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EP135｜這一招真正的機制是「走開」——因為有人在看的時候，翻名片本是社交，沒人在看才是搜尋

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BNI PODCAST ‧ EP 135

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是北加州的執行董事 Dawn Lyons，她教一個沒有正式名字的技巧，大家就叫它「名片本那一招」。

她要解決的問題講得很清楚：多數人給引薦是被動的。要等到有人開口說「我的網站有問題，你認識網頁設計師嗎？」——你才突然有了一個引薦。

而這一招是主動的。腳本是這樣的：

「我不知道你知不知道，不過作為給所有客戶的額外服務，我其實加入了一個引薦組織，所以我能幫你的不只是網站的部分。我認識三十五位以上我了解、喜歡、也信任的在地業者，如果你需要他們的服務，他們會做得很好。這樣好了，我有些文件要去拿一下，你先翻翻看，我馬上回來。」

然後把名片本交出去，走開。

回來之後問一句：「你或你的家人，有需要這裡面任何一位的服務嗎？」

Dawn 說有位會員用這一招，在五到八分鐘之內從一個人身上拿到七個引薦；另一位一週拿到十一個；還有一位房仲展示了二十九次，拿到十六個引薦。

這一招設計得很好。而它最關鍵的那個動作，Dawn 說了它很重要，但沒有說為什麼。

為什麼一定要走開

Dawn 特別強調：「你絕對必須從那個拿著名片本的人身邊走開。你能想像自己站在他肩膀後面看著嗎？」

米斯納也同意。但兩個人都把它當成「這樣比較不尷尬」。

而我認為機制比那個深得多：

有人在場的時候，翻名片本是一個社交行為。沒有人在場的時候，它才是一個搜尋行為。

想想你站在旁邊會發生什麼。對方翻的每一頁都在被觀察，所以他會表演——禮貌地翻完、說一句「哇你認識好多人喔」、然後合起來。

為什麼？因為停在某一頁，等於公開承認「我需要這個」。而那是一個揭露。

而你一走開，那個揭露的成本就消失了。

他可以停在「離婚律師」那一頁看三秒，而沒有人知道。他可以在「債務協商」那一頁停下來，然後翻過去。他可以把「身心科」那一張拍下來。

而這些，在你站在旁邊的時候一件都不會發生。

所以這一招真正的技術核心是：它創造了一個沒有觀眾的三十秒。

而這件事可以一般化，用途遠超過名片本：

如果你想讓一個人誠實地表達需求，你必須讓他在沒有觀眾的情況下表達。

這解釋了為什麼匿名問卷比面對面訪談誠實、為什麼菜單比服務生的推薦有效、為什麼放在等待區讓人自己拿的資料，比櫃檯主動遞過去的更容易被拿走。

第二個聰明處：它把回想換成了辨認

一般的好意提議是這樣的：「你有什麼需要幫忙的嗎？我幫你想想看。」

而這句話要求對方做一件很費力的事——從自己的整個人生裡，產出一個需求。而多數人做不到，所以會禮貌地說「不用啦，謝謝」。

而名片本把這件事整個反過來：它先給出三十五個選項，讓對方去比對。

而這是一個很基本、但威力很大的認知事實：

辨認比回想容易得多。

你現在想不起十家台南的餐廳，但給你一份名單，你可以立刻挑出三家去過的。

所以這一招的本質是：把一個回想任務，換成一個辨認任務。

（前面某一集談過「開放式的好意會被禮貌擋掉，要給選項」——那講的是社交上的拒絕成本。而這裡講的是認知負荷，是另一個機制，但它們指向同一個作法。）

不過這裡要補一個誠實的但書。《大腦拒絕不了的行銷》裡提醒過：「選擇太多並不一定好，有時甚至會降低銷售量」（P062）。

三十五張名片會不會太多？我認為在這個情境下不會，理由是：對方不是在「選一個」，他是在「掃描找有沒有他要的」。而掃描任務的效率，不會因為選項多而下降——它只會需要多花二十秒。

但如果你改成「這五個我特別推薦」，效果反而會變差——因為那又變回了推薦，而推薦是需要防備的。

那段腳本的密度很高，值得逐句拆

Dawn 說腳本「對這一招的成敗非常關鍵」。她是對的，而那段話裡的每一句都在做事：

「作為給所有客戶的額外服務」——把整件事框成你給他的東西，不是你要的東西。這一句直接解除防衛。

「我不知道你知不知道」——預設對方可能已經知道，所以這不是一個推銷的開場，是一個補充說明。

「我了解、喜歡、也信任」——注意這三個詞講的是你跟他們的關係，不是他們的能力。所以它不構成任何專業上的保證（這一點在台灣特別重要，文末會講）。

「我有些文件要去拿一下」——這是整段最關鍵的技術細節：一個離開的正當理由。沒有這一句，你走開會很奇怪，而奇怪會讓對方警覺。

而米斯納補充了一個變體也很好用：他看過有人不離開房間，而是低頭去填單子——手上有事做、頭是低的，效果一樣。

主持人的問題很好，而正確的理由比 Dawn 給的更利落

Priscilla 問：「我們分會有一份印好的手冊，上面有每個人的資料、網站、電話。給手冊跟給名片本一樣有效嗎？」

Dawn 說不一樣，理由是：手冊讓對方可以自己去聯絡，而我們要的是「做成連結」。

這個直覺是對的，但我認為真正的理由更乾脆：

手冊是可以帶走的，名片本不是。

而不能帶走，意味著決定必須當場做。而當場做決定的時候，你人在現場——所以你接得上那一句「我幫你介紹」。

這件事可以變成一個很有用的通則：

一個可以帶走的東西，會把行動延後到你不在場的時候。而延後的行動，多數不會發生。

所以如果你希望一件事真的發生，不要給對方一個「回家再看」的東西。型錄、名片、DM——它們的功能是提醒，不是促成。

數字要看有分母的那一個

這一集講了三個成果：五到八分鐘七個、一週十一個、以及展示二十九次拿到十六個引薦。

而第三個是唯一有用的，理由很簡單——只有它有分母。

二十九次換十六個，大約 55%。這個比例其實非常好。但它同時告訴你一件更重要的事：

你要做二十九次，才會有那十六個。

也就是說，這一招真正的門檻不是技巧，是重複二十九次的紀律。

而米斯納自己講了整集最好的一句話：

「我常跟人說，我們談的很多東西都是『簡單，但不容易』。如果容易，每個人都會做了。而困難的部分，是持續地記得去做。」

《創投心法》裡有一句話可以配上：「平凡的事情重複做」（P334）。

放回台灣：兩個真實的問題，和兩個改法

這一招我很喜歡，但直接照抄在台灣有兩個問題，而且都是真的。

問題一：它需要「你單獨在客戶的場所」這個場景。

網頁設計師到客戶辦公室、房仲帶看、水電到府、保險到府——這些行業完全適用。

但如果你是在自己的店裡等客人上門的行業（診所、餐廳、零售、工作室），你沒有「去拿文件然後走開」的自然機會——因為那是你的地盤，你突然離開很奇怪。

改法：把名片本變成等待區的一份東西。

做一份「我信任的在地夥伴」的簡單冊子，放在候診區、等待區、結帳旁邊，讓人自己翻。機制完全一樣——沒有人在看的時候翻。

而且比原版更好的地方是：等待中的人本來就在找事情做，所以翻閱率非常高。

問題二：時機不對會被當成加價銷售。

Dawn 說是「在會面接近尾聲時」。而我認為在台灣要更精確一點：

要在服務已經交付完成、而且對方已經表達滿意之後，不要在成交之前。

因為在成交之前講，那三十五個人會被理解成「他要開始推別的東西了」。而在滿意之後講，它才會被理解成一個額外的好意。

法規邊界：這一招有一個節目完全沒提到的風險

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

客戶停在哪一頁，本身就是關於他的資訊。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。當客戶說「我在找離婚律師」而你把這件事轉給那位律師時，你正在利用客戶的個人資料——而且他並沒有同意你轉述。正確的作法是問一句：「那我請他跟您聯絡好嗎？」

有些需求屬於特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定，病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科之個人資料，原則上不得蒐集、處理或利用，例外情形以該條所列各款為限。而名片本裡如果有身心科、長照、成癮戒治、法律扶助這類服務，客戶在那一頁停下來所透露的訊息，就落在這個範圍。這也是為什麼「走開」除了有效之外，還比較安全。

那本名片本是一份個資檔案。《個人資料保護法》第 27 條規定，非公務機關保有個人資料檔案者，應採行適當之安全措施，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。而名片本會被帶到很多地方、交到很多人手上，遺失的機率遠高於你的電腦。

替別人做具體的成效宣稱，要小心。Dawn 教的話術裡有一句示範：「我的會計師幫我兩位朋友分別省了一千二和六千多美元，而他只看了他們的報稅資料不到十分鐘。」這是很有說服力的講法，但在台灣要注意——《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示，公平會薦證廣告處理原則並要求薦證內容須與事實相符。比較安全的版本是講你親眼看到的過程與態度，而不是替對方的成效背書。

「平凡的事情重複做。」——程萬里、張明義，《創投心法》P334

二十九次換十六個引薦。所以這一招的門檻不是技巧，是重複二十九次——而那才是米斯納說的「簡單，但不容易」。

本週行動

1. 想知道別人真正需要什麼，就創造一個沒有觀眾的三十秒——有人在看的時候，他只會表演。

2. 給選項，不要問開放題。辨認比回想容易太多了。

3. 如果你是在自己場所做生意的行業，把它改成等待區的一份冊子——機制一樣，而且翻閱率更高。

4. 對方指出需求後，一定要問：「那我請他跟您聯絡好嗎？」——這一句同時是禮貌和合規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 135《The Card File Thingy》（2009-12-16；來賓：Dawn Lyons；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 155、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的成果數字為 2009 年之個案，不構成任何成效保證；文中關於「沒有觀眾」的機制、辨認與回想的差異、不可帶走物件的作用、以及台灣情境下的兩項改法與個資風險提醒，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP130｜每年都把樹連根拔起，然後抱怨它不結果

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BNI PODCAST ‧ EP 130

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個關於引薦來源的錯覺。第一個看起來完全不像錯覺——因為「當場拿到引薦」感覺就是效率的定義。而問題正好出在這裡。

錯覺一：你應該在引薦來源面前的時候拿到引薦

Misner 自己也承認這一條聽起來很反直覺：

「但事實是，如果你的引薦策略需要你在場才能拿到引薦，那你就替自己的潛在業績設下了很嚴重的上限。」

而他給的替代做法是一句已經在這個節目出現過很多次、但這裡講得最清楚的話：

「你是在訓練那支引薦團隊，不是在成交、也不是在你站在他面前的時候順手拿一個引薦。你是在教他們怎麼出去聽——聽到引薦的機會，然後帶回來給你。」

機制拆解：這是槓桿的問題，不是禮貌的問題

「當場拿到」為什麼是個上限？把數字攤開就很清楚了。

如果引薦只在你在場時發生，那你一年能拿到的引薦數量，最多等於你一年能安排的碰面次數。而那個數字是固定的——一週能約幾場一對一，就是幾場，再努力也不會翻倍。

而如果引薦是在你不在場的時候發生的，那個上限就不見了。因為此時運作的不是你的行事曆，是三十九個人各自的一整週。

這正是 Ep4 那個故事的結構：Terry Hamill 在一個分會說他想找一位葡萄牙人，幾週後、在另一個城市、另一場活動，一位聽過那句話的會員替他完成了配對。Terry 全程不在場——而那次配對長成了整個 BNI 葡萄牙。

所以「當場拿到引薦」感覺很有效率，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。

錯覺二：定期換一個人脈團體，可以拿到更多引薦

Misner 替這個行為取了名字：「焦土式人脈經營（scorched earth networking）」——而他補了一句：「聽起來多友善，實際上就多友善。」

他形容的心態很寫實：「我先待六個月或一年，把能拿的生意都拿一拿，然後再去試別的。」而他說商會裡也常見：加入一個商會、經營一年、換下一個商會。

而他用的比喻是柑橘樹：

你種下一棵，照顧了一年，施肥澆水——一年後結多少果？沒多少。

於是你說：「這裡好像不太行，我把它連根拔起來，種到那邊去，因為它在這裡長不好，換個地方一定會結更多。」

第二年，一樣照顧得很好——結多少果？還是沒多少。

於是再拔起來，再換一個地方。

Misner 的評語是：「這聽起來很荒謬，但那正是人們在人脈團體裡做的事。一模一樣。」

但這裡有個他沒回答的問題：怎麼分辨「還沒結果」和「真的種錯地方」？

Misner 有留一個但書——「除非那個團體真的有嚴重的問題」——但他沒有展開。而這是實務上最需要的部分，因為土壤真的有可能是壞的。

我的判準是：不要看果實，要看根。

第一年拿不到多少引薦，是正常的，那是柑橘樹的生長速度。但你可以檢查另一組指標：

①這一年裡，有幾個人真的坐下來跟你一對一過？
②有幾個人講得出你在做什麼、什麼樣的人是你的好客戶？
③有沒有人替你做過任何一件不用花錢的小事（轉一則資訊、幫忙引介一句話）？

這三項如果有在長，那就是根在長，果實只是還沒到季節。

而如果一年下來三項都是零——沒有人願意跟你坐下來、沒有人講得出你在做什麼、沒有人替你動過一根手指——那才是土壤的問題，不是時間的問題。

重點是：這三項全部都在你自己的控制範圍內。所以在拔樹之前，先誠實檢查一件事——這一年是這片土地沒有回應你，還是你根本沒有把根往下伸。

錯覺三：你最好的引薦來源是你的客戶

Misner 講得很小心：「別誤會，我不是說客戶不是好的引薦來源，我是說他們可能不是最好的引薦來源。」

而他說這也是他當初創立 BNI 的原因之一：

「我知道我的客戶是很棒的引薦來源，但我也知道還有很多其他行業——如果我能跟他們建立關係，他們會是很棒的引薦來源。因為你可以跟他們建立一種共生關係：你介紹給他們，他們介紹給你。」

他沒有把理由講完，所以我補一下，因為這一條想通了會直接改變你約誰吃飯。

差別在於「接觸頻率」。

一位滿意的客戶，要在生活中剛好碰到另一個有同樣需求的人，才會想到你。那是隨機事件，一年可能發生一兩次。

而一位互補行業的經營者，他每天工作的內容就是在跟那種人講話。婚攝每天在跟準新娘講話，月子中心每天在跟剛生完的媽媽講話，髮型師每週跟同一批人講四十分鐘的話。

所以真正的判準不是「誰最喜歡我」，而是：

誰剛好站在我的客戶每天會經過的那條路上？

（這跟 Ep70 那句「不要請人幫你找客戶，請人幫你找客戶會坐著的那個房間」是同一件事的兩種說法。）

還有第二個理由：互惠。你多半沒辦法回頭轉介生意給你的客戶，所以那條線是單向的；而跟互補行業之間可以雙向流動，而雙向的關係才撐得久。

附贈：Priscilla 問了六十秒該怎麼講

她問：三十秒的自我介紹要怎麼刺激引薦？時間短到不知道能講什麼。

Misner 先點出兩個最常見的失敗：

「在那些比較不成功的分會裡，會員平均來說就是即興發揮。他們完全沒有準備。或者，他們是在旁邊那位講他的六十秒的時候，才在準備自己的六十秒。」

（然後他補了一句：「你一定沒見過這種事，對吧？」）

而他的解法是一個很好的概念——替你的引薦來源設計一份課綱：

「坐下來，替接下來一年、至少接下來兩個月，做出你的課綱、你的『產品 101』。要雷射般精準，每一週講一件不同的事，把它拆開來。」

他用了兩個對比：

「這是一發雷射，不是一發散彈。」

「與其說『我是全方位的某某某，你要什麼我都能做』，不如只講你做的其中一個小面向。」

而理由是記憶：「那才給了人們一個可以記住的東西。他們會記得你的某一個具體的產品或服務。」

最後他算了一筆帳，我覺得很有說服力：

如果你每週講一個不同的產品、服務、好處、或你的專業資歷，一整年下來，你等於做了將近一小時的內容——而且是拆成一小口一小口、具體到別人很難忘記的那種。

這件事的價值在於：它把六十秒從「每週要應付的一分鐘」，變成了「一份一年期的教材」。而前者你會想拖到前一分鐘再想，後者你會提前坐下來排。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「現在是有槓桿與無槓桿的差別。」　P081

納瓦爾把槓桿分成三類，而第一類就是人力——別人替你工作的時間。他的核心主張是：現代社會拉開差距的，早就不是誰比較努力，而是誰的成果可以在他不在場的時候繼續產生。這正好是第一個錯覺的解藥。「當場開口要引薦」是純粹的無槓桿工作：你付出一小時，最多換回那一小時裡發生的事。而「教會三十九個人怎麼替你聽」是人力槓桿：你付出的還是那一小時，但接下來一整週，有三十九個人帶著你的耳朵在外面走動。差別不在努力程度，在於那一小時被乘以幾。

本週行動

①把一對一的目的從「要引薦」改成「教他怎麼聽」：告訴對方一句他在生活中真的可能聽到的話。當場沒拿到引薦不是失敗，那本來就不是目的。②排兩個月的六十秒課綱：一週一個小主題，寫在同一張紙上。不要每週前一分鐘才想。③列出「站在我客戶必經之路上」的三種行業：不是誰喜歡你，是誰每天在跟你的客戶講話。這個月約其中一位。④想拔樹之前先量根：這一年有幾個人跟你一對一過、幾個人講得出你在做什麼、幾個人替你動過一根手指。三項都是零才是土壤問題，否則只是還沒到季節。

收束

這三個錯覺其實指向同一個毛病：把引薦當成「收割」而不是「種植」。

要當場拿到，是想立刻收割。
一年沒收成就換地方，是只認得收割這個動作。
只找客戶要引薦，是去採最容易搆得到的那幾顆。

而柑橘樹的那個畫面之所以好笑，是因為那個人每一步都很努力——他真的有施肥、有澆水、有照顧。

他只是每年都在做同一件事：在根長好之前，把它拔起來。

「當場拿到引薦」感覺是效率的定義，但它其實是效率最低的一種——因為它只動用了在場的那一個人、那一個當下。真正的產出，發生在你不在場的時候。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 130《Three Common Delusions About Referral Sources》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個錯覺與柑橘樹比喻、「課綱」與 LCD 的說法均為節目原文。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「怎麼分辨還沒結果與種錯地方」的三項判準、以及互補行業「接觸頻率」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP125｜「我需要拿掉圍兜，繫上圍裙」——一位三十年業務在說明會後說的話

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BNI PODCAST ‧ EP 125

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位入行三十年的業務，在分會創會說明會結束後沒有站起來離開。他坐在原位發呆了一會兒，然後講了一句話——那句話後來被 Misner 拿去當成整集的標題。

那位叫 Bill 的業務

Misner 收到一位南達科他州董事寄來的訊息。那位董事正在籌備一個新分會的創會說明會，而現場有一位叫 Bill 的業務——三十年資歷的老手——從頭聽到尾，會議結束了卻沒有起身。

「他就坐在那裡，望著空中發呆。」

董事過去問他需不需要幫忙，而 Bill 說：

「你知道嗎，如果我是為了自己來的，這整套人脈的東西永遠不會有用。我需要拿掉我的圍兜，繫上我的圍裙，學著去服務這些人。」

Misner 的反應是：「哇。哇！如果這還不是付出者收穫這個概念、而且是一個超棒的總結，那我不知道什麼才是了。」

機制拆解：這不是在講慷慨，是在講你坐哪一邊

「圍兜換圍裙」這個比喻厲害的地方，在於它講的其實不是道德，是角色。

圍兜是被服務的人戴的，圍裙是服務別人的人繫的。同一間餐廳、同一桌菜，但戴哪一件決定了你在這個空間裡是什麼身分。

而它最鋒利的一點是：這兩件不能同時穿。

很多人在人脈場合裡的姿態，其實是「我先繫圍裙表現一下，等一下再把圍兜戴回去」——幫個小忙、遞張名片、然後就開始等回報。而這件事別人看得出來，因為圍兜一直掛在脖子上。

Bill 那句話的力道也在這裡：他不是說「我要多幫忙一點」，他是說「如果我是為了自己來的」——他檢查的是自己來這裡的理由，不是行為的多寡。

Misner 說他沒什麼好補充的：「真正有效的人脈經營，就是拿掉圍兜、繫上圍裙。」

而 Priscilla 問了那個對的問題：怎麼做？

她問：那有沒有具體的方法可以落實？

Misner 給了十二項。我把它們原樣列出來，但先講一句：十二項太多了，沒有人做得完。所以列完之後我會把它們分成四類，你只需要從每一類挑一項。

①提供引薦。
②把人介紹給潛在客戶。
③安排一場會面。Misner 特別強調這跟②不同——不是用 email 把兩個人牽在一起就好，是實際約出一場見面。
④邀請對方跟你一起出席某個場合，並在現場推薦他。「這是我朋友，他很擅長某某某。」
⑤替對方的產品或服務背書，寫一封見證信。
⑥在你的辦公室或家裡陳列對方的資料或產品。
⑦轉發對方的資訊。例如你在發電子報時，放進別人的內容。
⑧公開宣布。你去參加聚會或演講場合時，替對方的活動吆喝一聲。
⑨提名對方去參加表揚與獎項。Misner 說這是比較少見的一項，而且可以是社區服務類的提名。（Priscilla 立刻說：這個很棒。）
⑩把別人給你的引薦好好跟進。
⑪擔任贊助者。如果你有能力贊助別人的活動或計畫。
⑫發表推薦。如果你寫作、有電子報、有部落格，就在裡面推薦那些跟你有關係的人。BNI SuccessNet 就有一個「BNI Recommends」的專區。

把十二項壓成四類

這份清單看起來很零散，但攤開來其實只有四種資源：

一、給人（①②③④）——把你認識的人交出去。這是最直接、也最貴的一種，因為它動用的是你的關係。

二、借出你的通路（⑤⑥⑦⑧⑫）——五項裡最多的一類，而且成本最低。任何你手上有的「會被人看到的地方」都算：電子報、部落格、候診區的桌子、你去演講的場合、你的社群。

這一類最容易被低估。我們常覺得「我又不是網紅，沒有通路」——但一間診所每天有幾十個人坐在候診區，那就是通路。

三、給地位與資源（⑨⑪）——提名獎項、贊助。⑨特別值得做，因為它幾乎不花錢，而對被提名的人來說份量很重。

四、把收到的做好（⑩）——這一項最奇怪，我們單獨講。

第⑩項為什麼算「服務別人」？

前面十一項都是你主動給出去的東西。而第⑩項是「別人給了你引薦，你要好好做」——那怎麼會算是替對方服務？

Misner 的解釋是整集最精準的一段：

「當你給出一個引薦，你就把自己的一部分名聲交了出去。當你給出一個好的引薦，它會提升你的名聲。所以如果有人決定要給你一個引薦，你最好做得比平常更好、最好做到你所能做的最好——因為那會讓他看起來很好。」

換句話說：你收到引薦的那一刻，手上握的不只是一個客戶，還有引薦人的一小塊名聲。而那塊名聲是暫時寄放在你這裡的。

這個理解會改變很多事。多數人把收到引薦當成好消息、當成收穫；而正確的心態應該接近「有人押了東西在我身上」。

所以那句「做得比平常更好」不是客套。平常的水準是你對自己的承諾，而這一次的水準是你對第三個人的承諾——而那個人不在現場、也不會知道過程，只會在事後聽到結果。

附帶收穫：他從不自我介紹

節目尾聲 Priscilla 說她特別喜歡第⑤項，因為見證在會議上很有力量——「你怎麼講別人都不嫌多，而他們自己講不出來。」

而 Misner 順著透露了他自己的一個規矩：

「每次我去演講，我從來不用介紹自己的背景當開場。有時候主辦單位會說『談一下你自己吧，讓我們更了解你』——絕不，我從來不做這件事。我有一份固定的簡介，由別人來唸。因為如果是別人說『他做過這個、做過那個』，那比你自己講要有說服力得多。」

這一點跟第⑤項是同一枚硬幣的兩面：你替別人背書的價值，正好等於你自己說不出口的那部分。所以這件事天生就是互惠的——不是因為要交換，是因為結構上只能這樣運作。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「想要真正富有，我們要能付出也要能接受」　P213

清崎這句話替「圍兜換圍裙」補上了必要的另一半。這個比喻如果只讀前半，會推出一個怪異的結論：好像最理想的狀態是永遠只給、不拿。但第⑩項說明了不是——好好地接受，本身就是一種給予。有人把引薦交到你手上，代表他押了名聲；你把那件事做到最好，等於把名聲連本帶利還給他。所以真正的問題從來不是「該給還是該拿」，而是你拿的時候，知不知道自己拿到的是什麼。把它當成禮物的人，會辜負對方；知道那是託付的人，會做得比平常更好。

本週行動

①從四類各挑一項，不要挑十二項：給人／借通路／給地位／把收到的做好。一週做四件事，比列一張做不完的清單有用。②借出通路是最便宜的那一類：候診區的桌子、你的電子報、你這週要去的那場聚會——想一想哪一位夥伴的資訊可以放進去。③提名一個人：想想有沒有哪個地方性的獎項、表揚、社區服務推薦，可以提名你分會裡的某一位。幾乎不花錢，但對他很重。④下次收到引薦，先想一句話：「這個人把他的名聲押在我身上了。」然後把那件事做到比平常更好。

收束

Misner 在節目裡兩次感謝那位南達科他州的董事和那位會員，因為這個比喻不是他想出來的。

而我覺得這件事本身就很有意思：一句能夠總結整個組織核心理念的話，來自一個剛聽完說明會、還沒加入的人。

他不是被教會的。他是坐在那裡發呆的時候，自己想通的。

而三十年的業務資歷在這裡不是無關的細節——那些年讓他非常清楚「戴著圍兜進場」是什麼感覺，也讓他一眼就看出這個房間的規則不一樣。

收到引薦的時候，你手上握的不只是一個客戶，還有引薦人寄放在你這裡的一小塊名聲。把它當禮物的人會辜負對方；知道那是託付的人，會做得比平常更好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 125《Take Off Your Bib》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。比喻出自一位南達科他州的 BNI 董事轉述、一位名叫 Bill 的與會者所說，十二項做法為節目原文所列。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。把十二項壓成四類的整理與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP107｜「如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上回你電話」——問題就出在這句話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 107

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了三個他看過的失禮案例。第三個誇張到《Entrepreneur》的編輯回信問他：這是真的嗎？這不可能是真的吧？——而三個案例其實犯的是同一件事。

失禮一：不趕快回引薦夥伴的電話

Misner 說這一項最讓他困擾：「我沒辦法想像接到一位人脈夥伴或引薦夥伴的來電，卻不立刻回覆。但不幸的是，這件事似乎相當常發生。」

他講的案例是這樣：

某人手上有一個引薦要給分會裡的一位夥伴。一確認引薦是有效的，他就立刻打去對方辦公室留言。一天過去了，沒有回電。他又打了一次，說這件事真的很重要。還是沒有回音。

最後是在下一次例會上碰到面。他問對方為什麼不回電，而對方說：

「喔，如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上就回你電話了。」

結局是：他還是在會上把引薦給了他，但那位被引薦的客戶最後找了別的廠商，因為沒有人及時聯絡上他。

機制拆解：那句辯解才是真正的問題

這個故事裡最值得看的不是「他沒回電」，是那句辯解。

因為那句話等於承認了一件事：他其實回電很快——只是要看划不划算。

他的回應速度不是一個習慣，是一個計算：先評估這通電話可能帶來什麼，再決定要不要花力氣。

而這件事的殺傷力在於——它一旦被看見，就再也藏不住了。那位夥伴現在知道了：這個人只有在有好處的時候才會理我。而下一次他手上有引薦時，他會先想到誰？

所以 Misner 的規則其實是一個很實際的策略，不只是禮貌：

「把你的每一位人脈夥伴當成你最好的客戶之一，這件事非常關鍵。你必須立刻回他們的電話，因為那說明了你作為一個專業人士的可信度與可靠度。」

而他特別補了那個關鍵條款：

「如果你的引薦夥伴打給你、而且沒有說原因，你還是得回電——因為他們是你的引薦夥伴。」

另外他也提醒了另一半：拿到引薦之後，「如果對方星期一就知道你拿到了她的名字和電話，那你最好當天或隔天就打」。用他的話說：「你打盹，你就輸了。」

失禮二：把人脈經營當成直銷

這一則的故事很經典。

Misner 公司的一位董事在某場商業聯誼活動上跟一位女性企業主聊起來。對方問她做什麼，她說她幫企業主透過人脈與引薦來拓展業務。

那位企業主笑著說：「我很擅長經營人脈喔，我做這件事很久了。」

董事問：「那你的祕訣是什麼？是什麼讓你這麼厲害？」

她站得直挺挺地說：

「我跟一個朋友，我們一起進場。我們想像在房間中間畫一條線，她負責左邊，我負責右邊。我們約好活動結束時在某個時間碰面，看誰收到的名片比較多。輸的人要請贏的人吃午餐。」

董事問：「那你怎麼處理那些名片？」

她一樣很驕傲地說：

「喔，我把它們輸入我的發送名單，然後開始寄我的服務資訊給他們。既然我有他們全部的資料，他們就都是好的潛在客戶啊，對吧？」

Misner 的反應是：「不對！他們不是好的潛在客戶。這是一個典型的例子——這位創業者不理解，人脈經營不是收集聯絡資訊、然後之後再去跟進。那不過就是包裝過的陌生開發。」

他還補了一句他自己的背景：「我以前教企業人士陌生開發的技巧，教得夠久，久到我知道我這輩子再也不想做那件事了。」

機制拆解：她不是懶，她是很認真地在做錯的事

這個故事最好的地方，是那位女士非常自豪。

她有策略（分區）、有紀律（計時）、有誘因（輸的請吃飯）、有後續流程（輸入名單、寄資訊）。以「執行力」而言，她比在場一半的人都認真。

問題出在她優化了一個代理指標：名片數。

而她會選這個指標，理由很簡單——它數得出來。「建立了幾段有意義的關係」數不出來，「今晚拿了三十一張名片」數得出來。而人一旦開始比賽，就一定會去比那個數得出來的東西。

這件事在分會裡也會發生。當我們開始數引薦張數的時候，就得同時盯著品質，否則同樣的扭曲會出現——不是因為誰想作弊，而是因為計分板會自動指揮行為。

失禮三：那場五十歲生日派對

Misner 說這是三個裡面最誇張的。他幾年前把它寫在《Entrepreneur》上，編輯讀完回信問他：

「這是真的故事嗎？這不可能是真的吧？」

他回：「恐怕是真的。」

故事是這樣：他認識的一位女士被邀請去參加一位舊識的五十歲生日派對。兩人曾經在同一個人脈團體裡、有過長期良好的合作關係，所以基於尊重，她決定出席。

到了門口，她從窗戶看進去——人們排成半圓形，坐著聽一位講者在白板前面講話。

她一走進去就發現，這些「派對賓客」其實正在被招募加入一個商業機會。

而最誇張的細節是：

「儘管她和其他共同的朋友都覺得很不舒服，他們卻很難從這個『生日派對』脫身——而現場唯一供應的飲品，是那家公司的減重奶昔。」

機制拆解：被汙染的不是那一晚，是之後所有的邀請

這件事的傷害，不在於當晚有多尷尬。

在於——從那天起，這個人發出的每一個邀請都需要被重新檢查。

下次他說「一起吃個飯」，你會想：真的只是吃飯嗎？下次他說「我女兒滿月」，你會猶豫。他花掉的不是一個晚上的人情，是他未來所有邀約的可信度。

而更難修的是，這種事沒辦法解釋。你不能寄一封信說「上次那個是特例」，因為對方要判斷的不是那一次，是你這個人會不會這樣做。而答案已經有了。

這一點對我們這種會辦活動的行業特別要注意。聯誼就是聯誼，說明會就是說明會，講座就是講座。把說明會包裝成聯誼，短期會多來十個人，長期會少掉一百次真正的邀約。名目寫清楚，來的人比較少，但每一個都是自願的——而自願的那一群，才是後面會留下來的人。

三件事其實是同一件事

把三個案例並排，會看到同一個結構：

回電看划不划算——把關係當成通路，有貨才走。
收名片當名單——把人當成聯絡資料。
生日會當說明會——把情誼當成入場管道。

三個人都在做同一件事：把「關係」當成「工具」在用。

而 Misner 的收束也正是這個：

「絕對不要誤導你的人脈夥伴。事實上，永遠不要誤導任何人。但在關係型的人脈經營裡，信任就是一切。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「名聲需要花一輩子打造」　P246

豪瑟這句話出現在他談「絕對不能拿去冒險的東西」的那一段。他的論點是：有些資產的特性是累積很慢、歸零很快，而對這類資產，任何一次為了短期收益的冒險都是划不來的——因為即使成功九十九次，失敗一次就全數清空。這一集的三個案例，本質上都是拿這種資產去換一次小小的方便：省一通電話、多三十張名片、湊一場說明會的人數。三個都成功了（電話真的省下了、名片真的收到了、人真的來了），而三個人付出的，是他們花了很多年才建立起來、卻沒有辦法重新累積的那樣東西。

本週行動

①把「回電」變成無條件的規則：引薦夥伴打來，不管有沒有講原因，二十四小時內回。一旦你的回應速度變成「看情況」，別人就會知道——而他們會記住。②檢查你有沒有在數錯的東西：名片數、貼文數、活動出席人數。問一句「這個數字變好，事情有變好嗎」。③把活動的名目寫清楚：聯誼是聯誼，說明會是說明會。掛羊頭省下來的十個人，會用未來一百次邀約的可信度去付。④拿到引薦當天就聯絡：對方星期一知道你有名單，你就星期一打。晚兩天，客戶已經找到別人了。

收束

Misner 給整集的結論很樸素：

「這三個失禮都跟基本的待人處事有關。共同的主題就是——用專業和用心，去對待你的引薦夥伴和你的潛在引薦。把人脈場合用來認識人、用來開始建立一段真誠關係的過程，並且把引薦夥伴當成你最頂級的客戶那樣對待。」

而他最後那句我想留著：「坦白地告訴你的引薦夥伴，你需要什麼、你在請他們幫什麼忙。」

這句話其實回答了那場生日派對。那位主人如果一開始就說「我想請你來聽一個商業機會的說明，順便替我慶生」，可能來的人比較少——但至少他不會失去那些人。

誠實從來不是比較有效的策略。它只是唯一不會把本金賠掉的那一種。

那場派對真正的代價，不是那一晚的尷尬——是從此以後，他發出的每一個邀請都要被重新檢查一次。而這件事沒辦法解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 107《Networking Faux Pas》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三則案例均為節目所述，生日派對一則 Misner 表示曾刊登於 Entrepreneur.com。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「代理指標」的分析與活動名目的建議為改寫者所加，非節目原文。

EP104｜那封信他故意漏掉一樣東西——名字和電話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 104

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一封可以照抄的信，而信本身還不是重點。重點是 Misner 在寫這封信的時候，刻意漏掉了一樣東西——而那個「漏掉」，就是整套機制運作的地方。

那個最常被問的問題

Misner 說他最常被問到的人脈問題之一是：

「我要怎麼替別人製造引薦？因為我知道如果我想拿到引薦，我得先幫助別人。所以，我要怎麼替別人製造那些引薦？」

而這也是他自己在一九八〇年代初問過自己的問題——那時候他剛開始做顧問，BNI 還不存在。

他想出來的答案是：

「我意識到，我需要成為那個『不管任何行業、任何人需要引薦時，都會來找我』的人。我想成為引薦的守門人，那個 go-to 的人。」

那封信（可以直接改成你的版本）

他寫了一封信，一年寄給客戶名單三、四次。信的內容是：

親愛的　　　：

我非常相信引薦這件事，所以我提供的服務有一部分，就是確保把我的客戶與夥伴，引薦給社區裡其他夠格的專業人士。

附件是一份清單，列出我認識到非常可信、有職業道德、而且表現傑出的專業人士的領域。如果您正在尋找我所列出的某個領域的專業人士，請隨時與我聯絡，我很樂意替您與我認識的、提供這些服務的人牽上線。

Ivan Misner 敬上

他也給了現代版的建議：「今天你可以寄一封 email 給你的資料庫。但我會建議至少一年寄一次紙本，這樣你才會從所有那些寄 email 的人裡面被看見。」

關鍵在他沒有寫的東西

Misner 自己在節目裡點出了那個設計：

「你會注意到，我說『附件是一份清單』——但那是一份『領域』或『職業別』的清單，我並沒有真的放上任何人的名字或電話，讓他們可以直接聯絡。你知道為什麼嗎？」

Priscilla 一秒答出來：「這樣他們就得打給你。」

Misner 的解釋是：

「我擔心有些收到的人會直接聯絡那個人、繞過我。而我想成為那個 go-to 的人，我想親手做那個連結。而且他們可能永遠不會說自己是從哪裡聽來的，對方也可能根本不會問。」

請注意這個動作的本質：他刻意保留了一個必要的低效率。

如果直接附上名字和電話，對客戶其實更方便、更快。而他讓它慢了一步——而那一步，正是關係發生的地方。

先誠實處理一件事：這算不算「卡在中間」？

「守門人」這三個字聽起來不太舒服，所以我想把它攤開講。

這個做法確實是一種設計出來的依賴——他讓資訊不完整，好讓自己成為必經之路。如果只看這一層，它跟那些把資訊藏起來的中間人沒有兩樣。

而它之所以還是站得住，在於三件事：

①他提供的是真的服務，不是障礙。他篩選過那些人（「可信、有職業道德、表現傑出」）。客戶拿到的不是一個號碼，是一個已經被驗證過的人。

②客戶拿到的東西更好，不是更差。自己打過去是陌生開發，經他牽線是帶著介紹的接觸。對接的兩邊都更順。

③他沒有收費，也沒有阻擋。你要名字，他就給——只是要開口問一句。

所以我會這樣區分：把資訊藏起來收租，是壞的中間人；把價值加進去再傳出去，是好的中間人。差別在於中間那一站，你有沒有讓事情變得更好。

而這一集的做法，剛好落在後者。

機制拆解：它產生的是一個「反向流量」

Misner 描述的效果很有意思：

「開始發生的事情是——有人會去問我客戶名單上的某個人：『你認識做某某某的人嗎？』如果他不認識，他就會把那個人轉給我。他們會把人引薦給我，因為我變成了『那個認識很多人的人』。」

這裡有一個很少被講清楚的槓桿：你不只是替你的客戶服務，你等於把你的每一位客戶都變成了一個轉接站。

他們自己不需要認識做美編的人，他們只需要記得「有困難的時候可以問 Ivan」。而那句話會被他們傳給第三個人。

而 Misner 的結論是：

「如果你就是那個把人跟人牽在一起的人，越來越多人會來找你。而如果他們需要你，他們就會問起你的服務。」

注意最後那半句的位置——他從來不是主動推銷自己的服務，是等對方在對話中自己問起。這封信通篇沒有一個字在賣顧問服務。

那個把人從名單上刪掉的故事

這一段是我覺得最實用的意外收穫。

Misner 說他只寄給見過面、講過話的人——「我不會把這種東西冷冰冰地亂寄」。而那個年代還沒有 email，印刷、貼郵票、寄送都要花錢。

所以寄到第四、五次的時候，他開始把一些「都沒有回應、也沒有往來」的人從名單上刪掉。

兩個月後，他接到一通電話。是一個他好幾個月前在某場會議認識、後來就沒聯絡的人：

「嘿，你還有在寄那封信嗎？我好幾個月沒收到了。」

Misner 說：對，我還在寄，但因為都沒聽到你的消息，我不想再打擾你，所以把你拿掉了。

對方說：

「不不不，把最新的清單寄給我。因為我需要一個做平面設計的人，如果你有推薦的人選，我真的很需要那個引薦。」

Misner 學到的教訓是：「不要把人從名單上刪掉，除非他自己要求退出。」之後他改成主動告知：如果不想收，跟我說一聲就好。

這個教訓值得放大，因為它推翻了一個很普遍的直覺：沒有回應，不等於沒有興趣。

那個人這幾個月沒回信，不是因為不想要，是因為他當時還沒有需要。而這類服務的本質就是這樣——它平常一點用都沒有，直到某一天突然變得很需要。而你要做的，只是在那一天到來的時候，還在他的收件匣裡。

診所可以怎麼用

這個做法對醫療業有一個額外的好處：它完全不涉及醫療廣告。你寄出去的東西一個字都沒有在講自己的療程，你講的是「我認識可靠的水電、會計師、律師、寵物美容」。

實際做法我會這樣調整：

①只列你真的敢背書的類別。列十個你並不熟的行業，第一次被問就穿幫了。寧可只有六項。

②從分會夥伴開始。這正是 Misner 說的「開始做 BNI 之後，這個技巧變得更容易執行」——因為你每週都在驗證這些人。

③牽線的時候要雙向通知。不要只把電話給客人，也要跟夥伴說一聲「等一下會有一位陳小姐打給你」。那通預告，才是「引薦」和「給號碼」的差別。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「把寶玉給老王雕刻，能獲得最大的產出。……把資源配置給用得最好的人，社會財富才會實現最大化。」　P171

劉潤這段講的是寇斯的資源配置定理，而它剛好替「守門人」這個聽起來不太舒服的角色，給了一個正當的定義：一個好的中間人，做的不是控制通行，是改善配對。你的客戶要找設計師，他自己上網找會得到一百個選項與零個資訊；而你手上有六個你真的合作過的人，你知道誰擅長什麼、誰接得下急件。你介入的那一步，讓「需求」落到了「用得最好的人」手裡——這才是那封信真正在賣的東西。也因此，這個角色能不能長久，完全取決於你推薦的品質；一旦你開始為了人情推薦不夠格的人，配對的價值歸零，你就從中間人變成了雜訊。

本週行動

①列出你敢背書的類別：只寫你真的合作過、出事會替他負責的。六到十項就夠，寧缺勿濫。②把那封信改成你的版本寄出去：只列類別、不列名字電話——那一步不是耍心機，是讓連結由你親手完成。③不要主動刪人：改成讓對方自己退出。沒有回應通常只代表「現在還不需要」，而這種服務的價值就發生在他突然需要的那一天。④牽線時做雙向通知：告訴客人也告訴夥伴。少了那通預告，你給的只是一個號碼。

收束

Priscilla 在節目裡分享了她自己的版本——加入分會五年之後：

「大家都知道我是社區裡人脈很廣的人，幾乎任何事情我都有資源。他們真的會來問我，認不認識可以處理房子的人、或是他們需要的任何東西。這是一個你可以提供的、很棒的服務，而且它讓人感覺很好。」

而 Misner 說，這封信做的事就是把這個過程加速——它只是把「我認識很多人，而且我很樂意幫忙」這件本來要花五年讓大家慢慢發現的事，正式地講出來一次。

他最後也承認：「這就是我建立我個人人脈的方式，而正是因為建立了自己的人脈，才把我一路帶去創辦了 BNI。」

沒有回應不等於沒有興趣，只代表他現在還不需要。而這種服務的價值，恰恰發生在他突然需要的那一天——你唯一要做的，是那天還在名單上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 104《The Networking Trick to Increase Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。信件內容為節目中口述的原始版本，此處為中譯。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「好的中間人與壞的中間人」的區分、以及診所端的三點調整為改寫者所加，非節目原文。

EP101｜「而我從來沒想過他們之中有任何一個人跟可口可樂有連結」——你系統性地低估了自己的網絡

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 101

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，比利時的人脈作家 Jan Vermeiren 上節目談 LinkedIn。當時全球有三千六百萬人有 LinkedIn 檔案。

而工具的操作細節今天早就變了。但他做的那個現場示範，揭露的不是工具的功能，而是一個關於人脈的事實——而那個事實今天完全沒變。

那個可口可樂的示範

Jan 說他前一天在一場演講裡做了現場實驗：他搜尋「行銷經理」，鎖定比利時的可口可樂。

結果找到一個人，是他的二度人脈。而系統顯示：他們之間有九個共同認識的人。

而他一個一個看過去：

兩位是他的大學同學。三位是一起做過專案的人。兩位是他的客戶。兩位是他在某次活動上剛認識的。

然後他說了這一集最重要的一句話：

「而我從來沒有想過，他們之中有任何一個人跟可口可樂有連結。」

而這句話揭露的，是一個系統性的錯誤

為什麼他一個都想不到？他不是不認識那九個人——那九個人他全部都很熟。

我認為原因是：

你只記得每個人的「主要標籤」。

他是我大學同學。他是我客戶。他是那次活動認識的。

而一個人的關係網，跟他在你心中的標籤，幾乎沒有任何關係。

你的大學同學畢業之後過了二十年，他去過三家公司、認識了幾百個人——而在你的腦子裡，他還是「大學同學」那一格。

所以真正的洞見是：

你的網絡的價值，藏在你對每個人的分類之外。

而這也解釋了為什麼在會議上問「有沒有人認識可口可樂的人」時，永遠沒有人舉手——不是因為沒有人認識，是因為沒有人會去檢索那一層。

而這推出一個不需要任何工具的作法

如果問題是「大家不會檢索標籤以外的資訊」，那解法就是換一種提問方式，讓檢索變容易。

而關鍵是這個：

把你要找的公司名字唸出來，不要描述你要找的人。

「我想認識大型食品飲料公司的行銷主管」——沒有人想得起來。因為這是一個描述，而大腦沒辦法用描述去搜尋記憶。

「我想認識可口可樂的人」——這是一個具體的字串，而大腦對名詞的比對能力，遠遠好過對描述的搜尋。

而你會很意外地發現，房間裡有人會說：「欸，我以前公司的一位同事，好像現在在那裡。」

（前面某一集談過「不要問你做哪一行，要問你以前做什麼」——那是為了找出橫跨兩個圈子的人。而這裡的機制不同：這是為了穿透標籤，去問出那些被分類遮蔽掉的連結。）

那個汽車比喻，推到了一個尖銳的結論

Jan 用了一個很好懂的比喻。他問人們：

「你為什麼有一台車？」「為了到達某個目的地。」
「那如果你沒有目的地，你會開車嗎？」「不會，太花錢了，我只是在繞而已。」

而他的結論是：「如果你沒有目標，那工具就是無用的。」

而他接著指出的第二個問題，我認為更尖銳：

「而第二個問題是，他們不知道哪些人處在最好的位置，能幫他們達成目標。」

把這兩個問題合起來，其實是一個很清楚的診斷順序：

第一層：你有沒有一個具體的目標？
第二層：你知不知道誰處在能幫你的位置？
第三層：你有沒有接觸到他們？

而多數人的努力，百分之九十集中在第三層——多認識人、多參加活動、多發訊息、多加好友。

而如果第一層或第二層是空的，第三層做再多都不會有結果。

這也解釋了一個非常常見的挫折：「我認識很多人，可是好像都沒有用。」

通常不是人不夠多。是第二層從來沒有被回答過。

而第二層需要的是思考，不是行動。而思考比行動不舒服得多，所以人會跳過它——然後用更多的行動來掩蓋。

米斯納講了全集最精準的一句話

Jan 提到有些人以為新工具會給他們捷徑，而那反而會害到他們。

而米斯納接的那一句，我認為是這一集最好的：

「捷徑存在於『建立連結』，而不在於『發展關係』。」

這句話可以一般化到所有的科技，而且它十七年後更準：

科技能壓縮的，永遠是「觸及」。它壓縮不了的，是「信任的累積」。

而這兩者被混淆，正是所有線上人脈失敗的根源：

你花了三十秒就連上了一個人，於是你以為關係也走了三十秒的距離。

而更精確的一點是：觸及變便宜之後，信任反而變貴了

這一點值得講清楚，因為它跟直覺相反。

2009 年，連上一個陌生人需要一點成本——你要找到他、要有理由、要寫一段話。

而今天，連上任何人的成本趨近於零。

而後果是：當每個人都可以輕易觸及你，你的注意力就變成了稀缺品。而稀缺品的價格會上升。

所以 2026 年的版本是：

連結的成本趨近於零，而正因如此，被信任的成本比 2009 年更高。

《底層邏輯2》裡引了一段貝佐斯問巴菲特的對話，正好是這件事：「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？——因為沒有人願意慢慢變富。」（P187）

而人脈是同一回事：沒有人願意慢慢被信任。所以願意的人，非常稀缺。

最實用的一招：把線上看到的，帶到桌上講

Jan 分享了一個具體作法，而米斯納的反應很強烈——他說「我愛這個想法，聽眾一定要聽清楚這一段」。

作法是：先在線上查到「某位夥伴認識我的目標客戶」，然後在下一次見面時當面問他：

「我剛好在 LinkedIn 上看到你認識 X 先生，他是我的潛在客戶。你怎麼認識他的？你們的關係怎麼樣？」

而如果對方的關係不錯：「那你願意幫我引薦嗎？」

這一招之所以有效，是因為它解決了引薦最難的一個環節：你不知道要跟誰要。

一般的作法是廣播——「我想認識做行銷的」——而廣播的命中率極低，因為它要求四十個人同時在腦中搜尋。

而這一招是點對點的：你已經知道答案了，你只是去確認和請求。

而那兩個問題的順序，是這一招真正的關鍵

注意 Jan 的順序：先問「你怎麼認識他的」，之後才問「你願意幫我引薦嗎」。

而這個順序不能顛倒，理由很重要：

第一個問題是資訊性的。它讓對方可以誠實地回答：「喔，其實我跟他不熟啦，那是十年前一起開過一次會。」

而那個誠實的答案，做了兩件好事：它替他保留了拒絕的空間，也替你省下了一次糟糕的引薦。

而如果你一開口就問第二個問題——他很可能會為了面子，答應一件他做不到的事。

而一個勉強的引薦，比沒有引薦更糟：因為它會浪費三個人的時間，而且會傷到他跟那位客戶的關係。

所以原則是：先問關係的深度，再問請求。而中間那個停頓，就是你給他的台階。

推薦函那一段，他的但書比建議更重要

Jan 建議分會成員互相寫推薦。但他立刻加了一個但書，而我認為那個但書才是重點：

「但只有在你真的有過經驗、或者從你自己的網絡聽說這個人可靠的時候。不是『好啊，我們互相幫個忙』。不行，它必須有基礎。」

而這個但書在 2026 年比 2009 年重要一百倍，因為互相推薦的通貨膨脹已經完成了。

機制很單純：

當推薦的成本是零，推薦的資訊量也是零。

Jan 說「一則推薦沒什麼用，但二十則可能就會讓人願意跟你做生意」——而這個說法在今天不成立了。

因為二十則零成本的推薦，加起來仍然是零。

那什麼樣的推薦還有價值？

答案是：有具體細節的那一種。

「他很專業，做事認真，值得推薦」——資訊量是零。這句話適用於地球上任何人，而且可以在三秒內生成。

「我們那次趕期限，他星期六晚上十點還在改稿，而且沒有加價」——這句話有價值。

為什麼？因為這個細節沒辦法從模板產生，而且它是可以被查證的。如果是假的，被問一句就穿幫了。

所以規則是：

推薦的價值，跟它的具體程度成正比，而跟它的數量幾乎無關。

而這也給了一個很實際的建議：與其請十個人寫十則客套話，不如請兩個人各寫一段真的發生過的事。

還有一個小建議，成本極低而且很多人沒做

Jan 提到：「我還是看到很多人沒有做得夠多的一件事，是在會議上分享更多自己的事——他們每次都講同樣的故事。而我們最不了解彼此的，其實是彼此的背景。」

而他的建議是：去讀彼此的線上檔案，看看大家在自己創業之前做過什麼。

而這件事在台灣有一個更省事的版本，因為多數人沒有完整的線上檔案：

下一次一對一，花五分鐘問完整的職涯履歷——不是「你做什麼」，是「從第一份工作開始，你都做過什麼」。

而你會發現的東西，通常超乎預期。因為那些前面的工作，正是被「他現在是做保險的」這個標籤蓋住的那一層。

法規邊界：翻別人的人脈，比你以為的敏感

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開來源的個資，仍有使用界線。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項第 7 款雖將「個人資料取自於一般可得之來源」列為蒐集之法定事由，但同款但書明定：當事人對該資料之禁止處理或利用，有顯然更值得保護之重大利益者，不在此限。一個人把經歷放在專業社群上，是為了職涯目的——不當然等於同意被建成一份行銷名單。

人脈清單，可能構成營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定——非一般涉及該類資訊之人所知、具實際或潛在之經濟價值、且所有人已採取合理之保密措施。而「客戶名單」在實務上是最典型的營業秘密之一。所以「瀏覽彼此的人脈」在同儕之間是互助，而在涉及受僱人與雇主之間時，性質就完全不同。

借帳號登入是有刑責的。《刑法》第 358 條規定，無故輸入他人帳號密碼、破解使用電腦之保護措施或利用電腦系統之漏洞，而入侵他人之電腦或其相關設備者，處罰之。「我朋友的帳號可以看到更多，他借我用一下」——這句話在台灣是有法律風險的，即使雙方都同意。

有對價的互相推薦應揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。而「我推你、你推我」雖然沒有金錢，仍是一種對價安排——這也正是為什麼那個「必須有基礎」的但書，不只是道德要求。

「你的投資體系這麼簡單，為什麼別人不做和你一樣的事情？——因為沒有人願意慢慢變富。」（貝佐斯問，巴菲特答）——劉潤，《底層邏輯2》P187

人脈是同一回事。捷徑存在於「連上一個人」，不存在於「被一個人信任」——而沒有人願意慢慢被信任，所以願意的人非常稀缺。

本週行動

1. 要引薦時唸出公司的名字，不要描述你要找的人。名詞比對得起來，描述搜尋不到。

2. 檢查你卡在哪一層：沒有目標、不知道誰能幫、還是沒接觸到？多數人猛做第三層，而問題在第二層。

3. 請人引薦時，先問「你怎麼認識他的」，再問請求——那個停頓就是你給他的台階。

4. 與其收十則客套推薦，不如請兩個人各寫一件真的發生過的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 101《How to Really Use LinkedIn》（2009-04-22；來賓：Jan Vermeiren；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 117、Ep 133，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談，節目中所述之平台功能為 2009 年之狀態，今日已大幅改變；文中關於標籤遮蔽網絡價值、三層診斷、「觸及變便宜使信任變貴」、提問順序、以及推薦通貨膨脹的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP96｜為什麼「很急的人」拿不到引薦？三個機制，而最後一個跟形象完全無關

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BNI PODCAST ‧ EP 096

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2009 年 3 月，金融海嘯正深。而米斯納講了一句很直接的話：

「急切，是拿不到引薦的。」

他描述了一個很多人都見過的畫面：「你有引薦嗎？我需要引薦。你有引薦嗎？我需要引薦。」——而沒有人會給那個人引薦。」

這個觀察是對的。但整集他都沒有解釋為什麼。

而我認為理由不只一個，而且最重要的那一個，跟形象完全無關。

機制一：急切是一則關於「別人怎麼看你」的公開資訊

如果你很急，那代表一件事：別人沒有給你生意。

而在一個大家彼此資訊都不足的房間裡，其他人的行為，就是最容易取得的線索。

所以急切傳遞出去的訊息，其實不是「我需要幫忙」。

而是——「已經有很多人看過我了，而他們決定不給。」

這很殘酷，但它是一個真實的推論機制。而且它不需要在場任何人有惡意，它會自動發生。

機制二：急切的人，會讓引薦變成一場賭博

引薦人真正在心裡算的問題只有一個：

「這個人接到我的客戶之後，會怎麼對待他？」

而一個很急的人，會做出「急的人會做的事」：

追得太緊。折扣給得太快。接下自己其實做不了的案子。不敢說不。

而這四件事，每一件都會傷到客戶。而客戶會回頭找引薦人抱怨。

所以不給急切的人引薦，不是勢利眼。

那是一個關於他未來行為的合理預測——而且通常預測得很準。

機制三：急切會讓你問錯問題

這一個最少人講，而我認為它最重要。

回頭看米斯納描述的那句話：「你有引薦嗎？」

問題不在語氣。

問題在於這個問句「沒有辦法被回答」。

「你有引薦嗎」要求對方在三秒內搜尋他整個人生的記憶庫，而且沒有給他任何檢索的線索。

而這種問題的標準答案永遠是：「呃……我想想喔。」

而那句話的實際意思是：沒有。

所以急切真正的代價，是它讓你停止準備

具體的問法——「你名單上這三個人，我想認識」——需要事先做功課。

而一個很急的人沒有在做功課。他在到處問。

因為在急的狀態下，「到處問」感覺起來比「坐下來準備」有效率得多——它有動作、有進度、有立即的回饋。

所以：

急切最大的代價不是難看，是它讓你放棄了那些需要提前規劃的事——而引薦剛好完全建立在提前規劃上。

而解藥，米斯納其實講了，只是被埋在後段

他建議的做法是：兩個人各自把自己的名單打開，一個一個看過去，然後說：「我想認識這幾位。你怎麼認識他們的？你願意幫我引介嗎？那你想認識什麼樣的人？」

而這一招之所以能解決急切的問題，不是因為它比較有禮貌。

是因為它把工作，從對方身上移回到你身上。

「你有引薦嗎？」＝ 我把搜尋的工作丟給你。
「你名單上這三個人我想認識。」＝ 我已經做完搜尋了，我只需要你確認和引介。

而這剛好也是急切的解方：

當你手上有具體的名字，你就不需要表現得很急——因為你已經有東西了。

那個「炸魚 vs 聲納」的比喻，需要補一個前提

米斯納用了一個很生動的對比：

傳統行銷像是用炸藥炸魚——點幾根丟下去，希望浮上來什麼東西。而結構化的引薦行銷，像是用最新的高科技裝備：你有船可以開到魚在的地方，有聲納可以看見哪裡有好魚，你可以說「不要淺灘那些鯉魚，我要十八呎深的那三十條褐鱒」。

比喻很好。而它有一個沒有講出來的前提：

你必須先知道自己要抓什麼魚。

而「不要鯉魚、我只要褐鱒」這句話，對很多小生意來說其實是一種奢侈品。

因為當這個月的房租還沒著落，你會抓任何一條浮上來的魚。而且你應該抓。

所以我想對「豐盛心態」加一句誠實的話

米斯納推薦用豐盛心態取代匱乏心態，而這個建議本身沒有錯。

但我認為要補上這一句：

豐盛心態不是一種你決定要有、就會有的態度。它在很大程度上，是現金流的函數。

馬斯洛在《動機與人格》裡講得更精確：「匱乏驅動的人必須仰賴他人。」（P306）而他描述心理健康的人時，用的句子是：「不會因為自己給予旁人的印象而感到焦慮。」（P300）

而後面那句是結果，不是方法。你沒有辦法靠著提醒自己「不要焦慮」，就變成不焦慮的人。

而這不是叫人放棄，是把順序講對

急切是症狀。現金流才是病。

所以真正有效的順序是：先想辦法建立三到六個月的緩衝——而急切會自己消失，你不需要對它做任何心理建設。

而在緩衝還沒建立起來之前，你能做的是把急切隔離：

你做不到不急。但你可以決定要在哪些場合開口。

而原則是：不要在最需要長期關係的場合，用最短期的方式說話。

短期的錢，去短期的地方找——打電話給老客戶、清應收帳款、做一檔限期的方案。而分會那張桌子，是拿來種樹的，不是拿來救火的。

關於「不景氣是招募的機會」，他自己加了一個很重要的但書

米斯納觀察到：不景氣時被裁員的人會出來創業，所以分會在這種時候反而會成長。他甚至引了當期《Entrepreneur》雜誌的封面：「被裁員了嗎？2009 年來創業吧。」

而他立刻補了一句：「會員們要小心。你要確定你帶進來的是有品質的人。」

他接著也講了公道話：「被裁員不代表他不是一位優秀的商業專業人士。」這句話很重要，因為被裁員通常跟能力無關。

而我想把這個但書講得更清楚一點，理由跟前面完全一致：

一個剛被裁員、拿出積蓄創業的人，正好處在「急切」的最高點。

所以正確的做法不是不邀請他，是不要在那個月就要他承諾

因為對一個現金正在流出的人來說，多一筆會費、多一個每週必須出席的早上，都是壓力。

而你要的不是他現在這個版本。你要的是他穩下來之後的那個版本——而那個版本通常在半年後。

所以更好的做法是：給他一段「先來看看、還不用承諾」的時間，而且明白地告訴他不急。

而這件事本身就示範了整集的主題——因為對他不急，正是你不急的證明。

法規邊界：被裁員與創業之間，有幾件事要先確認

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

資遣有法定事由。《勞動基準法》第 11 條列舉雇主得預告終止勞動契約之事由，包括歇業或轉讓、虧損或業務緊縮、不可抗力暫停工作在一個月以上、業務性質變更有減少勞工之必要又無適當工作可供安置、以及勞工對於所擔任之工作確不能勝任。不符合這些事由的「請你自己離職」，性質完全不同。

預告與資遣費是分開的兩件事。《勞動基準法》第 16 條就預告期間依年資設有規定，並定有謀職假；第 17 條則規定資遣費之計算與給付期限。很多人在慌亂中只記得問資遣費，而忘了預告工資也是應得的。

大量解僱另有專法。《大量解僱勞工保護法》第 2 條就「大量解僱勞工」之人數與比例門檻設有定義，達到門檻時，雇主另負有通知與協商之程序義務。

創業與失業給付要一起看。《就業保險法》第 11 條就失業給付之請領條件設有規定，包括非自願離職、辦理退保當日前三年內保險年資合計滿一年以上、具工作能力及繼續工作意願、向公立就業服務機構辦理求職登記後一定期間內仍無法推介就業或安排職業訓練。在申請期間開始營業或成立公司，可能影響請領資格——這件事值得在登記行號之前先問清楚。

「匱乏驅動的人必須仰賴他人。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P306

這正是急切為什麼藏不住——別人接收到的不是「你有需要」，是「你需要靠我」。而那是一種很難被答應的請求。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「名聲是無價之寶」　P072

豪瑟這句話原本是在談投資裡什麼東西不能拿去冒險，而他把名聲放在「無價」那一欄，理由跟這一集完全一樣——名聲是你要花很久才累積得起來、卻可能在一次交易裡賠光的資產。引薦人之所以在你很急的時候不敢出手，多半不是因為不喜歡你，而是因為他要拿他的名聲替你背書：客戶不滿意的時候，回頭抱怨的對象是他，不是你。所以「不急」真正的意義，是讓對方相信把名聲押在你身上是安全的。

本週行動

1. 把「你有引薦嗎」永久刪掉。換成三個具體的名字——事前做功課，是唯一的解方。

2. 找一位夥伴，兩人各自打開名單對看一次。這件事一小時做得完，而效果遠勝十次泛泛的請託。

3. 短期的錢去短期的地方找（老客戶、應收帳款、限期方案）。分會那張桌子是種樹用的。

4. 邀請剛創業的來賓時，明白告訴他「不急，先來看看」——你要的是他半年後的版本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 096《Desperation is NOT Referable》（2009-03-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 087、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集錄製於 2008–2009 年金融危機期間，其中關於景氣的判斷屬當時情境；文中關於急切的三個機制、「急切讓你停止準備」、豐盛心態是現金流的函數、以及對剛創業者不宜立即要求承諾的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP80｜抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」——而檢索很累，回憶不用力氣

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BNI PODCAST ‧ EP 080

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集講「講得越專精，引薦越多」，而他用了一個很好的比喻：

「有些人說自己什麼都做，是想撒一張最大的網。但問題是——一張很寬的網，破洞也很大。」

而他還有一句更狠的：

「如果你宣稱什麼都做，你的客戶就不會為了任何一件事來找你。」

這個結論是對的。而我想提供一個他沒有給的解釋——因為理解機制之後，你才知道怎麼做才算「具體」。

人腦不是用「類別」儲存人的

是用事件儲存的。

你不會記得「我認識三個需要印刷的人」。你會記得「上禮拜阿珍在群組裡問喜餅盒要去哪裡做」。

而這個差別，決定了一切。

因為當你說「我是全服務的印刷廠」，你要求對方做一件很累的事

你在要求他執行一次類別搜尋：「我認識的人裡面，誰需要印刷？」

而這個搜尋會回傳空集合。

原因不是他人脈不夠廣，是——沒有任何人是以「需要印刷的人」這個身分，被儲存在他腦子裡的。

而當你說得很具體，你觸發的是完全不同的東西

「我最近在做那種送禮用的、燙金的小紙盒。」

而對方的反應是：「欸，阿珍上禮拜不是在問喜餅盒？」

他沒有在搜尋。那個畫面自己跳出來了。

所以可以歸納成一句話：

抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」。而檢索很累，回憶不用力氣。

而這也解釋了米斯納那句「人不是電腦」

他說：「當你告訴引薦夥伴你是全服務的供應商，你等於是在要求他把認識的所有人在腦中排列出來，然後把每個人做的事情跟你做的事情交叉比對一遍。而那行不通。人不是電腦。」

這句話很準。而更精確的版本是：

你不是在要求他幫忙。你是在把一件很費力的認知工作，外包給一個沒有義務做的人。

而他不會做。他會禮貌地點頭，然後那件事就結束了。

而「一年五十次」這個數字，改變了整個賽局

主持人提出了那個所有人都會有的擔憂：「講得太細，會不會漏掉其他那些很好的案子？」

而米斯納的回答只有一句：「你一年有五十次會議。」

這個回答值得展開，因為它揭露了一個結構性的事實：

「講廣一點才不會漏」這個直覺，是在假設你只有一次機會。

而在一個每週見面的組織裡，你有五十次

所以正確的比喻根本不是「撒網」。

是連載。

而連載的規則，跟廣告完全相反：

廣告要在一次曝光裡塞進全部。
連載則是每一集只講一件事，靠時間累積出全貌。

而多數人做的，是「每週重播同一支廣告」

米斯納對這件事的觀察很不留情：

「當一個人每個禮拜站起來說『我是全服務的什麼什麼，我什麼都能做』，大家根本不會注意聽——不過那也無所謂，因為你本來就沒有給他們任何資訊。」

所以真正的問題不是「我講得夠不夠廣」。

是：我有沒有把這五十週當成五十次，還是當成同一次講了五十遍？

《執行長日記》裡那句「小事累積下來就成了大事」（P201）在這裡是字面意義的——五十件小事會長成一個完整的形象，而同一件大事講五十次不會。

他給了一份作業，而他漏掉了最難的那一步

他的建議是：坐下來把整年五十週的主題排出來，寫進行事曆，會議前兩天跳提醒，然後再準備當週的內容。

這是好建議。而難處在於：

多數人排不出五十個主題。排到第八個就卡住了。

而卡住的原因很明確

因為他們在想「我還有什麼服務可以講」。

而服務就那幾樣。

所以要換一個出發點：

不要從你的服務清單出發，要從客人的問題出發。

而這裡有一個五十週的產生器

一、最近三個月客人問過的問題。每一個問題就是一週——而且它保證有人關心，因為真的有人問過。

二、客人常見的誤解。「我以為這個一定要做很多次」「我以為這個很痛」。

三、你拒絕過的案子，和拒絕的理由。

四、一次失敗的經驗，以及你後來改了什麼。

五、你怎麼判斷一個客人適不適合做這件事。

而第三項和第五項特別有價值

因為它們同時做了兩件事：

教別人怎麼引薦你，而且教他們「什麼樣的人不要引薦給你」。

而後面那件事，幾乎沒有人在講。

但它才是真正提升引薦品質的槓桿——因為爛引薦的成本，是三個人的時間，加上引薦人的一小塊信用。

而且還有一個附帶效果：一個會告訴你「這種客人不要介紹給我」的人，聽起來遠比一個什麼都接的人可信。

而我要加一個誠實的限制：這條建議不是無條件成立的

有一種情況，「講得越專精」會失效：

當你的行業，本身就是在「處理雜事」的時候。

水電、清潔、記帳、行政外包、居家修繕、跑腿代辦——這些行業的價值主張，本來就是「什麼都能處理」。

你叫一個水電師傅只講免治馬桶，那是在傷害他。

而對這些行業，正確的具體化不是切割服務

是具體化「情境」。

✗「我什麼水電都做。」
✗「我專做免治馬桶。」
✓ 「家裡老人家半夜起來上廁所會滑倒的——那個扶手加感應夜燈，我兩個小時可以裝好。」

後面這一句，一樣什麼水電都做。但它給了對方一個可以想起來的畫面。

所以更完整的規則是：

具體化的對象可以是服務，也可以是場景。而對綜合型的行業，場景才是正確答案。

而米斯納最後那句總結，很好記

「要狙擊，不要散彈。」（Sharp shoot it; don’t shotgun it.）

而他也承認這件事違反直覺，並且給了一個很好的類比：

「這就像有人叫你在打滑的時候要把方向盤往打滑的方向轉——感覺完全反直覺，但那正是安全的做法。」

法規邊界：宣稱越廣，責任越重

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段跟本文主題有直接關係——因為「我什麼都會」不只是行銷用語，它會影響法律上對你的期待。

你的宣稱會抬高「可合理期待」的標準。《消費者保護法》第 7 條規定，從事設計、生產、製造商品或提供服務之企業經營者，應確保其提供之商品或服務，符合當時科技或專業水準可合理期待之安全性。而你自稱的專業範圍，正是「可合理期待」的參考之一——講得越廣，被期待的越多。

承攬有品質擔保。《民法》第 492 條規定，承攬人完成工作，應使其具備約定之品質，及無減少或滅失價值或不適於通常或約定使用之瑕疵。「我順便幫你看一下」在法律上未必是順便。

化粧品的宣稱有明文限制。《化粧品衛生安全管理法》第 10 條規定，化粧品之標示、宣傳及廣告內容，不得有虛偽或誇大之情事；並不得有醫療效能之標示、宣傳或廣告。「什麼膚況都能改善」是最典型的踩線句型。

醫療廣告有法定應載明事項。《醫療法》第 85 條規定，醫療廣告，其內容以醫療機構之名稱與開業執照字號、地址、電話及交通路線、診療科別及時間、醫師姓名及其醫學學歷、經歷等法定事項為限。所以每週的專題內容，若涉及醫療業務，形式上的限制比一般行業嚴格得多。

「將你的產品或品牌，寫進一篇生動故事裡。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P270

因為人腦不是用類別儲存東西的，是用場景儲存的。而你要進得去的，是那個場景。

本週行動

1. 把週報當連載，不要當廣告重播。五十週是五十次，不是同一次講五十遍。

2. 排主題時從客人的問題出發，不要從服務清單出發——後者排到第八個就會卡住。

3. 排一週講「什麼樣的客人不要介紹給我」。這是提升引薦品質最大的槓桿。

4. 如果你的行業本來就什麼都做，具體化場景，不要切割服務。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 080《Specialists Win More Referrals》（2008-11-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 096，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「檢索與回憶」的認知機制解釋、把週報視為連載而非廣告、五十週主題產生器、「不要介紹誰」作為品質槓桿、以及綜合型行業應具體化場景而非切割服務的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP73｜「剛好一半的人拿到比平均多」——他在講完「拷問資料」的笑話之後，自己弄錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 073

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在回答一個很實際的問題：加入一個引薦組織，我應該預期拿到多少引薦？

而米斯納引用了一份研究的數字：平均每人每月約 4 件，一年大約 50 件。

而他自己也知道這種數字有陷阱。他甚至先講了一個笑話：

「你聽過那句老話嗎——如果你把資料拷問得夠久，它什麼都會招。」

然後，就在下一句，他自己弄錯了。

他說的是這句

「這個統計的問題在於，它是平均值。剛好一半的參加者拿到比這個多，而剛好一半拿到比這個少。」

而這句話是錯的。

「剛好一半在上、一半在下」是「中位數」的定義，不是平均數。

而這不是咬文嚼字，因為兩者在這裡差很多

關鍵在於：引薦的分佈，幾乎確定是右偏的。

也就是說：少數非常活躍的人拿到極多，而多數人拿到不多。

而證據就在他自己的同一段話裡。

他自己提供了右偏的證據

「參加過領導團隊、會員委員會、或擔任來賓接待的成員，統計上拿到的引薦，明顯多於在組織裡很少活動的人。」
「待得越久的人，拿到的引薦越多——而且不管他是什麼行業都一樣。」

而只要有一小群人拿得特別多，平均數就會被他們拉高到多數人之上。

所以真實的情況幾乎確定是這樣

拿到低於平均的人，遠多於一半。可能是六成，也可能是七成。

而這件事為什麼重要？

因為一個新會員聽到「平均一年 50 件」，會拿它來設定自己的期待。

然後在第一年結束時，發現自己只有 12 件，於是判定自己是失敗的那一個。

而他很可能完全正常。

所以正確的問法不是「平均多少」

而是：

「一個第一年的會員，中位數是多少？」

而這是一條可以帶去任何地方的規則：

當有人給你一個平均數當作標竿時，先問分佈的形狀。

因為你在意的數字，幾乎全都是右偏的

收入、業績、客單價、廣告成效、直播觀看數、貼文觸及。

這些東西全部都是右偏的。

而右偏分佈的平均數，會系統性地讓多數人覺得自己不夠好——即使他們完全正常。

劉潤在《底層邏輯2》裡提醒過那個被省略的東西：「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」（P201）

而只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好是決定你會不會覺得自己失敗的那一半。

而這一集還有一段交鋒，很值得看

主持人說了一句很有擔當的話：

「我一直覺得，如果我沒拿到引薦，那反映的是我自己沒做好，不是分會的責任。」

而米斯納接得更重。他引用自己書裡的一道題：

「『如果你沒有從你的網絡得到引薦，那是其他會員的錯』——真相，還是錯覺？答案是：錯覺。全都是你的錯。」

而我認為這個說法方向正確，但講得太滿

先講它對的地方，因為那部分很重要：

「全都是你的錯」有一個很大的好處——它把控制權交回給你。

而這在心理上是有用的，因為你唯一能改變的，就是自己的行為。把原因放在別人身上，情緒會好過一點，而處境不會改變。

而它的代價是：讓一個真正的結構問題，無法被說出口

因為結構問題是真的存在的：

你的行業在這個分會裡沒有互補的接觸圈。（一個做工業設備的人，坐在一個全是消費型服務的分會裡。）

分會的人數太少，或者出席率長期不佳。

你的客單價很高、決策週期很長——所以引薦本來就會又少又慢。

而這些，不是靠「再努力教育大家」就能解決的。

所以更準確的說法是這個

先假設是你的問題——因為那是你唯一能動的部分。

而如果你已經誠實地做滿了一年（每週換內容、做一對一、給出引薦），仍然沒有效果，那就要開始檢查結構。而檢查結構不是找藉口。

而有一個很具體的檢查方法

看你的接觸圈在不在：

「這個分會裡，有沒有三個人的客戶，正好會需要我？」

如果答案是零——那不是努力的問題，是配置的問題。

而配置的問題有配置的解法：去邀請那三種行業進來。這比再改十次六十秒有用得多。

而主持人問了一個更好的問題，米斯納答得不夠

她問：

「待久了會不會變得『陳舊』？同一群人聽你講了三年的六十秒，甚至已經用過你的服務了——那段關係會不會有點死掉？」

而米斯納的回答是：「所以你每一週都要換一個不同的六十秒簡報。」

這個回答只處理了「內容重複」。而她真正問的是別的東西。

因為一個「已經用過你」的人，關係已經進到下一個階段

而多數人不知道那個階段該做什麼，所以就繼續講六十秒。

而那個階段該做的事，其實完全不同：

在他還沒用過你之前，你的工作是「讓他相信你可以」。
在他用過你之後，你的工作變成「讓他知道要怎麼跟別人講你」。

而這兩件事需要的素材完全不同

後者需要的不是你的專業。

是一句他講得出口的話。

而有一個非常直接的取得方式：

在他滿意的那一刻，直接問他：「如果你要跟朋友描述我，你會怎麼講？」

而他給的答案，就是你該用的那句話

因為那是真的會被說出口的版本。

而你自己在家想出來的那一句，通常不會——因為它太像廣告詞，講出來會不好意思。

所以這一題的價值不只是文案，它同時告訴你：在他心裡，你最強的到底是哪一項。而那經常跟你以為的不一樣。

最後：他順口否定了一個當時很流行的做法

米斯納說：「記憶鉤（memory hooks）的效果，其實比不上專注講你事業的某一個面向。」

而這句話值得注意，因為在那個年代，押韻的口號、諧音、順口溜是被大力推薦的。

而理由很清楚：

記憶鉤讓人記得「你」。而具體的內容讓人記得「什麼時候該找你」。

而後者才是引薦真正需要的東西。

記得你的名字，卻想不起來什麼時候該提到你——效果等於零。

而劉潤那句「對於好的事情，機率衡量的是運氣的好壞；對於壞的事情，機率衡量的是風險的大小」（《底層邏輯2》P229）用在這裡也剛好：引薦不是靠運氣，它是靠你把「被想起來的機率」一週一週往上推。

法規邊界：談收益數字，比想像中敏感

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用收入數字招募，有明文限制。《多層次傳銷管理法》第 17 條規定，多層次傳銷事業不得以不實之收入宣稱或不當之銷售手法，招募傳銷商或促使其購買商品或服務。雖然引薦組織不是多層次傳銷，但這條所保護的價值是一樣的——用平均數去暗示「你也會拿到這麼多」，在任何招募場合都是危險的。

誤導可能影響契約效力。《民法》第 92 條規定，因被詐欺或被脅迫而為意思表示者，表意人得撤銷其意思表示。而在招募場合，最容易出事的不是說謊，是「講一半」——講平均數而不講分佈，就是講一半。

提供充分資訊是原則。《消費者保護法》第 5 條規定，政府、企業經營者及消費者均應致力充實消費資訊，提供消費者運用，俾能採取正確合理之消費行為，以維護其安全與權益。「他自己沒問」不是一個好的抗辯。

而你自己的數字要留得下來。《所得稅法》第 21 條規定，營利事業應保持足以正確計算其營利事業所得額之帳簿憑證及會計紀錄。要判斷引薦到底值不值得，你需要的不是別人的平均數，是你自己的成交紀錄。

「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」——劉潤，《底層邏輯2》P201

只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好決定你會不會覺得自己失敗。

本週行動

1. 別人給你平均數當標竿時，先問分佈的形狀。右偏的數字會讓多數人誤判自己。

2. 沒引薦時先假設是自己的問題（那是你能動的）；但誠實做滿一年後，就該檢查結構。

3. 檢查接觸圈：這裡有沒有三個人的客戶正好需要我？零的話，去邀那三種行業。

4. 對用過你的人，改問一句：「你會怎麼跟朋友描述我？」他的答案，就是你該用的那句。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 073《Anticipating Referrals》（2008-09-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 075、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之研究數據為 2008 年以前之調查，改寫者無從查證其方法與樣本；文中指出「一半在上一半在下」係中位數而非平均數之定義、關於右偏分佈的推論、對「全都是你的錯」之修正、以及「他用過你之後工作內容改變」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com