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EP72｜把他的數字除一下：人均引薦在 30 人就停止成長了——所以擴張的理由不能是「人均會更好」

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BNI PODCAST ‧ EP 072

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談分會的規模。而米斯納給了三組數字，值得拿出來算一算。

「15 人的分會，平均每月傳遞約 50 件引薦。
30 人的分會，每月會超過 150 件。
到了 35 到 40 人，通常穩定在 200 件以上。」

而他的結論是：「規模確實有差。」他甚至用了「指數性地」（exponentially）這個詞。

而把它們除以人數之後，畫面完全不同

15 人：50 ÷ 15 ≒ 每人每月 3.3 件
30 人：150 ÷ 30 ＝ 每人每月 5.0 件
40 人：200 ÷ 40 ＝ 每人每月 5.0 件

所以：

從 15 人到 30 人，人均成長了 50%。
而從 30 人到 40 人，人均幾乎沒有再成長。

這不是指數成長，這是一條 S 曲線

先起飛，然後趨平。

而他自己說的另外兩句話，其實跟這個結果完全一致：

「我們發現臨界質量大約在 20 人左右。」
「30 到 40 人的分會，是真正強大的區間。」

這兩句都對。而「越大越好」不成立——他自己的數字就否定了它。

而這對分會經營，有一個很直接的意義

如果人均在 30 人之後就不再上升，那麼——

從 30 人擴張到 40 人，對「已經在裡面的人」而言，好處接近零。

而成本是實實在在的：

會議時間變長。每個人的六十秒被壓縮。一對一輪一圈要花更久。而「認識每一個人」這件事，變得幾乎不可能。

所以擴張的理由，不能是「人均會變好」

因為數字不支持這個說法。

而擴張仍然有兩個很好的理由，只是它們不是「更多」：

一、填補接觸圈。這是米斯納自己給的機制，而且它完全正確。

二、抗損耗。一個 40 人的分會走掉五個人還活著；一個 20 人的分會走掉五個人，就傷筋動骨。

而這推翻了一個很常見的做法

把成長訂成一個人數目標——「今年要到 45 人」。

而一個人數目標會產生一個很自然的後果：分會會開始招募任何願意來的人。

而那正好會傷害到分會唯一真正的產品——裡面的人。

所以正確的目標不是人數。

是「缺哪幾格」。

而那個婚禮的例子，說明了為什麼「格子」比「人數」重要

米斯納舉的例子很好懂：

「有人要結婚了——你手上就有三、四件引薦。那是花店的引薦、旅行社的引薦、珠寶商的引薦，也許還有婚攝的。一場婚禮可以變成兩三件引薦。」

而這裡面藏著一個很重要的差別：

增加人數是加法。而填滿接觸圈是乘法。

算一下就很清楚

如果婚禮這條線上有 5 個 相關行業在你的分會裡——那麼每一場婚禮的消息，理論上可以產生 5 件引薦。

而如果只有 1 個 在——那就只有 1 件。即使你的分會有 40 個人。

所以結論是：

引薦的產出，取決於「相鄰行業的密度」，而不是「總人數」。

而這給了一個很具體的診斷方法

畫出你自己的接觸圈：我的客人在來找我「之前」會先找誰？「之後」又會去找誰？

舉例來說，一個做皮膚保養的：之前可能是婚顧、攝影、髮型、彩妝；之後可能是防曬保養、營養諮詢、健身。

然後看那張圖上，有幾格是空的。

而那些空格，就是你的分會該去邀請的人。

這個問法比「我們還缺什麼行業」精確得多——因為後者會得到一堆隨機的答案，而前者會得到一份名單。

而主持人講了一句非常真實的話，米斯納避開了

她說：

「我在一個快 40 人的大分會裡。我們一直在努力增加引薦。我們的『成交金額』很高，但是引薦的件數在下降——這是我們正在處理的事情。」

而米斯納的回答，是把「人多引薦就多」再講一次。

他沒有回答她的問題。

而她描述的那個現象，值得被認真對待

成交金額很高，但引薦件數在下降。

我認為這通常代表一件事：

這個分會已經從「開發外部機會」，轉成了「內部消化」。

也就是說：大家在互相做生意，而不是把外面的人帶進來。

而這是所有成熟社群的自然趨勢

因為內部交易的摩擦最低：對方就坐在眼前、信任已經建立、不需要說服、也不用擔心被放鳥。

而向外開發，每一件都很麻煩。

所以在沒有任何人做錯事的情況下，一個分會會自然地滑向內部交易。

而它的危險是：內部市場是有限的，而且會飽和

四十個人能互相買的東西，就那麼多。

而每一筆內部交易，都在消耗那個有限的池子。

所以：

「成交金額很高、但引薦件數下降」不是好消息。它是一個領先指標。

它代表這個分會正在吃自己的存量——而數字要等到存量見底那一年，才會難看。

劉潤那句話正好是這件事：「流量，改變存量；存量，改變世界。」（《底層邏輯1》P077）——而一個沒有流量進來的存量，只會越用越少。

而解法不是喊話，是改變計分方式

因為喊「大家要多帶外面的引薦」不會有用——三週之後就沒有人記得了。

而有用的做法是：

把「內部成交」和「外部引薦」分開統計，而且只表揚後者。

兩個都要記錄（內部成交本來就是好事，不必打壓），但只有其中一個上台。

因為你表揚什麼，就會得到什麼

這件事在任何組織都成立，而在志願性的組織裡尤其成立——因為那裡沒有薪水，表揚就是唯一的貨幣。

《創投心法》裡有一句話講得很直接：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落。」（P235）

所以如果你希望某件事發生，先問一句：做那件事的人，這個月會被念到名字嗎？

最後：關於商會和引薦組織的比較，一句話就夠了

米斯納的說法是：商會很擅長建立能見度，而信任度需要時間——「因為你一個月只見他們一次。」

而我想補的是：

每月見一次和每週見一次，差的不是四倍，是質變。

因為一個月的間隔，剛好長到讓你在下一次見面時要重新自我介紹。而每週見面，對話才能接續。

而他有一句提醒，我認為是這一集最該記住的一句：

「你付的那筆錢，只是入場費。它讓你進到一個機會比較多的房間裡，但它不代表你有資格拿到引薦。光是出現，是不夠的。」

法規邊界：互相做生意，帳要分清楚

內部交易本身完全正當，而它在稅務上有幾個容易被忽略的點。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

以物易物也是銷售。《加值型及非加值型營業稅法》第 3 條規定，將貨物之所有權移轉與他人以取得代價者為銷售貨物；提供勞務予他人，或提供貨物與他人使用、收益，以取得代價者為銷售勞務。「我幫你做網站，你幫我做形象照，我們就不用開發票了」——這個推論在稅法上不成立。

價格明顯偏離常規，可能被調整。《所得稅法》第 43 條之 1 就營利事業與國內外其他營利事業具有從屬關係或相互控制之情形，其相互間之交易不合營業常規，致規避或減少納稅義務者，設有報經核准按營業常規予以調整之規定。熟人之間的「友情價」偶一為之沒問題，長期系統性地做，性質就不同了。

每一筆都要有原始憑證。《商業會計法》第 14 條規定，會計事項之發生，均應取得或給予足以證明之會計憑證。而分會裡的交易最常出現的問題，就是「太熟了所以沒開單」。

而過去的帳，有追溯期間。《稅捐稽徵法》第 21 條就核課期間設有規定，未於規定期間申報或故意以詐欺或其他不正當方法逃漏稅捐者，其核課期間為七年。「那是好幾年前的事了」不必然安全。

「流量，改變存量；存量，改變世界。」——劉潤，《底層邏輯1》P077

而一個只在內部成交的分會，是在消耗存量、沒有引入流量——而存量會見底，只是還沒到那一年。

本週行動

1. 成長目標不要訂人數，訂「缺哪幾格」——人均在 30 人之後就不再上升了。

2. 畫出你的接觸圈（客人來找你之前、之後會找誰），把空格列成邀請名單。

3. 把內部成交與外部引薦分開統計，兩個都記錄，但只表揚後者。

4. 熟人之間的交易，該開的單照開。太熟而沒開單，是最常見的地雷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 072《Generating More Referrals》（2008-09-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 075，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引數據為 2008 年之調查，改寫者無從查證其方法與樣本，文中之人均換算係依節目所述數字直接計算；關於「人均在 30 人後趨平」、擴張的正確目標是格子而非人數、接觸圈是乘法、以及「成交高而引薦降是領先指標」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP60｜一位牙醫把貨運業者引薦給躺在診療椅上的病人——而她做的，是一個違反職業慣性的動作

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BNI PODCAST ‧ EP 060

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在這一集講了一個故事，我認為它是整個引薦概念最好的一個示範。

一位牙醫，和一位貨運業者

場景是吉隆坡的一場國際會議，二十個國家的成員參加。

而一位來自英國、做貨運與航運的成員 Marcus Emery，在那裡拿到了一個引薦。

給他引薦的，是一位馬來西亞的牙醫。

而米斯納描述的原因是：「她有一位病人所在的公司，有十五億美元的運輸預算——而他們正想要精簡營運、找新的合作對象。那位牙醫說：『我剛好有一個人最適合你。』」

隔天，Marcus 就接到了約時間的電話。

而米斯納抓到的重點是對的

「重點不只是其他會員做什麼生意，而是那些會員『認識誰』。」

而我想再往下推一層——因為真正稀有的東西，還在後面。

這個引薦要發生，需要三件事同時成立

一、她剛好接觸得到一位有決策權的人。

二、她知道 Marcus 是做什麼的——而 Marcus 只是在一場會議上出現過。

三、她願意在一個「看牙」的場合裡，切換到另一個話題。

而第三件，是最難的，也是最少被談的。

因為她的專業角色，剛好會壓抑第三件事

你正在替一個人看牙，而你要在中間切換到「你們公司的貨運」——那在職業慣性上是很不自然的。

所以那位牙醫做的，其實是一個違反自己職業慣性的動作。

而這件事，比「她認識有錢人」重要得多。

而由此推出一個對台灣特別重要的觀察

有一整類的職業，擁有結構性的接觸優勢——而他們幾乎都沒有在用。

哪一類？

那些會讓對方坐下來、放鬆、而且不能滑手機的職業。

而那份名單比多數人想的長

牙醫、美髮、按摩、健檢、物理治療、計程車與代駕、月嫂、寵物美容、汽車保養、美甲、修眉。

它們的共同點是：一段被迫的、無法中途離開的、而且通常很安靜的相處時間——而對方多半是躺著或坐著的。

而在這種狀態下，人會講出很多平常不會講的事。包括他公司最近在煩什麼。

劉潤說「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權」（《底層邏輯1》P328）——而這些職業握有的稀缺資源，正是：安靜的時間，和真話。

而他們為什麼不用？兩個原因

一、他們覺得自己「只是」做這一行的。

二、他們怕被當成在推銷。

而第二個顧慮是對的——因為在一個服務進行中的場合推銷，確實會毀掉那段關係。

而它有一個很簡單的解法：不要推銷，只做連結

而差別在一句話裡：

「你剛剛講到你們在找貨運——我這邊剛好認識一個做這個的。要不要我把他的聯絡方式給你？你自己決定要不要聯絡。」

而關鍵在最後那五個字：「你自己決定。」

因為它把這件事從推銷變成了資訊——而對方不需要拒絕你，他只要收下就好。

而米斯納講的另一段，是一個很重要的糾正

「我常常在 BNI 聽到有人說：我想跟 CEO 建立人脈、我想認識副總裁。而你越了解就越知道——這些人正在躲你。他們不會加入 BNI。」

這句話很直白，而它值得展開。

因為原因不是他們高傲

是他們每天被要求太多次。

而一個每天被要求二十次的人，唯一的防衛就是不出現在那些場合。

所以「我要認識決策者」這個目標，如果用直接接觸去達成，成功率會非常低——

因為你在跟所有人搶同一個入口。

而牙醫那條路成功，是因為她走的不是入口

而更精確地說：

她根本沒有在「接觸決策者」。她是在照顧一個人的牙齒——而那個人剛好有決策權。

所以「先建立關係、再談生意」這件事，不只是一個道德建議。

它是一個關於路徑選擇的策略：正門永遠塞車，而側門沒有人排隊。

而我要加一個誠實的提醒

這個故事是被選出來的。

米斯納自己用的字是「潛在的數百萬美元引薦」——而我們不知道它最後成交了沒有。

而更重要的是：這是一場有二十個國家、數百人參加的會議，而它產出了一個值得被拍成影片的故事。

也就是說：這種等級的引薦，即使在最理想的條件下，也是罕見的。

而我不是要潑冷水，是要把期待放對位置

參加一場大型活動的合理期待，不是「我會拿到一件百萬引薦」。

而是「我會認識三個以後可能有用的人」。

而這個差別很實際：

前者會讓你在回程的路上失望。後者會讓你明年還想去。

最後：他換掉的那句口號，值得看一下結構

他說他要把講了很多年的「全球思考，在地行動」，換成「在地生意，全球網絡」。

而這不只是換句話說——因為兩句話的主詞不同。

「全球思考，在地行動」的主詞是「你」。它在講一種心態。

「在地生意，全球網絡」的主詞是「結構」。它在描述一個事實。

而後者比較有用

因為它指向一個可以被使用的資產，而不是一個要被培養的態度。

而對台灣的中小企業，最實際的版本是這一句：

你的生意在地，而你的資訊來源不必在地。

因為在今天，最容易取得、也最容易被忽略的優勢，是「知道別的地方在做什麼」——而那件事幾乎是免費的。

而它的門檻只有一個：你要有一個習慣去看。

法規邊界：從服務中知道的事，與跨國生意

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫事人員從業務中知悉的資訊，有保密義務。《醫師法》第 23 條規定，醫師除依前條規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。牙醫的例子在台灣要更小心：聊天中得知「他公司在找貨運」與洩露病情是兩件事，而在同一張診療椅上，界線必須由專業人員自己守住——而且引薦時不應透露對方是你的病人。

要做進出口，先看登記。《貿易法》第 9 條規定，公司、行號或團體經由網際網路或以書面申請經濟主管機關登記為出進口廠商者，得經營出進口業務。「先接單再說」在跨國貿易上，第一關就會卡住。

境外的所得也要算。《所得稅法》第 3 條規定，凡在中華民國境內經營之營利事業，應依本法規定，課徵營利事業所得稅；營利事業之總機構在中華民國境內者，應就其中華民國境內外全部營利事業所得，合併課徵營利事業所得稅。境外收款不等於境外免稅。

大額跨國交易有防制洗錢的要求。《洗錢防制法》第 7 條就金融機構及指定之非金融事業或人員應進行確認客戶身分程序設有規定。所以一筆來自陌生境外對象的大額訂單，銀行端的查核不是刁難，是法定程序——而準備不足，會拖垮你的交期。

「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權。」——劉潤，《底層邏輯1》P328

而那些讓人坐下來、放鬆、不能滑手機的職業，握有的稀缺資源是：安靜的時間，和真話。

本週行動

1. 如果你的工作會讓人坐下來安靜一段時間——你握有全台最被低估的引薦位置。

2. 不要推銷，只做連結：「我剛好認識一個做這個的，聯絡方式給你，你自己決定。」

3. 不要擠正門去認識決策者。照顧好一個人，而那個人剛好有決策權。

4. 參加大型活動的合理期待是「認識三個以後可能有用的人」——不是一件百萬引薦。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 060《Local Business, Global Network》（2008-06-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 061、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之引薦案例為主講人轉述，節目中明言其金額為「潛在」規模，改寫者無從查證其後續結果；文中關於「第三件事最難」、結構性接觸優勢的職業清單、「不要推銷只做連結」的話術、正門與側門的路徑分析、以及對期待值的校正，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之引薦方式在醫療及專業服務場合另受保密義務拘束，請依各職類規範辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP57｜不滿意的客戶不會告訴你——他會告訴介紹他的那個人。所以引薦人不只是通路，是感測器

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BNI PODCAST ‧ EP 057

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有電台主持人問米斯納：「你認為引薦行銷是最安全的一種廣告嗎？」

而他毫不猶豫地說：「完全不是。」

主持人非常意外。而這個回答是對的——因為引薦有一種其他行銷沒有的風險：你每給出一個引薦，就送出了一小塊自己的名譽。

而這一集裡，真正有價值的東西藏在主持人插的一句話裡。

她說：「因為我們每週見面，你也可以追蹤引薦的後續。」

而米斯納接下來那段話，其實描述了一個完整的品質回饋系統——只是他沒有把它講成系統。

他說：

「你可以跟那位會員說：『我跟我介紹給你的人聊過了，他們很滿意』——或者『他們有點擔心』『有個狀況』。這很重要，我會想知道。

因為有時候客戶不會告訴你，但他會告訴那個介紹你的人。我希望對方告訴我：某某人不太滿意，你可能要聯絡一下。那給了我一個機會，在問題變大之前把它解決掉。」

而這裡面藏著一個很少人注意到的事實

不滿意的客戶，不會告訴你。但他會告訴介紹他的那個人。

而理由完全是成本的問題：

向介紹人抱怨，沒有成本。他不是服務提供者，抱怨他不尷尬，而且對方通常會同情你。

而向你抱怨，要面對面。而多數台灣人寧可不再回來，也不想經歷那一場對話。

所以引薦人是你唯一一個「會聽到真話」的管道

而多數人把引薦人當成通路——一個把生意帶進來的管道。

而沒有把他當成感測器——一個把資訊帶回來的管道。

而後者的價值，長期來看更高。因為生意可以再找，而「你不知道自己哪裡做錯了」會一直複製下去。

而具體的做法只有一句話，而且問法很重要

案子結束之後，主動去問引薦人。

✗「他還滿意嗎？」——引薦人會說「應該不錯吧」。因為他不想讓你難堪，也不想讓自己的介紹顯得失敗。

✓ 「他後來有跟你提到什麼嗎？」

因為後者問的是事實，前者問的是評價

而評價會被修飾，事實比較不會。

而如果對方說「他有提到一次等比較久」——那句話值一萬塊。

因為它是你唯一一次，聽到那位客戶真正想的東西。

而巴菲特那個故事，值得誠實地檢查一下

米斯納引了《信任的速度》裡的案例：

巴菲特買下一家沃爾瑪旗下的公司，價值數千萬美元——而他們是握個手就成交的。他在給股東的報告裡直接寫：我們沒有做盡職調查，因此省下了數百萬美元的法律與會計費用。

而這個故事很有力。而它經常被讀成一個危險的結論：「有信任，就不用查核。」

而那筆交易能成立，有三個條件，缺一不可

一、他跟對方有長期關係。（這一點通常會被提到。）

二、對方是沃爾瑪——一個名譽極度昂貴、而且絕對不會為了一筆交易毀掉自己的機構。

三、而巴菲特有能力承受這筆交易出錯。

而第三個條件最少被提到，也最重要

因為它揭露了信任的真正性質：

信任是一種「可以省下查核成本」的東西。而省下查核的前提是——萬一錯了，你活得下來。

而一個小生意，通常沒有這個前提。

一筆兩百萬的呆帳，對波克夏是四捨五入。對你是關門。

所以正確的規則不是「有信任就不用查」

而是：

信任決定你「查多少」。而你的承受能力，決定你「最少要查多少」。

而這推出一個很實際的作法：

先算出「我最多能承受多大的損失」，然後在那條線以下，可以靠信任；在那條線以上，即使是十年的朋友，也要簽約。

而這件事最好在合作之前就講清楚

因為在事情發生之後才提，聽起來像是不信任對方。

而事前講，只是一個制度：

「我們這邊的規定是，超過多少金額一定要簽一份簡單的合約——不是針對你，是我對每一個人都這樣。」

而這句話保護的是關係，不是傷害關係。

因為真正會毀掉一段友誼的，不是那份合約——是三年後那筆說不清楚的帳。

《向川普學談判》裡有一句話很有意思：「道德承諾有時比法律承諾更重要。」（P286）——而「有時」這兩個字才是重點。

而他順口提到的「會員委員會」，是全集唯一的結構性解法

「我們有一個會員委員會，會去看這些持續中的關係——如果有人沒有提供好的服務，委員會可以介入。」

而這一句值得放大，因為它做的事情是：

把「品質管理」從個人之間的尷尬，變成組織的例行公事。

因為如果沒有這個機制，會發生什麼？

要提出「某某人服務不好」的那個人，必須自己承擔全部的社交成本。

而多數人不會做。

所以問題會被累積、被容忍、被私下傳——直到有一天，有人默默退會了。而沒有人知道真正的原因。

而這對台灣的社團，有一個直接的意義

「有沒有一個可以安全反映品質問題的管道」，是一個社團會不會腐化的關鍵變數。

而它不需要複雜。一個固定的、由兩三個人組成的小組，每一季問每個人一次：

「你這一季給出去的引薦，後來都還好嗎？」

而關鍵是「被問」，不是「主動講」

因為主動講的門檻太高——那需要一個人決定要當那個打小報告的。

而被問的時候回答，只是配合流程。

同樣的資訊，同樣的人。而差別只在於誰啟動了那個對話。

最後：「信任需要時間」這句話，需要一個更精確的版本

米斯納說：「你不會在一個月、兩個月、三個月內跟一個人建立起關係。也許六個月到一年，你才真的在建立關係。」

這個說法是對的。而它很容易被誤解成「時間會自動產生信任」。

而時間本身不產生信任。

產生信任的，是「在那段時間裡發生的可驗證事件」

兩個認識五年、但從來沒有一起處理過任何事情的人——其實沒有信任。他們只有熟悉。

而熟悉和信任的差別，會在第一次出事的時候暴露出來。

所以更精確的說法是：

信任的單位不是月份，是「一起經歷過的、有風險的事件數」。

而這給了一個加速的方法——而且是唯一誠實的那一個

從很小的、風險很低的合作開始，而不是等時間過去。

一起辦一場小活動。互相轉一個小案子。合寫一份東西。一起去拜訪一個客戶。

而每一次，都是一個資料點：他準不準時？他有沒有回報？出狀況的時候，他第一時間是解決還是解釋？

而三個小事件的資訊量，遠大於三年的寒暄。

劉潤說「有信用的人，有話語權」（《底層邏輯1》P343）——而信用是被觀察出來的，不是被相處出來的。

法規邊界：在那條線以上，請寫下來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要簽名，不能只蓋章了事。《民法》第 3 條規定，依法律之規定有使用文字之必要者，得不由本人自寫，但必須親自簽名；如有用印章代簽名者，其蓋章與簽名生同等之效力。而實務上最常出問題的，是「誰有權代表那家公司簽」。

而契約條款不能太過分。《民法》第 247 條之 1 規定，依照當事人一方預定用於同類契約之條款而訂定之契約，若有免除或減輕預定契約條款之當事人之責任、加重他方當事人之責任等情形，按其情形顯失公平者，該部分約定無效。所以「我寫得越嚴越安全」並不成立。

票據有時效，而且不長。《票據法》第 22 條就票據上之權利設有消滅時效規定，其中對支票發票人之權利，自發票日起算一年間不行使即消滅。抽屜裡那張沒有兌現的支票，會自己過期。

而真的出事，未必要直接上法院。《民事訴訟法》第 403 條就起訴前應經法院調解之事件設有列舉規定，其中包括因財產權爭議在一定金額以下者等情形。調解成立與確定判決有同一之效力，而它比訴訟快、也便宜得多。

「道德承諾有時比法律承諾更重要。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P286

而「有時」這兩個字是重點——它取決於萬一錯了，你活不活得下來。巴菲特活得下來，你的公司未必。

本週行動

1. 案子結束後問引薦人：「他後來有跟你提到什麼嗎？」——問事實，不要問評價。

2. 算出你的承受上限。線以下靠信任，線以上即使十年朋友也簽約——而且事前就講。

3. 在分會設一個會被主動詢問的品質管道。關鍵是「被問」，不是「主動講」。

4. 想加速信任，不要等時間——製造三件小的、有風險的合作。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 057《Referral Marketing is a Risky Business》（2008-06-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），文中巴菲特案例出自節目所引之《信任的速度》（Stephen M. R. Covey）；相關主題另見 Ep 059、Ep 067，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之併購案例為節目轉述，改寫者無從查證細節；文中關於「引薦人是感測器」、問法應問事實而非評價、巴菲特案例的三個條件（尤其是承受能力）、「被問而非主動講」的機制設計、以及「信任的單位是事件數而非月份」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP39｜十分鐘的簡報裡，有六分鐘是故事——而多數人的版本，故事佔零分鐘

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BNI PODCAST ‧ EP 039

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Bob Adelmann 給了一個簡報結構，而他用手掌來記：

拇指是 P——你這場話的「點」（Point）、目的、前提、承諾。
中間三指各是一個 S——三個故事（Story）。
小指是 C——行動呼籲（Call to action）。
最後再加一個 Q——一句金句（Quotation）。

他用的比喻是帳篷：「帳篷的柱子可以撐起任何尺寸的帳篷，但它自己站不住。它需要三條繩子和三根釘子把它拉住。」

而這個結構真正的洞見，不在字母，在比例

Bob 自己把時間算給你聽：

「一般來說，一個故事大概兩分鐘。三個故事就是六分鐘。」

所以在一場十分鐘的簡報裡——

六分鐘是故事。那是六成。

而多數人的十分鐘簡報，故事佔零分鐘

他們講的是：我們公司提供什麼服務、我們的優勢是什麼、我們的流程有幾個步驟、我們用什麼設備。

而這個結構真正的主張是：

說明佔四成，證明佔六成。

而「證明」在這裡不是數據。是故事。

而為什麼是故事，不是數據？有兩個理由

第一，在一個十分鐘的場合裡，沒有人會去查證你的數據。所以數據的說服力，其實遠低於你以為的——它只是聽起來很專業。

而故事不需要被查證。它只需要被記得。

而第二個理由更重要，而且它是這個結構真正的價值

故事是唯一一種「聽完之後可以被轉述」的內容形式。

沒有人會轉述你的服務項目清單。而一個好故事，會在第二天的午餐時間被講出去。

而轉述，正是引薦的全部。

所以這個結構適合分會，不是因為它比較好聽

是因為它產出的東西，是可以被帶走的。

而一份服務清單，走出那個房間就消失了。

而「三」這個數字，他給的理由值得檢查一下

Bob 說：「人類的連結方式很奇怪——我們記得住三。電話公司也發現了：十位數的號碼被拆成兩組三個和一組四個。過去、現在、未來。ABC、123。固體、液體、氣體。」

而這些例子其實不構成論證。（固液氣是物理分類，不是記憶的限制；而號碼分組是為了唸起來順。）

而「三」確實有效，只是理由跟記憶容量無關

我認為理由有兩個：

一、三個是「足以構成模式」的最小數目。
一個是個案。兩個是巧合。而三個開始像規律。

二、三個是在十分鐘裡講得完的最大數目。

所以「三」不是一個神奇數字，是一個約束下的最適解

而這個理解比較有用，因為它告訴你什麼時候該改：

如果你有三十分鐘，四到五個故事是合理的。
而如果你只有六十秒，一個就夠了——而多數人會硬塞三個，結果一個都沒講完。

而 Bob 對「故事」的要求非常嚴格，而那個嚴格是有道理的

他說：

「最鋒利的那個尖端，是一個來自你自己人生經驗的故事——一位顧客、一位客戶，或者『讓我告訴你最近我們辦公室發生的一件事』。」

請注意他排除了什麼：

他沒有說「一個很棒的故事」。他說「你自己的故事」。

而理由有兩層

第一，別人的故事，別人也可以講。

而你自己的故事只有你能講——而那正好是「可以被區分」的來源。

第二，而這一層更實際：你自己的故事，你不會忘記細節，也不會在被追問時卡住。

而借來的故事，會在第一個追問時垮掉。「那後來呢？」——而你答不出來，因為那不是你的事。

而這給了一個很具體的準備方法

不要去「找」故事。去翻你的紀錄。

最近三個月的客戶。最近三次處理過的狀況。最近一次被客訴又處理好的事。

而「搞砸又補救回來」那一類，通常是最有力的

因為它同時證明了兩件事：

你會出錯（所以可信），而且你會處理（所以可靠）。

而一個從來沒出過錯的故事，聽起來像廣告。而一個出過錯又補回來的故事，聽起來像真的——因為它就是真的。

而那個「Q」的位置，值得注意

因為它被擺在最後面。

而多數人會把金句放在開頭——用來抓注意力。

而我認為 Bob 把它放在結尾是對的，理由很簡單：

一段話裡最容易被記住的位置，是最後一句。

而如果你的最後一句是「謝謝大家」，你就浪費了整場最貴的位置

而多數人的簡報，最後一句真的就是「謝謝大家」。

所以有一個成本為零的改進：

把「謝謝大家」往前挪一句。讓一句你希望被記住的話，成為最後一句。

而那句話講完之後，就停住——不要再補任何東西。而那三秒鐘的安靜，會替你把它釘進去。

最後：他講了一句關於緊張的話，很好

米斯納說自己到現在還是會緊張。而 Bob 說：

「我不認為我們能擺脫那些蝴蝶。但如果我們能讓牠們稍微排成隊形，事情就會容易一點。」

而「排成隊形」的實際意思是什麼？

我認為，就是這整套結構本身

因為緊張最主要的來源之一，是：

「我不知道自己接下來要說什麼。」

而一個固定的骨架——一個論點、三個故事、一個請求、一句話收尾——移除的正好就是那個不確定。

所以這套結構不只是讓內容變好。它同時是一個抗焦慮的裝置——而且是最有效的那一種，因為它處理的是原因，不是症狀。

（班夏哈在談焦慮時用過一個有意思的說法：「藉著敦請焦慮的到來」（《更快樂的選擇》P255）——與其對抗它，不如替它安排一個位置。）

而他最後那句繞口令，其實是整集最實在的建議

「事前的、妥善的準備，可以避免那個做簡報的人，做出糟糕的表現。」

而他自己也承認這是在玩頭韻。而它會被記住，正是因為它好玩——這本身就示範了「Q」的作用。

法規邊界：講客戶的故事，有一條很硬的線

這一段對本文特別重要——因為整個結構的核心，就是「講你自己客戶的故事」。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

某些職業洩漏業務上知悉的祕密，有刑責。《刑法》第 316 條規定，醫師、藥師、藥商、助產士、心理師、宗教師、律師、辯護人、公證人、會計師或其業務上佐理人，或曾任此等職務之人，無故洩漏因業務知悉或持有之他人祕密者，處罰之。而「我不會講名字」並不當然免責——只要在場的人聽得出來是誰，那就是洩漏。

而「已公開的資訊」是一個較安全的來源。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項第 3 款規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，於當事人自行公開或其他已合法公開之個人資料之情形，得為之。所以引用客戶自己公開發表過的評論或貼文，風險遠低於引用你們私下的對話。

而你的講稿本身是著作。《著作權法》第 5 條就著作之種類設有例示，語文著作即為其一。你一年寫的三場十分鐘簡報，是資產——值得整理起來，而不是每次都重寫。

而客戶的照片、文字，公開發表權在他手上。《著作權法》第 15 條規定，著作人就其著作享有公開發表之權利。所以客戶傳給你的照片或心得，你收到不等於可以公開——那是兩件事。

「聰明的人會做好萬全的準備。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P090

而準備最大的功能，往往不是讓內容更好——是讓你知道自己接下來要說什麼。而那件事，剛好就是緊張的解藥。

本週行動

1. 檢查你的十分鐘：故事佔了幾分鐘？目標是六成。

2. 不要「找」故事，去翻紀錄——尤其是那件「搞砸又補救回來」的事。

3. 把「謝謝大家」往前挪一句，讓一句你要人記住的話當結尾——然後停三秒。

4. 講客戶故事時，確認在場的人聽不出來是誰；引用他自己公開過的內容最安全。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 039《Making Your Next Presentation Sparkle》（2008-01-30；來賓：Bob Adelmann；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 049、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之「演講恐懼排名」等說法為節目所述，改寫者未加查證；文中關於「六成是故事」的比例分析、故事之所以有效是因為可被轉述、對「三」的理由之修正、「搞砸又補救」類故事的雙重證明、以及結尾位置的價值，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中所述之案例分享方式，在醫療、法律、會計等專業領域另受保密義務拘束，請依各職類規範辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《向川普學談判》（喬治·羅斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP26｜Fred 不是不理性——他換了一個世界，卻沒有換那把尺

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 026

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納講了一個叫做「Fred」的會員的故事。

Fred 人緣很好、生意做得不錯，而且拿到很多引薦。

而他退會了。

而他的理由，聽起來很奇怪

「我拿到的那些引薦，看起來像是隨機的巧合。我的客戶沒有辦法被複製。」

而米斯納的診斷是：

「Fred 的錯誤，是拿『可重複性』這個抽象的標準，來評估自己的成功。」

而他補充：「他把焦點放在引薦本身，而不是產生那個引薦的關係上。」

而這個診斷是對的——而它漏掉了一件更重要的事

而米斯納自己提供了線索：

「他在銷售上受過的專業訓練告訴他：他和他的員工，應該打電話給一份根據客戶樣貌所產生的名單。」

而這一句，才是整件事的關鍵。

因為 Fred 不是不理性

他是在用另一套系統的標準，來評估這一套系統。

而在陌生開發的世界裡，「可重複性」確實是最重要的指標——因為那套系統的全部價值，就建立在「打一百通會成交一件」這個穩定的比率上。

所以 Fred 問的那個問題（「這個要怎麼複製？」）——

在他原本的世界裡，是一個完全正確的問題。

而問題在於：他換了一個世界，而沒有換那把尺

而這推出一個一般化的教訓，我認為它比整集的內容都重要：

換一個系統的時候，最危險的不是舊的技能，是舊的指標。

因為技能你知道自己要重學。而指標，你以為是通用的。

柯維在談效能時，特別強調過那個東西：「衡量一切利弊得失的基準。」（《與成功有約》P211）——而基準錯了，後面所有的計算都是白算的。

而台灣的例子非常多，而且每一個都很痛

一個從大公司出來創業的人——會繼續用「市占率」「季成長」評估自己。而一家五個人的公司，那兩個數字沒有意義。

一個從業務轉去做顧問的人——會繼續用「成交率」評估自己。而顧問的價值，可能正好在於「一年只接三個案子」。

一個從門市轉做線上的人——會繼續看「進店人數」。

而每一次，那個人不是能力不足

是拿錯了尺。

而拿錯尺最麻煩的地方是：你會覺得自己在客觀地評估，而且你會很認真地評估。

所以在換一件事情做的時候，最該問的第一個問題不是「怎麼做」，而是：

「在這個世界裡，什麼算做得好？」

而那個漁網的比喻，有一個很精確的統計結構

米斯納說：

「你選一個可能的位置，把網撒下去。拉起來，裡面有一些魚。如果你一直這樣做，你會相當清楚自己大概會撈到幾條。

但你不知道，哪幾條魚會進到網子裡。

而從魚的角度看，那完全是機率。而從一個好漁夫的角度看，那不是機率。」

而這裡面的區分，值得講清楚

總量是可預測的。而個案是不可預測的。

而這兩件事同時為真，一點都不矛盾。

而多數人的困惑，來自於他們用「個案」的經驗，去推論「總量」的性質：

「因為我沒辦法預測下一件引薦從哪裡來，所以這整件事是隨機的。」

而那個推論是錯的。而它錯得非常自然。

而它的反面也成立，而且更值得警惕

「因為總量是可預測的，所以我可以預測下一件。」

而那正是所有「我這個月一定會成交」的錯覺的來源。

（摩根·豪瑟講理財時的說法可以搬過來：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」（《花錢的藝術》P308）——而「漫長時間」四個字，正是總量可預測的前提。）

所以實務上的結論很簡單

你可以規劃「季」，而不能規劃「這一週」。

所以正確的做法是：

用「季」來評估效果，用「週」來執行動作。

而多數人剛好反過來——每週檢討成效，然後每季才做一次動作。

而那個順序，會同時產生兩個後果：你會一直感到挫折，而且你做得不夠多。

而主持人講的那個釣魚故事，比原本的比喻更好

他說他跟姪子在湖邊。姪子把餌掛上鉤、丟下去，馬上釣到一條很大的梭子魚。

而遠處有一個坐在小船上、一整天什麼都沒釣到的漁夫。

而他對那個漁夫喊：「你相信這孩子的運氣嗎？」

而那個漁夫問了一句

「鉤子上有掛餌嗎？」

他說：有。

而那個漁夫說：

「那就不是運氣。」

而這個故事的價值，全部在那個問句裡

他沒有問「他怎麼辦到的」。

他沒有問「他坐在哪個位置」。

他問的是那件最基本、最無聊、而且他自己顯然有做的事：

有沒有掛餌。

而他問這個問題，是為了確認一件事

這是不是一個「可以被解釋」的結果。

而一旦確認了有餌，他就把「運氣」這個解釋排除掉了——

即使他自己一整天都沒有釣到。

而這是一種很難得的心智紀律

在自己失敗的時候，仍然拒絕把別人的成功歸因於運氣。

而多數人會做相反的事。

理由很人性：把別人的成功歸因於運氣，是保護自尊最便宜的方法。

而它的代價是：你學不到任何東西。

而實用的版本，是一個兩步驟的問句

當你聽到別人做成一件事的時候：

第一步：他有沒有做那件最基本的事？（有沒有掛餌。）

第二步：如果有——那就不是運氣。而那件事，我有在做嗎？

而第二步通常會讓人很不舒服。而那個不舒服，正是它有用的證據。

而 Fred 離開的另一個理由，藏著一個很普遍的陷阱

米斯納提到：

「而且他最近拿到了一些新客戶，所以他覺得不需要這個團體了——而諷刺的是，那些新客戶裡有很多，正是來自引薦。」

而這個模式非常普遍，值得給它一個名字：

成功會掩蓋它自己的原因。

因為當一件事順利的時候，你會覺得那是因為你變強了

而「我變強了」這個解釋，在心理上比「那個系統在幫我」舒服得多。

而危險在於：

一旦你相信了前者，你就會停掉那個系統。而你會在半年後才發現。

而「半年」是一個關鍵的數字

因為那正好是引薦的延遲。

你停掉的那一個月，不會有任何事情發生。而六個月後，那條管線才會乾掉。

而那時候你會以為是景氣不好。

所以有一個很簡單的檢查方法

在你想停掉一件事之前，先算一下：「我現在的收入，有多少是那件事帶來的？」

而如果算不出來——那更可疑。

因為算不出來，通常表示你沒有在記錄

而沒有記錄的東西，會被歸功給「最近的那個人」。

而最近的那個人，通常是你自己。

所以最實際的一個動作，只需要在你的客戶表上多一欄：

「他是怎麼來的？」

而這一欄花你五秒鐘。而它會在你要做一個大決定的那一天，替你省下六個月。

法規邊界：沒有紀錄，就沒有歸因

既然講到記錄，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

帳簿是法定要設置的。《商業會計法》第 23 條規定，商業應設置日記簿及分類帳簿二種以上，得視實際需要，加設其他必要之補助帳簿。

而要按發生的次序記。《商業會計法》第 34 條規定，會計事項應按發生次序逐日登帳，至遲不得超過二個月。而「兩個月」這個期限，比多數老闆以為的短。

而每一筆都要有憑證。《商業會計法》第 35 條規定，記帳憑證應由代表商業之負責人、經理人、主辦及經辦會計人員簽名或蓋章負責；但記帳憑證由代表商業之負責人授權經理人、主辦或經辦會計人員簽名或蓋章者，仍應由其負責。

而稽徵機關可以要你拿出來。《所得稅法》第 83 條規定，稽徵機關進行調查或復查時，納稅義務人應提示有關各種證明所得額之帳簿、文據；其未提示者，稽徵機關得依查得之資料或同業利潤標準核定其所得額。而「依同業利潤標準核定」通常對納稅人不利——所以留紀錄不只是管理，也是保護。

「衡量一切利弊得失的基準。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P211

而 Fred 換了一個世界，卻沒有換那把基準。那不是能力問題，是尺的問題——而尺錯了，後面所有的計算都是白算的。

本週行動

1. 換新做法時，第一個問題不是「怎麼做」，是「在這個世界裡，什麼算做得好？」

2. 用「季」評估效果，用「週」執行動作。多數人反過來，所以既挫折又做得不夠。

3. 別人做成一件事時，先問「他有沒有掛餌？」——有，那就不是運氣。而那件事我有做嗎？

4. 客戶表上加一欄：「他是怎麼來的？」五秒鐘的動作，會在關鍵的那天替你省下半年。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 026《Why Business Networking Works》（2007-10-10；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 031，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之「Fred」為節目所舉之案例，人名已由主講人代稱；文中關於「換世界要換尺」、總量可預測而個案不可預測、「在自己失敗時仍拒絕把別人的成功歸因於運氣」的紀律、以及「成功會掩蓋它自己的原因」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP22｜那個 34%，十年沒有動過——而多數人讀錯了它的意思

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 022

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是「引薦不等於成交」。而米斯納在中間丟出了兩個數字，而那兩個數字放在一起，比整集的結論還有意思。

兩份研究，相隔十年，答案幾乎一樣

他說：

「九〇年代初，我做博士研究時做了一份調查，發現 BNI 內部大約 34% 的引薦會變成生意。

另一位博士生 Julian Sharpe——她原本是佛羅里達的 BNI 會員，現在在紐約——她在 2006 年重做了我當年的研究。

她的結果幾乎一模一樣：大約 34%。」

而多數人會把「重複驗證」讀成「這個數字很可靠」

而它的意思其實更強，也更不舒服：

這個數字沒有進步。

請看那十年之間發生了什麼

訓練變多了。書變多了。制度變成熟了。會員從幾萬人變成十萬人。網路出現了。

而成交率，還是三分之一。

所以那 34%，可能不是「BNI 的成績」

而是「引薦這件事本身的天花板」。

因為引薦能做的，是把你送到門口。而門後面的事——對方的預算、時機、內部反對、其他報價——不在引薦人的控制範圍裡，也不在你的。

而如果它是天花板，那所有「想提高這個比率」的努力，方向都錯了

正確的方向不是提高比率。

是提高分母。

三分之一乘以三十，比三分之一乘以十好——而後者你控制得了，前者你控制不了。

而這給了一個很有用的通則

當一個比率在十年之間紋風不動，它多半是結構常數，而不是績效指標。

而對結構常數施力，是浪費。

而這在台灣的小生意裡，有非常直接的對應

如果你的來客成交率，三年都在三成上下——

那再開三次「成交技巧」的內訓，不會改變它。

要改變的是來客數，或是來客的組成。

（這裡要小心一個混淆：「個人的天花板」和「系統比率的天花板」是兩件事。劉潤寫過：「大部分人離自己的『天花板』通常還很遠，即便是『明星』也是如此。」（《底層邏輯2》P107）——個人可以進步很多，而一個穩定十年的系統比率，通常不會。兩者不要混為一談。）

而米斯納接著承認了一件很少有組織會公開承認的事

有人問他：為什麼 BNI 不教銷售技巧？

他的回答是：

「答案很簡單。我相信你不可能對所有人做所有事。

我們是全世界最強的人脈組織，這一點不輸任何人。而如果我們開始想要變成最強的銷售訓練組織——我們做不到。

外面已經有組織在做那件事，而且做得比我們好。」

而這個決定的代價，值得算清楚

他自己說了：「拿到引薦只是一半，把它變成生意是另一半。而那另一半，是會員自己要做的事。」

也就是說：

這個組織願意讓「一半的成果」，落在自己控制不到的地方。

而這件事，罕見得值得注意

因為多數組織會怎麼做？

會把那一半也吞進來。

而理由通常不是「我們做得比較好」。是不想讓成果的解釋權跑掉。

而這才是「業務範圍擴張」最常見的真正動機

不是市場需求。是控制欲。

所以下次你想加一項新服務時，先問自己一句：

「我是因為客戶需要它，還是因為我不想讓別人做這一段？」

（劉潤的說法很短：「創業要專注，不要做太多事」（《底層邏輯1》P132）。）

而主持人 Frank 講了一句很漂亮的話，而它有一個漏洞

他說：

「銷售不是你『對』一個人做的事，而是你『為』一個人做的事。」

這句話很好。而它的問題在於，它無法被檢驗。

因為每個業務都會說自己是「為」對方好。

所以要給它一個可以檢驗的版本

「for」跟「to」的差別，不在你的動機。在你有沒有能力說「這個不適合你」。

而一個真的是「for」的人，會有拒單的紀錄。

而如果你從來沒有勸退過任何一個客人——那不管你心裡怎麼想，你做的是「to」。

而這一點在我的行業裡，成本很具體

在諮詢台前面說出「你這個狀況，做這個效果不會好」，是最有效的信任證明。

而它的代價，是一筆當下就消失的收入。

而那筆收入，是這句話的入場費。不付，這句話就只是一句話。

而引薦來的客人，特別難拒絕——而這是引薦生意最危險的地方

因為拒絕他，感覺像是辜負了引薦人。

而那股壓力，會讓人接下不該接的案子。而不該接的案子，最後傷到的正是引薦關係本身。

而正確的處理方式，很簡單，但很少人做

告訴引薦人。

「你介紹的那位我沒有接，原因是……」

而這通常會讓引薦人更信任你，而不是更少。

因為他從這件事知道了一個他原本不知道的東西：你不是什麼都接。

最後一個小技術：「不要積極，也不要猶豫」

米斯納談到約第一次見面時說：「你要避免變得咄咄逼人，也要避免優柔寡斷。」

而「咄咄逼人」跟「優柔寡斷」看起來是兩個極端。

而它們的根源是同一個：兩者都是把注意力放在自己身上。

請看那兩個人心裡在想什麼

急切的人在想：「我需要這一筆。」

猶豫的人在想：「我怕被拒絕。」

而兩個人都沒有在想對方的行程表。

所以解法可以很機械

不要問「你什麼時候方便」。給兩個具體時段。

因為「你什麼時候方便」是把工作丟回給對方——它讀起來像禮貌，實際上是猶豫。

法規邊界：把「不會有意外」寫成可以檢驗的東西

米斯納說成交階段「誠信至上：沒有隱藏費用、沒有意外的例外、沒有引誘轉售」。而在台灣，這幾句話各自有對應的條文。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

該說的要先說。《醫療法》第 81 條規定，醫療機構診治病人時，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。「可能之不良反應」是法定項目，不是加分項。

定型化契約要先給看。《消費者保護法》第 13 條規定，企業經營者應向消費者明示定型化契約條款之內容；明示其內容顯有困難者，應以顯著方式公告，並應給予消費者契約審閱期間。

而口頭承諾不會因為沒寫在契約裡就消失。《消費者保護法》第 14 條規定，定型化契約條款未經記載於定型化契約中而為消費者所不知者，不構成契約之內容——反過來說，企業經營者以廣告或口頭對消費者所為之表示，依同法規範仍可能構成契約內容的一部分。所以「當時說的」跟「後來寫的」不一致，風險在企業這一邊。

而廣告出了問題，媒體也可能一起賠。《公平交易法》第 21 條第 4 項規定，廣告代理業在明知或可得而知情形下，仍製作或設計有引人錯誤之廣告，與廣告主負連帶損害賠償責任；廣告媒體業在明知或可得而知其所傳播或刊載之廣告有引人錯誤之虞，仍予傳播或刊載，亦同。

「懂得向錯的關係說不，你就會找到對的關係。」——梅爾·羅賓斯，《隨他們去》P292

而一個從來沒有拒過單的人，說自己是「為客戶著想」，這句話沒有證據可以支持。

本週行動

1. 把你近三年的成交率排出來。如果它幾乎沒動，停止優化它——去改分母。

2. 回想過去半年：你勸退過幾個客人？如果是零，那句「我為客戶著想」目前沒有證據。

3. 有一件引薦你沒接？今天就告訴引薦人原因。

4. 下一次約時間，直接給兩個具體時段，不要問「你什麼時候方便」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 022《Salespeople Don’t Live On Referrals Alone》（2007-09-12；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 040、Ep 072，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之 34% 引薦成交率、九〇年代與 2006 年兩份博士研究、以及部分會員宣稱之九成成交率等數據，均為主講人於節目中之引述，改寫者無從查證，亦不構成任何績效保證；文中關於「十年不動的比率是結構常數而非績效指標」、「應改分母而非改比率」、「刻意不做的代價是讓一半成果落在控制之外」、以及「for 與 to 的差別在於有無拒單紀錄」等推論，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之外部訓練機構與書籍僅為原節目內容之忠實轉述，不構成推薦；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》《底層邏輯2》（劉潤）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP15｜「我可以幫你什麼？」——你答不出來，所以那個人下次就不問了

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BNI PODCAST ‧ EP 015

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是主持人 Frank 開的頭，而他的問題，我認為比米斯納給的六項清單更值得先講。

他問了什麼

「很多時候，尤其是小生意的老闆——朋友、家人會問：『我可以做什麼來幫你？』

而小生意的老闆通常很難回答，除了『那你來跟我買啊』以外。」

而這是一個非常普遍、代價又很高的失敗

因為那個人是真心要幫忙的。而且他問了。

而你沒有答案。

而下一次，他就不會再問了。

也就是說：善意會因為「沒有出口」而消失

而它消失的時候，沒有人會注意到。包括你。

因為沒有發生任何一件事。只是一個問題沒有再被問第二次。

所以這份清單真正的價值，不在六項的內容

在於它把一個開放式問題，變成了一份可以直接指的菜單。

米斯納給的六項是：

一、給你引薦。二、把你介紹給潛在客戶。三、用見證背書你的產品或服務。四、把你的文宣或產品陳列在他們的辦公室或家裡。五、幫你散發資訊。六、幫你把資訊刊登出去。

而這裡有一個通用的技巧，值得記住

當你希望別人幫忙時，不要給他「選擇的自由」，要給他「選項」。

因為自由要花力氣，選項不用。

而一個真心想幫你的人，在面對「你需要什麼」這個問題時，其實是在替你做功課——而那不該是他的工作。

具體怎麼做

準備一張「你可以這樣幫我」的小卡，寫三件事，而且要具體到可以在五分鐘內做完。

而關鍵是——那三件事的成本必須不一樣：

一件是零成本的（幫我轉貼這篇）。
一件是低成本的（介紹我認識一個人）。
一件是有份量的（幫我寫一段使用心得）。

而為什麼要三種不同的重量

如果三件都很輕，你得到的幫助也會很輕。

而如果三件都很重，多數人會一件都不做。

而有梯度的時候，會發生一件有意思的事：做完輕的那個人，比較容易接著做重的那個。

而第四項那個故事，是本集最有意思的部分

米斯納說他幾年前買了新房子，做了很多工程——而全部都是 BNI 會員做的。地毯、營造、油漆、園藝、景觀，全部。

而他辦喬遷開放日的時候，做了一件他自己說「可能有點不尋常」的事：

「我在後院擺了一張桌子，把所有承包商的名片和文宣都放上去——油漆的、供應商的、每一個幫過忙的人——

讓來參加的人可以看到，這棟房子的工程是誰做的。」

而後來有人轉述了現場的一段對話，那段對話才是重點

一位太太（她不是 BNI 會員）問她先生：

「在喬遷派對上擺別人的名片幫人宣傳，不會有點奇怪嗎？」

而她先生回答：

「你不了解這個人。他經營一個人脈組織。他就是這樣的人。」

而這個回答，其實是那張桌子能成立的唯一原因

也就是說：

那張桌子不是因為「是個好點子」而有效。是因為「它跟這個人是一致的」。

而如果同樣一張桌子，出現在一個從不談人脈、從不幫人牽線的人的喬遷宴上——它會很怪。而且會怪得讓人記住。

所以這裡有一個很少被說出口的前提條件

所有的行銷動作，都有一個隱形的前提：它必須跟做的那個人一致。

而不一致的好點子，會產生反效果。

（《我們內心的衝突》裡有一句話可以借來用：「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」（P048）——而觀眾對不一致的偵測能力，遠比我們以為的敏銳。）

而這解釋了為什麼「抄別人成功的做法」失敗率那麼高

你抄了動作，沒有抄那個讓動作合理的人設。

所以正確的做法不是找「有效的點子」。

是找「跟你一致、而且剛好有效的點子」。

而檢查方法只有一句話

如果有人問「你為什麼要這樣做」，你有沒有一個三秒鐘就講得完的答案？

有——那它是一致的。

要解釋三分鐘——那它不是你的動作，是你抄來的動作。

而 Frank 提的第二個問題，很多人有，卻很少人講

他問：家人和很熟的朋友，看你的方式停留在他們認識你的那個版本——大學時一起喝酒的那個人。他們很難把你看成一個正經的生意人。這個問題怎麼辦？

而米斯納說：「絕對是。那是一個合理的擔心。」

而他的解法很具體

「辦一個『你的事業』的開放日，把人請到你的營業場所來。

你要確保那些願意支持你、但不知道怎麼支持的家人朋友會到場——因為他們很難看見你已經長成的那個專業樣子。」

而它為什麼有效？機制值得說清楚

因為那個障礙不是「不相信」。是「沒有畫面」。

家人腦子裡關於你的畫面，停在他們最熟悉的那個版本——而那通常是最舊的版本。

而說服無法覆蓋畫面

只有新的畫面可以覆蓋畫面。

所以你不需要跟家人「解釋」你的專業。

你需要讓他們站在你工作的地方，看你工作三十分鐘。

而同一個機制，適用於一個更常見的場景

老員工看不見新主管。

同樣的問題，同樣的解法：不要開會宣布，要讓他們看見他在做那件事。

而米斯納談家人在公司上班那一段，有一句話值得挑出來

「我一直對家人非常坦白：當家人不會有任何特別待遇。

事實上，我那幾個可憐的孩子可能比這裡任何人都辛苦——他們必須加倍努力，才能看起來一樣好。」

而「加倍努力才能看起來一樣好」，描述了一個真實而且不對稱的成本

而多數老闆的處理方式，是口頭宣告「我們一視同仁」。

而那不夠。

因為問題不在你怎麼對他，在別人怎麼看他。

而別人怎麼看他，取決於一件事

他的成果能不能被獨立驗證。

所以正確的安排不是「更嚴格」，是「更可見」：

把家族成員放在成果有客觀數字的位置上，不要放在需要主觀評價的位置上。

因為有些成果會自己說話，有些不會

業績、產量、交期、良率——這些自己會說話。

而「協調」「溝通」「支援」「幫忙看一下」——這些不會。

而把家人放在第二類位置上，等於讓他一輩子背一個無法洗掉的問號。

最後：引薦是一個放大器，而它兩個方向都放大

米斯納說：

「引薦真的有好的一面和壞的一面。你做得好，人們會談論你；而你做得不好，那會是最糟的。」

還有：「錯誤會發生。而你把問題解決得多好，才是普通服務跟卓越服務的差別。」

而這兩句合起來，有一個很硬的結論

引薦來的案子，不應該用一般的標準做。應該用比一般更高的標準做。

而這正是多數人做反的地方：

他們對引薦來的客人比較隨便，因為「已經有信任了」。

而那個信任不是你的

是借來的。

而借來的東西弄壞了，賠的不只是那一筆生意——還有那個把信任借給你的人。

法規邊界：見證、散發文宣，與家人也是勞工

這一集的六項裡，有三項在台灣要特別注意。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

見證不是隨便寫。公平交易委員會訂有《對於薦證廣告之規範說明》，其要旨包括：薦證內容應反映薦證者真實的意見、發現、信賴或親身經驗；薦證者與廣告主間如有非一般大眾可合理預期之利益關係（例如給付報酬、贈品或折扣），應於廣告中充分揭露。「朋友幫我寫的心得」如果換過東西，就要揭露。

而散發文宣有邊界。《廢棄物清理法》第 27 條規定，在指定清除地區內嚴禁行為包括：張貼或噴漆廣告污染定著物、隨地吐痰、拋棄客土、任意張貼或投擲廣告物等。夾報、放在合作店家的櫃檯是一回事；夾在機車上、貼在電線桿是另一回事。

而幫別人散布的內容，也有著作權。《著作權法》第 63 條規定，依規定得利用他人著作者，於一定情形得翻譯、改作或散布該著作。反過來說：不在合理使用範圍內，把別人的圖文轉貼出去，是散布行為。「我只是幫忙分享」不是免責事由。

而家人也是勞工。《勞動基準法》第 2 條規定，勞工指受雇主僱用從事工作獲致工資者；雇主指僱用勞工之事業主、事業經營之負責人或代表事業主處理有關勞工事務之人。孩子暑假來店裡打工，勞健保、工時、工資都適用——「自己人」不是勞動法上的分類。

「權益乘數放大了賺錢能力。同樣，如果你虧錢，權益乘數也會放大你的虧錢能力。」——劉潤，《底層邏輯2》P088

引薦就是這個乘數。所以引薦來的案子不該用一般標準做，該用更高的標準做——因為你用的是別人借給你的信任。

本週行動

1. 寫一張「你可以這樣幫我」的小卡，三件事、三種重量：零成本、低成本、有份量。

2. 檢查你正在做的一個行銷動作：被問「你為什麼這樣做」時，你有三秒鐘的答案嗎？

3. 挑三位「看不見你專業樣子」的家人朋友，請他們到你工作的地方待三十分鐘。

4. 家族成員的職務，改放到成果有客觀數字的位置上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 015《Six Ways Others Can Help You Build Your Business》（2007-07-18；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 017、Ep 022，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之個人購屋、承包商與開放日等軼事，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；文中關於「善意會因為沒有出口而消失」、「給選項而非給自由」、「三種重量的請託梯度」、「不一致的好點子會產生反效果」、「說服無法覆蓋畫面」、「把家人放在成果可獨立驗證的位置」、以及「引薦是雙向放大器」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規與行政規範僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP10｜他沒有改變自己的個性，他在牆上掛了一塊板子——然後變成分會第一名

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 010

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在馬里蘭州的年會現場錄音，由督導 Jerry Schwartz 出題。而其中一題——「怎麼幫別人找到有品質的引薦？」——引出了我認為整個系列裡最好的一個機制設計案例。

故事的主角，原本是分會裡最差的那一個

米斯納說：

「我們有一位會員是做印刷的，而他給的引薦比分會裡任何人都少。

會員委員會跟他坐下來，說：我們可以怎麼幫你帶進更多引薦？」

而他們一起想出來的東西，是一塊板子

他在自己的辦公室掛了一個大牌子，上面寫著：

「如果您正在找以下這些服務，歡迎自行取用他們的名片。」

底下是一整排放名片的小插槽。

而最下面加了一行字：

「P.S. 請告訴他們，是 XYZ 印刷的 Bob 介紹您來的。」

而結果是這樣

「他從一個幾乎不給引薦的人，變成那個分會的第一名引薦產生者。

而他連續好幾個月都是第一名——最後他們只好頒給他一個榮譽獎，因為他們也想讓別人有機會得獎。」

而他自己的解釋，才是這個故事真正的價值

米斯納轉述他的話：

「他說會這樣，是因為人們會走過來、抽一張名片，然後問我：『你對這個人了解多少？』

那給了我一個打開對話的機會。」

所以那塊板子的功能，不是發名片

是製造一個「讓客戶主動開口」的觸發點。

而這個區別很重要，因為它決定了你會不會抄錯。

而請注意這個設計最聰明的地方

他沒有改變自己的個性。

他沒有變得比較外向、比較會主動、比較會問問題。

他改變的是環境。而環境會替他問問題。

而這是我認為所有行為改變裡最可靠的一種

當你做不到某一個行為時，去布置一個會逼出那個行為的環境。

因為個性很難改，而牆上掛一塊板子很容易。

（奧爾波特寫過一句相關的觀察：「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」（《偏見的本質》P173）——而一塊板子沒有極限。）

而台灣的可執行版本，成本大概三百元

在櫃檯放一個小名片架，上面寫「這些是我們自己會找的人」，放五到十張名片。

而重點是那句 P.S.。

因為沒有那一句，它只是一個名片架

有了那一句，它變成一個可以被追蹤的引薦系統。

而它還有第二個作用：

它讓對方欠你一個「明確的人情」，而不是一份模糊的好感。

而明確的人情會被還，模糊的好感不會。

而這個故事還有一層，常常被忽略掉

這個點子不是他自己想出來的。

是會員委員會找他坐下來，一起腦力激盪出來的。

而他原本，是表現最差的那一個。

而多數組織對「表現最差的人」做的事，是另外三件

提醒他。給他壓力。或者請他離開。

而這個委員會做的是：坐下來，問「我們可以怎麼幫你」。

而結果是第一名。

所以有一個很實際的推論

低績效有兩種：「不想做」和「不知道怎麼做」。

而從外面看，它們完全一樣——都是一個很低的數字。

而管理者的第一個動作，應該是分辨，不是加壓

因為加壓對第一種有用，對第二種只會製造離職。

而分辨的方法，就是那個委員會用的那一句：

「你卡在哪裡？」

而這句話跟「你為什麼做不到」的差別，在於前者假設有一個障礙，後者假設有一個過錯。

而「六十秒是為了訓練引薦來源，不是為了成交」——這句話改變整個寫法

米斯納說：

「他們要記得，在分會會議上做六十秒簡報的時候，他們是在訓練引薦來源，不是在成交一筆生意。

他們對自己的產品和服務講得越具體越好。你必須真的精準到像雷射一樣。」

而這個區分之所以重要，是因為兩者要的東西正好相反

成交需要「涵蓋」——你要照顧到對方所有可能的疑慮，所以你會講得廣。

而訓練需要「聚焦」——聽的人只要記住一件事，所以你必須講得窄。

所以如果你把六十秒當成推銷，你會做出一個「什麼都有」的版本

而它的結果，是聽眾什麼都記不住。

而更精確的說法是這樣

推銷的聽眾，是「可能會買的人」。

而訓練的聽眾，是「不會買、但可能替你講話的人」。

而對後者說「我們什麼都做」，等於什麼都沒說——因為他無法用這句話去辨認一個機會。

所以給六十秒一個很硬的檢驗標準

你的六十秒，能不能讓聽的人在下週遇到某個具體場景時，腦中跳出你的名字？

不能——那你講的是廣告，不是教材。

而「互惠圈」那個例子，示範了「具體」到底該多具體

米斯納給的範例是：

「我需要認識 XYZ 公司的 John Doe，他的職位是某某。」

而他用的對比詞很好：這比「散彈打鳥」有效，而散彈打鳥是多數人在做的事。

而值得追問一句：為什麼「具體」比較有效？

一般的解釋是「別人比較好幫」。

而我認為真正的機制在另一邊：

具體的請求，讓「幫不上忙」變成一個明確的事實。

而這聽起來像壞事，其實是好事

因為它讓幫得上的那個人被凸顯出來。

而模糊的請求——「我想認識一些做建材的」——會讓房間裡每一個人都停在同一個狀態：

「好像可以幫，但也不確定。」

而那個狀態的結果，永遠是沒有人行動

所以：

「具體」真正的功能，不是提高命中率。是消滅那個「不確定要不要動」的中間地帶。

而這對台灣的社團特別實用

把「請大家多幫忙介紹」——

改成「這個月我想認識三家在永康做長照的機構」。

前者永遠得到零。後者通常會得到一。

而一，就足以讓這件事變成一個習慣。

最後：一個很小、但值得記的細節

米斯納提到，他們把 one-on-one 這個說法改成了 one-to-one（寫成 1-2-1）。

理由是：「在世界上某些國家，one-on-one 有完全不同的意涵。」

而這件事的一般教訓，比它本身有用

跨語言擴張時，出問題的往往不是專有名詞，而是那些看起來最中性的日常用語。

因為專有名詞會被翻譯、會被解釋。而日常用語會被直接沿用。

而正是那些字，在不同語境裡帶著不同的暗示。

台灣的對應很明顯：最危險的不是那些難的字，是那些「好像不用翻」的字。

法規邊界：那塊板子上的名片，不是你的

名片架這個做法很好用，而它在台灣有幾個要先想過的地方。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開陳列別人的名片，要先取得同意。《個人資料保護法》第 7 條規定，本法所稱同意，指當事人經蒐集者告知本法所定應告知事項後，所為允許之意思表示；蒐集者明確告知當事人其權益受影響之情形後，當事人單純之沉默，不得推定為同意。「他給過我名片」不等於「他同意我把它放在店裡發」。問一句就好。

而推薦是有責任的。《民法》第 185 條規定，數人共同不法侵害他人之權利者，連帶負損害賠償責任；造意人及幫助人，視為共同行為人。介紹一位你其實不了解的廠商，出了事不必然沒有你的份——所以那句「你對這個人了解多少」，你最好真的答得出來。

而經手的人也有責任。《消費者保護法》第 8 條規定，從事經銷之企業經營者，就商品或服務所生之損害，與設計、生產、製造商或提供服務者連帶負賠償責任；但其對於損害之防免已盡相當之注意，或縱加以相當之注意而仍不免發生損害者，不在此限。「已盡相當之注意」這句話，正是你該事先查清楚的理由。

而招牌上的名稱有限制。《商業登記法》第 20 條規定，商業之名稱，不得使用易於使人誤認為與政府機關、公益團體有關之名稱。做牌子之前順手確認一下，比拆下來便宜。

「意志力就如同肌肉。」——《剛剛好的完美主義》P092

而肌肉會累。那位印刷業者沒有去鍛鍊「主動開口」這塊肌肉——他在牆上掛了一塊板子，讓客人替他開口。環境不會累，而且它每天都在上班。

本週行動

1. 做一個名片架，寫上「這些是我們自己會找的人」，別忘了那句 P.S.（先徵得對方同意）。

2. 面對低績效的人，先別加壓，先問：「你卡在哪裡？」——分辨不想做和不會做。

3. 重寫你的六十秒：能不能讓人下週遇到某個場景時想起你？不能就是廣告，不是教材。

4. 把「請大家多幫忙介紹」改成一個有公司名、地區、職位的具體請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 010《The Annual BNI USA Conference》（2007-06-13；來賓：BNI 督導 Jerry Schwartz；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音於馬里蘭州 Bethesda 之全美年會），相關主題另見 Ep 011、Ep 015，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之訓練時數、分會家數、與會人數及印刷業者之成效，均為節目中之敘述與推算，改寫者無從查證，亦不構成任何成效保證；文中關於「改變環境比改變個性可靠」、「低績效有兩種而從外面看一樣」、「訓練需要聚焦而成交需要涵蓋」、以及「具體的功能是消滅中間地帶」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中所述名片陳列做法，實施前請先取得當事人同意並確認所推薦對象之資格；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《剛剛好的完美主義》、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP6｜他們把「名單單」改名叫「引薦單」——而表格的名字，決定了會被填進去的東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 006

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談「名單」和「引薦」的差別。而它一開場就記錄了一次改名——而改名的理由，比名字本身更值得學。

他們原本用的是「名單單」

米斯納說：

「有趣的是，我們以前用的是『名單單』（lead slips），而不是『引薦單』。那是幾年前的事，大概十年前改的。

而隨著時間過去，我們發現：名單和引薦之間的差別，不只是語意問題。」

請注意「不只是語意問題」這幾個字

因為他們一開始以為那是語意問題——所以一開始才用了「名單」。

而他們後來發現的是：

那個字，改變了人們交出來的東西的品質。

因為一張叫「名單單」的紙，會被填成一份名單

也就是說：

表格的名稱，決定了會被填進去的東西。

而這是一個非常實用的管理槓桿，而且幾乎免費

多數人想改變行為時，會去改流程、改訓練、改獎懲。

而最便宜的那個動作是：改欄位的名字。

請看這幾組對照

「客訴紀錄」和「改善機會」——會得到完全不同的填答率。

「請假事由」和「支援需求」——會得到完全不同的誠實程度。

「檢討報告」和「這次學到什麼」——會得到完全不同的內容。

而那張紙一旦印出來，它會每天替你下指令

而且它不會累、不會忘記、不會因為今天很忙就跳過。

（《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個對應的手法：「重新為產品類別命名。」（P250）——對外可以這樣做，對內同樣可以。）

而兩者的定義，米斯納講得很乾淨

「名單，是一個可能來自任何來源的聯絡資料。而那個人通常不預期你會打電話來。

舉例來說，如果有人給一位保險業務一份剛買新房子的人的清單，那可以算是一組不錯的名單。

不幸的是，這些人沒有一個在等這通電話。而那其實沒有比陌生開發好多少。」

而引薦的定義是：

「引薦，是一個和『正在市場上想買你的產品或服務的人』做生意的機會。

而當你聯絡他的時候，他已經知道你是誰、你在做什麼。他知道你會打來，也知道會談什麼。」

而那個溫度計，是本集設計得最好的工具

米斯納說，幾乎每個國家的引薦單上都有一支一到五的溫度計。而他把三個刻度描述得很具體：

低：「你跟他講過，你可以報你的名字。你可以說『跟他說是我介紹的』——但你並不知道他有多認真。」

中：「你可以用我的名字，而且他確定在等你的電話。他沒有說現在就要買，但他確實有興趣。」

高：「他非常有興趣。他知道你會打。我已經給了我的推薦，而我的推薦對他很有份量。基本上就是談定了。」

而這個工具真正的功能，不是分級

是管理接收方的預期。

因為引薦最常見的糾紛，不是引薦太少，是引薦被高估。

而一個被講得很熱、結果對方根本不記得的引薦，會傷害兩件事

接收方的時間。以及引薦人的信用。

而後面那一項，是不可再生的。

所以溫度計最大的貢獻，是讓「這是一個冷的引薦」變成可以誠實說出口的事

而在沒有這個刻度的組織裡，所有人都只能給「熱的」。

因為承認自己給的是冷的，感覺像是承認自己沒用心。

所以有一個可以推廣的通則

任何一個只有「有／沒有」的指標，都會逼出灌水。

而加上一個誠實的刻度，總量反而會上升——因為那些冷的，終於可以被交出來了。

而台灣版本可以直接套用

你的客戶回報表如果只有「成交／未成交」——

那中間所有的資訊都會消失。

加一欄「目前階段」，你會突然看見一整個原本不存在的漏斗。

而那個漏斗一直都在，只是你的表格沒有給它位置。

而「誰打給誰」那一段，是本集最有實務價值的部分

Frank 問：拿到引薦之後，該由誰主動聯絡？

而米斯納的回答不是一個答案，是一個原則：

「首先最重要的，是遵守你所屬專業的規範和規則。」

而他舉的例子很具體

「如果不是房貸專員，而是律師——那答案是不。律師很可能不會打給你。

就算已經被告知這個人在市場上，律師先打是否合乎專業倫理，是有問題的。心理治療師也一樣，先打大概不適當。

但如果是房貸經紀——先打完全沒有問題。我會叫他去打。」

也就是說：同樣一個引薦，正確的下一步，取決於接收方的行業規範

而這件事幾乎從來不會在引薦訓練裡被講到。

因為訓練是通用的，而規範是各行各業的。

所以責任落在每一位專業人士自己身上

你必須告訴你的引薦夥伴：「我這一行不能主動打」，或者「我這一行可以」。

而不講的代價很具體：

引薦人會以為你不積極。而其實你是不能。

而這件事跟我的行業直接相關

醫療業有明確的廣告與招攬限制。而「主動聯繫一個從未接觸過的人」這件事，跟房仲、保險完全不是同一套規則。

所以正確的做法是：

在你的六十秒或一對一裡，明講一次「引薦我的時候，請這樣做」。

而這句話，比任何自我介紹都有用。

而米斯納反對「等電話」的理由，非常務實，而且不帶道德色彩

「你可以等那通電話。但我認為等是一個錯誤。你永遠不知道。

有時候人們忘了他們有那張名片，或者名片弄丟了。日子繼續過，事情變忙。

然後他們會找一找，說：我本來有一個人可以找，但我找不到了——所以他們就上網去找一家。」

請注意他的解釋裡，完全沒有「熱情」「積極」這種詞

他講的是：名片會弄丟，而生活會繼續。

也就是說：

跟進之所以重要，不是因為它顯示誠意。是因為記憶會衰減，而替代方案隨時可得。

而這個框架，比「要積極」有用得多

因為它給了時間壓力一個具體的來源。

所以：跟進的最佳時機，不是「對方方便的時候」，是「記憶還在的時候」。

而那個窗口，通常是二十四到四十八小時。

而每多等一天，你要對抗的東西會換一個

不再是對方的猶豫。而是他手上多出來的一個選項。

最後那句總結，值得當成口訣

「最好的名單，比不上最差的引薦。」

而這句話值得追問一句：為什麼？

我認為關鍵在一個字：預期

名單的問題不是資訊少，是對方不知道你要打來。

而不知道你要打來，意味著你的第一句話必須用來解釋自己是誰——

而那是整通電話裡最貴的三十秒。

而引薦省掉的，正是那三十秒

所以更精確的版本是：

引薦的價值不在於「對方想買」，在於「對方願意聽」。

而願意聽，是所有生意的第一道門。

（奧爾波特有一個相關的觀察：「預期他人是善良的，就會引發對方的善行。」（《偏見的本質》P183）——而一通「他知道你會打來」的電話，正是從這個位置開始的。）

而米斯納最後給引薦人的那個動作，很小，但關鍵

「你能給的最好的引薦，是對方在等那通電話的引薦。

當你在外面跟人談的時候，讓他們知道：我要介紹給你的這個人，會打電話給你。」

而那一句話，就是名單和引薦之間唯一真正的差別。

法規邊界：能不能主動打，各行各業真的不一樣

這一集最實用的一課，就是「先問你這一行的規範」。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

金融商品要充分說明。《金融消費者保護法》第 10 條規定，金融服務業與金融消費者訂立提供金融商品或服務之契約前，應向金融消費者充分說明該金融商品、服務及契約之重要內容，並充分揭露其風險；說明及揭露應以金融消費者能充分瞭解之文字或其他方式為之。所以金融業的「第一通電話」不是隨便打的，它已經進入說明義務的射程。

而保險有據實說明義務。《保險法》第 64 條規定，訂立契約時，要保人對於保險人之書面詢問，應據實說明；違反者，保險人得解除契約。這條約束的是要保人——而它反過來提醒業務員：問清楚，也是保護客戶。

而不動產交易有書面要求。《不動產經紀業管理條例》第 23 條規定，經紀人員在執行業務過程中，應以不動產說明書向與委託人交易之相對人解說；前項說明書於提供解說前，應經委託人簽章。「先打電話」只是開始，真正的義務在後面。

而醫療專業另有懲戒規範。《醫師法》第 25 條規定，醫師有業務上重大或重複發生過失行為、利用業務機會之犯罪行為經判刑確定、非屬醫療必要之過度用藥或治療行為、執行業務違背醫學倫理，或其他業務上不正當行為者，應付懲戒。所以在我這一行，「主動聯繫」這件事的界線，跟房仲、保險完全不同——而這一點必須由我來告訴引薦我的人，不能等他猜。

「重新為產品類別命名。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P250

而這一集記錄的是同一招用在對內：把「名單單」改成「引薦單」，交上來的東西就變了。表格的名字每天都在下指令，而且它從來不會累。

本週行動

1. 挑一張你們每天在填的表，改一個欄位的名字，看下個月填進來的東西有什麼不同。

2. 在「成交／未成交」之間，加一欄「目前階段」——誠實的刻度會讓總量上升。

3. 明講一次：「引薦我的時候，請這樣做」——包括我這一行能不能主動聯絡。

4. 收到引薦，四十八小時內聯絡。你在跟記憶賽跑，不是在展現熱情。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 006《Lead vs. Referral》（2007-05-16；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 010、Ep 015，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之表單沿革、溫度計級距與各專業之作法，均為主講人於節目中之敘述，且係美國情境，各地區之表單版本與現行規定可能不同，請以所在地區官方現行辦法為準；節目中提及之企業名稱與網站為原內容之忠實轉述，不構成推薦；文中關於「表格的名字決定填進去的東西」、「只有有／沒有的指標會逼出灌水」、「跟進是在跟記憶賽跑而非展現誠意」、以及「引薦的價值在於對方願意聽」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；各專業能否主動聯繫，應依我國各該法令與公會規範辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com