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EP790｜他說「我給四分」——而 Misner 問：為什麼這麼高？

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BNI PODCAST ‧ EP 790

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在大學教領導學，而這集他把課堂上的一個祕訣攤開來講。他說：「我用了很多年，這是個祕密，我從來沒跟任何人分享過——但它非常非常有效。」而整套方法的核心，只是一個反問句。

人們會變成「那個問題的專家」

Misner 先描述了問題的形狀：

「聚焦在問題而不是解法，往往是人的天性。事實上，很多時候人們會一再一再地執著在問題上——執著到他們變成了『那個問題的專家』。」

這句話很值得停一下。一個抱怨了三年「我們拿不到好引薦」的人，確實會變成一位專家——他能列舉每一個失敗的案例、每一次別人的疏失、每一個結構性的原因。他的分析可能全部都對。

而那份專業，一點用都沒有。

所以 Misner 說，領導者的工作之一，是促成一次「心態重置」——讓這樣的人把注意力從問題轉到解法上。

（我們在 Ep811 談過怎麼處理「抱怨型會員」，那一集講的是最後手段；這一集講的是在動用最後手段之前，你該先試的那個方法。）

「Why So High?」完整流程

Misner 說這是他和朋友 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》一書作者）討論之後改編出來的做法。流程是這樣的：

第一步：先說你想幫忙。告訴他們，你認為你可以協助找到這個問題的解法。

第二步：請對方打分數。假設有人說「我們拿不到夠多的優質引薦」，就問他：

「用 1 到 10 分——1 代表你完全沒有拿到任何優質引薦，10 代表你拿到的優質引薦比你想像的還要多。你會給這個問題打幾分？」

Misner 說了一個很有趣的觀察：被這樣問的人，幾乎總是回答接近 4 分——三分或四分。

第三步——整套方法的關鍵：

對方說「四分」之後，Misner 的回應永遠是那三個字：

「為什麼這麼高？」

而對方幾乎總是一臉困惑，說：「不是啊，我說的是四分。那很低吧？」

於是他解釋：

「對，我懂，你說四分，十分之四。但我的問題是——你為什麼說四分，而不是三分、兩分、或一分？講出一件事就好，一件讓你給四分、而不是更低分的事。」

對方就會給出一個「為什麼不是更低」的正面理由。

最關鍵的一步：不要讓抱怨的人主導

Misner 特別強調接下來這一步，說「這非常重要」：

「然後我會去問別人。我不讓那個抱怨的人主導整場對話。」

他轉向全場，說：

「其他人——給我一個因素就好，就一個，是你覺得在這個議題上『有在運作』的。」

然後把答案寫在白板或紙上，做成一份清單。接著繼續問下一個人、再下一個人。

最後，帶著大家一起檢視這份清單，在你認為特別有效的項目上停下來討論。

而收尾的那句話是整個流程的目的地：

「你們其實已經知道怎麼解決這個問題了。」

為什麼這招會有效

這套做法有紮實的專業背景。它的原型是心理治療領域裡的焦點解決取向，而「請對方在 1 到 10 之間打分數、再問他為什麼不是更低」正是這個學派的核心技術之一，叫做量尺問句。

它之所以有效，有三個機制同時在運作：

①它不否認問題。你沒有說「其實沒那麼糟」——那只會招來更用力的反駁。你完全接受了他給的四分。

②它強迫大腦換一個搜尋方向。「為什麼是四分不是一分」這個問句，只能用正在運作的東西來回答。而人一旦開始搜尋這類證據，就會發現手上其實有東西。

③解法是他們自己說出來的。清單上的每一項都來自房間裡的人，不是來自你。所以最後那句「你們已經知道怎麼解決了」不是安慰，是事實陳述。

Misner 的總結是：「一旦你能讓人們聚焦在『什麼是有效的』，他們就能開始解決問題——而不是繼續執著於問題。」

我在診所端試過同型的做法。早會上如果有人說「最近客人回診率很差」，追問「為什麼很差」只會得到一串抱怨——天氣、景氣、隔壁新開的那家。但如果問「那些真的有回來的客人，是為什麼回來的？講一個就好」——答案會突然變得具體，而且那些答案本身就是接下來三個月的行動清單。

📚 延伸閱讀

《剛剛好的完美主義》

「重新解讀失敗」　P027

這本書給幸福完美主義者的三個關鍵裡，最重要的就是這一個：同一份事實，換一個解讀框架，行動力完全不同。「為什麼這麼高？」正是重新解讀的槓桿——它逼一個問題專家去盤點自己做對了什麼。抱怨了三年的人不缺分析能力，缺的是一個把鏡頭轉向的問題。

本週行動

①下次有人在會議上抱怨，先請他打分數：1 到 10。然後問那三個字：為什麼這麼高？他會愣住，而那個愣住的兩秒鐘，就是心態重置開始的地方。②一定要轉向其他人：這是最容易漏掉、也最關鍵的一步。抱怨的人給完一個理由之後，馬上問全場「其他人給我一個有在運作的因素」。讓對話離開他的掌控。③把答案寫下來，而且要讓大家看見：白板、海報紙都可以。這份清單的價值不在內容，在於它是「由他們自己列出來的」——那讓最後那句話成立。

收束

大多數領導者面對抱怨時，會做兩件事的其中一件：反駁它（「其實沒那麼糟」），或者接手解決它（「好，我來處理」）。

前者製造對立，後者製造依賴。

而「為什麼這麼高」這個問句厲害的地方在於——它兩件事都不做。它完全承認了對方的評分，卻讓對方自己去尋找反證。

而且幾乎每一次，他都找得到。因為一個人如果真的什麼都沒有，他不會給四分，他會給一分。

那多出來的三分，一直都在他手上。只是從來沒有人請他把它說出來。

一個抱怨了三年的人，確實會變成那個問題的專家。而那份專業，一點用都沒有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 790《Why So High?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本方法為 Misner 與 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》作者）討論後之改編版本；其原型為心理治療領域「焦點解決取向」中的量尺問句技術，此一專業背景說明為改寫者補充。處理抱怨型會員的後續做法見 Ep 811。診所早會的例子為改寫者於自身行業的實作，非節目原文。

EP777｜沒讀過的人不能發言：一條規矩，把分會的學習率拉到接近全員

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BNI PODCAST ‧ EP 777

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位教育主委接手時，分會幾乎沒有人在聽 podcast。他只立了一條規矩，就把參與度拉到接近百分之百。Ivan 說這個故事他找遍了所有集數都沒播過，這一集是第一次講。

他先給了分會兩個選項

這位教育主委上任第一週，站起來對大家說：我這個位置基本上有兩種做法，想聽聽你們要哪一種。

第一種：你們告訴我想聽什麼主題，我每週針對那個主題做一段簡短的講授，素材我會從 podcast、Ivan 的書、他的部落格裡整理出來，直接講給你們聽。

第二種：我們用對話的方式，彼此交流什麼有效、什麼沒效。

Ivan 說他一聽就知道分會會選哪個——大家異口同聲：我們要對話，我們想講話。而那位教育主委的回應是：「我就是希望你們選這個。」魔法就從這裡開始。

那條規矩：沒讀過的人，不能發言

他接著說：既然要對話，而且要對得有內容，那我們就得先做功課。我會依照你們想談的主題，指定一集 podcast、一篇部落格或一份資料，讓大家在下週之前讀完或聽完。

聽了、讀了的人，可以發言。沒聽、沒讀的人——不能發言。而且我們會知道你有沒有做，因為你必須引用裡面的一句話。

引用的方式很具體：「Ivan 在那集裡說了什麼什麼」，或是「他的來賓某某人提到這一點」，然後才接你自己的看法。沒聽過，就沒有發言權。

結果就是 Ivan 說的那句話：從幾乎沒有人每週聽，變成幾乎百分之百都在聽。因為大家知道，不聽就講不了話。

Ivan 的評語值得抄下來：我們都是成年人。一場能夠站在「我真的懂」的位置上開口的研討式討論，威力遠遠大過單向的講授——講授當然也可以很精彩，但那要看教育主委的功力。

教育主委其實還可以做這些

Ivan 也列了幾個具體做法：把一集的重點整理成簡短摘要發給會員；直接用官網的逐字稿（他們之所以每集都做逐字稿，就是為了讓你能搜尋主題、把需要的段落剪貼出來、印給會員）。

也可以在會中播一小段音檔——但他特別強調：只能播短片段，千萬不要整集播完，那太長了。

還有一招很聰明：依照分會的需要和某位會員的專長去指定集數。例如某位會員的週報做得特別好，就指派一集談週報的節目給他，請他來談那一集、也談談他自己是怎麼做的。Ivan 提醒教育主委多用官網的搜尋功能，先搞清楚分會現在最缺什麼。

他教十歲小孩下棋，自己的棋力卻變強了

最後 Ivan 留了一個他認為最重要的概念：教育主委本質上是一種師徒帶領。你每週站在那裡，其實是在引導和教練整個分會的方向。他推薦自己寫的一本很短的書《The Networking Mentor》，是用故事寫的寓言。

書裡有一段其實是他自己的故事。他去帶兒子的西洋棋社，一群十歲小孩，他本來想說這應該不難，畢竟自己棋下得不錯。結果一開始教就發現問題——他從來沒有正式學過棋，高中時只讀過一本書，全靠自學。

但你不能用自學那一套去教小孩，你得說得出每一步叫什麼。於是他回頭去學：叉擊、串擊、牽制、階梯……這些術語他都得重新弄懂，才能教十歲的孩子。

有趣的來了。他有個固定對弈的朋友，某天突然問他：「你最近在幹嘛？」他說怎麼了，朋友說：「你的棋變強很多。」他回答：「喔，我在教十歲小孩下棋。」朋友不信，再問一次，答案還是同一個。

教育主委得回去重新當學生。而你會因為教別人，把自己變得更強。

Ivan 說他就是靠教十歲孩子變成更好的棋手；同樣地，教育主委和導師們，會因為教其他會員，讓自己的人脈經營功力變得更好。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「專注於貢獻，就是專注於提升效能」　P132

這句話幾乎就是那個西洋棋故事的理論版。Ivan 去教十歲小孩，出發點是「貢獻」，不是「我要變強」——結果他的棋力反而被拉上去了。杜拉克說的正是這個機制：把注意力從「我能得到什麼」轉向「我能貢獻什麼」，效能會跟著上來。更巧的是，杜拉克在同一章還寫了一句「你希望我貢獻什麼？」（P122）——而那位教育主委上任第一週做的第一件事，就是站起來問分會：你們希望我怎麼做？他沒有先設計課程，他先問了貢獻。這兩件事的順序，決定了後面那條規矩為什麼推得動。

本週行動

如果你是教育主委：下週先問分會一句「你們希望我貢獻什麼」，再指定一份材料，並且說清楚——要發言，得引用裡面一句話。如果你不是教育主委：挑一集你覺得對分會最有用的節目，主動去找教育主委說「這集我想帶」。你會發現，準備要講給別人聽的那個過程，收穫最大的是你自己。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 777《Education Coordinators》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-777

EP773｜「做六件事一千次，不要做一千件事六次」——把公司從車庫做到全球的十二課

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BNI PODCAST ‧ EP 773

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 有過三十五年連續成長。Misner 說那一部分來自好概念，但更大一部分來自策略。而這集他把「從車庫到全球」這條路上學到的東西，濃縮成十二課——每一課都短，但有幾句話狠到可以直接印出來貼在牆上。

起點：1985 年 12 月的那一次回顧

Misner 說，他在 1985 年 1 月創立 BNI。而那年 12 月，他坐下來回顧了整整一年。

他說他很訝異——BNI 竟然在商界裡引起了這麼大的共鳴。

「那就是我坐下來、寫出一份『把 BNI 規模化』計畫的那一刻。」

請注意這個時間點：第一年結束，而不是第五年、第十年。他在還沒有任何規模的時候，就先想清楚了規模化這件事。

前五課：從「在事業裡」走出來

①學會在你的事業「上」工作，而不只是在事業「裡」工作。他說如果你沒讀過麥可・葛伯的《E-Myth》，去讀——那是他當時做對的第一件事。而他補的那句話是關鍵：「你必須學會怎麼當一個創業者，而那和『知道怎麼做某件事』是兩回事。」

②建立系統、把每件事寫下來、然後教會別人你寫下來的東西。他的理由我們在 Ep810 看過——「學習是一個漏水的桶子。除非寫下來、而且持續一致地執行，東西就是會漏掉。」

阿圖・葛文德在《清單革命》裡用醫療現場的數據驗證過同一件事：專業人士出錯，極少是因為不知道，幾乎都是因為在複雜之中漏掉了自己早就知道的步驟。而解法不是更聰明的人，是一份寫下來的清單。

③反向工程你的目標。如果你有一個年底的目標，那就往回推：一月底你該在哪裡？二月底呢？一路推到十二月。

④授權——而且要授兩樣東西。Misner 強調：你必須同時授權「責任」和「權力」。而他給了一個很具體的標準：「每一個被你授權的人，在那個職位上都應該擁有 95% 的權力。」

這個數字值得停一下。多數主管以為自己在授權，實際上只授了責任，權力還握在手上——而那不叫授權，那叫外包工作、保留決定權。

⑤知道你的數字。他要的不是月報，是關鍵成功因素的「每日」報表，而且盡可能細緻。

第六課：像一隻叼著骨頭的狗

這一課我認為是整份清單裡最有力的：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而他直接列出了 BNI 的那幾件事：增加會員、增加分會、填滿分會、講故事。

就這樣。三十五年的連續成長，核心動作可以用一隻手數完。

然後是那句收尾：「像一隻叼著骨頭的狗。堅持是一種超能力。」

這一課之所以難，不是因為它複雜，而是因為它無聊。做一千件事六次，每一件都是新鮮的、有話題的、可以拿出來講的；而做六件事一千次，第三百次的時候你會很想換點別的做——這正是我們在 Ep831 看過的那個陷阱的反面。

用人的兩課

⑦讓自己被優秀的人環繞。

⑧「燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。」

這句話需要解釋一下，而 Misner 的解釋非常實際：「一個新創的事業，請不起『燃燒中的知識』。」——也就是那些又懂又有幹勁的人，你付不起。

所以他的策略是：雇用態度極好的人，然後教會他們。

因為知識可以教，火焰不行。而一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。

⑨「文化把策略當早餐吃掉。」要建立一份很棒的願景宣言、清楚你的核心價值、創造好的公司文化。而他加了一個時機上的提醒：從你的「第一位」員工就開始。

⑩知道你的使命。對你的組織到底為什麼存在，要非常清楚。

這十二課，小公司怎麼用

值得說明的是：這份清單是為了「規模化」寫的，但它有一半以上，是在你只有三、五個人的時候就該做的。

而且順序很重要。第一課（在事業上工作）和第二課（把系統寫下來），必須在你還忙得過來的時候做——因為等到你真的忙不過來的時候，你就沒有時間寫了。這是一個典型的「重要但不緊急」的陷阱。

我在診所端最有感的是第五課「知道你的數字」。多數小型事業的老闆知道自己的營業額，但說不出關鍵動作的日資料——今天打了幾通關心電話、幾位客人排了下次、諮詢後的成交比例是多少。而那些才是真正可以被改善的東西；營業額只是它們的結果。

Misner 的要求是「每日報表，而且盡可能細緻」。這聽起來像大公司的做法，但實際上越小的事業，越需要日資料——因為你的樣本數少，等到看月報才發現不對，那個月已經過完了。

第十一課：在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡

⑪「Work in your flame, not in your wax.」

一根蠟燭上，火焰是發光發熱的部分，蠟是消耗的部分。而 Misner 的意思是：做你有熱情的那些事，然後雇人去做你討厭做的那些。

這一課和第八課合在一起看很有意思：你討厭的事，很可能正是某個人的火焰。所以這不是把爛工作丟給別人，是把工作放到對的人手上。

⑫分享一個大家共同追求的願景。Misner 說，BNI 之所以能在幾乎每一個市場主導這個產業數十年，靠的就是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「正確的事情，重複做」　P312

劉潤在與吳軍的對談裡把成功濃縮成這六個字，跟「做六件事一千次」是同一句話的兩個版本。十二課裡最不性感、也最值錢的就是這件事：把對的事寫成系統，然後重複到別人以為是天賦。第一年結束就先想規模化——因為系統要趁還小的時候裝上去。

本週行動

①寫下你的「六件事」：你的事業裡，真正驅動成長的動作有哪些？逼自己壓在六個以內。壓不下來，代表你還在做一千件事。②檢查你的授權是不是只授了一半：你交出去的那些工作，對方能不能自己做決定？如果每一件都要回來問你，那你交出去的是勞動，不是權力。③把你「蠟」的部分列出來：這個月你最不想做、但還是自己做了的三件事。其中有沒有哪一件，是可以交給某個把它當火焰的人？

收束

這十二課裡沒有任何一項是新的概念。反向工程目標、授權、知道數字、建立文化——每一項你都在別的地方聽過。

而它們之所以值得再聽一次，是因為講的人已經把它們做了三十五年。

尤其是第六課。「做六件事一千次」之所以難，不是因為做不到，是因為它會讓人覺得自己沒有在進步。

而三十五年連續成長，看起來就是那樣。

知識可以教，火焰不行。一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 773《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 641 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 1 月 15 日。文中書籍引文出自麥可・葛伯《E-Myth》（節目原文引用）、阿圖・葛文德《清單革命》（改寫者補充）；「文化把策略當早餐吃掉」一語常歸於彼得・杜拉克。

EP755｜韌性不是「彈回來」，是「彈向前」

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BNI PODCAST ‧ EP 755

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談韌性時，腦中的畫面通常是「撐住」。而這集的來賓研究了三千多位領導者之後說：那個定義是錯的，而且錯得很有代價。

一個被普遍誤解的詞

Adam Markel 說，太多人把「有韌性」定義成「能夠忍耐、能從挫折或艱難中彈回來」。

而他們研究了全球超過三千位領導者——從財星五十大企業到新創——得到的結論是：

「韌性不是關於我們『彈回來』的能力，而是我們『彈向前』的能力。」

「它不是關於忍耐。它其實是關於——我們如何恢復、如何重設、如何在四個特定的區域裡重新生成能量。」

Misner 接了一段他自己的背景：他在南加大師從華倫・班尼斯，當年世界最頂尖的領導學專家。而班尼斯談領導時的關鍵詞是「適應能力」——保持韌性、適應變動情境的能力。

Misner 也提到他寫過一篇文章，標題是「可預測的不可預測性」：「我認為那就是未來的樣子——我們必須為『不可預測』做好準備。」

他以為自己心臟病發的那一天

Adam 學到這件事的方式並不抽象。

他 19 歲當救生員，之後執業當了 18 年律師。而某個星期六早上，他進了急診室，以為自己心臟病發作。

他的形容是：「我真的以為，我再也見不到我的孩子了。」他和太太從大學就在一起，有四個健康的孩子。

結果是——那是恐慌發作、焦慮發作。他的心臟沒事。

而他描述那一刻的感受，比壞消息更複雜：

「那才是那天真正讓我流淚的事——意識到我是健康的。但我人生裡有些正在發生的事，確實是需要擔憂的。」

他後來把這個故事講上了 TED 講台。而他承認當時的猶豫：「身為一個律師，這件事讓我很難堪。我不覺得自己可以對正在經歷的事那麼脆弱。」

四個象限：恢復不是一件事，是四件事

Adam 說，韌性必須被當成一件整體性的事來看——它不是一團模糊的大東西，而是烘焙在生活的四個不同區域裡：

心智、情緒、身體、心靈。

而關鍵他又說了一次：「不是忍耐。是我們如何在感到壓力、或被不確定性挑戰的時候，創造出『恢復』。」

他列的那些挑戰很現實：看不到盡頭的疫情、供應鏈問題，或任何一個「本日限定」的干擾。

這個四象限的架構，其實有一本經典的前身。羅爾與施瓦茲在《精力管理》裡提出過幾乎相同的模型——身體、情緒、心智、精神四層能量，而他們最重要的主張是：人不是靠管理時間變強的，是靠管理能量；而能量的關鍵不在消耗端，在「恢復」端。

他們用運動員做類比：頂尖選手和一般選手的差別，往往不在訓練有多重，而在恢復做得多好。

習慣與儀式，只差一件事

Adam 特別定義了「儀式」這個詞，因為它很容易被誤會：

「習慣，對我來說是我們『無意識』做的事——像每天用同一隻手刷牙那種。」

「而儀式，是我們帶著高度意識、高度臨在去做的事。這就是唯一的差別。」

他也澄清：「它不是宗教性的東西，雖然那個詞有時候會跟心靈的事連在一起。它就只是一個你為自己創造的『有意識的習慣』。」

而最重要的一句是：「好消息是——它們不必是大改變。它們可以是非常非常小的事。」

Denise 的兩個改變

他舉了一位醫院執行長的案例（節目裡稱她 Denise）。

心智象限的問題：她被手機鬧鐘叫醒，然後立刻碰手機、開始看發生了什麼事。而她是一家醫院的執行長——在她睡那六、七個小時不安穩的覺時，有太多事情可能出錯。

他們設計的儀式：一天的前 30 分鐘不能碰手機（Adam 說這對她非常困難）。而其中的前 10 分鐘，她要坐在靜默裡——可以是感恩練習、可以是禱告、可以是冥想，但不做任何事、不看任何東西。

情緒象限的問題：她下班回家後看電視放鬆，而她看的是新聞——「那在情緒上一直在觸發她。」

設計的儀式：改成做一件她一直沒時間做的事——讀閒書。

Adam 的註解很輕：「那就只是一個習慣替換而已。」

儀式堆疊：拿一件你已經在做的事

節目後段出現了一個很實用的技巧。

Misner 先分享他自己的：他開始在做飯、或做那些不太需要動腦的事情時聽書。

而 Adam 給了他的版本：他也想多讀書但一直做不到。但他本來就固定去 YMCA 游泳——那是他主要的身體釋放方式。

於是：「我決定帶一本書去。下水前讀 10 到 15 分鐘，游完再讀 10 到 15 分鐘。結果我讀書讀得飛快——因為我把一個儀式，疊在另一個儀式上面。」

他的結論很好複製：「任何人都能這樣做。拿一件你『已經在做』的事，然後在上面加一件。」

（這正是《原子習慣》裡「習慣堆疊」的做法——而它之所以有效，是因為你不需要創造新的觸發點，既有的那件事就是觸發點。）

為什麼在台灣，這件事特別容易被跳過

Adam 說最大的誤解是「韌性等於忍耐」。而這個誤解在台灣的中小企業圈裡，幾乎是預設值。

我們對「撐」有一整套讚美的語言——拚、扛、咬牙、硬撐。但我們沒有任何一個正面的詞在講「恢復」。休息在我們的語彙裡，最好的情況是中性的，更多時候帶著一點虧欠。

於是會發生一件很諷刺的事：老闆會投資設備、投資進修、投資行銷，卻從來不投資自己的恢復——而那恰好是唯一會直接影響其他所有決策品質的東西。

Adam 那個急診室的故事之所以有說服力，是因為他當時是個成功的執業律師。他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好，好到身體只好用那種方式叫停。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「保持好奇心，督促自己學習新事物」　P029

這本書研究創傷倖存者後列出的韌力要素，和 Adam 的「彈向前」是同一個發現：真正的韌性不是咬牙撐住原狀，而是恢復、重設、然後長出新的東西。書裡另一項是「維持樂觀但務實的人生觀」（P028）——看清現實，仍然往前，這才是那三千位領導者共同的樣子。

本週行動

①只挑一個象限，設一個十分鐘的儀式：心智、情緒、身體、心靈選一個。從最小的開始——Denise 的第一個儀式只是「前十分鐘不碰手機」。②用堆疊，不要另外找時間：把新儀式接在一件你本來就會做的事後面（通勤、洗澡、遛狗、等咖啡）。找不出時間的人，其實是缺一個觸發點。③檢查你的「放鬆」是不是在消耗你：Denise 以為看新聞是放鬆，實際上那在觸發她。你下班後那件用來放鬆的事，做完之後你是更有力氣，還是更累？

收束

「彈回來」和「彈向前」聽起來只差一個字，但它們預設的世界完全不同。

「彈回來」假設有一個正常狀態，而困難是暫時的偏離——所以你只要撐過去，就會回到原本的地方。

而「彈向前」承認了 Misner 說的那件事：不可預測本身，才是可預測的。沒有一個叫做「正常」的地方在等你回去。

在那樣的世界裡，能撐多久不是重點。重點是你每一次被撞歪之後，站起來的位置能不能比上一次更前面一點。

他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好——好到身體只好用那種方式叫停。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 755《Becoming Change Proof》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Adam Markel，著有《Change Proof》，研究涵蓋全球逾 3,000 位領導者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「適應能力」引自華倫・班尼斯（Misner 於南加大的授業老師）。文中書籍引文出自吉姆・羅爾、東尼・施瓦茲《精力管理》、詹姆斯・克利爾《原子習慣》。台灣中小企業的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP750｜「你給 4 分——為什麼這麼高？」

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BNI PODCAST ‧ EP 750

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是「混合工作」的三個做法。但最值得帶走的，其實是節目最後 Misner 隨口補的一個提問法——它只有四個字，卻能把一場檢討會的方向整個翻過來。

第一件事：把人拆成三、四個一組

Kian Gohar 是 Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，和 Keith Ferrazzi 合著了《Competing in the New World of Work》。（順帶一提，BNI 被寫進了那本書的第 131、132 頁。）

他的第一個建議，是關於一場六十分鐘的會議該怎麼分配：

「只把前 10 到 15 分鐘留給大場，然後立刻進分組。把大部分的時間花在分組上。而這些分組，最多三到四個人。」

為什麼是三到四個人？他的理由很精準：

「整個重點是——你創造一個比較小的場，讓人有心理安全感去講出自己的意見，停止在大場合裡那種『自我審查』。」

這句話值得停一下。大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。而人數是那道攔截閘門最主要的變數。

第二件事：一個問題就夠了——「你生活裡什麼是甜的、什麼是酸的？」

分好組之後，他要大家互相問一個問題：

「你的生活裡，什麼是甜的、什麼是酸的？」

他解釋：「甜的，是你生活裡進行得很順的事，不管是個人或工作上的；酸的，是那些不如你預期的事。」

而目的是：「讓大家在這個三、四個人的小房間裡認識彼此，理解對方生活裡正在發生什麼。就算你沒機會在茶水間跟他聊天，你還是能了解他每天的狀態。」

這個問題設計得比它看起來聰明。因為它同時給了一個安全的出口和一個誠實的邀請。如果只問「最近好嗎」，答案永遠是「還好」；但當「酸的」是題目本身指定要回答的，講出困難就不再是抱怨，而是在配合題目。

Misner 立刻把它接到 BNI 的場景：「這在會前的自由交流時段做很棒，分組來問。一對一也很適合。」

第三件事：協作，不要從開會開始

Kian 的第二個主題，直接挑戰了一個幾乎沒人質疑過的預設：

「有一個迷思是——我們要協作，就是先召集一場會議，把所有人叫進會議室，然後決定怎麼創新、怎麼協作。那是迷思。」

他的替代方案叫「非同步會議」，步驟很具體：

①開一份雲端文件（Google Docs、SharePoint 都可以），在上面寫下三件事：問題是什麼、可能的解法有哪些、這場對話應該有誰參與。

②把文件分享給團隊，給他們一週的時間，各自把想法加上去。

③然後你才召集會議——而且是針對那個「你原本沒想到的問題」開會。

他的結論是：「疫情時代最強的那些團隊，都是從『非同步協作』的心態開始的。」

而這一步真正省下的東西，是會議室裡那種「誰先講、誰聲音大、誰職位高」的順序效應。文件上沒有這個東西——每個人都是在讀完問題之後，用自己的節奏寫下的。

第四件事：韌性是團隊指標，不是個人美德

第三個主題，來自他們訪談的兩千多位創業者與高階主管（研究與哈佛商學院合作）。

Kian 的核心主張是：

「不要以為韌性是個人的事——你的責任其實是對整個團隊的。」

做法非常低成本：每兩到三週做一次極簡調查，請團隊用 1 到 10 分替自己的韌性打分。

而重點不在單次分數，在基準線：「你會看到接下來幾週、幾個月的基準。假設大家都是五、六分，然後某次有一個人說『我今天是二』——現在你知道那個人的生活裡有事情在發生了。」

另外兩件事是領導者要親自做的：強制休息（他用的字是 enforcing breaks），以及示範怎麼支持一個當下比較低的人。

這和我們在 Ep755 看到的是同一件事的組織版本——Adam Markel 說韌性的關鍵不在消耗端，在恢復端；而 Kian 說的是：那個恢復，主管有責任把它排進行程表。

機制：為什麼「為什麼這麼高？」會有效

而全集最好用的一招，來自 Misner 的補充。他提到 Mark McKergow《解決之道》裡的做法：

當有人在 1 到 10 分裡給了 4 分，一般人的下一句是「怎麼會這麼低？」而 McKergow 問的是：

「為什麼這麼高？」

Misner 描述對方的反應：「他們會說，什麼？那明明很低啊。對，但你為什麼給 4 分，而不是 3 分、2 分、1 分？是有什麼做對了，是你喜歡的？」

而他的結論是：「你就讓大家開始聚焦在團隊裡『正在運作』的東西上。而當人們開始聚焦在有效的部分，成功會容易得多。」

這一招之所以有效，是因為它改的不是心情，是搜尋方向。「怎麼會這麼低」會讓人去盤點缺陷，而缺陷清單通常很長、而且大部分不在你能改的範圍內；「為什麼這麼高」則強迫人去盤點「目前有效的資產」——而那份清單，每一項都是可以加碼的。

而它還有一個副作用：那個給 4 分的人，會在回答的過程中，親口說出自己團隊的優點。由主管說出來只是安慰，由他自己說出來才會被他相信。

在台灣的分會與公司裡，哪一項最缺

這三件事在台灣的落差程度並不一樣。

分組討論我們做得最少。台灣的會議文化偏向「全場聽一個人講」，而在一個二十人以上的場合裡，願意主動發言的永遠是同樣那三、四個人。這不是那十幾個人沒想法——是他們算過發言的成本。

非同步協作我們其實半套地在做——用 LINE 群組。但 LINE 的問題是它沒有結構：訊息會被沖走、沒有「問題／解法／該找誰」三個欄位、而且已讀不回會被讀成態度問題。Kian 的做法只多了一件事：把它放進一份有標題的文件，而且明確給一週。

而韌性量表最難落地的原因，是我們的職場很難誠實打分。在一個「說自己撐不住等於能力不足」的文化裡，滿分十分的自評會集體往上飄。所以如果要做，關鍵不是那張表，而是主管有沒有先公開講過自己有低分的時候——沒有這一步，這份調查只會收到一整排的 7 分和 8 分。

我自己在診所端試過最有用的版本，其實就是那句「為什麼這麼高」。同仁在檢討會上講服務流程哪裡不好時，話題很容易滑向互相補位的抱怨；而改問「這個月哪一段流程是順的、為什麼順」，才第一次問出了那些一直有效、卻從來沒有人講出來過的做法。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「提問就是最強大的工具」　P063

Bartlett 的法則6 說，想改變行為，提問遠比陳述有效（P062）——Misner 那句「為什麼這麼高？」正是最好的示範。同一個評分，追問「為什麼不是滿分」得到防衛，追問「為什麼有這麼高」得到資產清單。小組要心理安全感，提問要往亮處問，會議的方向就整個翻過來。

本週行動

①下次分會的自由交流，試著三、四個人一組，問「最近什麼是甜的、什麼是酸的」：不要開放式閒聊，指定題目反而讓人講得出真話。②下次要討論分會的事情之前，先開一份文件，給大家一週：寫下問題、可能解法、該找誰。等意見進來了再開會——你會發現要開的會，跟你原本想開的不一樣。③把「為什麼這麼低」改成「為什麼這麼高」：任何評分、任何檢討會都適用。這個改動不用花任何成本，但它會讓對話從盤點缺陷變成盤點資產。

收束

Kian 最後的邀請是：「重新檢視那些讓你在過去幾年成功的假設。」

而這集三個建議的共同點，其實都在拆同一種假設——我們預設「一起做」就是「同時在同一個空間裡」。

分組把空間縮小了，非同步把時間拆開了，而韌性量表承認了一件更基本的事：就算大家準時出現在同一個房間裡，每個人帶來的能量也是不一樣的。

出席只是最低標準。真正決定一場會議有沒有產出的，是這三件被我們當成理所當然、因此從來沒有設計過的東西。

大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 750《Competing in the New World of Work》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Kian Gohar，Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，與 Keith Ferrazzi、Noel Weyrich 合著《Competing in the New World of Work》，研究與哈佛商學院合作、訪談逾 2,000 位創業者與高階主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「為什麼這麼高？」之提問法為 Misner 於節目中引述 Mark McKergow《解決之道》。韌性的相關討論見 Ep 755。台灣職場的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP725｜「很多」和「全部」——這一集真正的內容在那兩個量詞上

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 725

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「相信自己能轉型的人，「很多」成功了。
而相信自己不能轉型的人，「全部」沒有成功。」
——這個不對稱，才是這一集真正的內容。

📻 這一集後來有經典重播（Ep953），我在那一篇整理的是三把鑰匙：相信、C＋P＝R、領導是啟發不是管控——可以看這裡。
這一篇要挑出其中幾句話，因為它們比看起來嚴謹得多。

他被問到的問題

Misner 說有人請他去對一群 BNI 董事講「成長」這件事：

「因為這件事很有意思——有些董事整個燒起來了，他們的區在燒、他們的分會在燒，做得非常好。

而另一些區和董事則是：『哇，在這麼困難的時候，怎麼可能成長？』

為什麼有些人看得見機會，而另一些人看不見？」

（當時的規模：超過一萬零四百個分會、七十多國、二十八萬人以上。）

而他先講了那個老故事

「有兩位賣鞋的業務被派到一個開發中國家的不同地區，去看看那裡有沒有鞋子的市場。

一個星期之後，第一位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們沒有市場，寄一張回程機票給我。

而第二位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們的鞋子有巨大的市場。寄一大批貨過來。」

這個故事大家都聽過。而我想跳過它，去看 Misner 接下來講的那件更硬的事。

而這一段，值得逐字讀

「在 BNI，我們有超過二十八萬人。

而我看到完全相同職業的人，有些相信在這種艱難時期是可以轉型的；而完全相同職業的人，有些相信不可能。

這也許會讓某些人意外，但它不會讓我意外——

那些相信自己可以轉型的人，「很多」都成功地轉了。

而那些相信自己不能轉型的人，「全部」都沒有成功。」

請注意那兩個量詞：一邊是「很多」，另一邊是「全部」。

這個不對稱不是修辭上的隨意，它在邏輯上剛好是對的，而且它把整段話從心靈雞湯救了回來。

因為：

「相信可以」不保證成功——你還是可能做錯方向、做不夠久、或運氣不好。所以那邊只能是「很多」。

而「相信不可以」保證失敗——因為他不會去試。而沒有被嘗試的事，成功率是零。

所以那個「全部」幾乎是定義上的必然，不需要任何神祕的力量。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄。」　P279

艾瑞克森舉的這個例子，剛好就是整個機制的示範。

一個人相信自己天生不會唱歌，於是他不再練。

而不練的結果是——他確實不會唱歌。

所以那個信念最後被證實了，而且證據看起來非常充分。

但因果是反過來的：不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。

而這件事最麻煩的地方在於：從當事人的角度，這兩者完全無法分辨。

他手上真的有證據。他只是不知道證據是自己製造的。

而這個看法有一個很實用的好處：它把門檻降低了

「你要相信自己做得到」這種話，對很多人是做不到的指令——因為你沒辦法命令自己相信一件事。

而如果真正在運作的機制是「有沒有去試」，那要求就變成了另一個，而且低很多：

你不需要相信它會成功。你只需要「不確定它不會」。

因為只要留著那個不確定，你就會去試一次。而試過之後，你手上就有真實的資料，不再是預測。

（Misner 自己的說法是那句老話：「如果你認為你可以，或你認為你不可以，你都會是對的。」而他也提到有位董事跟他說「Ivan，你不懂，現在不可能成長」——他的回答是：「不，那不是真的。」）

而 C＋P＝R 裡，順序才是重點

第二把鑰匙是熱情。而 Misner 特別把順序講清楚：

「但讓我把熱情這件事講明白。

熱情不會產生承諾。是承諾產生熱情。

而承諾加上熱情，產生成果。這是任何事業的 CPR。

C ＋ P ＝ R。」

（這個縮寫來自一位董事 Glenn Newlin 的提議。）

而「承諾產生熱情」這句話，是整個公式裡最反直覺、也最有用的一句。

因為主流的說法是相反的：先找到你的熱情，然後投入。

而那個順序有一個致命的問題——它讓你在還沒開始之前就得先有感覺。

而感覺通常是在做了一陣子、開始有一點成果之後才出現的。

所以等熱情來的人會一直等，而先承諾的人，會在第三個月發現自己開始在乎了。

（這也解釋了為什麼新會員的前半年那麼關鍵：那正好是「已經承諾、但熱情還沒長出來」的那段空窗。）

而第三把鑰匙，他重複了兩次

「領導不是關於管理與服從。它是關於動員與啟發。我要再說一次——領導不是管理與服從，是動員與啟發。」

而他的落地方式是「接觸點」：

「多年來我學到，這句話是真的：在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。

這是關於你和你管理的、你共事的、你服務的人之間的接觸點。

在 BNI，那是持續和夥伴保持連結、和來賓連結；在你的生意裡，那是固定地和你的客戶連結。

全部都是那些接觸點——給會員、給客戶「愛、關心和注意力」。」

而全集我最想留下來的，是一位已故董事的一句話

Misner 提到他的好朋友、已故的 BNI 董事 Chick Gallagher 喜歡說：

「這不是關於做某件事做到你「終於做對」。

這是關於做到你「不可能做錯」。」

這兩個目標之間的距離，比它們聽起來大很多。

「做對一次」，是在你狀況好、有準備、有心情的時候達成的。

「不可能做錯」，是在你很累、被打斷、心情不好、而且這是今天第五次的時候，還是會做對。

而幾乎所有的服務業，都活在這兩者之間的那段距離裡。

因為客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。

（診所版：你的 SOP 不是為了好日子寫的。好日子不需要 SOP。它是為了那個人手不足、系統當機、前一位客人剛剛抱怨完的下午寫的。）

而 Misner 也補了那句他常說的：「做六件事一千次，不要做一千件事六次。但你必須是在做對的那幾件事。」

本週行動

①把門檻降到「不確定」：你不需要相信它會成功，只需要不確定它不會——因為那樣你才會試一次。②檢查你手上的證據是不是自己製造的：不練所以不會唱，然後把「不會唱」當成不練的理由。③先承諾，不要等熱情：熱情通常是在做了一陣子之後才出現的。等它來的人會一直等。④把目標從「做對」換成「不可能做錯」：客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。⑤盤點你的接觸點：上一次你主動聯絡老客戶、而且不是為了推銷，是什麼時候？

收束

Misner 在這一集講完三把鑰匙之後，加了一句很短的話：

「不。要。把。事。情。複。雜。化。」

而官方摘要留下的那一句，我覺得可以直接貼在辦公室：

「當「卓越」也是一個選項的時候，為什麼要接受「平庸」？」

而如果要從這一集只帶一件事走，我會帶那個量詞的差別。

因為它其實在說一件很平靜、也很殘酷的事：

去試的人不保證會成功。而不試的人，保證不會。

這兩件事之間沒有中間地帶，也沒有運氣的空間。

不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。而從當事人的角度，這兩者完全無法分辨——他手上真的有證據，他只是不知道證據是自己製造的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 725《Growth in Difficult Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。兩位鞋業務的故事、「相信可以的人很多成功了、相信不可以的人全部沒有成功」、C＋P＝R 與 Glenn Newlin 的提議、「承諾產生熱情」、「領導是動員與啟發」、已故董事 Chick Gallagher 的名言、「不要把事情複雜化」與「當卓越也是選項時為什麼接受平庸」，均為節目原文或官方摘要所述；規模數字為 2021 年當時狀況。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「量詞不對稱在邏輯上剛好正確」「把門檻降到不確定」「做對與不可能做錯的距離」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep953。

EP703｜「我做了那麼多工，結果什麼都沒發生」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 703

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你可能會覺得：我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。」——而 Misner 接的下一句是：什麼都沒發生，很可能正是因為你認真想過了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep901），我在那一篇整理的是「好意也會有意外後果」與「全面上線前先小規模測試」——可以看這裡。
這一篇要處理的，是這一集裡最麻煩的那個問題：做對了，你要怎麼知道？

先把那個推論講清楚

Misner 說他在研究所學到墨菲定律：會出錯的事，就一定會出錯。

而他認為這條定律雖然聽起來很悲觀，卻是有價值的：

「它給了人們一個架構，去尋找自己思考裡的破綻。而當一個人有效地做到這件事，就比較容易在問題出現之前先處理它。」

而他自己的推論是：

「有時候，那些「不可能出錯」的事，也會出錯。」

而他要人們特別注意的，是他稱之為「一個看似很好的點子的意外後果」：

「這通常發生在——你對一個問題有了解方，而幾乎每個人都同意這個解方確實會有幫助。

你想過怎麼推行、避開推行和導入時所有可能出錯的地方。然後你推出去了，一切順利。

而我們往往會忘記的，是這個新點子的意外後果——推行得很好，然後你製造出了一整組全新的問題，那些問題以前從來不存在，也從來沒有在處理原始問題的時候被考慮過。」

案例一：代打制度，和一條可以被鑽的規則

「花了好幾個月，才設計出一個讓 BNI 會員可以派人代替自己出席每週例會的制度。

這個想法是：代打的人會代表這位會員（員工和客戶是主要的代打人選），這樣會員就有良好的代表，也不會被記缺席。

聽起來很好，紙上看起來也很好。然而，它有一個長期的意外後果——有些會員會找「幾乎任何人」來代打。

任何人都行——你有脈搏嗎？可以。對著鏡子呼氣，鏡子會霧嗎？可以。

而這對整組來說是很不理想的狀況，尤其當那位代打基本上只是在推銷自己的生意，而不是代表他應該代表的那個人。」

而這個失敗有一個非常可以一般化的形狀，值得寫下來：

那條規則規定的是「你要派一個代打」——

而它沒有規定「代打是為了什麼」。

所以會員優化的是字面（有人來了），不是目的（我有被好好代表）。

而規則一旦可以在「不達成目的」的狀況下被滿足——它最後就一定會在不達成目的的狀況下被滿足。

（這也是為什麼 Ep663 一直強調「要講為什麼」：一條沒有人知道目的的規則，只能被照字面執行，而字面永遠有洞。）

而 Misner 對這件事的誠實值得記下來：

「而處理這個問題花了好幾年，而且到現在還沒有完美。」

這句話點出了意外後果最貴的地方：製造它只要一天，拆掉它要好幾年——因為那時候已經有人靠著那個漏洞建立了習慣。

案例二：他們拿掉的不是流程，是一個儀式

「另一個意外後果的例子，是 BNI 從紙本引薦單（那種寫著引薦對象姓名和聯絡方式的小紙條）轉換到數位線上引薦。

而儘管用數位方式傳遞和統計資訊的流程大幅改善了，很多會員仍然對「實體地把一張引薦單遞給另一位會員」這件事，有一種失落感。」

而他很老實地承認：

「那不在我們的雷達上——我們沒有想到會有人說『不要，我想要親手把那張實體單子遞出去』。」

這個案例比第一個更微妙，也更值得學。

因為新系統在每一個可以被衡量的面向上都比較好：更快、可統計、不會弄丟。

而人們還是失落。

原因是：他們失去的不是一個功能，是一個儀式。

那張紙的用途從來不只是傳資料——它是一個「當眾把東西交到某人手上」的動作。而那個動作本身在做事：它讓給予被看見、被感受到。

所以這裡有一個很實用的提醒：

當你把一件事數位化的時候，先問一句：這個動作裡，有沒有一段人跟人的接觸，正在做著沒有人記錄下來的工作？

（診所版本非常直接：把紙本問診改成平板、把親自遞收據改成掃碼、把術後電話改成自動簡訊——每一項在效率上都是進步，而每一項都拿掉了一次接觸。效率的帳很好算，接觸的帳沒有人在算。）

📚 延伸閱讀

《花錢的藝術》　摩根·豪瑟

「美好人生，主要取決於那些沒有發生的事。」　P102

豪瑟這句話，剛好就是這一集最難的那個問題。

因為「沒有發生的事」，是不會出現在任何一份報表上的。

沒有燒掉的房子、沒有出的車禍、沒有爆掉的專案——它們都不會被記錄，也不會有人來道謝。

而這造成了一個很現實的後果：

把火撲滅的人會被看見；讓火沒有燒起來的人不會。

所以在多數組織裡，救火的人升得比較快。

而這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。

而 Misner 自己指出了這個悖論

這是全集我認為最有價值的一段：

「墨菲定律和 Misner 推論的問題之一，是你永遠無法確定它「本來會不會」是個問題，因為那個問題從來沒有浮現過。而那大概是件好事。

換句話說，如果你真的把墨菲定律和 Misner 推論都想過一遍、並且處理掉所有那些問題，你可能永遠不會看到那些問題，然後你會想：欸，我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。

嗯，什麼都沒發生，很可能正是因為你認真地考慮過了。」

而這件事有一個很實際的管理推論，Misner 沒有講，但我認為它是這一集最該被拿走的東西：

如果你希望「事前想清楚」這件事在你的組織裡發生，你就不能用結果去獎勵它——因為那個結果是看不見的。

你只能用過程去獎勵它。

也就是說：你要獎勵「有沒有做那份沙盤推演」「有沒有先小範圍測試」「有沒有把可能的副作用列出來」——而不是等著看有沒有出事。

（這剛好和 Ep697 相反：那裡的重點是「活動指標會被灌水，所以要看成果」。而在風險預防上，成果根本不存在，所以你只剩下活動指標。兩件事不衝突——差別在於成果測不測得到。）

而那個清楚可辨的成功案例

「有些場合，運用這些策略確實會有明確的結果，而且可以被辨識出來。

其中一次是 2020 年 1 月，BNI 執行長 Graham Weihmiller 開始把一萬個實體例會的分會轉到線上。

他預期一開始會有阻力，所以他先在「已經有必要」的地方（亞洲）於一月開始轉換，並在「還沒有必要」的地方（北美）於一月底、二月做實驗。

透過向前推進和實驗，組織得以為我們預期到的許多阻力做好準備，而結果是一次不可思議的轉向——一萬場實體會議，在幾個星期之內、一國接著一國地轉到線上。」

這件事常常被講成「他預見了疫情」。而準確地看，他做的不是預測。

他是在某一個地區已經出現真實訊號的時候，順手在還沒出事的地區做實驗。

而這個版本比「有遠見」有用太多，因為它可以複製：

當你的組織裡有一個角落已經被迫在做某件事，那個角落就是你免費的測試場。

（而附帶的證據是：Misner 說直到錄這一集時，仍有許多分會從來沒有實體聚會過，因為他們是從線上開始的。）

而他給的操作方法只有一句

「當你有一個好點子，先想想這個點子可能會出什麼錯，然後再花一些時間想想「什麼不可能出錯」。這表示你必須真的跳出框架，去考慮可能的意外後果。

而最重要的是：用某種有限的方式去測試這個點子，找出那些你以為不可能出錯的事。

相信我，你還是可能會發現意外後果——但那個實驗性的測試階段，是避開 Misner 推論的關鍵。」

而官方摘要把「找誰測」講得更清楚：「在小群「真實的客戶」身上先測你的想法。他們會替你指出那些你沒想到可能發生、或沒認為是問題的事。」

（重點是真實的客戶——因為你和你的團隊，正好是最不可能發現問題的那群人。你們太清楚它「應該怎麼用」了。）

本週行動

①多問一題：問完「會出什麼錯」之後，再問「這件事成功了會帶來什麼新問題」。②檢查你的規則能不能被鑽：如果它可以在「不達成目的」的情況下被滿足，那它遲早會。所以規則要連目的一起寫。③數位化之前先問接觸：這個動作裡有沒有一段人跟人的接觸，正在做沒有人記錄的工作？效率的帳好算，接觸的帳沒人算。④用過程獎勵預防，不要用結果：預防的成果在定義上就看不見。⑤找已經被迫在做的那個角落當測試場——那不是遠見，那是免費的實驗室。

收束

Misner 給這一集的總結只有一句：

「認真對待改變，去找出那些可能出錯、以及不可能出錯的事。」

而我想留下的是那個沒有人會替你鼓掌的部分。

做完這一整套之後，最可能的結果是：什麼都沒發生。

沒有人會知道你避開了什麼，包括你自己。

而你唯一能確定的，只有一件事——那些沒有做這一套的人，會在幾個月後很忙。

把火撲滅的人會被看見，讓火沒有燒起來的人不會。這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 703《Misner’s Corollary to Murphy’s Law》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。墨菲定律與 Misner 推論、「看似好點子的意外後果」、代打制度的經過與「有脈搏就可以」、紙本引薦單轉數位後的失落感與「那不在我們的雷達上」、「什麼都沒發生很可能正是因為你認真想過了」、Graham Weihmiller 在 2020 年 1 月的轉換與測試，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則能被鑽就遲早會被鑽」「數位化拿掉的是儀式」「預防只能用過程獎勵」「那不是遠見而是免費測試場」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep901。

EP700｜「外交是讓別人照你的意思去做的藝術」——而他母親立刻補了一句

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 700

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他十三歲那年，母親給了他一個紙鎮，上面寫著：「外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。」——這句話聽起來很像操弄。而他母親當場就把話講清楚了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep918），我在那一篇談的是「重新經歷而不是重述」、投資投資你的人、有系統但要有溫度——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另外幾樣東西：第十一次、那個紙鎮，以及一個看起來像矛盾的地方。

第 700 集，他給的是一份配方

「在商業世界四十年之後，我發現這三個概念真的能總結一位創業者的成功配方。

人們總是問我：成功的祕訣是什麼？沒有「某一件事」，它永遠是一份配方。」

三樣材料是：熱情（Passion）、人（People）、流程（Process）。

而關於熱情，他講了一個很具體的諮詢

「不久前有人跟我說，他在公司裡訓練同仁做一件很重要的事。而在講了大概十次之後，他開始覺得無聊。

那件事一開始讓我有點擔心，因為聽起來這個訓練像是這個人的「蠟」。所以我問了他。

而他說不是——他真的很享受做訓練，他只是想跨過這種「一直講同樣材料」的無聊感。」

而 Misner 給了他兩件事。第一件是這樣的：

「下一次做訓練的時候，要意識到這也許是你第十一次講一模一樣的簡報。但那是你的聽眾第一次聽到它。

想一想當年你自己第一次學到這個內容的時候有多興奮。擁抱那個感覺，然後確保你的團隊也感受到「第一次學到這個」的那種興奮。」

這段建議之所以有效，是因為它處理的是一個錯位，而不是一個心態問題。

講的人和聽的人，在同一個房間裡，處在完全不同的時間點上。

而無聊感之所以會傷害簡報，不是因為它讓你偷懶——是因為它會讓你不自覺地「加速」。你會跳過那些你已經覺得理所當然的東西，而那些正好是新手最需要的部分。

（這跟 Ep612 是同一條原則的兩種用法：最厭倦這套內容的人，永遠是做過最多次的那一個——也就是最不能代表聽眾的那一個。）

而第二件事，是「重新經歷故事，不要只是重述故事」（完整說明在 Ep918）。

而結果是：

「大約一年後我又見到他，他已經做過幾十次那個訓練了。他告訴我，我的建議完全改變了他的做法——那些上過他訓練的同仁，出來的時候整個人對這個組織充滿了電。

看到員工在受訓時「燈亮起來」，帶給他極大的喜悅。」

而那個紙鎮

「我以前提過，我十三歲的時候，我母親給了我一個紙鎮，我到今天還放在我桌上。上面寫著：

『外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。』

她告訴我，這件事講的是「協作」，不是「操弄」。它是關於和人一起工作，去為所有人達成成功。」

我很喜歡他母親會補這一句，因為那句話單獨看確實很危險。

「讓別人照你的意思去做」——那和操弄的差別到底在哪裡？

而如果仔細看那句話，它其實只描述了一件事：誰拿到「這是我的主意」這個位置。

它並沒有說那個結果對誰有利。

所以分界線在這裡：

如果那個結果對他也是好的，你只是讓他擁有它——那是協作。
如果那個結果只對你好，而你讓他以為是他想要的——那是操弄。

同一個技巧，兩種完全不同的東西。而決定是哪一種的，不是手法，是那個結果為誰而設。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「功勞給屬下，過錯自己擔」　P105

這八個字，剛好替那個紙鎮補上了缺的那一半。

因為「把功勞讓出去」這件事，其實操弄的人也很會做——那對他來說成本很低，而且效果很好。

真正分辨得出來的，是後面四個字：過錯自己擔。

因為出事的時候，操弄的人會把責任還回去。

所以檢驗一位領導者是不是真的在協作，不必看他順利的時候把功勞給了誰——

要看出事的那一天，他站在誰前面。

而「人」這一段，有兩件事

「人是幾乎每一家公司最有價值的資產，人驅動了商業的引擎。」

第一件：不斷地灌注給你的團隊。

「透過訓練和師徒制去支持他們、幫助他們提升表現。確保自己的人得到適當的師徒指導的創業者，會更成功。」

而他把這件事接到那個熟悉的問題上：

「一位偉大的創業者會認知到——師徒關係真正的衡量標準，不是「誰在我們的故事裡」，而是「我們在誰的故事裡」。

我們改變了誰的人生，讓他成為更好的自己？」

第二件：當文化的捍衛者。

「一個組織的文化，是好公司的祕密醬料。它是組織的 DNA。

你要確保企業的核心價值灌注進整個組織每個人的心與腦裡。

而當這件事發生的時候，要把「對核心價值的忠誠」當成組織裡的皇族來對待。」

而他立刻給了一個非常具體的例子

（這一集錄於 2021 年，多數例會還在線上。）

「我認為在 BNI，這件事從我們的來賓開始。

當你進到分組討論室、而裡面有一位來賓的時候——不要和另一位會員閒聊，你要讓那位來賓覺得自己像皇族一樣。

問他的事，讓他有參與感。讓他心裡想：「哇，這真的是一個很棒的人脈組織。他們在乎人。」

你想讓來賓在線上就決定加入嗎？那就讓他感覺到不可思議地被歡迎——會前、開放交流時、會議中、以及會後。」

（這一段雖然是講 Zoom，但把「分組討論室」換成「餐會的那一桌」，一個字都不用改。兩位老會員在來賓面前互相聊天，是最容易犯、也最傷的一件事。）

而「流程」這一段，有兩點

「好的系統，讓人們得以投入他們的熱情，交付有品質的表現。」

第一點：套用流程的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

「必須是嚴厲的愛，你要真的表現出你在乎人。換句話說，不要在你的公司裡、在 BNI 裡，用暴君的方式去執行你的系統。」

（完整脈絡在 Ep663。）

第二點：定期檢查你的流程。

「不要被舊做法奴役。我看過很多次，公司創造出極度繁瑣的流程，而那對組織裡的人是很打擊士氣的。

當流程太複雜的時候，創業者必須聽他的團隊。

要有機制去確保溝通會發生。我發現設置諮詢單位很有用——在 BNI 我們有超過十幾個不同的諮詢單位。」

而這裡看起來和 Ep612 打架了——值得把它解開

Ep612 的 Misner 說：「無聊不是改變的理由」「不要一直追逐閃亮的新東西」「創新必須經過測試階梯」。

而這一集的 Misner 說：「不要被舊做法奴役，定期檢查你的流程。」

這兩句話看起來是相反的。而它們其實不是——差別在於「訊號從哪裡來」。

Ep612 禁止的是「內部訊號」：我看膩了、我想試點新的、這個好像很酷。
——這種訊號來自你自己的感受，而你的感受剛好是最不具代表性的（因為你做過最多次）。

Ep700 要求的是「外部回報」：團隊說這個流程太繁瑣、士氣在掉、有人卡住。
——這種訊號來自正在執行的人，而他們手上有你沒有的資料（Ep685）。

所以合起來的規則其實很清楚：

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。

而這也解釋了那句「要有機制去確保溝通會發生」為什麼重要——因為「有人告訴你」這件事，不會自己發生。

本週行動

①下次講第十一遍的時候，記住那是他們的第一遍：無聊真正的傷害不是偷懶，是讓你不自覺地加速、跳過新手最需要的部分。②用那個紙鎮的檢驗：這個結果對他也是好的嗎？是，就是協作；不是，就是操弄。③看出事那一天他站在誰前面：把功勞讓出去，操弄的人也很會做；過錯自己擔，才是分界線。④來賓在場時不要跟老會員閒聊：這是最容易犯、也最傷的一件事。⑤分清楚兩種改變的訊號：因為自己無聊——不要改；因為執行的人說卡住——要改。而後者需要一個機制，它不會自己發生。

收束

這是第 700 集，而 Misner 給的是一份只有三個字的配方。

而三樣東西之間其實有順序，只是他沒有說破：

流程讓事情不會走樣，人讓事情真的被做出來，而熱情決定前面兩樣值不值得。

一個有流程沒熱情的組織，會做出很整齊、但沒有人在乎的東西。

而一個有熱情沒流程的組織，會很好玩，然後在第三年散掉。

所以那句「它永遠是一份配方」不是客套話——它是在說，這三樣少一樣都不行，而且不能互相替代。

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。而「有人告訴你」這件事，不會自己發生。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 700《Passion, People, Process》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。「第十一次是聽眾的第一次」的建議與一年後的結果、十三歲時母親送的紙鎮與「協作不是操弄」、「我們在誰的故事裡」、文化是祕密醬料、Zoom 分組討論室裡對待來賓的做法、「像曼德拉不像阿提拉」、「不要被舊做法奴役」與十幾個諮詢單位，均為節目原文所述。文中書籍引文出自楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。「無聊會讓你加速跳過」「協作與操弄的分界在結果為誰而設」「內部訊號與外部回報的區分」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep918。

EP685｜她給完建議之後，問了一句「你會不會介意」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 685

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他的助理給了他幾個很好的建議。然後她問：「你會不會介意我給你這些建議？」——一個把「我付錢請你思考」講了三十年的人，身邊的人還是要先問一句。

📻 這一集後來有經典重播（Ep875），我在那一篇談的是「言語有力量、你在誰的故事裡」——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集開頭那個容易被跳過的細節：Dana 為什麼要先問一句。

這一集是因為一句客氣話才被錄出來的

Misner 說：

「最近我的助理 Dana——她非常厲害——給了我幾個建議。

而之後，她問我會不會介意她給我這些建議。

我立刻跟她說：我不只不介意，我其實是希望她把這些想法告訴我的。

然後我跟她說了一個很多年前的故事。」

而我想先在這裡停一下，因為這個開場比後面的故事更值得想。

Dana 是一位資深、能幹、而且顯然受到信任的助理。她的老闆是一個把「我付錢請你思考」當成信念、公開講了幾十年的人。

而她在給完建議之後，還是覺得需要問一句「你會不會介意」。

這件事說明了一個很多老闆沒有意識到的落差：

「我說過歡迎大家提意見」，和「他們真的覺得可以提」，是兩件不同的事。

前者是你宣告過的政策。後者是對方每一次開口前要重新評估的風險。

而政策只需要宣告一次，那個評估卻是每一次都要做的。

而那個故事

Misner 二十一歲，在加州念大學最後一年。有獎學金，但生活費還是得自己賺。

「我在一家很大的連鎖超市找到一份薪水不錯的工作，從半夜十二點上架到早上七點，一週四天。然後我就去上學。

我回家、洗個澡、去學校。那非常折磨人，絕對地折磨人。有些日子我整晚工作、洗完澡就直接進九點的課。」

（他當時的想法是：「有時候你就是得先做你必須做的事，才能去做你想做的事。」）

而夜班有嚴格的配額——每晚必須上架的箱數。他說那是他做過最耗體力的工作。

「有一天早上我休息完回來，跟早班的助理經理講了幾句。

我提了一個建議——關於怎麼搬那些一板一板、要用推車推到每一條走道、再一件一件上架的箱子。

那是一個很小的建議。我甚至不記得內容是什麼了，但我當時覺得會有幫助。

而那位助理經理，給了我一堂帶了我一輩子的課。他說：

『Ivan，我們沒有付錢請你思考。我們付錢請你每天晚上，把很多箱子放到很多架子上。現在回去工作。』」

而 Misner 說他非常清晰地記得自己站在那裡想：

「總有一天我會有自己的事業。而我對自己承諾：我永遠、永遠不會對任何替我工作的人說那句話。

事實上，我會跟他們說相反的話：我付錢請你思考。我要想法。我要意見。我要投入。」

而 Misner 自己替那位經理說了一句話——那句話很重要

在節目後段，他說了這段：

「我想有時候經理、創業者，就是被所有必須完成的事情弄得很挫折。他們不想要人講話，他們只想要人做事。

而我懂。」

我認為這句「我懂」，才是這一集真正有用的地方。

因為請注意故事裡的細節：那位是「早班的助理經理」——Misner 特別註明「不是比較高層的那種助理經理」。

也就是說：他是早上七點接手一堆還沒上完的架、頭上壓著配額、自己也被管的人。

他不是反派。他是一個累壞了、而且只高你一階的人。

而這讓那句話變得更危險，不是更無害——

因為如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。

而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「能夠傾聽就能夠接受影響」　P373

柯維這句話，把「為什麼主管不聽」的真正原因講出來了。

多數人以為主管不聽，是因為沒時間或不在乎。

而柯維指出的是：真正認真地聽，等於讓自己可能被改變。

所以抗拒聽，其實常常是抗拒「聽完之後可能要改」。

而這正好解釋了為什麼下一段那個區分這麼重要——

如果主管知道「聽」不等於「照做」，聽的成本就會突然下降很多。

而全集最實用的一句，藏在官方摘要裡

Misner 的說法是：

「那些想法不見得每一個都是寶石，但「聽」這件事本身就顯示了你在乎他們、在乎他們的想法。

它也會帶來投入，甚至某種程度的忠誠——因為那位員工覺得自己的意見是有份量的。」

而官方摘要把它濃縮成一句非常好用的話：

「你不必照著做，但你要聽。」

這一句，是很多主管卡住的地方。

因為他們心裡有一個沒說出口的擔憂：如果我讓大家提意見，那我是不是就得採納？不採納會不會更傷？

所以最安全的做法，就是一開始就不要問。

而只要把「聽」和「照做」分開，這個擔憂就消失了：

你欠員工的是「認真考慮」，不是「一定採用」。

而那也表示，回覆的方式不是「好我們來試試看」，是「我想過了，這次我打算走另一條路，原因是⋯⋯」——

被拒絕但拿到理由的人，下次還會開口。而被無視的人不會。

而他對那位助理經理的態度

「我不知道那位經理今天在哪裡。但如果我再遇到他，我其實會告訴他：我很感謝那句話。

因為它把「經理和創業者必須做他對我說的相反的事」這個信念，牢牢地固定住了。」

而他把這件事提煉成一個概念：

「有時候我們的人生課，來自那些給我們很棒的建議的人。而有時候，來自那些給我們糟糕透頂建議的人。

只要運用一點明辨，這兩種其實都可以是禮物。

他的那句，對我當然是禮物。而我盡我所能地，永遠不去遵循它。」

而那個「十年後」，我想誠實地處理一下

Misner 提到他離職後追蹤了那位助理經理大約十年，那時對方已經升上了主要班次的助理經理；而他自己那時已經在打造一個現在遍及七十多國的企業。

這一段讀起來難免有一點「你看吧」的味道。

而誠實地說：這個對比並不能證明什麼。兩個人的際遇差異，牽涉到教育、資本、機運、產業，以及無數其他變因——不是那一句話造成的。

但這不影響這一集的論點，因為論點本身不需要靠那個對比來成立。

論點是：在現場工作的人，掌握著一些你不可能知道的資訊。

那位二十一歲的學生，每天晚上七小時在推那些棧板。而助理經理沒有。

所以那個建議可能對、也可能錯——但它一定是基於管理者沒有的資料。

而拒絕聽的成本，就是永久地放棄那批資料。

而診所版：你最該擔心的不是有人抱怨

診所裡真正掌握現場資訊的，是櫃檯和助理。

她們知道哪一段流程客人常常卡住、哪一句話講出來客人臉會沉下去、哪個時段一定塞車、哪個衛材永遠找不到。

而這些事，老闆沒有一件會自己發現。

所以請把 Dana 那件事當成檢查點：

如果你的員工在提完建議之後，會補一句「不好意思我多嘴」——那不是她客氣，那是一個測量結果。

而修正的方式不是再宣布一次「有話直說」，是：

① 固定一個時間問（不要等別人鼓起勇氣）；
② 沒有採用的，要回覆理由；
③ 採用的，要公開說是誰提的。

（第三點特別有效，因為它是這一集第七條原則的具體版本——具體、指名、公開。）

本週行動

①把「聽」和「照做」分開，而且講出來：你欠的是認真考慮，不是一定採用。主管不聽，常常是怕聽完要改。②沒採用的要給理由：被拒絕但拿到理由的人下次還會開口，被無視的人不會。③注意那句「不好意思我多嘴」：那不是客氣，那是一個測量結果。④固定時間問，不要等人鼓起勇氣：宣告是一次性的，而對方的風險評估是每次都要做的。⑤記住那位助理經理不是壞人：他只是很累、而且只高一階。所以你在某個很忙的早上，也會說出那句話。

收束

Misner 在這一集裡有一句很少見的自我坦白：

「這些年來我可能沒有把這件事做得完美。但這是我真心努力想對所有替我工作的人做到的事。」

而這句話和開頭那件事放在一起看，其實才完整。

一個講了幾十年「我付錢請你思考」的人，身邊最信任的助理，還是會先問一句「你會不會介意」。

這不代表他做錯了什麼。

它代表的是：在一個有位階的關係裡，開口永遠是有成本的——而那個成本，只能由位高的那一方持續地去降低，不可能一次解決。

如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 685《We Don’t Pay You to Think》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。Dana 詢問是否介意提建議、超市夜班上架的經歷、助理經理的原話、「我付錢請你思考」的承諾、「我懂那些經理的挫折」、「好建議與壞建議都可以是禮物」、追蹤那位經理十年、以及「我可能沒有做得完美」的自述，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「宣告的政策與每次的風險評估不同」「他不是壞人所以更危險」「拒絕聽等於放棄現場資料」與診所端的三項做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（言語的力量、你在誰的故事裡）請見 Ep875。

EP663｜先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 663

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「先跟當事人講，再跟會員委員會講。不要先講「關於」那個人的事，要先「對」那個人講。」——這一句，可以省掉一個分會八成的麻煩。

起源：大家都跑來問創辦人該怎麼辦

Misner 說，在 BNI 只有二、三、四十個分會的時候：

「大家一直跑來問我：『這個人怎麼辦？』『那個人怎麼辦？』『有位女士想加入，但那個專業類別被某個人卡住了怎麼辦？』

他們來找我，而那行不通。」

而他給的理由有兩個，第二個才是重點：

「首先，那不可規模化。

但更重要的是，我們從一開始就深信必須有「在地的責任」。因為這件事影響的是那個分會，那個分會就必須參與其中。

所以我們知道會員必須被納入，而且他們對狀況的理解，很可能比我還清楚。」

這句話值得停一下，因為它其實是一條管理原則，跟 BNI 沒有關係。

一般人授權的理由是「我忙不過來」——那是產能問題。

而 Misner 給的理由是「他們比我清楚」——那是資訊問題。而這個理由強得多。

因為當時的狀況是：創辦人有權力但沒有資訊，會員有資訊但沒有權力。

而會員委員會的功能，就是把這兩件東西放進同一個房間。

而它避免的那個失敗模式很具體：當一件事被送到一個不在現場的人手上，最後勝出的通常不是有理的那一方，是比較會講故事的那一方。

會員委員會實際上在做什麼

Misner 說「我只講重點」，而重點就已經很多了：

① 定期向分會報告：哪些類別開放、有哪些政策、以及那些政策為什麼重要。

② 分會的品質保證：盡力確保給出去的引薦是真的引薦，而且拿到引薦的人真的有去跟進。

而他在這裡定了一個很漂亮的標準：

「不是每一筆都要變成成交，但它必須是一筆正當的引薦。」

（這個標準之所以好，是因為它把努力和結果分開了。你可以要求前者，不能要求後者。）

③ 審核新會員申請：確認聯絡資料、審閱申請細節、審查專業類別的申請，有時進一步面談候選人，有時和推薦人談談。

④ 處理專業類別（他建議去聽節目裡談「類別牛仔」的那一集）。

⑤ 處理轉會。
⑥ 必要時教練會員的參與度。
⑦ 處理會員之間的抱怨與爭議——他說這一項很重要。

⑧ 執行出席政策。
⑨ 執行反歧視政策。
⑩ 執行並處理反騷擾政策。

而他對後兩項特別強調：

「這些是重要的政策，你應該請你的副主席把那些條文拿給你看，因為我們在每個國家都有非常明確的反騷擾與反歧視規定。

我們希望 BNI 是多元的，而我們把這件事寫下來，而且寫了很多年了。」

而他插進來的這一段，比整份清單都重要

「順帶一提，這真的很重要——會員委員會在講一項政策的時候，不要只講「怎麼做」，要講「為什麼」。這項政策為什麼重要？

而如果你在委員會裡但你不知道為什麼，去問你的在地董事、問你的執行董事、或去問資深的人，因為他們知道這些政策當初為什麼被建立。

人們在理解「為什麼」之前，是不會在乎「怎麼做」的。」

而我想指出這一段和這一集結尾那句名言之間的關聯，因為它們其實是同一件事：

你只有在理解一條規則的目的之後，才有辦法彈性地執行它。

一個只知道條文、不知道目的的人，手上只有兩個選項：照字面硬做，或乾脆不做。

因為「判斷」需要一個判斷的依據，而那個依據就是「這條規則是為了什麼」。

所以「去問為什麼」不是求知精神，是執行規則的前置條件。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「制度就是你開車時的紅綠燈」　P088

這個比喻和 Misner 那句「沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊」剛好是一組。

而紅綠燈真正的價值，其實不在於「限制」——

在於它讓每一個人都可以「預期別人會怎麼做」。

你敢在綠燈時踩油門，不是因為你信任那些駕駛的人品，是因為你知道他們那邊是紅燈。

而這正是會員委員會在分會裡的作用：

它不是為了懲罰誰，是為了讓每個人都能預期「這裡的標準是什麼」。

而一個沒有人知道用途的紅綠燈，最後一定會被闖。

而最實用的一段：出問題的時候該怎麼走

Misner 先自己把讀者的抱怨講出來了：

「我幾乎可以聽到會員在說：『喔對啦，我碰過那種問題，會員委員會什麼都沒做。』

好吧。我們面對的是很多人。而只要你在跟人打交道，就永遠會有挑戰。」

然後是流程：

「第一，也是最重要的：先去跟那位讓你困擾的人談。如果你拿到一筆不正當的引薦，或你知道某人沒有跟進，直接跟那個人談。

如果那樣沒有解決問題，那就平靜地——不要氣沖沖地過去——去找會員委員會，讓他們知道發生了什麼，並且問他們：我可以做什麼來幫助你們解決這件事？

然後，給會員委員會時間去處理。」

而那句總結，是全集最該背下來的一句：

「記住一件事：不要先講「關於」別人的事——要先「對」那個人講，然後才去找會員委員會。

絕對不要在分會裡到處講那個人做錯了什麼。但在你跟他談過之後，去跟會員委員會談是可以的。」

而為什麼「先講關於」的傷害，比想像中大

我們通常把「在背後講人」當成一個品格問題。而它更嚴重的是一個程序問題：

那是一場當事人不在場的審判。

而真正致命的後果是這個：

一旦某個版本的故事在分會裡流傳開來，當事人就已經沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。

而反駁，聽起來永遠像是在辯解。

所以先講出去這件事，不只是傷害了那個人——它同時破壞了證據。等到委員會接手的時候，已經有三個人有了定見，而那些定見全都來自單方面的敘述。

（也請注意 Misner 教的問法：「我可以做什麼來幫助你們解決這件事？」——那句話把提出問題的人，從一個投訴者變成了參與者。）

而那句名言

「我以前說過：沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊。而沒有規則的 BNI，就只是一個社交俱樂部。規則是重要的。

但會員委員會請記得：套用規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

不要用法西斯的方式去執行規則。嚴厲的愛、讓人看見你在乎，並且確保會員理解「為什麼」。」

而他對這件事的份量講得很重：

「會員常常只看到 BNI 的冰山一角，背後有很多事情在運作。而會員委員會是其中非常重要的一環——它絕對可以成就或毀掉一個分會。」

（Priscilla 也同意：「它為整個分會定調。」）

而我想對「像曼德拉不像阿提拉」誠實地加一句：

這句話很好記，但它不是可執行的指示。因為每一個人都覺得自己是曼德拉那一邊的。

而真正可執行的版本，就是他前面講過的那一句：理解「為什麼」。

那是可以檢驗的——你講不講得出這條規則是為了防止什麼？講不出來，你就只能當阿提拉，因為你手上沒有別的工具。

而診所可以直接搬走兩樣東西

① 那條升級流程

診所裡最傷元氣的，通常不是衝突本身，是衝突先被講給第三個人聽。

所以那條規則可以原封不動地寫進員工守則：先跟當事人講，再跟主管講，不要先跟同事講。

而重點是：這條規則本身也要講「為什麼」——因為先講出去會讓當事人只剩下辯解的餘地。

② 那個「正當引薦」的標準

診所也需要一個把努力和結果分開的標準。例如術前說明：不能要求「客人一定要簽」，但可以要求「該講的一定要講到」。

而這一點在醫療端不只是管理問題——把成交結果當成標準，會直接壓迫到專業判斷，那已經是《醫療法》第 61 條所談的不正當招攬與不正當利益的邊界。

本週行動

①背下那一句：先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事。②如果你在委員會裡，先確認你講得出「為什麼」：講不出來就去問董事。判斷力需要依據，而依據就是規則的目的。③去找委員會時，用那個問句：「我可以做什麼來幫助你們解決？」——它把你從投訴者變成參與者，而且會被認真對待。④把標準訂在努力上，不要訂在結果上：不必每筆成交，但必須是正當的引薦。⑤診所版：把「先跟當事人講」寫進員工守則，而且連同理由一起寫。

收束

Misner 在最後提醒的兩件事很簡單：避開瑣碎的爭執，因為BNI 的目的是產生引薦；以及彼此留一點餘地（give each other grace）。

而這一集真正在講的，其實是一個很多組織都沒想清楚的問題：

規則的存在，不是為了讓某些人有權管別人。

是為了讓大家不必每次都重新協商一次「這裡到底可不可以這樣」。

而當那個問題不必每次重問，剩下的時間才能拿來做正事。

一旦某個版本在分會裡流傳開來，當事人就沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。而反駁，聽起來永遠像是在辯解。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 663《Membership Committees Are Critical》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。會員委員會的起源、完整職責清單、「不只講怎麼做要講為什麼」、升級流程與「先對人講再講關於人的事」、「不是每筆都要成交但必須是正當引薦」、「冰上拳擊」與「像曼德拉不像阿提拉」，以及「成就或毀掉一個分會」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「授權的理由是資訊不是產能」「先講出去會破壞證據」「理解為什麼是彈性執規的前置條件」，以及診所端的兩項應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。