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EP65｜離婚律師說「我只是幫人離婚」，然後有人回他：你讓我晚上睡得著

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BNI PODCAST ‧ EP 65

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個每週開會、全球有五千個分會的人說：這是他去過最特別的聚會之一。而那天談的只有一件事——怎麼說故事。這一集裡有一個可以直接拿去改六十秒的判準。

那是一場什麼樣的聚會

邀請 Misner 的是 Peter Guber——Mandalay Entertainment 的執行長、Sony 集團的前執行長，拿過奧斯卡的電影製片，作品包括《雨人》《紫色姐妹花》和《蝙蝠俠》。

Guber 想辦一整天，談說故事這件事怎麼影響人的生活與事業。他把說故事稱為他人生成功的「祕密醬汁」。

主持流程的是 Keith Ferrazzi——《別自個兒用餐》的作者，也是他推薦 Misner 去的。當天大約十六個人，其中包括 Warren Bennis（世界最頂尖的領導學專家之一）、Mark Victor Hansen（《心靈雞湯》系列共同作者），以及十幾位來自不同行業的「說故事的人」。

而那群人得出的第一個共識是：有效的說故事，是一個人情緒智商的重要組成部分。

五個形容詞，可以當檢查表用

Misner 帶回來的第一個收穫，是一個對故事的定義：

「說故事是去接通對某個主題的熱情。它是把聽的人帶到一個發自內臟的、有畫面的、具體的、有情緒的、而且可能出乎意料的地方。」

他接著把這件事直接扣回分會：「這對會員在做六十秒簡報、做十分鐘簡報的時候很重要。如果他們能讓簡報更 visceral、更有畫面、更具體、更有情緒、更出乎意料，效果會強很多。」

這五個詞我建議直接抄下來當檢查表。因為多數人的六十秒失敗，不是講得不好，是五項全部落空——沒有畫面、不具體、沒有情緒、完全在意料之內，而且離身體很遠。

而其中我認為最容易改、效果最明顯的是「具體」。因為它不需要你會講故事，只需要你把「很多客人」換成「上週三下午那位客人」。

那天最好的一句話：「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力量

Misner 說當天最好的一句評論來自 Peter Guber：

「在故事裡，『What if（如果……會怎樣）』比『How to（怎麼做）』更有力量。」

而他認為這句話特別適用於 BNI：「如果會員講的是『如果……會怎樣』而不是『怎麼做』，他們和其他會員的連結會有效得多。」

Priscilla 請他舉例，而他舉的那個例子是這一集的高峰。

那位離婚律師

Misner 說他曾經在一個分會裡做腦力激盪，一位律師說：

「我不知道要講什麼。我是律師，我是離婚律師。我能講什麼？我幫人辦離婚。」

而現場一位會員回了他一句：

「你知道嗎？你讓我晚上睡得比較好。因為有你，我知道我的人生會沒事的。」

Misner 的註解是：「那就是一個『如果』，而不是一個『怎麼做』。」

這個對照值得慢慢看，因為它裡面有三層。

第一層是利益 vs 特色，這是 Misner 自己講的。「我幫人辦離婚」是特色，「你會沒事的」是利益。

第二層更有意思：那句話不是律師講的，是客戶講的。他自己想破頭都講不出來，而聽過他服務的人一秒就說出來了。這幾乎是通例——你最好的一句話通常已經被說過了，只是你當時沒有記下來。

第三層是角色的轉換。「怎麼做」把聽的人放在學生的位置——他會評估「我要不要學這個」，而答案通常是不用。「如果……會怎樣」把聽的人放在主角的位置——他會不由自主地開始模擬那個畫面。

而模擬會留下記憶，評估不會。

換成我這一行來寫一次

「怎麼做」的版本：「我們診所有做電波、音波、埋線，可以改善鬆弛。」——正確、完整、沒有人記得。

「如果」的版本，我從客人真的講過的話裡挑一句：「如果拍全家福的時候，你不用再想著要站哪一邊、要把頭偏幾度呢？」

兩句講的是同一件事。但第一句在講我的儀器，第二句在講她的那一秒鐘。

這裡要特別提醒同業一句：醫療廣告有它的規範，術前術後對照與個人見證式的表述在醫療廣告上是受限制的。所以這個技巧真正該用的地方不是廣告文案，是你在分會裡怎麼讓夥伴聽懂你在幫誰解決什麼——那是教育，不是招攬。

那天還有兩個很美的說法

與會的 Mark Goulston 醫師給了一個定義，Misner 說全場都很喜歡，他自己也很喜歡：

「故事是一個可攜式的儲存單元，裡面裝著一個人的夢想、恐懼、希望、幽默與哀傷。人們不時去造訪它，它也不時來造訪人們——好讓他們與自己的人性保持接觸。」

而 Mark Victor Hansen 講的是《心靈雞湯》的選稿標準。他們在找的是會讓人起「God-bumps 或 goose-bumps」的故事——

「開心的眼淚、認知的改變、膝蓋發軟，或者你人生的改變。」

這份清單有一個共同點：它們全部是身體反應。沒有一項是「覺得很有道理」。這其實就是那五個形容詞裡「visceral」的意思——一個故事有沒有用，不是看聽的人同不同意，是看他的身體有沒有反應。

而 Misner 誠實地承認了一件事

整天結束之後，他的結論其實有點反高潮：

「花了一整天談怎麼做出一個好故事之後，我想我證實了一件事：要跟別人描述怎麼講一個好故事，真的很困難。但是當你聽到一個好故事，你絕對知道。」

我很喜歡他把這句話留下來。因為它老實地說明了：這件事沒辦法靠聽課學會，只能靠一次次講、一次次看別人的表情。

（另外一則插曲：Warren Bennis 當年是 Misner 在南加大讀博士時的口試委員之一。Misner 給後輩的建議是——「如果你要念研究所，千萬不要把你那個專業領域裡的世界級權威放進你的口試委員會。因為不管你說什麼，你都不可能接近他們的水準。」）

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「故事才是經濟中最強大的力量」　P252

豪瑟這句話出現在一本談投資的書裡，而那正是它有力的原因——連最應該由數字主導的領域，他的結論都是故事更強。他的論證是：資產本身沒有變，變的是人們對它講的那個故事，而故事一改，價格就跟著改。這件事拿到分會裡完全成立：你的專業、你的設備、你的年資，這一年可能一動都沒動；但你講自己的方式如果從「我做什麼」換成「客戶因此得到什麼」，別人替你介紹的能力就完全不同了。改的不是你，是那個被拿去轉述的版本。

本週行動

①去問，不要自己想：那位離婚律師最好的一句話是客戶講的。這週找三位老客戶或合作夥伴，問一句「當初為什麼選我們／留下來？」然後逐字記下來——不要改寫成漂亮的話。②把六十秒從 How to 改成 What if：拿掉「我們有做什麼」，換成「如果你不用再……會怎樣」。③用五個形容詞檢查一次：發自內臟、有畫面、具體、有情緒、出乎意料。五項至少要中三項；最容易補的是「具體」——把「很多客人」換成「上週三那位客人」。

收束

那位離婚律師的困境，其實是所有專業人士的困境：我們對自己的工作太熟了，熟到只看得見流程。

流程是真的，但流程不是別人記得住的東西。別人記得住的是那個晚上睡得著的畫面。

而最諷刺的地方在於——那句話一直都存在，只是它長在客戶那邊，不在我們這邊。

「怎麼做」把聽的人變成學生，他會評估要不要學；「如果會怎樣」把聽的人變成主角，他會忍不住開始想像。而只有想像過的東西，才會被記住、被轉述。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 65《Storytelling in Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目描述的聚會由 Peter Guber 主辦、Keith Ferrazzi 主持，與會者包括 Warren Bennis、Mark Victor Hansen、Mark Goulston 等。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美的改寫範例與台灣醫療廣告規範的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP64｜「簡單」和「容易」是兩件事——而我們一直把它們混在一起

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BNI PODCAST ‧ EP 64

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 一開場就講明了：這不是一集教步驟的節目。它要做的是讓聽的人停下來，想想自己讀過、聽過、卻從來沒有去做的那些事。而結尾他出了一份作業。

先把兩個字分開

Misner 的命題只有一句：

「人脈經營非常簡單，只是一點都不容易。如果它很容易，每個人都會做，而且會做得很好。但他們沒有。他們完全沒有。」

「簡單」講的是理解成本——這件事需不需要你先讀懂什麼。

「容易」講的是執行成本——你能不能在第五十二次的時候還照樣做。

我們平常把這兩個字當同義詞在用，於是產生一個錯覺：只要我聽懂了，就等於我會了。而 Misner 對這件事的回應很不客氣：

「我在世界各地演講，有時候會有人走過來跟我說：『這些東西我以前聽人講過了。』你知道嗎？聽了一年，跟做了一年，是完全不同的兩件事。」

他自己的三個例子

Misner 舉了三件看起來簡單、他卻做不好的事，而且講得很誠實。

做菜。「我太太可以走進廚房，三、四十分鐘做出一頓大餐。然後我走進廚房，我會把水燒焦。」

家裡的小修繕。他說自己缺了「修繕基因」，這個基因在他家隔代遺傳——他爸什麼都會修。而他十七歲那年，他爸把他帶進車庫，跟他說：

「兒子，你最好去念大學，因為你這輩子不可能靠雙手謀生。」

Misner 的評語是：「我覺得那是很好的建議。」

打高爾夫。不是講職業比賽，就只是出去把球打一打——看起來很簡單，但他學到那不容易。

這三個例子有一個共同點值得注意：它們的規則你三分鐘就能講完。沒有人是因為看不懂食譜而做不出菜。困難全部發生在「規則」和「做出來」之間的那一段——而那一段沒辦法用讀的解決。

「著火的無知，勝過結冰的知識」

這一集最常被引用的是這句：

「著火的無知，勝過結冰的知識。」

而 Misner 自己補了一句自嘲：「這是一個念了十年大學的人說的。」

他的意思是：一個人如果整個燒起來、有一個好點子、準備好衝了，那比世界上所有的知識都有力量。

但請不要漏掉他馬上接的下半句——這半句我覺得比前半句重要：

「唯一比它更有力量的，是著火的知識。」

這個排序很關鍵。他不是在說無知比較好，他是在說溫度是必要條件，知識是加乘項。一個沒有溫度的人知道再多也不會動；一個有溫度但什麼都不懂的人會動，只是會撞牆；而兩個都有的人才是最強的。

所以這句話的正確用法不是「不用學了，衝就對了」，而是：如果你只能先有一個，先有溫度。因為知識可以邊跑邊補，溫度不行。

機制拆解：為什麼「簡單的事」反而不會發生

Priscilla 在節目後段舉了一個例子，我認為是整集最精準的一句：

「打電話給客戶。聽起來太容易了，因為我們一天到晚在打電話。但它其實不容易——因為有某種東西接管了你，讓你不去做那件事。」

Misner 同意，而他把那個「某種東西」講得更具體：「它是簡單的，拜託，就是打通電話，能有多難？但要持續地做，那才是挑戰所在。要找出時間、把它從行程裡切出來、把它排進去、然後真的去做。要有有意義的對話——那不容易。」

我想把這件事再往下拆一層，因為它解釋了一個很反直覺的現象：越簡單的事，越容易被推遲。

原因是這樣的——一件困難的事會強迫你替它搭鷹架。要準備、要學、要找人、要排時間、要跟人約好。而那些鷹架本身就是一種承諾裝置，它會逼事情發生。

而簡單的事沒有鷹架。打一通電話不需要準備、不需要學、不需要跟任何人報備。於是它永遠可以「等一下再說」——而「等一下」是一個沒有截止日的時刻。

所以要讓簡單的事發生，方法其實是反過來的：人為地替它加上一點鷹架。固定的時段、固定的名單、要跟某個人回報。你不是在增加難度，你是在替一件本來就沒有阻力的事，補上它缺少的那個推力。

衝刺跑那一段

Misner 提到他有一場演講叫「keeping the fun in the fundamentals」，裡面講他打美式足球的故事。

球隊要成功，就得做完所有必要的體能訓練，而其中一項是衝刺跑。他說：「我討厭衝刺跑。但你猜怎麼著？衝刺跑是體能訓練的一部分，而它一點都不容易。跑十碼、轉身、再跑回來——這能有多難？」

這個例子跟前面完全同構：動作簡單到不需要解釋，難的是第四十趟。

而分會裡的「衝刺跑」是什麼，其實每個人心裡都很清楚：準時到、每週準備六十秒、每個月固定約一對一、帶來賓。沒有一項需要學，全部都是重複性的耐受度問題。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「不是你知道些什麼，而是你能夠做些什麼」　P178

艾瑞克森研究了三十年的專家養成，而他對「專業」下的定義幾乎就是 Misner 這一集的學術版本。他在書中反覆說明的一件事是：知識與能力是兩套不同的東西，而多數訓練失敗的原因，就是用累積知識的方式去追求能力——上課、讀書、聽演講，然後以為自己變強了。書裡另一句「訓練因此著重於行動而非知識」（P185）講得更直接。所以聽完這一集之後最不該做的事，就是再去找一集來聽。

本週行動（這是 Misner 自己出的作業）

①想出過去一年裡，你讀到或聽到、當時覺得「這個要來做」、後來沒做的那一件事。②七天之內把它做掉。如果那是一件需要持續做的事，就找方法把它嵌進你的生活或生意裡，變成固定會發生的事。③找一個人講你做了什麼。Misner 要大家回到節目底下留言——留言板現在沒了，但那個機制是對的：講出去，它才會有人幫你記得。而他對藉口的態度只有一句：「所有的藉口都是平等的。你就是得去做。」

收束

Misner 給整集下的定義是：

「成功，是把普通的知識做出不普通的應用。你已經有那些知識了，現在用不普通的投入去執行它。它不會容易，但我向你保證，它很簡單。」

這句話裡真正在做工的是「不普通」三個字。因為它同時說了兩件事：

第一，你需要的知識是普通的——沒有祕訣，該做的事所有人都聽過。

第二，正因為知識是普通的，差距就只能出現在執行上。而這其實是個好消息：你不必比別人更聰明，你只需要比別人更願意重複。

而 Misner 最後那句反問，我覺得該原樣留著：

「如果你聽到這裡覺得『這也太簡單了』，那請問問自己：你有沒有達成你想在人生中達成的事？如果沒有，我認為那是因為你沒有持續地應用這些概念。」

越簡單的事越沒有鷹架，所以它永遠排不進行事曆。要讓它發生，你得刻意替它加上一點麻煩：固定的時間、固定的名單、要跟人回報。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 64《Networking Is Simple, but Not Easy》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集源自 Misner 同名部落格文章。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「簡單的事沒有鷹架」的機制拆解與分會對照為改寫者所加，非節目原文。

EP63｜故事別當證據，機制可以照用——而「把否定句改成肯定句」有一種場合會反過來變危險

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BNI PODCAST ‧ EP 063

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Bob Nicoll 講了一個很好記的故事。

他住在鳳凰城的時候，公寓對面有一家小店。收銀機上方掛著一張牌子：「不要忘記買冰。」

他問老闆冰賣得怎麼樣。老闆說：很糟。（而那是鳳凰城的夏天。）

於是他要了一張紙和一支麥克筆，寫了一張新的：

「記得買冰。」

三四週後他再回去，老闆在停車場差點把他撲倒——冰的銷量衝上了天。

而他給的解釋，是這個故事真正的價值

老闆問他到底做了什麼。而他反問了一句：

「如果我現在跟你說『不要想藍色』——你剛剛想到什麼顏色？」

老闆說：「當然是藍色啊。」

而 Bob 的結論是：「所以，如果你的客人看到一張寫著『不要忘記買冰』的牌子，你覺得他們會怎麼樣？」

而我要把這件事拆成兩半來評估

先講故事本身：它的證據等級很低。

這是一個單一案例、沒有對照組、由當事人多年後回憶、而且他正在賣一套以此為名的產品。至於「衝上了天」是多少，節目裡沒有數字。

而那幾週裡氣溫怎麼變、店裡有沒有別的變化，也沒有人知道。

而機制那一半，是真的——而且你自己就能驗證

因為它不需要相信任何人：

要理解一個否定句，你必須先在腦中建構出那個被否定的東西，然後再把它劃掉。

所以「不要想藍色」一定會先讓你想到藍色。那個順序是強制的。

而這推出兩件事：否定句的處理成本比肯定句高，而且它一定會先啟動你想避免的那個概念。

所以我的立場是：故事別當證據，機制可以照用

（前面談另一集時，我遇到的是相反的情況：現象是真的，而解釋是編的。而這一集剛好反過來——案例很弱，而機制站得住。）

而分辨這兩者，比接受或拒絕整包內容有用得多。

而這一招有一個限制，節目完全沒提——而它很重要

「把否定句改成肯定句」在提醒和邀請上很有效。

而在安全警告上，它會反過來變危險。

舉一個具體的例子

「不要用手去碰刀片」不能改寫成「請使用夾具」。

因為前者明確禁止了一個具體的危險動作。而後者沒有——它只是建議了一個比較好的做法。

而一個趕時間的人，會覺得自己「這次不用夾具也可以」。

所以更精確的規則是這樣

當你要人「去做某件事」時，用肯定句。
當你要人「絕對不要做某件事」時，否定句不能省。

而最好的做法是兩個都給：

「請使用夾具（做什麼）——手不要伸進防護罩內（不要做什麼）。」

因為肯定句告訴人方向，而否定句畫出邊界

而一個只有方向、沒有邊界的指令，在現場會被創意詮釋。

而這件事在診所、廚房、工地、美容室都一樣：你以為你講清楚了，而對方聽到的是一個建議。

而「我有」句型那一段，米斯納提供了更有價值的東西

他說：

「很多年前我們在 BNI 學到，如果我們不告訴大家『要用正面的「我有」句型』，他們就會自動站起來說：『不好意思，我今天沒有引薦，也沒有見證。』——而那非常負面。」

而請注意：這裡的機制，跟冰塊那個完全不一樣。

這不是「否定詞的心理效應」，這是「預設值的設計」

因為在沒有規定的情況下——

人會填入最誠實、也最消極的那個版本。

而 BNI 做的事情，本質上是：

把一個「報告狀態」的欄位，改成一個「必須交出一點東西」的欄位。

而這是一個組織設計的動作，不是一個心態的動作。

而這可以一般化，而且非常好用

如果你發現團隊裡某個環節總是很負面，先不要處理心態——先去看那個欄位是怎麼設計的。

具體例子：

週會上問「有沒有什麼問題？」——會得到沉默，或者抱怨。
而問「這禮拜有什麼是值得記下來的？」——會得到內容。

同一群人，同一個禮拜，同一間會議室。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡談的是順序：「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」（P193）而這裡換的是框架——共同點是：內容沒有變，而結果變了。

而這個做法有一個代價，值得誠實地講

規則是：沒有引薦的時候，就給一個見證。

而如果一個人連續二十週都只能給見證——那個欄位就失去了資訊。

因為當每個人每週都一定會說出點什麼時，「說了什麼」就不再代表任何事。

這是所有強制正面表述的通病

它保護了氣氛，而犧牲了訊號。

所以解法不是取消它，而是把誠實的訊號放到別的地方去：

把實際的引薦件數記錄下來（數字不會演），而讓口頭的部分維持正面。

也就是：氣氛歸氣氛，帳歸帳。兩個都需要，只是不要放在同一個地方。

而邀請來賓那一段，是這一招最好的用法

Bob 指出，主席常常會說：「記得喔，不要忘記下禮拜邀請人來。不要忘記把來賓日的邀請函填好。不要忘記……」

而他的改寫是：

「記得下週帶人來。記得——你在外面遇到的每一個人，都可能是這個分會未來的成員，所以想想看要不要開口邀他。」

而這個版本好在哪裡？不只是它是肯定句。

是它順便給了一個行動的時機：「你在外面遇到的每一個人」——那句話把一個抽象的提醒，掛到了一個會反覆發生的日常場景上。

最後：這一集有商業關係，而它揭露得很清楚

來賓在銷售一套教材，米斯納做了背書，會員有折扣，而且每一筆購買都會捐一筆錢給他們的基金會。

這些在節目裡全部講明了，這一點值得肯定。

而我想指出一個結構，因為它在台灣的銷售場合也很常見：

「購買會捐款做公益」是一個很強的說服元素

而它同時讓人更難提出質疑。

因為質疑產品，感覺起來像是在質疑那份公益。

而正確的做法，是把兩個問題分開：

這套東西對我有沒有用？（第一個問題）
我要不要捐款？（第二個問題）

而任何把兩個問題綁在一起的方案，都值得你多想三十秒——不是因為它不誠實，而是因為捆綁本身會降低你的判斷力。

法規邊界：有些話不能只講正面的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段跟本文主題直接相關——因為在某些場合，「注意事項」是法律要求你寫出來的。

商品標示有法定應載事項。《商品標示法》第 9 條規定，商品標示應標示商品名稱、生產、製造商名稱、電話、地址及商品原產地，以及主要成分或材料、淨重、容量、數量或度量等、國曆或西曆製造日期，並就有危險性、使用時需警告者，標示其用途、使用與保存方法及其他應注意事項。所以「使用注意事項」不是可以被正面表述取代的東西。

而說明要看得懂。《消費者保護法》第 24 條規定，企業經營者應依商品標示法等法令為商品或服務之標示；輸入之商品或服務，應附中文標示及說明書，其內容不得較原產地之標示及說明書簡略。

正面表述不能變成誇張。《食品安全衛生管理法》第 28 條規定，食品、食品添加物、食品用洗潔劑及經公告之食品器具、容器或包裝，其標示、宣傳或廣告，不得有不實、誇張或易生誤解之情形。「把話說得正面一點」和「把話說得比事實好一點」，中間的那條線要自己畫清楚。

而藥物廣告要先核准。《藥事法》第 66 條規定，藥商刊播藥物廣告時，應於刊播前將所有文字、圖畫或言詞，申請中央或直轄市衛生主管機關核准，並向傳播業者送驗核准文件。這是「用字遣詞」在法律上被管得最嚴的一塊。

「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P193

而「不要忘記」和「記得」，連順序都沒變，只換了一個框——內容一樣，而人腦處理的東西不一樣。

本週行動

1. 把提醒改成肯定句。但安全警語兩者都要給——肯定句給方向，否定句畫邊界。

2. 團隊很負面時，先看欄位怎麼設計：把「有沒有問題」換成「這週有什麼值得記下來」。

3. 氣氛歸氣氛、帳歸帳。口頭維持正面，而實際件數要有紀錄。

4. 遇到「買了就會捐款做公益」的方案，把兩個問題分開問——捆綁會降低判斷力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 063《Remember the Ice》（2008-07-16；來賓：Bob Nicoll；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 066、Ep 082，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其教材之訪談，節目中已揭露折扣與捐款安排；文中對該冰塊招牌案例之證據等級的評估、「機制可用而案例不可當證據」的區分、安全警語不可只用肯定句、「預設值設計」的解讀、強制正面表述會犧牲訊號、以及公益捆綁會降低判斷力等主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP62｜「BNI 一點都不美國」——他反駁的是內容，而對方講的可能是形式

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BNI PODCAST ‧ EP 062

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》最後一章的導讀，主題是組織的成長與願景。

而全集最有意思的，是他回應一個質疑時說的那段話。

「BNI 是我做過最不美國的事情之一」

他說他到世界各地時，有時候會有人跟他說：「BNI 很美國。」

而他的回答是：

「BNI 是我做過最不美國的事情之一。」

而他的論證是這樣：

「當你想到『美式商業』的時候，你會想到合作、幫忙、支持、協作嗎？他們說：呃，不太會。而那正好就是 BNI 的全部。這不是一個美國的概念，這是一個人的概念。」

這個回答很聰明。而它答的可能不是對方的問題

因為他反駁的是內容——也就是「互相幫忙」這個價值觀。

而說那句話的人，很可能講的是形式。

而形式確實非常美國

攤開來看就很清楚：

固定議程、精準計時、輪流站起來講六十秒、公開表揚、逐項記分、出席率考核。

而這些東西在台灣的社團文化裡，一開始是很不自然的。

因為我們熟悉的版本是：先吃飯、再喝酒、慢慢熟、事情在飯局的後半段才被提起——而且通常不會被寫下來。

所以更誠實的說法是這樣

價值觀（互相幫忙）是普世的。而執行的形式，是文化特定的。

而米斯納把這兩件事合在一起講了，所以他的反駁聽起來有力，但沒有解決對方的困擾。

而這件事對台灣的分會經營，有一個非常實際的意義——

因為它把問題變成：哪些形式該調整，哪些不能動？

而我認為分界線很清楚，判準只有一條：

凡是用來製造「可預測性」的形式，都不能動。

準時開始、每個人都輪得到、發言有時限、引薦有紀錄、出席有標準。

因為那正是這套系統真正在賣的產品——它讓一個忙碌的老闆知道，這一個小時會發生什麼，而且他不會白來。

而凡是用來製造「熱度」的形式，都應該在地化

表揚的方式、慶祝的方式、聚餐的安排、彼此的稱呼、玩笑的尺度、節慶要不要送禮。

這些直接照搬，會很尷尬。而尷尬的東西不會被執行。

而多數移植失敗的組織，剛好做反了

他們保留了熱鬧的形式，而鬆掉了紀律的形式。

結果是：聚餐辦得很好，而會議開始遲到、六十秒變成十分鐘、引薦沒人記錄、缺席沒有人問。

而那個組織會很溫暖，然後在兩年內變成一個吃飯的群組。

所以本地化的重點，從來不是翻譯。是知道哪一半可以動。

而他做的另一件事，比那段辯護更值得學

他提到組織成立了一個跨文化委員會，由董事和會員志願組成，負責制定跨文化的政策與指引，並在各種會議上運作。

而這件事的意義，不在於委員會做了什麼。

在於它是一個「組織承認自己會犯錯」的機制。

一個不覺得自己會踩到別人的組織，是不會設這種東西的。

而他劃的那條線，台灣每一個社團都需要

「我們不是宗教組織，也不是政治組織。但我們是一個國際組織，所以我們必須意識到文化上的差異。」

而在台灣，社團最容易分裂的兩件事，剛好就是政治和宗教。

而正確的做法不是「大家不要談」——因為那管不住，而且會變成雙重標準。

正確的做法是把它寫進規則，由議程執行

而理由很實際：

靠一個人臨場去阻止，那個人就會被討厭。而靠規則去阻止，沒有人會被討厭。

所以那句話應該長成這樣，而且應該由主席在流程上講，不是由某位好心的前輩私下勸：

「依照本會的慣例，六十秒與十分鐘的內容不涉及政治與宗教。這不是針對任何人，是為了讓每一位成員都待得下來。」

而他的預測，現在可以拿出來檢查了——而重點不是準不準

他在這一集裡講了三個預測：

一、「我在 2000 年說，到這個十年結束，我們會有超過 5,000 個分會。」而 2008 年錄音時，是 5,100 個。這一個有數字、有期限，而且他達成了。

二、「我相信在我有生之年，全球可以超過 15,000 個分會。」

三、「我認為再過幾年，美國以外的分會數，會超過美國境內。」

而值得學的，是這三個預測的「可被判錯程度」差很多

第一個有數字、有截止日——它可以被判定對錯。

第二個有數字，而期限是「我有生之年」——這是一個永遠不會失敗的預測。只要還沒到，它就還可能發生。

第三個有方向，沒有日期。

（而就結果而言，第三個方向是對的：這個組織後來確實變成一個以美國以外為主體的國際組織。）

而對讀者最有用的，是拿它來檢查自己

你今年的目標，屬於哪一種？

有數字、有截止日的那種，會逼你行動。
有數字、沒有截止日的那種，會讓你感覺良好。

而多數人的年度目標，是第二種——而且是無意識的，因為沒有人喜歡替自己設一個會失敗的日期。

杜拉克在《管理聖經》裡的說法很短：「必須有真正的目標。」（P421）——而「真正」的其中一個特徵，就是它敢帶著日期。

最後那句話很有力，而它有一個沒被處理的前提

整本書的結尾是：

「我相信，如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划，那個組織可以在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候取得主導。」

這句話說得很好。而它預設了一件事：

那個方向是對的。

而一個所有人都朝同一個方向划的組織，轉向的成本也最高

因為整齊本身會變成一種慣性：所有人都朝那邊看、所有的獎勵都指向那邊、而提出「我們是不是該轉彎」的人，會顯得不合群。

劉潤談企業轉型時講過一段話，正好是這件事：「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」（《底層邏輯2》P219）

所以我想替那句結語補一個但書：

要所有人朝同一個方向划，你必須同時保留一個「有人可以說方向不對」的位置。

而那個位置不能靠某個勇敢的人自己站出來。它必須被排進議程，變成一件例行公事——就像那個跨文化委員會一樣。

法規邊界：一個組織的「中立」，在台灣有法律基礎

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

禁止歧視的項目，比多數人以為的長。《就業服務法》第 5 條規定，為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視。這份清單值得每位老闆讀一次——因為裡面有幾項是台灣職場很常隨口拿來評論的。

招募階段就適用。《性別平等工作法》第 7 條規定，雇主對求職者或受僱者之招募、甄試、進用、分發、配置、考績或陞遷等，不得因性別或性傾向而有差別待遇；但工作性質僅適合特定性別者，不在此限。

而兩公約在台灣有國內法效力。《公民與政治權利國際公約及經濟社會文化權利國際公約施行法》第 2 條規定，兩公約所揭示保障人權之規定，具有國內法律之效力。宗教、思想與言論自由的保障，並不只是抽象的原則。

而社團有組織區域的規定。《人民團體法》第 5 條規定，人民團體以行政區域為其組織區域，並得分級組織。跨區域的組織與活動，在台灣的立案架構下有其形式要求。

「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」——劉潤，《底層邏輯2》P219

所以「所有人朝同一個方向划」是一種力量，也是一種風險。你需要同時留一個「可以說方向不對」的位置。

本週行動

1. 分清楚兩種形式：製造「可預測性」的不能動，製造「熱度」的要在地化。

2. 檢查你的社團是不是做反了——聚餐辦得很好，而準時、計時、紀錄都鬆掉了。

3. 把政治與宗教的界線寫進規則、由議程執行。靠人阻止，那個人會被討厭。

4. 看你的年度目標有沒有截止日。沒有日期的數字，只會讓你感覺良好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 062《Givers Gain, Chapter 11 – 20/20 Vision》（2008-07-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 063、Ep 066，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之分會數、會員數與國家數均為 2008 年當時資訊；文中關於「他反駁的是內容而對方講的是形式」、可預測性與熱度的分界、三個預測的可判錯程度、以及「整齊會提高轉向成本」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP61｜他畫了一張有 15 格的組織圖，而自己占了 12 格——然後一年拿掉一格，拿了十年

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BNI PODCAST ‧ EP 061

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在吉隆坡聽了一場演講，講者是 Penny Power。而她用的比喻是蠟燭：

「火焰，是你真正熱愛、做起來不像工作的那部分。而蠟，是那些你不擅長、不喜歡、做完會被掏空的部分。」

而她給的解法是一句很漂亮的話：

「你的蠟，是別人的火焰。」

而比喻很好記。而真正可以照抄的東西，是米斯納後面講的那張圖。

他畫了一張組織圖，上面有 15 個職位

「幾年前我畫了一張組織圖。上面有 15 個不同的職位——而其中 11 或 12 個，是我自己在做。」

「我的目標是在接下來的八到十年，把自己縮到只剩一個職位。」

「每一年都有進展。每一年我少做一份工作。而十年之後，我只做一件事——而那一件事，就是我的熱情所在。」

而這個方法解決了一個真正的難題

因為「授權」這件事，沒有辦法一次做完。

而一般人談授權，談的是「這件事到底要不要交出去」——

而那是一個一次性的、令人焦慮的決定。所以多數人的結論是「再說吧」。

而畫一張組織圖，把它變成了一個「盤點」的動作

你不是在決定要放掉什麼。你只是在承認：這個組織需要 15 個職能，而其中 12 個是同一個人在做。

而這個轉換非常關鍵，理由是：

一旦那 15 格被畫出來，「我一個人做 12 格」就變成一件顯然不合理的事。

而在畫出來之前，它只是——「我最近很忙。」

所以那張圖的功能不是規劃，是讓問題變得可見

而這件事你今天就可以做，而且只需要一張紙。

寫下你的事業真正需要的所有「職能」——不是頭銜，是職能。

以一家小型的服務業店家為例，那張表大概長這樣：

現場服務／諮詢說明／排班／進貨與比價／記帳與報稅／社群經營／客戶回覆／事後追蹤／設備維護／人事招募／清潔／庫存盤點／行銷企劃／客訴處理。

然後在每一格後面，寫上「現在是誰在做」

而多數老闆會發現：超過一半，寫的是自己的名字。

而下一步不是全部交出去。

是：一年拿掉一格。

而十年之後，那張表會完全不一樣——而每一年，你只需要處理一個決定。

而主持人提出了一個很真實的反駁

她說：

「有時候我覺得最難的部分，是你要負擔得起把那些『蠟』外包出去。這是一個很崇高的目標，但真的很重要。」

而米斯納做了一件他在這個節目裡很少做的事：他當面不同意她。

「你講到一個重點。而我可能要跟你唱一點反調——我不確定它是不是一個『崇高』的目標。我認為它可能不是一個『立即』的目標。」

而這個修正非常精確，值得單獨講

「崇高」暗示它可能達不到。
而「不是立即」只是說它需要時間。

而這兩種說法，會產生完全不同的行為：

如果它是崇高的，你今天什麼都不會做。
而如果它只是不立即，你今天就會做那一小步。

所以這不是文字遊戲。這是一個關於「你把它放進哪一個抽屜」的問題。

而他給了一個很好的判準

「關鍵不是你有沒有到達你想去的地方，而是你有沒有在前進。」

而更實用的操作版本是：

把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」——然後問一句：那今年可以做完哪一格？

但她提的那個成本問題，他其實沒有正面回答

他的回答是：「你花更多時間做喜歡的事，你會賺更多錢；賺更多錢，就付得起別人來做你討厭的事。」

而這是一個循環：要賺更多才付得起，而要付得起才能專注去賺更多。

所以我想給一個可以打破循環的作法，而且它不需要更多現金。

第一格不要選最貴的，要選「最容易交代清楚」的

具體來說：

✗ 先請一位行銷經理（貴、難管、成效慢、而且你不會管）。
✓ 先把記帳外包（便宜、規格清楚、責任明確、市場成熟）。

而判準是這一句：

這一格交出去之後，我省下來的時間，能不能拿去做一件會直接產生收入的事？

而如果答案是「我會拿去休息」——那也很好，但要誠實

因為那是在買生活品質，不是在投資。

而兩者都值得買。只是不要搞混——因為搞混的人，會用投資的期待去買生活品質，然後在三個月後覺得「這錢好像白花了」。

而「你的蠟是別人的火焰」這句話，需要一個誠實的限制

它很動人。而它不是永遠成立的。

因為有些工作，不是任何人的火焰：

深夜盤點。追討逾期帳款。處理客訴裡最難纏的那 5%。凌晨的緊急電話。

而對這些事，正確的答案不是「找到熱愛它的人」——因為你找不到。

正確的答案是：付更多錢，或者把它做小

而「把它做小」通常比「找到對的人」實際得多。

作法是：建立標準流程，把其中 90% 變成不需要判斷的事，只留下那 10% 給人處理。

例如追帳：把「什麼時候提醒、用什麼措辭、逾期幾天升級」全部寫成規則之後，那件事就不再需要一個勇敢的人——它只需要一個照表操課的人。

所以完整的規則是：

先問「有沒有人以此為熱情？」——沒有的話，再問「這件事可不可以變小？」

而最後：怎麼知道哪一件事是你的火焰？

這一集沒有回答這個問題，而它其實是最先要回答的。

而我認為靠內省想不出來——因為人會把「我應該喜歡的事」誤認成「我喜歡的事」。

而有一個更可靠的訊號：

看哪些事做完之後，你還有精神。

因為火焰的特徵不是「做的時候很快樂」（很多困難的事做的時候都不快樂），而是「做完之後不會被掏空」。

而柯維那句話可以拿來做為排序的標準：「有利於實現個人目標的就是要事。」（《與成功有約》P247）

法規邊界：把工作交出去之前，先分清楚三種契約

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「準備開始外包」的人特別重要。

僱傭、承攬、委任是三種不同的契約。《民法》第 482 條規定，稱僱傭者，謂當事人約定，一方於一定或不定之期限內為他方服勞務，他方給付報酬之契約。「服勞務」與「完成一定之工作」是關鍵差異——前者是僱傭，後者是承攬。

而認定看實質，不看你怎麼稱呼。《勞動基準法》第 2 條第 6 款就勞動契約設有定義，指約定勞雇關係而具有從屬性之契約。如果對方要打卡、聽你指揮、用你的設備、只服務你一家——那麼叫他「外包廠商」並不會改變法律上的認定。

而這個差別會直接連到保險。《勞工保險條例》第 6 條就強制投保單位與應加保之被保險人設有規定。把實質上的員工當成外包，最常見的後果不是罰款，是出事那一天沒有保險。

付錢的人通常就是扣繳義務人。《所得稅法》第 89 條就各類所得之扣繳義務人及納稅義務人設有規定。「我請人來幫忙，直接給現金」——那筆錢在稅上仍然有名字。

「天職不靠一意孤行而來，而是源自傾聽。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P203

所以火焰通常不是想出來的，是觀察出來的——看哪些事做完之後，你還有精神。

本週行動

1. 畫一張職能表（不是頭銜），在每格寫上誰在做。問題會自己浮出來。

2. 目標訂成「今年拿掉一格」——把「我做不到」翻譯成「我今年做不完」。

3. 第一格選最容易交代清楚的，不是最貴的。並誠實分辨你買的是投資還是生活品質。

4. 沒有人熱愛的工作，不要找人——把它做小：流程化 90%，只留 10% 給人判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 061《Stay in Your Flame》（2008-07-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），火焰與蠟之比喻出自 Penny Power 之演講；相關主題另見 Ep 062、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「組織圖的功能是讓問題變可見」、「崇高」與「不立即」的行為差異、第一格該怎麼選、投資與生活品質的分辨、「有些工作不是任何人的火焰」以及「把它做小」的替代方案，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原演講者立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP60｜一位牙醫把貨運業者引薦給躺在診療椅上的病人——而她做的，是一個違反職業慣性的動作

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BNI PODCAST ‧ EP 060

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在這一集講了一個故事，我認為它是整個引薦概念最好的一個示範。

一位牙醫，和一位貨運業者

場景是吉隆坡的一場國際會議，二十個國家的成員參加。

而一位來自英國、做貨運與航運的成員 Marcus Emery，在那裡拿到了一個引薦。

給他引薦的，是一位馬來西亞的牙醫。

而米斯納描述的原因是：「她有一位病人所在的公司，有十五億美元的運輸預算——而他們正想要精簡營運、找新的合作對象。那位牙醫說：『我剛好有一個人最適合你。』」

隔天，Marcus 就接到了約時間的電話。

而米斯納抓到的重點是對的

「重點不只是其他會員做什麼生意，而是那些會員『認識誰』。」

而我想再往下推一層——因為真正稀有的東西，還在後面。

這個引薦要發生，需要三件事同時成立

一、她剛好接觸得到一位有決策權的人。

二、她知道 Marcus 是做什麼的——而 Marcus 只是在一場會議上出現過。

三、她願意在一個「看牙」的場合裡，切換到另一個話題。

而第三件，是最難的，也是最少被談的。

因為她的專業角色，剛好會壓抑第三件事

你正在替一個人看牙，而你要在中間切換到「你們公司的貨運」——那在職業慣性上是很不自然的。

所以那位牙醫做的，其實是一個違反自己職業慣性的動作。

而這件事，比「她認識有錢人」重要得多。

而由此推出一個對台灣特別重要的觀察

有一整類的職業，擁有結構性的接觸優勢——而他們幾乎都沒有在用。

哪一類？

那些會讓對方坐下來、放鬆、而且不能滑手機的職業。

而那份名單比多數人想的長

牙醫、美髮、按摩、健檢、物理治療、計程車與代駕、月嫂、寵物美容、汽車保養、美甲、修眉。

它們的共同點是：一段被迫的、無法中途離開的、而且通常很安靜的相處時間——而對方多半是躺著或坐著的。

而在這種狀態下，人會講出很多平常不會講的事。包括他公司最近在煩什麼。

劉潤說「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權」（《底層邏輯1》P328）——而這些職業握有的稀缺資源，正是：安靜的時間，和真話。

而他們為什麼不用？兩個原因

一、他們覺得自己「只是」做這一行的。

二、他們怕被當成在推銷。

而第二個顧慮是對的——因為在一個服務進行中的場合推銷，確實會毀掉那段關係。

而它有一個很簡單的解法：不要推銷，只做連結

而差別在一句話裡：

「你剛剛講到你們在找貨運——我這邊剛好認識一個做這個的。要不要我把他的聯絡方式給你？你自己決定要不要聯絡。」

而關鍵在最後那五個字：「你自己決定。」

因為它把這件事從推銷變成了資訊——而對方不需要拒絕你，他只要收下就好。

而米斯納講的另一段，是一個很重要的糾正

「我常常在 BNI 聽到有人說：我想跟 CEO 建立人脈、我想認識副總裁。而你越了解就越知道——這些人正在躲你。他們不會加入 BNI。」

這句話很直白，而它值得展開。

因為原因不是他們高傲

是他們每天被要求太多次。

而一個每天被要求二十次的人，唯一的防衛就是不出現在那些場合。

所以「我要認識決策者」這個目標，如果用直接接觸去達成，成功率會非常低——

因為你在跟所有人搶同一個入口。

而牙醫那條路成功，是因為她走的不是入口

而更精確地說：

她根本沒有在「接觸決策者」。她是在照顧一個人的牙齒——而那個人剛好有決策權。

所以「先建立關係、再談生意」這件事，不只是一個道德建議。

它是一個關於路徑選擇的策略：正門永遠塞車，而側門沒有人排隊。

而我要加一個誠實的提醒

這個故事是被選出來的。

米斯納自己用的字是「潛在的數百萬美元引薦」——而我們不知道它最後成交了沒有。

而更重要的是：這是一場有二十個國家、數百人參加的會議，而它產出了一個值得被拍成影片的故事。

也就是說：這種等級的引薦，即使在最理想的條件下，也是罕見的。

而我不是要潑冷水，是要把期待放對位置

參加一場大型活動的合理期待，不是「我會拿到一件百萬引薦」。

而是「我會認識三個以後可能有用的人」。

而這個差別很實際：

前者會讓你在回程的路上失望。後者會讓你明年還想去。

最後：他換掉的那句口號，值得看一下結構

他說他要把講了很多年的「全球思考，在地行動」，換成「在地生意，全球網絡」。

而這不只是換句話說——因為兩句話的主詞不同。

「全球思考，在地行動」的主詞是「你」。它在講一種心態。

「在地生意，全球網絡」的主詞是「結構」。它在描述一個事實。

而後者比較有用

因為它指向一個可以被使用的資產，而不是一個要被培養的態度。

而對台灣的中小企業，最實際的版本是這一句：

你的生意在地，而你的資訊來源不必在地。

因為在今天，最容易取得、也最容易被忽略的優勢，是「知道別的地方在做什麼」——而那件事幾乎是免費的。

而它的門檻只有一個：你要有一個習慣去看。

法規邊界：從服務中知道的事，與跨國生意

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫事人員從業務中知悉的資訊，有保密義務。《醫師法》第 23 條規定，醫師除依前條規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。牙醫的例子在台灣要更小心：聊天中得知「他公司在找貨運」與洩露病情是兩件事，而在同一張診療椅上，界線必須由專業人員自己守住——而且引薦時不應透露對方是你的病人。

要做進出口，先看登記。《貿易法》第 9 條規定，公司、行號或團體經由網際網路或以書面申請經濟主管機關登記為出進口廠商者，得經營出進口業務。「先接單再說」在跨國貿易上，第一關就會卡住。

境外的所得也要算。《所得稅法》第 3 條規定，凡在中華民國境內經營之營利事業，應依本法規定，課徵營利事業所得稅；營利事業之總機構在中華民國境內者，應就其中華民國境內外全部營利事業所得，合併課徵營利事業所得稅。境外收款不等於境外免稅。

大額跨國交易有防制洗錢的要求。《洗錢防制法》第 7 條就金融機構及指定之非金融事業或人員應進行確認客戶身分程序設有規定。所以一筆來自陌生境外對象的大額訂單，銀行端的查核不是刁難，是法定程序——而準備不足，會拖垮你的交期。

「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權。」——劉潤，《底層邏輯1》P328

而那些讓人坐下來、放鬆、不能滑手機的職業，握有的稀缺資源是：安靜的時間，和真話。

本週行動

1. 如果你的工作會讓人坐下來安靜一段時間——你握有全台最被低估的引薦位置。

2. 不要推銷，只做連結：「我剛好認識一個做這個的，聯絡方式給你，你自己決定。」

3. 不要擠正門去認識決策者。照顧好一個人，而那個人剛好有決策權。

4. 參加大型活動的合理期待是「認識三個以後可能有用的人」——不是一件百萬引薦。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 060《Local Business, Global Network》（2008-06-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 061、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之引薦案例為主講人轉述，節目中明言其金額為「潛在」規模，改寫者無從查證其後續結果；文中關於「第三件事最難」、結構性接觸優勢的職業清單、「不要推銷只做連結」的話術、正門與側門的路徑分析、以及對期待值的校正，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之引薦方式在醫療及專業服務場合另受保密義務拘束，請依各職類規範辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP59｜那個傳統不是設計出來的——是一個成員違反了規則，而創辦人當場說了「好」

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BNI PODCAST ‧ EP 059

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「傳統」。而其中一個傳統的起源故事，我認為是整本書裡最有價值的一段——而它的價值，跟那個傳統本身無關。

故事是這樣的

BNI 剛成立幾個月時，有一位脊椎按摩師完全沒有生意。米斯納建議他提供免費的初次諮詢。

他做了。而只有一個人去。

他有點失望——只有一個人。

而下一週，那個去過的人站起來說：

「Ivan，你介意我講一下我上禮拜的經驗嗎？」

米斯納說：好。

而那個人花了整整一分鐘，講那位按摩師有多好、以及不去用那個免費諮詢的人有多笨。

而那位按摩師從此開始接到源源不絕的引薦。

而米斯納接下來那句話，才是重點

「那是我第一次意識到，我的議程寫錯了。」

因為在那之前，規則是：有引薦你就給，沒有引薦你就 pass。

而他說：「那個 pass，是一個被浪費掉的機會。」

請注意這件事的結構

那個改變不是設計出來的。是一個成員做了一件規則沒有規定的事。

他本來應該說「我這週沒有引薦」，然後坐下。

而他做了別的事。而創辦人當場說了「好」。

所以這個傳統的來源，是一次「例外被允許」。

而這推出一個對所有經營者都重要的觀察

你最好的制度，通常不會來自你的規劃會議。

它會來自某個人做了一件規則沒有規定的事——而你當場沒有阻止他。

而問題是：多數組織會阻止。

因為在那個當下，它看起來像是在破壞流程、拖延時間、或者搶戲。

所以真正稀有的能力，不是設計制度

是在現場分辨：這是脫序，還是這是一個更好的版本？

而米斯納的判準，其實藏在他的措辭裡——

他看到的不是「這個人很有創意」。他看到的是：「pass 是一個被浪費掉的機會。」

也就是說：他發現原本的設計裡有一個空洞

所以判斷的方法可以講成一句話：

問「這個人繞過的，是一條規則，還是一個空洞？」

繞過規則，要制止。填補空洞，要納入。

而分辨的辦法很簡單：如果你發現自己說不出「這條規則本來是為了防什麼」——那它很可能不是規則，只是一個沒有人重新想過的預設值。

而見證的功能，米斯納講對了機制，但沒有點出對象

他說：

「我可能自己沒用過那位按摩師。但如果我聽到四個、五個、六個、十個人說他很好，我在引薦他的時候，就可以講得很有信心。」

而這句話揭露了一件很多人搞錯的事：

見證的功能不是說服潛在客戶。是降低「引薦人」的風險。

而多數人搞錯了對象

他們把見證當成廣告——當成給客戶看的東西。

而它真正在保護的，是那個要拿自己的信用出來的人。

而這也解釋了一件很多人不理解的事：

為什麼分會裡的見證要當著所有人的面講，而不是寫成文字放在網站上就好？

因為它要達成的不是「有人說你好」

是「大家都聽到了有人說你好」。

而這兩件事的差別很大：

一份寫在網站上的見證，只有讀到的人知道。而一段在會議上講出來的見證，會讓四十個人同時知道——而且每一個人都知道其他人也聽到了。

而那個「大家都聽到了」的狀態，才是讓一個人敢開口引薦你的東西。

因為他知道，如果出事，房間裡還有另外九個人跟他做過同樣的判斷。

而「海鷗型主管」是一個很好的詞

米斯納對幹部說：

「不要當一個海鷗型主管。知道那是什麼嗎？就是那種飛進來、製造一堆噪音、對所有人拉一泡，然後飛走的人。」

而他給的解法是「你必須在場」。

而我想把它講得更可操作，因為「要在場」太抽象了。

海鷗型主管的問題，不是他不在場

是他只在「有事」的時候出現。

所以他的每一次出現，都跟壞消息綁在一起。

而人會很快學會這個連結。

所以解法不是待久一點，是「在沒事的時候也出現」

具體到分會：幹部拜訪不要只在出席率掉下來的時候去。

具體到店裡：老闆走進工作區，不要只在有客訴的時候。

而判準非常好用：

如果你的員工看到你走進來，第一反應是「怎麼了嗎？」——那你已經是海鷗了。

最後：那根鐵條的比喻，算一下之後結論會變

米斯納引了一個老比喻：

一根鐵條值 5 到 10 美元。
打成馬蹄鐵，值 10 到 20。
做成螺絲起子，值 250。
做成縫衣針，值 3,000 以上。
做成鐘錶的游絲，值 250,000 以上。

而這個比喻通常被拿來說「你要提高附加價值」。

而它有一件事沒說

從鐵條到游絲，價值增加了兩萬五千倍。而其中絕大部分不是材料，是精密度和技術。

而更重要的是：

做游絲需要的技術，跟做馬蹄鐵完全不同。

所以「附加價值」不是一條可以慢慢往上爬的樓梯。它在某些階段是斷開的。

一個打馬蹄鐵的鐵匠，不會因為打得更努力、更久，就變成游絲工匠。

而這對小生意有一個很誠實的意義

如果你想跳到高附加價值的那一層，你要換的通常不是努力程度，是能力組合。

而那需要停下來學，而不是繼續做。

劉潤舉過一個很貼近的例子：「美容院是能賺錢的，但是，它們是靠勞動力這個生產要素賺錢的。而我這個朋友的美容連鎖品牌呢？單純地靠資本和科技掙錢。所以，即使在服務業，這家公司也獲得了指數增長。」（《底層邏輯2》P186）

而困境在於：停下來學，就沒有收入

這是所有小生意最真實的兩難，而喊口號解決不了。

所以務實的做法是：

不要整個人跳過去。先切一小塊出來做實驗。

用大約 10% 的產能，去做那個「更精密」的版本——而剩下 90% 繼續養活你。

而如果那 10% 一年之後長出來了，再擴大。如果沒有，你只損失了 10%。

法規邊界：見證與心得，在台灣管得比想像中嚴

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對醫療與美容相關行業特別重要。

先看什麼叫「醫療廣告」。《醫療法》第 9 條規定，本法所稱醫療廣告，係指利用傳播媒體或其他方法，宣傳醫療業務，以達招徠患者醫療為目的之行為。

而暗示或影射也算。《醫療法》第 87 條規定，廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告；醫學新知或研究報告之發表、病人衛生教育、學術性刊物，未涉及招徠醫療業務者，不視為醫療廣告。所以一段「我做完之後效果超好」的顧客心得，只要被醫療機構用於宣傳，性質就會被認定為醫療廣告——而非醫療機構之人員的心得分享，同樣可能被認定為影射。

健康食品的宣稱另有專法。《健康食品管理法》第 14 條規定，健康食品之標示或廣告不得有虛偽不實、誇張之內容，其宣稱之保健效功能不得超過許可範圍，並不得涉及醫療效能之標示、宣傳或廣告。

而說好話的人，自己也有責任。《公平交易法》第 21 條第 5 項規定，廣告薦證者明知或可得而知其所從事之薦證有引人錯誤之虞，而仍為薦證者，與廣告主負連帶損害賠償責任。所以請朋友幫忙說幾句好話，在法律上不是零風險——對你，也對他。

「商譽和信用是絕對重要的一件事。」——程萬里、張明義，《創投心法》P305

而見證真正在保護的，是那個要拿自己信用出來的人——不是你。搞清楚這一點，你就知道見證該講給誰聽。

本週行動

1. 有人繞過流程時，先問：他繞過的是規則，還是空洞？說不出這條規則在防什麼，它就不是規則。

2. 記得見證是講給引薦人聽的，不是給客戶看的——所以它要當著大家的面講。

3. 自測海鷗：員工看到你走進來，第一反應是不是「怎麼了嗎？」

4. 想升級價值層級，要換的是能力組合，不是努力程度——先切 10% 出來做實驗。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 059《Givers Gain, Chapter 10 – Part 2》（2008-06-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 062、Ep 060，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀；文中關於「傳統源自一次例外被允許」、「規則與空洞的分辨」、見證真正保護的是引薦人、海鷗型主管的自測方法、以及鐵條比喻中「能力組合是斷開的」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之免費諮詢與顧客見證方式，在醫療與美容相關行業另受法規限制，請依主管機關規定辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP58｜那個把冠軍種子送給鄰居的農夫，不是善良——他是正確

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BNI PODCAST ‧ EP 058

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一個玉米農的故事。而我認為它是「付出者收穫」這個概念最好的一個版本——而理由跟多數人想的不一樣。

那個故事

內布拉斯加州有一位農夫，連續四年拿下州展的玉米冠軍。這是沒有人做到過的事。

記者去採訪他：「你的祕訣是什麼？你有特別的玉米種子嗎？」

「當然有。我自己培育的。」

「所以那就是你的祕訣。」

「不完全是。我培育出自己的種子——然後我把它送給我的鄰居。」

記者不敢相信：你把得獎的種子送給鄰居？為什麼？

而農夫的回答，是整個故事的關鍵

「你不懂玉米是怎麼授粉的。它是從鄰田授粉來的。如果你周圍的田沒有頂級的玉米，你的田也長不出頂級的玉米。而如果我鄰居的田很強，我的玉米就會很棒。」

而這個故事的力量，在於它不是一個道德故事

它是一個關於物理事實的故事。

那個農夫不是善良。他是正確。

而這個區別非常關鍵

因為——

如果「付出者收穫」需要你善良，那它會在你疲倦、缺錢、或者剛被辜負的時候失效。

而如果它是一個關於結構的事實，它就跟你的心情無關。

而後者才撐得住十年。

所以正確的問題不是「我要不要當一個慷慨的人」

而是：

「我這一行，有沒有『鄰田授粉』的結構？」

而答案不是永遠都是。有些行業有，有些沒有——而分辨這件事，比空泛地鼓吹付出有用得多。

有鄰田授粉結構的行業

餐飲群聚。一條街變成美食街之後，每一家的客流都上升。

觀光與住宿。隔壁那間民宿服務很差，客人不會再來這個地區——他不會只避開那一間。

還沒被教育的新市場。在市場成熟之前，你的競爭對手其實是在替你花錢教育客戶。

以及所有的專業服務。

而醫美是最典型的那一個，值得直說

一家診所出事上了新聞，整個地區所有診所的諮詢量都會掉。

而客人不會去分辨那是哪一家。他只會想：「這種東西好像不太安全。」

所以在這個行業裡，同業的品質是你的外部成本，或者外部效益。

而那不是一個道德問題。那是損益表上的問題。

而沒有這個結構的行業，也要誠實承認

完全零和的標案。一個得標，其他人都沒有。

總量固定的在地市場。一個小鎮就那麼多戶要裝修，多一個對手就是少一塊。

而在這些場合，「互相幫忙」仍然可以是一種選擇——只是要知道那時候你付出的是真的成本，而不是一個投資。

劉潤有一句話講得剛好：「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得。工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」（《底層邏輯2》P109）——而前提是那個結構要對。結構對的時候，慷慨和利益是同一件事。

而「使命」那一段，米斯納做了一個很罕見的動作

他說常常有人建議 BNI 應該多做這個、多做那個。而他舉的例子非常精準：

「我們應該教人怎麼做更好的演講。那是一個很好的使命——但那是 Toastmasters 的使命，不是 BNI 的。他們做得比我們好，而且很可能永遠都會比我們好。」

請注意後面那半句

「而且很可能永遠都會比我們好。」

一個組織的創辦人，在自己的節目上公開說「有一件事，別人永遠會做得比我們好」——這件事非常罕見。

而它的價值在於：它讓「不做」變得可以被說出口。

因為在多數組織裡，拒絕一個好提案非常困難

難的地方不在於那個提案不好。正好相反——是因為它很好。

而反對一件好事的人，會顯得保守、不積極、格局小。

所以多數組織的做法是：什麼都答應，然後什麼都做不好。

而米斯納給了一個可以直接抄的句型

「那是一個很好的目標。而它是別人的使命。」

這句話同時做到了三件事：肯定了提案、拒絕了它、而且沒有貶低任何人。

而台灣的社團每年都會遇到這些提案：要不要辦公益？要不要開讀書會？要不要幫忙賣票？要不要讓某位候選人來打個招呼？

而判準只有一條：

這件事有沒有出現在我們的使命句裡？沒有的話，它可以由成員自己去做，但不能佔用組織的時間。

《韌力》裡提到一個團隊如何撐過困境時說：「他和團隊就有了明確的目標感。」（P030）——而目標感的另一面，就是知道哪些事不做。

而「把樂趣留在基本功裡」那一段，他做了一個誠實的自我修正

「我一直很相信系統、結構、照著程序走。而在某個時間點我回頭看，我說：欸，我這麼專注在系統和結構、要每個人都照做——我忘了講『要好玩』這件事。」

而這個承認，指出了一個很真實的失衡模式：

一個很重視紀律的領導者，會自然地把組織推向「正確但無聊」。

而「無聊」不會出現在任何一份報表上

你不會看到一份報告寫著「本季無聊度上升 12%」。

所以它會一直惡化，直到出席率開始往下掉——而那時候，事情已經發生了半年。

而米斯納給的診斷指標非常好用，而且不需要任何表格：

「當我走出一場會議，臉頰因為笑太多而痠痛的時候，我就知道這是一個很棒的分會。」

這是一個即時的指標。而它比出席率早三個月。

而他提到的那個「電台」練習，設計得非常聰明

規則是：主席當 DJ，每個人做一段「六十秒廣告」。

而關鍵在這裡：

「不是五十秒，不是一分十秒，是六十秒。所以如果你只講了三十秒，那就有三十秒的空白播出。」

而他說：「我這輩子沒有看過那麼多場好的六十秒。」

而這個設計的精妙之處，值得指出來

它沒有增加任何要求。它只是讓「沒講滿」的後果變得可見。

在平常的會議上，講三十秒然後坐下——什麼事都不會發生。

而在這個遊戲裡，全場要一起安靜地坐著，聽完那三十秒的空白。

而那個尷尬，比任何一次訓練都有效。

所以可以一般化成一條規則

如果你希望某件事被做好，不要增加要求——要讓「沒做好」變得可見。

而這比處罰好，理由很實際：它不需要任何人扮黑臉。

而具體到店裡，這條規則的應用很多：

把回覆時間的統計貼出來（不點名，只看整體）。
把「這週沒有做到的事」寫在白板上，而不是私下提醒。

而共同點是：你沒有罵任何人。你只是不再替他遮住。

法規邊界：同業互助、訓練與活動經費

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業一起把行業做好，本來就是公會的法定任務。《商業團體法》第 5 條就商業團體之任務設有規定，包括關於國內外商業之調查、統計及研究、關於同業間之調處及糾紛之調解、關於會員或會員代表之訓練及輔導等。「幫同業變好」在台灣有現成的合法管道——而它跟私下協調價格是完全不同的兩件事。

正式的職業訓練有立案規定。《職業訓練法》第 5 條規定，職業訓練機構包括政府機關設立者、事業機構、學校或社團法人等團體附設者，以及以財團法人設立者。內部訓練與對外招生辦訓，適用的規則不同。

而辦活動的錢，公司有一個法定來源。《職工福利金條例》第 2 條規定，凡公營、私營之工廠、礦場或其他企業組織，應提撥職工福利金，辦理職工福利事業。「員工聚餐要從哪一筆出」是一個有法規依據的問題，而不是老闆隨意的支出。

而社團的成立要件很明確。《人民團體法》第 8 條規定，人民團體之組織，應由發起人檢具申請書、章程草案及發起人名冊，向主管機關申請許可。一個長期運作、有會費、有幹部的組織，性質上早已不是「幾個朋友聚一聚」。

「誰說要賺錢，就要犧牲原則？」——劉潤，《底層邏輯2》P109

那個農夫不是善良，他是正確。而當結構對的時候，慷慨與利益本來就是同一件事——不需要二選一。

本週行動

1. 問一次：「我這一行有沒有鄰田授粉的結構？」有的話，幫同業變好就是投資，不是善行。

2. 學那個句型拒絕好提案：「那是一個很好的目標，而它是別人的使命。」

3. 用「笑到臉頰痠」當即時指標——它比出席率早三個月告訴你事情不對。

4. 想讓事情被做好，不要增加要求，讓「沒做好」變得可見。不必有人扮黑臉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 058《Givers Gain, Chapter 10 – Part 1》（2008-06-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 059、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，文中之玉米農故事為節目所轉述之寓言性案例；關於「不是善良而是正確」的區分、鄰田授粉結構的行業分類與反例、「那是別人的使命」句型的三重功能、無聊不會出現在報表上、以及「讓沒做好變得可見」的設計原則，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之其他組織僅為說明用途。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP57｜不滿意的客戶不會告訴你——他會告訴介紹他的那個人。所以引薦人不只是通路，是感測器

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BNI PODCAST ‧ EP 057

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有電台主持人問米斯納：「你認為引薦行銷是最安全的一種廣告嗎？」

而他毫不猶豫地說：「完全不是。」

主持人非常意外。而這個回答是對的——因為引薦有一種其他行銷沒有的風險：你每給出一個引薦，就送出了一小塊自己的名譽。

而這一集裡，真正有價值的東西藏在主持人插的一句話裡。

她說：「因為我們每週見面，你也可以追蹤引薦的後續。」

而米斯納接下來那段話，其實描述了一個完整的品質回饋系統——只是他沒有把它講成系統。

他說：

「你可以跟那位會員說：『我跟我介紹給你的人聊過了，他們很滿意』——或者『他們有點擔心』『有個狀況』。這很重要，我會想知道。

因為有時候客戶不會告訴你，但他會告訴那個介紹你的人。我希望對方告訴我：某某人不太滿意，你可能要聯絡一下。那給了我一個機會，在問題變大之前把它解決掉。」

而這裡面藏著一個很少人注意到的事實

不滿意的客戶，不會告訴你。但他會告訴介紹他的那個人。

而理由完全是成本的問題：

向介紹人抱怨，沒有成本。他不是服務提供者，抱怨他不尷尬，而且對方通常會同情你。

而向你抱怨，要面對面。而多數台灣人寧可不再回來，也不想經歷那一場對話。

所以引薦人是你唯一一個「會聽到真話」的管道

而多數人把引薦人當成通路——一個把生意帶進來的管道。

而沒有把他當成感測器——一個把資訊帶回來的管道。

而後者的價值，長期來看更高。因為生意可以再找，而「你不知道自己哪裡做錯了」會一直複製下去。

而具體的做法只有一句話，而且問法很重要

案子結束之後，主動去問引薦人。

✗「他還滿意嗎？」——引薦人會說「應該不錯吧」。因為他不想讓你難堪，也不想讓自己的介紹顯得失敗。

✓ 「他後來有跟你提到什麼嗎？」

因為後者問的是事實，前者問的是評價

而評價會被修飾，事實比較不會。

而如果對方說「他有提到一次等比較久」——那句話值一萬塊。

因為它是你唯一一次，聽到那位客戶真正想的東西。

而巴菲特那個故事，值得誠實地檢查一下

米斯納引了《信任的速度》裡的案例：

巴菲特買下一家沃爾瑪旗下的公司，價值數千萬美元——而他們是握個手就成交的。他在給股東的報告裡直接寫：我們沒有做盡職調查，因此省下了數百萬美元的法律與會計費用。

而這個故事很有力。而它經常被讀成一個危險的結論：「有信任，就不用查核。」

而那筆交易能成立，有三個條件，缺一不可

一、他跟對方有長期關係。（這一點通常會被提到。）

二、對方是沃爾瑪——一個名譽極度昂貴、而且絕對不會為了一筆交易毀掉自己的機構。

三、而巴菲特有能力承受這筆交易出錯。

而第三個條件最少被提到，也最重要

因為它揭露了信任的真正性質：

信任是一種「可以省下查核成本」的東西。而省下查核的前提是——萬一錯了，你活得下來。

而一個小生意，通常沒有這個前提。

一筆兩百萬的呆帳，對波克夏是四捨五入。對你是關門。

所以正確的規則不是「有信任就不用查」

而是：

信任決定你「查多少」。而你的承受能力，決定你「最少要查多少」。

而這推出一個很實際的作法：

先算出「我最多能承受多大的損失」，然後在那條線以下，可以靠信任；在那條線以上，即使是十年的朋友，也要簽約。

而這件事最好在合作之前就講清楚

因為在事情發生之後才提，聽起來像是不信任對方。

而事前講，只是一個制度：

「我們這邊的規定是，超過多少金額一定要簽一份簡單的合約——不是針對你，是我對每一個人都這樣。」

而這句話保護的是關係，不是傷害關係。

因為真正會毀掉一段友誼的，不是那份合約——是三年後那筆說不清楚的帳。

《向川普學談判》裡有一句話很有意思：「道德承諾有時比法律承諾更重要。」（P286）——而「有時」這兩個字才是重點。

而他順口提到的「會員委員會」，是全集唯一的結構性解法

「我們有一個會員委員會，會去看這些持續中的關係——如果有人沒有提供好的服務，委員會可以介入。」

而這一句值得放大，因為它做的事情是：

把「品質管理」從個人之間的尷尬，變成組織的例行公事。

因為如果沒有這個機制，會發生什麼？

要提出「某某人服務不好」的那個人，必須自己承擔全部的社交成本。

而多數人不會做。

所以問題會被累積、被容忍、被私下傳——直到有一天，有人默默退會了。而沒有人知道真正的原因。

而這對台灣的社團，有一個直接的意義

「有沒有一個可以安全反映品質問題的管道」，是一個社團會不會腐化的關鍵變數。

而它不需要複雜。一個固定的、由兩三個人組成的小組，每一季問每個人一次：

「你這一季給出去的引薦，後來都還好嗎？」

而關鍵是「被問」，不是「主動講」

因為主動講的門檻太高——那需要一個人決定要當那個打小報告的。

而被問的時候回答，只是配合流程。

同樣的資訊，同樣的人。而差別只在於誰啟動了那個對話。

最後：「信任需要時間」這句話，需要一個更精確的版本

米斯納說：「你不會在一個月、兩個月、三個月內跟一個人建立起關係。也許六個月到一年，你才真的在建立關係。」

這個說法是對的。而它很容易被誤解成「時間會自動產生信任」。

而時間本身不產生信任。

產生信任的，是「在那段時間裡發生的可驗證事件」

兩個認識五年、但從來沒有一起處理過任何事情的人——其實沒有信任。他們只有熟悉。

而熟悉和信任的差別，會在第一次出事的時候暴露出來。

所以更精確的說法是：

信任的單位不是月份，是「一起經歷過的、有風險的事件數」。

而這給了一個加速的方法——而且是唯一誠實的那一個

從很小的、風險很低的合作開始，而不是等時間過去。

一起辦一場小活動。互相轉一個小案子。合寫一份東西。一起去拜訪一個客戶。

而每一次，都是一個資料點：他準不準時？他有沒有回報？出狀況的時候，他第一時間是解決還是解釋？

而三個小事件的資訊量，遠大於三年的寒暄。

劉潤說「有信用的人，有話語權」（《底層邏輯1》P343）——而信用是被觀察出來的，不是被相處出來的。

法規邊界：在那條線以上，請寫下來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要簽名，不能只蓋章了事。《民法》第 3 條規定，依法律之規定有使用文字之必要者，得不由本人自寫，但必須親自簽名；如有用印章代簽名者，其蓋章與簽名生同等之效力。而實務上最常出問題的，是「誰有權代表那家公司簽」。

而契約條款不能太過分。《民法》第 247 條之 1 規定，依照當事人一方預定用於同類契約之條款而訂定之契約，若有免除或減輕預定契約條款之當事人之責任、加重他方當事人之責任等情形，按其情形顯失公平者，該部分約定無效。所以「我寫得越嚴越安全」並不成立。

票據有時效，而且不長。《票據法》第 22 條就票據上之權利設有消滅時效規定，其中對支票發票人之權利，自發票日起算一年間不行使即消滅。抽屜裡那張沒有兌現的支票，會自己過期。

而真的出事，未必要直接上法院。《民事訴訟法》第 403 條就起訴前應經法院調解之事件設有列舉規定，其中包括因財產權爭議在一定金額以下者等情形。調解成立與確定判決有同一之效力，而它比訴訟快、也便宜得多。

「道德承諾有時比法律承諾更重要。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P286

而「有時」這兩個字是重點——它取決於萬一錯了，你活不活得下來。巴菲特活得下來，你的公司未必。

本週行動

1. 案子結束後問引薦人：「他後來有跟你提到什麼嗎？」——問事實，不要問評價。

2. 算出你的承受上限。線以下靠信任，線以上即使十年朋友也簽約——而且事前就講。

3. 在分會設一個會被主動詢問的品質管道。關鍵是「被問」，不是「主動講」。

4. 想加速信任，不要等時間——製造三件小的、有風險的合作。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 057《Referral Marketing is a Risky Business》（2008-06-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），文中巴菲特案例出自節目所引之《信任的速度》（Stephen M. R. Covey）；相關主題另見 Ep 059、Ep 067，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之併購案例為節目轉述，改寫者無從查證細節；文中關於「引薦人是感測器」、問法應問事實而非評價、巴菲特案例的三個條件（尤其是承受能力）、「被問而非主動講」的機制設計、以及「信任的單位是事件數而非月份」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP56｜「我絕不參與這場衰退」——這句話不是精神喊話，它描述的是一個時間差

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BNI PODCAST ‧ EP 56

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2008 年 5 月——也就是金融海嘯真正炸開的前幾個月。標題那句話很容易被當成精神喊話，但它底下其實藏著一個可以驗證的時間結構。而那個結構，才是這集值得留下來的東西。

先講「是啦但是症候群」

這集是接續 Misner 一篇部落格文章和 Ep48〈對抗低迷的經濟〉而來的。他說回應很多，正面的很多，但也有一批人寄信給他，得了一種嚴重的病：

「這是一個科學術語。它長這樣：是啦但是 Ivan，我的狀況不一樣。是啦但是 Ivan，這個地區不一樣、這個行業不一樣、我的處境不一樣、我的平行宇宙不一樣。我把它叫做『是啦但是症候群』——就是人們聽到某件事之後，開始找出所有它不適用於自己的理由。」

而他接著講了一句他自己也知道不該說出口的話：

「有時候我會很想跟這些人說：對，對，你是不一樣。你跟我在講的那些人不一樣，因為你會失敗，而他們不會。但接著我想起來這應該只能是內心的獨白。我大概不該講出來，那會惹麻煩。」

這個玩笑背後有一個很值得拆的東西。

請注意那些「是啦但是」的內容有一個共同點：它們全部都指向外面。地區、行業、大環境、時機。沒有一個是「我這件事做得不夠」。

而這就是它真正的問題所在——一個把成因百分之百放在外部的解釋，同時也把解方百分之百放在了外部。你如果認定原因是景氣，那你能做的就只剩下等景氣。這不是懶惰，是那個解釋的結構自動導出的結論。

所以「拒絕參與衰退」這句話，我認為最站得住的讀法不是「假裝景氣很好」，而是：拒絕讓總體數字變成你自己的解釋。國家的成長率是一個平均值，而你不是平均值——同一個數字底下，永遠有人在收攤，也永遠有人在接手。

真正的乾貨：他在三次衰退裡看到的同一個節奏

Misner 說：「我經歷過三次衰退期。我不需要水晶球，我有歷史。」

而他描述的那個節奏，是這一集最有價值的部分：

第一階段（前三、四個月）：入會速度變慢。他說他當時很緊張——「加入的人變少了，我聽到有人說經濟不好，我付不起會費；這個地區狀況不好；或者我的平行宇宙不一樣。」

第二階段（大約四個月後）：突然反轉。「人們開始意識到自己最好做點什麼，而且要快，因為衰退已經來了，生意要完蛋了……然後他們就開始瘋狂加入。我在每一次衰退裡都看到這件事。」

Misner 用的詞是他們「得到了人脈經營的信仰」（got their networking religion）。

第三階段（六到八個月）：擠不進去了。「想加入的人多到有時候真的很難進得了分會——因為太多人湧進來了。」

機制拆解：需求落後現實四個月

把這三個階段畫成一條線，你會看到一個很乾淨的錯位：

「覺得負擔不起」的時刻，正好是「還有位子」的時刻。

「覺得非做不可」的時刻，正好是「位子沒了」的時刻。

這中間差了大約四個月，而那四個月不是因為誰比較笨——它是痛感的傳導時間。生意變差不會在第一個月就打到你的帳上；你要先看到幾個月的數字，才會相信這不是單月波動。而等你相信的時候，所有跟你同時相信的人會一起衝向同一個地方。

這個模式不只出現在分會。保險、健康檢查、緊急預備金、體檢後的生活習慣調整——所有「平常覺得可以再說、出事後搶著要」的東西，都是同一條曲線。

而它給的行動指令非常明確：當一件事情你算得出來它遲早要做，那麼「感覺不急」正是它成本最低的時刻。

給幹部的那一段

Misner 對董事和分會幹部講的話，語氣是安撫的：

「不要讓經濟讓你對分會的體質感到緊張。體質不好的經濟，正是人們需要聚在一起、互相支持、透過引薦來建立生意的那一種。這是建立強分會的時候。」

而他給還沒加入的人的建議也很務實：「來賓現在還有時間去改善既有的個人人脈。如果生意人本來就有在經營人脈、但想要做得更好，現在正是回到基本功、重新認識那些基礎的時候。」

然後是那句他重複了兩次的話：

「只有強者、聰明人，以及有人脈的人，能夠在衰退中存活。」

寫給我自己這一行的一段話

我得誠實說：醫美是可選消費，景氣下行的時候我們是第一線被砍的項目。所以「拒絕參與衰退」如果理解成「景氣不影響我」，那是自欺。

但衰退真正改變的，其實不只是總量，還有分布。

景氣好的時候，客人會比較願意嘗試新的、沒聽過的、看起來便宜的。景氣差的時候，人會退回自己信得過的地方——因為一次失敗的花費，在這個時候顯得特別痛。

所以在下行期間，靠廣告買來的客人會蒸發得最快，而靠人介紹來的客人反而會顯得穩。這不是精神勝利，這是因為「信任」在風險升高的時候會漲價。

結論就變得很簡單：衰退不是暫停經營人脈的理由，它是那件事回報率最高的時候。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「在別人貪婪時恐懼；在別人恐懼時貪婪」　P100

這句話大家都會背，但它常被當成一句關於膽識的話。其實它描述的是一個關於價格的事實：當所有人都想要某樣東西，你付的代價最高；當所有人都不要，你付的代價最低。而 Misner 那個四個月的時間差，正是這句話在分會裡的具體版本——大家喊著「現在付不起會費」的那幾個月，位子是空的、關係是好經營的、幹部有時間帶你；等到大家都想通了要加入，你排隊都排不進去。所以真正難的不是判斷，是在還不痛的時候動手。

本週行動

①抓自己的一句「是啦但是」：想一個你最近沒去做的建議，寫下你當時給自己的理由。如果那個理由完全在你控制範圍之外，那它同時也把解方推到了你構不到的地方——重寫一個至少有一半在你手上的版本。②把「反正遲早要做」的事提前：列出一件你知道早晚得做、但現在「還不急」的事（邀來賓、做一對一、整理客戶名單）。就是現在做，因為現在最便宜。③盤點你的引薦來源：下行期間廣告來的客人流失最快，介紹來的最穩。這個月至少約兩位曾經介紹客人給你的人吃飯，不談生意。

收束：從 2008 年回頭看

這集錄的時候是 2008 年 5 月。以事後諸葛的角度看，Misner 當時說的「經濟下行的開始」，後面接的是那一代人記憶裡最嚴重的一次金融危機——他描述的坡度，比他當下講的還要陡得多。

所以我不會說這集預測準確，因為他並沒有預測任何事。他做的只是一件更樸素的事：把三次衰退裡都出現過的那個節奏講出來，然後告訴大家你現在站在曲線的哪一段。

而他最後那句話，放到今天任何一次景氣循環都成立：

「如果你要等到衰退結束，那你的生意會先結束。」

「我絕不參與這場衰退」不是否認數字，是拒絕讓數字變成你的解釋。國家的成長率是一個平均值——而你從來就不是平均值。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 56《”I Absolutely Refuse to Participate in a Recession”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2008 年 5 月，為 Ep48〈Combating a Slow Economy〉與同名部落格文章的後續。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美產業的分布變化、時間差的機制拆解與 2008 年的回顧為改寫者所加，非節目原文。