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EP755｜韌性不是「彈回來」，是「彈向前」

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BNI PODCAST ‧ EP 755

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談韌性時，腦中的畫面通常是「撐住」。而這集的來賓研究了三千多位領導者之後說：那個定義是錯的，而且錯得很有代價。

一個被普遍誤解的詞

Adam Markel 說，太多人把「有韌性」定義成「能夠忍耐、能從挫折或艱難中彈回來」。

而他們研究了全球超過三千位領導者——從財星五十大企業到新創——得到的結論是：

「韌性不是關於我們『彈回來』的能力，而是我們『彈向前』的能力。」

「它不是關於忍耐。它其實是關於——我們如何恢復、如何重設、如何在四個特定的區域裡重新生成能量。」

Misner 接了一段他自己的背景：他在南加大師從華倫・班尼斯，當年世界最頂尖的領導學專家。而班尼斯談領導時的關鍵詞是「適應能力」——保持韌性、適應變動情境的能力。

Misner 也提到他寫過一篇文章，標題是「可預測的不可預測性」：「我認為那就是未來的樣子——我們必須為『不可預測』做好準備。」

他以為自己心臟病發的那一天

Adam 學到這件事的方式並不抽象。

他 19 歲當救生員，之後執業當了 18 年律師。而某個星期六早上，他進了急診室，以為自己心臟病發作。

他的形容是：「我真的以為，我再也見不到我的孩子了。」他和太太從大學就在一起，有四個健康的孩子。

結果是——那是恐慌發作、焦慮發作。他的心臟沒事。

而他描述那一刻的感受，比壞消息更複雜：

「那才是那天真正讓我流淚的事——意識到我是健康的。但我人生裡有些正在發生的事，確實是需要擔憂的。」

他後來把這個故事講上了 TED 講台。而他承認當時的猶豫：「身為一個律師，這件事讓我很難堪。我不覺得自己可以對正在經歷的事那麼脆弱。」

四個象限：恢復不是一件事，是四件事

Adam 說，韌性必須被當成一件整體性的事來看——它不是一團模糊的大東西，而是烘焙在生活的四個不同區域裡：

心智、情緒、身體、心靈。

而關鍵他又說了一次：「不是忍耐。是我們如何在感到壓力、或被不確定性挑戰的時候，創造出『恢復』。」

他列的那些挑戰很現實：看不到盡頭的疫情、供應鏈問題，或任何一個「本日限定」的干擾。

這個四象限的架構，其實有一本經典的前身。羅爾與施瓦茲在《精力管理》裡提出過幾乎相同的模型——身體、情緒、心智、精神四層能量，而他們最重要的主張是：人不是靠管理時間變強的，是靠管理能量；而能量的關鍵不在消耗端，在「恢復」端。

他們用運動員做類比：頂尖選手和一般選手的差別，往往不在訓練有多重，而在恢復做得多好。

習慣與儀式，只差一件事

Adam 特別定義了「儀式」這個詞，因為它很容易被誤會：

「習慣，對我來說是我們『無意識』做的事——像每天用同一隻手刷牙那種。」

「而儀式，是我們帶著高度意識、高度臨在去做的事。這就是唯一的差別。」

他也澄清：「它不是宗教性的東西，雖然那個詞有時候會跟心靈的事連在一起。它就只是一個你為自己創造的『有意識的習慣』。」

而最重要的一句是：「好消息是——它們不必是大改變。它們可以是非常非常小的事。」

Denise 的兩個改變

他舉了一位醫院執行長的案例（節目裡稱她 Denise）。

心智象限的問題：她被手機鬧鐘叫醒，然後立刻碰手機、開始看發生了什麼事。而她是一家醫院的執行長——在她睡那六、七個小時不安穩的覺時，有太多事情可能出錯。

他們設計的儀式：一天的前 30 分鐘不能碰手機（Adam 說這對她非常困難）。而其中的前 10 分鐘，她要坐在靜默裡——可以是感恩練習、可以是禱告、可以是冥想，但不做任何事、不看任何東西。

情緒象限的問題：她下班回家後看電視放鬆，而她看的是新聞——「那在情緒上一直在觸發她。」

設計的儀式：改成做一件她一直沒時間做的事——讀閒書。

Adam 的註解很輕：「那就只是一個習慣替換而已。」

儀式堆疊：拿一件你已經在做的事

節目後段出現了一個很實用的技巧。

Misner 先分享他自己的：他開始在做飯、或做那些不太需要動腦的事情時聽書。

而 Adam 給了他的版本：他也想多讀書但一直做不到。但他本來就固定去 YMCA 游泳——那是他主要的身體釋放方式。

於是：「我決定帶一本書去。下水前讀 10 到 15 分鐘，游完再讀 10 到 15 分鐘。結果我讀書讀得飛快——因為我把一個儀式，疊在另一個儀式上面。」

他的結論很好複製：「任何人都能這樣做。拿一件你『已經在做』的事，然後在上面加一件。」

（這正是《原子習慣》裡「習慣堆疊」的做法——而它之所以有效，是因為你不需要創造新的觸發點，既有的那件事就是觸發點。）

為什麼在台灣，這件事特別容易被跳過

Adam 說最大的誤解是「韌性等於忍耐」。而這個誤解在台灣的中小企業圈裡，幾乎是預設值。

我們對「撐」有一整套讚美的語言——拚、扛、咬牙、硬撐。但我們沒有任何一個正面的詞在講「恢復」。休息在我們的語彙裡，最好的情況是中性的，更多時候帶著一點虧欠。

於是會發生一件很諷刺的事：老闆會投資設備、投資進修、投資行銷，卻從來不投資自己的恢復——而那恰好是唯一會直接影響其他所有決策品質的東西。

Adam 那個急診室的故事之所以有說服力，是因為他當時是個成功的執業律師。他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好，好到身體只好用那種方式叫停。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「保持好奇心，督促自己學習新事物」　P029

這本書研究創傷倖存者後列出的韌力要素，和 Adam 的「彈向前」是同一個發現：真正的韌性不是咬牙撐住原狀，而是恢復、重設、然後長出新的東西。書裡另一項是「維持樂觀但務實的人生觀」（P028）——看清現實，仍然往前，這才是那三千位領導者共同的樣子。

本週行動

①只挑一個象限，設一個十分鐘的儀式：心智、情緒、身體、心靈選一個。從最小的開始——Denise 的第一個儀式只是「前十分鐘不碰手機」。②用堆疊，不要另外找時間：把新儀式接在一件你本來就會做的事後面（通勤、洗澡、遛狗、等咖啡）。找不出時間的人，其實是缺一個觸發點。③檢查你的「放鬆」是不是在消耗你：Denise 以為看新聞是放鬆，實際上那在觸發她。你下班後那件用來放鬆的事，做完之後你是更有力氣，還是更累？

收束

「彈回來」和「彈向前」聽起來只差一個字，但它們預設的世界完全不同。

「彈回來」假設有一個正常狀態，而困難是暫時的偏離——所以你只要撐過去，就會回到原本的地方。

而「彈向前」承認了 Misner 說的那件事：不可預測本身，才是可預測的。沒有一個叫做「正常」的地方在等你回去。

在那樣的世界裡，能撐多久不是重點。重點是你每一次被撞歪之後，站起來的位置能不能比上一次更前面一點。

他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好——好到身體只好用那種方式叫停。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 755《Becoming Change Proof》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Adam Markel，著有《Change Proof》，研究涵蓋全球逾 3,000 位領導者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「適應能力」引自華倫・班尼斯（Misner 於南加大的授業老師）。文中書籍引文出自吉姆・羅爾、東尼・施瓦茲《精力管理》、詹姆斯・克利爾《原子習慣》。台灣中小企業的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP750｜「你給 4 分——為什麼這麼高？」

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BNI PODCAST ‧ EP 750

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是「混合工作」的三個做法。但最值得帶走的，其實是節目最後 Misner 隨口補的一個提問法——它只有四個字，卻能把一場檢討會的方向整個翻過來。

第一件事：把人拆成三、四個一組

Kian Gohar 是 Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，和 Keith Ferrazzi 合著了《Competing in the New World of Work》。（順帶一提，BNI 被寫進了那本書的第 131、132 頁。）

他的第一個建議，是關於一場六十分鐘的會議該怎麼分配：

「只把前 10 到 15 分鐘留給大場，然後立刻進分組。把大部分的時間花在分組上。而這些分組，最多三到四個人。」

為什麼是三到四個人？他的理由很精準：

「整個重點是——你創造一個比較小的場，讓人有心理安全感去講出自己的意見，停止在大場合裡那種『自我審查』。」

這句話值得停一下。大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。而人數是那道攔截閘門最主要的變數。

第二件事：一個問題就夠了——「你生活裡什麼是甜的、什麼是酸的？」

分好組之後，他要大家互相問一個問題：

「你的生活裡，什麼是甜的、什麼是酸的？」

他解釋：「甜的，是你生活裡進行得很順的事，不管是個人或工作上的；酸的，是那些不如你預期的事。」

而目的是：「讓大家在這個三、四個人的小房間裡認識彼此，理解對方生活裡正在發生什麼。就算你沒機會在茶水間跟他聊天，你還是能了解他每天的狀態。」

這個問題設計得比它看起來聰明。因為它同時給了一個安全的出口和一個誠實的邀請。如果只問「最近好嗎」，答案永遠是「還好」；但當「酸的」是題目本身指定要回答的，講出困難就不再是抱怨，而是在配合題目。

Misner 立刻把它接到 BNI 的場景：「這在會前的自由交流時段做很棒，分組來問。一對一也很適合。」

第三件事：協作，不要從開會開始

Kian 的第二個主題，直接挑戰了一個幾乎沒人質疑過的預設：

「有一個迷思是——我們要協作，就是先召集一場會議，把所有人叫進會議室，然後決定怎麼創新、怎麼協作。那是迷思。」

他的替代方案叫「非同步會議」，步驟很具體：

①開一份雲端文件（Google Docs、SharePoint 都可以），在上面寫下三件事：問題是什麼、可能的解法有哪些、這場對話應該有誰參與。

②把文件分享給團隊，給他們一週的時間，各自把想法加上去。

③然後你才召集會議——而且是針對那個「你原本沒想到的問題」開會。

他的結論是：「疫情時代最強的那些團隊，都是從『非同步協作』的心態開始的。」

而這一步真正省下的東西，是會議室裡那種「誰先講、誰聲音大、誰職位高」的順序效應。文件上沒有這個東西——每個人都是在讀完問題之後，用自己的節奏寫下的。

第四件事：韌性是團隊指標，不是個人美德

第三個主題，來自他們訪談的兩千多位創業者與高階主管（研究與哈佛商學院合作）。

Kian 的核心主張是：

「不要以為韌性是個人的事——你的責任其實是對整個團隊的。」

做法非常低成本：每兩到三週做一次極簡調查，請團隊用 1 到 10 分替自己的韌性打分。

而重點不在單次分數，在基準線：「你會看到接下來幾週、幾個月的基準。假設大家都是五、六分，然後某次有一個人說『我今天是二』——現在你知道那個人的生活裡有事情在發生了。」

另外兩件事是領導者要親自做的：強制休息（他用的字是 enforcing breaks），以及示範怎麼支持一個當下比較低的人。

這和我們在 Ep755 看到的是同一件事的組織版本——Adam Markel 說韌性的關鍵不在消耗端，在恢復端；而 Kian 說的是：那個恢復，主管有責任把它排進行程表。

機制：為什麼「為什麼這麼高？」會有效

而全集最好用的一招，來自 Misner 的補充。他提到 Mark McKergow《解決之道》裡的做法：

當有人在 1 到 10 分裡給了 4 分，一般人的下一句是「怎麼會這麼低？」而 McKergow 問的是：

「為什麼這麼高？」

Misner 描述對方的反應：「他們會說，什麼？那明明很低啊。對，但你為什麼給 4 分，而不是 3 分、2 分、1 分？是有什麼做對了，是你喜歡的？」

而他的結論是：「你就讓大家開始聚焦在團隊裡『正在運作』的東西上。而當人們開始聚焦在有效的部分，成功會容易得多。」

這一招之所以有效，是因為它改的不是心情，是搜尋方向。「怎麼會這麼低」會讓人去盤點缺陷，而缺陷清單通常很長、而且大部分不在你能改的範圍內；「為什麼這麼高」則強迫人去盤點「目前有效的資產」——而那份清單，每一項都是可以加碼的。

而它還有一個副作用：那個給 4 分的人，會在回答的過程中，親口說出自己團隊的優點。由主管說出來只是安慰，由他自己說出來才會被他相信。

在台灣的分會與公司裡，哪一項最缺

這三件事在台灣的落差程度並不一樣。

分組討論我們做得最少。台灣的會議文化偏向「全場聽一個人講」，而在一個二十人以上的場合裡，願意主動發言的永遠是同樣那三、四個人。這不是那十幾個人沒想法——是他們算過發言的成本。

非同步協作我們其實半套地在做——用 LINE 群組。但 LINE 的問題是它沒有結構：訊息會被沖走、沒有「問題／解法／該找誰」三個欄位、而且已讀不回會被讀成態度問題。Kian 的做法只多了一件事：把它放進一份有標題的文件，而且明確給一週。

而韌性量表最難落地的原因，是我們的職場很難誠實打分。在一個「說自己撐不住等於能力不足」的文化裡，滿分十分的自評會集體往上飄。所以如果要做，關鍵不是那張表，而是主管有沒有先公開講過自己有低分的時候——沒有這一步，這份調查只會收到一整排的 7 分和 8 分。

我自己在診所端試過最有用的版本，其實就是那句「為什麼這麼高」。同仁在檢討會上講服務流程哪裡不好時，話題很容易滑向互相補位的抱怨；而改問「這個月哪一段流程是順的、為什麼順」，才第一次問出了那些一直有效、卻從來沒有人講出來過的做法。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「提問就是最強大的工具」　P063

Bartlett 的法則6 說，想改變行為，提問遠比陳述有效（P062）——Misner 那句「為什麼這麼高？」正是最好的示範。同一個評分，追問「為什麼不是滿分」得到防衛，追問「為什麼有這麼高」得到資產清單。小組要心理安全感，提問要往亮處問，會議的方向就整個翻過來。

本週行動

①下次分會的自由交流，試著三、四個人一組，問「最近什麼是甜的、什麼是酸的」：不要開放式閒聊，指定題目反而讓人講得出真話。②下次要討論分會的事情之前，先開一份文件，給大家一週：寫下問題、可能解法、該找誰。等意見進來了再開會——你會發現要開的會，跟你原本想開的不一樣。③把「為什麼這麼低」改成「為什麼這麼高」：任何評分、任何檢討會都適用。這個改動不用花任何成本，但它會讓對話從盤點缺陷變成盤點資產。

收束

Kian 最後的邀請是：「重新檢視那些讓你在過去幾年成功的假設。」

而這集三個建議的共同點，其實都在拆同一種假設——我們預設「一起做」就是「同時在同一個空間裡」。

分組把空間縮小了，非同步把時間拆開了，而韌性量表承認了一件更基本的事：就算大家準時出現在同一個房間裡，每個人帶來的能量也是不一樣的。

出席只是最低標準。真正決定一場會議有沒有產出的，是這三件被我們當成理所當然、因此從來沒有設計過的東西。

大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 750《Competing in the New World of Work》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Kian Gohar，Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，與 Keith Ferrazzi、Noel Weyrich 合著《Competing in the New World of Work》，研究與哈佛商學院合作、訪談逾 2,000 位創業者與高階主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「為什麼這麼高？」之提問法為 Misner 於節目中引述 Mark McKergow《解決之道》。韌性的相關討論見 Ep 755。台灣職場的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP725｜「很多」和「全部」——這一集真正的內容在那兩個量詞上

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BNI PODCAST ‧ EP 725

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「相信自己能轉型的人，「很多」成功了。
而相信自己不能轉型的人，「全部」沒有成功。」
——這個不對稱，才是這一集真正的內容。

📻 這一集後來有經典重播（Ep953），我在那一篇整理的是三把鑰匙：相信、C＋P＝R、領導是啟發不是管控——可以看這裡。
這一篇要挑出其中幾句話，因為它們比看起來嚴謹得多。

他被問到的問題

Misner 說有人請他去對一群 BNI 董事講「成長」這件事：

「因為這件事很有意思——有些董事整個燒起來了，他們的區在燒、他們的分會在燒，做得非常好。

而另一些區和董事則是：『哇，在這麼困難的時候，怎麼可能成長？』

為什麼有些人看得見機會，而另一些人看不見？」

（當時的規模：超過一萬零四百個分會、七十多國、二十八萬人以上。）

而他先講了那個老故事

「有兩位賣鞋的業務被派到一個開發中國家的不同地區，去看看那裡有沒有鞋子的市場。

一個星期之後，第一位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們沒有市場，寄一張回程機票給我。

而第二位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們的鞋子有巨大的市場。寄一大批貨過來。」

這個故事大家都聽過。而我想跳過它，去看 Misner 接下來講的那件更硬的事。

而這一段，值得逐字讀

「在 BNI，我們有超過二十八萬人。

而我看到完全相同職業的人，有些相信在這種艱難時期是可以轉型的；而完全相同職業的人，有些相信不可能。

這也許會讓某些人意外，但它不會讓我意外——

那些相信自己可以轉型的人，「很多」都成功地轉了。

而那些相信自己不能轉型的人，「全部」都沒有成功。」

請注意那兩個量詞：一邊是「很多」，另一邊是「全部」。

這個不對稱不是修辭上的隨意，它在邏輯上剛好是對的，而且它把整段話從心靈雞湯救了回來。

因為：

「相信可以」不保證成功——你還是可能做錯方向、做不夠久、或運氣不好。所以那邊只能是「很多」。

而「相信不可以」保證失敗——因為他不會去試。而沒有被嘗試的事，成功率是零。

所以那個「全部」幾乎是定義上的必然，不需要任何神祕的力量。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄。」　P279

艾瑞克森舉的這個例子，剛好就是整個機制的示範。

一個人相信自己天生不會唱歌，於是他不再練。

而不練的結果是——他確實不會唱歌。

所以那個信念最後被證實了，而且證據看起來非常充分。

但因果是反過來的：不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。

而這件事最麻煩的地方在於：從當事人的角度，這兩者完全無法分辨。

他手上真的有證據。他只是不知道證據是自己製造的。

而這個看法有一個很實用的好處：它把門檻降低了

「你要相信自己做得到」這種話，對很多人是做不到的指令——因為你沒辦法命令自己相信一件事。

而如果真正在運作的機制是「有沒有去試」，那要求就變成了另一個，而且低很多：

你不需要相信它會成功。你只需要「不確定它不會」。

因為只要留著那個不確定，你就會去試一次。而試過之後，你手上就有真實的資料，不再是預測。

（Misner 自己的說法是那句老話：「如果你認為你可以，或你認為你不可以，你都會是對的。」而他也提到有位董事跟他說「Ivan，你不懂，現在不可能成長」——他的回答是：「不，那不是真的。」）

而 C＋P＝R 裡，順序才是重點

第二把鑰匙是熱情。而 Misner 特別把順序講清楚：

「但讓我把熱情這件事講明白。

熱情不會產生承諾。是承諾產生熱情。

而承諾加上熱情，產生成果。這是任何事業的 CPR。

C ＋ P ＝ R。」

（這個縮寫來自一位董事 Glenn Newlin 的提議。）

而「承諾產生熱情」這句話，是整個公式裡最反直覺、也最有用的一句。

因為主流的說法是相反的：先找到你的熱情，然後投入。

而那個順序有一個致命的問題——它讓你在還沒開始之前就得先有感覺。

而感覺通常是在做了一陣子、開始有一點成果之後才出現的。

所以等熱情來的人會一直等，而先承諾的人，會在第三個月發現自己開始在乎了。

（這也解釋了為什麼新會員的前半年那麼關鍵：那正好是「已經承諾、但熱情還沒長出來」的那段空窗。）

而第三把鑰匙，他重複了兩次

「領導不是關於管理與服從。它是關於動員與啟發。我要再說一次——領導不是管理與服從，是動員與啟發。」

而他的落地方式是「接觸點」：

「多年來我學到，這句話是真的：在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。

這是關於你和你管理的、你共事的、你服務的人之間的接觸點。

在 BNI，那是持續和夥伴保持連結、和來賓連結；在你的生意裡，那是固定地和你的客戶連結。

全部都是那些接觸點——給會員、給客戶「愛、關心和注意力」。」

而全集我最想留下來的，是一位已故董事的一句話

Misner 提到他的好朋友、已故的 BNI 董事 Chick Gallagher 喜歡說：

「這不是關於做某件事做到你「終於做對」。

這是關於做到你「不可能做錯」。」

這兩個目標之間的距離，比它們聽起來大很多。

「做對一次」，是在你狀況好、有準備、有心情的時候達成的。

「不可能做錯」，是在你很累、被打斷、心情不好、而且這是今天第五次的時候，還是會做對。

而幾乎所有的服務業，都活在這兩者之間的那段距離裡。

因為客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。

（診所版：你的 SOP 不是為了好日子寫的。好日子不需要 SOP。它是為了那個人手不足、系統當機、前一位客人剛剛抱怨完的下午寫的。）

而 Misner 也補了那句他常說的：「做六件事一千次，不要做一千件事六次。但你必須是在做對的那幾件事。」

本週行動

①把門檻降到「不確定」：你不需要相信它會成功，只需要不確定它不會——因為那樣你才會試一次。②檢查你手上的證據是不是自己製造的：不練所以不會唱，然後把「不會唱」當成不練的理由。③先承諾，不要等熱情：熱情通常是在做了一陣子之後才出現的。等它來的人會一直等。④把目標從「做對」換成「不可能做錯」：客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。⑤盤點你的接觸點：上一次你主動聯絡老客戶、而且不是為了推銷，是什麼時候？

收束

Misner 在這一集講完三把鑰匙之後，加了一句很短的話：

「不。要。把。事。情。複。雜。化。」

而官方摘要留下的那一句，我覺得可以直接貼在辦公室：

「當「卓越」也是一個選項的時候，為什麼要接受「平庸」？」

而如果要從這一集只帶一件事走，我會帶那個量詞的差別。

因為它其實在說一件很平靜、也很殘酷的事：

去試的人不保證會成功。而不試的人，保證不會。

這兩件事之間沒有中間地帶，也沒有運氣的空間。

不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。而從當事人的角度，這兩者完全無法分辨——他手上真的有證據，他只是不知道證據是自己製造的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 725《Growth in Difficult Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。兩位鞋業務的故事、「相信可以的人很多成功了、相信不可以的人全部沒有成功」、C＋P＝R 與 Glenn Newlin 的提議、「承諾產生熱情」、「領導是動員與啟發」、已故董事 Chick Gallagher 的名言、「不要把事情複雜化」與「當卓越也是選項時為什麼接受平庸」，均為節目原文或官方摘要所述；規模數字為 2021 年當時狀況。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「量詞不對稱在邏輯上剛好正確」「把門檻降到不確定」「做對與不可能做錯的距離」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep953。

EP703｜「我做了那麼多工，結果什麼都沒發生」

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BNI PODCAST ‧ EP 703

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你可能會覺得：我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。」——而 Misner 接的下一句是：什麼都沒發生，很可能正是因為你認真想過了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep901），我在那一篇整理的是「好意也會有意外後果」與「全面上線前先小規模測試」——可以看這裡。
這一篇要處理的，是這一集裡最麻煩的那個問題：做對了，你要怎麼知道？

先把那個推論講清楚

Misner 說他在研究所學到墨菲定律：會出錯的事，就一定會出錯。

而他認為這條定律雖然聽起來很悲觀，卻是有價值的：

「它給了人們一個架構，去尋找自己思考裡的破綻。而當一個人有效地做到這件事，就比較容易在問題出現之前先處理它。」

而他自己的推論是：

「有時候，那些「不可能出錯」的事，也會出錯。」

而他要人們特別注意的，是他稱之為「一個看似很好的點子的意外後果」：

「這通常發生在——你對一個問題有了解方，而幾乎每個人都同意這個解方確實會有幫助。

你想過怎麼推行、避開推行和導入時所有可能出錯的地方。然後你推出去了，一切順利。

而我們往往會忘記的，是這個新點子的意外後果——推行得很好，然後你製造出了一整組全新的問題，那些問題以前從來不存在，也從來沒有在處理原始問題的時候被考慮過。」

案例一：代打制度，和一條可以被鑽的規則

「花了好幾個月，才設計出一個讓 BNI 會員可以派人代替自己出席每週例會的制度。

這個想法是：代打的人會代表這位會員（員工和客戶是主要的代打人選），這樣會員就有良好的代表，也不會被記缺席。

聽起來很好，紙上看起來也很好。然而，它有一個長期的意外後果——有些會員會找「幾乎任何人」來代打。

任何人都行——你有脈搏嗎？可以。對著鏡子呼氣，鏡子會霧嗎？可以。

而這對整組來說是很不理想的狀況，尤其當那位代打基本上只是在推銷自己的生意，而不是代表他應該代表的那個人。」

而這個失敗有一個非常可以一般化的形狀，值得寫下來：

那條規則規定的是「你要派一個代打」——

而它沒有規定「代打是為了什麼」。

所以會員優化的是字面（有人來了），不是目的（我有被好好代表）。

而規則一旦可以在「不達成目的」的狀況下被滿足——它最後就一定會在不達成目的的狀況下被滿足。

（這也是為什麼 Ep663 一直強調「要講為什麼」：一條沒有人知道目的的規則，只能被照字面執行，而字面永遠有洞。）

而 Misner 對這件事的誠實值得記下來：

「而處理這個問題花了好幾年，而且到現在還沒有完美。」

這句話點出了意外後果最貴的地方：製造它只要一天，拆掉它要好幾年——因為那時候已經有人靠著那個漏洞建立了習慣。

案例二：他們拿掉的不是流程，是一個儀式

「另一個意外後果的例子，是 BNI 從紙本引薦單（那種寫著引薦對象姓名和聯絡方式的小紙條）轉換到數位線上引薦。

而儘管用數位方式傳遞和統計資訊的流程大幅改善了，很多會員仍然對「實體地把一張引薦單遞給另一位會員」這件事，有一種失落感。」

而他很老實地承認：

「那不在我們的雷達上——我們沒有想到會有人說『不要，我想要親手把那張實體單子遞出去』。」

這個案例比第一個更微妙，也更值得學。

因為新系統在每一個可以被衡量的面向上都比較好：更快、可統計、不會弄丟。

而人們還是失落。

原因是：他們失去的不是一個功能，是一個儀式。

那張紙的用途從來不只是傳資料——它是一個「當眾把東西交到某人手上」的動作。而那個動作本身在做事：它讓給予被看見、被感受到。

所以這裡有一個很實用的提醒：

當你把一件事數位化的時候，先問一句：這個動作裡，有沒有一段人跟人的接觸，正在做著沒有人記錄下來的工作？

（診所版本非常直接：把紙本問診改成平板、把親自遞收據改成掃碼、把術後電話改成自動簡訊——每一項在效率上都是進步，而每一項都拿掉了一次接觸。效率的帳很好算，接觸的帳沒有人在算。）

📚 延伸閱讀

《花錢的藝術》　摩根·豪瑟

「美好人生，主要取決於那些沒有發生的事。」　P102

豪瑟這句話，剛好就是這一集最難的那個問題。

因為「沒有發生的事」，是不會出現在任何一份報表上的。

沒有燒掉的房子、沒有出的車禍、沒有爆掉的專案——它們都不會被記錄，也不會有人來道謝。

而這造成了一個很現實的後果：

把火撲滅的人會被看見；讓火沒有燒起來的人不會。

所以在多數組織裡，救火的人升得比較快。

而這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。

而 Misner 自己指出了這個悖論

這是全集我認為最有價值的一段：

「墨菲定律和 Misner 推論的問題之一，是你永遠無法確定它「本來會不會」是個問題，因為那個問題從來沒有浮現過。而那大概是件好事。

換句話說，如果你真的把墨菲定律和 Misner 推論都想過一遍、並且處理掉所有那些問題，你可能永遠不會看到那些問題，然後你會想：欸，我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。

嗯，什麼都沒發生，很可能正是因為你認真地考慮過了。」

而這件事有一個很實際的管理推論，Misner 沒有講，但我認為它是這一集最該被拿走的東西：

如果你希望「事前想清楚」這件事在你的組織裡發生，你就不能用結果去獎勵它——因為那個結果是看不見的。

你只能用過程去獎勵它。

也就是說：你要獎勵「有沒有做那份沙盤推演」「有沒有先小範圍測試」「有沒有把可能的副作用列出來」——而不是等著看有沒有出事。

（這剛好和 Ep697 相反：那裡的重點是「活動指標會被灌水，所以要看成果」。而在風險預防上，成果根本不存在，所以你只剩下活動指標。兩件事不衝突——差別在於成果測不測得到。）

而那個清楚可辨的成功案例

「有些場合，運用這些策略確實會有明確的結果，而且可以被辨識出來。

其中一次是 2020 年 1 月，BNI 執行長 Graham Weihmiller 開始把一萬個實體例會的分會轉到線上。

他預期一開始會有阻力，所以他先在「已經有必要」的地方（亞洲）於一月開始轉換，並在「還沒有必要」的地方（北美）於一月底、二月做實驗。

透過向前推進和實驗，組織得以為我們預期到的許多阻力做好準備，而結果是一次不可思議的轉向——一萬場實體會議，在幾個星期之內、一國接著一國地轉到線上。」

這件事常常被講成「他預見了疫情」。而準確地看，他做的不是預測。

他是在某一個地區已經出現真實訊號的時候，順手在還沒出事的地區做實驗。

而這個版本比「有遠見」有用太多，因為它可以複製：

當你的組織裡有一個角落已經被迫在做某件事，那個角落就是你免費的測試場。

（而附帶的證據是：Misner 說直到錄這一集時，仍有許多分會從來沒有實體聚會過，因為他們是從線上開始的。）

而他給的操作方法只有一句

「當你有一個好點子，先想想這個點子可能會出什麼錯，然後再花一些時間想想「什麼不可能出錯」。這表示你必須真的跳出框架，去考慮可能的意外後果。

而最重要的是：用某種有限的方式去測試這個點子，找出那些你以為不可能出錯的事。

相信我，你還是可能會發現意外後果——但那個實驗性的測試階段，是避開 Misner 推論的關鍵。」

而官方摘要把「找誰測」講得更清楚：「在小群「真實的客戶」身上先測你的想法。他們會替你指出那些你沒想到可能發生、或沒認為是問題的事。」

（重點是真實的客戶——因為你和你的團隊，正好是最不可能發現問題的那群人。你們太清楚它「應該怎麼用」了。）

本週行動

①多問一題：問完「會出什麼錯」之後，再問「這件事成功了會帶來什麼新問題」。②檢查你的規則能不能被鑽：如果它可以在「不達成目的」的情況下被滿足，那它遲早會。所以規則要連目的一起寫。③數位化之前先問接觸：這個動作裡有沒有一段人跟人的接觸，正在做沒有人記錄的工作？效率的帳好算，接觸的帳沒人算。④用過程獎勵預防，不要用結果：預防的成果在定義上就看不見。⑤找已經被迫在做的那個角落當測試場——那不是遠見，那是免費的實驗室。

收束

Misner 給這一集的總結只有一句：

「認真對待改變，去找出那些可能出錯、以及不可能出錯的事。」

而我想留下的是那個沒有人會替你鼓掌的部分。

做完這一整套之後，最可能的結果是：什麼都沒發生。

沒有人會知道你避開了什麼，包括你自己。

而你唯一能確定的，只有一件事——那些沒有做這一套的人，會在幾個月後很忙。

把火撲滅的人會被看見，讓火沒有燒起來的人不會。這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 703《Misner’s Corollary to Murphy’s Law》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。墨菲定律與 Misner 推論、「看似好點子的意外後果」、代打制度的經過與「有脈搏就可以」、紙本引薦單轉數位後的失落感與「那不在我們的雷達上」、「什麼都沒發生很可能正是因為你認真想過了」、Graham Weihmiller 在 2020 年 1 月的轉換與測試，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則能被鑽就遲早會被鑽」「數位化拿掉的是儀式」「預防只能用過程獎勵」「那不是遠見而是免費測試場」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep901。

EP700｜「外交是讓別人照你的意思去做的藝術」——而他母親立刻補了一句

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 700

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他十三歲那年，母親給了他一個紙鎮，上面寫著：「外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。」——這句話聽起來很像操弄。而他母親當場就把話講清楚了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep918），我在那一篇談的是「重新經歷而不是重述」、投資投資你的人、有系統但要有溫度——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另外幾樣東西：第十一次、那個紙鎮，以及一個看起來像矛盾的地方。

第 700 集，他給的是一份配方

「在商業世界四十年之後，我發現這三個概念真的能總結一位創業者的成功配方。

人們總是問我：成功的祕訣是什麼？沒有「某一件事」，它永遠是一份配方。」

三樣材料是：熱情（Passion）、人（People）、流程（Process）。

而關於熱情，他講了一個很具體的諮詢

「不久前有人跟我說，他在公司裡訓練同仁做一件很重要的事。而在講了大概十次之後，他開始覺得無聊。

那件事一開始讓我有點擔心，因為聽起來這個訓練像是這個人的「蠟」。所以我問了他。

而他說不是——他真的很享受做訓練，他只是想跨過這種「一直講同樣材料」的無聊感。」

而 Misner 給了他兩件事。第一件是這樣的：

「下一次做訓練的時候，要意識到這也許是你第十一次講一模一樣的簡報。但那是你的聽眾第一次聽到它。

想一想當年你自己第一次學到這個內容的時候有多興奮。擁抱那個感覺，然後確保你的團隊也感受到「第一次學到這個」的那種興奮。」

這段建議之所以有效，是因為它處理的是一個錯位，而不是一個心態問題。

講的人和聽的人，在同一個房間裡，處在完全不同的時間點上。

而無聊感之所以會傷害簡報，不是因為它讓你偷懶——是因為它會讓你不自覺地「加速」。你會跳過那些你已經覺得理所當然的東西，而那些正好是新手最需要的部分。

（這跟 Ep612 是同一條原則的兩種用法：最厭倦這套內容的人，永遠是做過最多次的那一個——也就是最不能代表聽眾的那一個。）

而第二件事，是「重新經歷故事，不要只是重述故事」（完整說明在 Ep918）。

而結果是：

「大約一年後我又見到他，他已經做過幾十次那個訓練了。他告訴我，我的建議完全改變了他的做法——那些上過他訓練的同仁，出來的時候整個人對這個組織充滿了電。

看到員工在受訓時「燈亮起來」，帶給他極大的喜悅。」

而那個紙鎮

「我以前提過，我十三歲的時候，我母親給了我一個紙鎮，我到今天還放在我桌上。上面寫著：

『外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。』

她告訴我，這件事講的是「協作」，不是「操弄」。它是關於和人一起工作，去為所有人達成成功。」

我很喜歡他母親會補這一句，因為那句話單獨看確實很危險。

「讓別人照你的意思去做」——那和操弄的差別到底在哪裡？

而如果仔細看那句話，它其實只描述了一件事：誰拿到「這是我的主意」這個位置。

它並沒有說那個結果對誰有利。

所以分界線在這裡：

如果那個結果對他也是好的，你只是讓他擁有它——那是協作。
如果那個結果只對你好，而你讓他以為是他想要的——那是操弄。

同一個技巧，兩種完全不同的東西。而決定是哪一種的，不是手法，是那個結果為誰而設。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「功勞給屬下，過錯自己擔」　P105

這八個字，剛好替那個紙鎮補上了缺的那一半。

因為「把功勞讓出去」這件事，其實操弄的人也很會做——那對他來說成本很低，而且效果很好。

真正分辨得出來的，是後面四個字：過錯自己擔。

因為出事的時候，操弄的人會把責任還回去。

所以檢驗一位領導者是不是真的在協作，不必看他順利的時候把功勞給了誰——

要看出事的那一天，他站在誰前面。

而「人」這一段，有兩件事

「人是幾乎每一家公司最有價值的資產，人驅動了商業的引擎。」

第一件：不斷地灌注給你的團隊。

「透過訓練和師徒制去支持他們、幫助他們提升表現。確保自己的人得到適當的師徒指導的創業者，會更成功。」

而他把這件事接到那個熟悉的問題上：

「一位偉大的創業者會認知到——師徒關係真正的衡量標準，不是「誰在我們的故事裡」，而是「我們在誰的故事裡」。

我們改變了誰的人生，讓他成為更好的自己？」

第二件：當文化的捍衛者。

「一個組織的文化，是好公司的祕密醬料。它是組織的 DNA。

你要確保企業的核心價值灌注進整個組織每個人的心與腦裡。

而當這件事發生的時候，要把「對核心價值的忠誠」當成組織裡的皇族來對待。」

而他立刻給了一個非常具體的例子

（這一集錄於 2021 年，多數例會還在線上。）

「我認為在 BNI，這件事從我們的來賓開始。

當你進到分組討論室、而裡面有一位來賓的時候——不要和另一位會員閒聊，你要讓那位來賓覺得自己像皇族一樣。

問他的事，讓他有參與感。讓他心裡想：「哇，這真的是一個很棒的人脈組織。他們在乎人。」

你想讓來賓在線上就決定加入嗎？那就讓他感覺到不可思議地被歡迎——會前、開放交流時、會議中、以及會後。」

（這一段雖然是講 Zoom，但把「分組討論室」換成「餐會的那一桌」，一個字都不用改。兩位老會員在來賓面前互相聊天，是最容易犯、也最傷的一件事。）

而「流程」這一段，有兩點

「好的系統，讓人們得以投入他們的熱情，交付有品質的表現。」

第一點：套用流程的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

「必須是嚴厲的愛，你要真的表現出你在乎人。換句話說，不要在你的公司裡、在 BNI 裡，用暴君的方式去執行你的系統。」

（完整脈絡在 Ep663。）

第二點：定期檢查你的流程。

「不要被舊做法奴役。我看過很多次，公司創造出極度繁瑣的流程，而那對組織裡的人是很打擊士氣的。

當流程太複雜的時候，創業者必須聽他的團隊。

要有機制去確保溝通會發生。我發現設置諮詢單位很有用——在 BNI 我們有超過十幾個不同的諮詢單位。」

而這裡看起來和 Ep612 打架了——值得把它解開

Ep612 的 Misner 說：「無聊不是改變的理由」「不要一直追逐閃亮的新東西」「創新必須經過測試階梯」。

而這一集的 Misner 說：「不要被舊做法奴役，定期檢查你的流程。」

這兩句話看起來是相反的。而它們其實不是——差別在於「訊號從哪裡來」。

Ep612 禁止的是「內部訊號」：我看膩了、我想試點新的、這個好像很酷。
——這種訊號來自你自己的感受，而你的感受剛好是最不具代表性的（因為你做過最多次）。

Ep700 要求的是「外部回報」：團隊說這個流程太繁瑣、士氣在掉、有人卡住。
——這種訊號來自正在執行的人，而他們手上有你沒有的資料（Ep685）。

所以合起來的規則其實很清楚：

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。

而這也解釋了那句「要有機制去確保溝通會發生」為什麼重要——因為「有人告訴你」這件事，不會自己發生。

本週行動

①下次講第十一遍的時候，記住那是他們的第一遍：無聊真正的傷害不是偷懶，是讓你不自覺地加速、跳過新手最需要的部分。②用那個紙鎮的檢驗：這個結果對他也是好的嗎？是，就是協作；不是，就是操弄。③看出事那一天他站在誰前面：把功勞讓出去，操弄的人也很會做；過錯自己擔，才是分界線。④來賓在場時不要跟老會員閒聊：這是最容易犯、也最傷的一件事。⑤分清楚兩種改變的訊號：因為自己無聊——不要改；因為執行的人說卡住——要改。而後者需要一個機制，它不會自己發生。

收束

這是第 700 集，而 Misner 給的是一份只有三個字的配方。

而三樣東西之間其實有順序，只是他沒有說破：

流程讓事情不會走樣，人讓事情真的被做出來，而熱情決定前面兩樣值不值得。

一個有流程沒熱情的組織，會做出很整齊、但沒有人在乎的東西。

而一個有熱情沒流程的組織，會很好玩，然後在第三年散掉。

所以那句「它永遠是一份配方」不是客套話——它是在說，這三樣少一樣都不行，而且不能互相替代。

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。而「有人告訴你」這件事，不會自己發生。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 700《Passion, People, Process》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。「第十一次是聽眾的第一次」的建議與一年後的結果、十三歲時母親送的紙鎮與「協作不是操弄」、「我們在誰的故事裡」、文化是祕密醬料、Zoom 分組討論室裡對待來賓的做法、「像曼德拉不像阿提拉」、「不要被舊做法奴役」與十幾個諮詢單位，均為節目原文所述。文中書籍引文出自楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。「無聊會讓你加速跳過」「協作與操弄的分界在結果為誰而設」「內部訊號與外部回報的區分」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep918。

EP685｜她給完建議之後，問了一句「你會不會介意」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 685

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他的助理給了他幾個很好的建議。然後她問：「你會不會介意我給你這些建議？」——一個把「我付錢請你思考」講了三十年的人，身邊的人還是要先問一句。

📻 這一集後來有經典重播（Ep875），我在那一篇談的是「言語有力量、你在誰的故事裡」——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集開頭那個容易被跳過的細節：Dana 為什麼要先問一句。

這一集是因為一句客氣話才被錄出來的

Misner 說：

「最近我的助理 Dana——她非常厲害——給了我幾個建議。

而之後，她問我會不會介意她給我這些建議。

我立刻跟她說：我不只不介意，我其實是希望她把這些想法告訴我的。

然後我跟她說了一個很多年前的故事。」

而我想先在這裡停一下，因為這個開場比後面的故事更值得想。

Dana 是一位資深、能幹、而且顯然受到信任的助理。她的老闆是一個把「我付錢請你思考」當成信念、公開講了幾十年的人。

而她在給完建議之後，還是覺得需要問一句「你會不會介意」。

這件事說明了一個很多老闆沒有意識到的落差：

「我說過歡迎大家提意見」，和「他們真的覺得可以提」，是兩件不同的事。

前者是你宣告過的政策。後者是對方每一次開口前要重新評估的風險。

而政策只需要宣告一次，那個評估卻是每一次都要做的。

而那個故事

Misner 二十一歲，在加州念大學最後一年。有獎學金，但生活費還是得自己賺。

「我在一家很大的連鎖超市找到一份薪水不錯的工作，從半夜十二點上架到早上七點，一週四天。然後我就去上學。

我回家、洗個澡、去學校。那非常折磨人，絕對地折磨人。有些日子我整晚工作、洗完澡就直接進九點的課。」

（他當時的想法是：「有時候你就是得先做你必須做的事，才能去做你想做的事。」）

而夜班有嚴格的配額——每晚必須上架的箱數。他說那是他做過最耗體力的工作。

「有一天早上我休息完回來，跟早班的助理經理講了幾句。

我提了一個建議——關於怎麼搬那些一板一板、要用推車推到每一條走道、再一件一件上架的箱子。

那是一個很小的建議。我甚至不記得內容是什麼了，但我當時覺得會有幫助。

而那位助理經理，給了我一堂帶了我一輩子的課。他說：

『Ivan，我們沒有付錢請你思考。我們付錢請你每天晚上，把很多箱子放到很多架子上。現在回去工作。』」

而 Misner 說他非常清晰地記得自己站在那裡想：

「總有一天我會有自己的事業。而我對自己承諾：我永遠、永遠不會對任何替我工作的人說那句話。

事實上，我會跟他們說相反的話：我付錢請你思考。我要想法。我要意見。我要投入。」

而 Misner 自己替那位經理說了一句話——那句話很重要

在節目後段，他說了這段：

「我想有時候經理、創業者，就是被所有必須完成的事情弄得很挫折。他們不想要人講話，他們只想要人做事。

而我懂。」

我認為這句「我懂」，才是這一集真正有用的地方。

因為請注意故事裡的細節：那位是「早班的助理經理」——Misner 特別註明「不是比較高層的那種助理經理」。

也就是說：他是早上七點接手一堆還沒上完的架、頭上壓著配額、自己也被管的人。

他不是反派。他是一個累壞了、而且只高你一階的人。

而這讓那句話變得更危險，不是更無害——

因為如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。

而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「能夠傾聽就能夠接受影響」　P373

柯維這句話，把「為什麼主管不聽」的真正原因講出來了。

多數人以為主管不聽，是因為沒時間或不在乎。

而柯維指出的是：真正認真地聽，等於讓自己可能被改變。

所以抗拒聽，其實常常是抗拒「聽完之後可能要改」。

而這正好解釋了為什麼下一段那個區分這麼重要——

如果主管知道「聽」不等於「照做」，聽的成本就會突然下降很多。

而全集最實用的一句，藏在官方摘要裡

Misner 的說法是：

「那些想法不見得每一個都是寶石，但「聽」這件事本身就顯示了你在乎他們、在乎他們的想法。

它也會帶來投入，甚至某種程度的忠誠——因為那位員工覺得自己的意見是有份量的。」

而官方摘要把它濃縮成一句非常好用的話：

「你不必照著做，但你要聽。」

這一句，是很多主管卡住的地方。

因為他們心裡有一個沒說出口的擔憂：如果我讓大家提意見，那我是不是就得採納？不採納會不會更傷？

所以最安全的做法，就是一開始就不要問。

而只要把「聽」和「照做」分開，這個擔憂就消失了：

你欠員工的是「認真考慮」，不是「一定採用」。

而那也表示，回覆的方式不是「好我們來試試看」，是「我想過了，這次我打算走另一條路，原因是⋯⋯」——

被拒絕但拿到理由的人，下次還會開口。而被無視的人不會。

而他對那位助理經理的態度

「我不知道那位經理今天在哪裡。但如果我再遇到他，我其實會告訴他：我很感謝那句話。

因為它把「經理和創業者必須做他對我說的相反的事」這個信念，牢牢地固定住了。」

而他把這件事提煉成一個概念：

「有時候我們的人生課，來自那些給我們很棒的建議的人。而有時候，來自那些給我們糟糕透頂建議的人。

只要運用一點明辨，這兩種其實都可以是禮物。

他的那句，對我當然是禮物。而我盡我所能地，永遠不去遵循它。」

而那個「十年後」，我想誠實地處理一下

Misner 提到他離職後追蹤了那位助理經理大約十年，那時對方已經升上了主要班次的助理經理；而他自己那時已經在打造一個現在遍及七十多國的企業。

這一段讀起來難免有一點「你看吧」的味道。

而誠實地說：這個對比並不能證明什麼。兩個人的際遇差異，牽涉到教育、資本、機運、產業，以及無數其他變因——不是那一句話造成的。

但這不影響這一集的論點，因為論點本身不需要靠那個對比來成立。

論點是：在現場工作的人，掌握著一些你不可能知道的資訊。

那位二十一歲的學生，每天晚上七小時在推那些棧板。而助理經理沒有。

所以那個建議可能對、也可能錯——但它一定是基於管理者沒有的資料。

而拒絕聽的成本，就是永久地放棄那批資料。

而診所版：你最該擔心的不是有人抱怨

診所裡真正掌握現場資訊的，是櫃檯和助理。

她們知道哪一段流程客人常常卡住、哪一句話講出來客人臉會沉下去、哪個時段一定塞車、哪個衛材永遠找不到。

而這些事，老闆沒有一件會自己發現。

所以請把 Dana 那件事當成檢查點：

如果你的員工在提完建議之後，會補一句「不好意思我多嘴」——那不是她客氣，那是一個測量結果。

而修正的方式不是再宣布一次「有話直說」，是：

① 固定一個時間問（不要等別人鼓起勇氣）；
② 沒有採用的，要回覆理由；
③ 採用的，要公開說是誰提的。

（第三點特別有效，因為它是這一集第七條原則的具體版本——具體、指名、公開。）

本週行動

①把「聽」和「照做」分開，而且講出來：你欠的是認真考慮，不是一定採用。主管不聽，常常是怕聽完要改。②沒採用的要給理由：被拒絕但拿到理由的人下次還會開口，被無視的人不會。③注意那句「不好意思我多嘴」：那不是客氣，那是一個測量結果。④固定時間問，不要等人鼓起勇氣：宣告是一次性的，而對方的風險評估是每次都要做的。⑤記住那位助理經理不是壞人：他只是很累、而且只高一階。所以你在某個很忙的早上，也會說出那句話。

收束

Misner 在這一集裡有一句很少見的自我坦白：

「這些年來我可能沒有把這件事做得完美。但這是我真心努力想對所有替我工作的人做到的事。」

而這句話和開頭那件事放在一起看，其實才完整。

一個講了幾十年「我付錢請你思考」的人，身邊最信任的助理，還是會先問一句「你會不會介意」。

這不代表他做錯了什麼。

它代表的是：在一個有位階的關係裡，開口永遠是有成本的——而那個成本，只能由位高的那一方持續地去降低，不可能一次解決。

如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 685《We Don’t Pay You to Think》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。Dana 詢問是否介意提建議、超市夜班上架的經歷、助理經理的原話、「我付錢請你思考」的承諾、「我懂那些經理的挫折」、「好建議與壞建議都可以是禮物」、追蹤那位經理十年、以及「我可能沒有做得完美」的自述，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「宣告的政策與每次的風險評估不同」「他不是壞人所以更危險」「拒絕聽等於放棄現場資料」與診所端的三項做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（言語的力量、你在誰的故事裡）請見 Ep875。

EP663｜先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 663

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「先跟當事人講，再跟會員委員會講。不要先講「關於」那個人的事，要先「對」那個人講。」——這一句，可以省掉一個分會八成的麻煩。

起源：大家都跑來問創辦人該怎麼辦

Misner 說，在 BNI 只有二、三、四十個分會的時候：

「大家一直跑來問我：『這個人怎麼辦？』『那個人怎麼辦？』『有位女士想加入，但那個專業類別被某個人卡住了怎麼辦？』

他們來找我，而那行不通。」

而他給的理由有兩個，第二個才是重點：

「首先，那不可規模化。

但更重要的是，我們從一開始就深信必須有「在地的責任」。因為這件事影響的是那個分會，那個分會就必須參與其中。

所以我們知道會員必須被納入，而且他們對狀況的理解，很可能比我還清楚。」

這句話值得停一下，因為它其實是一條管理原則，跟 BNI 沒有關係。

一般人授權的理由是「我忙不過來」——那是產能問題。

而 Misner 給的理由是「他們比我清楚」——那是資訊問題。而這個理由強得多。

因為當時的狀況是：創辦人有權力但沒有資訊，會員有資訊但沒有權力。

而會員委員會的功能，就是把這兩件東西放進同一個房間。

而它避免的那個失敗模式很具體：當一件事被送到一個不在現場的人手上，最後勝出的通常不是有理的那一方，是比較會講故事的那一方。

會員委員會實際上在做什麼

Misner 說「我只講重點」，而重點就已經很多了：

① 定期向分會報告：哪些類別開放、有哪些政策、以及那些政策為什麼重要。

② 分會的品質保證：盡力確保給出去的引薦是真的引薦，而且拿到引薦的人真的有去跟進。

而他在這裡定了一個很漂亮的標準：

「不是每一筆都要變成成交，但它必須是一筆正當的引薦。」

（這個標準之所以好，是因為它把努力和結果分開了。你可以要求前者，不能要求後者。）

③ 審核新會員申請：確認聯絡資料、審閱申請細節、審查專業類別的申請，有時進一步面談候選人，有時和推薦人談談。

④ 處理專業類別（他建議去聽節目裡談「類別牛仔」的那一集）。

⑤ 處理轉會。
⑥ 必要時教練會員的參與度。
⑦ 處理會員之間的抱怨與爭議——他說這一項很重要。

⑧ 執行出席政策。
⑨ 執行反歧視政策。
⑩ 執行並處理反騷擾政策。

而他對後兩項特別強調：

「這些是重要的政策，你應該請你的副主席把那些條文拿給你看，因為我們在每個國家都有非常明確的反騷擾與反歧視規定。

我們希望 BNI 是多元的，而我們把這件事寫下來，而且寫了很多年了。」

而他插進來的這一段，比整份清單都重要

「順帶一提，這真的很重要——會員委員會在講一項政策的時候，不要只講「怎麼做」，要講「為什麼」。這項政策為什麼重要？

而如果你在委員會裡但你不知道為什麼，去問你的在地董事、問你的執行董事、或去問資深的人，因為他們知道這些政策當初為什麼被建立。

人們在理解「為什麼」之前，是不會在乎「怎麼做」的。」

而我想指出這一段和這一集結尾那句名言之間的關聯，因為它們其實是同一件事：

你只有在理解一條規則的目的之後，才有辦法彈性地執行它。

一個只知道條文、不知道目的的人，手上只有兩個選項：照字面硬做，或乾脆不做。

因為「判斷」需要一個判斷的依據，而那個依據就是「這條規則是為了什麼」。

所以「去問為什麼」不是求知精神，是執行規則的前置條件。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「制度就是你開車時的紅綠燈」　P088

這個比喻和 Misner 那句「沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊」剛好是一組。

而紅綠燈真正的價值，其實不在於「限制」——

在於它讓每一個人都可以「預期別人會怎麼做」。

你敢在綠燈時踩油門，不是因為你信任那些駕駛的人品，是因為你知道他們那邊是紅燈。

而這正是會員委員會在分會裡的作用：

它不是為了懲罰誰，是為了讓每個人都能預期「這裡的標準是什麼」。

而一個沒有人知道用途的紅綠燈，最後一定會被闖。

而最實用的一段：出問題的時候該怎麼走

Misner 先自己把讀者的抱怨講出來了：

「我幾乎可以聽到會員在說：『喔對啦，我碰過那種問題，會員委員會什麼都沒做。』

好吧。我們面對的是很多人。而只要你在跟人打交道，就永遠會有挑戰。」

然後是流程：

「第一，也是最重要的：先去跟那位讓你困擾的人談。如果你拿到一筆不正當的引薦，或你知道某人沒有跟進，直接跟那個人談。

如果那樣沒有解決問題，那就平靜地——不要氣沖沖地過去——去找會員委員會，讓他們知道發生了什麼，並且問他們：我可以做什麼來幫助你們解決這件事？

然後，給會員委員會時間去處理。」

而那句總結，是全集最該背下來的一句：

「記住一件事：不要先講「關於」別人的事——要先「對」那個人講，然後才去找會員委員會。

絕對不要在分會裡到處講那個人做錯了什麼。但在你跟他談過之後，去跟會員委員會談是可以的。」

而為什麼「先講關於」的傷害，比想像中大

我們通常把「在背後講人」當成一個品格問題。而它更嚴重的是一個程序問題：

那是一場當事人不在場的審判。

而真正致命的後果是這個：

一旦某個版本的故事在分會裡流傳開來，當事人就已經沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。

而反駁，聽起來永遠像是在辯解。

所以先講出去這件事，不只是傷害了那個人——它同時破壞了證據。等到委員會接手的時候，已經有三個人有了定見，而那些定見全都來自單方面的敘述。

（也請注意 Misner 教的問法：「我可以做什麼來幫助你們解決這件事？」——那句話把提出問題的人，從一個投訴者變成了參與者。）

而那句名言

「我以前說過：沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊。而沒有規則的 BNI，就只是一個社交俱樂部。規則是重要的。

但會員委員會請記得：套用規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

不要用法西斯的方式去執行規則。嚴厲的愛、讓人看見你在乎，並且確保會員理解「為什麼」。」

而他對這件事的份量講得很重：

「會員常常只看到 BNI 的冰山一角，背後有很多事情在運作。而會員委員會是其中非常重要的一環——它絕對可以成就或毀掉一個分會。」

（Priscilla 也同意：「它為整個分會定調。」）

而我想對「像曼德拉不像阿提拉」誠實地加一句：

這句話很好記，但它不是可執行的指示。因為每一個人都覺得自己是曼德拉那一邊的。

而真正可執行的版本，就是他前面講過的那一句：理解「為什麼」。

那是可以檢驗的——你講不講得出這條規則是為了防止什麼？講不出來，你就只能當阿提拉，因為你手上沒有別的工具。

而診所可以直接搬走兩樣東西

① 那條升級流程

診所裡最傷元氣的，通常不是衝突本身，是衝突先被講給第三個人聽。

所以那條規則可以原封不動地寫進員工守則：先跟當事人講，再跟主管講，不要先跟同事講。

而重點是：這條規則本身也要講「為什麼」——因為先講出去會讓當事人只剩下辯解的餘地。

② 那個「正當引薦」的標準

診所也需要一個把努力和結果分開的標準。例如術前說明：不能要求「客人一定要簽」，但可以要求「該講的一定要講到」。

而這一點在醫療端不只是管理問題——把成交結果當成標準，會直接壓迫到專業判斷，那已經是《醫療法》第 61 條所談的不正當招攬與不正當利益的邊界。

本週行動

①背下那一句：先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事。②如果你在委員會裡，先確認你講得出「為什麼」：講不出來就去問董事。判斷力需要依據，而依據就是規則的目的。③去找委員會時，用那個問句：「我可以做什麼來幫助你們解決？」——它把你從投訴者變成參與者，而且會被認真對待。④把標準訂在努力上，不要訂在結果上：不必每筆成交，但必須是正當的引薦。⑤診所版：把「先跟當事人講」寫進員工守則，而且連同理由一起寫。

收束

Misner 在最後提醒的兩件事很簡單：避開瑣碎的爭執，因為BNI 的目的是產生引薦；以及彼此留一點餘地（give each other grace）。

而這一集真正在講的，其實是一個很多組織都沒想清楚的問題：

規則的存在，不是為了讓某些人有權管別人。

是為了讓大家不必每次都重新協商一次「這裡到底可不可以這樣」。

而當那個問題不必每次重問，剩下的時間才能拿來做正事。

一旦某個版本在分會裡流傳開來，當事人就沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。而反駁，聽起來永遠像是在辯解。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 663《Membership Committees Are Critical》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。會員委員會的起源、完整職責清單、「不只講怎麼做要講為什麼」、升級流程與「先對人講再講關於人的事」、「不是每筆都要成交但必須是正當引薦」、「冰上拳擊」與「像曼德拉不像阿提拉」，以及「成就或毀掉一個分會」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「授權的理由是資訊不是產能」「先講出去會破壞證據」「理解為什麼是彈性執規的前置條件」，以及診所端的兩項應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP641｜「他們一定會做出錯誤的決定」——從車庫到全球的十二條

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 641

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數談授權的建議停在「要授權」。而 Misner 多說了一句：「他們一定會做出錯誤的決定。」——真正卡住老闆的，從來不是不懂原則，是第一次出錯的那一天。

從車庫到全球

上一集講了 BNI 的起源故事。而 Misner 說，1985 年 12 月他回顧那一年，很驚訝 BNI 竟然在商業圈裡打中了某條神經——

「而那就是我坐下來、為 BNI 規劃「規模化計畫」的那一刻。」

這一集他要講的，是那之後三十五年學到的十二件事。

而他先報了數字：

「我們現在有超過九千三百個分會，在七十多個國家。

但真正驚人的是——我們有三十五年連續成長。世界上沒有太多公司可以說自己沒有任何一年是往下的。

在管理理論裡，那種成長曲線叫做 J 曲線。就是英文字母 J，它就是一直往上。」

（他也提到，他打算和一位共同作者把這些寫成一本書。）

而在進入十二條之前——它們其實有骨架

十二條清單很容易讀完就忘。所以我先把它們重排一次，因為它們並不是十二件平行的事：

第一組：你能不能把自己拿出來（1、4、10）
在事業「上面」工作、授權、在火焰裡而不是在蠟裡——這三條其實是同一個動作：把老闆從工作裡取出來。

第二組：這件事能不能被複製（2、3、5）
系統寫下來、目標倒推、數字每天看——這三條都在做同一件事：把你腦中的判斷，變成別人可以接手的東西。

第三組：你能不能留住人（7、8、9、12）
身邊的人、態度優先、文化、共同的願景。

而第 6 條（重複）不屬於任何一組——它是讓前面三組不會半途而廢的那個東西。

十二條

① 學會在事業「上面」工作，而不只是在事業「裡面」工作。

「如果你沒讀過 Michael Gerber 的《The E-Myth》，去買一本。你必須學會怎麼當一個創業者——那跟「知道怎麼做某件事」是不一樣的。」

② 建立系統，把每一件事寫下來，然後教會別人你寫下來的東西。

「因為學習是一個會漏水的桶子——東西會漏掉，除非它被寫下來、而且被一致地執行。」

③ 把目標倒推。

「你設了今年的目標，就要往回推：年底要到哪裡？十一月要到哪裡？十個月、九個月、八個月……一個月一個月倒推回來，這樣一月底你就能拿目標對照實際，馬上知道自己做得怎麼樣。

而實際發生的是：人們設了目標，四、五、六個月之後才想到要看，然後說『哇，我差好多』——那太晚了。」

④ 授權——而且是責任「和」職權一起授。

（這條最重要，下一段單獨談。）

⑤ 知道你的數字。

「我可以每天告訴你我們有多少分會、多少會員，我每天收到報表。而你要盡可能地細。

新公司也許做不到每天，但至少要有每週的數字。我覺得每月幾乎太久了。

而你要追的是關鍵成功因素（KSF）或關鍵績效指標（KPI）——那些會決定你走對還是走錯方向的數字。而你要熟到滾瓜爛熟，比組織裡任何人都熟。」

⑥ 做六件事一千次，不要做一千件事六次。

「我認為這是多數企業最大的失敗。他們陷在我稱之為『閃亮物體症候群』的東西裡——不斷追逐閃亮的新東西。

順帶一提，不一定是六件，五件、七件都可以，就是「少數幾件事」，一遍又一遍。」

而 BNI 的那幾件是：增加會員、增加分會、把分會填滿、說故事。

官方摘要在這裡加了兩句：「要像一隻咬著骨頭的狗。」「持續，是一種超能力。」

⑦ 讓自己身邊都是很棒的人。（他推薦自己的書《Who’s In Your Room?》）

⑧ 燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

「一家新公司，付不起「燃燒中的知識」的薪水。所以請那些態度很好的人，然後教他們。」

⑨ 文化把策略當早餐吃掉。（Culture eats strategy for breakfast.）

「打造一個了不起的願景宣言，清楚你的核心價值，建立很棒的企業文化。而且從你的第一位員工就開始。」

⑩ 清楚你的使命；在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡工作。

（火焰與蠟的完整說明在 Ep608。）

⑪⑫ 分享一個所有人都在努力奔赴的願景。

「BNI 幾十年來在幾乎每個市場都主導了這個產業，靠的是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。」

而第四條裡，藏著全集最有價值的一句話

Misner 說授權要「責任和職權一起給」——這個大家都聽過。

而他接下來這一句，多數人沒有說出口：

「大家會擔心他們做出錯誤的決定。我現在就告訴你：不用擔心那件事。他們一定會做出錯誤的決定。

而你只需要準備好在那件事發生的時候，去教練他、引導他。」

這句話為什麼重要？

因為老闆收不回授權的原因，從來不是不懂「要授權」這個道理。

是第一次出錯的那一天。

那天你會有一個非常有說服力的念頭：「你看吧，果然還是要我自己來。」

而那個念頭之所以危險，是因為它看起來像證據。

所以 Misner 這句話真正的功能，是把那個錯誤預先登記為成本——

它預計會發生，所以它發生的時候，不能被當成「授權失敗」的證明。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「記得別拘泥在履歷，要尋找熱情！」　P107

這句話正是第八條的另一種說法。

而背後的邏輯其實很冷靜：能力比態度更容易改變。

你可以教會一個人操作儀器、記帳、寫文案；而你很難教會一個人在意。

所以在資源有限的時候，選那個可教的缺口——選態度好但技能不足的人，然後補技能。

但這條規則有一個邊界，必須說清楚：它只適用於「技能真的可以在合理時間內教會」的職位。

診所裡，接待、行政、客服、行銷都適用；
而醫療專業不適用——那不是態度可以補上的東西。

而「95%」這個數字，為什麼不是 100%

Misner 的做法是漸進的：

「新來的人、還在學的人，你不給他全部的職權，給部分。但隨著他愈學愈熟，你就給他愈來愈多——直到每個職位上的每個人，大概都有那個職位 95% 的職權。

還有一小塊是他必須來找你的。

如果你不這樣做，你公司裡每一個人和他媽媽都會跑來問你該怎麼辦。而那一發生，就像往一台正在擴張的機器齒輪裡丟進一支扳手。」

而那 5% 值得想一下，因為它不是「留一手」。

一個擁有 100% 職權的人，會慢慢停止告訴你事情——因為他不需要。

所以那 5% 不是韁繩，是一條回報的管道。它保證你每隔一段時間，還會知道那個部門發生了什麼。

而診所版的「知道你的數字」，有一條線要畫

診所每天可以看的數字並不少：初診數、回診率、當日取消與爽約率、客單價、各療程佔比、來源管道。

而 Misner 說「至少要每週，每月幾乎太久」——這個頻率對診所是成立的，因為爽約率和來源管道的變化，通常一個月後才發現就來不及了。

但有一條線必須畫清楚：

數字是拿來管理「經營」的，不是拿來管理「醫療判斷」的。

當某個療程的業績數字，開始影響「要不要建議客人做這個療程」的判斷時——那已經不是管理問題，是專業倫理問題，也可能觸及《醫療法》第 61 條關於不正當招攬與不正當利益的規範。

所以正確的用法是：用數字去問「為什麼」，不要用數字去下「指令」。

而關於那條 J 曲線，我想誠實地說一句

這一集錄於 2020 年 1 月。而 Misner 說的是「三十五年連續成長，沒有一年下降」。

我們現在都知道接下來那一年發生了什麼。

而我提這件事不是為了打臉——三十五年連續成長是很了不起的成績，這一集的十二條也沒有因此變差。

我想指出的是另一件事，而它是這一集自己沒有涵蓋的：

一條連續向上三十五年的曲線，本身就會讓人低估「中斷」的可能性。

因為它每多一年，就多一份「這套系統有效」的證據——而那份證據是真的。

但它同時也讓「如果明年掉下來怎麼辦」這個問題，變得愈來愈難被認真提出來。

所以我會在這十二條後面，自己加上第十三條：

紀錄愈長，愈要主動排一次「如果這條線斷掉」的討論。因為沒有人會替你排。

本週行動

①把年度目標倒推成十二個月：一月底就要能對照實際。等到六月才發現差很多，已經太晚。②授權時，先把「他會出錯」講出來：對自己講也對他講。這樣第一次出錯時，它就不會被誤讀成證據。③把每個職位推到 95%，那 5% 不是韁繩，是回報管道。④選一個每週要看的數字：診所建議從「當日取消與爽約率」開始——它變化快，而且一個月才看就來不及。⑤寫下來：學習是會漏水的桶子。沒寫下來的系統，等於沒有系統。⑥幫自己加第十三條：紀錄愈漂亮，愈要主動討論「如果它斷掉」。

收束

十二條裡，有十一條講的是怎麼把事情做對。

而其中最難的那一條，講的是怎麼容忍別人做錯。

因為前面所有的系統、數字、倒推、文化，最終都會遇到同一個瓶頸：

老闆願不願意讓別人，用比自己差一點的方式，把事情做完。

而如果答案是不願意，那麼公司的天花板就永遠是老闆的工時。

老闆收不回授權的原因，從來不是不懂道理，是第一次出錯的那一天——那天那個「果然還是要我自己來」的念頭，看起來太像證據了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 641《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年 1 月。十二條策略、九千三百個分會與三十五年連續成長的 J 曲線、「學習是會漏水的桶子」、「他們一定會做出錯誤的決定」、95% 職權、「閃亮物體症候群」、「燃燒中的無知勝過冰凍中的知識」、「文化把策略當早餐吃掉」等，均為節目原文或官方摘要所述；數據為 2020 年 1 月當時狀況。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。十二條的三組架構、「錯誤要預先登記為成本」、「5% 是回報管道」、關於 J 曲線的第十三條，以及診所版的數字使用界線，為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP608｜十五個框，十一個寫著同一個名字

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 608

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1986 年，一間三個人的公司。他畫了一張有十五個框的組織圖——其中十一個框裡寫的都是同一個名字：Ivan Misner。包括「客訴部門」和「清潔工」。

一個他講了幾十年、卻從來沒錄過的故事

Misner 說他最近才發現，有個故事他講了好幾十年，卻從來沒有做過一集節目。所以他先寫了一篇文章，然後錄了這一集。

時間是 1986 年，BNI 成立滿一年。

而觸發點是一本書——Michael Gerber 的《The E-Myth》：

「『在你的事業裡面工作』和『在你的事業上面工作』——這個概念真的打中了我。我想要盡可能地在我的事業「上面」工作。」

於是他開始想五到十年後的事：會有多少會員？會在多少個州營運？（他說當時還沒想到「國家」。）還能為會員提供什麼額外的支持？

「而這些目標，全部歸結到同一件事：我需要一個更完整的組織結構。」

而他做的事，是畫一張「還不存在的公司」的組織圖

這是整集最關鍵的動作，而且很容易被讀過去：

「這張組織圖不是畫現在有的東西，而是畫我所想像的——我認為這家公司在五到十年後可能長什麼樣子。」

當時他有兩位兼職員工，各上班二十小時——他說「所以基本上等於一個人」。

他把三個人現在做的所有職能拆解出來，畫成了十五個框。

「他們的名字在其中四個框裡。我的名字在另外十一個。

Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，清潔工。我真的把我們的名字寫進那些框裡。」

機制拆解：為什麼「組織圖」比「待辦清單」有效得多

Misner 自己下的結論是：

「這個練習給了我毫不動搖的清晰——我知道我要怎麼把公司做大了。那就是：除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

而我想把這裡的機制講清楚，因為這是可以直接照做的部分。

如果你今天寫一張「我想要交出去的事」清單，你會得到一張洩氣的紙。上面全是你討厭的事，而且看不到盡頭——你只會覺得自己很累。

而一張五年後的組織圖不一樣。它做了三件事：

① 它把「我很忙」翻譯成「這裡有十個職缺」。前者是抱怨，後者是招募計畫。

② 你的名字出現十一次，是一個診斷結果，不是一個道德評價。看到它的時候你不會自責，你會想「這顯然不對」。

③ 它同時是地圖，也是進度條。——而這正是 Misner 接下來做的事：

「每請一個人，我就把框裡原本的名字劃掉，寫上那個取代我（或取代我第一批員工）的人。

花了七年。但原始組織圖上的每一個人，我幾乎都替換掉了。」

所以那張紙從 1986 年一路用到 1993 年。它不是一次性的規劃，是一份用七年慢慢劃掉的名單。

而他排序的方法：先處理「蠟」

Misner 說，這是五到十年計畫，而他知道至少要五年——所以他必須現在就開始。

「所以我開始想那些我討厭做的事。而會計排在第一名。」

然後是他常用的那組比喻：

「我相信創業者不是在他的火焰（flame）裡工作，就是在他的蠟（wax）裡工作。

在火焰裡的時候，他們是燃燒的、對自己做的事感到興奮——你聽得出來，也看得出來。

而在蠟裡的時候，他們是被消耗的、疲憊的，不喜歡自己在做的事。這你一樣聽得出來、看得出來。

會計就是我的蠟。」

而接下來這句，是這個比喻真正的價值所在：

「而生意最美的地方在於：某件事可能是我的蠟，卻剛好是別人的火焰。」

📚 延伸閱讀

《遠見：透視全球變局》　王力行總策畫

「待在不適合的職位上，比離職的風險更大」　P116

這句話原本是講個人的職涯選擇，而把它放進 Misner 的組織圖裡，意思會突然變得很銳利。

因為那十一個框，每一個都是一個「不適合的職位」——而坐在裡面的是老闆自己。

而老闆待在不適合的職位上，風險比員工更大：因為沒有人會來考核他，也沒有人會請他離開。

他可以在「客訴部門」那個框裡坐十年，而且完全不會有人告訴他，這件事正在讓公司停在原地。

而那個「五分錢」的故事，講的其實不是認真

「我記得我請的第一個記帳人員，她愛會計。她真的很愛。

有一天她來找我，說：『帳差了五分錢。但我找到了。』

她說她花了兩個小時。但她找到了。而她非常驕傲。」

Misner 知道大家在想什麼：

「有些人聽到這裡會想：『等一下。你付了她兩小時的薪水，去找五分錢？』

對，我付了。而且我還恭喜了她的辛勞。原因是這樣的——

如果是我，差五十塊我大概會說：喔，算了，差不多就好。因為我討厭這件事。

那你能想像如果差了五百塊嗎？她會找不到那筆錢就不回家睡覺。記帳是她的火焰。而我很慶幸它是。」

而這個故事真正在講的，是一件更可怕的事

大部分人會把「五分錢」讀成一個關於敬業的故事。

但 Misner 的論證其實更精準，而且更值得害怕：

他不是說自己「做不來」會計。他是說——在一件他討厭的事情上，他對錯誤的容忍度是沒有底線的。

差五分，算了。差五十，算了。而「算了」的門檻會自己往上飄，因為每一次「算了」都讓那件討厭的事早一點結束。

所以做自己不擅長的事，真正的代價不是「比較慢」——

是你會不知不覺地把標準降低到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。

因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。

而診所版本的組織圖，有一個特別的限制

這個練習非常適合診所，因為診所老闆的名字通常會出現在：醫師、行銷、客訴、人事、採購、排班、財務、教育訓練——至少八個框。

但這裡有一個必須先講清楚的限制：

醫療行為的框，不能因為「我很忙」就交出去。

《醫師法》規定醫師以外之人不得執行醫療業務。所以在診所的組織圖上，框要先分成兩類：

① 法律上只能由醫事人員做的
② 其他全部

而這個限制反而讓練習更有價值——因為它逼你誠實回答一個問題：

你現在花在「第二類」上的時間，佔了多少？

那個比例，就是你的成長空間。

而我要對這個故事加一句誠實的保留

BNI 今天在七十多個國家、有超過一萬兩千位加盟主、執行董事、全國董事、顧問與員工，企業總部約有一百名員工。

而 Misner 說：「這一切都始於那張手寫的、用來做願景的組織圖。」

我完全相信那張圖很重要。但要誠實地說：這是一個成功者回頭講的單一案例。

畫過雄心壯志組織圖、最後仍然是三個人的公司，也非常多——只是他們不會被邀請上節目。

所以我認為比較準確的說法是：

那張組織圖沒有「造成」成長，它讓成長變成「可執行的」。

願景如果只留在腦子裡，它會停在一種感覺；而畫成組織圖之後，它變成一份有順序的徵人計畫。

而真正說服我的其實不是那一萬兩千人，是這件事的成本結構：它只要一張紙和三十分鐘，而它最壞的結果，是你看清楚自己現在到底在做幾份工作。

本週行動

①畫五年後的組織圖，不要畫現在的：先列出「那家公司」需要的所有職能，再把現有的人（包括你自己）填進去。②數一數你的名字出現幾次——那個數字就是這個練習的全部價值。③從「蠟」開始排序：不是從最重要的框開始，是從你最討厭的那個框開始。因為那個框裡，你的標準正在無聲地下降。④診所要先分兩類框：法律上只能由醫事人員做的、以及其他全部。第二類佔掉你多少時間，就是你的成長空間。⑤把它當進度條用：每補上一個人，就在框裡劃掉一個名字。Misner 劃了七年。

收束

Misner 的結語是：

「每天我回頭想都覺得，哇，這東西變成這樣真的很不可思議。但了不起的橡樹，都是從一顆小橡實長出來的。」

而他建議每一個人都做這個練習——「不管你創業一年還是十年。」

而我想留下的是這一集裡最不起眼、卻最好用的一句：

「除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

因為多數人卡住的地方，其實不是不知道該長成什麼樣子。

是從來沒有把自己的名字，在紙上數過一次。

做自己討厭的事，真正的代價不是比較慢——是你會不知不覺把標準降到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 608《Little Company, Big Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年（Misner 當時人在義大利）。1986 年的十五格組織圖、Michael Gerber《The E-Myth》的啟發、火焰與蠟的比喻、記帳人員花兩小時找五分錢的故事、七年替換完成，以及 BNI 的規模數字，均為節目原文所述；數據為 2019 年當時狀況。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。「組織圖優於待辦清單的三個理由」「討厭的事會讓標準無聲下降」「單一案例的保留」與台灣《醫師法》下的診所版做法為改寫者所加，非節目原文。

EP585｜「因為從來沒有人這樣做過」——而他問：那哪一條規定說不可以？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 585

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「不行，你不能拿那個當實驗課。」「為什麼不行？」「因為這個系從來沒有人這樣做過。」——而他問了一個把整件事翻轉的問題。

他差一門實驗課才能畢業

Misner 念大學時（主修政治學，當時打算當律師，後來也真的考上了法學院，只是改變了主意），還差一門實驗課才能畢業。

而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學實驗課。

「我基礎數學還可以，統計也考得不錯。但更高階的代數和幾何，實在不是我的熱情所在。老實說，我恨那些課。我真的很恨。」

而他做的第一件事，一點都不聰明——只是很苦

「我展開了一場搜索。把課程目錄的每一頁都翻過一遍——那是一所州立大學，目錄超級厚。

我把整所大學每一個系都翻過了，只跳過數學系，就為了找出任何一門我還沒修過、而且附實驗課的課。」

而他花的時間：「大概一個半小時，一頁一頁、痛苦地翻。也許兩個小時。」

結果他找到了一門——在旅館與餐飲管理學院：

葡萄酒學（enology）。而實驗課的部分，是品酒。

而這裡有一個很妙的轉折

「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我當時二十一歲出頭。我一點都不喜歡它。

唯一的問題是：我討厭數學，比討厭葡萄酒還多。所以就葡萄酒學了。」

而那場對話，是全集的核心

他把這個發現拿去給系上的輔導老師簽核：

老師：「不行，你不能拿那個當實驗課。」
Misner：「為什麼不行？它是一門實驗課，而且它符合學校所有的畢業要求。」
老師：「因為在這個系裡，從來沒有人這樣用過。」
Misner：「好，但它「被禁止」嗎？系上的規定裡，哪一條寫著它「不可以」被使用？」

而結果：

「他歪著頭，從眼鏡上方看著我，然後說：『好啦。把單子給我。我簽，然後你出去吧！』

我只是笑了笑，說：『非常謝謝您，教授。』然後就拿著單子走出去了。」

機制拆解：那個問題逼對方分開了兩件事

請看老師拒絕的理由：「從來沒有人這樣用過。」

那不是一條規定。那是一個關於過去的觀察。

而 Misner 那個問題——「它被禁止嗎？哪一條寫著不可以？」——做的事情非常精確：

它逼對方把兩件他原本混在一起的東西分開：

「這件事沒人做過」＝慣例。
「這件事不准做」＝規定。

而一旦這兩者被攤開來，老師手上就沒有東西了——因為那條規定根本不存在。他一句話就投降了。

所以這裡有一個可以帶走的技巧：

當有人跟你說不行，先弄清楚你撞到的是「規定」還是「習慣」。

而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，是穿著規定外衣的習慣。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「你必須有足夠強大的勇氣去對抗傳統智慧」　P159

馬克斯談的是逆向投資，而他用「勇氣」這個詞是有原因的——對抗傳統智慧不需要更聰明，需要的是承受「大家都不這樣做」那份不舒服。

而「從來沒有人這樣用過」正是傳統智慧最典型的長相：它不提出任何理由，它只是陳述一個事實，然後期待你自己退開。

而值得注意的是，Misner 對抗它的方式一點都不激烈。他沒有辯論、沒有抱怨、沒有訴諸公平。他只問了一句「哪一條規定說不可以」。

因為傳統智慧最脆弱的地方就在這裡：它經不起被要求出示條文。

而那個問題之所以有用，是因為他手上有東西

這一點很容易被忽略，而 Misner 自己特別強調了：

「這不是我隨便就能做到的事——我必須先做完我的功課，然後去跟有權決定的人談判。」

他不是走進辦公室說「我不想修數學」。他是帶著一門具體的、查證過、符合所有條件的替代課程走進去的。

而這是分界線：

沒有替代方案的反對，叫抱怨。
帶著完整替代方案的反對，叫談判。

那兩個小時翻目錄，不是這個故事無聊的部分。那是這個故事唯一有效的部分。

而他自己劃了一條很重要的線

Misner 提到《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗（Kobayashi Maru）」——一個被設計成無論如何都會輸的模擬情境。

而他說：

「你會注意到我沒有破壞規則。我遵守了規則。

小林丸——老寇克，他破壞了規則。而我沒有破壞規則。我只是去找了一個替代方案。」

這條線非常重要，因為它讓這一集不會跟其他幾集打架。

Ep250 說得很清楚：會員委員會「有權限」不等於「可以無視規定」。而 Ep386 那條不受歡迎的代理人規則，也是不能繞的。

所以這一集的技巧，是用來處理「慣例」的，不是用來處理「規定」的。

而 Misner 那個問題的美妙之處，正在於它會替你分辨——如果答案是「對，這是明文禁止的」，那正確的反應就是接受。

而還有一個誠實的細節：那門課一點都不輕鬆

很多人會把這個故事讀成「他找到了一條輕鬆的路」。而事實剛好相反：

「我在修這門課的時候發現，它比學生們以為的難得多。我沒有唬你——這門課的退選率將近 40%。

因為它其實不只是品酒。它講的是葡萄酒產業和葡萄酒法規。所以考試非常非常硬，而品酒只是課程的一部分。」

所以更準確的教訓是：

你通常沒辦法避開困難。但你常常可以「選擇」困難的種類。

他沒有找到捷徑。他找到了另一種他撐得下去的難。

而後續

「在那個當下，我完全不知道我正在修的這門課，會變成我一輩子的熱情。記住，我二十一歲的時候並不喜歡葡萄酒。」

而今天，他在奧斯汀的家裡建了一個可以放將近一千六百瓶的酒窖。

（誠實地說：這也是一次倖存者故事——我們聽到它，正是因為它剛好通向了某個地方。而還有很多「避開數學課」的決定，什麼都沒有通向。但可以帶走的部分仍然成立：你爭取的那個替代方案，不需要吸引人，它只需要「比你正在逃避的那個好」。他當時不是在追求機會，他是在逃跑——而逃跑是一個完全正當的、開始尋找的理由。）

而 Priscilla 問：這怎麼用在 BNI？

「我看過一些分會有衝突，然後他們就直接放棄了。『好，我不玩了，我不處理這個。』然後走人，或者生氣、抱怨。

但通常是有解方的——如果你跟某位會員有問題，先坐下來，跟「那位會員本人」談那個困擾。

把那個問題一起走過一遍。可能是行業別衝突，可能是你給的引薦後來沒成，可能是任何事。但要找解方。不要沉迷在問題裡。

如果那樣行不通，再去找會員委員會談。」

（這個順序——先跟當事人談，不成才上報——正是 Ep330 那條界線：跟他談，而不是談論他。）

本週行動

①下次聽到「不行」，先問那一句：「這是被禁止，還是只是沒有人這樣做過？」——多數的不行，是穿著規定外衣的習慣。②但先做完功課再問：帶著一個查證過的具體替代方案去。沒有方案的反對只是抱怨。③分清楚慣例和規定：如果答案真的是「明文禁止」，那就接受。這一集是用來拆慣例的，不是用來繞規定的。④接受「另一種難」：他沒找到輕鬆的路，他找到了一種撐得下去的難。⑤分會衝突先找當事人：先跟他談，不成再上會員委員會——不要一開始就走人。

收束

「我認為我們在商業上太常太早放棄，沒有去找出雙贏的解法。我們不需要破壞規則才做得到——你可以在規則「之內」找到替代方案。」

而這整件事的起點，其實很不浪漫。

一個二十一歲的年輕人，不想修數學，於是花了兩個小時把整本課程目錄翻完。

而四十年後，那個決定的結果是一座一千六百瓶的酒窖。

「從來沒有人這樣做過」不是一條規定，是一個關於過去的觀察。而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，都是穿著規定外衣的習慣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 585《My Approach to the No-Win Scenario》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年感恩節前。翻課程目錄的經過、與輔導老師的對話、40% 的退選率、小林丸測驗的對照，以及應用在分會衝突上的建議，均為節目原文所述；Misner 於節目中明言自己並未破壞規則。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「慣例與規定的分辨」「沒有方案的反對叫抱怨」與「選擇困難的種類」為改寫者所加，非節目原文。