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給引薦

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EP799｜他從名單第一個找到第七個，前六個人的檔案都是空的

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BNI PODCAST ‧ EP 799

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這個題目「會讓他抓狂」。而來賓 James Wilson 帶來的不是道理，是一次完整的實戰紀錄——一通從堪薩斯打到德州的求助電話，以及一份他一個一個點開、卻一連六個都是空白的名單。

像在報紙上買了半版廣告，然後留白

James 的開場很直接：「如果你沒有把 BNI 檔案填好，那麼其他 BNI 會員就找不到你，也沒辦法為你提供的服務引薦你。」

Misner 接著講了他自己的經驗。他從洛杉磯搬到奧斯汀時，想找當地的 BNI 會員，於是上 BNI Connect 搜尋。結果——他要找的那些人，檔案都沒填完。

他給了一個很狠的比喻：

「對我來說，那就像你在報紙上買了半版廣告，然後把它留白。」

而故事有後續。他最後找到的房仲 Kristi Kraus——是八年前唯一一位把檔案完整填好的住宅房仲。

「那就是我雇用她的原因。而結果是，我跟她至少做了 14 筆交易。」

請把這件事放進去想一遍：其他房仲失去的不是一筆生意，是十四筆。而他們到今天可能都不知道有這件事。

那趟橫越美國的旅行

James 的故事更完整。

他的修車廠有一塊利基市場是露營車與休旅車。有一對年輕的軍人夫妻剛買了露營車，一個月內就撞壞了，送到他這裡修好。

修車過程中他得知：先生即將外派海外六個月，而這段期間，太太要帶著一位女性朋友和兩個年幼的孩子，開這台露營車橫越美國，旅行大約兩個月。

為了讓她安心，James 跟她說：旅途中車子如果有任何問題，直接聯絡我。因為我有一個專業業主的人脈網，不管出什麼狀況我都能找到人。

兩週後，她真的打來了：車內漏水。

「你們現在在哪？」——「我們在達拉斯，但週日要前往奧斯汀。」

「太好了。讓我聯絡我在奧斯汀的人脈，我找一個我信得過的人給你。」

掛掉電話之後，James 說他的第一個反應是——他慌了。

「我在那邊其實一個人都不認識。我總不能打電話給 Ivan 吧。但是——去 BNI Connect 啊。那就是工具，那就是我們身為 BNI 會員的資源。」

幸運的第七個

他先搜尋露營車維修，一家都沒有。退而求其次，改找汽車技師。

然後他從名單最上面開始，一個一個點：

第 1 個——檔案沒填。第 2 個——沒填。第 3 個、第 4 個、第 5 個。第 6 個——沒填完整。

「然後，幸運的第七個——他的檔案是填好的。」

於是 James 打了電話，留了一段簡短的語音留言。十分鐘後對方回電：

「當然可以，這種問題我們處理得了。她會在奧斯汀哪一區？我有三個據點。」

James 給了地址。對方說：「這個離我其中一家店只要五分鐘。請她週一早上八點到這裡。」

一個水管束環，和那張沒開出去的支票

James 還多做了一件事。他跟那位技師交代：「如果問題跟我們修過的那一側有關，不要跟我的客戶收錢，直接跟我請款。」

四十八小時後沒有消息，他打給客戶。她說：「他超棒的，很快就處理好讓我上路了。」

「他沒跟你收錢吧？」——「沒有。」

於是他打給那位店主，說我的客戶說你沒開帳單給她，請把維修費寄給我。

對方說：「喔，這個不用錢啦。就只是一個水管束環鬆掉而已。」

而 James 講出了整集的重點——

「說到底，如果第一到第六位 BNI 會員有把檔案填好，我會非常樂意引薦給他們其中任何一位。而且我會非常樂意，為了『鎖緊一個束環』這件事，開一張支票給他們。」

看得見的十五分鐘，看不見的那通電話

十九世紀的經濟學家巴斯夏寫過一篇著名的文章，主旨是：好的判斷，必須同時看見「看得見的」和「看不見的」那一部分。

填檔案的成本是看得見的——十五分鐘、找一張照片、想一段自我介紹，而且很煩。

不填的成本是看不見的——一通從堪薩斯打來、你永遠不知道曾經差點響起的電話；一位帶著兩個孩子、正在路上的客戶；十四筆房地產交易。

而人類天生只會為看得見的東西做決定。所以這件事不會靠「意識到重要」而被解決，只會靠「現在就去做」而被解決。

台灣的版本其實一模一樣，只是換了平台。Google 商家沒有照片、營業時間沒更新、電話是舊的——顧客不會打給你抱怨，他只會點下一家。而你會以為那個月只是「比較淡」。

James 最後那句話，我覺得是對所有平台都成立的判準：

「如果你沒有填檔案、沒有照片、沒有基本聯絡資訊——那看起來就像你並不認真看待你的會籍。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「容易做的事也很容易不做」　P189

Bartlett 這句話就是空白檔案的完整解釋：填檔案沒有任何門檻，所以永遠可以「改天再填」——直到有人搜尋你、看到半版留白的廣告，然後默默選了八年前唯一填完整的那個人。十四筆交易的差距，輸在一件誰都做得到、只是沒做的小事上。

本週行動

①聽完這篇就去把 BNI Connect 檔案填完：Misner 在節目裡的原話就是「現在就去」。照片、聯絡方式、你做什麼、你要什麼樣的引薦——四樣，十五分鐘。②順手檢查你的 Google 商家：照片是幾年前的？營業時間對嗎？電話是現在這一支嗎？這三題答不出來，就是這篇文章在講的那六個人。③幫一位分會夥伴檢查：打開 BNI Connect，看看你們分會有幾個人的檔案是空的。不要公開講，私訊他一句「你的檔案好像還沒填，我剛好要找人時發現的」——他會謝謝你。

收束

這個故事裡最安靜的角色，是那六個人。

他們什麼都沒做錯。他們每週準時開會、給引薦、繳會費。他們只是沒有花那十五分鐘。

而在某個他們毫無所覺的下午，一位堪薩斯的修車廠老闆，帶著一筆現成的生意、和一份「不管多小我都願意付錢」的誠意，一個一個點開了他們的名字，然後一個一個關掉。

他們到今天都不知道這件事發生過。

填檔案的成本看得見：十五分鐘。不填的成本看不見：一通你永遠不知道曾經差點響起的電話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 799《But I Don’t Have a Personal Mechanic》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Wilson，堪薩斯州 Derby 的 BNI Dream Team 分會會員，經營車體修復事業），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「看得見與看不見的」概念出自經濟學家巴斯夏。Google 商家的類比為改寫者補充，非節目原文。

EP798｜他給了對方六筆引薦，一筆都沒回來——而 Misner 教他的第一句話不是抱怨

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BNI PODCAST ‧ EP 798

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「Givers Gain」最常被誤讀成兩件事：一是給了就該馬上有回報，二是無論對方怎麼樣都要一直給。這集 Misner 兩個都反駁了，然後給了一套可以逐字照用的對話腳本——處理那個所有人都遇過、卻幾乎沒人處理好的狀況。

Givers Gain 不是這個意思

Misner 先把兩件事講清楚。

第一，它不代表你該期待立即的財務回報。它的意思是：只要投入足夠的努力與時間，你的慷慨會透過你的人脈網絡，以許多倍回到你身上——注意，是透過網絡，不一定是透過你給的那個人。

第二，他講了兩遍的那一句：

「Givers Gain 不代表你應該當索取者的受害者。」

他說世界上充滿了付出者和索取者，所以你需要判斷力——「對那些重視付出的人，慷慨地給；對那些不重視的人，用你的判斷力。」

「做不到的人」和「不願做的人」

Misner 把不回饋的人分成兩類，而這個分類是整集所有做法的基礎：

「做不到的人」——他們只是不知道怎麼做，或者不理解這件事為什麼重要。Misner 說：「對這些人，我學到只要有對的引導，他們可能會願意轉變。」

「不願做的人」——他們只想要對自己最有利的，完全沒有付出的意圖。「要盡快辨認出這種人，因為他們會濫用一段關係，而不是滋養它。」

而 Misner 特別點出一件很多人會忽略的事：有時候人只是生活太忙，根本沒想到互惠這件事。不知道怎麼做、和不在乎，需要完全不同的回應方式——「不在乎的那個是索取者；不知道怎麼做的，你該做的是教他。」

亞當・格蘭特在《給予》裡的研究支持同一個結論：付出者之所以會落到成就排行榜的最底層，通常不是因為他們給得太多，而是因為他們沒有分辨對象。而站上頂端的那些付出者，全都保留了一項能力——看清楚眼前這個人是哪一種。

那場對話該怎麼開：完整腳本

Misner 講了一個他實際輔導過的案例。

有位會員在十八個月裡給了同分會某人六筆引薦，對方一次都沒有回饋。他來找 Misner 求助。

Misner 給的建議是這樣的：

第一步：約一場一對一，並且事前把那六筆引薦的細節盡可能整理出來。

第二步——這是最關鍵的：不要一坐下就說「我給了你六筆引薦，你一筆都沒給我」。Misner 明確說，那是大多數人會做的事，而那正是錯的做法。

第三步：從你給過的引薦開始談，而且從最舊的那一筆開始。對每一筆問這些開放式問題：

「那筆後來怎麼樣了？」「有變成生意嗎？」「如果有，金額有到你原本期待的嗎？」「你們的關係後來發展得好嗎？」

每一筆花幾分鐘，然後換下一筆，直到六筆全部談完。

請注意這個設計的高明之處：整場對話的前半段，你都在關心「你給他的東西對他有沒有用」——這是一個純粹利他的姿態。而在這個過程中，那六筆引薦會被一筆一筆、具體地攤在桌面上，不需要你指控任何事。

分岔點：如果那些引薦其實都失敗了呢？

這是我認為 Misner 給得最好的一段，因為它保留了一個多數人不會想到的可能性：問題也許出在你身上。

情況 A：如果那六筆引薦都沒有成功——

「那你要問的是：我以後可以怎麼給你更好的引薦？」

Misner 說得很直接：「因為問題不在他，問題在你給的引薦品質。在你開口要引薦之前，你可能得先提升你給的引薦品質。」

情況 B：如果其中有些成功了、變成了生意——

先說：「我真的很高興我給你的那些引薦有幫上忙。」

然後停頓一下（Misner 特別強調這個停頓），再說：

「既然其中有些對你來說是有用的，如果你也能為我做類似的事，我會非常感激。也許我們可以聊一下，我可以怎麼幫你做到這件事。」

接著就進入具體討論：什麼樣的引薦對你算是好引薦、他可以怎麼引薦你、甚至深入談他手上有哪些具體客戶會是你的好對象。

注意最後那句話的措辭——「我可以怎麼幫你做到這件事」。它把「你欠我」翻譯成了「我來讓你更容易」。同一個要求，一個是討債，一個是協助。

幾週後他回來了

那位會員照做了。幾週後他回來跟 Misner 說，他非常慶幸自己這樣做，而不是直接結束這段關係、或是生著悶氣從此不再給他引薦。

他說對方在那場對話裡「不斷地道歉」，並且承認這本來就該是一段雙向的關係。他們詳細談了他可以怎麼回饋。

而就在那之後的幾週內，對方已經做到了——

「他給我的那筆引薦非常大，最後變成一個很棒的客戶。」

十八個月的沉默，被一場問對問題的對話解開了。而如果那位會員照著直覺行事，他會失去的不只是那筆大引薦，還有一段本來可以救回來的關係。

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「你愈讓步，他愈困惑」　P225

羅斯談難搞對象時的忠告，正是 Misner 那句「別當索取者的受害者」的談判版：對不願付出的人持續退讓，換不到感激，只會讓對方認定你可以一直被拿。判斷力的意思是——對「做不到的人」給引導，對「不願做的人」收手。慷慨要有邊界，Givers Gain 才撐得久。

本週行動

①先分類，再行動：那個沒回饋你的人，是「不知道怎麼做」還是「不在乎」？答不出來，就是你還沒收集到足夠資訊——而那正是這場一對一要做的事。②把六筆引薦寫下來再去談：日期、對象、你當時怎麼介紹的。沒有細節的對話會滑成情緒，有細節的對話才能一筆一筆走完。③準備好接受情況 A：真的有可能你給的引薦品質不好，只是從來沒人告訴你。如果對話走到那裡，那不是壞消息——那是你這幾年最有價值的一次回饋。

收束

Misner 用他一個老比喻收尾：

「Givers Gain 是關於脫掉圍兜，穿上圍裙。」

圍兜是等著被餵的人戴的，圍裙是負責上菜的人穿的。

但這集真正補上的是那個一直被略過的問題：如果你穿了十八個月的圍裙，而對面那個人一直戴著圍兜，你該怎麼辦？

Misner 的答案既不是繼續忍，也不是翻桌。是先坐下來，問他這些菜好不好吃。

因為在你確定他是哪一種人之前，你所有的反應都可能是錯的。

在你繼續盲目地演變成一個「給予的受害者」之前，先觀察他的行為。不知道怎麼做和不在乎，需要完全不同的回應。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 798《Givers & Takers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 661 的經典重播，原始版本發布於 2020 年。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》。

EP796｜我們天生都很會開口——然後被一句「你問太多問題了」關掉

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BNI PODCAST ‧ EP 796

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓是 Crystal Dwyer Hansen 與 Mark Victor Hansen 夫婦。他們花了很長時間找一個問題的答案：既然那麼多聰明、有才華、很棒的人，仍然在關係、財務和健康上掙扎——那到底缺了什麼？他們的結論只有一件事：開口的能力。

他們找到的那一件事

Crystal 說，寫書之前他們先問自己：我們能幫人們的那一件事是什麼？

「因為聰明、有才華、很棒的人，還是會在關係、財務、健康和身心狀態上掙扎。我們自己也各自地、以及一起地，經歷過人生中很多困難。所以——那個東西是什麼？那個讓我們能夠重塑自己、繼續前進、超越自己的問題與掙扎的東西，是什麼？」

他們的答案是：

「在對的時間、用對的方式，問對的問題——那會帶來一個新的解法、一個新的理解、一個突破、一個新的想法或不同的計畫，最終帶來一個新的開始。」

12,000 人的調查：男性與女性怎麼不敢開口

Misner 拿出了他自己的研究。他為一本談商務人脈與性別的書調查了 12,000 人，其中一個發現是：

男性在人脈互動中傾向於「太直接」；而女性則比較不會開口要求成交。

Crystal 同意，但她補的那一段比原始發現更有意思：

「男性在某些方面確實很敢開口。但當他們覺得自己會顯得很蠢的時候，就不敢了——他們不喜歡問路，他們比較不會要求餐廳換一張更好的桌子。」

她的解釋是：那些情境會觸及他們的自尊，會讓他們感覺自己比較沒有力量。

而她的結論拉回到所有人身上：「男性和女性用不同的方式開口。但一般來說，我們都有點害怕開口。」

我們是怎麼被關掉的

接下來這段是整集最好的部分。

Crystal 說：我們每一個人，一開始都是完美的、未受汙染的提問者。

「我們字面意義上地對每一件事都在問。我們什麼都想要，而且我們想知道所有的事——誰、什麼、何時、何地、為什麼、怎麼做。」

然後，看你是怎麼被養大的：

「你的父母有沒有說過『安靜點，你問太多問題了』？在學校，你是不是被關掉了——『不要問，等被叫到才准發言』？」

她的總結是：「太多時候，生活關掉了我們的好奇心，以及那份想要擁有、想要知道的渴望。」

結果就是——

「我們常常以完全長大的成年人站在這裡，卻害怕問任何事，並且為自己沒有所有的答案而感到羞恥。這很悲哀——因為我們沒有任何一個人，可能在這一生裡擁有所有的答案。」

華倫・伯格在《大哉問時代》裡提出過同一件事的量化版本：四歲孩子平均一天會問數百個問題，而到了中學階段，這個數字幾乎歸零。他的結論很不客氣——不是孩子變懶了，是整套教育與職場系統，都在獎勵「有答案的人」，懲罰「有問題的人」。

這件事在台灣的商業場合又更重一層。我們的文化裡，「不好意思開口」幾乎是一種美德——怕造成別人的麻煩、怕顯得自己有所求、怕欠人情。結果是很多關係停在很客氣、也很淺的地方：兩個人都願意幫對方，但兩個人都沒有開口，於是什麼都沒發生。

開口的十二個路障

Mark 列出了前面幾個：不配得感、天真、懷疑與「藉口學」、恐懼、模式癱瘓，以及失連。

而他對最後一項「失連」的展開，是這集最有畫面的一句話。他說很多人會反駁：「我有手機啊，我隨時都是連線的。」

「不不——連結是兩個人在一起。在銷售裡，那是眼球對眼球、肚臍對肚臍、腳趾甲對腳趾甲。」

問自己的三個階段

Crystal 說開口有三個管道：問自己、問別人、問你所信仰的那個更大的存在。而「問自己」這一段最少人做，也最具體：

第一階段：我現在在哪裡？——「你不可能知道自己要去哪裡，除非你先知道自己在哪裡。」

第二階段：我想要在哪裡？那看起來像什麼？——她強調這裡必須動用想像力，因為「當我們陷在掙扎或動盪裡的時候，我們只看得見周遭的東西。」

而她把「想像」拆成了非常具體的提問，這幾題可以直接拿來用：

「如果我在職涯上表現得完美，那看起來像什麼？我每天在跟誰見面？我的同事是誰？我每個月產出什麼？我的客戶怎麼回應我？」——甚至去想像，當你坐在那裡慶祝一次事業成功時，那些關係看起來、感覺起來是什麼樣子。

第三階段：她說，如果你先問問題、再想像完美的結果，「你可以字面意義上地，反向工程出你完美的人生。」——而且這對職涯、財務目標、人際關係、甚至健康都適用。

Misner 最後把它接回分會現場：BNI 會員每週都有機會站起來說自己是誰、做什麼。而他的要求是——「每一週，至少要對你所做的事情裡的『一個元素』講得非常清楚。一年下來，你就給出了大量資訊。但清晰是關鍵。而開口要求你想要的東西——如果你想從別人那裡拿到引薦，那絕對是關鍵。」

📚 延伸閱讀

《剛剛好的完美主義》

「安全行為」　P043

這本書把「怕顯得蠢就不開口」歸類為安全行為：短期保護了自尊，長期讓你錯過所有需要開口才拿得到的東西——不問路、不換桌、不要求成交，全是同一個機制。Hansen 夫婦的解方也一樣：開口是可以練的，而練習的第一步，是承認那個「怕蠢」的聲音在替你做決定。

本週行動

①寫下你這個月「想開口但沒開口」的三件事：一個引薦、一個合作、一次漲價、一次拒絕都算。寫完問自己：擋住我的是哪一個路障——不配得感、恐懼、還是怕顯得有所求？②本週開一次口，挑最小的那件：不必從最難的開始。餐廳換位子、跟會員說「我想認識◯◯公司的人，你認識嗎」——重點是重新啟動那個被關掉的動作。③做一次「三階段自問」：我現在在哪裡／我想在哪裡／那看起來像什麼。第二題要寫到具體——每天見誰、每月產出什麼、客戶怎麼回應你。寫不出細節，代表你其實還沒真的想過。

收束

這集裡最扎人的一句話，是那個「為自己沒有所有答案而感到羞恥」。

因為那正好解釋了我們為什麼不開口——開口這個動作本身，等於公開承認你缺了什麼。而我們花了二三十年學習如何看起來什麼都不缺。

但分會這個場合，本來就是為了「有所缺」而存在的。每個人坐在那裡的理由，都是因為自己一個人做不到。

四歲的時候我們一天問幾百個問題，沒有人覺得丟臉。

我們常常以完全長大的成年人站在這裡，卻害怕問任何事，並且為自己沒有所有答案而感到羞恥——而我們沒有任何一個人，可能在這一生擁有所有答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 796《The Art and Science of Asking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Crystal Dwyer Hansen，暢銷作家、認證生命教練；Mark Victor Hansen，《心靈雞湯》系列共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。**說明**：本集為來賓新書之發表訪談，本文僅萃取其中可獨立成立的觀點。Misner 的性別與人脈調查涵蓋 12,000 位受訪者。文中書籍引文出自華倫・伯格《大哉問時代》。關於台灣「不好意思開口」的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP784｜一個非營利組織進 BNI 不到兩年，收到超過一萬五千美元——而錢還不是重點

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BNI PODCAST ‧ EP 784

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

非營利組織適合加入 BNI 嗎？這個問題背後通常藏著一個假設——「我又沒有東西可以賣，我進去只能一直跟人要錢」。這集的來賓用不到兩年的實績回答了它，而他真正的答案不在那個金額，在他列出的那五種請求。

一個為特殊需求者而設的劇場

Joshua Levy 是 Joshua’s Stage 的創辦人兼執行總監，也是所屬分會的主席。

他的組織做的事是：透過劇場藝術、即興、音樂、舞蹈、攝影、故事創作展演等活動，豐富特殊需求者的生命。形式包括課後方案、營隊、工作坊、線上課程，以及個別化的充實方案。

Misner 在這裡提到一件私人的事：他和已故的妻子在三十一年的婚姻裡一直支持非營利組織，而他們兩人共同創立了 BNI 基金會——現在已經獨立運作，支持兒童教育。

他說：「所以我們很樂意看到非營利組織出現在 BNI。他們只是需要知道這件事怎麼運作、為什麼會運作。」

不到兩年，超過一萬五千美元

Joshua 給的數字很具體：入會不到兩年，他們累積了超過 15,000 美元的「感謝成交生意」。

而來源是三種，不是一種：

①分會成員的捐款。②企業贊助。③引薦——特別是把特殊需求家庭引薦給他們，也就是實際參加課程的孩子。

第三項很值得注意。對一個非營利組織來說，「引薦」不只是介紹金主，也包括介紹服務對象。而後者才是它存在的理由。

Joshua 的形容是：「對我們來說，這實在太不可思議了，我們非常謙卑地感謝。」

但錢不是最有價值的那一部分

Misner 點出了核心問題：「我認為非營利組織沒有意識到，除了捐款之外，他們可以得到多少不同種類的好處。」

而 Joshua 舉的例子，全都不是錢：

他因此認識了當地同領域的專業人士——那些同樣在服務特殊需求家庭的人。而這對一個小型組織來說，是它自己很難建立的專業網絡。

分會成員來當志工，協助他們的方案，而且會持續下去。

他的總結是：「所以除了每週跟人要錢之外，還有非常多的機會。我們有很多種『請求』。」

非營利該提出的五種請求

這一段是整集最實用的清單。注意五項裡只有一項跟錢有關：

①請引介「同理念的專業人士」——那些在服務同一群人的人。這會擴大你的專業網絡，也常常帶來合作與資源。

②請求志工——能實際協助你的方案與服務的人。

③請求董事會成員——這一項最少被想到，卻可能最有價值。一位好的董事帶來的不只是他自己，是他整個網絡。

④請求專業服務提供者——例如記帳。非營利組織的行政負擔往往被嚴重低估，而分會裡剛好坐著這些專業人士。

⑤當你真的要請求捐款時，要具體——講清楚是誰需要幫助、需要多少。不要說「我們需要支持」，要說「有一個孩子需要一整季的課程，費用是多少」。

吉姆・柯林斯在《從 A 到 A+ 的社會事業》裡提出過一個很關鍵的修正：社會部門的「資源引擎」不是只有錢，而是三樣東西——時間、金錢、品牌。時間就是志工與董事會的投入，品牌就是別人願不願意把名字借給你、把人推薦給你。

而 Joshua 那五種請求，正好把三樣都涵蓋了。只盯著捐款的組織，等於只開了三具引擎裡的一具。

而且他們給得起的東西，比想像中多

Misner 問了一個很關鍵的問題：對非營利組織來說，「給引薦」和一般企業有什麼不同？

答案是——幾乎沒有不同。

這一點常被忽略，卻是整件事能成立的前提。一個非營利組織的執行長，手上的人脈往往比一般會員更廣、也更雜：他認識捐款人、董事、志工、其他機構、政府單位、學校、媒體。他每天在跟各種不同背景的人打交道。

換句話說，他不是分會裡「只索取的那一個」。他很可能是那個能引薦得最廣的人。

而 Joshua 的做法也印證了這件事：他在分會裡是主席，不是被照顧的對象。

為什麼這對所有「非典型會員」都適用

這集雖然在談非營利，但它的邏輯適用於任何覺得「我這行好像不太適合這種團體」的人。

台灣的分會裡也會遇到類似的角色——社福團體、學校、公協會、宗教組織，或者任何不是「賣一件東西給個人」的職業。他們常常自我懷疑：我沒有商品，我要怎麼跟大家交換？

而這集給的答案是：你要交換的從來不是商品，是「你需要什麼樣的人」。只要你能把這件事講具體，這個機制就對你成立。

反過來說，這對分會也是一個提醒：當你的分會裡有這樣的會員時，不要只在他報告時想「我要不要捐錢」。問問他今年需要幾位志工、需要什麼專業、需要認識哪一種人——那些你多半給得起，而且對他更有用。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「教育是最有價值的援助」　P065

這群台灣醫師在非洲義診多年後的結論是：最有價值的公益不是給錢，是給能力與連結。Joshua’s Stage 的故事同樣如此——一萬五千美元裡最珍貴的不是捐款，是那些被引薦來上課的特殊需求家庭。非營利組織在分會裡要的從來不只是支票，是一張願意替它開門的網。

本週行動

①如果你是這類組織：把五種請求排進未來五週：第一週要專業人士引介、第二週要志工、第三週要董事人選、第四週要專業服務、第五週才要捐款。你會發現前四週的收穫，比第五週更持久。②把「請求捐款」改寫成具體的一句：不是「我們需要支持」，而是「有一個孩子需要一整季的課程，缺口是多少錢」。具體的請求才複述得出去。③如果你的分會有這樣的會員：這週去問他一句——「除了錢以外，你今年最需要的是什麼？」這一問常常會問出一個你舉手之勞就能解決的需求。

收束

非營利組織在商會裡最大的障礙，其實不是別人的眼光，是自我設限——「我來這裡只能要錢，所以我不好意思一直開口。」

於是他們變得很客氣，很久才提一次需求，而且提的永遠是同一件事。

但 Joshua 那份清單顯示：他們真正缺的東西，大部分不用花錢，而且分會裡本來就有。一位願意進董事會的會計師、一個週末願意來幫忙的家庭、一位認識三家同領域機構的社工——這些請求別人給得起，也給得開心。

而那一萬五千美元，是在他們停止只談錢之後才長出來的。

只盯著捐款的非營利組織，等於只開了三具引擎裡的一具——時間、金錢、品牌，另外兩具一直閒置在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 784《Nonprofits in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Joshua Levy，非營利組織 Joshua’s Stage 創辦人兼執行總監、BNI 360 分會主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自吉姆・柯林斯《從 A 到 A+ 的社會事業》。關於台灣非典型會員的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP781｜捐款者、實作者、開門者——而你最擅長的，很可能是最後一個

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BNI PODCAST ‧ EP 781

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Becky Isbell 管理三個區域、116 個分會、將近 2,600 位會員。而她在這集提出的一個簡單框架，讓 Misner 當場說「我從來沒聽過這個概念，太棒了」。那個框架只有三個字母。

三個 D

Becky 說，她總是覺得會員在參與公益這件事上，會落入三種類別的其中一種：

①捐款者（Donor）——「他們是那種會開一張支票，然後說『用這筆錢去做你們能做的事』的人。」

②實作者（Doer）——「這是我最有熱情的那一塊。這些人會實際走出去，在社區裡做事。他們想幫助教育工作者，想幫助孩子。」他們投入的是時間、才能、知識與經驗。

③開門者（Door Opener）——那些做引介、做引薦的人，把教育工作者連結到捐款者和實作者身上。

而 Becky 講到第三個時，轉頭問 Misner：

「開門者——這不就是我們在 BNI 做的事嗎？我們開門，我們請求引薦。」

為什麼「開門者」對我們特別自然

這個框架的價值，在於它解決了一個很多人不好意思說出口的卡點。

想參與公益的人，心裡常常有兩個障礙：「我捐不了多少」和「我真的擠不出時間」。而這兩個障礙一旦成立，多數人就會默默退到旁邊，覺得自己幫不上忙。

三個 D 的框架把第三條路講明白了：你可以什麼都不出，只出「認識」。

而且對 BNI 會員來說，這條路的門檻低得幾乎不存在——因為引介本來就是你每週在練的那件事。你不需要為了公益學一項新技能，你只需要把已經很熟練的動作，用在另一個對象上。

社會學家羅納德・伯特提出的「結構洞」理論，剛好說明了為什麼這個角色的價值被嚴重低估：在兩群原本不相往來的人之間，那個唯一同時認識兩邊的人，握有的價值遠大於他自己的資源。因為那個連結一旦建立，後續所有的流動都不需要他再出力。

換句話說：一次成功的引介，效果可能超過一筆捐款——而且它是可以複製的。錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。

她每週在分會裡的「請求」

Becky 講了她自己的實際做法，而這一段很值得任何想推動公益的人抄下來。

她說她至今仍然是某個分會的會員，並且在分會裡代表基金會。而她每週的請求常常是：

「我想要一個溫暖的引介，介紹給某某人。」——那個能帶她進入某間學校的人，或者她需要認識的某位教育工作者。

請注意她請求的形狀：不是「請大家支持我們」，而是一個具體的人、一扇具體的門。

而結果是：「每一週，我的分會、我周圍的 BNI 會員，都會做到。他們有辦法替我打開那些門。」

這一點和我們在 Ep784 談非營利組織時看到的完全一致：模糊的請求換來的是同情，具體的請求換來的是行動。「請支持我們」沒有人接得住，「我需要認識某某國小的主任」全場都在想自己認不認識。

三種角色，三種完全不同的成本

把三個 D 攤開來比較，會看到一件有意思的事：它們消耗的是三種不同的資源，而且互相之間幾乎不衝突。

捐款者花的是錢——一次性的、明確的、可以量化的。它的優點是立即可用，缺點是它會用完。

實作者花的是時間——這是三者中最稀缺的資源，尤其對創業者而言。一個下午就是一個下午，沒有辦法變出第二個。

開門者花的是「信用」——而這是唯一一種用得好會變多、用得差才會變少的資源。這也是為什麼 Ep787 談可信度時 Misner 會說：你給出一個引薦，就給出了一小塊自己的名譽。

這個差異有一個實務上的意義：當你手上錢緊、時間也緊的時候，你仍然有第三種東西可以給。而那恰好是很多人在低潮期會忘記的事——他們以為自己什麼都給不出來了，於是連人都不見了。

這個框架不只適用於公益

三個 D 拿掉公益的脈絡之後，其實是一個很好用的自我定位工具。

在任何一件你想推動的事情上——分會的成長、一個產業的倡議、社區的活動、甚至你自己的專案——參與者都可以分成這三種：出錢的、出力的、出關係的。

而多數計畫失敗的原因，是它只設計了前兩種角色。募款有窗口、志工有表單，但「我認識一個人可能幫得上忙」這件事，往往沒有任何地方可以放。

於是那些最有價值的連結，就在「我要不要多事」的猶豫裡消失了。

Becky 最後補的那句話，把整件事的基調定了下來：

「而且 100% 的時候，它體現的是我們另一個核心價值：樂趣。你在玩得開心，你在回饋社區——對我來說，這對每個人都是雙贏。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「專注於對外的貢獻」　P068

杜拉克說，高效能的起點是把問題從「我能做什麼」換成「我能貢獻什麼」。三個 D 的框架正好把這句話變成公益版的選單：捐不了錢、擠不出時間，都不代表幫不上忙——開門者用的是你本來就有的東西：人脈與引薦。這也是 BNI 會員最天然的貢獻方式。

本週行動

①先確認你是哪一個 D：不必三種都做。如果你現在時間最緊，就當開門者；如果你現在手頭最緊，就當實作者。認清自己現在能給的是哪一種，比勉強給你給不起的那種有用。②把請求改成「一扇具體的門」：不論你在推動什麼，下次開口不要說「希望大家支持」，改成「我需要認識做◯◯的人」。前者換來點頭，後者換來名字。③替你的計畫加一個「開門者」的位子：如果你在辦活動、推專案，明確地問一句「有沒有人認識可以幫上忙的人」，並且給一個回報的管道。這個位子不設，那些連結就永遠不會出現。

收束

Misner 對這個框架的反應很直接：「我從來沒聽過這個概念——實作者、捐款者、開門者。這太棒了。」

而它之所以好，是因為它把「參與」這件事從一個道德問題，變回了一個能力問題。

當一件好事只有「捐錢」和「花時間」兩個選項時，沒有參與的人會覺得自己不夠好。但當第三個選項出現，大部分人會發現：其實我一直都有東西可以給，只是沒有人告訴我那也算數。

而對一個每週都在練習引介的人來說，那個「一直都有的東西」，可能是三種裡面最值錢的。

錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 781《Make a Difference in the World》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Becky Isbell，BNI US CORE 董事總經理，管理三個區域、116 個分會、近 2,600 位會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所談之基金會運作與 Business Voices 倡議，另見 Ep 395、Ep 571、Ep 625。文中「結構洞」概念出自社會學家羅納德・伯特之研究，為改寫者補充，非節目原文。

EP779｜你不是去分會賣東西的——你是去訓練一支業務團隊

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BNI PODCAST ‧ EP 779

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

很多人加入商會之後最不自在的一件事，是覺得自己每週都在推銷。而這集來賓 Scott deMoulin 給了一句話，把整件事的目的重新定義了一次——聽完之後，你的六十秒該講什麼會完全不同。

一句話，換掉整個心態

節目摘要裡的那句話，是這集的核心：

「你不是去 BNI 會議賣東西的。你是去 BNI 會議訓練一支業務團隊的。」

請把這兩句話的差別想清楚，因為它改變的不只是心情，是內容。

如果你以為自己在賣，你會對著在場的人講「為什麼你應該找我」——而在場的人多半根本不需要你的服務。所以你講得越好，越沒有用。

如果你知道自己在訓練，你會講的是完全不同的東西：「當你遇到什麼樣的狀況、聽到什麼樣的一句話時，你就該想到我。」你在教他們怎麼替你辨認客戶。

Scott 的說法是：「我們的目標不是把關於我們做什麼的『事實、特色、好處』賣給某個人，而是為了他們的需要與想要，讓他們『加入』。」

「早熟的招攬」

Scott 引用了一個 Misner 自己創的詞——「早熟的招攬」。

意思是：人們常常急著推進那筆成交，而不是先建立關係。

他也點出了為什麼這件事讓那麼多人痛苦：「很多人不喜歡被推銷，而且很多人也不喜歡推銷。」他們可能有很好的產品、很好的想法、很好的服務——但他們很難把它轉換成對潛在客戶的溝通。

而「enrolled, not sold」這個框架之所以能解掉這個結，是因為它把角色換了：你不再是那個要說服別人的人，你是那個幫別人看清楚自己處境的人。

信任是一個「戰力倍增器」

Scott 說這一切的地基是信任，而他引用了史蒂芬・M.R. 柯維的《信任的速度》：

「當信任存在，商業的速度會快很多，而商業的成本會大幅降低。反之亦然。」

Misner 接了一句很精準的補充：「它是一個戰力倍增器，不是嗎？信任是戰力倍增器。」

「倍增器」這個詞用得很好，因為它說明了信任不是加在你的能力上，是乘在上面的。同樣的專業、同樣的服務、同樣的價格，在信任高的關係裡走得又快又便宜；在信任低的關係裡，你得付出額外的合約、額外的證明、額外的來回——而那些成本從來不會出現在報價單上。

（我們在 Ep787 看過同一件事的另一面：可信度是引薦的前提，而多數人只顧著證明自己的能力。）

做法一：教育，不要推銷

Scott 給的第一個具體做法是：用「大膽的陳述」、研究數據和趨勢，去教育人們。

教育什麼？——如果他們「不」使用你這類產品或服務，他們正在經歷的需求、想要、變化與挑戰是什麼。

重點在那個「不」字。你不是在講你的產品有多好，你是在描述「沒有它的世界長什麼樣子」。而那個世界，剛好是聽的人現在正住在裡面的。

目的只有一個：讓他們看見自己有一個需求。

這在我這行有非常具體的版本。講「我們的儀器能量分布更均勻」是推銷；講「大部分人以為鬆弛是從臉開始的，其實是從下巴到耳下那條線開始的——你可以現在摸摸看」是教育。後者不推薦任何東西，但聽的人會自己摸。

做法二：提問，不要告知

第二個做法更難，但更有效：請對方分享他自己在這個問題上的經驗。

Scott 的說法是：透過提問來讓對方參與，找出他們需要什麼；而這樣做的同時，你會把自己定位成專家，而不是業務員。

尼爾・瑞克門在《SPIN 銷售》裡用大規模的實地研究驗證過同一件事：在金額較高、決策較複雜的銷售裡，成功的業務員「提問」的次數遠多於「陳述」。而其中最有效的一類問題，是讓客戶自己說出「這個問題造成了什麼後果」——因為由客戶自己講出來的嚴重性，比由你講出來的有力太多。

而這件事放進分會的場景就更清楚了：如果你的六十秒是在陳述，聽的人會禮貌地點頭；如果你丟出一個問題，讓他們回想自己或客戶遇過的狀況——那個場景就會留在他們腦子裡，等著下一次被觸發。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「若你想精通某事，教會別人」　P021

Bartlett 的法則2 正是「訓練業務團隊」的底層邏輯：你的六十秒不是廣告時段，是教學時段——教在場的人「聽到哪句話、遇到哪種狀況，就該想到我」。而教學還有個副作用：「老師永遠是教室裡最獲益良多的人」（P026），為了教得清楚，你自己會第一次真正想清楚你服務誰。

本週行動

①把你的六十秒改成「訓練用語」：不要講「我做什麼」，改成「當你聽到有人說◯◯這句話的時候，那就是我」。你在訓練一支業務團隊，而業務團隊需要的是辨識訊號，不是產品規格。②準備一個「沒有它的世界」的描述：一句話，講清楚不用你這類服務的人正在承受什麼。不推薦、不比較、不提自己。講完停住。③下次一對一，前十分鐘只問不說：問他在你解決的那個問題上遇過什麼。你會拿到兩樣東西——他真正的需求，以及「這個人是專家」的印象。

為什麼「訓練」這個定位在分會裡特別關鍵

還有一層理由值得補上，因為它解釋了為什麼分會這個場合和其他人脈場合不同。

在一場一次性的商務聚會裡，你確實只有一次機會，所以人會本能地想「盡快講到重點」。但分會不是這樣——你每週都會見到同一群人，而且會見好幾年。

這個結構有兩個後果。第一，推銷在這裡的效率極差：同一群人，你講不出五十次不同的推銷。第二，訓練在這裡的效率極高：你可以每週教一小塊，一年下來就是五十堂課。

Misner 在別集裡講過同一件事的另一種說法——每週只要把你所做的事情裡的「一個元素」講到非常清楚就好。一年之後，你等於在每個人腦子裡裝了一份完整的辨識手冊。

而如果你把這五十次都拿來推銷，一年之後他們會知道你很努力，但仍然不知道什麼時候該想到你。

收束

「討厭推銷」這件事，通常被當成一種需要克服的性格弱點。人們會說：你要更主動一點、臉皮厚一點、多練習就好了。

而這集給的答案完全不同：那個不舒服可能是對的——因為你本來就不該在那裡推銷。

在場的三十個人不是你的客戶。他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，就像對著業務團隊做促銷簡報一樣，方向從一開始就錯了。

而當你把目的從「賣」換成「訓練」，那個不舒服會自己消失。因為教一件你真的很懂的事，對多數人來說是自在的。

在場的三十個人不是你的客戶，他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，方向從一開始就錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 779《Enrolled, Not Sold》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Scott deMoulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「早熟的招攬」一詞為 Misner 所創。文中書籍引文出自史蒂芬・M.R. 柯維《信任的速度》（節目原文引用）、尼爾・瑞克門《SPIN 銷售》（改寫者補充）。醫美諮詢的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP775｜人脈圈是名詞，能量團隊是動詞

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BNI PODCAST ‧ EP 775

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Tom Fleming 從 1996 年就在教引薦式行銷。他這集用一個很簡單的文法比喻，把「人脈圈」和「能量團隊」這兩個常被混用的詞徹底分開——而 Misner 當場說：這個說法我要借用。

問題的起點：多數人的目標市場太籠統

Tom 說，很多人在「我的目標市場是誰」這一題上卡住，而卡住的方式很一致——他們講得太籠統了。

而這件事的後果比想像中嚴重，因為：你的目標市場，會直接決定你的人脈圈。

目標市場模糊，人脈圈就跟著模糊；人脈圈模糊，你就不知道自己該認識誰、該跟誰組隊。於是所有的努力都變成隨機的。

賴茲與屈特在《定位》裡談的正是這個代價：在顧客心智中，一個模糊的位置等於沒有位置。而在引薦的場景裡，這句話還要再往前推一步——一個模糊的定位，讓別人連「什麼時候該想到你」都無從判斷。

人脈圈的精確定義

Tom 給的定義很值得逐字記下來：

「人脈圈的定義是——那些『不與你競爭』、但『服務完全相同目標市場』的產業。」

而他接著點出這件事為什麼有威力：

「這意味著，他們的客戶名單，就是一份你的潛在客戶名單。」

請注意這個定義裡的兩個條件缺一不可。「不競爭」但「不同市場」的人，跟你沒有交集；「同市場」但「有競爭」的人，不會幫你。只有同時滿足兩個條件的，才是人脈圈。

這也解釋了為什麼「目標市場太籠統」是致命的：如果你說不清楚你服務誰，你就永遠算不出誰跟你共用同一群客戶。

名詞與動詞

然後 Misner 問了那個很多人搞不清楚的問題：人脈圈和能量團隊，到底差在哪裡？

Tom 的回答是這集的核心：

「我認為『人脈圈』這個概念比較像一個名詞——它是那份『不與你競爭、但服務同一目標市場』的產業清單。」

「而『能量團隊』，是那個人脈圈的『行動版』。所以我把能量團隊想成一個動詞。」

Misner 立刻說：「這個我要借用，Tom。人脈圈的行動版——太棒了。」

這個區分之所以有用，是因為它一刀切開了一個很常見的自我欺騙：很多分會有「能量團隊」，但那個團隊從來沒有動作。他們有名字、有成員、可能還有一個群組——但那全部都是名詞。

沒有動詞的能量團隊，只是一份被命名過的人脈圈。

讓它變成動詞的五件事

Tom 說，一個成功的能量團隊需要的東西，和一個成功的分會完全一樣——結構、當責、參與、領導、溝通。

結構：能量團隊在固定的日期與時間開會，而且遵循議程。——注意這兩個條件都很具體。不是「大家有空約一下」，是固定時間；不是「聚一聚聊聊」，是有議程。

當責與參與：成員會出席、會參與，而且會互相傳遞引薦。最後那一項是驗收標準——一個開了半年會卻沒有互相引薦的能量團隊，等於沒有在運作。

領導與溝通：Tom 說，這兩項存在的目的，是為了讓前面三項能夠運作起來。換句話說，它們不是額外的要求，是前三項的支撐結構。

這份清單其實揭露了一件事：能量團隊失敗的原因，跟分會失敗的原因一模一樣。而我們在 Ep810 看過那個更根本的解釋——沒有結構的關係會慢慢漂成社交，因為人像水一樣會走阻力最小的路。

換到我這行看，這個定義非常好用

「不競爭、但服務同一群客戶」這個雙重條件，值得每個行業自己算一次。

以醫美來說，最直覺的答案通常是錯的。同業不算（會競爭）；賣保健食品的也不一定算（客群未必重疊）。而真正符合定義的，是那些服務同一位女性、在她生活的其他時刻出現的人——婚攝與新秘、健身教練、皮膚科以外的專科診所、高單價服飾與造型、月子中心。

這些人的共同點是：他們的客戶名單，本來就是我的潛在客戶名單。而且他們見到那位客戶的時機，往往剛好是她開始在意外表的那個節點。

算清楚這件事的好處，不只是知道要認識誰，更是知道「我的分會還缺哪些類別」——那份清單可以直接變成今年的邀約名單。

為什麼多數能量團隊停在「名單」階段

值得補一句：能量團隊之所以特別容易停在名詞狀態，有一個結構性的原因。

分會有既定的時間、地點、流程和政策撐著，你不做也會被推著做。而能量團隊什麼都沒有——它是自願的、額外的、沒有人會來點名的。

所以它需要的東西，剛好就是分會已經內建、而它必須自己長出來的那些：一個固定時間、一份議程、一個負責人。

這三樣東西加起來，成本不到三十分鐘。而它們就是名詞和動詞之間的全部距離。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「你有一塊糖，分我一點甜」　P118

臨公子談合作時說，路要走寬，得先讓別人有得賺——能量團隊正是這句話的組織版：不競爭、卻服務同一群客戶的人，他的客戶名單就是你的潛在名單，反過來也成立。人脈圈是名詞，放著不會動；能量團隊是動詞，因為糖真的有在流動。

本週行動

①先把目標市場寫具體：不是「中小企業主」，而是「員工二十人以下、有實體店面、老闆自己在顧的餐飲業」。寫不具體，後面兩步都做不了。②照定義算出你的人脈圈：誰服務同一群客戶、但不跟你競爭？把產業列出來，至少五個。然後看看你的分會裡有幾個、缺幾個——缺的那些就是你今年該邀的來賓類別。③把名詞變成動詞：訂一個固定時間（每月一次就好）、一份簡單議程（每人講一個本月最想要的引薦類型）、一個負責提醒的人。只要有這三樣，它就開始運作了。

收束

「名詞」和「動詞」這個比喻之所以好，是因為它不需要任何說明就能自我檢查。

你只要問一句：我的能量團隊，上個月做了什麼？

如果答案是「我們有一個群組」「我們有五個人」「我們涵蓋了裝修的整條線」——那些全都是名詞。

而如果答案是「我們上個月開了一次會，交換了三筆引薦」——那才是動詞。

人脈圈是你算出來的，能量團隊是你做出來的。而多數人停在算完的那一步，就以為自己已經有了。

沒有動詞的能量團隊，只是一份被命名過的人脈圈。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 775《Powering Up Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tom Fleming，自 1996 年起參與 BNI 並教授引薦式行銷，現任商業教練並帶領大師群），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自艾爾・賴茲、傑克・屈特《定位》。

EP774｜他是雙認證的醫師，卻在「講清楚」這一項，付出了時間、金錢和信心

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BNI PODCAST ‧ EP 774

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Dr. Oudi Abouchacra 剛加入 BNI 時，心裡有一個很單純的疑問：為什麼有些人拿得到引薦，有些人拿不到？二十年後，他把答案濃縮成四個 C。而這集最值得聽的，是他坦承自己在其中一項上「付出了巨大的代價」。

一個花了二十年才答完的問題

Dr. Oudi 說，他當年加入 BNI 時，真的搞不懂：為什麼有些人一直拿到引薦，有些人卻拿不到？

而在 BNI 待了二十年之後，他把答案蒸餾成了四個 C——他認為那是所有關係的基礎：

能力（Competence）、可信度（Credibility）、清晰（Clarity）、連結（Connectivity）。

一個關鍵的順序差異

Dr. Oudi 指出了一個很細、但很重要的分別。

在一般社交、非商業的脈絡裡，人的判斷是從可信度開始的——這也是我們在 Ep787 提過的「先判斷溫暖、再判斷能力」。

但在商業脈絡裡，順序反過來：

「能力排第一。因為如果我們不覺得一個人擅長他的工作，我們就不會引薦他。」

所以商業版本的順序是：能力 → 可信度 → 清晰 → 連結。

最被低估的那一個 C

Dr. Oudi 認為第四個 C「連結」是最被低估的——它指的是你的人際連結的品質與數量。

而他講了一句相當直白的話：

「不管你喜不喜歡，人們都在評斷你的『連結程度』。而人們想跟人脈良好的人往來——因為人脈良好的人，能幫你建立你需要的那些連結。」

接著他給了一個我很喜歡的畫面：

「每一扇通往機會的門前面，都站著一個人。」

所以能不能連結到那些「站在門前的人」，就變成一件實際的能力，而不是運氣。（我們在 Ep781 談過同一件事的另一面——「開門者」這個角色。）

他自己最弱的那個 C

Misner 問他：你自己在四個 C 上曾經卡在哪裡？

而 Dr. Oudi 的回答很坦白：

「我是美國和加拿大雙認證的脊骨神經醫師，所以從『能力』的角度來說，我打勾了。『可信度』方面我也還可以。但講到溝通——我真的很掙扎。」

「要在人脈場合裡、在不到六十秒的每週簡報中，把訊息講得簡潔、精確、真正傳達出去——那真的非常非常困難。那大概是我最難的那個 C，而且它讓我付出了巨大的代價。」

三種代價，剛好也都是 C

Misner 追問：它讓你付出了什麼代價？

而 Dr. Oudi 的回答排比得很漂亮：

「它花了我時間（time）、花了我現金（cash）——也花了我信心（confidence）。」

最後那一項他特別展開，而這一段我認為是全集最有價值的：

「因為每一次你講得沒有效果，你就會開始懷疑自己。然後你下一次上台的信心又更低。這個影響非常大。」

這是一個惡性循環，而且很少被講出來：講不好 → 反應冷淡 → 自我懷疑 → 下次更緊繃 → 講得更不好。而在這個循環裡的人，通常會把問題歸因成「我不擅長講話」，而不是「我還沒把訊息整理清楚」。

然後他點出了最扎人的那件事：

「大多數人以為自己是有效的溝通者。但如果你去問他們的同儕，很多時候對方會說：『我其實不太懂他在做什麼，我不太理解他。』」

為什麼需要一份「匿名」問卷

那要怎麼知道自己在哪一項上有落差？Dr. Oudi 說，最直接的方法當然是去問你能量團隊裡、或跟你很親近的人，要真實而誠實的回饋。

但他隨即指出這條路的問題：

「大多數人不會告訴你他們真正的想法。因為給批評性的回饋很難，而且他們也不確定你會不會好好接受。」

道格拉斯・史東與席拉・西恩在《回饋的力量》裡研究的正是這個死結：我們每個人都有自己看不見的盲點，而唯一能看見它的人，恰好是最不敢告訴我們的人。他們的結論是——與其要求別人更勇敢，不如把接收回饋的門檻降低。

而書裡的做法是一份匿名的同儕互評問卷，發給你分會的每一位成員，替你在四個 C 上打分數。

Dr. Oudi 舉的例子很有畫面：「想像你拿到一張成績單，上面寫著：可信度 9 分、能力 9 分、清晰 3 分、連結 9 分。」

然後是這個做法真正的價值：

「這樣一來，你不只知道自己需要加強什麼——你也知道什麼不需要再花力氣，那些維持住就好。」

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「說服力是一門科學，卻常被視為一種藝術」　P025

Dr. Oudi 為「講不清楚」付出的代價，這本書早有解釋：多數人把清晰當天分，其實它是可以練的科學——「做一些簡單的小改變，就能變得更有說服力」（P023）。能力、可信度都到位卻拿不到引薦的人，缺的常常就是這個 C：讓別人一句話就能轉述你。

本週行動

①先自己給四個 C 打一次分：能力、可信度、清晰、連結。然後圈出最低的那一項——多數人會圈錯，因為我們對自己最弱的那項最沒感覺。②找三個人問同一個問題：「如果你要把我介紹給別人，你會怎麼描述我做的事？」他們講出來的版本，就是你「清晰」那一項的真實分數。③不要平均用力：Dr. Oudi 的重點是——知道哪一項只要維持，跟知道哪一項要補，一樣重要。九分的項目再練到九點五分，對引薦量沒有任何影響。

收束

這集最有價值的地方，是 Dr. Oudi 的那張假想成績單：9、9、3、9。

因為那正好描述了很多專業人士的處境——他們真的很強、真的可靠、也真的認識很多人。而他們拿不到引薦的原因，只是別人講不出他們在做什麼。

而這種人通常會做的努力是：進修、拿更多證照、把技術練得更好。也就是把已經九分的那一項，練到九點五分。

一位雙認證的醫師，花了二十年才發現自己缺的不是專業。

我們每個人都有看不見的盲點，而唯一看得見它的人，恰好是最不敢告訴我們的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 774《The Four Cs》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dr. Oudi Abouchacra，美加雙認證脊骨神經醫師，《Work Your Network with the Four Cs》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。第一個 C（能力）見 Ep 772，第二個 C（可信度）見 Ep 787。文中書籍引文出自道格拉斯・史東、席拉・西恩《回饋的力量》。

EP772｜他願意把孩子交給你看，不代表他願意把一筆生意交給你

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BNI PODCAST ‧ EP 772

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

4C 架構的第一個 C 是「能力」。而這集最有價值的，是 Misner 用一個足球場邊的日常場景，把「我信任這個人」和「我信任這個人的工作」這兩件常被混為一談的事，徹底分開。

一個關鍵的不對稱

Misner 先把兩者的關係講清楚，而這個關係是不對稱的：

「在商業與引薦的脈絡裡，你可以『有能力而沒有可信度』——但你不可能『有可信度而沒有能力』。」

所以他的結論是：「在商業脈絡裡，能力勝過可信度。能力排第一。」

而他把理由講得毫無轉圜空間：

「沒有人會引薦一個他們不相信有能力的人——從來不會。」

「能力可以導向可信度，但可信度無法導向能力。」

足球場邊的那位家長

為了說明這件事，Misner 用了一個假想的場景（主角是共同作者 Dr. Oudi）：

假設你是房仲。你的孩子和 Dr. Oudi 的孩子在同一支足球隊。他對你的工作一無所知——他只是在球場邊認識你的。

在他眼中，你是個好人、可靠、心地良善、品格不錯。

從可信度的角度，你在他心中分數非常高。高到有一天他來不及去接兒子時，他請你幫忙看著孩子。

Misner 說：「這是最純粹形式的可信度——你在『個人層面』上完全信任這個人。」

然後是那個轉折：

「然而，就因為他信任你，不代表他信任你擅長你的工作。就因為他願意把孩子交給你看，不代表他會相信你能處理一筆來自他重要人脈的商用不動產引薦。」

這個例子的力量在於，它戳破了一個非常普遍的誤會：很多人以為只要人緣好、大家都喜歡自己，引薦就會來。而現實是——那些人可能真的很喜歡你，只是從來沒有任何理由相信你的專業。

然後，一位牙醫在晚餐時提到了你

Misner 接著讓劇情往前走：

Dr. Oudi 和一位牙醫朋友吃晚餐，而那位牙醫剛好很了解你。席間，牙醫談起你的工作做得有多好。

「突然之間，基於一位 Dr. Oudi 認識的人所做的背書，你在他眼中變得可信了。」

然後他把這件事直接連到分會現場：

「這就是為什麼在 BNI 會議上做見證如此重要——因為當你能描述某個人有多有能力，那會在所有人眼中提升他的可信度。」

他還特別點出一個細微但關鍵的區分：雖然是「牙醫的可信度」讓這件事成立，但真正起作用的內容，是「關於能力的資訊」。——是來自可信來源的能力資訊，兩個條件缺一不可。

經濟學上這叫做訊號：在資訊不對稱的情況下，你自己說自己很好是沒有成本的，所以不構成證據；而由一個「押上自己名聲」的第三方說出來，才是可信的訊號。這也解釋了 Misner 在 Ep787 說的那句話——你給出一個引薦，就給出了一小塊你的名譽。

他還補了一個很多人沒想過的副作用：那些在分會領導團隊裡把事情做得很好的人，會被大家自動推論成「他一定也很擅長他自己的專業」。Misner 的說法是：「那會沾染過去，它會影響別人怎麼看你。」

拆解「人們跟他們認識、喜歡、信任的人做生意」

這句話被引用了幾十年，而 Misner 這集把它一項一項拆開，結論相當不留情面。

關於「認識」：人確實偏好跟認識的人做生意。但光知道名字和幾個細節是不夠的——關鍵是知道他的「能力程度」。因為人是在「確定你有多擅長你的工作」之後才下單的。

關於「喜歡」：這一段最狠——

「人們跟擅長自己工作的人做生意；而如果他們喜歡你，那是加分。人們可能不會跟他們不喜歡的人做生意——但如果你夠有能力，他們還是可能寄一筆引薦給你，期待對方跟你處得比他好。」

換句話說：討人喜歡是加分題，不是及格線。

關於「信任」：Misner 問了一個很好的問題——「這裡的信任，到底指的是什麼？」而他的答案是：那句話裡的「信任」，很可能指的就是「信任你擅長你的工作」。也就是說，那個信任其實就是能力。

為什麼別人比你更在意你的能力

Misner 給了一個角度，我認為是這集最該被記住的：

「當一個人提供引薦時，他的名字押在上面——而且押的程度，和被引薦的那位專業人士一樣多，甚至更多。」

所以你的能力不只是你的事。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。而這也解釋了為什麼有些人明明很喜歡你、卻始終沒有給過你引薦——他不是忘了，他是還不敢。

節目最後 Priscilla 補了一個很實際的延伸：這顯示出會員委員會在「評估新入會者的能力」上有多重要——這樣當我們使用、雇用、或引薦他們時，我們已經知道他們會把事情做好。

Misner 同意，並且加了一句自我修正：「我以前會說那是理所當然的事。但正因如此，我們才把它明確寫進書裡——你要引進的，是那些非常擅長自己工作的人。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「用人之所長是為了要求績效」　P139

杜拉克談用人時把標準講得很冷：看的是他能交出什麼，不是他是不是好人。這正是足球場邊那個不對稱——人品分數再高，也替代不了「他擅不擅長他的工作」這一題。願意把孩子交給你看是可信度，願意把生意交給你是能力的背書；引薦走的是後面那條路。

本週行動

①檢查你的分會夥伴知不知道你「有多好」：他們知道你做什麼（那是認識），但他們有沒有任何具體證據知道你做得好？如果沒有，你就是那個球場邊的好人。②給見證時，講「能力」而不是「人品」：「他人很好、很熱心」提升的是可信度，「他六個月的規劃替客戶每人省下四萬」提升的是能力——而後者才是引薦會發生的原因。③如果有人一直沒引薦你，先假設是能力資訊不足：不是他不喜歡你，是他不敢。而解法不是加深交情，是讓他看見一次你把事情做好的過程。

收束

足球場那個例子之所以好，是因為它裡面沒有壞人。

Dr. Oudi 沒有看輕你，他甚至把孩子交給你。而你也沒有做錯任何事——你是個好人，你們相處愉快。

但在他把一筆重要引薦交出去之前，他需要的不是更喜歡你，是一個他從來沒有機會得到的資訊：你到底做得好不好。

而那個資訊，通常不會由你自己講出來——它得由某個願意押上自己名字的人，在某一場晚餐上順口提起。

討人喜歡是加分題，不是及格線。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 772《The first “C”–Competence》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；四個 C 的整體架構見 Ep 774，第二個 C（可信度）見 Ep 787。文中「訊號」之經濟學概念為改寫者補充，非節目原文。

EP771｜「我加入一個月了，怎麼還沒拿到引薦？」——那條曲線本來就長這樣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 771

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是 4C 系列的起點。而在講四個 C 之前，Misner 先花時間解釋了一件更基礎的事——引薦到底是「怎麼隨時間發生的」。因為如果你搞錯了這條曲線的形狀，你會在最不該放棄的時候放棄。

兩個數字，促成了這本書

Misner 說寫這本書的動機來自兩個事實的碰撞。

第一個來自調查結果：大多數人的生意來自人脈——而大多數人，從來沒有被教過怎麼經營人脈。

第二個更嚴峻：超過一半的新事業，在頭三年內失敗。

把這兩件事放在一起就很清楚了：人們最主要的生意來源，剛好是他們最沒有受過訓練的那一項能力。而這件事的代價，會在頭三年被結算。

引薦信心曲線：前面幾乎是平的

BNI 用來解釋這件事的教學概念叫做「引薦信心曲線」——它描繪的是「引薦數量隨時間的變化」。

而這條曲線的第一個特徵是：一開始非常緩慢。

Misner 直接點名了那個最常見的抱怨：

「有些人加入 BNI 一個月，就想『我都進來一個月了，怎麼一筆引薦都沒有？』——這需要時間。」

而他給的理由沒有留任何餘地：

「如果別人對你一無所知，他幾乎不可能引薦你。期待別的結果，本來就不合邏輯。」

所以他特別強調一件對幹部很重要的事：要對新會員設定期待——讓他們一開始就知道，建立關係是需要時間的。

達倫・哈迪在《複利效應》裡描述過同一種形狀：複利在前期看起來幾乎是平的，所有的成果都堆積在後段。而人類的直覺是線性的——我們預期「投入一分就得到一分」。於是在曲線最平的那一段，人會誤以為這件事沒有用。

而那一段，恰恰是唯一必須撐過去的。

信心點：曲線變陡的那個 X

然後 Misner 講到那個關鍵：

「引薦一開始可能只是有限而緩慢地發生。但當一個門檻被達到時，一切都開始改變——那個門檻叫做『信心點』。」

在圖上，它被標成一個 X。而它的作用是：一旦被建立，之後的整條曲線就改變了。

「當你的人脈網絡對你有了完全的信心，引薦會以更大的量流向你。」——曲線在跨過門檻之後變陡。

而 Misner 指出一個容易被忽略的附帶效果：改變的不只是數量，品質也會提升。

「因為這時候不再是『有人在試試看你』，而是『有人帶著信心把別人引薦給你』——他傳的是更高品質的引薦。」

為什麼「讓會員試用你」是加速的關鍵

這一段是全集最實用的部分，而它解釋了一個很多人會誤會的行為。

Misner 說：「我們不會把最好的客戶當作引薦給出去，除非我們知道那個人會把事情做好。」

所以會發生什麼事？「會員來『測試』你，是很常見的。他們可能偶爾用一下你的產品或服務，看看你做得好不好。」

而關鍵在下一句：

「當一位會員用了你，那非常重要——因為他之後就能更有信心地引薦你。你會更快跨過那個信心門檻。」

這件事值得換個角度看一次。當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」，那是他正在替你做盡職調查。而那筆小生意做得好不好，決定了他之後敢不敢把最好的客戶交給你。

Priscilla 也從自己的經驗補了一句：「讓會員試用你的服務——我發現這是我判斷『這個人值不值得引薦』最好的方法之一。」

這條曲線帶出的兩個判斷

Misner 從這條曲線導出了兩個很乾脆的結論，值得逐字看：

「如果你還沒有和你的網絡建立起信心，你就不該期待穩定的、或大量的引薦。」

「而如果你已經建立了，你就應該期待一道穩定的、高品質的引薦流，並且持續下去。」

這兩句話合在一起，其實提供了一個很好用的自我診斷工具。

如果你長期沒有引薦，答案只有兩種可能：要嘛你還在門檻前面（那就繼續累積），要嘛你已經在裡面很久卻仍然沒跨過去（那就有東西壞掉了）。

而區分這兩者的方式很簡單——看時間。入會半年沒有引薦是正常的曲線形狀；入會三年還是這樣，就不是耐心的問題了，而是四個 C 裡面有一項卡住。這也是為什麼下一步要把那四項拆開來檢查。

四個 C 的作用，其實是「加速」

在這個框架下，四個 C 的角色就清楚了。Misner 說：

「每一個 C，都在增加『別人對你產生信心』的速度。」

具體來說，能力、可信度、清晰、連結這四項如果運用得精準，能做到兩件事：加快你抵達信心門檻的速度，並且讓門檻之後的曲線爬得更陡。

也就是說，它們影響的是引薦的品質、數量、份量與穩定度。

而 Misner 給了一句話，說明為什麼這件事不是小事：

「別人對你有沒有信心，對你的事業至關重要。事實上，那就是一個終將失敗的事業，和一個最終興盛的事業之間的差別。」

（後續三集分別展開了各個 C：Ep772 能力、Ep787 可信度，以及 Ep774 四個 C 的整體與自評。）

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「迷茫時期的關鍵字是「積累」二字」　P146

臨公子寫給迷茫期的這句話，就是引薦信心曲線前段的心法：看不到成果的那幾個月，不是方法錯了，是曲線本來就長這樣——「你得先上路，才能找到方向」（P145）。別人對你一無所知就不可能引薦你；第一個月該問的不是「引薦在哪」，是「我讓多少人真的認識了我」。

本週行動

①如果你入會不到一年，先把曲線的形狀記住：前面平不是因為沒用，是因為它本來就長那樣。真正該檢查的不是「這個月幾筆」，而是「這個月有幾個人更了解我了」。②主動創造被試用的機會：如果你的服務單價高，就設計一個低門檻的版本讓會員先試。他們試過之後才敢引薦你——這是加速跨過門檻最快的路。③幹部請把這條曲線講給每一位新會員聽：期待沒有被設定的人，會在第三個月得出「這裡沒用」的結論然後退出——而他退出的時間點，通常就在門檻前面一點點。

收束

這條曲線最殘酷的地方，是它讓「努力」和「回報」在時間上錯開了。

你在第一到第六個月做的所有事——出席、一對一、給引薦、講清楚自己在做什麼——成果幾乎全部會在第七個月以後才出現。

而在第六個月，你看到的數據，跟一個什麼都沒做的人幾乎一樣。

所以真正決定結果的，往往不是誰比較認真，而是誰在曲線還平的時候，願意相信它會轉彎。

當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」——那是他正在替你做盡職調查。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 771《Work Your Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the Four Cs》；四個 C 的個別展開見 Ep 772、Ep 774、Ep 787。文中書籍引文出自達倫・哈迪《複利效應》。