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EP766｜不要用散彈打你的六十秒，要用狙擊

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BNI PODCAST ‧ EP 766

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集把「怎麼讓別人替你找到客戶」拆成三個步驟，而且每一步都附了具體的提問清單。如果你的六十秒講了三年還是沒什麼引薦進來，這一集大概就是你缺的那份作業。

三個步驟

整套方法很短：

①定義你的目標市場，描述你的理想客戶。②描述你替那位客戶解決的問題。③用這些內容，建立你的每週簡報。

看起來平常，但關鍵全在每一步裡面的問題。

步驟一：具體到「誰在做採購決定」

Misner 說，多數人描述理想客戶時，只描述到「一個人」的層次就停了。而他要求你把那個人放回他所在的公司與產業裡，並且問這幾題：

①有哪一家「已經是你很好的客戶」的公司？②那個客戶屬於哪一個行業？③那家公司大概多大？——他說這會給你一個「你要找的目標公司大概是什麼規模」的感覺。④那家公司裡，是誰在做你這項產品或服務的採購決定？⑤他們主要的目標是什麼——或者說，他們買你的東西時，是想解決什麼問題？

（他也提到地理：「他們住在哪裡？地理位置對你的最佳客戶重要嗎？是或不是，然後講清楚。」）

第四題特別值得注意，因為它是最少人講的一題。你的分會夥伴可能認識那家公司的老闆，也可能認識那位採購——如果你沒說清楚是誰在做決定，他們就不知道自己手上那條線有沒有用。

而 Misner 把「具體」這件事的理由講得很有意思：

「具體，意味著你在服務你的分會夥伴——你給了他們一個清楚的概念，知道你最好的客戶是誰。你越具體，他們替你找到引薦的效率就越高。」

換句話說：模糊不是你的謙虛，是你把工作丟給了別人。

步驟二：你解決的到底是什麼問題

這一段是全集最重要的觀念：

「所有的事業存在，都是為了解決某種問題。」

而他對現況的批評很不客氣：

「太多商務人士在講他們的產品和服務。那不只聽起來自私自利——它實際上也沒有用。我不認為那能把人吸引到你身邊。」

「談你解決的問題，會讓你作為一個潛在的服務提供者，更有吸引力。」

克里斯汀生在《創新的用途理論》裡把這件事講成一個更根本的框架：顧客不是「買」產品，他是「雇用」產品來完成某項任務。所以真正的競爭對手，往往不是同業，而是「他原本用來解決這個問題的其他方法」——包括什麼都不做。

而如果你連他想完成的任務是什麼都沒講，那你的分會夥伴就永遠不知道什麼時候該想到你。

兩個最好用的問題：最糟的與最好的

步驟二附了四個問題，其中中間那兩題我認為最有威力：

①列出你的好客戶擁有的三個問題——那些讓他們成為你理想客戶的挑戰。

②如果那個問題沒有被解決，可能發生在他身上「最糟」的事是什麼？

③當那個問題被解決之後，可能發生在他身上「最好」的事是什麼？

④你有沒有任何證據或客戶成功故事？Misner 說客戶見證的威力「幾乎跟一位會員在會議上站起來替你做見證一樣強」。

第二和第三題之所以好用，是因為它們把一個抽象的服務，變成了兩個具體的畫面：不做會怎樣，做了會怎樣。而人是靠畫面記憶的——你的分會夥伴不會記得你的服務項目，但他會記得「如果拖著不處理，最後會變成那樣」。

（這也正是我們在 Ep829 看過的那個比例：鋪陳 47.5%、後續 47.5%、你做了什麼只佔 5%。這兩題問的，剛好就是那兩個 47.5%。）

拿我這行實際跑一次

這套問題最好的驗證方式，是自己跑一次。以醫美為例：

三個問題：拍照時本能地站到後排、視訊會議想關鏡頭、翻到舊照片會愣一下。

不解決最糟會怎樣：不是「老化加劇」這種話——而是她慢慢減少了出現在鏡頭前的次數，久了連家庭合照裡都少了她。

解決之後最好會怎樣：她重新願意站在中間，而且是自己走過去的。

注意這三段裡沒有出現任何一項療程、儀器或術式。而正是因為沒有，聽的人才會在下一次看到某個朋友躲鏡頭時想起這段話。

如果換成「我們引進最新的緊緻儀器」——沒有人會在任何時刻想起它。

步驟三：把它組裝成六十秒

最後把前兩步的材料裝進每週簡報，而 Misner 給的結構是：

講一個你替客戶解決問題的簡短故事——而且要具體。他的原話是：「講到每週簡報，具體才出色。不要泛泛而談。不要用散彈打你的簡報，要用狙擊的方式。」

然後在適當時提出引薦請求：「你認識誰是⋯⋯」——後面接上你剛剛描述的、有那個問題的目標客戶。他再一次強調：要具體。

最後重複你的名字和公司名稱——他特別點明理由：為了那些新加入的會員，以及在場的來賓。

注意這個結構的順序：故事在前，請求在後。因為那個請求之所以有效，完全靠前面那個故事讓聽的人腦中浮現了一張臉。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「提供的選項越多，員工越不可能參加」　P053

這本書的實驗結果很反直覺：選項愈多，行動愈少。散彈式的六十秒正是給了夥伴太多選項——什麼都能介紹，等於他不知道該介紹什麼。狙擊的意思是替他把選項砍到剩一個：這家公司、這個規模、由誰做採購決定。你講得愈窄，他愈幫得上忙。

本週行動

①先答第四題：誰在做採購決定？——這一題多數人從來沒答過，而它決定了你的分會夥伴手上那條線有沒有用。②寫下「最糟」與「最好」兩個畫面：問題不解決會變怎樣、解決了會變怎樣。各一句，要具體到可以想像。這兩句就是你接下來一年六十秒的核心素材。③把你的引薦請求改成「你認識誰是⋯⋯」：後面接一個具體到會讓人皺眉思考的描述。如果全場聽完沒有人露出「我好像想到一個」的表情，那就是還不夠具體。

收束

「不要用散彈，要用狙擊」這句話，違反了大多數人的直覺。

因為我們心裡的算盤是：講得廣一點，適用的人比較多，機會不就比較大嗎？

但引薦不是這樣運作的。你的六十秒不是講給「可能需要你的人」聽的，是講給「可能認識那個人的人」聽的。而要讓一個人從腦中撈出某張臉，你必須給他夠窄的條件。

講得廣，全場都覺得跟自己有點關係，但沒有人想到任何一個具體的人。

講得窄，只有三個人有反應——而那三個人，會在會後走過來。

模糊不是你的謙虛，是你把工作丟給了別人。你越具體，他們替你找到引薦的效率就越高。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 766《Three Simple Steps to Grow Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；三步驟的簡版見 Ep 764。文中書籍引文出自克萊頓・克里斯汀生《創新的用途理論》。

EP764｜「他在抱怨什麼？在計畫什麼？在誇耀什麼？」——三個問句，把聽力變成引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 764

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「訊息清楚的創業者，才是吸引到最多客戶的那一個。」這集給了一份完整的提問清單，用來把「我的理想客戶是誰」寫清楚。而其中有三個問句，價值遠高於其他所有題目。

為什麼那三個問句特別重要

步驟一是「描述你的理想客戶」，而清單裡有一半是我們熟悉的那種題目：

誰已經是你很好的客戶？他們住在哪裡？他們的職業是什麼？他們的家庭狀況（如果這對你的行業重要）？他們的家戶收入，跟你所在市場的平均比起來如何？

這些問題有用，但它們描述的是「他是誰」。

而清單的後半段忽然轉了一個彎：

「他們在計畫什麼？他們在誇耀什麼？他們對什麼感到開心？他們在抱怨什麼？」

這四題描述的不是他是誰，是「他會說什麼」。

而這個差別非常關鍵——因為你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。

抱怨、計畫、誇耀：三種可以被聽見的訊號

把這幾題整理一下，會得到三種最實用的觸發語：

①抱怨——「最近真的很煩，◯◯一直處理不好。」這是最強的訊號，因為抱怨等於一個尚未被解決的問題被公開講出來了。

②計畫——「我們明年打算◯◯。」這是最早期的訊號，通常也是最好的時機。因為在計畫階段，選項還沒有被鎖定。

③誇耀——「我兒子考上◯◯了」「我們終於把那個案子拿下來了」。這一項最容易被漏掉，但它常常指向一個新階段的開始——而新階段幾乎總是伴隨新需求。

這三種話的共同點是：它們是自願說出來的。不需要你去問、不需要你去查、也不會讓對方覺得被打探。

凱特・墨菲在《你都沒在聽》裡花了整本書論證一件事：我們以為傾聽是禮貌，其實傾聽是資訊來源。而多數人在對話中做的事情，是等待輪到自己說話——於是別人主動交出來的線索，就全部從耳邊流過去了。

但前半段那些題目也不能省

要說明的是，這不代表人口統計那半段沒有用。它們的功能不同：

「他會說什麼」讓夥伴能在對話中辨認出機會；「他是誰」讓夥伴能在腦中檢索名單。

前者是被動的——訊號出現時能認得出來；後者是主動的——當他想「我認識誰符合這個描述」時，能撈得出人。

兩者缺一不可。而多數人只寫了後者，所以他們的夥伴只能在「刻意回想」的時候幫得上忙，卻無法在日常對話裡自然觸發。

怎麼找出你自己的觸發語

這三句話不是憑空想出來的，而且它們有一個很好的來源：你的老客戶第一次找上你時說的第一句話。

回想最近十位客戶，他們是怎麼開場的？那些句子幾乎一定落在抱怨、計畫、或誇耀這三類裡。而它們是用客戶自己的語言講出來的——這比你自己編的版本準確得多。

有一個判準可以檢查你的觸發語夠不夠好：它應該是一句「不需要你在場也會被說出來」的話。

「我想找一家醫美診所」不是觸發語——會這樣說的人已經在找了，不需要引薦。「最近拍照都不想入鏡」才是——因為說這句話的人，根本沒想到這件事有解。

而這正是引薦最大的價值所在：你的夥伴接住的，是那些「還不知道自己需要你」的人。

步驟二與步驟三

步驟二：你替客戶解決的問題。五個問題——你的理想客戶有哪三個問題？問題不解決最糟會怎樣？解決之後最好會怎樣？在你做完你做的事之後，情況看起來會是什麼樣子？你有沒有客戶成功故事作為證據？

步驟三：建立你的每週簡報。結構很簡潔：

①介紹你自己和你的事業。②分享「一個」你替客戶解決的問題，以及它帶來的幫助。③請求引薦給你的理想客戶——而且要具體說明那個人是誰。④以你的公司名稱和專業作結。

注意第二點的那個「一個」。不是列舉你能解決的所有問題，是這一週只講一個。（這套方法的展開版在 Ep766，那一集加進了「誰在做採購決定」等更細的問題。）

真正的用法：教會你的分會「怎麼聽」

這份清單最大的價值，不在於你自己想清楚——而在於你把答案交給分會之後，他們的耳朵被重新設定了。

舉例來說，如果你只說「我的客戶是四十歲以上的女性」，你的夥伴在日常生活裡什麼都不會發生。

但如果你說：「當你聽到有人抱怨『最近拍照都想躲到後面』，或者在計畫『下個月要去參加同學會』——那就是我的客戶。」

那麼下一次這句話出現在他面前時，他會聽見。

這也是為什麼 Ep779 說「你不是去分會賣東西，你是去訓練一支業務團隊」——而這三個觸發語，就是那份訓練教材裡最重要的一頁。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「其實背後充滿了顧客的愛與支持」　P060

谷厚志處理客訴多年後發現，抱怨最多的往往是老顧客——抱怨是還在乎的人才會發出的訊號。這正是三個問句裡「他在抱怨什麼」排最前面的原因：一句抱怨，等於一個未被解決的問題被公開講了出來。你的夥伴每天都聽得到這些訊號，差別只在你有沒有教會他們聽。

本週行動

①寫出你的三個觸發語：客戶抱怨時會說的一句話、計畫時會說的一句話、誇耀時會說的一句話。用他們真正會講的口語，不要用你行業的說法。②把這三句話講進下次的六十秒：格式是「當你聽到有人說◯◯的時候，請想到我」。這比講你的服務項目有效十倍。③回頭檢查你自己有沒有在聽：這一週留意三次，有沒有人在你面前抱怨、計畫、或誇耀什麼——而那件事剛好是某位分會夥伴能處理的。你會發現訊號一直都在，只是以前沒被標記出來。

收束

「描述你的理想客戶」這個作業，多數人做完之後會得到一段這樣的文字：三十五到五十五歲、中高收入、注重生活品質、居住在都會區。

那段文字沒有錯，但它有一個致命的問題——你沒辦法「聽見」一個人的年齡層和收入水準。

而你可以聽見他在抱怨什麼。

引薦不是發生在填問卷的時候，是發生在某個下午、某段閒聊裡，有人隨口說了一句話——而剛好有人聽出來了。

你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 764《Three Steps to Attract Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；本套方法的展開版見 Ep 766。文中書籍引文出自凱特・墨菲《你都沒在聽》。醫美的觸發語舉例為改寫者補充，非節目原文。

EP761｜第一次約會就求婚，不會有第二次——你的簡報結尾也一樣

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BNI PODCAST ‧ EP 761

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 James Grima 是墨爾本的 BNI 董事，錄這集時他那裡是清晨五點。而他帶來的觀察來自一個很少人有的位置：五年來每週看四場主講簡報，累積超過一千場。他說最成功的那些，差別不在內容，在最後那 25%。

他看過一千場簡報

Misner 一開場就說，這集的標題他們想了很久。最後選了「三步驟」，但另一個候選是——

「在聊天室打 yes。」

他說兩個標題都完全準確。而後面你會看到為什麼。

James 的起點是柯維《與成功有約》裡的習慣二：以終為始。

「你在製作簡報的時候，要從你的行動呼籲往回推。簡報裡的每一樣東西，都應該導向那個終點。」

四個階段，而第四個總是被壓縮

James 把主講簡報拆成四段：

①參與——通常是講你是誰。他建議秀一些照片：你的伴侶、你的寵物、你熱愛的事。

②問題——市場上那個你的產品或服務會碰到、或能解決的典型問題。

③解法——你如何解決它。

④行動呼籲——而他對這一段的描述很傳神：

「而最後這個階段，通常已經沒有時間了。」

這句話大概命中了每一場你看過的簡報。前三段講得越好、越投入，第四段就被壓得越扁——而第四段才是唯一會產生結果的那一段。

所以他的建議是一個很硬的比例：留整整四分之一的簡報時間，給行動呼籲。

第一次約會就求婚

而 James 用了一個我覺得是這集最好的比喻，來說明行動呼籲該有多大：

「第一次約會的時候，如果你請對方跟你結婚——你大概不會有第二次約會。」

「但如果那個行動呼籲是一個清楚、簡單、而且相稱的『下一步』，那你很可能會有很多次第二次約會。」

然後他點出目的：「而在簡報結束時，你會想要盡可能多的『約會』。」

這個比喻厲害的地方在於，它同時處理了兩種錯誤。要得太多（「歡迎大家來預約諮詢」）會嚇跑人；什麼都不要（「以上就是我的分享，謝謝」）則連第二次都沒有。

而正確的尺寸是：小到對方幾乎不用考慮，但明確到他知道自己剛剛答應了什麼。

踏腳石：在聊天室打「yes」

第三步是「先把下一步設定好」。而 James 從一千場簡報裡歸納出的差別，非常具體。

大多數會員的結尾是這樣的：「如果你想知道更多，找我做一對一。」

而更多會員完全沒有給任何指示——他們期待聽眾自己知道該做什麼、該怎麼引薦自己。

但他說，那一千場裡他認為最成功的那些，全都有一塊「踏腳石」——用他的話說，就是一次「第二次約會」。例如：

「點這個連結報名。」

「如果你現在有興趣知道更多，就在聊天室打『yes』。」

而實體會議的版本一樣簡單：發下紙本的報名表。

為什麼「有興趣找我」其實不算行動呼籲

值得拆解一下，為什麼「想知道更多可以找我」聽起來很合理，實際上卻幾乎沒有效果。

因為它把三件事同時丟給了聽眾：要自己決定想不想、要自己想起怎麼聯絡你、還要自己挑一個時間開口。而這三件事，沒有一件會在會議結束後五分鐘內發生。

而「打一個 yes」把這三件事壓縮成一個動作，而且是在他還坐在椅子上、注意力還在你身上的那三秒鐘之內。

社會心理學把這種設計稱為「登門檻效應」：一個人一旦做出了某個微小的公開表態，他後續配合更大請求的機率會顯著上升——因為人有維持前後一致的傾向。

所以那個「yes」的價值不只是名單。它讓對方從「聽眾」變成了「已經表態的人」，而你之後的聯絡，也就不再是推銷，是履行他自己的請求。

台灣分會的版本

實體場合要做到同樣的效果，重點是那個動作必須當場完成、而且不需要對方站起來。

幾個可行的做法：桌上放一張小回條，只要勾一個選項和寫名字；或者請有興趣的人現場掃一個 QR Code 填三十秒的表單；再簡單一點——「這個做法我整理成一頁 A4，等一下想拿的人舉個手，我直接發給你。」

最後那一種在台灣特別好用，因為它讓對方付出的成本幾乎是零，而且「拿資料」比「表達興趣」在社交上輕鬆得多。但你拿到的東西是一樣的：一個舉了手的人。

我在診所端做過同型的調整。衛教講座結尾原本是「有問題可以來櫃檯詢問」——幾乎沒有人來。改成「等一下離場時，桌上有一張自我檢查表，需要的人拿一張」——幾乎每個人都拿了，而其中三分之一在兩週內回來。差別不在內容，在那個動作的大小。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「願景與價值持續在前引導你」　P215

James 自己就說，這套「從行動呼籲往回推」的做法來自柯維的習慣二「以終為始」——先看見終點，前面的每一段才知道該往哪裡收。簡報也一樣：行動呼籲不是結尾的裝飾，是整場簡報存在的理由。留四分之一的時間給它，等於把「以終為始」排進了碼表裡。

本週行動

①先寫結尾，再寫前面：下次準備主講簡報，第一件事是寫下「我希望他們在結束時做什麼動作」。然後倒推——前面每一段都必須為那個動作鋪路。②把時間分配畫出來：如果你有十分鐘，行動呼籲要留兩分半。這聽起來很多，而那正是重點——多數人只留了三十秒。③設計一個「打 yes」等級的動作：舉手、勾一張回條、掃一個碼。標準是——小到不用考慮，但明確到他知道自己答應了什麼。

收束

James 那個「第一次約會就求婚」的比喻，最狠的地方不是它好笑。

是它指出——大多數簡報失敗的原因，不是講得不好，是結尾要求的東西尺寸不對。

要太多的人，聽眾會禮貌地微笑然後什麼都不做。什麼都不要的人，聽眾會真心覺得講得很好，然後什麼都不做。

兩種的結果一模一樣。而差別只在於，你有沒有給他一個小到可以立刻答應的動作。

要太多會嚇跑人，什麼都不要則連第二次都沒有。正確的尺寸是：小到對方不用考慮，但明確到他知道自己剛剛答應了什麼。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 761《Three Steps to Receiving a Roomful of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Grima，墨爾本東區 BNI 董事、創業 30 年，長期輔導企業主與獨立工作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「以終為始」引自史蒂芬・柯維《與成功有約》（節目原文引用）。文中「登門檻效應」為社會心理學概念，台灣分會與診所講座的做法為改寫者補充，非節目原文。

EP760｜「我開一家運動用品店」——這句話讓全場沒有人記得你

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BNI PODCAST ‧ EP 760

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你做什麼的？」是人脈場合裡最常被問的一題。而 Misner 指出一件很妙的事——正因為我們太習慣這個問題了，幾乎沒有人認真想過自己該怎麼回答。

最常被問、也最少被準備的一題

Misner 說，在人脈活動、商務交流、研討會、甚至 BNI 會議上，最常聽到的就是那句話：「你做什麼的？」

「我們太習慣這個問題了，以至於幾乎不曾想過該怎麼回答它。」

而他的判斷很直接：「光是告訴對方你的職務描述，是不夠的。」——例如「我擁有並經營一家運動用品店」。

他把標準訂得很清楚：別人需要理解你的生意，而且要理解到一個程度——當他們在過日常生活、或在跟你還不認識的人講話時，能夠替你「辨認出」潛在的引薦。

新手的錯誤：想把所有事都講完

接著他點名了一個他說「看過太多次」的錯誤：

「很多剛開始經營人脈的人會犯一個常見的錯——他們以為引薦行銷，就是把自己做的所有事情，告訴每一個遇到的人。」

「人們去參加會議，然後試圖在那短短的每週簡報時間裡，把他們做的所有事都講完。」

而他們背後的邏輯是：拿到更多引薦，不就是講給更多人聽、把所有事都告訴他們嗎？

Misner 的回應是：「而事實正好相反。在傳達訊息這件事上——少即是多。」

特色 vs 好處

那該講什麼？Misner 給了一個很明確的分野：

「顧客是根據『好處』來選擇產品或服務的，不是根據『特色』。」

特色只是事實——那些構成產品或服務的元素、重要的組成部分。

好處是它對潛在顧客的價值——它會怎麼解決他的問題、讓他的生活變好。

而他再一次引用了 Andy Bounds 的「Afters」：

「那不是你賣什麼、或你做什麼。是那個人買了你的東西、或用了你的服務『之後』，事情會變成什麼樣子。他們之後的體驗會是什麼？那些才是好處。」

然後他加了一句很好的指令：「看那個『之後』，然後具體到瘋狂的程度。」

運動用品店：兩個版本

他給的示範對比非常清楚。

平版：「我擁有並經營一家運動用品店。」

具體版：

「我做運動用品，專精在團隊運動。我替這個學區大部分的高中美式足球隊配過裝備，我可以用相當大的折扣，替所有球員訂做客製化的護肩和頭盔，而且五天內送達。」

然後再接著談：你贊助了當地的青少年足球隊。

請注意第二個版本做了什麼——它把範圍縮小了（團隊運動、高中、美式足球），卻同時把畫面放大了（客製化、大折扣、五天到貨、贊助在地球隊）。

聽完第一個版本，你只知道他賣運動用品。聽完第二個版本，你會在下次聽到有人抱怨「球隊裝備訂了兩個月還沒到」時，立刻想起他。

眉毛測試的三種狀態

Misner 也在這集提到了 Sam Horn 的眉毛測試，而這次的版本比 Ep765 更完整——它有三種狀態，不是兩種：

①眉毛完全沒動——「代表他無動於衷。」這是最容易被誤判成「還可以」的一種，因為對方通常還是會禮貌地點頭。

②眉毛皺下來、擠在一起——「你把他搞糊塗了。」

③眉毛往上揚——「你的 USP 成功了。他被吸引了、他好奇了、他想知道更多。」

第一種特別值得記住。「沒有反應」不是中性的結果，它是失敗的一種——而且是最常見、也最容易被忽略的那一種。

為什麼「講得更窄」反而拿到更多

這一集最反直覺的地方，是那句「你越具體，聽者就越容易接受，你的結果也會越好」。

而它的機制其實不難理解：你的六十秒不是在說服現場的人買，是在給他們一組「搜尋條件」。

而搜尋條件越模糊，命中率越低——這一點在資料庫和在人腦裡是一樣的。「運動用品」對應到的可能人選是全世界；「高中球隊裝備等太久」對應到的，是他上週剛好聽某位家長抱怨過的那一件事。

《大腦拒絕不了的說服術》裡整理過大量類似的實驗結果，而共通的發現是：訊息的說服力常常不是靠加碼堆出來的，而是靠精準的一個細節。多講一項服務，通常不會多換一個機會；而少講兩項、把剩下那一項講到有畫面，才會。

在醫美端我自己踩過這個坑。以前的介紹是「我們做拉提、除皺、除斑、雷射、水光、體雕⋯⋯」——講完全場點頭，沒有人記得。後來改成只講一件事：「產後掉下來的臉，不用開刀也拉得回去。」能對應到的人變少了，但每一次講完，都會有人在會後走過來說「我朋友剛好⋯⋯」。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「少即是多」　P154

Bartlett 在法則15 用整章講陳述方式：內容一樣，講法決定接受度，而砍到剩一個重點的訊息最有穿透力。「我開一家運動用品店」是特色，「我幫入門跑者挑一雙不會受傷的鞋」才是好處——後者讓聽的人能替你辨認引薦。想被記住，先捨得少講。

本週行動

①把你的服務清單刪到只剩一項：這週的六十秒只講一件事。刪掉的那些不會消失，它們排在後面幾週。②把那一項改寫成「之後」：不是你提供什麼，是客戶做完之後的日子長什麼樣子。而且要具體到有畫面、有數字、有時間。③下次講完，看三個人的眉毛：完全沒動的話，不要安慰自己「他們有在聽」——沒有反應就是失敗。回去把那一句再削一次。

收束

「講多一點，機會多一點」是一個非常合理、而且非常錯的直覺。

它之所以錯，是因為它假設聽的人會把你講的東西全部收下來，然後在需要的時候自己挑出正確的那一項。

但實際上發生的事是：你講了六項，他一項也沒記住。

而如果你只講一項，並且講到他能看見畫面——他會替你記住那一項，而且會在你不在場的時候用它。

你的六十秒不是在說服現場的人買，是在給他們一組搜尋條件。而搜尋條件越模糊，命中率越低——在資料庫和在人腦裡都一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 760《Get Specific About What You Do》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Afters」概念出自 Andy Bounds、「眉毛測試」出自 Sam Horn，皆為節目原文所引；眉毛測試的完整說明另見 Ep 630／765。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》。醫美的例子為改寫者於自身行業的實作，非節目原文。
BNI Podcast EP 751 刻意的一對一 An Intentional One-to-One 封面

EP751｜聊得愉快，不等於做完一對一：從 1 筆到 68 筆的那條分界線

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BNI PODCAST ‧ EP 751

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

同一個人、同一個分會、同樣每週做一對一——第一年成交 1 筆，第二年成交 68 筆。Shirley Towne 在這一集講的，就是中間那條分界線。它不是「多做幾場」，也不是「聊得更愉快」，而是一個字：刻意。

從 1 筆到 68 筆，中間隔著一張表

Shirley 當年加入 BNI，是為了取代每個月五千美元的黃頁廣告。第一年她照樣開會、照樣約一對一，結果只成交了 1 筆。她的診斷很誠實：不是一對一沒用，是她的一對一沒有結構——坐下來，聊得很開心，散場，然後什麼都沒發生。

第二年她開始用 GAINS 交流表：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills），五個欄位一項一項交換。同樣的時間投入，這一年成交 68 筆。

注意 GAINS 五個欄位的共同點：沒有一欄是在講你自己的產品。每一欄都在問對方——你要去哪裡、你做成過什麼、你在乎什麼、你認識誰、你憑什麼不一樣。杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡把這種姿態講成高效能的第二個習慣：「高效能的管理者把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來向外看，關注應該達到的目標」（P109）。

翻成一對一的語言：低頭講自己的簡報，是埋首於工作；抬起頭問對方的 GAINS，是聚焦於貢獻。一場一對一有沒有價值，看的是你帶走了多少「可以幫他的線索」，不是你講完了幾頁自我介紹。

你是倡導者、推廣者，還是創造者？

這一集最值得抄下來的框架，是 Shirley 把引薦夥伴分成三個層級：

倡導者（Advocator）：有人開口問「你有沒有認識做○○的」，他會推薦你。被動，等人來問。
推廣者（Promoter）：他認得出觸發事件——朋友結婚、買房、淹水、公司搬家——不用等人問，主動提起你。
創造者（Creator）：他主動經營關係、打開自己的人脈網、替你找機會。這是引薦夥伴的最高階。

大部分人對分會裡多數會員，就是彼此的倡導者——這不是失敗，是還沒升級。而升級靠的不是等感情變好，是刻意把關係往上搬。柯維在《與成功有約》習慣一「主動積極」給了這件事一個經典的圖像：關注圈與影響圈。「主動積極的人著重於『影響圈』，他們腳踏實地，不好高騖遠，把心力投注於自己能有所作為的事情，所獲得的成就將使他們的影響圈逐步擴大。」（P154）

抱怨「都沒有人轉介給我」，是站在關注圈；問「我要怎麼讓他更容易轉介我」，是站在影響圈。倡導者到創造者的階梯，就是影響圈一圈一圈擴大的樣子。

怎麼搬？Shirley 給了三個可以直接掛在 GAINS 後面的外掛：

①吹捧點（Bragging Point）：用兩句話把對方的服務講到讓外行人聽得懂、記得住。你手上有他的兩句話，看到適合的貼文、聽到適合的對話，隨時可以貼出去——你從「被問到才推薦」變成「有機會就推廣」。
②關鍵情境（Key Situation）：問清楚「什麼事情發生的時候，別人會需要你？」颱風過後？公司要搬家？小孩要出國？把觸發事件記下來，你的推廣才有雷達可以掃。
③金鵝引薦夥伴（Golden Goose）：問「哪一種職業的人，手上會源源不絕地出現你的客戶？」然後動用你的人脈，把那個人介紹給他。做到這一步，你就是他的創造者。

為什麼「刻意」有效：你的雷達需要被設定

Shirley 用了一個大家都有過的經驗解釋背後的原理：你買了一台新車，隔天開始，滿街都是同一款車。車沒有變多，是你大腦裡的網狀活化系統（Reticular Activating System）被設定了——你決定了什麼重要，大腦就開始替你注意什麼。

一對一做的正是同一件事：當你認真交換過 GAINS、記下了他的關鍵情境，這位夥伴就上了你的雷達。接下來一週你過的還是同樣的日子，但你會開始「剛好」聽到適合他的對話、「剛好」遇到適合他的人。機會沒有變多，是你終於看得見了。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個真實故事，把「注意力放在哪、關係就往哪走」講得更徹底。一位作者的朋友跟主管關係很差，直到她決定聽富蘭克林的建議——「在他人身上尋找他們的優點」：這位主管在辦公室不友善，卻是個很顧家的人。「就在她把注意力逐漸放到這個特質之後，她開始越來越喜歡他。」她真心告訴主管她欣賞這一點，隔天主管主動走進她的辦公室，提前提醒了一件對她很受用的事（P202–203）。

這個故事在分會裡每週都在重演，只是方向常常是反的：我們對某些會員的雷達設定成「他好像跟我沒什麼生意交集」，於是就真的永遠掃不到任何東西。雷達不會自己轉向，要你刻意去設定。一場認真的一對一，就是一次設定。

每月一到兩位：真正的功課在挑人

聽到這裡你可能想：分會三四十位會員，每個人都要做到創造者？Shirley 的答案恰恰相反——每個月只挑一到兩位，當作你的引薦焦點。雷達一次鎖定太多目標，等於沒有鎖定。

這跟杜拉克觀察了一輩子高效能管理者的結論一字不差：「高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上……那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。」（P027）他把「專注」抬到了最高的位置：「如果高效能管理者真的有任何『祕訣』的話，那麼祕訣就在於『專注』。」（P175）

「跟每個人都維持不錯的關係」聽起來很安全，其實是把心力平均攤薄到沒有任何一段關係到得了創造者。刻意，就是敢挑，並且固守你挑的。

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「藉口越多，執行力越差」　P216

創投看團隊的這條土法煉鋼，放在一對一上意外精準：聊得愉快、彼此欣賞，然後散場什麼都沒發生，本質上就是執行力的問題。GAINS 那張表之所以能把 1 筆變成 68 筆，不是因為它讓對話變深，是因為它逼出了下一步——你帶走了幾條可以幫他的線索。

本週行動

①印出分會名單，逐一標記兩個欄位：「我對他是哪一級（倡導者／推廣者／創造者）」、「他對我是哪一級」。這張表會誠實得讓你坐不住——大部分格子都是倡導者，甚至空白。②圈出這個月的一到兩位：優先挑「他常轉介你、你卻還停在倡導者」的人——那是你欠著的。跟他約一場一對一，把 GAINS 五欄補完，結尾加三題：「我要怎麼用兩句話介紹你？」「什麼事情發生時，別人會需要你？」「哪種人手上會一直有你的客戶？」③七天內做一個升級動作：把他的吹捧點發到一個他不在的群組，或把一位金鵝人選介紹給他。做完你才算從「認識他」變成「經營他」。

收束

Shirley 第一年和第二年的差別，不在努力，不在人品，甚至不在技巧——1 筆和 68 筆之間，隔著的只是「有沒有一張表、有沒有挑人、有沒有跟進」這種不性感的東西。

這大概是 BNI 最常被誤會的地方：大家以為人脈經營靠的是天生會聊，其實它更像杜拉克說的高效能——是一種可以學、而且必須學的習慣。

隨興的一對一，是兩個人各講了一遍六十秒；刻意的一對一，是你替對方在你的大腦裡裝了一台雷達。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 751《An Intentional One-to-One》（主持人：Priscilla Rice；來賓：BNI 執行董事 Shirley Towne），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》暢銷新裝版、史蒂芬・柯維《與成功有約》30 週年增訂版、諾亞・葛斯坦／史帝夫・馬汀／羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP748｜磁鐵轉錯邊——為什麼你拿到的引薦，打過去像陌生開發

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BNI PODCAST ‧ EP 748

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集要處理的，是每個會員都遇過、但很少人講清楚原因的一種挫折：你拿到了一個引薦，滿懷期待打過去，結果那通電話從第一句就變成了陌生開發。

磁鐵轉錯了方向

Misner 用了一個小時候的比喻開場：

「你記得小時候玩磁鐵有多好玩嗎？看你把磁鐵轉哪一面，它們要嘛互相吸引，要嘛互相排斥。」

然後他把它接到成人世界：

「而長大之後，當我們打電話給一個『引薦』、結果發現對方根本不是引薦時，我們會瞬間覺得自己又六歲了。就像磁鐵轉錯了方向——你在那段對話裡不是被接納，你是被抗拒。」

「於是那個本來應該是溫暖引介的引薦，很快就變成了一通陌生電話。」

而他給這集的目標命了名——他要的是「願意的對話」：一段對方本來就想跟你聊的對話。

關鍵句在這裡：「要從你分會的會員手上收到更有效的引薦，重點是要幫助他們夠了解你的生意和目標市場，好讓他們能『辨認』出一個好引薦。」

注意「辨認」這個詞。問題通常不在夥伴不願意幫你，而在他在現場沒辦法認出機會。

第一項：需求描述——具體到讓人可以「認出來」

Misner 說得很直接：「把什麼構成一個好引薦講得非常清楚、非常具體，是『我們』的責任。」——他刻意把「你的責任」改成了「我們的」。

而這份需求描述是兩件事的組合：理想客戶輪廓 ＋ 你能替他們解決的問題。

他強調了後者：「因為重點不只是你做什麼，而是你對正在服務的這些人有什麼解方。」

而他引了 Andy Bounds 的說法：那叫「AFTERs」——在你跟他們合作『之後』，事情會變成什麼樣子。

他給的示範相當具體。一位企業教練可以這樣描述目標市場：員工少於一百人的中小企業、家族持股、據點集中在一兩個州內；他自豪的是能把員工留任率拉到高於業界平均；而他們可能身處競爭激烈的產業，需要一個優勢。

請注意這段描述的密度。它幾乎每一句都是一個可以在現場被觀察到的特徵——而這正是它和「我服務中小企業」的差別。

第二項：獨特銷售主張——不要再說「服務好」

第二項是 USP。Misner 的定義是：「一段對你事業目的的簡短描述，用最精煉、最有說服力的方式陳述，讓別人理解你所做的事的獨特價值。」

而他問的問題只有一句：「你做的哪件事，是你的競爭對手碰不到的？」

接著是這一段裡最有用的一句提醒：

「至少，找出你比對手做得更好的地方——然後不要只是說『良好的客戶服務』。」

這句話值得每個人拿去對照自己的三十秒簡報。「服務好」「用心」「專業」這類詞的問題不在它們是假的，而在它們沒有排除任何人。一個所有同業都能照抄的句子，不可能幫你的夥伴分辨你和別人。

第三項：你為什麼做這行——「為了賺錢」是最糟的答案

第三項的語氣，是這集裡最重的一段。

Misner 說：「很不幸，這個問題最常見的答案之一是『為了賺錢』。那是一個商業人士能給的最糟的答案。」

而他要問的是：「你為什麼做你在做的事？你為什麼在這一行？你怎麼改變別人的人生？」

然後是那句可以直接抄進筆記本的話：

「記住，熱情是可以被引薦的。」

這一點和賽門・西奈克在《先問，為什麼？》裡的黃金圈是同一件事：多數人從「做什麼」開始講，而真正能帶動人的溝通是從「為什麼」開始的。西奈克給的生理層面解釋很有意思——「為什麼」訴諸的是大腦中主管情緒與決策、但不主管語言的區域；而那正是為什麼人常說「我講不出理由，但我就是相信他」。

換到分會場景，這句話會變成：你的夥伴替你講出去的那段話，能不能帶著他自己的情緒。而一段沒有為什麼的介紹，他只能複述資訊。

第四項：情緒連結（ECC）——一個他們可以背下來的故事

第四項是這集最特別的概念，Misner 稱之為「情緒充能連結」（Emotionally Charged Connection, ECC）。

他的定義非常精準：「ECC 是一句話，而那句話會通往一個故事——一個你的引薦夥伴在引薦你的時候，可以複述出來的故事。」

而它的來源通常很早：「我們每個人都有 ECC。它是發生在你身上的某件事，通常在童年，替『你是什麼樣的人』打下了基礎。它可以是正面的，也可以是負面的。」

他也點出多數人的狀態：「很多人還沒有意識到自己的情緒連結是什麼——但它就是我們每天早上起床、去做那些事的原因。它是被心驅動的，不是被支票簿或腦袋驅動的。」

而他自己的 ECC，是一位叫 Romero 的老師，和一句「誰想加入學生會」。他在節目裡只給了輪廓：「那是一份禮物，但它不是一份我拿了就走、然後就成功了的禮物。那份禮物是一個『機會』，而那個機會我必須非常努力去做。」

而他多年之後才回頭看懂：「我幾乎每一個被吸引去做、去創立的事業，都是關於啟發人、或給人一個機會去成為最好的自己。」

然後他把這件事接回 BNI：「那不就是 BNI 嗎？它是關於給人一個機會。你加入 BNI，你得工作。」

機制：為什麼故事比說明更容易被轉述

這四項為什麼是這個順序、又為什麼 ECC 放在最後？

因為前三項解決的是「夥伴能不能認出機會」，而第四項解決的是完全不同的問題：「夥伴在那個當下，講不講得出來。」

引薦真正發生的場景，幾乎都是即興的——在一場飯局、一段閒聊、一通電話中間。那個時刻沒有人會背你的目標市場定義，但一個好故事會自己浮出來。因為故事有情節、有人物、有轉折，這些東西天生就適合被記住和複述；而條列式的資訊沒有任何一項具備這種性質。

Misner 用的詞是 a phrase leading to a story——「一句話，通往一個故事」。這個結構很重要：你的夥伴需要的不是整篇故事，是那個開頭的鉤子。他只要記得那一句，故事就會被他自己接下去。

在台灣，卡住的通常是第三項

四項裡面，前兩項台灣的會員多半做得到——因為它們是技術性的，寫得出來就是了。

真正卡住的是第三項和第四項，而原因是文化的。在我們的商業語言裡，講「我為什麼做這行」很容易被聽成在自抬身價；講童年的故事，更會被自己判定為「太私人、不專業」。

於是我們選了一個安全的版本：講設備、講證照、講年資。而那些東西全部都可以被查證，也全部都可以被取代。

我在診所端的體會是——客人記得的從來不是我們有幾台儀器，是某一次我們建議她「這個療程你現在還不需要」。那件事之所以會被轉述，不是因為它高明，是因為它有一個違反預期的轉折，而人記得住轉折。

所以如果你要找自己的 ECC，不要從「我的優勢」找，從「我為什麼會對某件事特別不能忍受」找。那個不能忍受的東西，通常就是那個故事的入口。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「具體的影像可能比抽象的更有效」　P224

這本書的實驗一再證明：抽象的描述會被大腦跳過，具體的畫面才會被記住並採取行動。磁鐵轉錯邊的原因通常就在這裡——夥伴不是不願意幫你，是你給他的需求描述太模糊，他在現場「辨認」不出機會。理想客戶輪廓＋你能解決的問題，講到讓人腦中浮現一張臉。

本週行動

①把你的目標市場改寫成「現場看得出來的特徵」：不是「中小企業」，而是像 Misner 舉例那樣，讓夥伴在一場飯局裡就能對號入座。②刪掉你簡報裡所有同業也能照抄的詞：服務好、用心、專業、品質佳。留下來的那幾句，才是你真正的 USP。③寫下一句話，通往一個故事：不用長，一句就好。標準只有一個——你的夥伴聽過一次之後，能不能在別人面前把它講出來。

收束

回到那個磁鐵。

當一通引薦電話打過去被推開，我們的第一反應通常是責怪那個引薦品質不好，或是覺得自己運氣不佳。

但 Misner 這集其實在說一件更不舒服、也更有用的事：那個推開你的力量，不是從對方那邊來的，是從你自己身上來的。

因為你的夥伴只能傳遞你交給他的東西。如果你交給他的是一段模糊的介紹，他傳出去的就是一段模糊的介紹——而模糊的介紹到了對方耳裡，跟推銷沒有分別。

磁鐵沒有壞掉。只是需要轉一面。

你的夥伴需要的不是整篇故事，是那個開頭的鉤子。他只要記得那一句，故事就會被他自己接下去。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 748《The Willing Conversation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「AFTERs」引自 Andy Bounds；Misner 個人的情緒充能連結（Romero 老師的故事）完整版本見 Ep 451。文中書籍引文出自賽門・西奈克《先問，為什麼？》。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP741｜「不好意思，我想我們沒見過。您貴姓？」

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BNI PODCAST ‧ EP 741

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

你有沒有被一個完全不認識的人，開口要過生意或引薦？這集給了那個行為一個名字，而那個名字一聽就忘不掉。

「過早索求」

這個詞來自邁阿密的一位 BNI 會員 Michelle Villalobos，她稱這種行為叫「premature solicitation」——過早索求。

Misner 說他很喜歡這個說法（並且開玩笑提醒大家不要唸太快），而他完全同意背後的判斷：

「在關係還沒建立之前就要求引薦，那絕對是過早的。而我認為很多人都當過『過早索求』的受害者。」

他也很誠實地說出那種感受：「老實說，當一個你不認識的人跟你要一個好引薦、或跟你要生意時，那有點惱人——那非常令人挫折。」

那個人開口要 Richard Branson 的引介

而他舉的例子是一個相當極端、卻真實發生過的場景。

他在一場商務人脈活動上準備演講，而在上台之前，有個人走過來，說了這段話：

「嗨，很高興認識你。我知道你認識 Richard Branson。我提供一種非常特殊的行銷服務，我相信他的維珍集團一定會受益於我提供的東西。可以請你把我介紹給他嗎？這樣我就能讓他看到這對他的公司會有什麼幫助。」

值得注意的是這段話在結構上其實很完整——有問候、有理由、有價值主張。它唯一缺的，是他和 Misner 之間任何一點關係。

他腦中那段沒說出口的話

Misner 很坦白地公開了自己當下的內心獨白：

「所以我要把你——一個我不認識、也沒有任何關係的人——介紹給我自己也只見過幾次面的 Richard 爵士？」

「好讓你可以去試著賣給他一個我完全不了解、自己也從來沒用過的產品或服務？是喔。那永遠不會發生。」

而他接著的那句自嘲很可愛：「我很高興地說，經過相當大的努力，我成功地把那段話留在自己腦子裡。」

他實際說的那句話——以及為什麼它有效

他選擇的回應非常短：

「嗨，我是 Ivan。不好意思，我想我們之前沒見過。請問您貴姓？」

而效果他這樣描述：「那讓那個人非常驚訝，驚訝到讓他意識到——他的索求可能有點太早了。」

這句話高明的地方，在於它沒有拒絕、沒有教訓、沒有任何攻擊性。它只是把那個被跳過的步驟，原封不動地放回原位。

而對方之所以會愣住，是因為他在那一秒鐘意識到：他剛剛的請求，建立在一個他自己也知道不存在的關係上。

Misner 接著補了完整的說明：「我告訴他，我經常把人引薦給我的人脈——但那只發生在我先跟那位服務提供者建立了長期而穩固的關係之後。」

而結局有點苦：「有趣的是，他基本上就說了聲『謝了』，然後移動到他的下一個受害者身上。所以我當下其實也不確定他有沒有聽懂。」

為什麼會有人這樣做：那是一場數字遊戲

Misner 把這件事歸到他一貫的分類：

「這對我來說，是一個典型的例子——有人在打獵，而不是在務農，而不是在培養關係。這在我看來不是人脈經營，這是直銷；而且我會說，是很糟的直銷。」

而他對這種行為的解釋，其實比批評更有用：

「那是一場數字遊戲。他們就是不斷地去打擾人，希望能碰巧撞到某個願意的人。問題是——大部分人都不願意，所以我不知道他們為什麼還要試。」

Priscilla 也提供了自己的版本。她所在的是一間錄音室，曾經有知名歌手在那裡錄過音，而她常接到這種電話：「會有詞曲創作者或歌手打來，想要被連結到某位很多年前在這裡錄過音的白金唱片藝人。」

她的評語只有一句：「他們居然會開口問，這件事對我來說一直都很好笑。」

機制：引薦是把自己的信譽借出去

而這集真正的核心，是 Misner 那句他說過很多次的話：

「當你給出一個引薦，你就給出了一小部分自己的信譽。給出一個好引薦，它會提升你的信譽；給出一個壞引薦，它會傷害你的信譽。」

這句話解釋了整件事的不對稱：索求的人以為自己在要一個聯絡方式，但被要求的人知道，自己被要求的是「拿信譽出來擔保」。

而這正是為什麼「反正問一下又不會怎樣」是錯的——對被問的人來說，成本一點都不低。

史蒂芬・M・R・柯維在《信任的速度》裡把這件事講得更完整：信任是一種可以被轉移的資產，而「轉移的信任」正是引薦運作的原理——你信任我，而我信任他，所以你願意先給他一點你原本不會給的空間。

但他也指出了代價：信任的轉移是有槓桿的。它讓好的合作變得極快，也讓一次糟糕的引薦，同時損傷兩段關係。

而這剛好解釋了 Misner 的立場：他不是小氣，他是在管理一個他花了幾十年建立、而且一次就能被燒掉一部分的資產。

他自己也把界線畫得很清楚：「如果那是我有關係、我信任、我跟他做過生意、我認識他而他認識我的人——我非常樂意把人湊在一起。那正是我事業的全部。」

在台灣，這件事有一個更常見的版本

台灣的版本很少像那位仁兄那麼直接，但更頻繁、也更難拒絕。

它通常長這樣：一場活動上交換了名片，隔天加了 LINE，第一則訊息是一張型錄；或者聊了十分鐘，對方就說「你人面廣，有沒有認識的可以介紹一下」。

而它之所以更麻煩，是因為我們的文化不允許直接拒絕。所以被問的人多半會說「好啊有機會的話」——而那句話會被誤讀成答應，然後一週後收到追問。

Misner 那句「不好意思，我想我們沒見過」之所以值得學，正是因為它在中文語境裡也完全可用：「我們好像還沒好好聊過，你先跟我說說你都做些什麼？」——同樣是把跳掉的步驟放回去，而且聽起來像關心。

而我在診所端也常遇到反過來的處境：有人希望我介紹某位醫師、某個廠商、某位講者。而我後來的原則很單純——我只介紹我自己合作過的人。不是因為別人不好，是因為我沒有立場替我不了解的品質背書。

而這個原則帶來一個意外的好處：當你明確地不亂介紹，你介紹的那幾次就會被認真對待。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「那些能幫到你的人，不是你的人脈」　P205

劉潤這句話正好是「過早索求」的反面定義：人脈不是你能開口要東西的名單，而是你先幫得上忙的人。那位想被引介給布蘭森的先生，話術結構其實很完整，缺的只是最貴的那一項——他和 Misner 之間的任何一點關係。價值先給出去，索求才排得上隊。

本週行動

①檢查你有沒有在做同一件事：這個月你開口要過的引薦裡，有幾個是跟關係還很淺的人要的？先補關係，再開口。②學那句回應：「我們好像還沒好好聊過，你先跟我說說你在做什麼？」——不拒絕、不教訓，只是把步驟放回去。③訂一條你自己的引薦門檻：例如「只介紹我合作過的人」。有門檻，你的引薦才有重量。

收束

這集最值得玩味的，是那位仁兄的下場——他說了聲「謝了」，然後移動到下一個目標。

從他的角度看，那甚至不算失敗。他只是把一個機率很低的動作，又試了一次。

而問題在於，這種做法有一個他看不見的成本：每一次過早的索求，都會在對方心裡把你歸進一個很難翻身的類別。那個類別不是「不熟」，而是「這個人開口只為了拿東西」。

Misner 說人脈是務農不是打獵。而這集補上了那個比喻裡常被忽略的部分：

打獵最大的問題，其實不是打不到——是你會在同一片田裡，把所有動物都嚇跑。

索求的人以為自己在要一個聯絡方式，但被要求的人知道，自己被要求的是拿信譽出來擔保。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 741《Premature Solicitation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 147 的經典重播，原始版本發布於 2010 年 3 月 24 日。「過早索求」一詞由邁阿密 BNI 會員 Michelle Villalobos 提出。「不要向比你成功的人推銷」的相關討論見 Ep 745。文中書籍引文出自史蒂芬・M・R・柯維《信任的速度》。台灣的觀察與診所端的原則為改寫者所加，非節目原文。

EP736｜你不是沒有國際人脈，你只是還沒跳出那個圈子

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 736

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

如果我說「這一集在談國際人脈」，我猜多數人會直接跳過——那是大公司的事，跟一間在台南的診所、一家在地的事務所沒關係。但這集的來賓，是一位紐西蘭奧克蘭的會計師。他入會那年零客戶、上台會緊張，而他真正想跟我們說的，其實不是怎麼做國際生意，是他發現了一件多數會員一直沒把線連起來的事。

2014 年，他零客戶、怕上台

來賓 Jay Changlani 是 BNI 奧克蘭的會員，專攻加盟體系的會計與策略顧問。Misner 介紹他的時候，把他的起點講得毫不修飾：2014 年入會，是一個「緊張的公開演講者」，而且手上一個客戶都沒有。

2015 年，他離開了大型會計師事務所，自己開業。他說那個決定是分會夥伴給他的信心與支持撐起來的。而錄這集的時候，他的事務所有三個辦公室、22 位員工，他自己則是輔導兩個分會的董事顧問。

這段履歷值得先擺在前面，因為它決定了後面那些話該怎麼聽。講「國際連結」的不是一位跨國企業的高階主管，是一位七年前連客戶都沒有、靠著每週出席慢慢長出來的小事務所老闆。

他從一場線上年會帶走的三樣東西

2021 年的 BNI 全球年會是 Jay 第一次參加，因為疫情改成線上舉辦。他的評語很實際：對一間小公司來說，用這麼小的一筆投入，就能跟全球的領導者連上線。而他把自己的收穫，直接對應到 BNI 的三個核心價值。

付出者收穫——他說年會給了他「在國際上連結、並且給出引薦」的機會。他手上有想往外走的客戶、有供應商，現在他知道該把他們接到誰身上。建立關係——他強調的是「人對人」的連結，而不是名單。終身學習——他在會中認識了大量各國的會計同業，聽他們怎麼做，然後把可用的做法帶回紐西蘭。

而他從年會回來後做的第一件事，最值得抄：他開始跟加拿大、菲律賓、新加坡的 BNI 夥伴，一場一場地約一對一。年會不是終點，是他拿到的一份名單。

Misner 插話點破的那件事：大家沒把線連起來

Jay 講到一半，Misner 打斷他，講了整集最關鍵的一段觀察。他說，多數人會把國際年會認成一個「終身學習」的機會，卻很少人認出它同時是一個「建立關係」的機會——他們沒有把線連起來。

他形容那個矛盾：很多會員說「我想做國際生意」「我希望有國外來的引薦」，但他們沒有意識到，實際去參加一場國際年會，正是達成這件事的路。而他舉的例子刻意挑了最不像會做國際生意的行業——他看過牙醫拿到國際引薦，也看過景觀設計師靠著在當地建立的國際連結接到生意。

換句話說，這不是行業的問題。想要什麼樣的機會，就要出現在會產生那種機會的房間裡。這件事聽起來理所當然，卻是絕大多數人從來沒有真的執行過的一步。

為什麼「跳出圈子」比「更努力」有效

臨公子在《你缺的不是努力，是缺乏變現的能力》裡，把這件事講得比誰都白。她說「機會不是平行分布的」（P081）——機會從來不是平均地散在每個人身邊，它們成群結隊地待在某些圈子裡，而不在另一些圈子裡。

所以她給的解方不是加倍努力，而是換位置：「想要破局，只有跳出圈子」（P188）。她還補了一句同樣重要的話：「只有做參與者，才有機會解鎖新世界」（P127）——旁觀者看得再多，也不會被算進那個圈子裡。

把這三句擺在一起，Jay 的做法就完全解釋得通了：他沒有更努力地在奧克蘭找客戶，他是走進了一個他原本不在的房間，然後在裡面當一個參與者——不只報名，還一場一場約一對一。

放回台灣：你身邊其實有好幾個「國際圈子」

Jay 還做了一件更進階的事：他擔任「印度—紐西蘭商業委員會」的理事與財務長。他說在那個位置上，他能替 BNI 的國際夥伴做的事變得非常具體——想進紐西蘭市場的人，他可以協助理解法規、設立公司、對接經銷商，甚至協助投資與合資。

這一點台灣完全複製得過來。我們身邊本來就有一堆這種組織：各縣市的進出口商業同業公會、外貿協會的產業拓銷團、台商總會、各國在台的商務辦事處與商會，以及各種產業公協會。你不必自己會做外貿，你只要成為那個「懂得怎麼把人接進來」的人。

以醫美這一行來說更直接。這幾年來自星馬、港澳的醫療觀光客不少，客人要的從來不只是療程——住宿、接送、術後照護、甚至翻譯與行程，全都是分會夥伴的專業。你在一個對的圈子裡多一個位置，你的夥伴就多一條線。這正是 Jay 說的那句：我能怎麼「服務我的 BNI 家人」。

為什麼多數人做不到：人脈是一項接觸型運動

Misner 在這集用了他講了幾十年的一句話：人脈經營是一項接觸型運動（networking is a contact sport），你必須走出去，而且必須讓自己所屬的網絡「多樣化」。想做國際生意，就去參加國際的年會、加入做國際貿易的組織。

這句話真正難的地方不在道理，在於它要求你付出一段看不到回報的時間。參加一場年會、加入一個公會，當下不會有任何一筆生意進帳；它給你的是名單、是臉孔、是幾句話的交情，而那些東西要再經過好幾場一對一，才會慢慢變成引薦。多數人卡住的不是意願，是熬不過那段「投入了但還沒有回報」的空窗。

Jay 的做法之所以有效，正是因為他把那段空窗變成了具體動作——年會結束的那一週，他就在約加拿大、菲律賓、新加坡的一對一。他不是等著國際生意找上門，他是先去認識人。他自己的總結只有一句：人跟人做生意，一旦那個連結對了，其他的自然就跟上來。

你想要哪一種機會，就得先出現在會產生那種機會的房間裡——而且要當參與者，不是旁觀者。

收束

回到開頭那個念頭：國際人脈跟我沒關係。Jay 的故事真正的重點，其實跟「國際」兩個字沒有太大關係——他做的事，是辨認出自己想要的機會集中在哪個圈子，然後走進去、當一個給得出東西的人。

那個圈子可以是全球年會，也可以是隔壁鄉鎮的另一個分會、一個你一直沒去參加的公會、一場你覺得「跟我無關」的產業論壇。距離從來不是問題，圈子才是。

本週行動

①盤一次你的圈子：寫下你目前固定出現的三個場合（分會、某個群組、某個公會）。再寫下你「最想要的那種客戶」都出現在哪裡——如果兩張清單沒有交集，你缺的不是努力。②認領一個新房間：從公會、商會、產業論壇裡挑一個，這個月報名參加一次，而且不要只是坐著聽，至少認識兩個人、留下聯絡方式。③把年會變成名單：想想你今年參加過的任何一場大型活動（全國分享會、跨區交流），從裡面挑三個人，這週約一場一對一——活動的價值不在當天，在你事後約了幾場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 736《How to Leverage BNI International Connections》（主持人：Priscilla Rice；來賓：Jay Changlani，BNI 奧克蘭），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力，是缺乏變現的能力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP735｜你少填的那一筆感謝，讓整個分會看起來比實際上小

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BNI PODCAST ‧ EP 735

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每次看到「BNI 全球一年創造多少億美元成交」這種數字，我的反應通常是點點頭，然後就忘了。因為人腦對「億」這個單位其實沒有感覺。這一集的來賓做了一件很聰明的事：他把錢換成時間。而當他把單位換掉之後，那個數字忽然變得讓人坐立難安——尤其是當你想起，自己有幾筆感謝從來沒填進去。

一個好奇的人，決定把錢換成秒

來賓 Mark Seery 是 BNI 夏威夷的董事顧問，入會 17 年。Misner 說他認識 Mark 幾乎整整這 17 年。而這集的起點，只是因為 Mark 是個「天生好奇的人」。

他習慣上 bni.com 看全球的引薦數與成交金額，然後把數字分享給自己分會的會員。但他說了一句很誠實的話：身為一個人類，他實在很難想像「十億」是什麼概念——不管十億的是什麼東西。

所以他把它換成一個自己有感覺的單位：時間。如果每一塊錢，都是一秒鐘，那會是多久？

100 萬秒是一週半，183 億秒是 580 年

他的換算是這樣的。100 萬秒＝1.65 週，大約一週半。這個數字已經讓人愣一下——如果換成錢，一百萬其實不算小。

接著是10 億秒＝31.7 年。Misner 在旁邊忍不住感嘆：多少聽眾現在正好 31 歲？也就是說，一個人從出生到現在的全部時間，才等於十億秒。

而 2021 年 10 月，BNI 過去 12 個月累計的感謝成交業績（TYFCB）是 183 億美元。換成秒，是超過 580 年。Mark 把這個長度往回推：580 年前是 1441 年，比哥倫布出航還早；往前推，則是 2601 年。

他還給了兩個更生活化的換算：如果把這些鈔票直立疊起來再放平，可以從紐約一路鋪到堪薩斯；而以美國一個四口之家一年約 13,000 美元的食品支出計算，這筆錢可以買那一家人 136 年的菜。

為什麼一定要換算：沒有統計的眼睛，世界會對你撒謊

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，剛好可以當這一集的註解：「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（P258）他整本書的主張就是「試著用數字解釋現象」（P005）——因為人的直覺對規模、對機率、對長期累積，天生就不準。

Mark 做的正是替那個看不見的東西配上眼睛。183 億這個數字本身沒有感覺，但「580 年」有；「從紐約鋪到堪薩斯」有；「一家人 136 年的菜錢」也有。同一件事實，換一個人腦接得住的單位，它才第一次真正被理解。

這件事對分會的意義很直接：如果你從來沒把自己分會的數字換算成任何看得懂的單位，那些每週交出去的引薦，在會員心裡就永遠只是一堆行政數字，而不是一件他們正在參與的大事。

放回台灣：把數字換成你這個城市聽得懂的單位

美式的換算對我們沒什麼痛感——沒有人在意從紐約到堪薩斯有多遠。但這個方法可以整套搬過來，只要換成在地的尺。

舉例來說：把分會一年的成交金額，換算成「等於幾個上班族的年薪」「等於在台南買幾間房」「等於幾個中小企業一年的營業額」。或者換算成時間：如果每一塊錢是一秒，我們分會今年交出去的生意，等於幾年？在幹部會議或月度回顧上講這一句，比報表上那串數字有效十倍。

對我自己在美之耀也一樣。我如果只跟同仁說「這個月轉介成交了多少」，那是老闆的數字；但如果說「這個月有幾位客人，是因為夥伴開口才走進門的」，那就變成她們每天在服務的一張張臉。單位換對了，數字才會變成動力。

那筆數字為什麼可能被低估：不是灌水，是漏填

Misner 在這集主動處理了一個常見的質疑：有人會說「TYFCB 這種數字大概不太準吧？」他的回答很有意思——他認為它非常準確，而且理由跟大家想的相反。

他說誤差確實存在，但它是雙向的：有人沒照系統規定的方式計算金額，這會讓數字偏高；但更常發生的是很多人根本忘了填——這會讓數字偏低。Mark 也直接證實：這種事他看多了。兩邊一抵，Misner 認為那個 183 億反而是可信的，甚至偏保守。

而這正是這集最該被記住的一句話：填 TYFCB 從來不是行政作業。Mark 在開場就把它的本質講清楚了——那是一個展現感謝與肯定的動作。你填下去，等於當著全分會的面告訴那位夥伴：你替我做的事，我看見了，而且我希望你再做一次。你不填，那份付出就從紀錄裡消失，而下一次他要不要繼續給，往往就取決於上一次有沒有被看見。

你少填的那一筆感謝，不只是少了一個數字——那是有人的付出，被你從紀錄裡刪掉了。

收束

Mark 最後把這件事拉回分會層級。他說，我們都活在自己城鎮與社區的小經濟體裡，而分會正在替那個經濟引擎添柴火。Misner 接了一句更狠的定位：BNI 是一種「民間的經濟刺激方案」。

這個說法要成立，前提只有一個——那些生意真的被記下來了。數字不會自己長出來，它是一筆一筆被填進去的。而每一筆的動作，其實都只是一句話：謝謝你，我這筆生意是你給的。

本週行動

①補填三個月：打開 BNI Connect，回頭檢查過去三個月因為夥伴引薦而成交的案子，把漏填的 TYFCB 補上去——不是為了衝數字，是為了讓那位夥伴被看見。②做一次在地換算：把你分會今年的成交總額，換算成一個大家聽得懂的單位（幾個年薪、幾間房、幾年的菜錢），下次例會講出來。③當面說一次：挑一位今年幫過你的夥伴，除了系統上的數字之外，當面或用訊息具體告訴他「你介紹的那位客戶後來怎麼樣了」——具體的回饋，比金額更有力量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 735《If Seconds Were Dollars》（主持人：Priscilla Rice；來賓：Mark Seery，BNI 夏威夷董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2：商業世界的正確算法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP729｜你不是講得不夠多，是對方根本沒讀完：一位退役准將教的一頁功夫

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BNI PODCAST ‧ EP 729

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一封信。Misner 收到一封陌生人寄來的 email，長到他形容那是「《戰爭與和平》」——原版 1,225 頁。他沒讀完，直接把信退回去，然後跟對方講了一個他念博士班時聽來的故事。那個故事，後來讓他受用了幾十年。

十頁、五頁、兩頁、一頁：那位准將的四週折磨

本集是 Ep581 的經典重播，原始播出於 2018 年 10 月，2021 年再放一次。Misner 在南加大（USC）讀博士時，管理理論這門課的教授是一位退役准將。

開學不久，准將出了作業：就某個管理主題寫一篇十頁報告，兩週後交。班上只有十二個人，兩週後大家漂漂亮亮地把報告交上去。准將收齊，坐在講台前，當場快速翻閱，然後站起來，把所有報告原封不動發還——「下週交五頁版，把贅詞全部拿掉，直搗核心。」

Misner 說：我們氣壞了。但還是照做。下週交五頁，准將又是同樣的動作：坐下、翻閱、站起來、發回去——「還能再刪，改成兩頁，下週交。」

再下週交兩頁。准將看完，最後一次發回：「現在改成一頁，下週連同你最初那份一起交上來。」全班已經超越生氣，是崩潰了。但四週之後，他們交出了一頁摘要加上原始報告——而那堂課，Misner 說是他整個學術訓練裡最有價值的一課。

准將真正教的不是「寫短一點」

准將的解釋是這樣的：你們往後的職涯，會為極度忙碌的人工作。他們可能要你就某個重要議題提報告，但他們沒有時間讀你那些冗長、鉅細靡遺、充滿你偉大建議的長篇大論。（Misner 說，他懷疑准將講這句時帶著一點諷刺。）

然後是那個具體做法：永遠在長報告前面附一份「執行摘要」，用條列寫出關鍵發現、建議或忠告。這樣主管可以先掌握全貌，想深入再翻後面的完整報告。准將還加了一個細節，這細節才是老手的手筆——摘要的每一條，都標註它在長報告裡的頁碼或段落，方便對方直接跳過去看。

看懂了嗎？准將要的從來不是「短」。他要的是「有入口的長」：資訊一點都沒少，但你替讀者做完了篩選與導航。四週的折磨，練的是把十頁的東西壓進一頁而不失真的判斷力——那是刪不掉的東西才留得下來。

為什麼有效：好消化的訊息，本身就更有說服力

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話，正好解釋了准將的直覺：「訊息就很容易被消化，也因此更具有說服力」（P234）。

這句話的重點在「因此」兩個字。多數人以為說服力來自論據夠強、資料夠多，所以拼命加內容；但大腦的運作是——當一則訊息處理起來不費力，人會把「不費力」誤讀成「這是對的」。反過來說，你寫十頁，對方讀得吃力，那份吃力會被記成「這個提案有點麻煩」，跟你內容好不好無關。

Steven Bartlett 在《執行長日記》講得更直接：「溝通既是解決之道，也是問題的所在」（P029）。同一份內容，包裝方式決定它是幫你打開門，還是替你關上門。

Misner 給了兩個數字當佐證。第一，他還在第一線經營公司時，一年收過將近四萬封 email（不含垃圾信）。第二，他說了一句我很喜歡的話：「蓋茲堡演說只有 272 個字。這集 podcast 比蓋茲堡演說還長。」短，從來不是內容不重要，短是因為你搞清楚了什麼最重要。

放回台灣：你的 60 秒，就是那份執行摘要

這一課放進 BNI，對應的東西幾乎是一比一。每週的 60 秒簡報，就是准將要的那一頁。你的整個事業、所有服務項目、全部的專業，全部都在那份「十頁報告」裡；而 60 秒是那一頁摘要。

台灣分會最常見的 60 秒長什麼樣？把公司做的八件事全部念一遍，語速愈來愈快，最後一句「以上，請大家多多引薦」。這就是那封《戰爭與和平》email 的口語版——資訊給滿了，記憶點是零。准將的訓練告訴我們，正確做法是反過來：先問這週我只准講一件事，那件事是什麼。

同樣的邏輯適用在引薦上。你給夥伴一筆引薦，如果只丟一句「這個人你聯絡看看」，對方要花力氣重建脈絡；但如果你給的是「三行摘要＋一句需求＋聯絡方式，細節我再補」，這筆引薦的成交率會完全不同。引薦的品質，很大一部分就是摘要的品質。

我自己在診所也吃過這個虧。以前跟同仁交代事情，我會把來龍去脈講一長串，覺得講清楚才不會出錯，結果對方聽完常常抓不到「所以我現在要做什麼」。後來改成一句結論、三個要點、需要細節再問——同樣的事，錯誤率明顯下降。台灣的職場文化其實特別需要這一課：我們習慣把「講很多」當成慎重，把「講很短」當成敷衍。但真正忙的人，收到短的那份會覺得被尊重。

機制拆解：為什麼刪到一頁這麼難

如果只是要短，用 AI 三秒就能壓縮。但准將讓學生做四輪，是因為難的地方根本不在「刪」。

第一，刪東西要你承擔判斷的責任。寫十頁很安全——什麼都寫了，出事不能怪我。壓到一頁，你就必須決定哪三件事最重要，而那個決定是會被檢驗的。冗長的本質，常常是不敢下判斷。

第二，它會暴露你其實沒想清楚。能不能用一句話講完，是理解深度的照妖鏡。想不清楚的人寫不出短版，只能用長度掩護模糊。這也是為什麼准將要求連同原始報告一起交——他要看的是「你懂不懂得取捨」，不是「你會不會用字數換分數」。

第三，它違反直覺的努力感。我們心裡都覺得寫得多＝比較用心。實際上馬克吐溫那句老話才是真的：抱歉這封信寫得這麼長，因為我沒時間把它寫短。短是加工過的成品，長是原料。把原料倒給對方，那不是誠意，那是把整理的工作外包給收件人。

最後這集還有一段很現實的收尾。Misner 把這個故事回信給那位寄長信的人，結果對方完全沒聽懂——他堅持「每一個字都很重要，你就是該全部讀完」。Misner 的回應是：我尊重你的看法，但我沒有時間；如果你不願意做摘要，我就沒有時間讀。而對方始終不肯寫摘要，這封信也就到此為止。這一段值得每個人記住：不肯替讀者省力的人，最後被省掉的是自己。

你的表達不需要是《戰爭與和平》才算完整——蓋茲堡演說只有 272 個字。

收束

Misner 說他自己現在的習慣是：先寄摘要，附一句「我還有很多細節，需要的話我隨時補給你」。有時對方回「這樣就夠了，我同意」，有時回「細節給我」——但無論哪一種，他都拿到了對方的注意力。這就是差別：長信賭的是對方有空，摘要賭的是對方會回。

回到開頭那封信。那位寄件人沒有做錯任何實質的事，他大概真的很認真、內容大概真的有價值。他唯一做錯的，是把整理的責任留給了讀的人——而讀的人剛好是一年收四萬封信的 Misner。

所以下次在分會站起來講 60 秒之前，先問自己一個准將的問題：如果只剩一頁，我會留下哪一句？留得下來的那句，才是你這週真正要說的話。

本週行動

①做一次准將訓練：把你的 60 秒簡報寫成完整版，然後強迫自己刪成三句、再刪成一句，用最後那一句當本週的開場。②引薦附摘要：這週給出的每一筆引薦，都用「一句需求＋三行背景＋聯絡方式」的格式傳給夥伴，最後加一句「需要更多細節我馬上補」。③檢查你最長的那封訊息：找出你最近發出、超過五行的工作訊息，重寫成「結論一句＋要點三條」，把兩個版本並排看——你會發現刪掉的多半是你自己的不安。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 729《What a Brigadier General Taught Me about Communication》（經典重播，原始集為 Ep 581，2018 年 10 月 24 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。