標籤存檔： 基本功｜給引薦

您現在的位置： / 基本功｜給引薦

給引薦

文章

EP665｜空白的檔案，等於買了整版廣告卻交了一張白紙

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 665

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 給了一句話，把這件事說得再清楚不過：「我不能保證你把檔案填完就會拿到引薦。但我可以保證——如果你不填完，你在系統裡絕對不會拿到引薦。」而這一集，是五個把檔案變成引薦機器的做法。

來賓：從記者轉行的個人品牌專家

來賓是 Tom Etherington，個人品牌專家與品牌故事寫手，來自雪梨的 BNI Face 分會。他原本是倫敦人，職涯是從報紙與雜誌的記者開始的——而 BNI 幫助他從受僱者轉型成一位（他說他熱愛的）事業經營者。

而他一開口就點出了他觀察到的怪現象：

「很多人來找我們幫忙處理 LinkedIn 檔案。但當我們去看他們的線上足跡時，發現非常多會員根本沒有好好填 BNI Connect 的檔案，有時候甚至完全沒填。而對 BNI 會員來說，那個檔案某種程度上可能比 LinkedIn 更重要——因為全世界有那麼多人可以在上面查看他們、尋找他們的服務。結果那裡卻是空白的，或者只有短短幾行。」

那三個字母，換來一筆跨國引薦

而他舉的案例，把這件事的價值具體化了。

他們雪梨分會裡有一位商業教練（Anthony Wood）。他收到了一筆來自美國公司的引薦——原因是他 BNI Connect 檔案的品質（那份檔案是 Tom 他們協助建立的）。

過程是這樣的：美國那邊的人在找一種特定類型的商業教練，他們把條件輸進系統——結果只跳出兩位。而他們選了雪梨那一位，就因為他檔案的品質。

Misner 追問：那位教練用了什麼關鍵字？

答案是 EOS——他採用的是「創業家經營系統（Entrepreneurial Operating System）」這個特定的商業教練體系。而對方要找的正是這個。

Tom 說得很清楚：「他就只是把 EOS 放進關鍵字欄位而已。那是檔案本文之外的另一個欄位，一般人看不到，但那些字會立刻讓你跳出來。全世界大概就跳出兩位——一位在澳洲、一位我記得在加拿大。」

而這個故事最值得注意的地方是：他沒有比別人厲害，他只是比別人「找得到」。

那個比喻：你的檔案就是一場巨大的例會

而 Tom 給了一個我認為極好用的比喻：

「我總是把 BNI Connect 檔案想成——它本身就是一場巨大的 BNI 例會。」

然後他問了一串問題，每一題都很扎人：

「當你在一場真實的 BNI 例會裡第一次被介紹給某個人，你會做這些事嗎——用第三人稱談論你自己？立刻開始向他推銷？劈哩啪啦念出你的技能清單？炫耀？或者，面無表情地盯著他、一句話都不說？」

「因為那正是那些大片空白的檔案在告訴別人的事——尤其是最後那一項：面無表情地盯著人家、一句話都不說。如果你不填，你做的就是這件事。」

而他指出了原因：「這比你以為的常見得多。因為人們常常在加入 BNI 時匆匆跳過那個流程，然後再也沒回去填。或者就算他們填對了——BNI 會改變你的事業，所以在很短的時間內，那份內容可能就跟你實際在做的事完全不相干了。」

五個做法

一、全部填完，寫得吸引人，但保持精簡。

Tom 提醒：「大家的時間都很少。」而他建議：如果有幫助，就去看看別人的檔案，看看他們怎麼呈現、哪些能引起你的共鳴。

二、用第一人稱寫。

他說這是最重要的一項：「這是『從你出發』的。而對 BNI Connect 的檔案來說更是如此——因為 BNI 非常講究建立那些個人的關係。所以你真的必須讓它是從你發出的。」

這一點值得停一下。用第三人稱寫自己（「陳先生擁有二十年經驗⋯⋯」），在正式簡歷上或許成立；但在一個以建立關係為目的的地方，它會製造距離。

三、把「你做什麼」講清楚——而且要講好處。

「你的空間不多。這是一個很好的機會去自我介紹、開始跟人連結，但要保持清晰，而且要圍繞在『你能怎麼幫助人』、『你做的事帶來什麼好處』上。」

四、找人訪談你——或者，把它唸出來。

這是 Tom 身為前記者最專業的一招，也是我覺得最值得抄的一項：

「我們幫客戶處理檔案時，會去『訪談』他們。我來自雜誌與報紙的背景，以前一直在訪問人。我們用的是同一套原則——因為當你請人談他們的事業時，他們講起來會比你叫他們寫下來熱情得多。」

而如果找不到人訪談你呢？「那就把你的檔案大聲唸出來。那真的很有用，因為你可以真切感受到自己給人的印象是什麼；或者唸給別人聽。你會知道自己有沒有把想傳達的東西——你的好處、你的經驗、你的技能——傳達出去，還有你聽起來怎麼樣：聽起來友善嗎？那也很重要。」

五、鎖定「引薦夥伴」，並且想好關鍵字。

而這一項點出了一個非常普遍的錯誤：「我們遇到很多人幾乎是直接從自己的網站複製貼上到檔案裡，不管是 LinkedIn 還是 BNI Connect。但那不一定是同一件事。」

他解釋：「有時候你面對的是客戶。但另一些時候，你面對的是那些正在把你當成『潛在引薦夥伴』來評估的人——那是一個可以跟你交換教育與資訊的對象。所以那跟你的顧客不一定是同一件事。你需要想得更寬一點。」

至於關鍵字，他給的思路很重要：「所以不只是你的主力服務項目，還有你圍繞著它做的那些事——因為人們甚至可能不知道自己在找什麼。他們可能不知道自己在找『個人品牌』，但他們知道自己在找一個『LinkedIn 檔案的寫手』。所以要跳出框框想一點。」

為什麼「填完」本身就是一種優勢

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提到一個實驗結果：「完整的搜尋結果的確比較能吸引使用者的注意」（P377）。

這句話的意思是：在一排搜尋結果裡，資訊比較完整的那一筆會贏——不是因為它比較好，是因為它讓人比較有信心點下去。而這正是那位雪梨教練勝出的原因：對方看到兩位，選了看起來比較清楚的那位。

而杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡的第一問，正好解釋了 Tom 說的「不要從網站複製貼上」：「第一步是問：我們的顧客是誰」（P097）。

你的網站是寫給客戶看的；而 BNI 的檔案，有一大半的讀者是「可能把客戶交給你的人」。這兩種讀者要的東西不同——客戶想知道「你能幫我什麼」，引薦夥伴想知道「什麼樣的人適合轉給你、我要怎麼描述你」。

至於「把檔案唸出來」這一招，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話可以解釋它的原理：「文字可以讓人冷靜的俯瞰狀況」（P179）。反過來也成立——把文字唸出聲音，會讓你從「寫的人」切換成「聽的人」。而很多寫在紙上看起來沒問題的句子，一唸出來就會發現它其實很生硬、很像廣告、或者根本沒說清楚。

「我只做在地生意，不需要全世界知道」

而 Misner 分享了一個他遇過的反駁，以及他的回應。

有位會員跟他說：「我其實不需要把資料放上去，因為我只做在地的生意，我不需要全世界都知道我。」

而 Misner 說了幾個真實案例，其中一個是這樣的：一位住在當地的家長，聯絡了另一個國家的一位會員，問他「你認識做景觀的人嗎？就在我住的地方」——而那位會員上了 BNI Connect，替她找到了一位在地的景觀業者。

他的結論很清楚：「所以你不必做全球生意。你可以非常在地，但仍然從世界各地的人那裡收到引薦。」

然後他給了那個最有畫面的比喻：

「把那份檔案填完這件事——不填，就像是在報紙上買了一整版廣告，然後交了一張白紙。你能想像嗎？買了整版廣告或網站版位，然後留白？那完全說不通。但這就是 BNI 會員有時候在做的事。」

而 Tom 補上了那個最扎心的對照：「完全說不通。而且你想想，人們早上五點爬起來去參加 BNI 例會，他們在 BNI 的所有其他面向上都投入了驚人的努力——做一對一、幫別人拿到引薦。然而這些東西是 24 小時全年無休在替你行銷的：BNI Connect 的檔案、LinkedIn 的檔案，它們永遠都在。所以——給它們一點愛吧，我想這是主要的訊息。」

（Misner 還補了一個很好笑的真實例子：他有一次在找攝影師，跳出好幾個檔案——而那位攝影師的檔案裡沒有放照片。）

放回台灣：關鍵字這件事，我們最不熟

五個做法裡，台灣會員最容易忽略、卻可能回報最高的，是關鍵字。

因為我們的自我介紹習慣寫「類別」，而別人搜尋時打的是「問題」或「品牌／方法名稱」。

舉例來說：一位會計師寫「記帳、稅務申報、工商登記」——這是類別；而真正會被搜尋的可能是「新創公司設立」「境外電商稅務」「營業稅被查」「二代健保」。一位設計師寫「平面設計」，但別人在找的是「包裝設計」「型錄」「食品標示」。

而那位雪梨教練的 EOS，換到台灣就是那些特定的方法名稱、認證、系統、品牌代理權——這些字最容易被精準搜尋，卻最常被漏掉，因為我們覺得「大家應該知道吧」。

而 Tom 那個「訪談法」，在台灣也特別好用，因為我們普遍不擅長寫自己。叫一位台灣老闆寫自我介紹，多半會寫得又謙虛又籠統；但如果你坐下來問他「你最擅長處理什麼樣的案子？」「你遇過最難的一次是什麼？」——他會滔滔不絕，而且講得非常具體。把那段錄音整理出來，就是最好的檔案。

這一招在分會裡完全可以互相做：下一次一對一，花二十分鐘互相訪談，然後各自替對方寫一版介紹。你會發現別人寫你，比你自己寫得好——因為他寫的是他「聽到」的重點，而那正是別人會記住的東西。

我在診所的體驗也一樣。官網與社群上那些寫得最好的內容，幾乎沒有一篇是我自己坐下來憑空寫的——都是被同仁或合作夥伴問出來的。「你為什麼堅持這樣做？」這種問題問出來的答案，永遠比我自己想的文案真誠。

機制拆解：為什麼「持續更新」比「一次寫好」重要

Tom 在收尾時強調了一個容易被忽略的重點：

「持續更新它。如果你的事業變動很大、你有了新的服務、或者你只是稍微轉了一下重心——大家很常談『轉向』——就算只是稍微把重心移到事業的另一部分，那都很有力量。而很重要的是去把它改掉，讓大家知道你現在專注在什麼、想推廣什麼。」

這一點在機制上很關鍵，理由有三個：

第一，過期的檔案比空白的檔案更糟。空白只是沒有資訊；而寫著你三年前主力業務的檔案，會讓人替你轉來錯的客戶——然後你還得花力氣婉拒。

第二，它是你所有其他努力的落點。Tom 說得很好：「如果你想在平台上更活躍，人們永遠會回到你的檔案，他們會去看它。所以你可能發著全世界最好的內容——但只要他們回到你的檔案，而它有點不對勁⋯⋯」換句話說，檔案是你所有曝光的收斂點，它不好，前面的努力都會漏掉。

第三，它是唯一不需要你在場的業務員。你睡覺時它在工作、你出國時它在工作、你在看診時它在工作。而它的薪水是零。

而 Tom 最後給的加碼建議也值得記：「如果空間允許，講一個你怎麼幫助過某個人的小故事。人們真的會對故事產生共鳴⋯⋯它們會留在人心裡，而如果你能用一個故事在某種程度上打動他們，他們就更可能在個人層面上跟你連結。」

以及那個「不要做」的：「最主要的一項，是不要一開始就對人推銷。」

不填檔案，就像買了報紙的整版廣告，然後交上一張白紙。

收束

這一集最有力的，其實是那個空白檔案的比喻——「面無表情地盯著人家，一句話都不說。」

因為它把一件看起來很技術性的事（填欄位），還原成了一件人際的事。你的檔案不是資料庫的一列，它是你在那個人面前的樣子。而空白，並不是中性的——空白也在說話。

而那位雪梨教練的故事，則提供了另一半的證明：你不需要做到最好，你只需要在對方搜尋的那一刻，是那兩個跳出來的其中之一。

而那件事，只需要你今天花三十分鐘。

本週行動

①把關鍵字補上：列出十個「別人可能會拿來搜尋你」的字——不只是行業類別，還有方法名稱、認證、品牌、以及客戶會用的口語（例如「稅務被查」「包裝設計」）。②互相訪談，互相寫：下次一對一花二十分鐘互訪，各自替對方寫一版介紹。你會發現別人寫你，比你自己寫得好。③大聲唸一次：把你現有的檔案唸出來。聽起來像廣告詞、像第三人稱、或者聽不出你在幫誰解決什麼——那就重寫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 665《Optimize Your BNI Connect Profile》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Etherington，個人品牌專家，澳洲雪梨），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之系統欄位與功能為 2020 年節目當下之狀態，實際介面請以系統現況為準。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP655｜「我有、我要、我會」——33 個人的實力團隊，一小時開完

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 655

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這一集不是「實力團隊 101」，是「實力團隊 401——研究所等級的玩法」。而它的起點很單純：這位會員發現 BNI 並沒有給實力團隊一份標準議程，於是他們自己設計了一套。

來賓：一個 33 人的實力團隊

來賓是 Jason Avery，他經營 Avery Construction，是州政府認證的統包商，在坦帕灣地區做廚房浴室改造與增建。2011 年以來，他建立了一支 40 人的團隊，年度改造工程超過 400 萬美元，而其中將近 60% 的新生意來自引薦。Misner 特別點出：「而 Jason 現在是在他的事業『上面』工作，而不是在事業『裡面』工作。」

他也是暢銷書《Constructing Success》的作者（Misner 替他寫了推薦序），是 BNI Referral Masters 分會的創始會員，並曾兩度擔任會長。

而那個分會的規模驚人：105 位會員的鑽石級分會。而 Jason 的實力團隊，有 33 位參與成員——比很多分會還大。

三個環節：我有、我要、我會

Jason 說他發現 BNI 並沒有針對實力團隊發布標準議程，「而我的團隊決定，我們不想要更多『一樣的東西』。」於是他們自己發展出這套流程：

一、「我有（I Have）」

每個人輪流講 30 到 60 秒（沒有嚴格計時），「這是一個機會，讓成員吹噓一下今天他們事業上正在發生的好事。」

他舉的例子很具體：也許你剛多了一台車上路、也許你剛聘到一位關鍵人才、也許你剛拿下一個大合約——而且是靠一位很棒的引薦夥伴促成的。

而他解釋了這一輪的雙重作用，這一段很有洞見：「我們互相說明自己的世界正在發生什麼，藉此替其他成員描繪出畫面，讓他們看見他們也可以幫我們創造出什麼。這可能替我這個報告的人創造機會，但它也可能激發別人的想法——比如我在某個場地工作時，可以怎麼替他創造機會，也許我可以把他介紹給那個部門的維修主管。」

二、「我要（I Need）」

「就跟聽起來一樣單純——輪流說出其他成員可以怎麼幫我們。」

而他舉的需求也很真實，而且不限於「找客戶」：「我們常常在招募新人才，也許你可以把我們介紹給業界的其他人。有時候我們在找見證——我剛意識到我需要累積更多在評論平台上的評價。」

而他強調這一輪的性質：「我們在這個過程裡一起研究『主動出擊的策略』——怎麼創造更多引薦，而不是只是等它出現。」

三、「我會（I Will）」

而這是整套設計的關鍵：「這是我們做出承諾的機會。行動計畫就在這裡出現。每一位成員說：在我們下次見面之前，我會替某位成員做這件事。」

而因為他們每兩週見一次，所以那個承諾有明確的期限。

Jason 的總結是：「它就是創造出那種主動性——去創造引薦，而不是等它發生、被動反應。」

33 個人，一小時開完

Misner 追問：那你們多久見一次？

Jason 的回答裡藏著很多實務智慧：

「我們一個月見兩次，永遠是第二個與第四個星期三。我認為保持會議的一致性非常重要，所以永遠在同一個地點——某個路口的那家餐廳。他們有一個獨立的側間留給我們，這樣我們不會被餐廳其他的騷動打擾。而我們開一小時，早上 8 點到 9 點。」

流程是：「前面大約 10 分鐘是自由交流，大家順便點餐、把服務生的事處理完。然後我們就依序繞桌子跑三輪。」

而 Misner 忍不住確認了一次：「33 個人，『我有、我要、我會』，一小時？」

Jason 說：「對。最多在比較不尋常的日子會超時五到十分鐘，但大部分時候我們一小時就跑完整場會議。而且非常有效。」

那份出席政策，跟那張共同廣告

而 Jason 說，要讓實力團隊運作，還有幾項關鍵基本功——「我們必須有某種程度的當責。」

而他們的出席政策設計得非常巧妙，因為它綁定了一個實質的利益：

「新會員進到分會、想加入實力團隊時，他必須連續來兩次我們的會議，我們才會讓他進入我們的共同廣告計畫。」

而那個共同廣告是什麼？「我們共用一張型錄卡（rack card）廣告，上面列出我們每一個人的事業，而那是我們所有人用來替彼此創造額外引薦的工具。」

他描述了它怎麼運作：「我們把這些卡片給我們的客戶。而當你把這張卡放到客戶手上、他掃過一眼時，他會說：『喔，我正好在找人做高壓清洗。』於是它替我們創造出產生引薦的機會。」

而反向的規則是：「如果你連續缺席三次，你會被從下一次印刷的廣告上移除。我們不是把你踢出實力團隊、也不是踢出分會——重點是要讓你回到那張廣告上，因為它太有威力了。」

而成本呢？這個數字是這一集最讓人意外的部分：

「每位成員上這張廣告的累計成本，一季大約只要 20 美元。而我們每一季印 5,000 張分發出去。」

他也提到季度更新的另一個好處：「它讓我們可以把新加入實力團隊的成員排進來，也把已經離開的成員換掉。」

為什麼「我會」那一輪最關鍵

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個心理機制：「公開承諾，將阻礙雙方妥協的過程」（P325）——書中談的是談判裡的風險，但同一個機制反過來用，正是「我會」的威力：

當你在 32 個人面前說出「下次見面之前，我會替某某做這件事」，你就很難不做。因為兩週後你會坐回同一張桌子，而每個人都記得你說過什麼。

而這也解釋了為什麼多數的「交流聚會」沒有產出：它們有「我有」（大家報告近況）、有時候有「我要」（大家說出需求），但幾乎從來沒有「我會」。——而沒有承諾的環節，一場會議結束之後，所有的資訊都會蒸發。

而劉潤在《底層邏輯2》裡的一段話，解釋了實力團隊為什麼比一般的分會關係更強：「加法的本質是同維合作，減法的本質是同維競爭，乘法的本質是異維合作，除法的本質是異維競爭。」（P066）

一個實力團隊之所以強，正是因為它是「異維合作」——統包、水電、油漆、清潔、園藝服務的是同一批屋主，但彼此不競爭。所以他們之間是乘法，不是加法。

放回台灣：那張卡，跟那 20 美元

這一集最值得台灣分會立刻抄的，是那張共同廣告卡。

因為它同時解決了三個台灣中小企業的痛點：行銷預算有限、單獨曝光成本太高、以及「客人不知道我們還認識誰」。

台灣版本可以很直接：做一張 A5 或名片大小的「在地信任職人卡」，正反面列出十幾位夥伴的類別、姓名與電話（不必寫廣告詞，就寫「水電・王先生・09xx」）。放在每個人的店裡、隨施工單一起交給客戶、隨產品一起出貨。

而 Jason 那個成本結構是關鍵說服點：印 5,000 張，每人一季分攤約 20 美元。換算下來，這大概是台灣一個便當多一點的錢——而它會出現在幾千位客戶的手上。

Misner 也特別回應了「我們團隊沒那麼大怎麼辦」：「你可以遠小於 33 人就大得足以做這件事。我認為半打人大概就足以開始做這種印刷廣告了。」

而那個「連續缺席三次就從廣告上移除」的設計，我認為是全集最聰明的一招——因為它把出席跟一個看得見、摸得到、有實質價值的東西綁在一起。在台灣，我們的出席管理常常只能靠人情勸說；而這個做法把它變成了一個很自然的結果：你沒來，我們不知道你的近況，也就沒辦法把你放上去。

我在診所也做過類似的事——把幾家真正信任的合作店家整理成一張推薦名單，放在櫃檯。而效果最好的地方不是導流，是客人對診所的信任提升了：因為那張紙證明了我們不只賣自己的東西，我們是真的在替她想。

機制拆解：一致性，以及「不要變成一個小圈圈」

Misner 問還有什麼建議，而 Jason 的第一個答案是一致性：

「如果你的地點一直換，會議就會瓦解——總會有人有理由來不了。如果你的時間一直換，也會瓦解。」

而他也分享了他們正在構思的下一步，展現了規模帶來的可能性：共同投放直接郵件（「一個老闆自己投很貴，但分攤給 20 個以上的人，帳單就小得多」）、甚至數位看板廣告，還有一個共用的服務專線——按 1 找水電、按 2 找電工，直接轉接給團隊裡的對應成員。

而 Misner 最後提出的建議，是這一集最重要的一個提醒，也是所有成功團隊的通病：

「當實力團隊變大、在分會裡變得很突出時，有時候沒有加入實力團隊的人會覺得被排除在外；而在比較小的實力團隊裡的人，也會覺得被排除——感覺你們是那個『高級的實力團隊』。」

他的解法很簡單：「我建議大型、很成功的實力團隊，每一次開會都邀請一個人——可能是分會裡另一個實力團隊的人，或者還沒加入任何實力團隊的人——來當觀察員。你想的話可以讓他分享，但重點是讓他坐在會議裡觀察，看見這個流程有多強大，然後把一些想法帶回去自己用。」

而他點出了關鍵字：「這是一種『包容式』的成長方式，而不是『排他式』的。」

而 Jason 的回應證明了這件事真的有效：他們的成果啟發了分會裡其他實力團隊的成立——現在他們有很強的金融實力團隊（銀行、會計師、財務規劃師）、很強的房地產實力團隊，還有正在成長的健康、行銷與法律實力團隊。甚至其他分會的成員會主動聯絡他們說「我聽說了你們的實力團隊，我想來參觀」——而他們總是張開雙臂歡迎。

我有、我要、我會——而最後那一句，把一場交流變成了一份有期限的行動清單。

收束

Jason 也很誠實地說明了規模是怎麼來的：「這個實力團隊一開始只有六個人。而我九年前加入 BNI 時，Referral Masters 分會當時也只有 30 位會員。所以隨著分會從 30 人長到 105 人，我們的實力團隊也從 6 人長到了 33 人。」

而他點出了成長的方法：「實力團隊專注在『邀請那些能補上團隊缺口的人』。」——不是誰都收，是補洞。

所以這一集真正的價值，不在那個 33 人的數字，在那三個詞。因為「我有、我要、我會」不需要 33 個人才成立——六個人就可以開始，而且今天就可以開始。

本週行動

①用這三輪跑一次：召集三到六位服務同一群客戶的夥伴，照「我有（近況）／我要（需求）／我會（兩週內我要替誰做什麼）」跑一遍。重點是第三輪，一定要說出來。②算一張共同卡的成本：把幾位夥伴的類別與聯絡方式做成一張卡，問印刷估個價、除以人數——你會發現便宜到沒有理由不做。③邀一位觀察員：下次聚會刻意邀一位還沒加入任何實力團隊的夥伴來旁聽，讓他把做法帶回去。包容式的成長，會讓整個分會一起變強。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 655《I Have, I Need, I Will》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jason Avery，Avery Construction），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之共同廣告與費用分攤為節目來賓在美國之做法；於台灣進行聯合廣告時，涉及各行業廣告規範（如醫療、金融、不動產等）與費用分攤之稅務處理，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP636｜你準備的摸彩禮，其實是一次三十秒的品牌廣告

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 636

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集看起來很輕鬆——談的是摸彩禮要送什麼。但它其實藏著一個很重要的設計原理：在 BNI，摸彩禮不是「有來就有機會」，而是「有付出才有資格」。而這個差別，是 1985 年就刻進去的。

先講規則：那個很多人不知道的差別

Misner 先解釋了名詞：

「摸彩禮（door prize）通常是一個關於『出現』的詞。你出現了，你就有資格拿摸彩禮。」

而 BNI 的版本不一樣：

「在 BNI，它是一個關於『出現、並且給出一個轉介或帶來一位來賓』的詞。你給了一個轉介，或者你帶了一位來賓，你才有資格拿摸彩禮。」

而這一集後面，Misner 特別回應了一位持反對意見的會員——那位夥伴認為分會不該有摸彩禮。而他的回應把設計初衷講得很清楚：

「我尊重地表示不同意。我在 1985 年創立了 BNI 的摸彩禮制度，因為我認為我們需要正面地表揚那些對這個會員群體有所付出的人。那就是我創立摸彩禮的原因。」

（他也很有風度地說：「我不打算說出這個人的名字，因為我不同意他們，所以我不會把他們推到公車底下。」）

而這一點值得每個分會確認一次：如果你們的摸彩禮變成「來的人都能抽」，那它就從一個表揚機制退化成一個抽獎活動了。

他把問題丟給全世界的會員

而這一集的內容來源很有趣——Misner 說他決定群眾外包一個答案：

「我大約一個月前在 Facebook 上發了一則貼文，問會員們：什麼是好的摸彩禮？」

以下是他念出來的回答（皆為節目中引述的會員意見）：

Vikas：「摸彩禮應該是帶有你公司品牌的東西，而它有很好的回想價值（recall value）——會讓人想起送禮的人。」而 Misner 說：「我喜歡這個詞，回想價值。」

Rebecca：好的摸彩禮是「被記住的」，而且是「被計畫過的、有意圖的。不要隨便亂湊。」

Lagi：「摸彩禮是關於表揚肯定。我們應該珍視它。它是一個展示我們自己、以及我們所代表的公司的機會。」

Beth：她送過自製餅乾、一盆植物、另一位分會夥伴店裡的禮券、在地餐廳的禮物卡、一位攝影師印在畫布上的風景照。

而 Misner 的評語是：「老實說，我認為最好的是那些帶有個人色彩的東西——餅乾、植物、給另一位 BNI 會員的禮券。」

最受推崇的一類：跟你的專業有關

而在所有回答裡，出現頻率最高、Misner 評價也最高的，是「跟你的行業直接相關」這一類。

Michelle（牙醫）：「身為一位對健康充滿熱情的牙醫，她很喜歡送像是一支很棒的電動牙刷之類的東西，因為她知道那可以改變一個人的健康。」

而 Misner 說：「我覺得這個想法很棒……它非常具體，而且非常貼合你所在的行業。我認為這是最好的建議之一。」

Kate 分享了她整個分會的做法：「我們的地毯清潔師會帶一小瓶去漬噴劑跟一塊布。我們的汽車鍍膜師會帶跟車有關的東西。我們的窗戶安裝師曾經帶過玻璃清潔劑。」而她自己則是帶著色本跟麥克筆，讓人可以把跟她工作相關的東西塗上顏色。

而其中最有畫面的一個：「她們的按摩師曾經帶了一顆按摩球跟一瓶嬰兒油。」——Misner 說這在分會裡引起了不小的笑聲，但「非常切合那位按摩師提供的服務」。

Owen（建築師）：他送的是一座特別的鳥屋，他稱之為「鳥別墅（bird villa）」——而 Misner 的評價是：「這是他自己專業的延伸，人們很喜歡看到、也很喜歡拿到它。」（主持人 Priscilla 當場說：「不是吧。我要他來我們這一組。」）

Jackie（旅遊顧問）：她會送旅行袋、耳塞、轉接頭、一籃某個國家的食品。而她明確表示不喜歡送禮物卡，因為太沒有人情味。

第二類：讓收到的人變得更好

Marie：她最近去了一場商業發展研討會，把各個講者的書買下來當摸彩禮。而 Misner 加了一個很棒的升級：「特別是如果你能請他們在書上簽名。我認為那會是一份很棒的摸彩禮。」

Trevor：一個隨身碟，裡面存了所有的 BNI Podcast。而 Misner 說：「這一點也不貴，它就是一個隨身碟——但他花了時間把所有的 podcast 放進去。我真的很喜歡。」

Atierra：「完美的摸彩禮，應該是能夠為做簡報的那個人增加價值的東西。」

Canaan：「好的摸彩禮，是真正能在收到它的人心中創造出衝擊的那一種。」

而還有一個特別的例子：Link 送的是「付出者收穫手環」，Misner 說那是「BNI 給予哲學的持續提醒」。而他特別提到一件事：Link 把這個手環的利潤全數捐給 BNI 基金會。

唯一一項「不要送」

而整集裡唯一的一條禁令，來自會員 Rick：「不要送酒。」

而 Misner 說這件事在他的貼文底下是有爭議的：「當我在 Facebook 上問這個問題時，有很多人說送一瓶烈酒、一瓶紅酒。而也有很多人說不要送紅酒或烈酒。」

而他的立場，加上他的自我揭露，讓這個建議特別有說服力：

「我傾向同意 Rick。而我是一個有著 1,600 個酒位的酒窖的人。我熱愛紅酒。但我不會拿它當摸彩禮，因為你永遠不知道你會送給誰。」

而他點出了具體的風險：「可能是一個不喝酒的人，也可能是一個很嚴肅地不能喝酒的人——如果你懂我的意思。而你不會想這麼做。」

而這個理由值得特別注意：問題不在酒本身，而在於摸彩禮的收禮者是隨機的。你送的當下，並不知道對方的健康狀況、宗教信仰、或者正在戒酒。

為什麼一份小禮物值得認真對待

而 Misner 在最後歸納出的原則只有一句：

「沒有人情味的——不是好的摸彩禮。有個人色彩的——是很好的摸彩禮。」

而背後的機制其實有兩層。

第一層：記憶。《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的概念：「記憶輔助線索都能確保你的訊息不會被淡忘」（P262）。

而一份跟你的行業有關的禮物，本質上就是一個放進別人生活裡的記憶線索。那支電動牙刷每天早上被拿起來一次；那座鳥屋掛在院子裡；那瓶去漬噴劑放在櫃子裡，直到某天地毯被弄髒的那一刻——而那一刻，他想到的是你。

而一張連鎖店的禮物卡呢？用掉的當下就消失了，而且從頭到尾都沒有出現過你的名字。

第二層：互惠。《大腦拒絕不了的行銷》裡寫得很直接：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。

而《大腦拒絕不了的說服術》還補了一個關鍵的操作細節：「在提供禮物或人情小惠的當下就強化它的價值」（P108）。

而這一點在分會裡的意思是：送出去的時候，要說一句話。「這是我們店裡自己烤的」「這個東西是我做這一行才知道好用」——沉默地遞出去，價值會少掉一半。

放回台灣：送禮這件事，我們其實更懂，但也更容易踩雷

台灣是一個送禮文化很成熟的社會，所以這一集的原則大多可以直接套用。但有幾點要調整。

第一，禁忌品項要避開。台灣的送禮禁忌是實際存在的——鐘（送終）、傘（散）、刀剪（斷）、鞋（走），這些在隨機送出的場合最好直接排除。而 Misner 說的酒，在台灣同樣適用，理由完全一樣：你不知道收到的人是不是要開車、在服藥、或者有宗教上的限制。

第二，「自己做的」在台灣威力很大。Beth 的自製餅乾、Priscilla 收到的那瓶自製香草精與自己調的橄欖油，這一類東西在台灣同樣受歡迎——自家烘的咖啡豆、自己曬的果乾、自己種的植栽、老家寄來的農產。成本不高，但「用心」這件事是藏不住的。

第三，買夥伴的東西當摸彩禮，是一個被低估的招式。

Beth 提到她送「另一位分會夥伴店裡的禮券」——而這一招在分會裡是一石三鳥的：你送出了禮、你給了那位夥伴一筆生意、而收到的人被引導去消費一次。台灣的分會非常適合這麼做，因為我們本來就有「捧場」的文化。

第四，我這一行有法規上的限制，值得提醒同業。

醫療與醫美相關行業在台灣受《醫療法》廣告規範，不能用「贈品、優惠、抽獎」等方式招攬病人。所以如果你也做這一行，摸彩禮請避開療程券、療程折扣、或任何指向醫療服務的東西——改送保養小樣、防曬、衛教書籍這類單純的日用品，會安全得多。其他受管制的行業（如金融、保險）也請先確認自家的法遵規定。

第五，別讓它變成軍備競賽。

這是我認為台灣分會最需要注意的一點。我們很容易把「用心」比成「花錢」——這個月有人送了很貴的，下個月大家就不好意思送便宜的。

而這一集的所有例子裡，沒有一個是靠貴取勝的。一個隨身碟、一包餅乾、一小瓶去漬劑、一本簽名書。如果分會裡開始出現價格壓力，那就違背了這個制度的本意。

機制拆解：挑摸彩禮的四個問題

如果要把這一集濃縮成一張檢查表，我認為是這四個問題：

①它會讓人想起我嗎？（回想價值）——最好帶有你的品牌，或者本身就指向你的行業。

②它有被想過嗎？（意圖）——臨時在超商買的東西，大家看得出來。

③它會不會讓任何人不舒服？（隨機性）——酒、禁忌品項、太私人的東西、需要特定體型或喜好的東西。

④它有沒有幫到收禮的人？（價值）——書、工具、能讓對方的生意或生活更好一點的東西。

而最後別忘了那個更根本的問題：你們分會的摸彩禮，抽的是「有來的人」，還是「有付出的人」？

沒有人情味的，不是好的摸彩禮；有個人色彩的，才是。

收束

這一集表面上在講禮物，實際上在講的是表揚肯定。

Misner 在 1985 年設計這個制度的理由只有一個：要正面地表揚那些對這個群體有所付出的人。

而一份被認真想過的小禮物，傳達的訊息從來不是禮物本身，是：「這個房間看得見你做的事。」

本週行動

①設計你的「行業版」摸彩禮：想一件跟你的專業直接相關、成本不高、但對方會用得到的東西。做一次，之後就固定用它——重複才會累積記憶。②買一次夥伴的東西：下次輪到你準備時，跟分會裡另一位夥伴買。一份禮，三個人受益。③確認你們的規則：問一下主席，你們的摸彩禮資格是「出席」還是「交轉介／帶來賓」。如果是前者，提案改回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 636《What’s a Good Door Prize?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容含多位 BNI 會員於社群平台上的投稿意見），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。摸彩禮之實施方式請以所屬分會與 BNI 官方規範為準；醫療、醫美、金融等受管制行業於贈品與招攬上另有法令限制，請依《醫療法》等相關規定辦理並諮詢專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP630｜如果你每週都在講同一段自我介紹，那你是在浪費自己的時間

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 630

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要先破除一個很多會員都在犯的錯：把「電梯簡報」當成「每週簡報」在講。而 Misner 說得毫不客氣：如果你每週都在 BNI 做基本的電梯簡報，你是在浪費你的時間。

他曾經很討厭這個詞

Misner 一開始先坦白：

「我以前很討厭『電梯簡報』這個說法。它讓我覺得很煩。但全世界的人都在用它，所以我正式投降，我就用這個說法。」

而這個詞的來源是：「你字面上就在一部電梯裡，只有一分鐘或更少的時間，說出你是誰、你做什麼。你會說什麼？」

而他先定了一個很重要的性質：

「我要你記住：你的電梯簡報不是一段推銷話術。它必須有創意而且精簡。它是一種分享你是誰、你做什麼，用來在聽者心中產生興趣的方式。」

最重要的一件事：它跟每週簡報不一樣

而這一段，我認為是整集最該被畫線的地方。

「每週簡報應該是雷射般精準的，而且你每一週都應該講一個不同的產品或不同的服務。」

「那跟電梯簡報不一樣——電梯簡報比較general（概括），它用一般性的說法告訴人們你是誰、你做什麼。」

而他的結論非常直接：

「如果你每一週都在 BNI 做一段基本的電梯簡報，你是在浪費你的時間。不要那樣做。」

而他也說明了電梯簡報真正的使用場合：「我認為它們特別適用在像商會活動這類、你不認識在場的人的場合——你想要用一般性的說法講出你是誰、你做什麼。」

而在分會裡的唯一例外是：「也許你可以在來賓日的 BNI 場合用你的電梯簡報。」——因為那天房間裡有一群不認識你的人。

而他最後又重複了一次，可見他多在意這一點：「你的電梯簡報，跟你的每週簡報，是不同的東西。」

那七條規則

①不要在電梯裡做你的電梯簡報。

而他的理由很有畫面：「在電梯裡未經邀請的推銷，基本上就是面對面的陌生開發。我當過這種事的受害者。不要當加害者。」

「除非有人在電梯裡問你是做什麼的，否則就跟他們說聲『你好』就好。電梯簡報的用意，是被帶出電梯、帶到對的環境裡使用。」

②讓它緊緻。

「它必須很短。這是一段快速的簡報，不是在朗讀《戰爭與和平》。」

而他用了一個很好的比喻：「這段簡報應該比較像一件藝術品，而不是一個科學專題。它應該精簡而有表現力。」

而他點出了一個很關鍵的兩難：「你必須小心地練習，才能有條理而專業地介紹自己。但你也需要它是自然的。你要排練，但不要聽起來像在背稿——你要避免聽起來像是演出來的、罐頭式的。」

③K.I.S.S.（保持簡單，傻瓜）。

「不要試圖在你僅有的短時間裡解釋所有的事情——那會違反第二條規則。或者它會變得太模糊而沒有任何價值。」

「透過保持簡單，你更有機會抓住聽者的注意力、用你的創意讓他們投入，並且對你的產品或服務產生興趣。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的那句話，剛好是這條規則的完整版：「凡事應力求簡單，但不是簡化」（P005）——簡單不等於講得少，而是講得剛好讓人聽得懂。

④不要用行話。

而他給的判準非常明確：「如果在任何一個時間點，有人必須說『那是什麼意思？』——你就正式失去他了。」

（而他還開了個玩笑：「按下一層樓的按鈕，馬上出去吧！好啦，我知道你其實不在電梯裡，但你懂我的意思。」）

⑤如果可以，講出你的 USP（獨特銷售主張）。

而他給的對照非常清楚：

平淡的一般說法：「我是一位教練顧問。」

有 USP 的說法：「我幫助人們工作得更少、賺得更多，並且為他們的專業創造轉介。」

而他的評語是：「像那樣的說法更緊緻，而那就是他們的 USP。它簡短、有力、有資訊量。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288），正是 USP 存在的理由——你跟同業的差別，才是對方記得住你的原因。

第六條：從「之後」開始講

而第六條規則，Misner 特別強調它的份量。

「在打造你的電梯簡報時，考慮從『你的聽者將會確切得到什麼好處』開始。我的朋友 Andy Bounds 稱之為『The Afters（之後）』。」

而他給的例子是：「我幫助人們把銷售提升 33%、把成交率改善到 80%，或者讓他們每個月接到的客戶數量翻倍。」

而他點出了這種說法的威力：

「他做什麼其實不重要——因為如果你對任何一位生意人講這句話，他們會說：『等一下，你怎麼做到的？』」

而他的建議是：「聚焦在你提供的產品或服務『之後』會發生的事。我認為 Andy 的『The Afters』概念，是做電梯簡報最有力的概念之一。我強烈推薦它。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「更傾向於強調產品對個人的好處」（P305），講的正是同一個機制。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「給消費者一個簡單的理由去購買」（P284），則補上了另一半——「之後」之所以有效，是因為它直接就是那個理由。

第七條：眉毛測試

而最後一條，是我認為這一集最實用、也最容易照做的一個工具。

它來自 Sam Horn（《Someday is Not a Day of the Week》與《Pop》的作者）。

「你做你的電梯簡報，然後你看著聽者的眉毛。」

「如果你在電梯簡報裡說的話，讓聽者的眉毛往上揚——你抓住他們了。他們好奇了。這麼做，你會讓聽者想知道更多，而那正是你希望電梯簡報達到的效果。」

「另一方面，如果聽者的眉毛皺了下來——你把他們搞混了。去找一段新的簡報，因為那一段沒有用。」

而這個測試之所以厲害，是因為它即時、免費、而且不會說謊。沒有人會在你介紹完之後說「我聽不懂」，但每個人的眉毛都會。

為什麼「每週都講同一段」會沒有效果

而 Misner 那個「浪費時間」的判斷，值得展開來說明。

分會裡的其他會員，已經知道你是做什麼的了。當你每週站起來說「我是做保險的，我幫大家做風險規劃」，這句話對房間裡的人來說是零資訊量。

而他們真正需要的是可以拿去用的東西——一個具體的產品、一個具體的情境、一句他們聽到客戶說出來時會想起你的話。

而這就是「雷射精準」的意思：不是講你做什麼，是講「什麼時候要想到我」。

而電梯簡報的目標則完全相反——它面對的是完全不認識你的人，所以它需要的是廣度，以及一個讓對方追問的鉤子。

而兩者混用的結果是：在分會裡講太籠統，沒人記得；在陌生場合講太細，沒人聽懂。

放回台灣：我們最常犯的三種寫法

第一種：職稱式自我介紹。

「大家好，我是某某某，我是做保險的／我做房仲／我開會計事務所。」——這是身分，不是簡報。而在台灣，這是最常見的版本。

而套用「The Afters」的修法是：不要講你的職稱，講客戶跟你合作之後的狀態。「我幫小老闆在被國稅局查帳前，先把帳整理成不用怕查的樣子」——這比「我是記帳士」有力太多。

第二種：行話式自我介紹。

台灣各行各業的行話密度很高——「我做 ESG 顧問」「我做 MA 併購」「我做全通路 OMO 整合」「我做非侵入式體雕」。而 Misner 的判準在這裡完全適用：只要對方心裡冒出一次「蛤？」，你就失去他了。

而我自己這一行是重災區。醫美的專業名詞一大堆——電音波、皮秒、玻尿酸、肉毒、埋線——這些詞在同業之間很方便，但在一般人面前是有距離的。而更好的說法是講狀態：「幫在意自己看起來很累的人，讓臉看起來有精神一點。」

第三種：太長。

台灣人自我介紹很容易變成履歷朗讀——從公司成立幾年、得過什麼獎、服務過哪些客戶一路講下去。而 Misner 那句「這是一段快速的簡報，不是在朗讀《戰爭與和平》」，值得貼在每一份講稿的最上面。

而關於「排練但不要聽起來像背稿」，我想補一個台灣的實務建議：不要背整段，只背前兩句跟最後一句。中間讓它自然。因為完全背稿的中文聽起來特別假，而一開口的兩句話，就決定了對方要不要繼續聽。

而「眉毛測試」在台灣特別重要，原因跟前面幾集是一樣的：台灣人不會告訴你他沒聽懂。他會點頭、會說「喔喔，很厲害」，然後話題就轉走了。而眉毛不會客套。

機制拆解：一段可用的電梯簡報要有的三塊

①鉤子（The Afters）：對方跟你合作之後，生活或生意會變成什麼樣子。用結果，不用職稱。

②差異（USP）：同樣做這一行的人很多，為什麼是你？一句話就好。

③留白：不要把話講完。電梯簡報的成功標準不是「他聽懂了」，是「他問了下一個問題」。

而測試的方法就是那條眉毛：往上揚 = 成功；皺下來 = 重寫。

而最後別忘了那個最重要的區分：電梯簡報用在不認識你的人身上；每週簡報用在已經認識你的人身上。前者要廣，後者要準。

如果他必須問一句「那是什麼意思？」，你就已經失去他了。

收束

而這一集最有用的一句話，其實是那句聽起來像玩笑的第一條規則：不要在電梯裡做電梯簡報。

因為它點出了一件比技巧更重要的事：再好的介紹，講在錯的時機都是打擾。

而正確的用法是——把它準備好，然後等一個人問你「你是做什麼的？」

本週行動

①重寫你的第一句：把「我是做＿＿的」改成「我幫＿＿的人，變得＿＿」。今天就寫出來。②做一次眉毛測試：找三個不同行業的人講一次，觀察他們的眉毛。皺下來就重寫。③分開你的兩套講稿：一套電梯簡報（給陌生人），一套本週的雷射簡報（給分會夥伴，只講一個產品或一個情境）。下次例會就用後者。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 630《Seven Rules for an Elevator Pitch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及 Andy Bounds 的「The Afters」概念與 Sam Horn 的「眉毛測試」），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所舉之數字（如成交率、成長幅度）為節目中的示範性說法，不代表任何實際承諾；台灣的醫療、金融等受管制行業於對外表述效果時，另有法令限制，請依相關規定辦理。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP627｜你給了他四筆轉介卻什麼都沒回來——這段對話該怎麼開口

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 627（經典重播 ‧ 原 EP 437）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人不敢面對的處境：你一直在給，但對方沒有回來。而 Misner 沒有叫你繼續忍，他給了一段可以照著講的對話。

三個詞：自覺、無私、自利

這一集的內容來自 Misner 與 BNI 董事 Brennan Scanlon 合著的《Avoiding the Networking Disconnect》。

而書名裡的那個「斷線」，指的是什麼？Misner 解釋得很直白：

「每個人出現在人脈活動上都想賣東西，而幾乎沒有人是去那裡買東西的。那就是人脈的斷線。」

而他先做了一件很重要的事——他先把大家的罪惡感拿掉：

「聽著，如果你在想『我經營人脈就是為了拿到生意』，不要太有罪惡感。每個人都是。那完全自然。」

而他說真正違反直覺的那一塊，是「無私」。

而這三個詞的順序很重要：先自覺、再無私、最後才是適度的自利。

第一：自覺（Self-aware）

Misner 的第一條規則是：

「你永遠不該在不知道自己想從這場會議、以及從這些關係裡得到什麼的情況下，走進一場人脈活動或一場 BNI 會議。」

而他預先回應了那個可能的批評：「那不是冷酷或不近人情。那是務實。那是聰明的生意。你必須有一個計畫。」

而他點出了大多數人的問題：「我認為大多數人去參加人脈聚會是想拿到轉介，但他們沒有想過『怎麼拿到』。他們沒有想過需要什麼樣的關係。他們沒有把這件事想透。」

而具體要想清楚的是三件事：

「你必須真正思考、並且完全理解你的目標市場是什麼。你在會議上正在講話的這個人，代表你的目標市場嗎？他們有沒有能力連結到那些能把你帶進目標市場的人？」

而還有一項：「用一種你能清楚傳達的方式，理解你的產品跟服務是什麼。」

第二：無私（Selfless）

而第二個階段，是要讓別人願意想到你。

「現在你已經確定了什麼能讓你的事業成長，接下來就是要激勵你潛在的轉介來源——讓他們在聽到某個人需要你的產品或服務時，想到你。」

而唯一的方法是：「除非你徹底把自己投入到你的新朋友、你的新聯絡人身上，否則這件事不會發生。」

而他問了一個很好的問題：「你有沒有跟某個人談過話，他把你說的每一個字都聽進去、或者做出非常好的眼神接觸？而每一次你再遇到他，他又這樣做了一次？你有沒有遇過那樣的人？」

而 Priscilla 的回答很誠實：「非常少，但確實存在。」

而 Misner 把這件事總結成一句話，我認為是整集最該記住的一句：

「它的重點是『對別人感興趣』，而不是『讓自己很有趣』。我覺得我們太常太專注在讓自己顯得有趣，以至於我們看起來一點都不感興趣。」

那句改變了一個人一生的問話

而 Misner 講了一個故事，來說明「無私」的威力。

主角是 Andy Hart——當時已經是 BNI 全球營運的總裁。

而故事發生在他還只是一位來賓的時候。當時分會裡的一位會員對他說：

「Andy，我想多了解一點你在做什麼。我可以怎麼幫你的事業？」

而 Andy 那時候甚至還不確定自己要不要加入 BNI。而他的反應是：

「我根本不認識這個人。我走進來，而他在問他可以怎麼幫我。我一定要成為這個組織的一員，因為這是一個大家專注在找方法幫助別人的組織。」

而後續是：他加入了，後來跟太太 Sandra 一起成為執行董事，接著成為區域董事，最後成為全球營運與發展的總裁。

而 Misner 的評語是：「而這一切，都是因為某個人非常無私地說了一句『我可以怎麼幫你？』。而現在 Andy 跟他太太 Sandra，影響了全世界成百上千、甚至可能上萬的人。這一切開始於那一個無私的舉動。」

第三：適度的自利（Selfish）

而第三階段，是這一集最實用的部分。

Misner 先承認這個詞會讓人不舒服：「有些人可能會焦慮……有些人會想『付出者收穫，這不是關於自私的』。」

而他的立場是：「一點點建設性的自私是好的。」

而觸發條件很明確：「如果你已經給了某個人很多生意，卻沒有看到任何回報，那麼進行那場對話就很重要。你已經賺得了跟他談話的權利——你用得體的方式去做。」

而他給的句型，是把 Andy 那句話轉一個彎：

不是說「我可以怎麼幫你？」，而是說「我可以怎麼幫你，讓你幫我拿到轉介？」

（Priscilla 立刻濃縮成一句更漂亮的：「我可以怎麼幫你來幫我？」）

而 Misner 強調了前提：「你只有在你已經幫了對方很多的時候才這麼做。你已經在這段關係裡投資了社會資本。你為他們在那裡過，你支持過他們。」

而他也指出了錯誤的版本：「我們容易做的是——遇到一個人就說：『嗨 Priscilla，我是 Ivan。也許我們可以做生意，也許你可以轉介我。』但你根本還不認識我。那完全是錯誤的做法。」

那段完整的對話腳本

而接下來，Misner 完整示範了他自己當年做顧問時怎麼開這個口。而我認為這是這一集最值得收藏的內容。

第一步，從紀錄開始，而不是從情緒開始：

「我剛剛在整理我的紀錄，我發現過去六個月，我總共傳給你四筆轉介。我想跟你聊聊那幾筆。它們後來怎麼樣了？」

第二步，一筆一筆問：

「第一筆是這個。我想我有聽到你說那個成交了，而且我們也有『感謝成交』的紀錄。那件事後來怎麼樣？跟我說說。」——然後接第二筆、第三筆。

而 Misner 揭露了這麼做的用意：「我在進行這段對話之前，就已經知道其中好幾筆的結果，而且我知道它們成果不錯。」

而效果是：「你在這段對話裡鋪好了地基，讓他們看見你已經有所貢獻。」

而他指出了一個很真實的心理現象：

「很好笑的是，人們不一定會去想這件事——因為付出者收穫、因為那個概念是互相幫助，所以他們不一定真的記得你送了多少生意給他們。我真的遇過有人說：『哇，Ivan，現在想想，你真的給了我不少轉介。我真的很感謝。』」

第三步，開口，但不要討債：

而他先示範了錯誤版本：「拜託，我給了你四筆有成交的轉介。我的呢？」

然後是正確版本：

「我真的很高興那幾筆成果不錯。那我可以怎麼幫你，讓你也許有辦法回饋、送一些轉介到我這邊來？我本來希望我們今天的討論，可以聊聊我可以怎麼協助這件事。」

而他的定性是：「那是一個不具威脅性的方式，讓你可以跟某個人進行這場對話，去換回轉介。」

「你的業務團隊在打瞌睡」

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「我們在會議上本來要做的，不就是訓練我們的業務團隊嗎？這個團體的其他人就是那支業務團隊。」

而 Misner 的回答很有畫面：

「是的，但有時候那支業務團隊在方向盤前面睡著了。而那就是你需要坐下來跟他們談的時候。」

而他也解釋了為什麼這件事非做不可：

「轉介行銷跟任何其他形式的名單開發都不一樣，它 100% 依賴人。而人們會願意幫你——特別是如果你已經幫過他們。」

而他最後提醒了一件多數人做不到的事：

「很多人不一定願意這麼做——去求助。你必須這麼做、必須去求助，你的人脈努力才會值得。」

為什麼「開口」比「繼續給」更負責任

而我認為這一集最有價值的觀念，是它把「自利」正常化了。

《美好人生》裡有一句話講得很好：「我們必須學會聰明的自私」（P132）。

而馬斯洛在研究自我實現者時的發現更直接：「自私得很健康，極度同情利他」（《動機與人格》P156）——健康的人不是沒有自我需求，而是能同時照顧自己與別人。

而劉潤那句「人性，來自『自私』的基因」（《底層邏輯1》P023），則說明了為什麼一個完全否認自利的系統撐不久——因為它違反人性，所以人們只能靠意志力維持，而意志力會耗盡。

而 Misner 那個腳本之所以高明，在於它做了三件事：

①它提供事實，而不是情緒。「過去六個月四筆」是資料，「你都不給我」是抱怨。

②它讓對方自己得出結論。一筆一筆問結果，是讓對方自己算出那個總和——而人只會相信自己算出來的數字。

③它把請求包裝成「我還能為你做什麼」。而這一點在心理上非常關鍵：它沒有把對方放到被告席上，而是放到合作者的位置。

而那句「他們不一定真的記得你送了多少生意給他們」，是這整套做法存在的理由——大多數的不回報不是忘恩負義，是真的沒注意到。

放回台灣：我們最不擅長的就是這一步

而我要誠實說：這一集的第三步，在台灣是最難做的一步。

因為我們的文化把「開口要」跟「討人情」放得很近。而「討人情」在台灣是很傷關係的行為——一旦講出來，兩邊都尷尬，而且對方可能從此躲你。

所以台灣人的實際做法通常是：不講，但心裡記著；然後慢慢減少給；最後關係淡掉。

而這是最糟的結果——因為對方到最後都不知道發生了什麼事。

而我認為 Misner 的腳本在台灣完全可以用，但要調整三個地方：

第一，場合要對。不要在例會上、不要在群組裡、不要有第三個人在場。約一次 121，單獨談。

第二，開場要更軟。台灣版本可以是：「我最近在整理今年的轉介紀錄，看到我們之間有幾筆，想跟你聊聊後續怎麼樣了。」——重點是把它框成「例行檢視」，而不是「找你算帳」。

第三，把責任攬回自己身上。這是我認為最關鍵的一個台灣調整。不要說「你都沒給我轉介」，要說「我一直在想，是不是我沒有把我的服務講清楚，讓你不好介紹？」

而這句話的高明之處是：它給了對方一個完全不失面子的台階。對方可以回答「對啊，我一直不太確定什麼樣的人適合介紹給你」——而那正是你要的答案。

而我自己的體會是：在台灣，很多「沒有回報」的關係，真的不是不願意，是不會。他不知道你要什麼樣的客戶、不知道怎麼開口介紹、怕介紹錯人反而尷尬。

而 Misner 那句「業務團隊在方向盤前睡著了」，在台灣更常見的版本是：你的業務團隊沒睡，他們只是沒被訓練過。

而「對別人感興趣，而不是讓自己有趣」這一句，在台灣的分會裡也很值得貼出來——因為我們的自由交流時間，常常變成兩個人輪流講自己的產品，而沒有人在問問題。

機制拆解：三個階段的檢查點

自覺：進場前問自己——我今天想認識誰？我的目標客戶長什麼樣子？我能不能用一句話說清楚我做什麼？

無私：對每一位新認識的人問那一句——「我可以怎麼幫你？」而且要真的聽答案。

自利：當你已經投資夠久之後，約一次 121，帶著紀錄，用三步驟：回顧事實 → 一筆一筆確認 → 問「我可以怎麼幫你來幫我」。

而順序不能顛倒。沒有前面兩步，第三步就只是在要東西。

重點是對別人感興趣，而不是讓自己顯得有趣。

收束

而這一集最重要的一句提醒，其實是最後那句：

「很多人不一定願意去求助。你必須這麼做——你的人脈努力才會值得。」

而 Andy Hart 的整個人生軌跡，開始於一個陌生人問了一句「我可以怎麼幫你」。

而你的下一筆生意，可能開始於你終於問出那句「我可以怎麼幫你來幫我」。

本週行動

①整理你的紀錄：列出過去六個月你給出去的轉介，以及收回來的。看看有沒有明顯單向的關係。②約一次 121，用那三步驟：回顧、確認結果、然後問「是不是我沒把我的服務講清楚，讓你不好介紹？」③本週問十次「我可以怎麼幫你」：對來賓、對新夥伴、對客戶。然後真的聽答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 627《Self-Aware, Selfless, and Selfish（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 437；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自其與 Brennan Scanlon 合著之《Avoiding the Networking Disconnect》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之人物職稱為節目錄製當時狀態。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP624｜你拿到的轉介沒成交？那本來就只是讓你站上打擊區而已

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 624

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個讓很多會員沮喪的落差：轉介拿了不少，但成交沒幾筆。而一位資深會員用棒球的說法，把這件事講得非常清楚。

來賓：在 BNI 二十年的訴訟律師

來賓是 Daniel Haverman，佛州律師公會認證的民事訴訟律師，在 BNI 已經 20 年。

他擔任過領導團隊的每一個職位，當時是分會的副主席。（Misner 開玩笑說：「節哀，Dan。那是很辛苦的職位。」）他同時也是棕櫚灘與南佛州區域的大使，以及國際顧問委員會的活躍成員。

而他的分會有 50 位會員。

「BNI 給你一次上場打擊」

而這個說法的由來，是一場會員續會的會議。

當時有一位會員提到：他拿到很多轉介，但沒辦法每次都成交。而他對此感到很挫折。

而會員委員會裡一位資深會員 John Salik 對他說了一句話：

「BNI 給你一次上場打擊的機會（an at bat）。」

而 Daniel 解釋了這個棒球術語：「在棒球裡，『一次打擊』被定義為一個擊出安打的機會。」

而套用到 BNI：

「在 BNI，我們傳遞轉介，而那不總是會導致成交。轉介會帶你走到本壘板前，但沒有保證你會擊出安打。」

而他點出了新會員訓練裡就講過、但大家會忘記的事：

「我們教新會員：轉介是一個跟某人做生意的機會，但它不是成交的保證。他們有聽到這個訊息，但常常隨著時間過去，他們就傾向忘記了。」

而他強調了一個關鍵動作：「我們的 BNI 會員仍然必須走過他們平常的銷售流程，不要假設這個轉介已經準備好立刻做生意。」

但轉介還是比廣告好太多

而 Misner 補上了自己的數據感受：

「我當會員的時候拿到很多轉介。不是每一筆都變成成交的生意。但轉介的成交比例，遠遠高於我其他來源的生意。」

而 Daniel 說得更直接：

「毫無疑問，我們從 BNI 收到的轉介比雜誌、看板跟電視廣告好，因為這些是真的想跟我們做生意的人。他們已經被會員預先鋪墊過，而且他們確實正在尋找要使用這個產品或服務。」

「但話說回來，成交這件事仍然取決於 BNI 會員自己。我們能做的，就是帶你走到本壘板前。」

「那大概是你的錯」

而這一集最刺、也最有價值的一段，來自一個 Misner 在 Facebook 上看到的抱怨：分會人多，轉介是變多了，但很多轉介都不適合、不是我要的那種。

而 Misner 的回應是：

「你一定要去跟那些給你轉介的人談。因為如果你有一個大分會，重點就是教育他們——怎麼給你一個好的轉介。如果他們沒有給你好的轉介，你其實必須跟那個人談一談『什麼才是一筆正當的轉介』，這樣你的打擊機會品質才會提高。」

而 Daniel 完全同意，並且把責任講得更白：

「問題通常不在那個傳轉介的人身上，因為他只是在努力傳出一筆轉介，而 BNI 的人是真心想給生意的。在分會會議上給出一筆轉介，幾乎跟收到一筆一樣棒。」

而然後是那句：

「如果你沒有從某位分會夥伴那裡拿到好的轉介，你不應該猶豫去跟他談——而那大概是你的錯，因為你沒有教育這位夥伴什麼才是對你來說好的轉介。」

而 Misner 對這句話的反應很有趣，也很誠實：

「我很高興你說了。因為當我在回答問題、或者做現場活動的時候，我沒辦法這樣說。我不能說『那大概是你的錯』。但事實是，那大概至少某種程度上是他們的錯——因為他們沒有充分教育別人什麼是一筆正當的轉介。」

而他還加了一個更嚴格的判斷：「而如果他們在拿到那筆勉強的轉介、或不好的轉介之後，什麼都沒說就讓它過去了，那就完全是他們的錯了——因為他們沒有進行那第二次對話。」

而 Daniel 也很體貼地對那些正在冒汗的聽眾說：

「如果你正在聽這個、而且你後頸的汗毛豎起來了——深呼吸幾次，然後想想你可以怎麼改進『你怎麼呈現你是誰、你做什麼』，好讓你的轉介更正當。」

而他保證：「傳出那筆轉介的夥伴不會介意你回頭跟他說『因為這個跟那個原因，這對我來說不是一筆完美的轉介』。他們大概真的希望你這麼做。」

怎麼把轉介「加熱」

而 Misner 提到 MSP 教材裡教的一個原則：「繞著三角形走。」——如果一筆轉介沒有成功，不要猶豫回去請那個人幫忙一起把生意收起來。

而 Daniel 給了具體的三個層級，我認為值得每個人記下來：

層級一（一般）：如果你跟被轉介的那個人是朋友，就打給他說：「請等 John 的電話。他打來的時候請跟他聊聊，因為這對你來說是一個做生意的機會。」

而 Daniel 說：「那已經是一筆不錯的轉介了。但你可以做得更好。」

層級二（更熱）：三方通話。

「你可以實際上跟 John 還有你分會的夥伴一起通電話，然後說：『聽著，Bobby，我現在跟 John 一起在線上。你們兩個需要聊一聊。』——這才是真的在把轉介加熱。」

層級三（最熱）：親自安排一場面對面的會議。

「我認識一些會員，他們會實際坐下來安排一場三方會面——他自己、被轉介的人、還有那位 BNI 夥伴，就是為了讓大家可以聚在一起做生意。」

上場之前：先做功課

而接下來這一段，是關於「你自己該做什麼」。

Daniel 提到 Misner 寫過的一篇關於「了解你的聽眾」的文章，故事來自《創智贏家》（Shark Tank）。

當時一位賣手工餅乾的女士上節目募資，而某位投資人問她：「我們為什麼要給你這筆錢？」

而她的回答是：「嗯，我需要錢養小孩，而且我錢不夠。」——Daniel 的評語是：「那是一個很糟的答案。」

而其中一位投資人看出她身上有某種特質，給了她重來一次的機會。而她這次說的大意是：

「我手上有一張 500 份的訂單。我沒辦法出貨，因為我的錢不夠——而那張訂單還在桌上。」

而 Daniel 說：「那是一個很精采的答案。」

而重點是：「你必須準備，並且知道你的聽眾是誰、你的顧客是什麼。」

而具體的做法他也給了：「當我們要去見某個人時，用 LinkedIn 去認識這個人，看他們的網站去理解他們的公司。這些都是把轉介加熱的方式，也是確保當我們把你送上打擊區時，你有更好的機會擊出安打。」

而 Misner 補上了一個我認為最容易被忽略、成本卻最低的動作：

「如果你能訪談那位在分會裡給你這筆轉介的人——只要一個很短的訪談：『跟我說說他們。你怎麼認識他們的？你拿到這筆轉介的情境是什麼？你知不知道他們想要從中得到什麼？』」

而效果是：「問幾個這樣的問題，你進去的時候準備就充分多了。而那些打擊機會——現在他們投給你的是慢速壘球，而不是硬式棒球，因為你手上有資訊。」

兩個收尾的提醒

第一，不要承諾你做不到的事。

Daniel 說：「如果你有一個產品要出貨，不要在你做不到的情況下告訴顧客貨會到。」

而反過來：「事實上，比預期更早交付，會被他們視為超出期待。」

而 Misner 的總結是那句經典：「低承諾，高交付（under promise and over deliver）。」

第二，記得回報成交金額。

Daniel 的理由很實際：「回報成交的生意，會給你的分會夥伴帶來動力。」

而 Misner 補上了一個組織層面的理由：「因為每次我接受媒體訪問時，他們總是會被我給的數字、以及 BNI 產生了多少生意震撼到。所以那個數字的準確性真的很重要。」

而 Misner 給的最後一句建議也很重要：「不要執著於成交。專注在你手上這筆轉介、專注在建立那個連結，並且盡量拿到能幫你成交的資訊。」

為什麼「打擊率」這個框架這麼有用

而「上場打擊」這個比喻之所以好，是因為它同時處理了兩種情緒。

對拿到轉介卻沒成交的人：它把期待值調回正常。沒有任何打者的打擊率是十成。而如果你把每一筆沒成交的轉介都當成失敗，你會很快對整個系統失去信心。

對給出轉介的人：它也解除了壓力。你的責任是把人送上打擊區，不是替他揮棒。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用籃球界的一句話，正好可以放在這裡：「用正確姿勢投丟的球比用錯誤姿勢投進的球更有價值。」（P233）

而這句話翻譯到轉介上就是：一筆流程正確但沒成交的轉介，比一筆瞎猜猜中的更有價值——因為前者可以重複，後者不行。

而《一出手就成交》裡那句「銷售就是看你多努力，道理就這麼簡單」（P033），則補上了另一半的責任：轉介把你送到本壘板，但揮棒還是你的事。

而那句「那大概是你的錯」之所以有力，是因為它把主導權還給了你。如果問題是「別人不會給我好轉介」，你什麼都做不了；如果問題是「我沒教會他們」，那你下週就可以開始修。

放回台灣：我們不敢做的是「那第二次對話」

而這一集在台灣最難執行的，是回頭跟夥伴說「這筆轉介不太適合我」。

因為在台灣，別人幫了你忙，你回頭挑剔——這在文化上是很難出口的。所以我們的做法通常是：說謝謝、收下、然後默默不用。

而後果就是：那位夥伴以為他做對了，於是下次繼續給同一種轉介。

而我認為台灣版的做法，關鍵在於把話說成「感謝＋補充」，而不是「退貨」：

「上次那筆真的很謝謝你，我有跟對方聯絡上。不過我發現對方是想找＿＿，跟我做的比較不一樣。我想是我之前沒講清楚——我最適合的其實是這種情況的客戶……」

而這句話的關鍵在於「是我沒講清楚」。它把責任攬回自己身上，而這正是 Daniel 說的實話：那本來就是你的責任。

而「三方通話」這一招，在台灣有一個更好用的版本：LINE 群組。

建一個三人小群，寫一句：「＠陳大哥，這位是我跟你提過的美之耀陳先生；＠陳先生，這位是我認識十年的陳大哥，他最近在問＿＿的事。你們聊聊。」

這比丟一張名片熱一百倍，而且只花三十秒。

而「先做功課」在台灣要換工具：LinkedIn 在台灣的普及度不如美國。而我們的替代方案是——對方的公司網站、Google、Facebook 粉專、以及最有效的：直接問那位轉介人。

而 Misner 那個「訪談轉介人」的做法，在台灣其實特別自然，因為我們本來就習慣先問「他是什麼樣的人」。而多問一句「他大概在期待什麼」，就能省掉第一次見面的半小時試探。

而「低承諾、高交付」在台灣的服務業更是關鍵。我們太習慣為了成交先答應——「兩天就好」「一定沒問題」「效果保證」。而醫療、醫美相關行業在這一點上更要小心：療程效果因人而異，過度承諾不只會失去信任，在法規上也不被允許。

機制拆解：提高打擊率的五個動作

①教育給你轉介的人。不只講「我要什麼樣的客戶」，還要講「這種人會出現在哪裡」。

②請對方幫忙加熱。從「他會打給你」升級成「我們三個一起講」。

③接觸前先問轉介人四個問題：你怎麼認識他的？當時的情境是什麼？他在找什麼？他最在意什麼？

④走完你的銷售流程。不要因為是轉介就跳過該做的步驟。

⑤成交後回報。這是給下一筆轉介的燃料。

而最重要的是那個心態：沒成交不是失敗，是一次打擊。而打擊率是靠次數跟準備堆出來的。

轉介會帶你走到本壘板前，但沒有人保證你會擊出安打。

收束

而這一集最該被帶走的，是那句「那大概是你的錯」。

它聽起來很不客氣，但它其實是好消息——因為所有可以被修正的問題，都必須先被認領。

而如果你這一季拿到的轉介品質不好，那代表你下一次簡報就有事情可以講了。

本週行動

①做一次那第二次對話：找一位曾經給你「不太適合」轉介的夥伴，用「是我之前沒講清楚」開場，重講一次你要的客戶長什麼樣。②把下一筆轉介加熱：不要只給名片，開一個三人 LINE 群或約一次三方通話。③接觸前先問四個問題：你怎麼認識他？當時的情境？他在找什麼？他最在意什麼？——問完再打那通電話。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 624《BNI Gives Us an “At Bat”》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Daniel Haverman，Palm Beach Business Exchange 分會），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之電視節目案例為節目中的轉述。台灣的醫療、醫美、金融等受管制行業於對外承諾服務效果時，另有法令限制，請依相關規定辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP604｜一筆轉介可以傳到地球另一端了——而讓這件事成立的不是信任，是紀錄

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 604

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集記錄了一個里程碑：轉介終於可以傳給世界上任何一位會員。而這一集真正有價值的地方，是那條走了 28 年的路。

（本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程與操作方式為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

Misner 說這是他的終極夢想

來賓是 Jeremy Walsh，BNI Connect 全球支援與文件的負責人（本身也是一位 IT 顧問公司老闆與 BNI 會員）。

而 Misner 的開場很興奮：

「我在 34 年多前創立了 BNI。而有史以來第一次，這個組織可以把轉介傳給世界上任何地方的任何一位會員。我們現在有了一個全球的轉介流程。」

而 Jeremy 說明了為什麼這件事花了這麼久——而理由出乎意料地實際：

「老實說，之所以花這麼久，單純是因為貨幣。」

而他解釋了問題在哪：「當你交出感謝成交時——我開發票給客戶，收到的是美元。但如果你在倫敦，你需要被認列的不是美元，而是英鎊或歐元。所以整個換算流程必須要能運作。」

而真正的故事，是那 28 年

而這一集最有教育意義的一段，是 Misner 講的那段組織早期歷史。

「在很久很久以前，1985 年跟 1986 年，我們確實允許人們把轉介給其他分會的人。」

而問題出在哪？

「但我們發現，因為沒有辦法判斷那筆轉介到底有沒有真的給出去——有些人給了假的轉介。」

而具體的樣子是：「他們會站起來說，他們上週末給了另一個分會的某個人一筆轉介。而我們發現他們並不總是完全誠實，因為那件事沒有辦法被追蹤。」

而組織的處置是：

「大約在 1986 年，我們停止允許人們把『可以計入自己分會統計』的轉介給其他分會——單純因為沒有任何問責的方式。」

而那扇門關了多久？「我們有 28 年沒辦法做跨分會的轉介。」

而重新打開的順序是：2012 年線上轉介上線 → 大約 2014 年開放跨分會 → 大約 2016 年開放跨區域 → 2018 年 11 月開放全球。

而 Jeremy 也很誠實地提到：「那時候還是有很多阻力。」

而讓它回來的東西，只有兩樣

而 Misner 問了一個很關鍵的問題：線上活動的問責怎麼做？

而 Jeremy 先描述了舊制度的破口，講得非常清楚：

「在那個你只是站起來、拿著一張紙說『喔對，我有一筆轉介要給另一個分會的 John Smith』的年代——那張單子可能到得了另一個分會，也可能到不了。」

「副主席根本沒辦法追蹤。而另一位會員甚至不知道自己收到了那筆轉介。」

而新制度加上了兩層：

第一層：通知。

「如果你傳出一筆電子轉介，對方會立刻被通知。他們的信箱會收到一封信：『嘿，你剛剛收到某某人給你的一筆轉介。』」

而 Jeremy 點出了它的心理效果，這一句是整集的重點：

「所以光是這一點，就有了個人的問責——因為他們知道，自己不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道，對吧？」

第二層：稽核報表。

「每一份 PALMS 報表都會附上一份『轉介單稽核報表』。副主席與領導團隊可以看那份清單——看出哪一筆是分會內的轉介、哪一筆是跨分會的；而如果是跨分會，是去到哪一個分會。」

而效果是：「他們現在可以把這些連起來、做後續追蹤，在會議上做實境檢核；而如果真的需要聯絡另一個分會確認，也可以那樣做。」

而 Jeremy 的總結很傳神：「所以我們真的繞了一整圈回來了。」

而它產生的實際結果

而 Misner 分享了一個他幾個月前聽到的故事：

「一位在歐洲的律師，收到了一位紐約律師給的轉介。那是那位紐約律師最大的客戶，而他們在做全球的生意，需要一位歐洲的律師。」

而結果是：「那位歐洲的律師說，這個客戶現在已經成為他們最大的客戶。所以他們從所有來源裡最大的一個客戶，來自一位紐約律師透過系統傳來的轉介。」

而 Misner 的評語是：「對我來說，那就是這個系統開花結果、這個流程開花結果。」

而他說這是他做過最難的事

而節目最後有一段我覺得很值得記錄的話。

Misner 說：「當人們問我在 BNI 做過最難的事是什麼，我永遠都會說是 BNI Connect。那是一件非常巨大的工程。」

而他特別點名感謝了一群人，而理由值得思考：

「我必須向所有那些原本擁有自己平台的 BNI 董事致意……他們都有各自不同的平台。而我必須說，那需要一些功夫，但他們全都願意一起合作，去做出一套全球統一的系統。」

而這一句話裡藏著一個很大的管理課題：整合最難的部分從來不是技術，是要說服那些已經有可用方案的人，放棄自己的方案。

為什麼「可追蹤」是信任的前提

而這一集背後的原理，我認為值得每一位經營者記住：

一個好的制度，不能只依賴人的善意；它必須讓「不誠實」變得沒有意義。

而 1986 年的問題不是「會員品德不好」——是那個設計讓謊報幾乎沒有成本。

而 2018 年的解法也不是「加強道德教育」，是一封自動寄出的通知信。

而那封信真正的作用不是抓人，是讓人在按下送出之前，就知道對方會知道。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），講的正是這件事的基礎。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對「可靠」的定義，則說明了為什麼這件事對組織這麼重要：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

而一個轉介系統的價值，正是確定性——當每一筆都可以被驗證時，每一筆才有價值。

放回台灣：這個原理比那個功能更有用

而系統的操作細節會過時，但這一集的原理不會。而它在台灣有幾個很直接的應用。

第一，你的公司裡有沒有「無法驗證的承諾」？

「我有打過電話了」「我有跟客人講過了」「我有交代下去了」——而如果這些事沒有留下紀錄，它們的真實性就完全依賴那個人的自覺。

而解法通常不需要很複雜的系統。一個共用的表格、一個群組回報、一句「處理完在這裡標一下」——就足以把「說了」變成「做了」。

第二，通知本身就是問責。

而這是我認為最值得學的一招。當一個動作會自動讓「相關的另一個人」知道時，做假的動機就消失了。

而在台灣的分會裡，這件事可以很簡單：交出轉介的當下，順手在群組裡 @ 那位夥伴一聲。——而那個動作同時完成了通知、留下了紀錄、也讓那筆轉介不會不見。

第三，關於跨分會與跨區域的轉介，台灣的機會其實很大。

因為台灣的商業活動高度集中，而客戶的需求常常跨縣市：台南的客戶要在台北找律師、高雄的工廠要找桃園的設備商、中部的客戶北上就醫。

而在過去，這種需求通常就是「我幫你問問看」然後不了了之。而現在，它可以是一筆真正被記錄、被追蹤、被完成的轉介。

而我也想提醒一件實務上的事：跨分會轉介時，個資的處理更要小心。

因為對方是你不認識的人、在你不熟悉的分會。所以在把客戶的姓名與電話送出去之前，一定要先取得客戶本人的同意——這在台灣受《個人資料保護法》規範，而且它同時也是專業的表現。

而最後，那個 28 年的故事對台灣的老闆有一個很好的提醒：當你因為有人濫用而關掉一個好制度時，記得把它記下來——因為有一天條件會改變，而那時候你要記得把它打開。

機制拆解：讓一個制度值得信任的三件事

①即時通知。讓相關的人立刻知道。這是成本最低、效果最大的一項。

②可稽核的紀錄。不是為了抓人，是為了讓誠實的人不必自我證明。

③處理現實面的細節。——貨幣換算聽起來很無聊，但那正是這個功能卡了好幾年的原因。而多數好構想死掉的地方，都是這種無聊的細節。

而還有第四件，是給領導者的：願意放棄自己已經有的方案，去換一套大家共用的。

他們不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道。

收束

而這一集記錄的，其實是一個很經典的組織故事：

一個好構想 → 因為少數人濫用而被關閉 → 關了 28 年 → 直到技術補上了那個缺口，它才回來。

而中間那 28 年損失了多少筆生意，沒有人算得出來。

而這也是為什麼「可驗證」這件事值得被認真對待——因為信任一旦崩掉，重建它的成本是以十年計的。

本週行動

①加一個通知動作：下次交出轉介時，順手在群組 @ 對方一聲。通知＋紀錄，一次完成。②找出你公司裡「無法驗證的承諾」：挑一項最常出問題的，設計一個簡單的回報方式。③做一次跨區嘗試：手上有沒有一個「不在你服務範圍」的客戶需求？試著透過系統或執行董事，把它轉給其他區域的夥伴——記得先取得客戶同意。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 604《BNI Connect – World Wide Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程、報表名稱與操作方式均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。傳遞他人聯絡資訊前，請先取得當事人同意，並遵守個人資料保護法相關規定。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP599｜你說「我想要更多錢」，那我給你一塊錢——你的請求算是被滿足了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 599

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個每週都在發生的浪費：你站起來要了一個東西，而房間裡沒有人知道要怎麼幫你。而問題不在他們，在那個請求。

那個標題的意思

來賓是 Mark Applebaum，當時已是 BNI 會員 14 年、董事 4 年。

而他先解釋了這個標題：

「之所以叫『你在要零錢嗎』，是因為講到賺更多錢——那是很多人加入 BNI 的一大原因——人們一般會說：『我想要更多錢。』」

而他的示範很銳利：

「如果你說出那句話，我可以給你一分錢，而我就完成了你的請求。那一分錢是你想要的嗎？大概不是。但那是你要求的。你要求更多錢，我給了你更多錢——只是那大概不是你真正想要的。」

而他用了一個很好的比喻來描述分會：

「BNI 很棒的一件事是，每一週，我們會員都可以要求『確切是誰、確切是什麼』。它有點像每週一次的神燈精靈，而我們的分會夥伴就是那個實現願望的精靈。」

而結論是：「我們的請求越具體，我們就讓那個精靈越容易給我們想要的東西。」

第一個例子：驗屋師

而他舉的第一個例子非常清楚。

「大多數驗屋師想被介紹給頂尖的房仲。但如果他們每週走進來說『對我來說好的轉介是一位頂尖房仲』——那多半不會產生他們想要的結果。」

而他的解法是：

「但如果他們只是去 Google 一位頂尖房仲，然後每一週帶著一個具體的名字走進來——當然，可能沒有人認識那個人，但可能有人認識那家房仲公司裡的某個人。」

（而 Misner 在這裡插話確認了一件重要的事：那不是要你把「Google 到的資料」當成轉介給出去。而 Mark 澄清：Google 是給那位驗屋師自己用的——用來想出一個具體的目標對象。）

而 Mark 描述了那個差別：「如果那位會員每週都帶著那個確切的人——那位頂尖房仲——走出去，那會把他的事業帶到完全不同的層次。」

而他也很誠實地補充：「當然，他們還是要自己去做功課、跟房仲們建立關係。但透過一個溫的轉介把腳踏進門，會造成非常大的差別。」

第二個例子：商業保險

而第二個例子談的是怎麼找到具體的名單。

Mark 說，多數商業保險業務的理想客戶是比較大的公司（例如 50 人或 500 人以上），而不是一兩個人的小公司。

而他提到當地有一本商業雜誌會出版各類別的排行名冊——從飯店、行銷到法律，涵蓋各州或各城市的頂尖公司。

而那些名冊通常會包含：營收多少、有多少員工、以及那家公司的聯絡人是誰。

而他的建議是：「如果他們每週只做一件事——從那些公司裡挑一家出來說『那就是我要的，那會是一筆夢幻轉介』——而不是只走進來說『我在找 50 人以上的公司』。後者對我們沒有幫助。」

而他引用了 Misner 常說的一句話：「Specific is terrific（具體才厲害）。」

而 Misner 講的兩個故事，證明了這一點

而 Misner 先指出了這件事違反直覺的地方：

「首先，對大多數會員來說，『瘋狂地具體』是違反直覺的。他們反而會試著講得很廣：『我什麼都做，我可以做這些所有的事。』」

而他講了第一個故事：

他在一個分會裡做這個練習，請每個人講出一個他們想認識的具體人名。而其中一位講出了他要找的人。

而好笑的地方是：「那個人的太太就在同一個房間裡。而她站起來說：『我認識那個人啊。你怎麼從來沒問過我？』」

而第二個故事更誇張。

另一個分會裡，一位會員說出了她想接觸的人與公司，非常具體——而她之前一直聯絡不上，過不了櫃檯、過不了助理那一關。

而引薦她入會的那位會員說：「Sallie，那是我的嫂子。我有她的手機號碼。」

而那位會員問她：「你怎麼沒跟我說過？」

而 Sallie 的回答，是這一集的重點：「你從來沒問過。」

而 Misner 的結論是：「如果我沒有在那個分會做那個練習，她可能永遠不會問。所以——你就是得開口。」

而如果你做的是一般消費者的生意呢？

而 Misner 問了一個很實際的問題：那些面對一般大眾的行業怎麼辦？因為你不可能 Google 到「某位需要按摩的張先生」。

而 Mark 給的答案，是這一集最有價值的工具。而他把那句話講了兩次：

「誰是那些『正在跟你想接觸的人講話』的人？」

而他用屋頂工程當例子，把整個推導過程走了一遍：

他會問屋頂師傅：「你想做 15 萬美元的房子，還是 100 萬美元的房子？」

而答案通常是後者。理由有兩個：「第一，大房子的利潤通常比較高。第二，那位百萬豪宅的屋主，認識其他百萬豪宅的屋主。」

而接著他往下推：「好，那擁有那種房子的人有什麼特徵？」

而答案是：「通常他們是企業主、開比較好的車、去比較好的地方度假、穿比較好的衣服。」

而於是目標名單就出來了：「旅行社、訂製服飾業者、高級車的業務。」

而具體的做法是：「所以現在，如果他們每週挑一個類別——這週一位當地的旅行社、下週一位當地的高級車業務——然後走進來說：『我想被介紹認識那位車商業務，因為當我跟他建立起關係之後，他就會把我介紹給我想接觸的那些人。』」

而他也把這個邏輯套到健康產業：「對脊骨神經醫師、按摩治療師、任何做健康與保健的人來說——物理治療師、醫師、另類療法的醫師，那些就是『正在跟他們想接觸的人講話』的人。」

而 Misner 的補充很到位：「請求引介是關鍵。你不能含糊。『我需要一位飯店經理』太模糊了。哪一家飯店？那個人叫什麼名字？」

為什麼「講得廣」反而拿不到東西

而這一集背後的機制，其實是記憶的運作方式。

當你說「我要頂尖房仲」時，聽的人必須做一件很費力的事：在腦中掃描所有認識的人，判斷誰符合「頂尖房仲」這個抽象條件。

而人在早上七點、聽了二十個人講話之後，是不會做這種事的。

而當你說出一個具體的名字時，那個運算就變成了一次簡單的比對：我認不認識這個人？

而《一出手就成交》裡那句「請拆成更小的數字」（P205），講的是同一個原理——降低對方處理的難度。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「越是直接簡單的方法，往往越具有說服力」（P075），也指向同一件事。

而那兩個故事——太太就在現場、嫂子就是那個人——證明了一件很殘酷的事：

那些連結一直都在，只是因為你沒有講得夠具體，所以沒有被觸發。

而「誰在跟你想接觸的人講話」這個問句，則是把問題往上推了一層——從「誰是我的客戶」變成「誰的客戶就是我的客戶」。

而《創投心法》裡那句「一定要有一個數字根據」（P108），在這裡的版本是：一定要有一個名字。

放回台灣：名單在哪裡？

而美國那本「商業雜誌排行名冊」在台灣有現成的對應，而且更多：

經濟部商工登記公示資料、公開資訊觀測站、各縣市的工業區廠商名錄、公會與同業公會的會員名冊、天下與商周的排行、政府採購網的得標廠商、以及各種展覽的參展廠商名單。

而這些資料都是公開的，而且幾乎沒有人拿它們來準備自己的每週簡報。

而我要提醒一件重要的事：找出「目標公司與聯絡窗口的職稱」是研究，但取得與使用個人資料要合規。

而正確的做法是 Mark 說的那個：你研究出「我想認識這家公司的採購主管」，然後在分會裡問「有沒有人認識這家公司的人」——由認識的人來引介。

而不是自己去買名單、然後打陌生電話。前者是轉介，後者在台灣不但效果差，還可能涉及個資與騷擾的問題。

而「誰在跟你想接觸的人講話」這一招，在台灣可以推導得很細。而我用自己這一行舉例：

醫美診所想接觸的是三十到五十歲、有可支配所得、在意外表的女性。

而誰每天在跟她們講話？美髮設計師、美甲師、婚紗業者、瑜伽與皮拉提斯教練、精品服飾店的店長、月子中心、以及她們孩子的才藝班老師。

而這份名單，比「幫我介紹想變漂亮的人」有用一百倍。因為前者可以行動，後者只是一個願望。

而那個「太太就在現場」的故事，在台灣也天天在發生。因為我們不好意思麻煩別人，所以我們不問。

而 Sallie 那句「你從來沒問過」，值得每一位覺得「分會沒幫到我」的夥伴想一想。

機制拆解：把「我要更多客戶」變成一個可執行的請求

①先定義你要的客戶長什麼樣子。年齡、規模、產業、所在地。

②往上推一層：誰每天在跟他們講話？列出五個行業。

③每週只要一個具體的目標。一家公司、一個名字、一個行業裡的一個人。

④用公開資料做功課。而研究是你的責任，不是分會的。

⑤把請求講成一個問句：「有沒有人認識＿＿？」——而不是「有需要的都可以介紹給我」。

「你怎麼沒跟我說過？」——「你從來沒問過。」

收束

而這一集的價值，在於它把一個常見的抱怨翻了過來。

「我在分會裡拿不到好的轉介」——而真正的問題可能是：你每週都在要一塊錢。

而下次站起來之前，值得先問自己一句：如果現場真的有一位精靈，他聽得懂我剛剛講的話嗎？

本週行動

①列出「誰在跟我的客戶講話」：寫下五個行業，這五個行業就是你接下來五週的目標。②下週帶一個名字進場：一家公司、一個人名。用公開資料做功課，然後問「有沒有人認識？」③問一次你身邊的人：把你最想認識的那個人，告訴你的另一半、你的員工、你最熟的那位夥伴。你可能會很意外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 599《Are you Asking for Pennies?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。研究目標客戶時，蒐集、處理與利用個人資料請遵守個人資料保護法及相關規定，並避免未經同意的行銷接觸。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。