互惠不是一條可以催收的債，它是信任的副產品。你去催的那一刻，就等於承認這是一筆帳——而一旦變成帳，關係就從夥伴降級成交易對象了。

而 Misner 那句「確認你的引薦有沒有你以為的好」，其實在做一件更深的事：它把「你欠我」的框架，換成了「我們一起檢討這個流程」的框架。同樣的對話、同樣的目的，但一個是討債，一個是共同改善。

「關係型」而不是「交易型」

Misner 也很務實地承認現實：「我是個現實主義者。如果團體裡真的有人拒絕給你生意，我可以理解你為什麼不想繼續引薦他——這其實正是 Alberto 問題的核心。所以如果他們真的不想給你生意，我懂，你可能就不會想引薦他。但這種情況很少見。」

而他接著給了那句貫穿整集的原則：

「有效的人脈經營是關係型的，不是交易型的（relational, not transactional）。你付出什麼就會回來什麼——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來的。」

然後他丟出一個非常聰明的換位思考。他說，錄音前他跟 Priscilla 聊到，你可能在這裡給了一筆引薦，卻從另一個地方收到回報；你也可能一直在收到某些人的引薦，而你從來沒有給過那些人任何東西。

「那麼，你會希望那些人怎麼來找你？你會希望他坐下來、問你那些引薦後來如何、然後請你幫忙？還是你會覺得他說『欸，我給了你引薦，你都沒給我，你該給了』也可以？」

答案不言而喻。而這個換位之所以有力，是因為它提醒你：你也很可能正是別人眼中「那個沒回報的人」——而你並非故意的，你只是沒想到。

放回台灣：我們會記帳，但不會對帳

這個題目在台灣的分會裡，破壞力比在美國或義大利更大，原因很文化性：我們心裡會記帳，但我們不會對帳。

台灣人非常在意人情往來的平衡——誰請過誰、誰幫過誰、包了多少禮金，這些我們記得清清楚楚。但我們幾乎不會把它拿出來講，因為講出來就「傷感情」、就「太計較」。結果就是那筆帳在心裡持續累積利息，直到某一天它以另一種形式爆出來：不續約、不出席、或者在別人面前說那個人「很會拿，不會給」。

而 Misner 這段腳本的價值，就在於它提供了一個不傷感情的對帳方式。因為那場對話從頭到尾的表面主題是「我想知道我幫上忙了沒」，這在台灣是完全講得出口的——甚至會讓對方覺得你很上心。而真正的資訊（引薦品質、對方的態度、有沒有回報的意願）會在過程中自然浮出來。

我在診所也有類似體會。異業合作最容易卡的就是這一關：我介紹了很多客人給對方，對方卻沒什麼回流。過去我會默默減少介紹，然後關係就淡了。後來我改成直接約對方吃飯，問「我上次介紹過去的那幾位，後來狀況怎麼樣？有沒有哪裡我可以先幫他們說明清楚，你會比較好接？」——那頓飯的收穫遠超預期：有時候是我介紹得太籠統、有時候是對方根本不知道我需要什麼樣的客人。資訊補上之後，回流才開始。

而 Priscilla 提出的另一種切入法，我覺得很適合台灣人使用，因為它完全不帶指責：「跟對方說，你希望能和他成為實力夥伴（power partner），並問——身為會員，我可以做些什麼，來提高我們互相引薦的可能性？」她強調，這不是假設引薦一定要在兩人之間來回，而是把它設為一個共同目標。把問題從「你欠我」改成「我們怎麼一起做到」，這在台灣是唯一講得通的講法。

機制拆解：為什麼不能只算筆數

Misner 在收尾前補了一個很重要的技術性提醒，很多分會的爭執都源自於忽略它。

「你也必須記得引薦的『價值』。如果談的是一位花店老闆跟一位房仲，房仲能給花店的引薦，大概會比花店能給房仲的多得多——但一筆好的引薦，可能抵得上很多束花。」

他的結論是：「所以重點不只是數量，是品質，是引薦的價值。這些都必須納入考量。」

這一點在台灣分會特別需要被講清楚，因為我們的統計表只會顯示筆數。於是單價低、頻次高的行業（餐飲、印刷、花藝、清潔）看起來「很會給」，而單價高、頻次低的行業（建築、法律、醫療、資產規劃）看起來「都不給」。但如果按價值算，答案可能完全相反。用筆數來評斷一個人的貢獻，對後者是不公平的，也會逼走分會裡最有價值的那幾位。

而 Misner 給的最終原則，值得抄下來：「你在種下的，是那些會隨著良好關係而發芽的種子。所以 Alberto、所有人，我的建議是：把力氣花在關係上，生意會跟著來。清楚、開放、誠實、直接的溝通；坐下來，展現你在乎對方的成功——這是你得到互惠引薦最好的方法。」

你付出的會回來——但它可能不是從你送出去的那個地方回來的。

收束

回到 Alberto 的問題本身：等待回報的期間，還要不要繼續給引薦？

Misner 的答案其實藏在他的順序裡：先去談，不要先停。因為在你談完之前，你根本不知道問題出在哪——可能是你的引薦品質、可能是對方不知道你要什麼、也可能對方真的只想拿不想給。而三種情況的處理方式完全不同，你卻用同一種反應（默默停止）去對付全部。

而如果談完之後確認是第三種，Misner 也給了許可：你可以不再引薦他。但他強調——「這種情況很少見。」絕大多數的「沒有回報」，其實只是沒有被說出口的誤會。

所以下次當你心裡開始記帳的時候，值得先問自己一個問題：我確定我給的那幾筆，真的有我以為的那麼好嗎？這個問題的答案，會決定接下來那場對話是修復關係，還是結束關係。

本週行動

①做一次「後來如何」的一對一：挑一位你給過引薦、心裡有點嘀咕的夥伴，約他坐下來，一筆一筆問「後來進行得怎麼樣」——先不要提回報。②問那句改進題：不管結果好壞，都問一句「我可以怎麼改進，才能給你更有品質的引薦？」這句話同時修復關係、也升級你的引薦品質。③換算價值，不要只算筆數：檢視你這一年給出與收到的引薦，改用「金額或影響力」而不是「次數」來看一次——你對某些夥伴的評價可能會反轉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 699《Are Referrals Always Reciprocal?》（經典重播，原始集為 Ep 500，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP698｜「互相多多引薦」不是計畫——五個人靠一條動線，各自做到七位數

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BNI PODCAST ‧ EP 698

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數分會的實力團隊在做的事，其實只有一句話：「我們大家互相多多引薦。」而這一集的來賓說，那不是計畫。真正的計畫是——先確定引薦每次會從誰那裡來，然後每次要交給誰。他和四位夥伴靠這條動線，維持了很多年的七位數收入。

一位進不去分會、只好自己開一個的人

來賓 Spencer Reynolds 是 BNI 坦帕分區執行董事，在 BNI 待了 13 年以上，第一天就是以董事顧問的身分開始。而他的入門故事很有代表性：他身為房貸專員，花了三年半想擠進一個 BNI 分會都進不去——最後找到的辦法是自己開一個。（Misner 說：很多人都是這樣。）

他至今在猶他州與佛州開了超過 35 個分會。2017 年他和太太 Tricia 帶著家人從北猶他搬到佛州坦帕，從 Tom Fleming 手上買下了那個分區——當時是全美第九大。

而錄音時發生了一段可愛的插曲：Misner 唸完介紹後，Spencer 說：「我們是『從』第九大開始的，現在已經是全美最大的分區了。」Misner 當場承認自己看漏了，並說：從第九名做到第一名，真的很了不起。Spencer 的回答只有一句：「那是團隊做到的。」

先講清楚：實力團隊不是同業聚會

Spencer 先定義了什麼叫「引薦流」：用最高層次來說，引薦流就是——引薦從誰那裡來？而你拿到之後，要送到哪裡去？

而在切入之前，他先糾正了一個非常普遍的誤解，這一段極其重要：

「你必須先弄清楚你的理想目標市場是誰。我覺得很多人以為實力團隊（Power Team）就是把同一個行業別的人聚在一起——那是接觸圈（contact sphere）。實力團隊真正的重點，是『誰服務對的客戶』。」

他的團隊是這樣做的：他們把客戶的樣貌講到極為清楚——同一種人口特徵、同一個年齡層，他們甚至做出了一個「完美客戶」的具體人物設定（avatar）。

然後才是關鍵動作：他們設計了「誰在順序上引薦誰」，讓引薦能夠繞著這個團隊走一圈。

而成果呢？那個實力團隊只有五個人，而這五個人有很多很多年，每一位都維持著六位數美元（相當於七位數台幣）的年收入。

動線一：會計師 → 房貸專員 → 遺產律師

Spencer 把整條動線的對話逐字示範了一遍，這是這一集最值錢的部分。

第一棒：會計師。會計師在跟客戶談的時候會說：「你看，你付了這麼多房貸利息。你有沒有一個十年內把房貸還清的計畫？」客戶通常會愣住說：呃，沒有——他們腦中想的通常是 15 年或 30 年。

這時會計師接：「我需要幫你約一位我們信任的顧問，確保你有一個計畫。我現在就幫你約——我們開個三方訊息，或現在就打通電話，看你們生意上習慣怎麼聯絡都行。」

Misner 在這裡忍不住插話：「我超喜歡『當場就把連結做出來』這件事。那真的太有力量了。」

Spencer 說：對，這樣客戶是帶著一個已經約好的會面離開的。他還順手標了等級：「這是五個引薦等級裡的第四級——你沒有陪他一起去，但已經非常好了。」

第二棒：房貸專員（也就是 Spencer 自己）。當他跟客戶談的時候，他會說：「我要你很清楚一件事——在你完成這筆交易的時候，你要能夠把它放進信託裡。」

客戶會說：信託？我們沒有信託。

這時候，他會停下來，把筆放下。然後說出那句他自己想不出來的台詞：

「讓你背上這麼大責任的房貸，卻沒有用信託去保護它——我認為那是我這一方的『房貸瀆職』。所以我想把你介紹給 Rachel，她是我們的遺產律師，如果這對你合適，她可以幫你設立信託。我現在就打給 Rachel，我們約個時間，讓她跟你談談設立信託的好處與壞處。而且這筆費用，我們甚至可以在交易結束時從交割費用裡支付。」

第三棒：遺產律師 Rachel。於是動線走完了：會計師 → 房貸 → 律師，而且每一次都一樣。Spencer 強調：「這個人接下來會去哪裡，完全沒有懸念。」

動線二：園藝師 → 空調師傅

第二個例子更接地氣，而且顯示這套方法不限於高單價專業。

Spencer 說他認識一位很棒的園藝師。這位園藝師知道，他到案場的第一件事，是走到屋外的冷氣室外機旁邊。（佛州很熱，冷氣幾乎全年在跑。）

他要看的只有一件事：室外機上方有沒有樹？如果有，長期下來一定會出問題。

然後他會跟屋主說：「我很想請我的冷氣師傅過來確認一下這台機器沒問題。因為我們等一下會把樹修剪回去，但它已經蓋在上面很久了，我們要確保你不會在某個你最不想的日子裡，卡在沒有冷氣的高溫中。所以我請 Gil 過來，他會幫你檢查冷氣。」

Misner 的總結一針見血：「所以你是在透過引薦別人，提供給客戶額外的價值。這對我來說看起來如此明顯——但很多人根本沒有想到這一點。」

Spencer 回應：「對，他們沒有把動線組起來。他們只是說『我們大家互相引薦吧』。但與其說互相引薦，不如來有一個計畫。」

那句台詞不是他想的：一對一到底在做什麼

接下來是我認為整集最有啟發的一段。Spencer 坦承：「我原本根本不知道要怎麼講出那些話——不知道要說那是『我這一方的房貸瀆職』。那是律師 Rachel 教我的，她教我要用什麼樣的字，才能把她介紹出去。而這就是我們在『進階版一對一』裡花時間做的事。」

他把一對一的內容講得非常具體，這跟一般人理解的「認識彼此」完全不同層次：

「我們要實際教彼此：該說哪些話？該注意哪些事？也許你是會進到客戶家裡的人，也許是客戶會走進你店裡——你會看到什麼線索？教我這個遺產規劃師，告訴我到底該談什麼、該怎麼介紹你，好到就像是我在替你銷售一樣。因為本質上，我們做的就是這件事。」

而他引用了分區裡一位會員（負責教會員成功計畫）常說的一句話，我覺得每個人都該記住：

「我們在別人的行業裡都是六歲小孩，但在自己的行業裡是天才。」所以他的要求是：把它講到簡單。如果一個六歲小孩聽得懂，你就講對了。

Misner 追問怎麼做到第五級引薦。Spencer 說：第五級是你實際陪著對方去、當面介紹彼此。疫情期間比較難——以前很簡單，大家都有辦公室，約吃飯、約在某個地點、直接去對方公司。而當時最接近的做法，就是一起上線開視訊。

而他描述第五級的效果，講得很傳神：「重點是，這時候已經不是我要去說服這個客戶要不要辦房貸了。是那個人一來就說『那我要做什麼？』；去見律師時他問的是『我要怎麼設立信託？』，而不是『這是什麼？那是什麼？』。這不算已經成交，但它是引薦所能達到最接近成交的狀態。」

為什麼「動線」比「互相幫忙」強這麼多

劉潤在《底層邏輯2》裡用一個比喻，把這件事的數學講得很清楚。他先描述大多數團隊的樣子：「4×100米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』。……每名選手用同樣的方式、同樣的權重，為整體成績做貢獻。」（P059）

而真正厲害的合作長這樣：「他們對這一單的貢獻維度各不一樣（10個維度），權重也不一樣。這就是異維合作，這就是商業世界的乘法。」（P061）

他甚至點出了病灶：「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

把這三句放進實力團隊，答案就非常清楚了：「大家互相多多引薦」是加法——每個人各自努力，成績相加。而 Spencer 的動線是乘法——會計師的一句話提高了房貸的成交率，房貸的一句話提高了律師的成交率，每一棒都在替下一棒放大。

而乘法有一個加法沒有的特性：只要有一環是零，整條動線就是零。這也解釋了為什麼 Spencer 那麼強調一對一要教到「六歲小孩聽得懂」——因為上一棒不會講，下一棒就永遠接不到球。

放回台灣：我們的實力團隊常常只是「同溫層小組」

台灣分會的實力團隊，很容易變成 Spencer 說的那個誤解版本：把相近行業的人分在一組（裝潢、水電、木工、系統櫃一組；保險、會計、記帳、法律一組），然後每個月聚一次吃飯聊天。

問題是，這樣分組的邏輯是「行業相近」，不是「客戶相同」。而 Spencer 的定義正好相反：重點不是你做什麼，是你服務誰。照這個標準重新分組，台灣分會會出現很多有趣的組合——例如：婚顧、婚攝、禮服、牙醫（婚前美白）、醫美（婚前保養）、旅行社（蜜月），這六個人服務的是同一位新娘，但沒有任何兩個是同業。

我在醫美這行的動線就非常清楚。婚期前的客人是一條線、產後的媽媽是一條線、剛做完牙齒矯正的客人又是另一條。而每一條線上，我的前一棒與後一棒都是固定的。可惜我們過去都是憑感覺在轉介，沒有把它寫成一條流程——結果就是有時候想到、有時候忘記。

而那句「房貸瀆職」的台詞，是最值得台灣會員模仿的部分。它厲害在哪？它不是在推銷別人，它是在保護客戶。「我如果讓你這樣就走出去，那是我的失職」——這句話講出來，客戶感受到的是專業與負責，不是被轉手。

台灣的版本可以是：「妳現在做這個療程沒問題，但如果妳半年後要結婚，牙齒的部分建議先評估，因為那個療程需要時間。我認識一位牙醫，我幫妳問問看時間。」——同樣的結構：先指出一個客戶自己沒想到的風險或時間差，再把人交出去。

機制拆解：沒有天然夥伴的人怎麼辦

Misner 最後問了一個很體貼的問題：那些沒有「天然引薦夥伴」的會員，要怎麼用這套方法？

Spencer 的回答有兩層。第一層是換個找法：「你得跳出框框。真正該問的是——誰正在跟你的同一群客戶說話？」

他舉的例子很跳：「就算你是做金融服務的，最可能替你帶來最多客戶的那個人，可能是分會裡的美髮師。也可能是分會裡的牙醫——因為他正在跟你的精準客群、你的理想目標市場對話。」

第二層更關鍵，而且是一句很重的提醒：「如果我們不擅長辨識與描繪畫面，如果別人無法清楚看見我們在講的到底是什麼樣的人、如果不夠具體，那他們就看不見那個人，也就沒辦法把他引薦給我們。」

而他的結論給了所有覺得「我這行沒人搭」的人一條路：「你不需要有一個天然的引薦夥伴，你需要的是一個有承諾的人——一個願意不計代價幫你成功的人。這就是我們在 BNI 找到的東西，也是我們做實力團隊的原因：我們有這樣一群人，他們買單了，說『我會支持你，我們服務同一種客戶。那我們現在來學彼此的方法，把介紹做到強到對方不可能不跟你做生意』。」

拆開來看，這套系統其實只有三個要件，缺一不可：一、同一群理想客戶（不是同一個行業）。二、一條固定的交棒順序（不是隨機幫忙）。三、彼此教會對方要說什麼（不是各講各的）。而多數團隊只做到第一件的近似值，就以為自己在做實力團隊了。

我們在別人的行業裡都是六歲小孩，在自己的行業裡是天才——所以請把話教到六歲小孩聽得懂。

收束

Spencer 的收尾很有他的風格：「我愛 BNI，因為它是一個會長大的環境。而你的活動量，等於你的成果。所以我覺得我們都該把 BNI 當成一個動詞，好好地『BNI 一下』，把它變成行動。」

而 Misner 也難得地直接下了指令：「這是很棒的內容，希望大家都有做筆記。當然逐字稿也有——去用它、去分享它，教育協調員一定要分享這一集。我認為有效運用實力團隊，真的能讓分會成功到完全不同的層級。」

回到那個五個人、很多年七位數的故事。他們沒有比別人努力，也沒有更好的客戶名單。他們只是坐下來，把「誰之後是誰」畫成一條線，然後互相教會對方要說哪一句話。

本週行動

①畫出你的前後棒：寫下「客戶在找我之前，通常剛找過誰？找我之後，接下來會需要誰？」——前一棒與後一棒就是你的實力團隊人選，不管他是不是同業。②寫一句「保護客戶」的交棒台詞：模仿那句「房貸瀆職」——先指出一個客戶沒想到的風險或時間差，再把人交出去。寫完唸給對方聽，請他修正。③做一次「教我怎麼賣你」的一對一：這週的一對一只做一件事——請對方教你，遇到什麼線索、該說哪些字，才能把他介紹到位。標準是：六歲小孩聽得懂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 698《Referral Flow in Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Spencer Reynolds，BNI 坦帕分區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述金融、法律與稅務安排為節目來賓於美國執業之案例，僅供說明引薦動線之用，台灣相關規定與實務請諮詢在地專業人士。

EP683｜一週兩到三筆引薦，他靠的不是人脈廣——是把行事曆打開給對方看

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BNI PODCAST ‧ EP 683

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數會員給不出引薦的原因，來賓一句話就講穿了：「我們的挑戰是那種『我得去替別人創造機會』的焦慮。而真相是——你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們。而我們也沒有讓其他會員準備好去看見。」他的解法，是一本每個人都有、卻沒人這樣用的東西。

來賓：全美第一名分區的執行董事

Tim Roberts 是 BNI 新罕布夏、佛州中部與佛州東北部的執行董事，管轄超過 105 個分會、2,400 位以上的會員。他在 BNI 待了 19 年以上，做過每一個角色——會員、幹部團隊、大使、董事顧問、常務董事、執行董事，也擔任過 BNI 美國的國家董事。

而在節目最後，Misner 求證了一件事：「你的分區，過去兩年是全美第一或第二名，對嗎？」Tim 的回答是：「沒錯。而且截至今天早上，我們還是排名第一。」

Misner 於是說：「所以請聽這個人告訴你的話。」

那個工具：你的行事曆

Tim 說，他當會員時學到一件事：一對一要做很多。而他做到什麼程度？他一天一場，目標是一週五場。（Misner 當場說：你是野獸吧，太驚人了。）

他說他做訓練時，看得出台下的眼神：「我知道你們覺得我瘋了。而如果那些一對一沒有產出，你們大概是對的。」

然後他會問：「但有一個工具，我有、你們也都有，而我打賭你們都沒有充分利用它。你們覺得那是什麼？」

大家通常會猜各種表單。而答案是——你的行事曆（appointment book）。

他接著問：那你們覺得行事曆為什麼這麼有價值？而最常見的答案永遠是：「喔，用來約下一場一對一。」這當然沒錯，但 Tim 說：

「不是。它是用來『捕捉那些已經存在的機會』。」

那個做法：把接下來十場約會描述給對方聽

他的實際做法是這樣的（他當時賣壽險，所以不能透露客戶姓名）：

「我會把行事曆打開，跟我的夥伴說：這是我接下來要去的十個地方、要見的十個人。」

而他描述的方式非常具體——「誰」跟「在哪裡」：

「我要去見一對新婚夫妻，約在他們家。我要去見一位企業主，約在他的辦公室。我要去見另一對夫妻，約在這家餐廳。」

然後，針對每一場，他都問對方同一組問題——這三個問題，是整集的精華：

「在那個確切的情境裡，我該尋找什麼？我該聽到什麼，才代表這些人可能是給你的好引薦？而如果我看到了，我該說什麼、做什麼？」

他會拿一本黃色便條紙，每一場都做筆記。

於是當他去見客戶時，他手上有五件事要「找」與「聽」——因為他做了五場一對一。他會在出發前把那張清單複習一遍，然後進去，開一場正常的會議。

而結果呢？「你猜怎麼著，那些事情比以前更常冒出來。而我已經為那個機會做好準備了。」

那個數學：5% 的成功率，怎麼變成每週兩三筆

而 Tim 接下來給的數字，是我聽過最誠實、也最有說服力的一段引薦數據：

「我的成功率是 5%。也就是說，5% 的時候，真的有人講出了那句話、或者我看到了那個訊號。而當我看到時，我準備好的那句話是有效的——所以那 5% 會產生一筆引薦。」

然後他把算式攤開：

「我一週做五場一對一。每一場我給對方 10 個機會。那就是每週 50 個機會，讓我可以在我本來就要去的地方，替別人找到一筆引薦。而我 5% 的成功率，光靠這個活動，每週就創造出兩到三筆引薦。」

Misner 忍不住要他重複一次：「我們再說一遍。每週兩到三筆引薦。」

而 Tim 說最棒的部分是：「一旦我開始這樣為會員做——說『這是我要去的地方』——他們很快就開始做同樣的事。『好，這是我要去的地方。』」

於是反向的算式也成立了：「所以我為什麼一週做五場一對一？因為每一場平均給我 10 個機會，讓我知道我的夥伴要去哪裡、要跟誰見面，而我替他為那個確切的情境做好了準備。所以我每週給自己 50 個機會，讓別人替我找到一筆引薦——因為我知道他們會在哪裡，而且我為那一刻訓練了他們。」同樣的 5% 成功率，同樣是每週兩到三筆。

他還特別強調一件事，讓這個方法的適用範圍大得多：「那甚至不必是客戶會議。可能是你要去參加家族聚會、或者跟朋友吃晚餐——我一樣會替他為那個確切的時刻做準備。」

而他對失敗率的態度，是這一集最健康的一點：「所以我 95% 的時間都失敗了。但我每週都從中拿到兩到三筆引薦。」

為什麼「先講好要找什麼」真的會讓你看見

Tim 自己給了這個現象一個名字：「網狀活化系統的練習（reticular activator exercise）」——就是那個「當你決定要買某個顏色的車，路上突然到處都是那台車」的心理機制。他說：「當我複習過『要找這些東西』，我就突然開始看見它們，而不是像以前那樣憑感覺瞎碰。」

《你缺的不是努力》裡有一句話把這件事講得極簡潔：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而《美好人生》裡的說法更正面：當你把注意力放上去，「就會看見之前沒發現的細節」（P176）。

這解釋了為什麼「請大家多幫我留意」永遠沒有用——因為「留意」不是一個可執行的指令。而「當客戶提到他們剛買房，你就跟他說……」是。

至於那個 5% 的數字，劉潤在《底層邏輯2》裡的機率公式正好可以拿來理解它的威力：「只抽一次，你的『基礎成功率』是 20%。抽兩次，你的『整體成功率』是 36%。」（P023）他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

Tim 做的正是這件事，而且他很清楚自己在做什麼：他沒有試圖把 5% 提高到 50%，他選擇把嘗試次數從 0 提高到 50。這是一個非常重要的區別——多數人想的是「怎麼給出更好的引薦」，而他想的是「怎麼製造更多次可能」。

一對一該怎麼進化：不是每次都從頭來

Misner 問他，除了 G.A.I.N.S. 交換之外，他的一對一還用什麼格式。

Tim 說他們分區還會用幾份表單，包括個人背景表（BIO sheet）——因為那是用來建立關係、真正了解一個人的興趣（他提到「白金法則」，稍後解釋），以及「最近十位客戶」表單：「那跟我做的事剛好相反——回頭看你最近見過的十位客戶。因為你跟他們的連結還新，所以很容易回去說『我一直想到你』或『我遇到一個人，我想他可以幫到你』——而不是找一個你很久沒聯絡的人。」

但他給了一個非常重要的但書，這一點初學者常犯錯：

「我不會在第一次跟某人做一對一時就這樣做。我不會一開始就把行事曆打開——你還是得先建立信任、先建立可信度。」

而隨著次數增加，效率會愈來愈高：「我不需要每次都把你的背景表再看一遍。我們可以直接切進去——好，你接下來要去哪裡？你要見誰？」

他還提到自己是怎麼擠出時間的，這一段很有畫面：他把所有的一對一都排在午餐時間。理由是他銷售第一年的觀察——「我發現自己在辦公室的午餐間裡，旁邊都是很不成功的業務、或者很成功業務的助理，而每個人好像都在抱怨。我意識到：這不是我想待的房間。」（他也提到 Keith Ferrazzi 的「永遠不要一個人吃午餐」理論。）

他的分會有 26、27 位會員，所以他幾乎每個月都能跟每一位見過一次面。而他之所以這麼做，是因為每一次都是新的十個機會。

白金法則：別人想被怎麼對待

Tim 提到的「白金法則」（出自 Tony Alessandra），Misner 特地請他解釋，而這個概念值得記住：

「我們都被教過黃金法則——你希望別人怎麼對你，你就怎麼對別人。而白金法則是：用『他們』想要被對待的方式對待他們。」

他舉的應用非常實際：「所以當你在想要怎麼感謝一個人時，真正去理解他的渴望與興趣。如果你能用一份呼應『他的』興趣、而不是『你的』興趣的禮物去感謝他，那會有力得多、也難忘得多，而且能幫助那段關係發展。」

Misner 補充，他與 Tony Alessandra、Dawn Lyons 合著的《Room Full of Referrals》裡就談過這個概念，尤其是在「道謝」這件事上。

而 Tim 把它延伸得更廣：「其實對所有關係都適用。我覺得我們真的該開始去想別人在想什麼——尤其在今天這個世界。我一直在講耐心，因為每個人的立場都不一樣，試著去理解別人是從哪裡出發的，而不是只站在你自己的位置。」

放回台灣：把「有機會幫我留意」換成一句指令

台灣分會的一對一，最常見的樣子是「認識彼此」——聊背景、聊家庭、聊怎麼入行。這很重要，但通常到此為止。而 Tim 的方法，是給了它一個明確的產出。

而它在台灣的效果可能更好，原因有兩個。

第一，它解決了「不好意思推銷」的問題。台灣人最怕在客戶面前提到別人的生意，覺得那像在拉業務。但 Tim 的做法不是推銷——是你事先知道「當客戶說出某句話時，你可以順口接一句」。那是回應，不是插入。

第二，它把模糊的善意變成具體的指令。我們最常說的是「有機會幫我留意一下」——而這句話的接收率幾乎是零，因為對方不知道要留意什麼。換成 Tim 的版本就是：「你明天要去見那位剛買房的客戶對吧？如果他提到要裝潢，你可以說『我認識一位做這塊的，我幫你問問』。」清楚到對方可以照著做。

我在診所也試過同樣的邏輯。以前跟異業夥伴的說法是「有需要的客人幫我介紹一下」，成效很有限。後來改成具體的觸發句：「如果客人提到最近要拍婚紗、或者說皮膚狀況讓她不想拍照，那就是我最能幫上忙的時候。」——同樣的關係，轉介明顯變多。差別不在對方願不願意幫，是在他知不知道什麼時候該開口。

而 Tim 那個「午餐時間」的做法，對台灣的老闆也是可行的解法。早上七點的例會之外，最難的就是找時間做一對一。而午餐是每個人本來就要花的時間——差別只在你是一個人吃，還是跟一位夥伴吃。

機制拆解：他第一年差點退出

這一集有一段很容易被跳過、但非常重要的自白。

Tim 說：「聽起來還是很不可思議——我在 BNI 的第一年想退出，因為我什麼都沒得到，因為我有太多事情做錯了。」

而他之所以沒退，理由非常好笑也非常真實：「幸好我爸買下了那個加盟區，所以退出不是一個選項。」

他說：「那逼著你去學。而那是從『用不同的方式做一對一』開始的。」

這段話的價值在於——一個把分區做到全美第一的人，第一年是失敗的。而他歸因的方式不是「BNI 沒用」，是「我有太多事情做錯了」。這兩種歸因，決定了接下來十九年。

而他最後的建議也很值得抄下來：「如果我們真的是來這裡產出引薦的，那就去找那些能主動幫你達成的活動。我當時想做的就是這件事。我們可以做每週簡報、可以做一對一——但如果我們沒有主動去善用『其他時間』所做的事、去看它們能等於什麼，那我們其實非常依賴運氣。而如果我們想成功，我們不能靠運氣。」

而 Misner 補上了那個關鍵的心態校正：「你不是在為 BNI 做這件事，你是在為你自己、為你的引薦、為了幫助別人而做。這全部都是你的行銷時間，只是把 BNI 當成達成引薦開發的載具。」

你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們——而我們也沒有讓別人準備好去看見。

收束

Misner 也補上了硬數據：第 570 集提到的一項歐洲學術調查顯示——一個月做四場一對一的人，比一個月只做一場的人，給出與收到的引薦都是兩倍。而 Tim 是一週五場。

但這一集真正的貢獻，其實不是「多做一對一」這個老生常談。是他把一對一從「認識你」升級成「訓練你」。

而那個轉變的核心，是三個可以照抄的問題：在那個情境裡，我該找什麼？我該聽到什麼？如果我看到了，我該說什麼？

最後值得記住的是他那句關於韌性的話：「如果我的十個機會裡沒有一個對你有用——那下次分會例會，我會抓住你說：這是我接下來的十個。然後我會一直做下去，直到我替你找到東西為止。」

本週行動

①打開行事曆做一對一：這週的一對一，跟對方描述你接下來十場約會的「誰」與「在哪裡」（不必透露姓名），然後問那三個問題並記下來。②出門前複習清單：每次赴約前花 30 秒看一遍那張「要找什麼、要聽什麼、要說什麼」的清單——這一步不做，前面全白費。③把「幫我留意」改成觸發句：寫出一句具體的話：「如果客人提到＿＿，那就是我最能幫上忙的時候，你可以說＿＿。」把它交給你的每一位引薦夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 683《One Tool for Hundreds of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Roberts，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及描述客戶情境時，請務必遵守各行業之保密義務與個資規範。

EP679｜一個十歲小孩偷了爸爸的名片，然後救了爸爸的事業

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BNI PODCAST ‧ EP 679

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓說這是她心目中史上最愛的一個 BNI 故事，而且她堅持不先透露內容，一定要 Misner 現場聽。（Misner 說：我通常不會在不知道故事的情況下答應人，但因為是妳，我賭了。）而故事的主角，是一個十歲的孩子。

來賓：BNI 墨西哥國家董事

來賓是 Lorena Medina，BNI 墨西哥的國家董事，2006 年起投入這一行。Misner 介紹她時提到她的興趣是「任何顏色、形狀、形式的故事」（他說：我愛這個），而她的燃燒渴望是「用每一個念頭、每一句話、每一個行動，正面地影響身邊的人」。

而「沒有人知道的一件事」，讓 Misner 大受衝擊：她熱愛獨角獸，而且私心希望牠們是真的。他說：「我認識妳這麼多年，在我心目中妳完全不是那種會愛獨角獸的人。我們之後一定要好好談談這件事。」

Rogelio 的夢想，跟他兒子的行動

故事的主角叫 Rogelio，是墨西哥蒙特雷一個分會的會員。

Lorena 說，事情要從他的夢想說起：Rogelio 一輩子都是上班族，而他夢想成為一位企業主。而第一次創業比較安全的一條路，就是加盟——所以他買下了一家 Chem-Dry 的加盟店，做的是清洗地毯與家飾布料的清潔服務。

他實現了成為企業主的夢想。問題是——他有生意，但沒有客人。

某一次跟家人吃晚餐時，他講出了自己的恐懼與擔憂：他找不到新客戶，他怕自己撐不住這家店、讓這個夢想活不下去。

而他十歲的兒子問了一句：「爸爸，你有名片嗎？」

Rogelio 說：還沒，過幾天會拿到，到時候告訴你。

幾天後名片印好了。而那個孩子——在他沒注意的時候，從他口袋裡抽走了幾張。

隔天在學校，他非常嚴肅地走到校長面前，說：

「老師，我爸爸開了一家新公司，他需要更多客人。所以如果您需要有人清洗地毯，這是他的名片。」

然後他就走了。

而那位校長，被這個如此有行動力的小孩深深觸動，回家跟先生講了這件事——而她的先生，剛好就是當地 BNI 分會的會長。

他說：把名片給我，我明天打給他。

他打了，並且邀請 Rogelio 過來。Rogelio 立刻就被說服了——這就是他要的答案。而長話短說：

Rogelio 至今已經當了五年會員。而這一切，是因為他十歲的兒子。

（Misner 當場說：我要錄一段影片訊息給 Rogelio 和他兒子，跟他們說「做得好」。Lorena 笑說那孩子現在大概 15 歲了。）

這個故事真正的寓意

Lorena 給的結論很有意思，而且不是你以為的那句「要勇敢開口」：

「這個故事的寓意是——他（那個孩子）本能地知道怎麼經營人脈。但我們大多數人不知道。而對我們這些沒有這種本能的人來說，還好有 BNI。」

Misner 接著點出一個常被忽略的事實：「因為我們沒有在大學裡教這個，對吧？學院、大學裡，我們沒有在教怎麼經營人脈。」

Lorena 的回應很妙，也很誠實：「我們連『做生意』都幾乎沒有在教。」Misner 說：這我沒法反駁。

而她接著提出了一個我認為對台灣家長特別有價值的觀點：

「這件事最打動我的地方是——我們總是等到孩子長大了，才開始跟他們談生意。而我不認為『參與家族事業』或者『理解長大後會是什麼樣子』有什麼年齡下限。而這是我們今天所缺乏的。」

人脈是一種團隊運動

Misner 問：那除了你十歲的孩子之外，還應該跟誰談？

Lorena 的答案是：先是你的家人。「如果你把生活裡的人納進來，你的人脈策略會容易得多、也成功得多。因為它變成了一種社群的努力——不再只是你一個人在當這個企業主。」

然後她給了一個很值得抄的實例。她認識一位企業主，加入 BNI 的第一天就回去跟員工說：

「我把我們大家帶進了這件事。所以我們全部都要出一份力——每一週，我都會回來找你們，我們一起腦力激盪，看看我們可以怎麼替我分會裡的每一位會員找到引薦。」

Misner 特地確認了一次：他每週都跟員工開會，談那一週有哪些會員做了簡報？Lorena 說：對。

而她點出關鍵：「因為你不是自己一個人坐在那裡想『我要怎麼替我網絡裡的人找到引薦』，你是用協作的方式做。那是團隊努力——而這也是學校沒教我們的另一件事：當一個企業主，不必是一項單人活動。你有一個團隊，而人脈經營也是一項團隊活動。」

結果呢？「他每週給出大量的引薦，因為他不是自己一個人在做。」

帶員工去分會——但要讓他們「掙得」那個位子

Misner 提到他認識不少會員會帶員工去參加 BNI 例會，讓他們親身體驗、理解老闆每週回辦公室後講的那件「瘋狂的事」到底是什麼。

Lorena 說她也看過，而且她補上的那一層，是這一集最有管理智慧的一段：

「他們也把它當成給最優秀員工的獎勵——『你必須掙得代表這家公司出現在 BNI 分會的權利』。這不是我讓你視為理所當然的東西。我要付會費、我要派你去，然後你表現不佳？不行。你必須去掙來。」

而她把好處說清楚，讓這件事對員工也成立：「因為說到底，這是為了你好。你會成長、你會學到東西、你會建立起你走到哪都帶得走的連結。而且最重要的是，你會有成果，因為你在業務團隊裡。所有的好處都是你的——所以你需要掙得這個位子。」

為什麼「一起做」的效果差這麼多

柯維在《與成功有約》裡提到一個組織的理想狀態：「員工就像家人，大家會團結一致」（P172）。而這一集示範的正是反過來的版本——把家人與員工，都納進「幫公司找生意」這件事裡。

而它為什麼有效？因為引薦的產出，取決於「有多少雙眼睛在替你留意」。一位老闆一週能遇到的人是有限的；而如果店裡有五位同仁、家裡有三個人也知道要留意什麼，你的偵測範圍就變成了九倍。這跟能力無關，跟覆蓋率有關。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的一句話，正好對應 Lorena 說的「要掙得」：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。把出席分會當成福利，員工會當成放假；把它當成一個有門檻、有責任、有回報的位子，他才會認真。

而那個十歲孩子的行為，也有它的心理學基礎。《美好人生》裡有一句話：「被看見，是一件非常美妙的事」（P138）。那位校長被打動的，並不是名片上的服務內容——是她看見了一個孩子為爸爸挺身而出。而人幾乎不可能不回應這種東西。

放回台灣：我們最不擅長的，是讓家人「知道」

這個故事在台灣特別有共鳴，因為我們有大量的家族事業，孩子從小就在店裡跑來跑去。但我們跟 Lorena 說的做法之間，有一個關鍵差別：

台灣的孩子常常「在」生意裡，卻不「懂」生意。他們會幫忙顧店、會端菜、會搬貨，但很少人告訴他們：我們家的客人是怎麼來的？我們最需要什麼樣的客人？如果你遇到誰，可以怎麼說？

而更普遍的是，很多台灣老闆刻意不讓家人知道生意的難處——尤其是不好的那一面。理由通常是「不想讓他們擔心」。這份體貼可以理解，但代價是：你身邊最挺你的那幾個人，完全不知道可以怎麼幫你。

Rogelio 那頓晚餐做對的第一件事，其實是——他把擔憂說出來了。如果他那晚選擇沉默，那孩子就不會問「你有名片嗎」。

至於「帶員工進來」，在台灣有一個很現實的效益。我們的第一線同仁每天接觸的客人，比老闆多得多。診所的櫃檯、餐廳的外場、店裡的門市——他們聽到的閒聊裡藏著大量的需求訊號（要搬家、要結婚、小孩要補習、家裡要裝潢），而這些訊號多半就這樣過去了。只要每週花十分鐘告訴他們「這週我們可以幫誰留意什麼」，那些訊號就會開始被接住。

我在診所試過類似的做法，效果最好的一次改變其實很小：把「這週分會誰做了簡報、他需要什麼樣的客人」講給同仁聽。不是要求她們去推銷，只是讓她們知道。而後來真正產生的引薦，有好幾筆是櫃檯同仁在閒聊時接住的。

而 Lorena 那句「要掙得那個位子」，也非常適合台灣。我們常把外訓、參加活動當成公司的福利，結果派去的人可有可無地坐著。如果改成「這個名額給這一季表現最好的人，而且回來要跟大家分享」，同一筆錢的效果會完全不同。

機制拆解：故事的第二段

而 Lorena 說這個故事還有第二段，那一段展示了引薦的擴散能力。

幾個月後，Rogelio 參加了一場總部與各加盟主的線上會議。大家在談同一個共同的痛點：找新客戶好難。

而 Rogelio 開口說：「我不知道你們大家在做什麼。但我加入了 BNI，然後我把那個問題解決了。」

接下來發生的事是：他的加盟總部主動聯繫 BNI 墨西哥，想多了解 BNI。而現在，墨西哥的這個加盟體系裡有將近 10 家 Chem-Dry 加盟主加入了 BNI——Lorena 說，他們與該品牌建立了一個非常有效益的合作關係。

Misner 說他很喜歡跟加盟體系合作，也常為這類組織做線上簡報——不只是談 BNI，而是談怎麼經營人脈。

而 Lorena 補上了那句畫龍點睛的話：「而這一切，是從一個十歲小孩開始的。」

把整條鏈拉開來看，其實非常驚人：一個孩子的一張名片 → 一位被打動的校長 → 她的分會會長先生 → 一位撐住了事業的父親 → 一場加盟主會議上的一句話 → 十家加盟店。而其中沒有任何一步是「行銷預算」。

當一個企業主，不必是一項單人活動——而人脈經營，也是一項團隊活動。

收束

這個故事最動人的地方，是那個孩子做的事其實非常簡單：他聽見爸爸有困難，然後他做了他唯一做得到的事——把名片交給他認識的、最有份量的那個大人。

而那正是引薦最原始的樣子。不需要技巧、不需要話術、不需要資歷，只需要兩件事：知道對方需要什麼，以及願意開口。

Lorena 說得對——多數人沒有那個本能。但也正因如此，這件事才可以被學、被教、被制度化。那個十歲孩子做的，是我們每個人在分會裡每週都該做的事。

所以這週值得問自己一句：我身邊的家人與同仁，說得出我需要什麼樣的客人嗎？如果答案是不行，那不是他們不關心——是我們從來沒告訴他們。

本週行動

①在餐桌上說一次：跟家人講清楚「我最需要什麼樣的客人」「他們通常長什麼樣」——用一句他們轉述得出來的話。②每週十分鐘的團隊時間：例會後回公司，花十分鐘告訴同仁「這週分會誰需要什麼樣的客人」，並問「你們最近有聽到誰提過類似的需求嗎？」③把出席變成獎勵：如果你想帶同仁進分會，訂一個明確的門檻讓他去掙——並要求他回來要向團隊分享收穫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 679《How Young Do You Have to Be to Network?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorena Medina，BNI 墨西哥國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP675｜那位會員不給引薦，是「不會」還是「不想」？一句話就問得出來

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BNI PODCAST ‧ EP 675

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每個分會都有那種「不太參與」的會員。而幹部通常會做兩件事之一：忍著不講，或者忍不住去講。而 Misner 說：兩個都不對。你該做的是問一句話——而那句話會替你把人分成兩類，然後你就知道該怎麼辦了。

那句「魔法問句」

本集是 Ep217 的經典重播。Misner 說這是他經常拿來訓練幹部團隊與董事的主題，但很少在節目上談。

他先描述那個熟悉的場景：幹部或董事來找他說——「我們有一位會員完全沒有在參與。」不是沒帶引薦，就是沒帶來賓，總之就是沒有積極投入。

而他第一件會告訴幹部團隊的事是：坐下來，問這個問題。他稱之為他在客戶服務上的「魔法字句」：

「我們可以怎麼幫你？（How can we help you?）」

而他解釋了為什麼順序這麼要緊：

「這件事非常重要。因為如果你走到一位會員面前，直接開始砲轟他不夠投入，他會立刻進入防衛狀態。但如果你反過來問『我可以怎麼幫你做到這件事』，那是一個非常有力量的技巧。那是黃金。」

而威力在哪裡？「因為當你問他你可以怎麼幫他，他幾乎一定會給你兩種答案裡的其中一種：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

「做不到」：那位印刷業者的故事

Misner 舉了一個真實案例來說明什麼是「做不到（can’t do）」。

某個分會有一位做印刷的會員，引薦數是全分會倒數第一。他們去問他：我們可以怎麼幫你帶進引薦？

而他的回答，值得完整看一遍：

「老實說，我一直很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們不會告訴我他們需要什麼。他們把東西往我桌上一放說『我明天起每週要 1000 份，有問題嗎？很好』，然後就出門了。我不知道他們需不需要會計師，我不知道他們需不需要花店，我不知道他們生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想要帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 的判斷是：「這是一個經典的『做不到』答案。他們想幫忙，他們只是不知道怎麼幫。」

而他接下來說的那句話，是這一集最重要的立場：

「而你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們每個人都曾經是『做不到』。我自己就曾經是『做不到』——我當年不知道怎麼經營人脈。」

他們替他想出的辦法

而解方非常簡單，簡單到讓人會心一笑。

他們在他的店裡立了一塊板子，上面貼滿分會每一位會員的名片。

於是客人走過來，從板子上抽一張名片，問他：「Tom，你認識這個人嗎？他們真的不錯嗎？」

而他就可以說：「喔對，我每週都見到他們，他們非常好。」

結果呢？「這個人從全分會最差的引薦產生者，變成連續好幾個月的第一名——多到他們乾脆頒給他一個年度榮譽獎，然後開始表揚第二名。」

Misner 說這只是個簡短版本，但它是一個典型的示範：有人是「做不到」，而你教會他怎麼做。

這個案例最精彩的地方在於——他們沒有要求那位印刷業者改變他的個性、也沒有要求他變得更外向、更會聊天。他們改的是「環境」。那塊板子替他把對話生出來了。

「不想做」：那才是真正的問題

Misner 說：「是那些『不想做』的人才是真正的問題。」

而「不想做」的答案聽起來是這樣的：當你問「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他會說：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 說他當下心裡想的是：那你為什麼在這裡？

然後他把這個問題丟給 Priscilla。而她的回答一針見血：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner 說：妳說對了。「他們就是為了拿引薦而來的。而不管是什麼理由，他們就是不願意給。他們是『不想做』。他們不會去做的。」

兩種人，兩種處理方式

而 Misner 給的處理原則，是這一集最實用的部分——而且他強調這不只適用於 BNI，一般企業經營也一樣：

「你可以透過辨識一個人是『做不到』還是『不想做』，消除掉大多數的問題。如果他是做不到——我們就要重新訓練、重新引導。」

而如果是「不想做」呢？他的做法很有智慧，因為它不是驅逐，是開一扇門：

「你基本上要說——而且很神奇，只要你替人們打開那扇門，會有多少人自己選擇退出：『如果這件事現階段不適合你，你退出是沒關係的。你退出、之後再回來，也是沒關係的。』你會很訝異有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方不接這個台階，因為他還在拿引薦、所以想留下來呢？

「那就是你要坐下來跟他說的時候：要繼續留在這個計畫裡，他就必須回饋給分會——不管是帶來賓、帶引薦，還是用某種方式支持這個團體。你必須回饋給分會。」

而他也給了一個讓幹部安心的觀察：「但那是一個小得多的數字。」——絕大多數不參與的人，其實是「做不到」，不是「不想做」。

為什麼這個分類這麼關鍵

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，替這個分類提供了最硬的理由：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

這句話把整件事講穿了：「做不到」是能力問題——能力是可塑的，教就好；「不想做」是態度問題——而態度幾乎教不動。

而幹部最容易犯的錯，正是把這兩者搞混：對「做不到」的人施壓（結果他更挫折、更退縮），對「不想做」的人做教育訓練（結果你花了半年，他一項都沒用）。兩種都在浪費彼此的時間。

而那句魔法問句之所以有效，谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡的建議可以解釋：「可以盡量針對顧客說的話問問題」（P129）。提問會讓對方從防衛切換到說明；而人在說明自己的處境時，會不自覺地把真正的原因交出來。

至於面對「不想做」的人，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句話很適合當幹部的心理建設：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。讓一個人離開，不是懲罰他，是對其餘二十九個人負責。

放回台灣：我們大部分人都是「做不到」

這個框架放到台灣分會，我認為結論會更明顯：台灣的「不參與」，絕大多數是「做不到」，而不是「不想做」。

理由很文化性。台灣人願意幫忙的程度其實很高——但我們對「開口推薦別人」有很深的顧慮：怕介紹了之後對方做不好、怕欠人情、怕客人覺得我在拉業務、怕萬一出事我要負責。這些全部都是「不知道怎麼做」的變體，而不是「不想給」。

而幹部如果誤判成後者，就會用錯方法——在會議上點名、在群組裡貼排行榜、私下抱怨。結果那位會員不會變積極，他只會變安靜，然後在到期時不續約。

而那位印刷業者的解法，正是台灣最需要的思路：不要要求人改變性格，改變他的環境。台灣版本可以是——

店裡放一個「我信任的店家」名片架；LINE 官方帳號的自動回覆裡加一句「需要其他服務也可以問我」；結帳時多問一句「最近還有什麼需要處理的嗎」；把分會夥伴的資料存成手機裡的一個群組，隨時叫得出來。這些做法都不需要口才，只需要一次設定。

我在診所帶人時也用同一套判斷。當某位同仁沒做到某件事，我學會先問「這件事哪裡卡住？」而不是「為什麼沒做？」前者常常會得到「我不知道那個系統怎麼操作」「我怕講錯話」這種可以立刻解決的答案；而後者只會得到一句對不起，然後下次照樣沒做。

而 Priscilla 在節目裡補的那一段，也很適合台灣：「這跟一個人對『當一位人脈經營者』的態度有關。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴會有點不好意思，那你就會保留、就會變成不想做的人。但如果你的心態是——認識一大群很棒的資源與有才華的人是一件很酷的事——那你就會迫不及待地把人介紹給他們。」

這一段值得台灣會員反覆想。「不好意思推薦別人」與「很榮幸能認識這些人」，是同一件事的兩種框架——而後者不但比較有效，也比較接近事實。

機制拆解：為什麼「開門」比「趕人」有效

Misner 那個「你退出是沒關係的」的做法，值得單獨拆開來看，因為它在管理上非常高明。

第一，它把選擇權交還給對方。被要求離開，人會反抗、會覺得受辱、會在外面說分會的壞話。而自己選擇退出，那是一個可以體面收尾的決定。

第二，它保留了未來。他特別加了那句「你之後再回來也是沒關係的」——這句話讓退出從「失敗」變成「暫停」。而事實上，很多人退出的真正原因是階段性的（生意太忙、家裡有事、時機不對），留一扇門，幾年後他真的會回來。

第三，它讓真正的「不想做」自己現形。如果一個人在被明確告知「可以體面退出」之後仍然堅持留下——那答案就很清楚了：他知道這裡對他有價值。而既然有價值，要求他付出對價就完全站得住腳。那場對話的立場，也因此變得非常穩。

而 Misner 自己總結了這個概念的三重功能，我覺得可以直接當幹部的檢查表：

「這是我訓練過最有力的概念之一，它幫助人們：A）保持正面、聚焦在解方上；B）支持那些真心想待在這裡的人；C）讓那些只是來拿、不是來給的人離開。」

不要質問他為什麼不參與——問他「我們可以怎麼幫你」。答案會替你把人分好類。

收束

這一集之所以值得每位幹部聽，是因為它把一件情緒性的事，變成了一個可操作的流程：問一句話 → 聽出是哪一類 → 對「做不到」的人給方法，對「不想做」的人給選擇。

而 Misner 那句「我們每個人都曾經是做不到，我自己也是」，是這整套方法能運作的前提。因為只有當幹部真的相信「這個人是不會、不是不想」，那句「我們可以怎麼幫你」才問得出誠意——而人聽得出誠意與試探的差別。

所以下次在幹部會議上談到某位「不太參與」的會員時，值得先停一下，問一句：我們確定他是不想做嗎？還是我們從來沒問過他卡在哪裡？

本週行動

①問那句話：挑一位參與度最低的夥伴，私下約他，第一句就問「我們可以怎麼幫你？」——然後閉嘴，聽完。②替「做不到」設計環境：如果答案是不知道怎麼做，不要只給鼓勵，給他一個裝置——名片架、話術卡、一份「常見需求對照表」，讓對話自己發生。③把門打開：如果答案是「我這行真的沒辦法給」，明確告訴他「現階段不適合就退出也沒關係，之後隨時可以回來」——然後看他怎麼選。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 675《”Can’t Do” or “Won’t Do”?》（經典重播，原始集為 Ep 217；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP673｜不要等對方說出需求——引薦也可以是「無中生有」

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BNI PODCAST ‧ EP 673

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓給了一個很簡潔的定義：「被動的引薦，是我在對話中聽到對方有需求，然後我反應。而主動的引薦不同——它不等那件事發生，它是走出去，從無中生有創造出一個東西。」而這一集，是那個「無中生有」的具體做法。

來賓：BNI 美國國家董事

來賓是 Frank De Raffele，《紐約時報》暢銷書作者，BNI 美國國家董事，督導全美 100 多個 BNI 加盟區。他投入 BNI 已 28 年，錄音當時正是他擁有自己分區（紐約中哈德遜河谷地區）的 25 週年。

他也是 Misner 的老朋友，兩人與 Hazel Walker 合著過《Business Networking and Sex》（談男性與女性經營人脈方式的差異），當時還在合寫另一本書。

（開場有段可愛的玩笑：Frank 說「我的幸運數字就是 673」，Misner 說「你在編吧」，Frank 回：「至少不是 666。」）

被動 vs. 主動：差別在「要不要等」

Frank 先描述了我們絕大多數人在做的那一種：

「我這一週在外面進行各種日常對話——家人的對話、朋友的對話、生意的對話、陌生人的對話。而在那些對話裡，我可能從他們告訴我的生活近況裡發現：嘿，我認識一個人可以幫到這個人。這就叫做被動的引薦——我在聽，我聽到他們有需求，我認識別人，我對此做出反應。」

而主動引薦的差別，他只用了一句話：「它不是在等那件事發生。它是實際走出去，從無中生有創造出一個東西。」

具體來說，那個動作是：你主動聯繫你資料庫裡的人，去問他願不願意跟你的某位引薦夥伴聊一聊——即使你根本不知道他有沒有需求。

第一個前提：你賭上的是自己的信譽

Misner 問：要成功做到主動引薦，關鍵是什麼？

Frank 的答案毫不猶豫：「第一名、遠遠是第一名的，就是——除非你對你合作的那些人有極高的信任與信心，否則你不可能給出或收到主動引薦。」

而他把原因講得很坦白：

「因為主動引薦的現實是：我是在動用我資料庫裡的人、我認識的人、我有關係的人。我可能會去找他們，看他們願不願意跟你聊一下——甚至不知道他們有沒有需求，只是覺得你們兩個之間可能有些什麼，而我願意去做那個工作、去促成它發生。」

「所以你不可能對路上隨便一個人做這件事。這必須是你有很好關係、而且持續在經營那段關係的人。因為要我這樣做，我顯然是把我的一點名聲押在你身上，才能把你介紹給這位可能成為你極佳引薦來源的人。」

Misner 確認了一次：你說的「很好的關係」，是指對 BNI 夥伴、也對那位潛在對象，兩邊都要？Frank 說：對，兩邊都要。

那個銀行的故事：他先花了兩次見面「修復」關係

而 Frank 舉的實例，是這一集最值得逐步拆解的一段——因為它展示了主動引薦真正的工作量。

多年前，有一位先生跟他說：他很想打進哈德遜谷銀行。

而 Frank 確實跟那家銀行合作過——他做過銷售訓練，替他們發展整個團隊，做了大約兩年。但那已經是四年前的事，而他跟裡面認識的那位 Michael，已經四年沒聯絡了。

他很誠實地承認了那個所有人都有的毛病：「我們應該要跟過去的客戶保持聯絡。問題是我沒有——大家都會這樣，我們都會忘記做這種事。」

而他接下來的判斷，是整個故事的關鍵：

「所以我想，我得先重新建立那段關係，才能談這件事。」

第一步：打電話。他打給 Michael——甚至不知道對方會不會接、還在不在那家公司。對方接了。他說：嘿，最近好嗎？太太小孩都好嗎？然後閒聊了一陣。接著他說：我在資料庫裡看到你，想說我們好久沒聊了，很想跟你聊聊近況。

然後他約了：我過幾週會去西徹斯特，到時候打給你，我們吃個飯？對方說好。

而他特別強調：「我那時候還沒有要介紹我朋友，因為我得先重新介紹我自己。」

第二步：那頓飯。兩週後他們吃飯。而席間發生了一件他完全沒預期的事——Michael 問：「Frank，你還在做訓練跟發展的工作對吧？我們需要一些領導力發展。」

Frank 說：「突然之間，我們在談的是我的生意。那根本不是我打這通電話的目的。」隔週他做了提案，幾週後開始討論合作。

第三步：到這時候，他才開口。在他們談過三次、關係已經回來之後，他才說：

「嘿 Mike，我有一位朋友……」然後開始介紹那位朋友。接著問：「你願不願意讓我介紹你們兩位認識？也許我們三個一起吃個飯？我覺得你們之間可能有些不錯的東西。」

Michael 說：當然可以。

而 Frank 的總結是：「我有一段過去的關係，而且我其實已經很久沒聯絡了。但我為了那個我真心相信的人，去把它重新建立起來，我做了那份工。而同時，我還得到了一個我沒預期的東西。但重點是——我為那個人動用了我的網絡，而結果對每個人都很好。」

引薦三角形：你必須在現場

Misner 給了這個做法一個名字：「引薦三角形」——有你、有那位潛在對象、有那位 BNI 會員，三個人。

而他點出 Frank 做對的關鍵動作：

「我最喜歡你剛剛描述的地方是——你並沒有只跟那位 BNI 會員說『嘿，他說你可以打給他』。你說的是『嘿，我來安排一頓飯』。所以你人在現場，去協助那場對話的開場，你可以在那裡推崇你的客戶、講他有多好，同時也講那位 BNI 會員有多好。在我看來，這根本就是把成功先鋪好了。」

而 Frank 接著描述他的實際做法，這一段可以直接照抄：

「我通常是這樣：三個人一起吃飯。我讓他們兩個面對面坐，我坐中間。」

然後他會說：

「各位，我之所以想約大家見面是——Mike、John，我很喜歡你們兩位，你們都很棒，我完全信任你們，你們兩位在誠信各方面都讓我非常有信心。所以我想讓你們認識。我不知道這會產生什麼，但我覺得你們應該見個面。Mike，你先開始吧？跟 John 講一點你的背景、你從哪裡來、還有什麼？John，你也一樣。我只是想讓你們認識彼此。」

然後——「我就結束了。我坐回去，開始吃我的飯，讓這兩個人聊。而他們真的就會聊 45 分鐘、一小時，而且會聊到你完全想不到的方向去。」

而他還提到一個意外的紅利：「這對我也很有威力，因為我最後會學到我從來不知道的、關於他們兩人的事——因為他們在進行的是我永遠不會跟他們進行的那種對話。」

為什麼「主動」比「被動」貴，也比較值錢

臨公子在《你缺的不是努力》裡有一句六個字的原則，正是這件事的精神：「主動思考、主動溝通、主動執行」（P059）。

而這裡值得注意的是成本結構的差異。被動引薦幾乎是免費的——你本來就在對話，順手接住就好。而主動引薦要付出的是：重新聯繫的尷尬、安排的時間、一頓飯的錢，以及最貴的那一項——你的信譽。

但也正因為貴，它才有效。《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個判斷機制：人在決定要不要幫忙時，會先問「這位求助者跟我的朋友有關係嗎？」（P303）。而當你親自坐在中間、親口說出「我完全信任這兩個人」，你就直接把那個判斷替對方做完了。對方不需要評估陌生人，他只需要相信你——而他本來就相信你。

而 Frank 那句「你先講、你再講、然後隨它去哪」的設計也很精巧：他沒有替雙方設定議題。因為一旦他說「John 想跟你談合作」，那就變成一場推銷；而「我只是想讓你們認識」，才會產生那種聊到「完全想不到的方向」的對話。

拿掉眼罩：你不知道他認識誰

Frank 最後補的這一段，我認為是這一集最該被印出來貼在分會牆上的內容。

「我覺得要把眼罩拿掉。我的意思是——在 BNI 世界、在其他世界裡，我們常常開始用職業去評判別人。」

他舉的例子很寫實：「我是脊椎按摩師，我看到房間裡有個人是做屋頂的、或做排水管的，我就想『他不在我的圈子裡，我們永遠不會有什麼合作，所以我不需要認識他』。」

而他的回應是：「真的嗎？真的嗎？你知道他哥哥做什麼嗎？他妹妹呢？他媽媽呢？你永遠不會知道。」

然後他講了一個很妙的真實對話。某個分會有位會員在私下說：「那個人不知道為什麼會在這裡。」

Frank 問他：那對你來說，什麼樣的引薦算是好引薦？

對方說：「銀行的副總。」

Frank 說：「真的嗎？那你知道嗎——你剛剛說那位對你沒價值的 John，他哥哥就是那邊區域銀行的副總。」

對方震驚：「你是說真的嗎？真的？」

而 Frank 的回答是全集最漂亮的一擊：

「不是。但你根本不知道，對吧？」

Misner 接著給了一個很好的原則：「一個好的人脈經營者只該做一項判斷——他們在自己做的事情上夠不夠好？其實那不算假設，那是一項篩選：他們做得好不好。而他們是哪一行的，其實不重要。如果他們做得好，你永遠不會知道他們會認識誰。」

而 Frank 把它推得更遠，這個角度很值得記住：「唯一該有的假設是：我不知道這個人認識誰。我完全不知道他認識誰、不認識誰——也不知道他下週、或一個月後會遇到誰，而那個人可能就是我最完美的引薦。」

放回台灣：那頓飯我們很熟，但我們通常不介紹

好消息是：「三個人一起吃飯」這件事，台灣人做起來完全沒有障礙。我們本來就靠飯局做生意，安排一頓飯不需要任何理由。

而壞消息是：我們通常不做那個開場。台灣飯局的典型模式是——先寒暄、先喝酒、先聊天氣與孩子，然後在快結束時才不好意思地帶一句「啊對了，他們公司有在做那個」。結果那場飯局的價值只發揮了兩成。

而 Frank 的做法之所以有效，是因為他在一開始就把三件事說清楚：為什麼約大家來、我對你們兩位的評價、以及請你們先自我介紹。這個開場在台灣一樣講得出口，而且會讓兩位客人都鬆一口氣——因為台灣人最怕的不是被介紹，是搞不清楚今天這頓飯到底要幹嘛。

而那個「先修復關係、再開口」的順序，對台灣尤其重要。我們的文化對「久沒聯絡、一聯絡就有事」的敏感度極高。四年沒講話、突然打電話來要介紹人——在台灣，這通電話幾乎注定失敗。Frank 用了兩次見面、幾週的時間，才走到那一句「我有一位朋友」，這個耐心是台灣版本非做不可的。

我在診所這幾年的異業合作，回頭看也是同一個模式。真正促成的合作，沒有一個是「我直接介紹兩個不認識的人加 LINE」促成的——那種介紹幾乎百分之百沒有下文。有成的都是我真的到場、真的介紹了兩邊、真的把「我為什麼信任你們」講出來的那幾次。

至於「拿掉眼罩」，在台灣分會有一個非常具體的表現：我們會下意識覺得只有「高單價專業」值得認識。而實際上，做水電的師傅認識全區的建商，開早餐店的老闆娘每天早上跟兩百個人講話，跑外送的認識每一棟大樓的管理員。他們的網絡密度，往往比坐在會議室裡的人高得多。

機制拆解：以身作則地「給」

Misner 在中間說了一段話，回應了那個所有人都會有的抗拒——「我哪有時間做這種事」：

「等一下，等一下。如果你願意花時間為其他 BNI 會員做這件事，他們也會為你做同樣的事——這代表你花在外面推銷的時間會少非常多，因為你有一群會員讓你的成交變得非常容易。」

他也把這件事定位為進階技能：「這是研究所等級的人脈經營。人脈有 101 入門課，也有研究所——而你講的是研究所。」

而 Frank 的回應，替整集下了一個很好的註腳：

「大家都說『以身作則地帶領（lead by example）』；對我來說，那是『以身作則地給（give by example）』。如果我幫你安排了一頓飯，那個人下一次有機會時，就會說『Frank，看看我們三個能不能一起吃個飯』——因為那已經進到他腦子裡了。而這就是你把它做起來的方式。當你以身作則地給，那就是你會收回來的方式。」

拆開來看，這整套方法之所以能運作，靠的是一條很清楚的因果鏈：你先示範一次 → 對方體驗到那種「被鄭重引介」的感覺 → 他學會了這個動作 → 他下次對你做同樣的事。你教的不是話術，是一種被親身經歷過的標準。

「你知道他哥哥是那家銀行的副總嗎？」——「是真的嗎？」——「不是。但你根本不知道，對吧？」

收束

被動引薦與主動引薦的差別，說到底是一個問題：你願不願意把自己的信譽先押出去？

被動引薦是零風險的——需求是對方講的，你只是轉達。而主動引薦是你自己開的口、你自己約的飯、你自己說的「我完全信任這兩個人」。如果其中一方讓另一方失望了，扣分的是你。

但也正因如此，它的回報才那麼高。因為在一個人人都在轉發名單的世界裡，願意坐在中間、把自己的名字放上去的那個人，永遠是最有份量的那一個。

而 Frank 的故事還藏著一個很好的提醒：他去修復那段四年沒聯絡的關係，本來是為了別人——結果自己接到了一筆生意。付出者收穫最常見的樣子，就是這樣毫無預告地發生。

本週行動

①挑一位夥伴，翻一次你的通訊錄：問自己「我認識誰，是他會想認識的？」——不必等對方有需求，只要覺得「你們之間可能有東西」就算。②先修復，再開口：如果那位聯絡人已經很久沒聯繫，先安排一次純敘舊的見面，不要在第一通電話就談引薦。③約一場三人飯局：你坐中間，開場就講清楚三件事——為什麼約、你對兩位的評價、請他們各自簡介。然後閉嘴，讓他們聊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 673《Proactive Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Frank De Raffele，BNI 美國國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP666｜你以為給了第四級，其實只是第三級——引薦的五個層級

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BNI PODCAST ‧ EP 666

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集講了一句很直接的話：「如果你正在聽這集，你可能會很驚訝——我看過很多被當成第四級、第五級送出去的引薦，在我看來根本不是第四、第五級。」而這一集，是他自己對五個層級的完整定義。

從十六級，變成五級

本集是 Ep548 的經典重播。（節目一開始還開了個玩笑：因為「666」對某些人來說是個帶點邪氣的數字，所以他們決定做一集「魔鬼藏在細節裡」的內容——「主題一點都不邪惡，我們保證。但它確實很細，請擁抱那個部分。」）

Misner 說他多年來在書裡談過引薦的各種層級——在《Business by Referral》裡，他曾經拆到 16 個層級；到《Networking Like a Pro》第一版時收斂了一些。

而在寫第二版時，他有了一個他稱之為 BFO（blinding flash of the obvious，顯而易見到刺眼的一擊）的領悟：

「為什麼我的引薦層級，跟 BNI 的引薦層級不一樣？與其分成十二級、十級或隨便幾級，為什麼不直接對上那五級？」——因為全世界大多數的引薦單上，本來就有五個層級。

他也先做了兩個重要的說明：第一，這五級是「累加」的——你給第二級時，包含了第一級加上第二級的內容；第三級累加了一、二級，以此類推。第二，這是他個人的定義與建議，不是公司政策——但那是他做了三十三年之後的判斷。

五個層級

第一級：名字、職稱、聯絡方式。

你推薦了某個人，你分享了他們的聯絡資訊——而且對方知道你分享了。

而 Misner 在這裡做了一個非常重要的區分：「第一級不是『名單（lead）』。名單是『這裡有某人的名字和電話，他們不知道你要打給他，但你知道他需要你的服務』。」

而他的立場很明確：「我們不應該給出任何名單——除非那位會員接受名單，而且公開這樣說。」（他舉的例外是：某個組織的演講機會——他以前會接受這種，「那不太算引薦，但它是一個演講機會的引薦，不是一筆銷售的引薦」。）

第二級：加上資料。

除了引薦之外，你還提供了一些文宣、網站資訊，當然還有名片。「在 BNI 裡這太容易了。就是多一點點能正面影響那位潛在客戶的資訊。」

第三級：加上你的推薦與見證。

你花了時間跟那位潛在客戶談，親口給出一段口頭推薦，提供你所知道的背景資訊、對那個人的描述。

而 Misner 的評語點出了分水嶺：「這是第一個真正需要你付出一點點努力的層級。」

而他也講了自己的標準：「對我來說，我總是試著至少給出第三級的引薦——給基本資訊、給見證，而且我能親自推薦這個產品。」

第四級：你安排了那場會面。

而這裡就是他說「很多人給的四、五級其實是三級」的地方。他的定義是：

「你親自打一通電話，安排兩方之間的一場電話或當面會議。你很熟這個人。『我把他接上線，你有興趣嗎？』然後打給他、打個招呼、也許約個時間；或者你安排一場三方通話。」

而他點出這一級的性質轉變：「所以身為引薦來源，你安排了那通電話、你安排了兩方的會面——而你現在已經超越了『推廣者』的角色，你進入了『連結者／促成者』的角色。這顯然需要更多努力，而且是一個訊號：你是對方認真的引薦夥伴。」

第五級：你親自到場介紹。

而第五級的關鍵詞是「你的努力」：「對我來說，第五級是當面的引介。在這個層級，你為你所引薦的對象，做出了時間與精力上的認真承諾。你不只是安排了一場會面——你參與了它。」

而他描述的動作非常具體：你會先處理需求。「你在找什麼？因為我很熟這個人。你在找什麼？我看看他能不能做。」然後你跟你的客戶或潛在客戶說：他絕對做得到。我下週會跟他一起在你附近——「你想見見他嗎？我可以幫你們介紹。」

第五級裡最容易被漏掉的那一步：互相推崇

而 Misner 在第五級裡點出了一個關鍵動作，他說「這真的很重要」：

在那場會面裡，你要推崇（edify）你的引薦夥伴——但同時，你也要事先跟那位夥伴談好，請他在場上推崇你。

而他解釋了為什麼：「這對你跟那位客戶的關係非常有用。因為現在他們聽到的不只是『你認為你引薦的這個人有多好』，那個人同時也在說『你正在跟一位很棒的人做生意，他們做得很好』。這是一種相互推崇，而它讓你們兩位在那位潛在客戶眼中的地位都提高了。」

而他對第五級的評價是：「在我看來，第五級的引薦幾乎就是一筆已經成交的生意。它是一個灌籃。它不是保證，但它是灌籃。除了回答一些問題、以及顯然要能真的幫到那個正在找產品或服務的人之外，其實不需要太多東西了。」

那條曲線：從 95% 到 5%

而這五級真正的價值，在 Misner 稱之為「引薦連續體」的那個概念上：

「引薦的層級愈低，把它轉成生意的難度就愈高。」

他給了書中那張圖的數字（並強調這些數字沒有魔力，是用來表達比例的）：

第一級的引薦，要花 95% 的力氣才能變成一筆成交。
第二級，75%。
第三級，大約 50%。
第四級，大約 25%。
第五級，大約 5 到 10%。

而他自己的目標很明確：「我的目標一直是永遠不要給出低於第三級的引薦。我有給過嗎？有，但那不是我瞄準的。我的目標是給第三級，而我努力去做到第四、第五級。我會說我給出去的引薦，大多數是第四級。第五級要多一點工，而我常常引薦給住得不近的人——但只要有可能，我會安排一場視訊。」

Priscilla 的誤解，跟 Misner 的修正

而節目最後有一段對話，把這套系統的設計邏輯講透了。

Priscilla 說：「這很有意思，因為我一直以為引薦單上那個層級，指的是『這筆引薦有多熱』——這個人有多需要這項服務、他對這筆引薦的接受度有多高。而不是『你替這筆引薦做了多少準備』。這是一個很不一樣的看法。」

而 Misner 的回答，是這一集最有洞見的一段：

「確實。我很多年前設計那張引薦單的時候，本來的用意不是這樣。但我們後來發現：你認為這筆引薦有多熱，可能並不是根據事實。而我得到的資訊愈多，我對『這確實是一筆很棒的引薦』的信心就愈高。所以我學到——引薦的層級，其實有助於判斷它有多熱。」

然後他用一個反問把這件事說死了：

「你想想看。如果我要把你引薦給一位 BNI 會員，而你願意跟我一起去見那位會員——那你對那個產品或服務有多感興趣？你願意說『好啊，我想去見見那個人，請幫我介紹』——你大概是高度有興趣的。」

「而如果你沒興趣，你會說：『不用啦，給我點時間想想。你可以給我他的電話嗎？我自己打給他。』」

換句話說——層級不只是在衡量「你付出了多少」，它同時在測量「對方接受了多少」。而後者只有透過前者才問得出來。

為什麼「分級」本身就是一種進步

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，說明了為什麼把引薦分級這件事有價值：「差異性必須量化，量化是比較的基礎」（P195）。

他舉的例子很好懂：你說 A 跳水很厲害、B 跳水也很厲害，那誰更厲害？沒有量化，你只能說「都很厲害」。

而引薦正是如此。在沒有分級之前，所有引薦在統計表上都是「一筆」——一張只寫了電話號碼的紙條，跟一場你親自到場引介的會面，計數是一樣的。而這會產生兩個問題：認真的人得不到肯定，隨便給的人也不會被提醒。

柯維在《與成功有約》裡的一句話，則說明了第五級為什麼威力這麼大：「信任可以激發最強烈的動機」（P279）。當你親自坐在那裡說「這個人做得很好」，你等於把你的信任額度直接轉帳給對方。而信任這種東西，是沒辦法用文宣、名片或連結傳遞的。

而 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡的觀察也可以放進來：「成交必須動之以情」（P077）。第一級到第二級傳的是資訊，第三級之後傳的才是情感——而成交發生在後者。這也解釋了為什麼從第二級跳到第三級，難度會從 75% 掉到 50%。

放回台灣：我們的引薦，多半停在第一、第二級

台灣分會的引薦單，如果照 Misner 這套定義嚴格檢視，我猜大部分會落在第一到第二級之間。

最典型的樣子是：「我朋友最近在問這個，你打給他，說是我介紹的。」——這是第一級。而如果附上一句「我有把你的名片給他」，那是第二級。

而卡住我們往上走的，通常是兩個很台灣的心理因素：

第一，怕替人背書。第三級要求你親口說「他做得很好」——而台灣人非常清楚這句話的重量。萬一對方做不好，介紹的人是要一起丟臉的。所以我們寧可只給電話，讓兩邊自己去談。

但這個顧慮其實反過來證明了 Misner 的整套邏輯：正因為背書有代價，所以背書才有價值。而解方不是不背書，是只背書那些你真的了解的人——這也是為什麼一對一、拜訪對方公司、親自用過他的服務這幾件事這麼重要。

第二，怕打擾。第四級要求你「當場打一通電話」，第五級要求你「約一頓飯陪同出席」——而我們常常覺得這樣太麻煩人家。

但實務上，台灣其實是全世界最適合做第四、第五級引薦的地方之一。因為我們有 LINE。把兩個人拉進一個群組、打字介紹一輪，成本幾乎是零，卻已經達到第四級的效果；而「找一天一起吃個飯」在台灣更是完全不需要理由。

我在診所的異業合作也印證了這條曲線。只給名片的合作，幾乎沒有下文；而那些我親自帶客人過去、當場說明「我為什麼推薦這裡」的，成交率高得不成比例。差別不在客人有多需要，在他有沒有感受到「這是被鄭重交付的」。

機制拆解：為什麼要瞄準第三級以上

Misner 給的目標是「永遠不要低於第三級」。而這個門檻設得很有道理，值得拆開來看。

第一級與第二級，本質上是「資訊傳遞」。而資訊在今天是最不稀缺的東西——對方自己 Google 也找得到十家。所以你給的其實不是價值，是省下的搜尋時間。

第三級開始，你才進入了「信任傳遞」。而信任是搜尋引擎給不了的。這也是為什麼難度會在這裡出現斷崖式下降。

第四級與第五級，傳的是「關係本身」。你不只說他好，你把自己放進那個關係裡——而這會產生一個微妙但強大的效果：對方不想讓你難堪。雙方都會更認真對待這件事。

而 Misner 那句「很多人給的四、五級其實是三級」，也提醒了分會一件實務的事：如果統計表上的層級是浮報的，那個表就失去了意義。而更重要的是——浮報會讓人以為自己已經在做高品質的引薦，於是不會再進步。

（Misner 也建議：這個主題很適合當分會教育協調員的教育時間題材。）

引薦的層級愈低，把它轉成生意的難度就愈高——第一級要 95% 的力氣，第五級只要 5%。

收束

這五個層級最有價值的地方，是它把一件模糊的事變成了一把尺。

在此之前，「我給了他一筆引薦」是一句無法檢驗的話。而現在你可以問一個很具體的問題：那是第幾級？而只要這個問題被問出來，行為就會開始改變——因為沒有人想承認自己給的是第一級。

而那條 95% 到 5% 的曲線，其實是在說一件對雙方都公平的事：你替對方省下的力氣，正好等於你自己多花的力氣。引薦不會憑空產生價值，它只是把工作從「成交」那一端，移到了「引介」這一端。

而那也正是為什麼收到高品質引薦的人，會記得很久。

本週行動

①替你上個月的引薦打分數：把你最近給出去的引薦逐筆對照這五級，誠實標記。如果多數落在一、二級，那就是你的成長空間。②把一筆升級：挑一筆原本只給電話的引薦，補上一段見證（第三級），或者直接開個群組把兩邊接起來（第四級）。③準備你的推崇稿：如果要做第五級，事先跟夥伴說好「我會這樣介紹你，也請你這樣介紹我」——相互推崇會讓兩個人在客戶眼中同時加分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 666《The 5 Levels of a Referral》（經典重播，原始集為 Ep 548；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner）。文中五個層級之定義為主講者於《Networking Like a Pro》第二版中的個人主張，非 BNI 正式政策。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。