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EP641｜「他們一定會做出錯誤的決定」——從車庫到全球的十二條

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BNI PODCAST ‧ EP 641

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數談授權的建議停在「要授權」。而 Misner 多說了一句：「他們一定會做出錯誤的決定。」——真正卡住老闆的，從來不是不懂原則，是第一次出錯的那一天。

從車庫到全球

上一集講了 BNI 的起源故事。而 Misner 說，1985 年 12 月他回顧那一年，很驚訝 BNI 竟然在商業圈裡打中了某條神經——

「而那就是我坐下來、為 BNI 規劃「規模化計畫」的那一刻。」

這一集他要講的，是那之後三十五年學到的十二件事。

而他先報了數字：

「我們現在有超過九千三百個分會，在七十多個國家。

但真正驚人的是——我們有三十五年連續成長。世界上沒有太多公司可以說自己沒有任何一年是往下的。

在管理理論裡，那種成長曲線叫做 J 曲線。就是英文字母 J，它就是一直往上。」

（他也提到，他打算和一位共同作者把這些寫成一本書。）

而在進入十二條之前——它們其實有骨架

十二條清單很容易讀完就忘。所以我先把它們重排一次，因為它們並不是十二件平行的事：

第一組：你能不能把自己拿出來（1、4、10）
在事業「上面」工作、授權、在火焰裡而不是在蠟裡——這三條其實是同一個動作：把老闆從工作裡取出來。

第二組：這件事能不能被複製（2、3、5）
系統寫下來、目標倒推、數字每天看——這三條都在做同一件事：把你腦中的判斷，變成別人可以接手的東西。

第三組：你能不能留住人（7、8、9、12）
身邊的人、態度優先、文化、共同的願景。

而第 6 條（重複）不屬於任何一組——它是讓前面三組不會半途而廢的那個東西。

十二條

① 學會在事業「上面」工作，而不只是在事業「裡面」工作。

「如果你沒讀過 Michael Gerber 的《The E-Myth》，去買一本。你必須學會怎麼當一個創業者——那跟「知道怎麼做某件事」是不一樣的。」

② 建立系統，把每一件事寫下來，然後教會別人你寫下來的東西。

「因為學習是一個會漏水的桶子——東西會漏掉，除非它被寫下來、而且被一致地執行。」

③ 把目標倒推。

「你設了今年的目標，就要往回推：年底要到哪裡？十一月要到哪裡？十個月、九個月、八個月……一個月一個月倒推回來，這樣一月底你就能拿目標對照實際，馬上知道自己做得怎麼樣。

而實際發生的是：人們設了目標，四、五、六個月之後才想到要看，然後說『哇，我差好多』——那太晚了。」

④ 授權——而且是責任「和」職權一起授。

（這條最重要，下一段單獨談。）

⑤ 知道你的數字。

「我可以每天告訴你我們有多少分會、多少會員，我每天收到報表。而你要盡可能地細。

新公司也許做不到每天，但至少要有每週的數字。我覺得每月幾乎太久了。

而你要追的是關鍵成功因素（KSF）或關鍵績效指標（KPI）——那些會決定你走對還是走錯方向的數字。而你要熟到滾瓜爛熟，比組織裡任何人都熟。」

⑥ 做六件事一千次，不要做一千件事六次。

「我認為這是多數企業最大的失敗。他們陷在我稱之為『閃亮物體症候群』的東西裡——不斷追逐閃亮的新東西。

順帶一提，不一定是六件，五件、七件都可以，就是「少數幾件事」，一遍又一遍。」

而 BNI 的那幾件是：增加會員、增加分會、把分會填滿、說故事。

官方摘要在這裡加了兩句：「要像一隻咬著骨頭的狗。」「持續，是一種超能力。」

⑦ 讓自己身邊都是很棒的人。（他推薦自己的書《Who’s In Your Room?》）

⑧ 燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

「一家新公司，付不起「燃燒中的知識」的薪水。所以請那些態度很好的人，然後教他們。」

⑨ 文化把策略當早餐吃掉。（Culture eats strategy for breakfast.）

「打造一個了不起的願景宣言，清楚你的核心價值，建立很棒的企業文化。而且從你的第一位員工就開始。」

⑩ 清楚你的使命；在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡工作。

（火焰與蠟的完整說明在 Ep608。）

⑪⑫ 分享一個所有人都在努力奔赴的願景。

「BNI 幾十年來在幾乎每個市場都主導了這個產業，靠的是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。」

而第四條裡，藏著全集最有價值的一句話

Misner 說授權要「責任和職權一起給」——這個大家都聽過。

而他接下來這一句，多數人沒有說出口：

「大家會擔心他們做出錯誤的決定。我現在就告訴你：不用擔心那件事。他們一定會做出錯誤的決定。

而你只需要準備好在那件事發生的時候，去教練他、引導他。」

這句話為什麼重要？

因為老闆收不回授權的原因，從來不是不懂「要授權」這個道理。

是第一次出錯的那一天。

那天你會有一個非常有說服力的念頭：「你看吧，果然還是要我自己來。」

而那個念頭之所以危險，是因為它看起來像證據。

所以 Misner 這句話真正的功能，是把那個錯誤預先登記為成本——

它預計會發生，所以它發生的時候，不能被當成「授權失敗」的證明。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「記得別拘泥在履歷，要尋找熱情！」　P107

這句話正是第八條的另一種說法。

而背後的邏輯其實很冷靜：能力比態度更容易改變。

你可以教會一個人操作儀器、記帳、寫文案；而你很難教會一個人在意。

所以在資源有限的時候，選那個可教的缺口——選態度好但技能不足的人，然後補技能。

但這條規則有一個邊界，必須說清楚：它只適用於「技能真的可以在合理時間內教會」的職位。

診所裡，接待、行政、客服、行銷都適用；
而醫療專業不適用——那不是態度可以補上的東西。

而「95%」這個數字，為什麼不是 100%

Misner 的做法是漸進的：

「新來的人、還在學的人，你不給他全部的職權，給部分。但隨著他愈學愈熟，你就給他愈來愈多——直到每個職位上的每個人，大概都有那個職位 95% 的職權。

還有一小塊是他必須來找你的。

如果你不這樣做，你公司裡每一個人和他媽媽都會跑來問你該怎麼辦。而那一發生，就像往一台正在擴張的機器齒輪裡丟進一支扳手。」

而那 5% 值得想一下，因為它不是「留一手」。

一個擁有 100% 職權的人，會慢慢停止告訴你事情——因為他不需要。

所以那 5% 不是韁繩，是一條回報的管道。它保證你每隔一段時間，還會知道那個部門發生了什麼。

而診所版的「知道你的數字」，有一條線要畫

診所每天可以看的數字並不少：初診數、回診率、當日取消與爽約率、客單價、各療程佔比、來源管道。

而 Misner 說「至少要每週，每月幾乎太久」——這個頻率對診所是成立的，因為爽約率和來源管道的變化，通常一個月後才發現就來不及了。

但有一條線必須畫清楚：

數字是拿來管理「經營」的，不是拿來管理「醫療判斷」的。

當某個療程的業績數字，開始影響「要不要建議客人做這個療程」的判斷時——那已經不是管理問題，是專業倫理問題，也可能觸及《醫療法》第 61 條關於不正當招攬與不正當利益的規範。

所以正確的用法是：用數字去問「為什麼」，不要用數字去下「指令」。

而關於那條 J 曲線，我想誠實地說一句

這一集錄於 2020 年 1 月。而 Misner 說的是「三十五年連續成長，沒有一年下降」。

我們現在都知道接下來那一年發生了什麼。

而我提這件事不是為了打臉——三十五年連續成長是很了不起的成績，這一集的十二條也沒有因此變差。

我想指出的是另一件事，而它是這一集自己沒有涵蓋的：

一條連續向上三十五年的曲線，本身就會讓人低估「中斷」的可能性。

因為它每多一年，就多一份「這套系統有效」的證據——而那份證據是真的。

但它同時也讓「如果明年掉下來怎麼辦」這個問題，變得愈來愈難被認真提出來。

所以我會在這十二條後面，自己加上第十三條：

紀錄愈長，愈要主動排一次「如果這條線斷掉」的討論。因為沒有人會替你排。

本週行動

①把年度目標倒推成十二個月：一月底就要能對照實際。等到六月才發現差很多，已經太晚。②授權時，先把「他會出錯」講出來：對自己講也對他講。這樣第一次出錯時，它就不會被誤讀成證據。③把每個職位推到 95%，那 5% 不是韁繩，是回報管道。④選一個每週要看的數字：診所建議從「當日取消與爽約率」開始——它變化快，而且一個月才看就來不及。⑤寫下來：學習是會漏水的桶子。沒寫下來的系統，等於沒有系統。⑥幫自己加第十三條：紀錄愈漂亮，愈要主動討論「如果它斷掉」。

收束

十二條裡，有十一條講的是怎麼把事情做對。

而其中最難的那一條，講的是怎麼容忍別人做錯。

因為前面所有的系統、數字、倒推、文化，最終都會遇到同一個瓶頸：

老闆願不願意讓別人，用比自己差一點的方式，把事情做完。

而如果答案是不願意，那麼公司的天花板就永遠是老闆的工時。

老闆收不回授權的原因，從來不是不懂道理，是第一次出錯的那一天——那天那個「果然還是要我自己來」的念頭，看起來太像證據了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 641《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年 1 月。十二條策略、九千三百個分會與三十五年連續成長的 J 曲線、「學習是會漏水的桶子」、「他們一定會做出錯誤的決定」、95% 職權、「閃亮物體症候群」、「燃燒中的無知勝過冰凍中的知識」、「文化把策略當早餐吃掉」等，均為節目原文或官方摘要所述；數據為 2020 年 1 月當時狀況。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。十二條的三組架構、「錯誤要預先登記為成本」、「5% 是回報管道」、關於 J 曲線的第十三條，以及診所版的數字使用界線，為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP608｜十五個框，十一個寫著同一個名字

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BNI PODCAST ‧ EP 608

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1986 年，一間三個人的公司。他畫了一張有十五個框的組織圖——其中十一個框裡寫的都是同一個名字：Ivan Misner。包括「客訴部門」和「清潔工」。

一個他講了幾十年、卻從來沒錄過的故事

Misner 說他最近才發現，有個故事他講了好幾十年，卻從來沒有做過一集節目。所以他先寫了一篇文章，然後錄了這一集。

時間是 1986 年，BNI 成立滿一年。

而觸發點是一本書——Michael Gerber 的《The E-Myth》：

「『在你的事業裡面工作』和『在你的事業上面工作』——這個概念真的打中了我。我想要盡可能地在我的事業「上面」工作。」

於是他開始想五到十年後的事：會有多少會員？會在多少個州營運？（他說當時還沒想到「國家」。）還能為會員提供什麼額外的支持？

「而這些目標，全部歸結到同一件事：我需要一個更完整的組織結構。」

而他做的事，是畫一張「還不存在的公司」的組織圖

這是整集最關鍵的動作，而且很容易被讀過去：

「這張組織圖不是畫現在有的東西，而是畫我所想像的——我認為這家公司在五到十年後可能長什麼樣子。」

當時他有兩位兼職員工，各上班二十小時——他說「所以基本上等於一個人」。

他把三個人現在做的所有職能拆解出來，畫成了十五個框。

「他們的名字在其中四個框裡。我的名字在另外十一個。

Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，清潔工。我真的把我們的名字寫進那些框裡。」

機制拆解：為什麼「組織圖」比「待辦清單」有效得多

Misner 自己下的結論是：

「這個練習給了我毫不動搖的清晰——我知道我要怎麼把公司做大了。那就是：除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

而我想把這裡的機制講清楚，因為這是可以直接照做的部分。

如果你今天寫一張「我想要交出去的事」清單，你會得到一張洩氣的紙。上面全是你討厭的事，而且看不到盡頭——你只會覺得自己很累。

而一張五年後的組織圖不一樣。它做了三件事：

① 它把「我很忙」翻譯成「這裡有十個職缺」。前者是抱怨，後者是招募計畫。

② 你的名字出現十一次，是一個診斷結果，不是一個道德評價。看到它的時候你不會自責，你會想「這顯然不對」。

③ 它同時是地圖，也是進度條。——而這正是 Misner 接下來做的事：

「每請一個人，我就把框裡原本的名字劃掉，寫上那個取代我（或取代我第一批員工）的人。

花了七年。但原始組織圖上的每一個人，我幾乎都替換掉了。」

所以那張紙從 1986 年一路用到 1993 年。它不是一次性的規劃，是一份用七年慢慢劃掉的名單。

而他排序的方法：先處理「蠟」

Misner 說，這是五到十年計畫，而他知道至少要五年——所以他必須現在就開始。

「所以我開始想那些我討厭做的事。而會計排在第一名。」

然後是他常用的那組比喻：

「我相信創業者不是在他的火焰（flame）裡工作，就是在他的蠟（wax）裡工作。

在火焰裡的時候，他們是燃燒的、對自己做的事感到興奮——你聽得出來，也看得出來。

而在蠟裡的時候，他們是被消耗的、疲憊的，不喜歡自己在做的事。這你一樣聽得出來、看得出來。

會計就是我的蠟。」

而接下來這句，是這個比喻真正的價值所在：

「而生意最美的地方在於：某件事可能是我的蠟，卻剛好是別人的火焰。」

📚 延伸閱讀

《遠見：透視全球變局》　王力行總策畫

「待在不適合的職位上，比離職的風險更大」　P116

這句話原本是講個人的職涯選擇，而把它放進 Misner 的組織圖裡，意思會突然變得很銳利。

因為那十一個框，每一個都是一個「不適合的職位」——而坐在裡面的是老闆自己。

而老闆待在不適合的職位上，風險比員工更大：因為沒有人會來考核他，也沒有人會請他離開。

他可以在「客訴部門」那個框裡坐十年，而且完全不會有人告訴他，這件事正在讓公司停在原地。

而那個「五分錢」的故事，講的其實不是認真

「我記得我請的第一個記帳人員，她愛會計。她真的很愛。

有一天她來找我，說：『帳差了五分錢。但我找到了。』

她說她花了兩個小時。但她找到了。而她非常驕傲。」

Misner 知道大家在想什麼：

「有些人聽到這裡會想：『等一下。你付了她兩小時的薪水，去找五分錢？』

對，我付了。而且我還恭喜了她的辛勞。原因是這樣的——

如果是我，差五十塊我大概會說：喔，算了，差不多就好。因為我討厭這件事。

那你能想像如果差了五百塊嗎？她會找不到那筆錢就不回家睡覺。記帳是她的火焰。而我很慶幸它是。」

而這個故事真正在講的，是一件更可怕的事

大部分人會把「五分錢」讀成一個關於敬業的故事。

但 Misner 的論證其實更精準，而且更值得害怕：

他不是說自己「做不來」會計。他是說——在一件他討厭的事情上，他對錯誤的容忍度是沒有底線的。

差五分，算了。差五十，算了。而「算了」的門檻會自己往上飄，因為每一次「算了」都讓那件討厭的事早一點結束。

所以做自己不擅長的事，真正的代價不是「比較慢」——

是你會不知不覺地把標準降低到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。

因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。

而診所版本的組織圖，有一個特別的限制

這個練習非常適合診所，因為診所老闆的名字通常會出現在：醫師、行銷、客訴、人事、採購、排班、財務、教育訓練——至少八個框。

但這裡有一個必須先講清楚的限制：

醫療行為的框，不能因為「我很忙」就交出去。

《醫師法》規定醫師以外之人不得執行醫療業務。所以在診所的組織圖上，框要先分成兩類：

① 法律上只能由醫事人員做的
② 其他全部

而這個限制反而讓練習更有價值——因為它逼你誠實回答一個問題：

你現在花在「第二類」上的時間，佔了多少？

那個比例，就是你的成長空間。

而我要對這個故事加一句誠實的保留

BNI 今天在七十多個國家、有超過一萬兩千位加盟主、執行董事、全國董事、顧問與員工，企業總部約有一百名員工。

而 Misner 說：「這一切都始於那張手寫的、用來做願景的組織圖。」

我完全相信那張圖很重要。但要誠實地說：這是一個成功者回頭講的單一案例。

畫過雄心壯志組織圖、最後仍然是三個人的公司，也非常多——只是他們不會被邀請上節目。

所以我認為比較準確的說法是：

那張組織圖沒有「造成」成長，它讓成長變成「可執行的」。

願景如果只留在腦子裡，它會停在一種感覺；而畫成組織圖之後，它變成一份有順序的徵人計畫。

而真正說服我的其實不是那一萬兩千人，是這件事的成本結構：它只要一張紙和三十分鐘，而它最壞的結果，是你看清楚自己現在到底在做幾份工作。

本週行動

①畫五年後的組織圖，不要畫現在的：先列出「那家公司」需要的所有職能，再把現有的人（包括你自己）填進去。②數一數你的名字出現幾次——那個數字就是這個練習的全部價值。③從「蠟」開始排序：不是從最重要的框開始，是從你最討厭的那個框開始。因為那個框裡，你的標準正在無聲地下降。④診所要先分兩類框：法律上只能由醫事人員做的、以及其他全部。第二類佔掉你多少時間，就是你的成長空間。⑤把它當進度條用：每補上一個人，就在框裡劃掉一個名字。Misner 劃了七年。

收束

Misner 的結語是：

「每天我回頭想都覺得，哇，這東西變成這樣真的很不可思議。但了不起的橡樹，都是從一顆小橡實長出來的。」

而他建議每一個人都做這個練習——「不管你創業一年還是十年。」

而我想留下的是這一集裡最不起眼、卻最好用的一句：

「除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

因為多數人卡住的地方，其實不是不知道該長成什麼樣子。

是從來沒有把自己的名字，在紙上數過一次。

做自己討厭的事，真正的代價不是比較慢——是你會不知不覺把標準降到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 608《Little Company, Big Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年（Misner 當時人在義大利）。1986 年的十五格組織圖、Michael Gerber《The E-Myth》的啟發、火焰與蠟的比喻、記帳人員花兩小時找五分錢的故事、七年替換完成，以及 BNI 的規模數字，均為節目原文所述；數據為 2019 年當時狀況。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。「組織圖優於待辦清單的三個理由」「討厭的事會讓標準無聲下降」「單一案例的保留」與台灣《醫師法》下的診所版做法為改寫者所加，非節目原文。

EP585｜「因為從來沒有人這樣做過」——而他問：那哪一條規定說不可以？

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BNI PODCAST ‧ EP 585

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「不行，你不能拿那個當實驗課。」「為什麼不行？」「因為這個系從來沒有人這樣做過。」——而他問了一個把整件事翻轉的問題。

他差一門實驗課才能畢業

Misner 念大學時（主修政治學，當時打算當律師，後來也真的考上了法學院，只是改變了主意），還差一門實驗課才能畢業。

而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學實驗課。

「我基礎數學還可以，統計也考得不錯。但更高階的代數和幾何，實在不是我的熱情所在。老實說，我恨那些課。我真的很恨。」

而他做的第一件事，一點都不聰明——只是很苦

「我展開了一場搜索。把課程目錄的每一頁都翻過一遍——那是一所州立大學，目錄超級厚。

我把整所大學每一個系都翻過了，只跳過數學系，就為了找出任何一門我還沒修過、而且附實驗課的課。」

而他花的時間：「大概一個半小時，一頁一頁、痛苦地翻。也許兩個小時。」

結果他找到了一門——在旅館與餐飲管理學院：

葡萄酒學（enology）。而實驗課的部分，是品酒。

而這裡有一個很妙的轉折

「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我當時二十一歲出頭。我一點都不喜歡它。

唯一的問題是：我討厭數學，比討厭葡萄酒還多。所以就葡萄酒學了。」

而那場對話，是全集的核心

他把這個發現拿去給系上的輔導老師簽核：

老師：「不行，你不能拿那個當實驗課。」
Misner：「為什麼不行？它是一門實驗課，而且它符合學校所有的畢業要求。」
老師：「因為在這個系裡，從來沒有人這樣用過。」
Misner：「好，但它「被禁止」嗎？系上的規定裡，哪一條寫著它「不可以」被使用？」

而結果：

「他歪著頭，從眼鏡上方看著我，然後說：『好啦。把單子給我。我簽，然後你出去吧！』

我只是笑了笑，說：『非常謝謝您，教授。』然後就拿著單子走出去了。」

機制拆解：那個問題逼對方分開了兩件事

請看老師拒絕的理由：「從來沒有人這樣用過。」

那不是一條規定。那是一個關於過去的觀察。

而 Misner 那個問題——「它被禁止嗎？哪一條寫著不可以？」——做的事情非常精確：

它逼對方把兩件他原本混在一起的東西分開：

「這件事沒人做過」＝慣例。
「這件事不准做」＝規定。

而一旦這兩者被攤開來，老師手上就沒有東西了——因為那條規定根本不存在。他一句話就投降了。

所以這裡有一個可以帶走的技巧：

當有人跟你說不行，先弄清楚你撞到的是「規定」還是「習慣」。

而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，是穿著規定外衣的習慣。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「你必須有足夠強大的勇氣去對抗傳統智慧」　P159

馬克斯談的是逆向投資，而他用「勇氣」這個詞是有原因的——對抗傳統智慧不需要更聰明，需要的是承受「大家都不這樣做」那份不舒服。

而「從來沒有人這樣用過」正是傳統智慧最典型的長相：它不提出任何理由，它只是陳述一個事實，然後期待你自己退開。

而值得注意的是，Misner 對抗它的方式一點都不激烈。他沒有辯論、沒有抱怨、沒有訴諸公平。他只問了一句「哪一條規定說不可以」。

因為傳統智慧最脆弱的地方就在這裡：它經不起被要求出示條文。

而那個問題之所以有用，是因為他手上有東西

這一點很容易被忽略，而 Misner 自己特別強調了：

「這不是我隨便就能做到的事——我必須先做完我的功課，然後去跟有權決定的人談判。」

他不是走進辦公室說「我不想修數學」。他是帶著一門具體的、查證過、符合所有條件的替代課程走進去的。

而這是分界線：

沒有替代方案的反對，叫抱怨。
帶著完整替代方案的反對，叫談判。

那兩個小時翻目錄，不是這個故事無聊的部分。那是這個故事唯一有效的部分。

而他自己劃了一條很重要的線

Misner 提到《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗（Kobayashi Maru）」——一個被設計成無論如何都會輸的模擬情境。

而他說：

「你會注意到我沒有破壞規則。我遵守了規則。

小林丸——老寇克，他破壞了規則。而我沒有破壞規則。我只是去找了一個替代方案。」

這條線非常重要，因為它讓這一集不會跟其他幾集打架。

Ep250 說得很清楚：會員委員會「有權限」不等於「可以無視規定」。而 Ep386 那條不受歡迎的代理人規則，也是不能繞的。

所以這一集的技巧，是用來處理「慣例」的，不是用來處理「規定」的。

而 Misner 那個問題的美妙之處，正在於它會替你分辨——如果答案是「對，這是明文禁止的」，那正確的反應就是接受。

而還有一個誠實的細節：那門課一點都不輕鬆

很多人會把這個故事讀成「他找到了一條輕鬆的路」。而事實剛好相反：

「我在修這門課的時候發現，它比學生們以為的難得多。我沒有唬你——這門課的退選率將近 40%。

因為它其實不只是品酒。它講的是葡萄酒產業和葡萄酒法規。所以考試非常非常硬，而品酒只是課程的一部分。」

所以更準確的教訓是：

你通常沒辦法避開困難。但你常常可以「選擇」困難的種類。

他沒有找到捷徑。他找到了另一種他撐得下去的難。

而後續

「在那個當下，我完全不知道我正在修的這門課，會變成我一輩子的熱情。記住，我二十一歲的時候並不喜歡葡萄酒。」

而今天，他在奧斯汀的家裡建了一個可以放將近一千六百瓶的酒窖。

（誠實地說：這也是一次倖存者故事——我們聽到它，正是因為它剛好通向了某個地方。而還有很多「避開數學課」的決定，什麼都沒有通向。但可以帶走的部分仍然成立：你爭取的那個替代方案，不需要吸引人，它只需要「比你正在逃避的那個好」。他當時不是在追求機會，他是在逃跑——而逃跑是一個完全正當的、開始尋找的理由。）

而 Priscilla 問：這怎麼用在 BNI？

「我看過一些分會有衝突，然後他們就直接放棄了。『好，我不玩了，我不處理這個。』然後走人，或者生氣、抱怨。

但通常是有解方的——如果你跟某位會員有問題，先坐下來，跟「那位會員本人」談那個困擾。

把那個問題一起走過一遍。可能是行業別衝突，可能是你給的引薦後來沒成，可能是任何事。但要找解方。不要沉迷在問題裡。

如果那樣行不通，再去找會員委員會談。」

（這個順序——先跟當事人談，不成才上報——正是 Ep330 那條界線：跟他談，而不是談論他。）

本週行動

①下次聽到「不行」，先問那一句：「這是被禁止，還是只是沒有人這樣做過？」——多數的不行，是穿著規定外衣的習慣。②但先做完功課再問：帶著一個查證過的具體替代方案去。沒有方案的反對只是抱怨。③分清楚慣例和規定：如果答案真的是「明文禁止」，那就接受。這一集是用來拆慣例的，不是用來繞規定的。④接受「另一種難」：他沒找到輕鬆的路，他找到了一種撐得下去的難。⑤分會衝突先找當事人：先跟他談，不成再上會員委員會——不要一開始就走人。

收束

「我認為我們在商業上太常太早放棄，沒有去找出雙贏的解法。我們不需要破壞規則才做得到——你可以在規則「之內」找到替代方案。」

而這整件事的起點，其實很不浪漫。

一個二十一歲的年輕人，不想修數學，於是花了兩個小時把整本課程目錄翻完。

而四十年後，那個決定的結果是一座一千六百瓶的酒窖。

「從來沒有人這樣做過」不是一條規定，是一個關於過去的觀察。而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，都是穿著規定外衣的習慣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 585《My Approach to the No-Win Scenario》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年感恩節前。翻課程目錄的經過、與輔導老師的對話、40% 的退選率、小林丸測驗的對照，以及應用在分會衝突上的建議，均為節目原文所述；Misner 於節目中明言自己並未破壞規則。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「慣例與規定的分辨」「沒有方案的反對叫抱怨」與「選擇困難的種類」為改寫者所加，非節目原文。

EP581｜十頁刪到一頁，還要「連原稿一起交回來」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 581

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十頁 → 五頁 → 兩頁 → 一頁。而最後一次，他還要求：「連同你們原本那份一起交回來。」——那個要求，透露了他真正在教什麼。

起因是一封信

Misner 收到一封陌生人的來信，而他的形容是：

「那封信只能用《戰爭與和平》來形容。那本書初版有一千二百二十五頁。他的訊息給我的感覺就是那樣。

它很長。長到我沒有全部讀完。長到我把它退回去給他，然後跟他講了這個故事。」

那位准將

Misner 在南加大唸博士班時，有一位教管理理論的教授，是退役的准將。

「他是一位很了不起的教授，總是分享最不可思議的故事、教最有價值的課。」

而那堂課只有十二個學生。作業是：兩週內交一篇十頁的管理主題報告。

兩週後大家都交了。而接下來發生的事情是這樣的：

「我們看著他把所有的報告收上去，就坐在講台前面，當場開始快速翻閱每一份。

然後他站起來，把報告全部發還給我們，說：『下週回來，交一份五頁的、同一個主題的報告。把所有的贅肉拿掉。直接切進問題的核心。』

我們氣壞了。我們真的氣壞了。但我們照做了。」

下一週，同樣的流程。他坐下、看過、站起來、全部發還：

「『你們還可以再刪。改成兩頁，下週交。』」

「你可以想像，我們難以置信。但我們照做了。」

再下一週：

「『現在改成一頁，下週帶回來——連同你們最原始的那一份一起交。』

我們已經不只是生氣了。我們氣到不行。但我們照做了。」

機制拆解：他為什麼不一開始就叫他們寫一頁？

這是整件事最值得想的地方。

如果第一週就出「寫一頁」的作業，會發生什麼？他們會交出一份「很薄」的一頁——涵蓋的東西很少、思考的深度很淺。

而他先要十頁，是為了逼他們把功課做完。

然後每一次刪減，逼的都是另一件事：判斷什麼是重要的。

所以那份最後的一頁，不是一篇短報告。它是——

一份十頁的報告，被施加了九頁份量的判斷。

而這也解釋了那個最後的指令：「連同你們最原始的那一份一起交回來。」

他要同時看到兩份，因為價值就在那個「差」裡面。

而這也順便解釋了他們為什麼那麼生氣：

每一輪都在銷毀他們已經做好的東西。而刪掉自己寫得很得意的段落，是會痛的。

這就是為什麼大部分人不做這件事——刪東西感覺起來像損失。所以那位將軍必須用強迫的，而且逼了四次。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「寫作是反覆思考並反覆輸出思考結果的過程」　P434

李笑來這句話的重點在「反覆」——寫作不是把腦中已經想好的東西打出來，而是在一遍又一遍的輸出中，把想法真正想清楚。

而那位准將的作業，等於把這句話變成了一門課的結構：十頁、五頁、兩頁、一頁——同一個題目，四次輸出。

而學生們以為自己在被折磨排版和字數。實際上他們每一輪都被迫回答同一個問題：這裡面哪些是真的重要的？

所以那份一頁的東西，之所以有價值，不是因為它短——是因為它是四輪思考之後剩下來的東西。而一份「一開始就寫一頁」的作業，只經過一輪。

而那堂課的內容

「在你們的職涯裡，你們會替一些極度忙碌的人工作。他們可能會要你針對某個對公司很重要的主題做一份報告。

而他們可能沒有時間去讀你那些冗長、鋪陳、鉅細靡遺、涵蓋你那些精闢建議的文章。」

（Misner 的旁白：「我覺得他那句可能帶了一點諷刺。」）

「如果你能學會把你的寫作去蕪存菁、把東西濃縮成一份簡單易懂的文件，忙碌的人會對你的成果反應好得多。

永遠要做一份「執行摘要」，用條列點出關鍵發現、建議或意見，然後把它放在長報告的最前面。

這會讓主管有機會先掌握全貌，然後如果他想要，再往下深入你完整報告裡的細節。」

而還有一個細節，是這套結構真正的關鍵：

「他也建議：你摘要裡的每一個條列點，都要註明它在完整報告裡的相關頁數或段落，以免他們想要深入了解。」

而那第三個細節，把「摘要」變成了別的東西

大部分人做的「摘要」，只是一個比較短的版本。

而加上頁碼註記之後，它變成了：

一份「附帶結論的索引」。

而這個差別很大——因為它把長報告從「你必須讀完的東西」，變成了「你可以查閱的東西」。

讀者在每一個條列點上都有選擇：接受它，或者往下鑽。

（這跟 Ep543 對整個節目資料庫的建議是同一件事：索引式，不是順序式。只是這次縮小到一份文件裡。）

而 Misner 自己的做法，比「講短一點」更精確

（順帶一提，他透露了一個數字：他最忙的那幾年，一年收到的信件——不含垃圾信——將近四萬封。）

而他的實務做法是：

「有時候我會只寄摘要，然後說：如果他們想要更多細節，我可以再寄。

……有時候他們會回：『不用了，這樣就夠了，我同意，謝謝。』有時候他們會說：『對，把細節寄給我。』然後我就寄。

而我總是靠那份摘要拿到了他們的注意力。」

這個做法的正確名稱，其實不是「簡潔」，是：

把「推」改成「拉」。

一封長信是推——你替對方決定了他要吸收多少。
而「摘要＋我有細節，要的話跟我說」是拉——由對方決定他要拿多少。

而 Misner 還給了一個很有力的邏輯：

「如果條列點都拿不到他們的注意力，相信我，《戰爭與和平》版本的信絕對更不可能。」

也就是說：摘要其實是一個測試。如果摘要沒打中，長版本也不會。所以寄長的不是「備案」，是浪費。

而那位寄長信的先生，後來怎麼樣了

Priscilla 問：他有被冒犯嗎？

「他沒有被冒犯。他說：『不不不，你必須全部讀完。』他沒有真的說『我的每一個字都是珠玉』，但他堅持他的立場：那全部都極度重要。

而事實是——我從來沒有讀過它。我說：我尊重你的意見，但我真的沒有時間看完。如果你不能做一份摘要，我就沒有時間讀它。

而他不肯做摘要。」

而一個誠實的但書

「簡短」不是永遠正確。有些東西真的需要長度——細微的分寸、證據、必要的但書。

而我認為比較精確的規則是：

長度應該對應你「已經賺到多少對方的注意力」。

一個陌生人幾乎沒賺到任何注意力——所以他只有一個條列點的額度。
一位開口要你做報告的主管，給了你一些額度。
而一位主動買了你的書的讀者，給了你很多。

那位寄長信的先生真正的錯誤，不是話多。是他花的，是他還沒有賺到的東西。

本週行動

①先寫長的，再刪：不要一開始就寫短。一頁的價值，來自它是十頁刪出來的。②把摘要放最前面，而且加頁碼：條列關鍵發現與建議，每一點註明在完整版的哪一段。那會把報告從「必讀」變成「可查」。③改推為拉：先寄摘要，加一句「細節我有，要的話跟我說」。由對方決定拿多少。④把摘要當成測試：摘要打不中，長版本更不會。⑤用注意力額度決定長度：陌生人只有一個條列點的額度。

收束

Misner 的收尾很俏皮：

「你的溝通不需要是《戰爭與和平》才有效。拜託，蓋茲堡演說只有 272 個字。這一集節目比蓋茲堡演說還長。」

而我想留下的，是那位不肯做摘要的先生。

他是對的——他信裡的每一件事，對他來說確實都很重要。

而他因此一個字都沒有被讀到。

那份一頁的報告不是一篇短文章——它是一份十頁的報告，被施加了九頁份量的判斷。所以他才要學生「連原稿一起交回來」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 581《What a Brigadier General Taught Me about Communication》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。四輪刪減的作業、執行摘要的三項要求、四萬封信件的數字、以及那位不肯做摘要的來信者，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「一頁是九頁判斷的結果」「摘要是索引不是短版」「推與拉」與注意力額度的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP510｜他認不出那是自己創辦的組織的會議——只認得出名牌

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 510

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他走進一場 BNI 例會，全程看完，然後心想：這是 BNI 嗎？——他能認出來的唯一線索，是大家都戴著 BNI 名牌，而且一直叫他「創辦人」。

漏水的桶子

「你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊。而當你訓練另一個人怎麼做某件事，有一點點資訊就漏掉了。當那個人再訓練別人，又漏掉一些。

被教的人拿到的，只是一個受限的版本——受限於他的理解，也受限於他表達這些材料的能力。

所以等到第三代、第四代在傳遞這些資訊的時候，你大概只剩半桶了。」

而真正危險的不是漏掉，是「補進去」

「而當這件事發生，人們會怎麼做？他們開始把自己的東西放進去。他們開始加東西，因為他們隱約感覺到少了什麼。

問題是——那可能不是好東西。而在這個過程裡，材料極少會隨時間變好。」

這一段值得放大，因為它比「漏掉」嚴重得多，而且理由很機械：

缺口是「看得見」的。你知道自己有一塊不懂，所以你會去問。
而替代品是「看不見」的。桶子看起來是滿的，沒有人知道哪些是原裝、哪些是後來自己加的。

所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子，是一個「來歷不明的滿桶」——而那難修得多，因為你根本分不出該留哪些。

而這正好解釋了 Misner 走進的那場會議：它不是少了東西，它是裝滿了不屬於 BNI 的東西。

而他是用最痛的方式學到的

「我在 BNI 是用很難的方式學到這件事的。因為我剛創辦 BNI 的時候，根本沒有「訓練訓練師」這種東西，除了我親自訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，沒有什麼正式的訓練。

我只是跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而結果：

「我記得我去參加一場 BNI 會議。我從頭看到尾，而我完全認不出那是一場 BNI 會議。他們改掉了太多東西。

我看著它——我唯一知道那是 BNI 的理由，是他們全都戴著 BNI 的名牌，而且一直叫我「創辦人」。

真的就是：這是 BNI 嗎？這是什麼？」

（而他用了一個很貼切的比喻：傳話遊戲——一句話悄悄傳過十到十五個人之後，「它會變得完全不一樣」。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」　P153

劉潤這句話描述的是健康的傳承：每一代都從前一代的高度再往上。

而漏水桶症候群，正是這句話的反面——每一代都站在前一代的肩膀上，但那個肩膀每一代都低一點。

而兩者的差別在哪裡？在於下一代接觸到的是「前人的成果」，還是「前人的記憶」。

如果東西被寫下來、被固定成一份不會退化的材料，那麼第四代讀到的和第一代讀到的是同一份——那才叫累積。

而如果只靠口耳相傳，第四代拿到的是四層轉述之後的殘影。形式上都叫「傳承」，實質上一個在往上走，一個在往下掉。

機制拆解：解法不是「少漏一點」，是「減少代數」

Misner 的處方是「把所有東西寫下來，然後發展一套訓練訓練師的制度」。而他接著講的那句話，才是整個機制的關鍵：

「從那位訓練師傳到下一代，會不會有漏損？會。但如果你談的只是「一代」，那漏掉的就不多了。他們不會替換進太多自己的東西。」

請注意這個邏輯：

他沒有試圖消除漏損——因為漏損來自每個人理解和表達能力的限制，那是消不掉的。

他做的是把「傳遞的次數」從四次降到一次。

而寫下來為什麼是關鍵？因為一份寫定的材料是一個「不會退化的源頭」。有了它，每一代都可以直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。

（Misner 對企業主的版本說得很直接：「如果你在訓練員工時記住這一點、把東西寫下來、確保大家用一致的方式被訓練，你的事業就遠比「隨機應變、或是訓練一個人再讓他去訓練另一個人再訓練另一個人」更有可能規模化。」）

而他給了一條毫不客氣的規則

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。

因為首先，他會錯過組織裡所有新的東西。而他將完全依賴他「觀察到」的資訊、沒有受過正式訓練——而那已經是被過濾過一層的資訊了，而我們談的是很多層。」

而他用了一個飛機的比喻（有人多年前告訴他的）：想像你上飛機時，機長說「我沒有去受訓」——「你絕對不會上那架飛機，對吧？」

「而這些分會幹部，就是我們飛機的正副機師——每一個分會自己那架飛機。」

這條規則聽起來嚴厲，但它嚴厲的理由不在個人，在系統：

一個「願意任職但不受訓」的人，是在離源頭最遠的位置上運作——他靠的是觀察來的、已經二手的資訊。

而他接下來會去訓練下一代。

所以放行的代價不是「多一個比較弱的幹部」，是在這條鏈上永久插進了一個額外的漏水環節。

而這個節目本身，就是他的解法

收尾的時候 Misner 講了一段我很喜歡的話：

「1985 年我創辦 BNI 的時候，這種能跟全世界的人溝通的技術是完全聽都沒聽過的。那不在我的水晶球裡。

而像這個節目這種東西美妙的地方在於——它繞過了所有人。它是一個直接跟你講話的機會，沒有任何過濾、沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。

我認為這是補漏洞最重要的方式之一。」

而我必須誠實地說一件事：你正在讀的這篇文章，本身就是一次「桶子轉移」。

我把英文的節目改寫成中文、加上了我自己的分析——依照這一集的定義，這就是一次漏損。

而這正是為什麼這個系列的每一篇文章都會做兩件事：標出原始集數與連結，以及明確區分哪些是節目原話、哪些是我加的。

因為補漏洞最可靠的方法，永遠是讓人回得去源頭。

本週行動

①把它寫下來：一份不會退化的文件，讓每一代都能直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。②算一下你的「代數」：你店裡新人學的東西，是第幾手？如果是資深員工教資深員工教新人，那已經三手了。③不受訓就不任職：不是為了刁難個人，是因為他之後會去教下一代。④注意「補進去」的部分：缺口看得見，替代品看不見。定期拿現行做法去對照原始文件。⑤給所有人一條直達源頭的路：官方教材、原始節目、原始文件——讓人不必只能靠轉述。

收束

Misner 說 BNI 之所以能做到七十多國、超過八千個分會，是因為「我們真的相信終身學習、訓練與教育」。

而我想留下的是那個畫面。

一個人創辦了一個組織，然後有一天走進自己組織的一場會議裡——認不出來。

中間沒有人叛變，也沒有人偷懶。只是每一個人都很努力地，把自己記得的那一部分教了下去。

缺口是看得見的，替代品是看不見的。所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子——是一個來歷不明的滿桶。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 510《The Leaky Bucket Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。漏水桶的概念、認不出自己分會的經歷、傳話遊戲與飛機的比喻、幹部受訓的規則，以及對節目作為直達管道的說明，均為節目原文所述；節目所附圖表由 BNI 會員 Colin Horner 繪製。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「危險的是補進去而非漏出來」與「解法是減少代數而非減少漏損」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP480｜著火、暫停、還是在坑裡？——而最難脫身的是中間那一個

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 480

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，一個「在坑裡」的分會，可以直接跳過中間那一級，一路衝到「著火」。——而這句話反過來暗示了一件更值得警惕的事。

三個狀態

Misner 說他最近才想出這三個說法，而它們好記、也好判斷：

著火（On Fire）：充滿能量、目標導向、蓬勃發展。「而最重要的是，他們傳遞的是高金額、高營收價值的成交生意。」

暫停（On Hold）：「就只是在走過場，做最低限度，拿到平均的結果。」

在坑裡（In a Hole）：出席掙扎、不執行當責、沒有熱情、留不住會員。

著火的分會長什麼樣子

「他們不願意接受平庸。他們是最大的、最好的——或者如果他們還不是最大最好，他們正在努力朝那個方向前進。」

具體特徵：幹部團隊落實政策與制度；「會員幾乎參加了所在區域提供的每一場訓練，而且常常參加好幾次」；線上檔案完整（含見證、徽章、教育學分）；每週線上傳遞並回報引薦。

而有一個小細節很有意思：

「你會看到會員的名牌上掛著各種東西，標示他們在分會裡擔任過的各種角色——來賓招待、教育協調人、幹部團隊等等。」

而氣氛：「這種分會的興奮程度是會放電的。……他們有很棒的文化、支持與正面。他們不會讓「談生意」擋住他們一起玩得開心、發展親近關係的路。他們是一群很值得相處的人。」

而 Misner 說：「著火的分會，就是我當初創辦 BNI 時想創造的東西。」

而那個名牌細節，其實透露了因果

「掛著擔任過各種角色的標記」聽起來只是一個裝飾，但它其實在說：這個分會裡有很多人，都曾經真的擔過責任。

而這正是 Ep307 那句話的具體版本：「最能規模化的文化，是由多數人維持的，不是靠某個糾察單位。」

一個有三十個人當過幹部的分會，就有三十個人從內側看過那些規則為什麼存在。而規則對他們來說就不再是別人的要求。

暫停：而這一段的描述最值得逐句讀

「暫停的分會變得有點自滿。他們常常曾經著火過，然後失去了那個讓他們成功的火花；也可能是一個比較小的分會，開始放棄成長、接受了現狀。」

而他們的自我感覺是這樣的：

「處在這個階段的分會，傾向相信他們還可以。我們還好啊。不壞、沒有急迫的問題。沒有什麼需要特別做的。

他們拿到的生意還可以。可能不算很好，但還行。」

而對外部建議的態度：

「他們可能會採納董事給的幾個建議，但通常會駁回其中不少——因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。

他們傾向遵守大部分、但不是全部的政策與會議結構。而他們已經失去、或正在失去他們的熱情與精神。」

而 Misner 引了 Jim Collins

「Jim Collins 在《從 A 到 A+》裡問過：什麼是「卓越」的敵人？大多數人回答『糟糕』。而答案是『好』。好，才是卓越的敵人。

你聽過人們這樣說：『這樣就夠好了。』『這樣可以啦。』……暫停常常是「好」，而著火是「卓越」。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「我們正身處安逸的危機之中」　P250

Bartlett 用「危機」這兩個字來形容安逸，是刻意的——因為安逸不會像危機那樣通知你。

而這正是「暫停」這個狀態最麻煩的地方：它沒有任何警報。出席還可以、引薦還有、大家感情也不錯。沒有任何一件事情糟到需要開會處理。

所以那句「我們還好啊，沒什麼需要特別做的」——它不是藉口，它是誠實的觀察。從裡面看，事情確實還好。

而這就是為什麼安逸值得被稱為危機：它是唯一一種「你不會主動去查」的下滑。

機制拆解：為什麼「在坑裡」可以跳過「暫停」

Misner 給了一個很反直覺的說法：

「如果你的分會在坑裡，不要絕望。……令人興奮的是，從在坑裡「跳過中間」直接到著火，是真的有可能而且可以相當快的——只要有對的會員委員會，以及會員的全力投入。」

為什麼可以跳級？因為這三個不是同一件事的三種程度，而是三種不同的「姿態」：

「著火」和「在坑裡」都是主動的——一個在積極建設，一個在積極掙扎。但兩邊都有能量，而且都有人知道現在正在發生什麼事。

而「暫停」是唯一被動的那一個。沒有一件事糟到逼你行動，也沒有一件事好到能激發行動。

所以一個在坑裡的分會，擁有一樣暫停的分會沒有的東西：痛。而痛會創造出改變的意願。

於是就得到一個很不舒服的結論：

「暫停」可能是最難脫離的狀態——不是因為它最糟，而是因為它最舒服。

而最好的單一診斷指標，是「他們怎麼看董事」

Misner 在三段描述裡各提了一次，而把它們並排會出現一條非常乾淨的刻度：

著火：「他們很可能會試著採用董事給的點子。」→ 董事是資源
暫停：「他們會駁回不少建議，因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。」→ 董事是可選的意見
在坑裡：「他們傾向把當地董事視為外人，而不是資源。」→ 董事是威脅

這是全集最實用的一句話，因為它不需要任何數據就能觀察：

當一個組織下滑的時候，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。

而最後那一段最致命：一個陷入困境、卻把幫助當成侵犯的組織，等於親手把唯一的出口關上了。

（而這遠遠不只適用於分會。任何一家把外部建議聽成批評的公司，都不會好轉——因為它把復原的機制變成了威脅。）

而在坑裡的分會，正在練錯的技能

「不幸的是，大部分會員都聚焦在問題上，而不是解方上。……

那些聚焦在問題而非解方的分會，傾向於變成問題的專家。那就是他們作為一個團體「居住」的地方——而不是『我們要怎麼走到解方？』」

（這正是 Ep207：你看的全部都是問題，你就會變成問題的專家。而他也提到那個「引擎 vs. 錨」的分類——引擎會把自己對齊到解方那一邊。）

而自我評估有一個陷阱，值得提醒

Misner 要大家停下來誠實地問：我們現在在哪一級？

但問題是——「暫停」正好是最難自我診斷的那一個，因為一切看起來都還好。一個問「我們是不是在暫停？」的分會，通常會回答「沒有啊」。

所以我建議換一個問法。不要問「我們做得怎麼樣」，改問：

「過去六個月，我們改變了什麼？」

如果答案是「沒有」——那不管數字多好看，你們就是在暫停。

（這跟 Ep343 的判準是同一個：不要問有沒有在做基本功，要問上一次改變做法是什麼時候。）

本週行動

①用董事那一題判斷：你們把區董事當資源、意見、還是外人？這一題不需要任何數據，而且答案很準。②改問「我們改變了什麼」：不要問做得好不好。六個月沒改過任何做法，就是暫停。③注意「我們還好啊」這句話：它通常不是藉口，是誠實的觀察——而這正是它危險的地方。④在坑裡的分會不要絕望：你們有一樣「暫停」的分會沒有的東西——痛。而痛會帶來改變的意願。⑤讓更多人擔過責任：當過幹部的人，才會從內側看懂規則為什麼存在。

收束

Misner 的提醒很平和：「要知道，所有的分會都會經歷這個循環。它會發生，那沒關係。關鍵是認出這個循環，並且知道什麼時候該從一個階段走到下一個。」

而他重複了那句：「明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

而我想留下的是 Jim Collins 那一句。

因為它解釋了一件事：大部分分會不是被問題毀掉的，是被「還可以」留住的。

當一個組織下滑，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。而把幫助當成侵犯的那一刻，唯一的出口就被自己關上了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 480《Is Your Chapter on Fire, on Hold, or in a Hole?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。三個階段的定義與特徵、跳級的可能、Jim Collins《從 A 到 A+》的引用、以及三種對待董事的態度均為節目原文所述；節目另附有自評表單。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「三種姿態而非三種程度」「外部意見的三段刻度」與「改問我們改變了什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP307｜幹部不在場的時候會發生什麼事？那才是你的文化

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 307

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「最好、最能規模化的文化，是由多數人維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。」——這一句話，就是文化和規定之間全部的差別。

為什麼要談這個

Misner 說他講過很多次「文化把策略當早餐吃掉」，但從來沒有仔細講過怎麼吃。

而他點出一件事：

「很多商學院談策略，而那往往是他們的主要焦點。文化則是被理解得少很多的東西。」

他的定義：文化是「態度、信念、使命、哲學的混合體——任何能幫助創造並維持一個成功品牌或組織的動能」，而它決定了組織裡的人怎麼互動。這件事同時適用於宏觀（全球 BNI）與微觀（單一分會）。

一、傳統

「傳統，是讓這家公司成為今天這個樣子的東西。組織是透過他們所慶祝的傳統，來告訴世界他們是誰。」

他舉的範例是迪士尼——「特別是迪士尼，一直是這個概念的大師，他們會訓練所有新進員工認識組織的傳統。」

而 BNI 自己的做法：

「這就是為什麼我在訓練每一位 BNI 董事與董事顧問時，我們會花好幾個小時只講 BNI 的傳統。這是我們組織核心訓練的一部分。……這是商學院裡沒有人會談的事情之一。」

我想補一句，因為「傳統」這一項最容易被當成懷舊而略過：

傳統存在的理由，是文化必須傳給那些「當時不在場」的人。

一個只活在創辦人腦袋裡的價值，會隨著第一批人的離開而消失。而傳統是儲存媒介——固定重複的儀式，把價值編碼成一種「參與就會吸收」的形式。

這也是為什麼迪士尼要訓練新人認識傳統：你沒辦法把一個人「引導進」一個價值觀，但你可以把他引導進一個做法。而做久了，價值觀會自己長出來。

二、使命

「一個燃燒中的使命，能夠給組織雷射般的焦點。使命宣言必須簡短而且好記，它必須是整個組織的一句戰吼。」

而他給了一句經營了將近三十年學到的話：

「Ignorance on fire is better than knowledge on ice.（燃燒的無知，勝過冰凍的知識。）」

這句話很好記，但我想把它的適用範圍講清楚——因為照字面讀，它是危險的（尤其在醫療端，有熱情但沒能力會出事）。

而它站得住的讀法是：大多數組織真正卡住的地方不是資訊不足，是能量不足。沒有人執行的知識，產出是零；而 Ep242 已經把前提說清楚了——能力是入場門檻。

所以順序是：先有能力，再談火。這兩集合起來讀才完整。

三、參與

「協作會促成參與。你要讓組織的所有層級都涉入其中。」

而 BNI 的具體機制他列了四個：加盟顧問委員會（由主要加盟主組成）、創始圈（由利害關係人與董事顧問組成）、顧問委員會（完全由 BNI 會員組成，確保影響組織的政策有會員參與）、以及執行委員會（由主要國家的總代理組成）。

而他很老實地講了代價：

「組織內部的參與可能會非常混亂。當你讓很多人參與決策和政策制定，那真的會很亂。但如果做得對，它會促成協作。」

這句話值得記住，因為它承認了一件多數談文化的人不會承認的事：參與是有成本的，而那個成本就是效率。一個人決定永遠比較快。而你買到的是別的東西——那些人會執行他們自己訂下的東西。

四、肯定

他引 Ken Blanchard 的經典管理書（Misner 在節目中口誤為 Two Minute Manager，該書實為《一分鐘經理》）：

「抓住別人做對事情的時候。就算不完美，抓住他們做對了一部分的時候，然後公開地肯定他們。公開讚美，私下修正。」

而下面這一句是全集我最喜歡的：

「在建立正面的組織文化這件事上，從來沒有所謂『中性』的話。」

這句話很重。它的意思是：你以為的「沒表示意見」，並不存在。你看到一個人把事情做好而沒有說什麼，那不是零——那是一個訊息，而且被收到了。

五、教育——而他給了一個很聰明的做法

「真正沉浸並投入在學習文化裡的團體，會是最成功的那些。……一家公司越能把學習整合進組織的精神裡，它就越能為改變做好準備。」

而他自己指出了一個問題：「當然我這是在對唱詩班佈道，因為會聽這個節目的人本來就重視教育。真正沒有投入教育的，是那些不會看、不會聽的人。」

所以他給了一個實際的解法，而這個設計非常精巧：

「一個做法是針對各集節目進行討論。有聽的人可以參與討論，而沒聽的人只能在旁邊聽著，沒辦法進到沙坑裡玩。

而不能參與貢獻這件事，會把創業者和業務人員逼瘋。」

機制拆解：為什麼「沙坑」比規定有效

請注意這個做法沒有做什麼：

它沒有懲罰沒聽的人，沒有給有聽的人獎品，也沒有點名任何人。

它只做了一件事：讓那場對話真的發生。

而它有效的原因是：它把教育從「個人作業」變成了「社交事件」。

一個人自己該讀的東西，沒有任何執行力——沒讀不會怎麼樣。而一場你插不上話的對話，執行力是自動的、溫和的，而且不需要任何人扮黑臉。

（順帶一提，這跟 Ep278 的「我們正在面試」用的是同一條槓桿：被排除在外的不舒服。創業者討厭沒被選上，也討厭插不上話。同一個性格特徵，兩種用法。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「價值觀，就是為共同的夢想工作」　P221

這句話把「價值觀」從一句掛在牆上的標語，改成了一個可以檢驗的狀態：大家是不是真的在為同一件事工作。而 Misner 在節目最後說的正是同一件事——「如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向、步調一致地跑，那個組織可以在任何市場、任何時候、面對任何競爭，主宰任何產業。」而這也給了一個很實用的診斷方法：不要問大家認不認同公司的價值觀（沒有人會說不認同），去看兩個部門為了同一件事吵架的時候，他們各自在保護什麼。那個答案才是你真正的價值觀。

而全集最重要的一句，在結尾

「文化的挑戰在於它很難捉摸。最好、最能規模化的文化，是由多數人管理與維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。

這也是為什麼我們有被賦權做決定的幹部團隊和會員委員會。」

這句話定義了文化跟規定的差別，而我想把它講到最白：

規定由執法者維持。它的規模受限於執法者的數量，而且只在執法者看得到的地方有效。

文化由所有人維持。它的規模是免費的，而且在沒有人看的時候仍然有效。

所以檢驗方法只有一個：幹部不在場的時候，會發生什麼事？

那時候發生的事，就是你真正的文化。其他的都只是規定。

而 Priscilla 追問了 BNI 的傳統有哪些

第一個：Givers Gain（付出者收穫）——「這是 BNI 核心的指導哲學，整個『先給予他人，別人才會把生意給你』的概念，我認為是真正幫助這家公司成長的傳統之一。」

第二個：Keeping the fun in the fundamentals（在基本功裡保有樂趣）。而這一段的說明很重要：

「我非常相信那些政策——順帶一提，那些是顧問委員會制定的，不是我。是 BNI 的會員透過委員會制定了這些政策。

我常說政策非常重要，在一個組織裡有當責是重要的，但你不能用法西斯的方式去執行政策。你必須實踐『嚴厲的愛』，而且你必須有樂趣。你要遵守基本功，但要玩得開心。你要有當責，但開心一下也沒關係。」

這一段其實是在替前面幾集（Ep68、Ep250）那些「要嚴格執行規則」的內容，加上一個必要的平衡：執行規則的方式，本身也是文化的一部分。

本週行動

①做那個檢驗：幹部（或老闆）不在場的時候，你的團隊會怎麼做？那才是文化，其他都是規定。②開一個沙坑：這個月挑一集節目，例會上留十分鐘討論。不要點名沒聽的人——讓對話自己產生壓力。③刪掉「中性」這個選項：看到有人把事情做對，當下就說。你以為的沒表示，其實已經是一個訊息了。④把價值觀變成儀式：寫在牆上的會被忽略，每次都會發生的才會被吸收。⑤檢查你執行規則的方式：嚴格是必要的，法西斯不是。而怎麼執行，本身就是文化。

收束

「一個好的策略讓人們進入賽局。一個好的文化，幫助組織贏得賽局。」

而我想留下的是那句「多數人維持」。

因為它其實在說一件對幹部很解脫的事：如果你的分會需要靠你盯著才有品質，那不是文化，而且它會在你卸任的那一天結束。

而真正做成的標誌，不是大家都聽你的——是有一天你發現，你不在場的時候，事情也一樣。

規定只在執法者看得到的地方有效；文化在沒有人看的時候仍然有效。所以檢驗只有一個問題——幹部不在場的時候，會發生什麼事？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 307《Culture Eats Strategy for Breakfast》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。五項要素、迪士尼與 BNI 的傳統訓練、各層級參與機制、以及兩項 BNI 傳統均為節目原文所述；Ken Blanchard 該書節目中稱 Two Minute Manager，實為《一分鐘經理》，此處依實際書名標註。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「傳統是文化的儲存媒介」「沙坑機制為何有效」與「規定 vs 文化的檢驗法」為改寫者所加，非節目原文。

EP230｜他說「生意太好忙不過來」——而真正的原因是分會裡有人坑了他

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 230

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他退出的理由是「生意太好了，忙不過來」。這是一個完美的理由——不怪任何人、聽起來還很體面。而它是假的。而 Misner 之所以查得出來，只因為他把同一個問題問了好幾次。

離職面談是怎麼進 BNI 的

這一集錄於長灘的 BNI 國際年會現場。而 Misner 說，他在 Ep222 提過離職面談，但沒講過它的由來。

當時 BNI 「頂多四十個分會」。有一位很好的會員退出了——而他看起來非常開心，看起來真的很喜歡這個組織。

有人說：我們真該問問他為什麼。Misner 說：我們來做離職面談。對方問：那是什麼？

（Misner 當管理顧問時的業務之一，就是替企業設計離職面談。）

而他打那通電話的方式，值得注意

他寫好題目，打給那位會員說：「我們開始要做離職面談了。」

然後他加了一句說明：

「我不想說這是因為他要走才打的。」

這個細節很小，但它是整件事能成立的前提。

如果開場是「你要走了，我想問問為什麼」，對方立刻進入防守：他會覺得自己被特別挑出來、被質問、或者接下來要被說服留下。而人在防守狀態下給出的答案，一定是最安全的那一個。

而「我們開始做離職面談了」把它變成一個對每個人都一樣的例行程序。你不是被審問，你只是剛好輪到。

這也是為什麼 Misner 一再強調要持續、一致地做：一致性不只是為了資料品質，它本身就是讓對方願意說真話的條件。

而關鍵在這一句

第一個答案是：生意好得不得了，好到他忙不過來。

而 Misner 做了一件事：

「我把那個問題用不同的方式問了好幾次。」

然後真正的原因出來了：

「他要走，是因為他在生另一位會員的氣。……真正的原因是分會裡有人算是坑了他。」

機制拆解：離職理由有系統性的偏誤

請注意第一個答案有多好：「生意太好、忙不過來。」

它不怪任何人、聽起來很體面、完全合理，而且無法查證。它是一個對所有人都無害的答案。

而人為什麼會給假理由？不是因為他們不誠實。是因為真正的理由通常要點名某個人——而點名的成本很高：會製造衝突、會顯得自己小心眼、可能還要出席一場評議。而你人都要走了，講出來對你毫無好處。

所以結論是：離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」。

而這件事會造成一個很危險的後果——請把它跟下面這個數字放在一起看。

那個 20% 的數字，是一把雙面刃

Misner 引了他們過去的研究：

「有 20% 的分會成員，會因為分會無法控制的理由離開——健康問題、轉換職涯、搬家。你本來就會有 20% 的流動率。所以如果你的分會流動率是 40%，其中一半是你控制不了的事。」

這個數字很有用，因為它讓幹部不必為每一次流失自責。

但它同時是危險的。因為：「無法控制的理由」正好就是人們最愛給的那種假理由的形狀。

生意太忙、要專心顧公司、家裡有事、最近要搬——這些全都長得像那 20%。

所以如果你接受第一個答案，你的統計會顯示幾乎每一次流失都落在那不可控的 20% 裡。而你會得到一個令人安心、而且完全錯誤的結論：沒有什麼需要修理的。

Misner 這個創始故事本身就是最好的證明——那位會員給的理由（生意太好），正是一個標準的「20% 形狀」的答案。而真相是分會裡有人在坑人。

所以那 20% 只有在答案是真的時候才有意義。

而他把那個技巧的名字講出來了

節目後段，Misner 說了一段他自己標註「這不在任何書面資料裡」的話：

「我用一個老 HR 人的身分，給你一個老技巧。一個叫做語意差異提問（semantic differential questioning）的概念——基本上就是用不同的方式問同一個問題。用不同的字眼去問一個人為什麼離開，經常會得到不同的答案。」

他給的實例：

「離開的原因是什麼？」
「在你決定離開這件事上，最重要的因素之一是什麼？」

這兩句話乍看一樣，但它們要求的東西不同。

第一句要一個總結——而總結會自動選擇最體面的版本。
第二句問的是因素之一——它預設了有很多個因素，而且不要求你排序、不要求你負責。它讓人可以把某件事說出來，而不必宣稱那是「主要原因」。

而這正是點名別人時，人最需要的那個台階。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「有意識地養成歡迎壞消息的習慣」　P405

蒙格用「有意識地」這三個字，是因為這件事違反本能——他在別處也提醒過，人聽到壞消息會討厭帶來消息的人。而離職面談就是一個組織能不能「歡迎壞消息」的實測：那位會員本來已經打算把真相帶走了，一個字都不會說。壞消息不會自己上門，它需要有人專程去把它請回來。而更值得注意的是這件事的複利：如果一個分會養成了這個習慣，那麼下一次有人被坑，他不會等到要退出才講——因為他已經看過講出來是有用的。所謂制度，就是把「歡迎壞消息」從一種個人美德，變成一件每次都會發生的事。

而查出真相之後，他做了什麼

那位會員說他不想把事情鬧大。

而 Misner 的做法，他自己講得非常坦白：

「這傢伙的特點是，我知道他是一個真正有道德感的人。所以我用罪惡感說服了他。我老實說，我就是用罪惡感。我說：『如果你走了，你覺得這個人會不會對別人做一樣的事？』他說會。

我說：『那我們一起把對的事做完吧，讓我陪你去會員委員會。把這件事帶到委員會，讓他們知道發生了什麼，由他們來決定。』」

委員會聽完之後，把另外那個人除名了。

Misner：「所以猜猜看誰留下來了？那個本來要退出的人。而這一切的起點，就是那次離職面談。」

而「用罪惡感」這件事，有一條線

Misner 講得很誠實，所以值得認真對待——因為同一個動作可以是引導，也可以是操縱。而分界線很清楚：

他的訴求是「保護未來的人」，不是「留下來陪我們」。

如果他當時說的是「你走了分會會很難過、我們很需要你」——那就是為了分會的利益去動用對方的內疚，而對方會感覺得到。

而還有一件事同樣重要：他沒有要求對方留下來。他要求的是把事情送進委員會。留下來是問題被解決之後的副作用，不是這場對話的目的。

這就是離職面談和挽留話術的根本差別：前者處理原因，後者處理決定。

題目本身：注意最後那五題在做什麼

Misner 列出的主要問題：

你離開的原因是什麼？／你覺得 BNI 對你的專業有幫助嗎？／不論你為什麼離開——你最喜歡 BNI 的哪一點？／有沒有什麼是你不喜歡的？如果有，是什麼，而你會怎麼改？／你覺得自己對 BNI 提供的活動與好處了解得夠清楚嗎？

然後是五題是非題：

①你有和其他會員約過午餐嗎？大約幾次？②你有沒有具體說明過什麼樣的引薦對你是好引薦？③你有沒有問過對方你給的引薦後來有沒有成？④你有沒有準備你的六十秒簡報？⑤你覺得你和分會及會員之間的溝通良好嗎？

而 Misner 說明了這五題的用途，這一段很精巧：

「這讓你了解這位會員參與了哪些活動。所以如果他們說他們沒有從 BNI 得到任何生意，你就可以判斷他們到底有沒有投入該投入的那些事。」

換句話說：前面的問題收集抱怨，最後五題檢驗抱怨。

而它做得非常有風度——它沒有反駁任何人。一個說「BNI 對我沒用」、然後五題全部答「沒有」的人，是他自己把診斷講出來的，全程沒有人指責他。

本週行動

①指定一個人負責：Misner 建議由幹部團隊或會員委員會的人來做，不要隨便一位會員。而還有一個理由他沒明講——面談的人本身不能是對方可能想抱怨的對象。②把同一題換句話問第二次：「離開的原因是什麼」之後，再問「在你的決定裡，最重要的因素之一是什麼」。「之一」這兩個字就是那個台階。③不要說「因為你要走所以我打給你」：說「我們現在每一位離開的夥伴都會做這個」。例行公事才問得出真話。④用行為題檢驗抱怨題：問他做過哪些事，不要問他覺得怎麼樣。⑤把它用在你自己的店裡：員工離職理由永遠是「家裡因素」「生涯規劃」——那也是一個 20% 形狀的答案。

收束

Misner 說離職面談讓分會能做到幾件事：判斷是不是分會不合（也許因為個性衝突，換一個分會反而適合）、了解會員真實的觀感、做品質控管，以及——

「幫助分會為自己會員的品質負起責任，並且防患未然。」

而我想留下的，是那個沒有被問出來的版本會長什麼樣子。

如果沒有那通電話：分會失去一位好會員、留下一位會坑人的會員、而且相信原因是「他生意太好了」。

三個錯誤的結果，全部來自一個沒有被問第二次的問題。

離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」——而那正好就是「不可控因素」的形狀。所以只聽第一個答案的組織，統計上永遠沒有東西需要修。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 230《The Value of Exit Interviews》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年長灘 BNI 國際年會期間。離職面談的起源故事、20% 的研究數字、語意差異提問技巧與題目清單均為節目原文所述；實際表單請以 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「離職理由的系統性偏誤」「最後五題在檢驗前面的抱怨」與罪惡感界線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP217｜他引薦數全組墊底，後來連續好幾個月第一名——中間只多了一面名片板

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 217

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

分會裡有人不動，從外面看都長得一樣。而 Misner 用一個問題就把它切成兩種完全相反的病——一種要教，一種要放。搞錯了，兩邊都會出事。

那句「客服魔法用語」

Misner 說這是他在訓練幹部與董事時常講、但幾乎沒在節目上談過的主題。

情境是：幹部團隊跑來說「我們有一位會員完全沒在參與」——不帶引薦、不帶來賓、就是沒有投入。

而他給的第一件事，是坐下來問一句話：

「我們可以怎麼幫你？」

他強調為什麼不能省略這一步：

「如果你走到一位會員面前，直接開始轟他為什麼不投入，他們只會防衛起來。但如果你問的是你可以怎麼幫他——這是一個非常強大的技巧。這是金子。」

而問完之後，對方的回答幾乎一定會落入兩類之一：「不會做」（can’t do）或「不肯做」（won’t do）。

那位印刷業者：一個標準的「不會做」

Misner 舉的是真實案例。某個分會有一位印刷業者，引薦數全組墊底。他們問他可以怎麼幫他，而他的回答是這樣的：

「我真的很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們把東西往我桌上一放，說『我明天起每週要一千份，有問題嗎？很好。』然後人就走出去了。

我不知道他們需不需要會計師。我不知道他們需不需要花店。我不知道他們的生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 說：「這是一個典型的『不會做』的答案。他們想幫忙，只是不知道怎麼幫。」

而他接了一句我覺得應該貼在每個幹部的桌上：

「你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們都曾經是『不會做』。我以前就是個不會做的人。我不知道怎麼經營人脈。」

而他們給的解法，重點不在他身上

這一段值得慢慢看，因為解法不是「多訓練他」。

「我們替這位仁兄想出了一個很棒的解法：我們弄了一面板子，上面放著每個人的名片。客人會走過來，從板子上抽出某位 BNI 會員的名片，然後問：『Tom，你知道這個人怎麼樣嗎？他們真的好嗎？』而他會說：『喔對，我每個禮拜都見到他們，他們非常好。』」

結果：

「這個人從全組最差的引薦來源，變成第一名——而且連續好幾個月都是第一，最後他們乾脆把他列為年度榮譽得主，改成表揚第二名的人。」

機制拆解：他們改的是環境，不是人

請注意這位印刷業者的困難是什麼：他的客戶不跟他聊天。

而「教他怎麼跟客戶聊天」是最直覺的處方——也是最沒用的處方，因為問題不在他，在他那個行業的互動模式：客人放下稿件、講完規格、走人。這是印刷業的常態，不是他的缺點。

而那面名片板做的事，是讓客戶來開啟對話。他一句話都不用說，板子替他說了。

所以這裡有一個很值得帶走的原則：

當一個人做不到某件事，先問這件事能不能被重新設計，再問這個人能不能被改進。

因為改人很慢、很難、而且常常失敗；而改環境往往很便宜——一面板子而已。

這一點在我們自己的店裡也一樣。櫃檯不主動邀請客人留評價、諮詢師不主動說明後續保養，第一反應通常是「再訓練一次」。但更有效的往往是：把那件事變成流程裡自然會發生的一格——一張卡片、一個結帳畫面上的提示、一句寫在單子上的固定詢問。

不是因為人不能教，是因為要靠記憶執行的事情，一定會被忘記；而要靠意志執行的事情，一定會在忙的那天先被放掉。

而「不肯做」長什麼樣子

Misner 說，真正的問題是這一種。當你問一個「不肯做」的人「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他的回答會像這樣：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 心裡的反應是：「那你當然會想——那你為什麼在這裡？」

他把這個問題丟給 Priscilla，而她答得很快：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner：「你說對了。他們就是來拿引薦的。他們只是不管什麼原因，不願意給。」

為什麼那一個問題就能分辨

我想指出這個技巧真正精巧的地方，因為它不只是「比較有禮貌」。

「我們可以怎麼幫你？」是一個對方無法閃避的濾網。原因是：

一個真心想做的人，面對這個問題會直接說出障礙——因為他一直在等有人問。（那位印刷業者的回答有多詳細，你就知道他心裡憋了多久。）

而一個已經決定不做的人，沒有辦法誠實地回答這個問題。因為對一個決定不做的人，並不存在「幫得上忙的方式」。所以他的答案只能變成一個解釋為什麼不可能的句子。

兩種答案的形狀完全不同：一個是在描述障礙，一個是在描述結論。

而搞錯的代價，兩邊都很重

Misner 說：「如果是不會做，我們就要重新訓練、重新指引。」而這也是為什麼診斷必須在處置之前。

把「不會做」當成「不肯做」：你會逼走一個原本想幫忙的人。而那位印刷業者如果被這樣處理掉，分會失去的是後來連續好幾個月的第一名。

把「不肯做」當成「不會做」：你會花好幾個月訓練一個早就做完決定的人——而全分會的人都在旁邊看著你做這件事。而那個示範會告訴其他人：不做也沒關係，反正只會被輔導。

而對「不肯做」，他的處方是開一扇門

「如果你替人們把門打開，會有多少人選擇退出，是很驚人的。你只要說：『如果現階段這不適合你，你可以退出，這沒關係。你可以先退出，以後再回來。』你會很驚訝有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方沒有接下這個台階，想留下來因為他還在收引薦：

「那就是你該坐下來跟他說，要繼續留在這個計畫裡，他必須回饋分會——不管是帶來賓、帶引薦、還是以某種方式支持這個團體。你必須回饋分會。但這個人數會少得多。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）（微軟）」　P108

微軟這句話跟 Misner 的分類是同一件事的兩個說法。技能可以訓練，態度不行——所以看到「不會做」要留下來教，看到「不肯做」要放他走。而這句話真正的價值在於它把順序講清楚了：態度是入場條件，能力是入場之後的事。把順序倒過來的組織會很痛苦——招了一個能力很強但不願意給的人，你會花好幾年試圖改變他，然後失敗；而一個態度對但什麼都不會的人，你只要給他一面名片板。

而 Priscilla 補的那一層，是必要的煞車

她說：

「我覺得這其實是人對『當一個人脈經營者』的態度問題。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴有一點難為情，那你就會有所保留，變成一個不肯做的人。

但如果你的態度是『認識一大堆很棒的資源和有才華的人是一件很酷的事』，那你就會迫不及待把人介紹給你的夥伴。」

這一段很重要，因為它指出了一種會被誤判的情況：

有些看起來像「不肯做」的人，其實是難為情。他不是不願意給，是怕推薦出去對方不滿意、怕人家覺得他在拉關係、怕欠人情。

而難為情是可以處理的——它比較接近「不會做」。處理的方式不是施壓，是讓他先推薦一個他百分之百有把握的人，成功一次之後，那個心理障礙自己會鬆掉。

所以在請人退出之前，值得多問一句：你是不想做，還是覺得開口有點不好意思？

本週行動

①本月挑一位沒在動的夥伴，只問那一句：「我們可以怎麼幫你？」——不要先講他哪裡沒做到。答案會自己分類。②聽答案的形狀：他在描述障礙（我不知道怎麼開口／我的客戶不聊天）＝不會做，要教；他在描述結論（我這行就是不可能）＝不肯做，要給台階。③先改環境再改人：那位印刷業者需要的不是話術訓練，是一面名片板。問問你自己店裡那件老是做不到的事，能不能變成流程裡的一格。④退出之前多問一句：是不想，還是不好意思？後者是可以救的。

收束

Misner 說這是他訓練時最有力的概念之一，因為它同時做到三件事：讓人保持正面、聚焦在解方，以及——把一個模糊的抱怨變成一個可以處理的分類。

而我覺得這一集最溫柔的一句，是他那句「我以前就是個不會做的人」。

因為它提醒了一件很容易忘記的事：分會裡那個墊底的人，可能只是還沒有人問過他需要什麼。

而問完之後，他有可能連續好幾個月都是第一名。

一個真心想做的人，會告訴你他的障礙；一個已經決定不做的人，只能告訴你他的結論。這兩種答案的形狀不一樣，而你只需要問一句話就聽得出來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 217《Can’t Do, or Won’t Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。印刷業者與名片板的案例、以及 Priscilla 關於「難為情」的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「先改環境再改人」「兩種答案的形狀不同」與誤判代價的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP207｜「如果你看的全部都是問題，你會變成問題的專家」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 207

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」——這一集談的是怎麼在混亂中運作，而它最重要的一句話，是 Misner 替那個樂觀口號加上的條件。

概念的來源

Misner 在美國全國年會上第一次講到這個概念，起因是他跟朋友 Mark McKergow 的一段長談——McKergow 寫了《The Solutions Focus》，來加州演講時住在 Misner 家裡。

McKergow 教的概念叫 Rutenso，Misner 的描述是「在持續變動的時代裡蓬勃發展的藝術」。而他順口補了一句：「如果還有人沒發現的話，我們正處在持續變動的時代。」

兩種面對變化的方式

Misner 把兩者對照得很清楚。

標準的變革流程——「很辛苦，而且不自然」：設定目標與標的、辨識並分析問題、消除不確定性。

而 Rutenso 的做法：承認變化一直在發生；然後去辨識你想去的方向、以及什麼正在運作——而不是什麼出了問題。

而中間那句話，是全集最鋒利的一句：

「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」

這句話值得停一下，因為它描述的是一個非常真實的機制：專業會跟著注意力長。

一個每次開會都在檢討什麼沒做好的團隊，久了會真的變得很強——強在診斷。他們可以迅速指出任何一個計畫的漏洞、任何一個提案為什麼行不通、任何一次失敗的三個原因。

而他們在建造這件事上的能力，一點都沒有增加。因為那從來沒有被練習過。

McKergow 的另一句也很好用：「小的行動可以很快讓事情動起來。一些小事就能造成很大的差別。」

（他還有一個概念叫 leader as host（領導者作為主人），Misner 認為跟 BNI 的來賓招待、互相支持、付出者收穫的精神非常契合。）

而他問了一個問題，然後自己否定了大家的答案

Misner 問董事們（也問了 Priscilla）：「是非題：我們這個組織在過去二十六年裡改變了很多，對吧？」

Priscilla：對。

而 Misner 說：「答案是——不。其實沒有那麼多。」

他的區分是：

「我們經歷的是持續的漸進式改變——一層一層的細微調整、新想法、持續改善。但不是劇烈的改變：那種一夜之間、把你的船整個掀翻的改變。」

（順帶一提，他提到組織一開始叫 The Dawn Network，因為沒辦法註冊商標才改名為 BNI。）

而他舉的劇變案例是摩托羅拉

Misner 的清單很精彩：

車用收音機 → 第一批可攜式 FM 收音機 → 世界上最大的電視機製造商之一 →「八軌卡帶，做了大概五分鐘那個產業就垮了」→ Bravo 呼叫器（「我不認識任何一個八〇、九〇年代做生意的人沒有 Bravo 呼叫器」）→ 數位行動裝置。」

而他的自我批評是：

「BNI 我想是有點太舒服了，因為我們在漸進式改變裡活了二十六年。」

這裡我想補一個從 2026 年回頭看的註腳，因為它讓這個例子更完整、也更有用：摩托羅拉後來被拆分了——行動裝置部門在這一集錄音的同一年被 Google 收購，幾年後又轉手賣給聯想。

所以摩托羅拉的故事其實有兩層意思：它證明了一家公司可以反覆重生；但它也證明了反覆重生並不保證活下去。

而這反而讓 Misner 的觀察更值得注意——他擔心的不是「BNI 沒有像摩托羅拉那樣劇烈改變」，是「我們在漸進式改變裡太舒服了」。這兩件事不一樣。舒服是問題，而劇變不一定是解方。

而 Warren Bennis 那個問題，才是這一集的核心

Misner 在南加大讀博士時，Warren Bennis 是他的老師——領導學領域的世界級權威。而那段時間他剛好又聽了 Bennis 演講、一起吃了飯。

Bennis 談的是適應能力（adaptive capacity），以及情境智能（contextual intelligence）——理解自己所處挑戰的脈絡的能力。

而他在拉文大學（Misner 是該校董事）演講時，對著全場問：

「你們有一位新校長。你們經過了一個很長的遴選過程。她功課做得很足，她第一天上任就會準備好了，對吧？」

全場都說：對，她會準備好的。

而 Bennis 說：

「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好的。如果你以為她可以一上任就理解所有可能存在的問題，那你才是瘋了。我們永遠沒辦法設想到任何一個情境裡所有可能的問題。」

機制拆解：這句話改變了你該投資什麼

Bennis 這句話如果只當成「別對新人太苛刻」，那就浪費了。它其實推出了一個很實際的資源配置結論：

既然你不可能預先想到所有的問題，那麼「把計畫做得更完整」的邊際效益，遠低於「提高應變能力」。

而這兩件事需要的準備完全不同：

做好計畫＝把已知的變數想清楚。
提高應變能力＝縮短「發現異常」到「做出調整」之間的時間。

後者靠的是：有人會誠實回報壞消息、有人有權在現場做決定、有固定的檢討節奏、以及一個「出問題不會先追究人」的氣氛。

所以一個新主管上任時，正確的準備不是「把所有 SOP 讀完」，而是「安排好前三個月的回報機制」——因為真正會絆倒他的，一定是那些沒有寫在 SOP 裡的東西。

而 EGBOK 是什麼

Misner 用 BNI Connect 當例子：系統當機、報表不是他們要的樣子、群組功能不如預期、當機了大家不知道該怎麼辦——「天要塌下來了。你會遇到一堆這種東西。」

然後他揭曉：

「大家，深呼吸。深呼吸。深呼吸個兩三次，因為一切都會沒事的。那就是 EGBOK——Everything’s Gonna Be OK。」

而接下來那一句，是整集最重要的一句：

「它會沒事，不是因為有人說它會沒事，而是因為他們做了讓那個願景成真所必需的辛苦工作。它會沒事，是因為一個人的適應能力。」

而他把理由講得更具體：

「我身處在一個大家都知道怎麼努力工作的組織裡。我身處在一個大家都認同這套理念、都投入、而且對我們要去哪裡有共同願景的組織裡。所以我才能說一切都會沒事。」

而那個條件句，是這整件事成不成立的關鍵

我想把這一點講重一點，因為「一切都會沒事」這種話很容易變成兩種很糟的東西：逃避（不用面對問題）和有毒的正能量（不准講壞消息）。

而 Misner 自己已經把防線設好了。請注意他的句型不是「別擔心，會沒事的」，而是：

「會沒事——因為我們會去做那些辛苦的事，因為我們有適應能力，因為這群人是認真的。」

這是一個有條件的樂觀。它的意思是：情況確實很糟、問題確實存在、而我們有能力處理它。

而如果把那些「因為」拿掉，剩下的就只是一句自我安慰。同一句話，加不加那半句，是兩種完全相反的東西。

（Misner 甚至在年會上發了印著 EGBOK 的徽章，並邀請聽眾留言告訴他要不要量產。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「承認並適應這些條件，比否認而冒進要好得多」　P199

馬克斯這句話正好切開了 EGBOK 的兩種版本。否認而冒進是：假裝沒事、不准講壞消息、照原計畫走——那是有毒的正能量，而它會讓問題累積到無法收拾。承認並適應是：把系統當機、報表出錯、功能不如預期全部攤在桌上，然後說「我們處理得了」。兩者從外面看都像樂觀，實際上一個是閉眼睛，一個是睜大眼睛。而馬克斯之所以強調這件事，是因為在投資裡，否認的代價會被市場加倍收回來——在組織裡也一樣：一個不能講壞消息的團隊，會在問題還很小的時候失去所有處理它的機會。

本週行動

①檢查你的會議在練什麼：如果每次都在檢討什麼出錯，你的團隊會變成診斷專家而不是建造專家。試著花一半時間問「哪些事情正在運作，我們可以放大它嗎」。②用「因為」把樂觀變成承諾：不要說「會沒事的」，說「會沒事，因為我們會做這三件事」。少了那半句，它只是安慰。③新主管上任，先安排回報機制：真正會絆倒他的，一定是沒寫在 SOP 裡的東西。縮短「發現異常到做出調整」的時間，比讀完所有文件重要。④小行動先動起來：McKergow 說小事就能造成很大差別。不要等到方案完整才開始。

收束

Misner 最後說，這件事雖然是因為一個技術問題才想通的，但它適用於全世界每一個分會：

「分會都會有挑戰、有問題、有爭議、有混亂、有變動。而如果分會專注在尋找解方、深呼吸、並且理解背後有一整套系統和一群投入的人會協助你走過這個過程——」

那就是那句話成立的條件。

而我想留下的是 Bennis 那一句：我們永遠沒辦法設想到所有可能的問題。

既然如此，那麼「準備好」這件事的定義就必須改變——它不是指你想到了所有的狀況，而是指當你沒想到的那個狀況發生時，你還在場、還願意處理、而且身邊有人願意告訴你真話。

「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」——專業會跟著注意力長。一個只檢討錯誤的團隊，診斷能力會越來越強，而建造能力一點都不會增加。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 207《EGBOK》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。Rutenso 與解方焦點的概念出自 Mark McKergow《The Solutions Focus》；適應能力與新校長的故事出自 Warren Bennis，均為節目原文所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。摩托羅拉後續發展的註腳、以及「有條件的樂觀」與「應變能力該投資什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。