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EP45｜「哇你會瑞典語！」「不會，是我寫的議程。」——一場會議九成的資訊，不是靠語言傳遞的

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BNI PODCAST ‧ EP 045

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納講了一個很好的故事。

他第一次參加一場瑞典語進行的會議。而他說：「瑞典語不像法語，美國人多少懂一點；也不像西班牙語，我在南加州長大不可能不會幾句。瑞典語就是瑞典語——你不會就是一個字都聽不懂。」

而旁邊的會員問了他一句

「你完全不知道他在講什麼，對吧？」

而米斯納說：

「知道啊。他正在介紹引薦的環節，說明引薦要怎麼進行，還有——如果你沒有引薦，就給一個見證。」

對方非常驚訝：「哇，你會瑞典語！」

而他說：

「不會。是我寫的議程。」

而這個笑話證明的東西，比笑話本身重要得多

那場會議的資訊，有九成不是靠語言傳遞的。

是靠順序傳遞的。

而這是一個相當高的組織設計成就——而且它可以被寫成一個明確的標準：

一個流程如果設計得夠好，聽不懂語言的人也知道現在進行到哪裡

而這個標準的好處是：你可以拿它來檢查你自己的任何一場會議、任何一個流程。

而測試方法很便宜：

找一個完全沒來過的人坐在旁邊。會後問他一句：「你覺得剛剛依序發生了哪幾件事？」

如果他答得出來，你的流程是清楚的

而如果他答不出來——而他明明聽得懂中文——那問題就很大了。

因為那代表：你們的會議沒有結構，只有一連串發生的事。

而這個測試好用的地方在於：它測的不是內容有沒有價值，是結構有沒有被感知到。

而後者是前者的前提——因為一個搞不清楚現在在幹嘛的人，不會吸收任何內容。

而同樣的原理，在你的服務流程上更值錢

因為一個客人第一次走進你的店時——

他也是「聽不懂語言」的狀態。他不知道接下來會發生什麼。

而不確定會產生焦慮。而焦慮會讓人防衛。

（而防衛的人，聽起來就像是「很難溝通的客人」。）

所以有一個成本接近零、而效果很大的動作

在開始之前，先把順序講一次。

「等一下我們會做三件事：第一，我先問您幾個問題；第二，我實際看一下狀況；第三，我把幾個選項和費用列給您看。整個大概二十分鐘，中間您隨時可以喊停。」

而這段話沒有提供任何專業資訊

而它會讓對方整個放鬆下來。

因為它做的是同一件事：把「順序」交出去。

而更精確的一點是：

人不怕流程長，怕流程沒有盡頭。

而講出順序，等於給了一個盡頭。而那句「二十分鐘」，是整段話裡最有用的五個字。

（《大腦拒絕不了的行銷》裡也提過類似的原則：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵。」（P066）——而流程的一致性，就是最基礎的那一層。）

而他提到的另一件事，是一個很聰明的治理設計

米斯納說：

「很多會員可能不知道——今天存在的每一條政策，不是由顧問委員會制定，就是經過顧問委員會核可的。而顧問委員會完全是由會員組成的。」

而這個設計，解決了一個在任何加盟或授權體系裡都存在的張力。

那個張力是：總部要標準化，現場要彈性

總部想要標準化，因為那樣好管理、好複製、好稽核。

而現場想要彈性，因為每個地方的狀況真的不一樣。

而多數組織處理這個張力的方式是：總部發文，現場抱怨。

而把制定規則的權力交給現場，會產生一個反直覺的結果

他們訂出來的規則，通常比總部原本那條更嚴。

而理由很單純：

因為他們是那個要承受「別人不遵守」後果的人。

一個要負責跑流程的人，最痛恨的就是有人不跑流程。

所以這給了一個很值得試的管理動作

如果你的團隊一直不遵守某一條規則——讓他們自己訂那條規則。

而結果通常是兩種，而兩種都對你有利：

他們訂出來的比你原本的更嚴——那很好，而且他們會執行，因為那是他們的。

他們訂出來的比較鬆——那你就知道，原本那條訂得不合理。而這也是有價值的資訊，只是不好聽。

而最後：「隱藏元素」這個詞的來源，他順口說了一句

「那其實是一個武術的術語。我是從那裡拿來的。」

而武術裡的「隱藏元素」是什麼？

是那些在招式表面看不到、但決定招式有沒有用的東西——重心、呼吸、時機、距離。

而它們之所以「隱藏」，不是因為有人保密

是因為它們沒辦法從外觀被複製。

一個人可以完美地模仿一整套拳的外形——而完全沒有力量。

而每一個看過的人都看得出來不對，卻說不出哪裡不對。

而這對「被抄襲」這件事，有一個很重要的意義

你的競爭對手可以抄走你的流程、你的價目表、你的話術、你的貼文格式。

而他抄不走那些不在表面上的東西。

而那些東西通常是：

你為什麼在這一步停下來。
你怎麼判斷這個客人不適合。
你在什麼時候決定不要賣。

所以真正的護城河，從來不是那些寫得出來的東西

是那些「寫出來也沒用」的東西。

而這也解釋了為什麼公開你的流程，通常是安全的——甚至是有利的。

因為抄走流程的人，會做出一個形似的版本。而那個版本會在第一次遇到例外的時候垮掉——因為他不知道當初為什麼要那樣設計。

法規邊界：誰有權決定，以及翻譯的權利

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公司裡誰有權決定，法律有預設。《公司法》第 202 條規定，公司業務之執行，除本法或章程規定應由股東會決議之事項外，均應由董事會決議行之。而「這件事到底誰能拍板」是台灣中小企業最常見的內耗來源——而它其實可以被寫進章程。

而做決議的人要負責任。《公司法》第 193 條規定，董事會執行業務，應依照法令章程及股東會之決議；董事會之決議違反前項規定，致公司受損害時，參與決議之董事，對於公司負賠償之責，但經表示異議之董事，有紀錄或書面聲明可證者，免其責任。「經表示異議並留有紀錄」這幾個字，值得每一位掛名董事記住。

而社團的決策機關另有規定。《人民團體法》第 17 條規定，人民團體均應置理事、監事，其名額依規定選任之，並分別成立理事會、監事會。社團的「理監事會」和公司的「董事會」，權責基礎並不相同。

而翻譯是一種「改作」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 11 款規定，改作指以翻譯、編曲、改寫、拍攝影片或其他方法就原著作另為創作。所以把一份國外的教材翻成中文使用，需要的不是「引用」的空間，是改作的授權。

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」——劉潤，《底層邏輯2》P107

而這正是「隱藏元素」抄不走的原因：抄得走的是流程，抄不走的是判斷——而判斷是幾十年長出來的。

本週行動

1. 做一次「瑞典語測試」：問一個第一次來的人「剛剛依序發生了哪幾件事？」

2. 服務開始前，先講一次順序，並給一個時間長度。人不怕流程長，怕沒有盡頭。

3. 有一條規則一直沒人遵守？讓他們自己訂那一條。結果兩種，而兩種都對你有利。

4. 不必怕流程被抄——真正的護城河，是那些寫出來也沒用的判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 045《Givers Gain, Chapter 7 – Going International》（2008-03-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 062、Ep 053，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之國家數、分會數與語言數均為 2008 年當時資訊；文中關於「順序取代語言」的可測試標準、服務流程應先交出順序、把訂規則的權力交給現場、以及「隱藏元素抄不走」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP44｜他預測大公司不會學會經營人脈——而十八年後仍然沒有。原因有三層，而且不會改變

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BNI PODCAST ‧ EP 044

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2008 年，米斯納說他把水晶球擦乾淨了，要預測人脈經營的三個趨勢。

而前兩個都是安全牌：線上與面對面會並存、大學不會開課教這個。

而第三個不一樣。而它是三個裡面唯一值得認真研究的。

第三個預測

「小公司在商業人脈上，會持續勝過大公司。大公司搞不懂這件事。他們對人脈的價值和重要性完全沒有概念，只是嘴上說說。

他們還是在追求行銷的快速回報，而他們不了解——人脈比較像農耕，不像打獵。

如果你是小公司，你現在有一個非常明顯的優勢。但要小心：如果那些大傢伙哪天搞懂了，你就麻煩了。」

而這種預測，通常是錯的

因為它預測的是：一件明顯有價值的事，會持續不被做。

而市場通常會修正這種事。大公司有錢、有人、有顧問、有時間。

而十八年過去了。而它仍然成立。

所以真正的問題是：為什麼？

而米斯納給的理由，我認為不夠好

「他們搞不懂」——這不是一個好的解釋。

因為大公司裡聰明人非常多，而十八年很長。

而我認為真正的原因是結構性的，而且它有三層。

第一層：引薦的成果，沒辦法被歸因到個人

大公司必須把績效分配給人。

而一件像這樣的事——「我三年前幫過他一個忙，而他今年介紹了一個客戶給我的同事」——在績效表上填不進去。

而填不進去的事，不會被獎勵。

而不被獎勵的事，不會被做。

第二層：引薦的回報週期，長於一個主管的任期

一個業務主管在同一個位子上，平均大約兩到三年。

而人脈的回報週期是五到十年。

所以對他個人而言，投資人脈等於：把成本記在自己的任期裡，把收益留給繼任者。

而這是一個完全理性的不作為——他不是短視，他是在回應他被評量的方式。

第三層：關係沒辦法被規模化，而且它會走路

大公司最擅長的事，是把一件事變成可以複製的流程，然後大量執行。

而關係不能被複製——它綁在特定的人身上。

而那個人會離職。

所以對大公司而言，投資人脈等於投資在一個隨時會走出大門的資產上。

而這三層合起來，解釋了為什麼十八年沒有改變

而它們也預測了：再十八年，很可能也不會變。

因為這三件事，沒有一件是「觀念」的問題。它們全部是制度的問題。

而這對小公司的意義，非常明確

這不是一個暫時的漏洞。這是一個結構性的優勢。

因為在一家小公司裡：

老闆不會離職。
老闆的任期是一輩子。
而老闆不需要向任何人證明歸因。

所以那三個讓大公司做不到的理由，在你身上一個都不成立。

劉潤說「頂級優秀的人改變模型」（《底層邏輯1》P090）——而這裡的重點是：你不需要比大公司更努力。你只是在一個不同的模型裡。

而他的警告值得認真對待，只是方向要修正

他說：「如果那些大傢伙哪天搞懂了，你就麻煩了。」

而根據上面的分析：他們不會整體搞懂。而他們會在某些點上部分搞懂。

而「部分搞懂」的樣子，我們今天都看到了

客戶管理系統。自動化的關懷訊息。生日祝賀。定期回訪的排程提醒。

也就是說：

他們把「關係」的形式規模化了，而沒有規模化實質。

而這對小公司其實是好消息，只要你知道怎麼用

因為——

當所有人都收到一模一樣的自動化生日祝福時，一句不像罐頭的話，價值反而上升了。

所以你真正的競爭對手，不是那套系統。

是「那套系統讓所有訊息聽起來都一樣」這件事——而那正好把稀缺性送到了你手上。

而具體的做法很樸素，而且都很便宜

一則提到你們上次談話細節的訊息。
一通不是為了推銷的電話。
一張手寫的卡片。

而這些東西的共同點是：它們沒辦法被自動化——因為它們需要一個人真的記得。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡提到過一個有意思的觀察：「紙類媒介能強化品牌記憶。」（P121）——而在一個全數位的環境裡，一張紙本身就是一個訊號。

而他的第二個預測，被市場繞過去了

他對「大學不會教這個」講得很重，甚至說了一段會惹惱教授的話。

而關於那個批評本身，我在前面談另一集時已經回應過（我認為真正的原因是「難以被評分」，而不是「教授不懂」），這裡不重複。

而我想指出一件不同的事：

「大學不教」這件事，在十八年後已經不重要了

因為今天一個想學的人，可以在網路上找到大量的教學、訪談、案例與工具。

而正式教育的獨佔性，在這十八年裡被大幅削弱了。

所以那個抱怨已經過期了。

而它過期的原因不是大學改了，是入口變多了。

而這給了一個可以帶著走的提醒

當你在抱怨一個守門人不放行時，先確認那扇門還在不在。

因為很多時候，牆早就被拆掉了——而我們還站在原地，對著一個已經沒有作用的門抱怨。

而這件事在每一個行業都會發生：某個曾經真的擋住你的資格、通路、或關卡，在某一年悄悄失效了——而沒有人會來通知你。

法規邊界：業務的關係與獎金，都要先講清楚

既然談到「關係會走路」，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

職務上開發的營業秘密，原則上歸公司。《營業秘密法》第 7 條規定，受聘人於職務上研究或開發之營業秘密，歸僱用人所有；但契約另有約定者，從其約定；受聘人於非職務上研究或開發之營業秘密，歸受聘人所有。而「客戶名單」是不是營業秘密，取決於公司有沒有採取合理的保密措施——放在業務個人手機裡的名單，通常不是。

而競業限制有法律基礎，也有界線。《民法》第 562 條規定，經理人或代辦商，非得其商號之允許，不得為自己或第三人經營與其所辦理之同類事業，亦不得為同類事業公司無限責任之股東。而一般受僱人的競業條款，另受勞動法規對於期間、地域、補償等要件之限制。

獎金要全額直接給付。《勞動基準法》第 22 條規定，工資之給付，除當事人有特別約定或按月預付者外，應以法定通用貨幣直接給付勞工，並應全額直接給付。「先扣一部分等年底再算」是常見、而且有風險的做法。

而工資清冊要留。《勞動基準法》第 23 條規定，工資之給付應提供工資各項目計算方式明細，並置備勞工工資清冊，將發放工資、工資各項目計算方式明細等事項記入，且應保存五年。業績獎金的計算方式，正是最需要寫清楚的那一項。

「頂級優秀的人改變模型。」——劉潤，《底層邏輯1》P090

小公司在人脈上的優勢，不是比較努力——是模型不同。老闆不會離職，任期是一輩子，而且不需要向誰證明歸因。

本週行動

1. 記住這是結構性優勢，不是暫時漏洞——大公司做不到的三個理由，在你身上一個都不成立。

2. 自動化讓所有訊息聽起來一樣——而那把稀缺性送給了你。寫一句只有你寫得出來的話。

3. 這週寄出三張手寫卡片。在全數位的環境裡，一張紙本身就是訊號。

4. 抱怨守門人之前，先確認那扇門還在不在——牆常常早就拆了，而沒有人會通知你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 044《Networking Trends》（2008-03-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 053、Ep 066，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之網站、訓練機構與合作關係均為 2008 年當時資訊，本文不代為推薦任何廠商；文中關於大公司做不到的三層結構性原因、「部分搞懂＝規模化形式而非實質」、自動化反而提高手寫訊息價值、以及「先確認那扇門還在不在」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中對節目內關於大學教授之評論的立場，改寫者已於另一集另行說明。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP43｜「補助款只透過引薦發放」——因為最需要的那些人，不擅長寫申請書

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BNI PODCAST ‧ EP 043

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談基金會，來賓是米斯納的太太 Beth。

而其中有一個設計，我認為是整集裡最聰明的東西——而它可以被搬到很多完全不相干的地方去用。

那個設計：補助款只透過引薦發放

Beth 說：

「我們真的很想把基金會，移向一個跟 BNI 本身類似的模式——也就是說：補助款只透過引薦發放。」

「當董事和會員越來越清楚自己社區裡，有哪些機構可以受益於這筆補助，他們就可以把那些機構引薦進來申請。」

而這解決的問題，值得講清楚

因為一個基金會最大的難題，通常不是缺錢。

是「不知道錢該給誰」。

而多數組織的解法是「公開徵件」——看起來最公平的那個做法。

而公開徵件有一個系統性的偏誤

最需要幫助的那些單位，通常不擅長寫申請書。

而擅長寫申請書的，往往是已經有專職人員的大機構——他們有人會寫、知道評審想看什麼、而且寫過很多次。

所以「公開徵件」這個看起來最公平的機制，會系統性地偏向已經有資源的那一方。

而 Beth 舉的一個例子，正好證明了這件事

她提到當地一間男女童之家附設的學校：

「這些孩子沒有辦法去公共圖書館。他們沒有交通工具。」

而基金會連續好幾年，每次給他們一千美元，一點一點把那間圖書室建起來。

而請注意那個關鍵資訊的性質

「他們沒有交通工具，所以去不了圖書館」——這句話不會出現在任何一份申請書上。

它只會出現在一個住在那附近的人的眼睛裡。

所以「只透過引薦」不是為了效率，也不是為了維持組織文化的一致性。

它是一個找到「看不見的需求」的機制。

而這可以一般化，而且用途非常廣

當你要找的東西「不會自己舉手」時，公開徵集是錯的機制。你需要的是有眼睛的人。

而台灣的應用，一講就懂：

招募——最好的人不在求職網站上。他有工作，而且做得不錯。

找供應商——最好的老師傅沒有官網，也不投廣告。他不需要。

找講者、找合作對象、找一個真的懂的顧問——同理。

所以正確的做法不是把徵求公告貼得更大

是去問那些會看到的人：

「你認識那種做事很細、但不太會推銷自己的師傅嗎？」

而這句話的關鍵是後半段——因為它剛好描述了那些不會出現在公開管道上的人。

而那兩個數字，值得單獨看一下

Beth 說：

「去年我們發出了 14 萬美元的補助款，而我們只收到了 4 萬美元的捐款。」

而這是三點五倍。

這不是「稍微超支」。這是一個結構上的赤字。

而值得注意的，是她的反應

她的解法是：增加曝光、鼓勵會員每月定期捐款——也就是增加收入。

而她完全沒有提另一個選項：減少支出。

而我認為那不是疏忽。那是一個很人性的傾向：

在一個以「給予」為認同的組織裡，「少給一點」這句話在情感上幾乎是不能說的。

而她選的那個工具本身，其實非常聰明——值得單獨學

她推的是「每月定額捐款」，而不是一次性的募款活動。

而這個差別很大，理由是：

單次募款要的是「熱情」——而熱情是一個會耗盡的資源。

而定期定額要的是「一次決定」——而決定之後，就不需要再花任何意志力。

所以有一條可以帶著走的規則

任何你希望長期發生的事，都應該被設計成「決定一次」，而不是「每次都要決定」。

而這對你的生意直接適用：

回購方案、定期保養、續約、下一次的預約——不要每一次都重新問一次。要問一次，然後排進行事曆。

因為每一次重新詢問，都是一次重新拒絕的機會。

（《執行長日記》裡談改變習慣時建議「一次戒除一個壞習慣」（P088）——而背後的原理是一樣的：把需要意志力的次數壓到最低。）

而 Beth 講了一句很真誠的話，我想放大它

「我告訴人家，我有全世界最棒的工作。真的很棒——你去上班，然後整天把錢送給值得的機構。我愛死這件事了。」

而這句話揭露了一件關於「工作滿足感」的事，值得每一位經營者想一下。

因為她的工作內容，本質上是行政

審件、跑投票、核撥、追蹤、回信。

而這些動作，跟任何一份行政工作沒有兩樣。

而讓它變成「全世界最棒的工作」的，不是那些動作。

是那些動作的收件人。

而她自己保留了一個關鍵動作

「如果可以的話，我會親自去那些機構，做那個公開的頒贈——那是最讓我興奮的部分。」

而請注意：那個環節在效率上完全沒有必要。匯款就好了。

而它是整份工作的燃料。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話講中了這件事：「愛、尊重與認知滿足幾乎沒有極限。」（P207）——而金錢的滿足有極限，這一種沒有。

而這對台灣的中小企業，有一個非常便宜的應用

如果你的團隊做的是後台工作——記帳、備料、排班、倉管、客服後台——

他們很可能從來沒有見過任何一個受益的人。

而他們每天處理的，是單號、表格、和抱怨。

而補救的動作，成本是零

把客人的感謝原文轉給他們看——而且要指名道姓地說明，是誰做的哪一部分。

「這位客人說我們出貨很快，包得很好——而那是阿美包的。」

而這句話花你十秒鐘。而它做的事情，跟 Beth 親自跑一趟頒贈是同一件：把那個看不見的人，變成看得見的。

法規邊界：在台灣要成立基金會，先看這幾條

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

財團法人有法定的定義與分類。《財團法人法》第 2 條規定，本法所稱財團法人，指以從事公益為目的，由捐助人捐助一定財產，經主管機關許可，並向法院登記之私法人；並依捐助財產來源，區分為政府捐助之財團法人與民間捐助之財團法人。

而設立要有捐助章程。《民法》第 60 條規定，設立財團者，應訂立捐助章程；但以遺囑捐助者，不在此限。捐助章程應訂明法人目的及所捐財產。「目的」與「所捐財產」是最基本、也最常被寫得含糊的兩項。

而財產必須以法人名義持有。《財團法人法》第 19 條規定，財團法人之財產應以法人名義登記或儲存；其資金運用有一定之限制。「先掛在我個人名下」是一個會出大問題的起點。

而捐給合格團體，可以不計入贈與總額。《遺產及贈與稅法》第 20 條規定，捐贈依法登記為財團法人組織且符合行政院規定標準之教育、文化、公益、慈善、宗教團體及祭祀公業之財產，不計入贈與總額。關鍵在「符合行政院規定標準」——捐之前值得先確認對方的資格。

「愛、尊重與認知滿足幾乎沒有極限。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P207

而金錢的滿足有極限，這一種沒有。這正是為什麼「看得見受益的人」比加薪更持久——也更便宜。

本週行動

1. 要找「不會自己舉手」的東西時，不要公開徵求，去問有眼睛的人——並加上「不太會推銷自己」這幾個字。

2. 把你希望長期發生的事，設計成「決定一次」——每次重問，都是一次重新拒絕的機會。

3. 這週把一則客人的感謝原文轉給後台的同仁，並指名是誰做的哪一部分。

4. 如果你的組織有公益支出，檢查一下：收入和支出，去年差多少？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 043《The BNI Foundation: What Every Member Should Know》（2008-02-27；來賓：Elisabeth Misner；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 079、Ep 081，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為 BNI 旗下基金會之介紹，所述金額、方案與聯絡方式均為 2008 年當時資訊，且屬美國之組織與制度；文中關於「公開徵件的系統性偏誤」、引薦作為發現隱形需求的機制、「決定一次」勝過「每次決定」、以及「看得見受益者」作為工作滿足來源的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、基金會或來賓立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP42｜漏水的桶子，重點不在漏掉的那一半——在於人們會把自己的東西填進去，而那看起來仍然是滿的

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BNI PODCAST ‧ EP 042

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段教材推廣的訪談。而它裡面有一個模型，我認為值得單獨拿出來講——因為它解釋了一件幾乎每個組織都會遇到、卻很少被正確診斷的事。

「漏水的桶子」

米斯納說：

「我訓練一位董事，我給他的資訊有一部分會漏掉。當他去訓練領導團隊，又漏掉更多。而當那個領導團隊再去訓練別人，再漏掉更多。

所以等到傳了三、四代之後，你只剩下半桶資訊。」

而接下來那一句，才是整個模型真正的價值：

「而當你只剩半桶的時候，人們就會開始把自己的東西加進去。」

而多數人只記得前半段

「資訊會遞減」——這件事大家都知道，而且它是可見的。

而後半段才是危險的：因為「被填補」是不可見的。

桶子看起來仍然是滿的。

所以第四代的人拿到的，不是半桶原始資訊

而是——

半桶原始資訊，加上半桶不知道從哪裡來的東西。

而它看起來跟原版一樣滿。而且拿著它的那個人，非常確信自己拿的是原版。

而這解釋了一個所有連鎖體系都會遇到的現象

三年之後，每一家店的做法都不一樣。而每一家店都覺得自己是照做的。

而更重要的一點，值得替現場的人說一句公道話：

他們不是不遵守。他們是在填補一個空洞——而那個空洞是傳遞過程造成的，不是他們造成的。

因為一個人拿到一份缺了幾塊的說明，他還是得把工作做完。而他能做的，就是用自己的經驗把缺口補起來。

所以正確的處理方式，不是加強稽核

因為稽核是在懲罰那些填空的人——而他們填空，是因為沒有人給他們完整的那一份。

正確的處理方式是：

減少傳遞的層數。

而米斯納做的事，正好就是這個

他說：「我做這套教材的原因之一，就是要讓大家直接從我這裡拿到資訊，繞過中間那些層級。」

而這個動作，其實有一個更精確的描述：

他把知識的傳遞，從「串聯」改成了「並聯」。

串聯和並聯，差別在哪裡

串聯：我 → 主管 → 組長 → 同仁。而每一層都是一個漏點。

並聯：我 → 所有人。而中間層的角色改成「執行與回答問題」，不再負責「傳遞內容」。

而這對台灣的中小企業，有一個非常實際的版本

不要用「叫主管去跟同仁講」來傳達重要的事。

錄一段三分鐘的影片，或寫一封講清楚的信，直接發給所有人。

而主管的角色改成：確認大家看了、回答問題、處理個別狀況。

因為前者要求主管「複述」，而複述一定會走樣

而且還有一個很少人提的原因：

如果他自己沒有完全聽懂，他不會說。

因為承認「我沒聽懂」對一個主管來說成本太高——所以他會用自己的話講一遍，而那一遍就是新的版本。

而後者只要求他「執行」。而那正好是他真正擅長的事。

而來賓 Jean 提出了一個延伸，比原版更重要

她說：

「就像你的漏水桶教育理論——其實也有一個『漏水桶記憶理論』。你離開訓練之後，進入了日常的例行公事，有些東西就漏掉了。

你確實聽過，但你不記得了——或者記得不夠清楚，清楚到可以正確地使用它。」

而這個延伸把問題從「傳遞」轉到了「保存」

而保存的漏水，比傳遞的漏水嚴重得多。

理由是：傳遞只發生幾次，而遺忘發生在每一個人身上，而且每一天都在發生。

《執行長日記》裡有一句話講到了這個機制：「習慣化是內建的神經系統裝置。」（P108）——而遺忘也是。它不是你的錯，它是內建的。

而這推出一個很少人想過的結論

「複訓」不是給沒學會的人的。是給已經學會的人的。

而多數組織把複訓當成一種補救——誰做不好，就去上一次。

而那個定位，剛好會讓最需要的人抗拒去上。因為去上課等於承認自己有問題。

而正確的定位是：例行維護

跟車子定期保養一樣——不是因為它壞了。

而這個定位的改變，會直接改變兩件事：

出席率會上升（因為不再是懲罰）。

而課堂上的氣氛會完全不同（因為在場的人不是被抓來的）。

而具體的做法很簡單：把複訓排進年度行事曆，全員參加，包括做得最好的那幾位。而讓做得最好的人先講一段——那一段就會變成整場最有價值的內容。

而她描述的那個「頓悟時刻」，值得誠實地看一下

她說：

「一路上有很多『尤里卡』的時刻，那種拍額頭的瞬間：喔天啊，我想起來了——我在某個地方學過這個，我完全忘了，而且我已經好幾個月沒有用它了。」

而請注意她描述的東西：

那不是「學到新東西」。是「想起一件自己已經知道、但沒有在做的事」。

而這正是所有進修真正的主要功能

而很少有人這樣講——因為它聽起來沒有那麼吸引人。

多數人去上課，期待的是新知。

而實際拿到的、也真正有用的，通常是提醒。

而承認這一點，會改變你選課的方式

如果你要的是新知，你會一直找沒聽過的主題——而那些主題通常離你的日常最遠，所以聽完最爽、用得最少。

而如果你承認你要的是提醒，你會回去重讀你已經讀過的東西。

而那個投資報酬率高得多。

所以有一個很具體、也很反直覺的建議

與其每年讀十二本新書，不如每年重讀三本你讀過、而且做過筆記的書。

而重讀的時候只做一件事：

把當年畫過線、而現在沒有在做的地方，圈出來。

而那份清單，會比任何一本新書有用——因為那上面的每一項，你當年都已經認同過了。

法規邊界：辦訓練這件事，有幾個台灣的實務問題

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

強制參加的訓練，通常算工作時間。《勞動基準法》第 24 條就雇主延長勞工工作時間之工資加給標準設有規定。而實務上，由雇主要求、具有強制性、且與職務有關的教育訓練時間，一般認屬工作時間——所以排在下班後的「必修」課程，是會產生工資問題的。

而訓練費用可以列報。《營利事業所得稅查核準則》第 86 條之 1 就職工教育訓練費之認列設有規定，營利事業辦理或指派員工參加之教育訓練支出，於符合規定並取具憑證者，得列為費用。很多小公司把上課的錢當成老闆的個人支出——那其實是可以進帳的。

而散布盜版教材是有刑責的。《著作權法》第 87 條第 1 項第 6 款規定，明知係侵害著作財產權之物而以移轉所有權或出租以外之方式散布者，或明知係侵害著作財產權之物意圖散布而公開陳列或持有者，視為侵害著作權。「我影印一份給同事看」是最常見、也最容易被忽略的那一種。

而雇主對工作環境有預防義務。《民法》第 483 條之 1 規定，受僱人服勞務，其生命、身體、健康有受危害之虞者，僱用人應按其情形為必要之預防。而「必要之預防」的其中一項，就是讓人知道怎麼做才是安全的——也就是訓練。

「習慣化是內建的神經系統裝置。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P108

而遺忘也是。所以複訓不是補救，是維護——就像車子定期保養，並不是因為它壞了。

本週行動

1. 重要的事不要靠層層轉述。錄三分鐘直接發給所有人，主管負責執行與答問。

2. 做法走樣時，先想「哪一層漏了」——而不是「誰不聽話」。稽核在懲罰填空的人。

3. 把複訓從「補救」重新定位成「維護」，全員參加，讓做得最好的人先講一段。

4. 今年重讀三本讀過的書，只圈出「當年認同、現在沒做」的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 042《BNI Networking Secrets》（2008-02-20；來賓：Jean Heller；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 047、Ep 052，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定教材之推廣訪談，本文不對任何產品作評價或推薦；文中關於「被填補是不可見的」、串聯改並聯的傳遞設計、複訓應定位為維護而非補救、以及「進修的主要功能是提醒而非新知」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，勞動法令之個案認定請洽勞政主管機關或專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP41｜一對一接觸四十個人五十次，要兩千小時；每週開一次會，只要一百小時

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 041

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是講師博恩·崔西，主題是時間管理。

而全集最有價值的一句話，是米斯納在最後講的——而它被埋在收尾裡，幾乎沒有展開。

他說他當初創辦 BNI，是把它當成一個時間管理工具

「當我創辦 BNI 的時候，我是把它當成一個節省時間的方式在看——不只是產生生意，而是能夠更快地做到。

與其一個一個跟人見面經營人脈，把二十、三十、四十個人聚在一起，對我來說，是一個『時間管理』的做法。」

而這個框架很不一樣，而且它可以被算出來

把數字攤開：

一對一認識四十個人，一次一小時 → 需要四十小時。而那還只是「第一次見面」。

而一場兩小時的會議，你同時出現在四十個人面前。

而拉長到一年，差距就出來了

一年五十次會議，每次兩小時 ＝ 你總共花了一百小時。

而在這一百小時裡，你在那四十個人面前出現了五十次。

總接觸次數 ＝ 40 × 50 ＝ 兩千次。

而要用一對一達到同樣的兩千次接觸

一次一小時 → 需要兩千小時。

而一百小時對兩千小時。

效率差了二十倍。

而這個算式，解釋了一件很多人搞錯的事

每週的會議，不是「拿引薦的地方」。是「維持能見度的地方」。

而引薦，是那個能見度的副產品。

所以——

用「這禮拜有沒有拿到引薦」來評價一場會議，是用錯了指標。

那就像用「今天有沒有成交」來評價一次廣告曝光

而沒有人會那樣評價廣告。大家都知道曝光是累積的。

而奇怪的是，同一群人在評價每週會議的時候，卻用了完全相反的標準。

所以正確的問法不是「這禮拜有沒有收穫」，而是：

「這禮拜，那四十個人有沒有更清楚我在做什麼？」

而如果答案是沒有——那不是分會的問題，是你那六十秒的問題。

而崔西給的「時薪」算法，值得算一下

他說：「如果你想一年賺五萬美元，那代表你每小時要賺 25 美元。想賺十萬，就是每小時 50 美元。」

而這個算法（年收入除以大約兩千個工作小時）本身很粗糙。

而它的價值不在精確度。

它的價值在於：它讓時間有了價格

而一旦時間有了價格，你就可以做比較——而在那之前，你不能。

舉一個台灣老闆每天都在做的例子：

一個時薪 1,000 元的人，花兩小時自己跑銀行、跑國稅局、跑郵局——成本是 2,000 元。
而請人代跑，可能只要 500。

而在算出那個數字之前，「自己跑」感覺起來是免費的。

而這正是所有小老闆最大的財務錯覺：自己做的事，感覺不用錢。

而我要誠實地補一個限制

這個算法只在一個條件下成立：你省下來的時間，真的會被用來產生收入。

而如果你省下那兩小時去滑手機——那你不是省了 2,000，你是花了 500。

所以在把一件事交出去之前，先回答一句：「省下來的那兩小時，我要拿去做什麼？」

答不出來，就先不要交。

而崔西講了一句關於「為什麼時間管理很難」的話，很精確

「培養時間管理的紀律很困難，因為它違反直覺。人有一種自然的傾向，會選擇阻力最小的路——去做有趣又簡單的事，而不是困難又必要的事。」

而「違反直覺」這四個字值得展開。

因為多數人以為困難在於「不知道方法」

而方法其實非常簡單，而且每個人都知道：先做重要的事。

真正的困難在於：

在做決定的那一刻，「重要的事」和「簡單的事」給你的感覺，是不對等的。

重要的事給你「以後的好處」，簡單的事給你「現在的完成感」

而現在的完成感是即時的、確定的——回三封信、把桌子收乾淨、把單據整理好。

而重要的事給你的是一個未來的、不確定的好處。

所以你不是在跟懶惰對抗。

你是在跟一個報酬時間不對稱的結構對抗——而意志力永遠會輸給結構。

所以有用的做法不是「更有紀律」，是改變結構

把重要的事排在你意志力最強的時段——對多數人來說，是起床後的前兩個小時。

把簡單的事的入口關掉——手機放到另一個房間，而不是放在桌上倒扣。

而最重要的一條：不要在當下做選擇。

因為在那個當下，你一定會選簡單的那一個。而選完之後你會覺得自己今天很忙。

而他把整個領域壓縮成一個問題，值得認真對待

「如果你把所有的時間管理書丟進一個大漏斗，濃縮成一個原則——那個原則會圍繞著一個問題的答案：

『我現在這一刻，最有價值的時間用法是什麼？』」

而這個問題很好。而他建議的頻率有問題。

他說「每一分鐘都問自己這個問題」

而如果你真的每一分鐘問一次，那件事本身就會吃掉你所有的注意力。

而更可用的版本是：

不要每分鐘問。要在「切換點」問。

也就是：每次你做完一件事、正要開始下一件的時候

因為那正是選擇真正發生的時刻。

而其他時間，你其實沒有在選擇——你在執行。而執行中被打斷去問「這是最好的用法嗎」，只會讓你兩件事都做不好。

而這一個小小的調整，會讓那個問題從一個折磨，變成一個習慣。

（班夏哈說「只有那些把他們的心思鎖定在某些目標上」的人才走得遠（《更快樂的選擇》P030）——而鎖定的意思，正好包含了「不要一直重新評估」。）

而他用的那個詞——「能量報酬率」——其實比「時間管理」精確

崔西說他把企業的「股東權益報酬率」搬到個人身上，變成「能量報酬率」：

「你要在你的時間上，盡可能取得更多的生命、生活和成果。」

而這個換算很有價值，理由是：

「時間」是每個人一樣多的，所以它不能解釋差距。而「每小時的收益率」可以。

而劉潤那句話講的是同一件事：「高收益率才是複利效應的核心。」（《底層邏輯1》P111）

所以問題不是「我今天花了幾小時」，而是——「我這一小時的收益率，比去年高了嗎？」

法規邊界：時間管理有法定的下限

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段是給有員工的人看的——因為你可以壓縮自己的時間，不能壓縮別人的。

連續工作四小時，一定要休息。《勞動基準法》第 35 條規定，勞工繼續工作四小時，至少應有三十分鐘之休息；但實行輪班制或其工作有連續性或緊急性者，雇主得在工作時間內，另行調配其休息時間。

而七天裡要有兩天的休息。《勞動基準法》第 36 條規定，勞工每七日中應有二日之休息，其中一日為例假，一日為休息日。而例假與休息日的出勤規則並不相同——這是排班最常出錯的地方。

而「責任制」不是老闆說了算。《勞動基準法》第 84 條之 1 規定，經中央主管機關核定公告之特定工作者，得由勞雇雙方另行約定工作時間等事項，但應報請當地主管機關核備，且不得損及勞工之健康及福祉。沒有經過核定公告、也沒有報請核備的「責任制」，在法律上並不成立。

而課程契約要平等互惠。《消費者保護法》第 11 條規定，企業經營者在定型化契約中所用之條款，應本平等互惠之原則；定型化契約條款如有疑義時，應為有利於消費者之解釋。

「高收益率才是複利效應的核心。」——劉潤，《底層邏輯1》P111

時間每個人一樣多，所以它解釋不了差距。而「每小時的收益率」可以——而那個數字，是可以一年一年往上推的。

本週行動

1. 換掉評價會議的指標：不是「有沒有拿到引薦」，是「這四十個人有沒有更清楚我在做什麼」。

2. 算出你的時薪。而交出一件事之前，先答：「省下的時間我要拿去做什麼？」

3. 不要靠紀律，改結構：重要的事排在前兩小時，手機放到另一個房間。

4. 「現在最有價值的用法是什麼？」——只在切換點問，不要每分鐘問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 041《Time Management with Brian Tracy》（2008-02-13；來賓：Brian Tracy；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 061、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集後段為來賓線上課程之推廣，並提供 BNI 會員專屬折扣，本文不對任何課程作評價或推薦；文中之接觸次數換算係依節目所述情境自行計算，僅為說明用途；關於「週會是能見度而非引薦」、時薪算法的限制、「你對抗的是結構不是懶惰」、以及「只在切換點問」的調整，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，勞動法令之個案認定請洽勞政主管機關或專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP40｜五分鐘的午餐對話，換來五年的生意——而那不是「建立關係」，是降低風險

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BNI PODCAST ‧ EP 040

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是講師博恩·崔西。而他講了一個故事，我認為是這一整年節目裡最有價值的案例之一。

那個愛爾蘭的午餐

他在愛爾蘭演講一整天。主辦人邀請了一位大公司的總裁——那家公司有兩千名員工。

而對方沒有辦法全程參加。他只在午餐時間過來，兩個人聊了大約五到十分鐘，然後他就走了。

而崔西說：

「我在那之前和之後，都沒有再見過他。而我在愛爾蘭的公司，接下來五年一直跟他的公司做生意。」

而那位總裁的理由，一直是同一句話

「我認識那個人。我親自見過他。我跟他面對面談過。」

而崔西的結論很直接：

「當時有另外兩百家公司在競爭那筆生意。而『有一個人親自見過另一個人』這件事，是那個決定性的因素。」

而這個故事通常被讀成「見面很重要」——而那太籠統了

我想把機制講清楚，因為它跟「建立關係」不一樣。

五到十分鐘，不足以建立任何關係。

所以那不是關係。

那是「風險的降低」

請想像那位總裁的處境：

他要在兩百家看起來都差不多的供應商裡選一家。而他手上沒有足以區分它們的資訊。

簡報都很專業。價格都在同一個區間。推薦函都很漂亮。

而在這種情況下，他要的不是「最好的」——他要的是「不會出事的」。

而「我見過那個人」提供了唯一的差異點

它很微小。而在一個所有選項都無法被區分的局面裡，任何一個微小的差異，都會變成決定性的。

而《花錢的藝術》裡有一句話講中了這個機制：「品牌的目的並非保證品質。」（P271）

而「我見過那個人」的功能也一樣：它不保證品質，它降低了決策的風險。而在兩百家看起來都差不多的時候，那就夠了。

所以真正的教訓是這一句

在一個「大家看起來都差不多」的市場裡，你需要的不是變得好很多。是變得「可以被區分」。

而見過一面，是最便宜的區分方式。

而這對台灣很多行業，是直接適用的

如果你在一個高度同質的行業——保險、記帳、裝修、印刷、代辦、貨運、清潔——

那麼你真正的競爭，不是品質的競爭。

因為在客人眼中，他分辨不出你和另外二十家的品質差異。他只分辨得出：他認不認識你。

而那件事只需要五分鐘。但它必須發生。

而跑步機那個類比，值得看它真正的作用

崔西問聽眾：全美國賣最好的健身器材是什麼？答案是跑步機。

而他接著問：「買回家之後，決定你從它身上得到多少價值的，是什麼？」

答案是兩件事：你多常用它，以及每次用多久。

而他的關鍵句是：

「跑步機有沒有用，這件事還有疑問嗎？沒有。那已經被決定了。所以唯一的問題，是你多常用、每次用多久。」

而這個類比真正的作用，是把爭論的位置移開

因為多數人在爭論的是：「這個東西到底有沒有效？」

而那是一個永遠不會有結論的爭論——因為每個人都可以舉出一個反例。

而跑步機的類比說：不要爭那個。爭「你用了多少」。

而後者可以被測量，前者不行。

但我要誠實地指出這個類比的漏洞

跑步機的有效性，背後有大量的對照研究。

而「參加一個引薦組織」沒有那個等級的證據。

所以這個類比在修辭上很有力，而它偷渡了一個前提。

而更誠實的版本是這個

對「你自己」而言，唯一能取得的證據，就是你認真做滿一年之後的結果。

而在那之前，爭論它有沒有效是沒有意義的——因為你手上沒有資料。

所以正確的做法不是先說服自己，是：先設一個期限，在期限內認真做，然後看數字。

而崔西給的那個現場練習，非常聰明，可以直接抄

他說他會跟聽眾這樣講：

「如果在座每一個人，都能把自己最好的點子分享給其他人——每個人的收入都會加倍。

那我們來做個練習。我要問你一個問題：你最好的點子是什麼？如果你要幫一個人在事業上成功，你認為最好的那一個點子是什麼？

接下來的時間，就去問別人『你的是什麼？』而當別人問你，你就講你最好的那一個。」

而這個設計有三層，值得拆開

一、它給了每個人一個「可以開口的理由」。而那正是社交場合最大的障礙——不是不敢講話，是不知道要用什麼名義開口。

二、它讓交換是對等的。我給你一個，你給我一個。所以沒有人是在索取，也沒有人在推銷。

三、而最關鍵的：它強迫每個人事先想好一個東西。

而那個「事先想好」，才是這個練習最大的價值

因為多數人從來沒有被問過「你最好的一個點子是什麼」。

而被問到的那一刻，他必須把自己二十年的經驗，壓縮成一句話。

而那個壓縮的動作，比他之後聽到的任何一個答案都有價值。

所以分會可以直接用：下一次會議前公告一個題目——「請準備一句你這一行最重要的原則。」然後留三分鐘交換。

而他的三個銷售建議，第一個需要翻譯

他說：「成功的關鍵是打更多電話給更好的潛在客戶。而 BNI 給你更好的潛在客戶——但你還是得打更多電話。」

而「打更多電話」這個建議，在今天需要被翻譯。

因為電話這個管道本身的效率已經大幅下降——陌生號碼幾乎不會被接。

而他真正在講的原則不是電話，是頻率

而更精確的版本是：

接觸次數 × 每次的品質 ＝ 結果。而多數人只在優化第二項。

而理由很人性：

優化品質感覺起來像專業。而增加次數感覺起來像騷擾。

而事實是：次數被系統性地低估了

一個很好的訊息只發出去三次，效果會低於一個普通的訊息發出去三十次。

而我要小心地補一句：這不是在鼓勵騷擾。

我要說的是一個心理機制：每一次被拒絕都會痛。所以我們會自動減少次數——然後告訴自己，那是在追求品質。

《一出手就成交》裡那句話講得直接：「提問，並且接二連三發問，是業務的重要技巧。」（P062）——而重點在「接二連三」。

而米斯納補的那一句，很好記

談到出席規定時，他說：

「你沒有辦法在電話裡剪頭髮。」

而這句話比任何一份出席規定都有說服力——因為它不是在講規則，是在講物理限制。

法規邊界：管理業務團隊，四件事不能省

既然談到「打更多電話」，以下是給有業務團隊的人看的。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不能預扣工資當違約金。《勞動基準法》第 26 條規定，雇主不得預扣勞工工資作為違約金或賠償費用。「業績沒達標先扣一半獎金」是常見、而且違法的做法。

而競業禁止有四個要件。《勞動基準法》第 9 條之 1 規定，未符合下列規定者，雇主不得與勞工為離職後競業禁止之約定：雇主有應受保護之正當營業利益；勞工擔任之職位或職務能接觸或使用雇主之營業秘密；競業禁止之期間、區域、職業活動之範圍及就業對象未逾合理範疇；雇主對勞工因不從事競業行為所受損失有合理補償。而「合理補償」這一項，是最常被漏掉的。

而培訓後的綁約也有要件。《勞動基準法》第 15 條之 1 規定，未符合下列規定之一者，雇主不得與勞工為最低服務年限之約定：雇主為勞工進行專業技術培訓並提供合理補償者；雇主為使勞工遵守最低服務年限之約定，提供合理補償者。

而違約金過高可以被酌減。《民法》第 250 條規定，當事人得約定債務人於債務不履行時，應支付違約金；違約金除當事人另有訂定外，視為因不履行而生損害之賠償總額。而同法第 252 條並規定，約定之違約金額過高者，法院得減至相當之數額。

「品牌的目的並非保證品質。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P271

而「我見過那個人」的功能也一樣：它不保證品質，它降低了決策的風險。而在兩百家看起來都差不多的時候，那就夠了。

本週行動

1. 在同質的行業裡，目標不是「變得好很多」，是「變得可以被區分」——而見過一面最便宜。

2. 不要爭論「有沒有效」。設一個期限，認真做滿，然後看數字。

3. 分會下次試試：「請準備一句你這一行最重要的原則」，然後三分鐘交換。準備本身就是價值。

4. 檢查你是不是用「追求品質」在掩護「不想被拒絕」——次數是被低估的那個變數。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 040《Networking with Brian Tracy》（2008-02-06；來賓：Brian Tracy；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 041、Ep 057，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集後段為來賓線上課程之推廣，並提供 BNI 會員專屬折扣，本文不對任何課程作評價或推薦；節目中所述之案例為來賓個人經驗，改寫者無從查證；文中關於「那不是關係而是降低風險」、跑步機類比偷渡了證據前提、練習設計的三層作用、以及「用追求品質掩護不想被拒絕」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP39｜十分鐘的簡報裡，有六分鐘是故事——而多數人的版本，故事佔零分鐘

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BNI PODCAST ‧ EP 039

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Bob Adelmann 給了一個簡報結構，而他用手掌來記：

拇指是 P——你這場話的「點」（Point）、目的、前提、承諾。
中間三指各是一個 S——三個故事（Story）。
小指是 C——行動呼籲（Call to action）。
最後再加一個 Q——一句金句（Quotation）。

他用的比喻是帳篷：「帳篷的柱子可以撐起任何尺寸的帳篷，但它自己站不住。它需要三條繩子和三根釘子把它拉住。」

而這個結構真正的洞見，不在字母，在比例

Bob 自己把時間算給你聽：

「一般來說，一個故事大概兩分鐘。三個故事就是六分鐘。」

所以在一場十分鐘的簡報裡——

六分鐘是故事。那是六成。

而多數人的十分鐘簡報，故事佔零分鐘

他們講的是：我們公司提供什麼服務、我們的優勢是什麼、我們的流程有幾個步驟、我們用什麼設備。

而這個結構真正的主張是：

說明佔四成，證明佔六成。

而「證明」在這裡不是數據。是故事。

而為什麼是故事，不是數據？有兩個理由

第一，在一個十分鐘的場合裡，沒有人會去查證你的數據。所以數據的說服力，其實遠低於你以為的——它只是聽起來很專業。

而故事不需要被查證。它只需要被記得。

而第二個理由更重要，而且它是這個結構真正的價值

故事是唯一一種「聽完之後可以被轉述」的內容形式。

沒有人會轉述你的服務項目清單。而一個好故事，會在第二天的午餐時間被講出去。

而轉述，正是引薦的全部。

所以這個結構適合分會，不是因為它比較好聽

是因為它產出的東西，是可以被帶走的。

而一份服務清單，走出那個房間就消失了。

而「三」這個數字，他給的理由值得檢查一下

Bob 說：「人類的連結方式很奇怪——我們記得住三。電話公司也發現了：十位數的號碼被拆成兩組三個和一組四個。過去、現在、未來。ABC、123。固體、液體、氣體。」

而這些例子其實不構成論證。（固液氣是物理分類，不是記憶的限制；而號碼分組是為了唸起來順。）

而「三」確實有效，只是理由跟記憶容量無關

我認為理由有兩個：

一、三個是「足以構成模式」的最小數目。
一個是個案。兩個是巧合。而三個開始像規律。

二、三個是在十分鐘裡講得完的最大數目。

所以「三」不是一個神奇數字，是一個約束下的最適解

而這個理解比較有用，因為它告訴你什麼時候該改：

如果你有三十分鐘，四到五個故事是合理的。
而如果你只有六十秒，一個就夠了——而多數人會硬塞三個，結果一個都沒講完。

而 Bob 對「故事」的要求非常嚴格，而那個嚴格是有道理的

他說：

「最鋒利的那個尖端，是一個來自你自己人生經驗的故事——一位顧客、一位客戶，或者『讓我告訴你最近我們辦公室發生的一件事』。」

請注意他排除了什麼：

他沒有說「一個很棒的故事」。他說「你自己的故事」。

而理由有兩層

第一，別人的故事，別人也可以講。

而你自己的故事只有你能講——而那正好是「可以被區分」的來源。

第二，而這一層更實際：你自己的故事，你不會忘記細節，也不會在被追問時卡住。

而借來的故事，會在第一個追問時垮掉。「那後來呢？」——而你答不出來，因為那不是你的事。

而這給了一個很具體的準備方法

不要去「找」故事。去翻你的紀錄。

最近三個月的客戶。最近三次處理過的狀況。最近一次被客訴又處理好的事。

而「搞砸又補救回來」那一類，通常是最有力的

因為它同時證明了兩件事：

你會出錯（所以可信），而且你會處理（所以可靠）。

而一個從來沒出過錯的故事，聽起來像廣告。而一個出過錯又補回來的故事，聽起來像真的——因為它就是真的。

而那個「Q」的位置，值得注意

因為它被擺在最後面。

而多數人會把金句放在開頭——用來抓注意力。

而我認為 Bob 把它放在結尾是對的，理由很簡單：

一段話裡最容易被記住的位置，是最後一句。

而如果你的最後一句是「謝謝大家」，你就浪費了整場最貴的位置

而多數人的簡報，最後一句真的就是「謝謝大家」。

所以有一個成本為零的改進：

把「謝謝大家」往前挪一句。讓一句你希望被記住的話，成為最後一句。

而那句話講完之後，就停住——不要再補任何東西。而那三秒鐘的安靜，會替你把它釘進去。

最後：他講了一句關於緊張的話，很好

米斯納說自己到現在還是會緊張。而 Bob 說：

「我不認為我們能擺脫那些蝴蝶。但如果我們能讓牠們稍微排成隊形，事情就會容易一點。」

而「排成隊形」的實際意思是什麼？

我認為，就是這整套結構本身

因為緊張最主要的來源之一，是：

「我不知道自己接下來要說什麼。」

而一個固定的骨架——一個論點、三個故事、一個請求、一句話收尾——移除的正好就是那個不確定。

所以這套結構不只是讓內容變好。它同時是一個抗焦慮的裝置——而且是最有效的那一種，因為它處理的是原因，不是症狀。

（班夏哈在談焦慮時用過一個有意思的說法：「藉著敦請焦慮的到來」（《更快樂的選擇》P255）——與其對抗它，不如替它安排一個位置。）

而他最後那句繞口令，其實是整集最實在的建議

「事前的、妥善的準備，可以避免那個做簡報的人，做出糟糕的表現。」

而他自己也承認這是在玩頭韻。而它會被記住，正是因為它好玩——這本身就示範了「Q」的作用。

法規邊界：講客戶的故事，有一條很硬的線

這一段對本文特別重要——因為整個結構的核心，就是「講你自己客戶的故事」。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

某些職業洩漏業務上知悉的祕密，有刑責。《刑法》第 316 條規定，醫師、藥師、藥商、助產士、心理師、宗教師、律師、辯護人、公證人、會計師或其業務上佐理人，或曾任此等職務之人，無故洩漏因業務知悉或持有之他人祕密者，處罰之。而「我不會講名字」並不當然免責——只要在場的人聽得出來是誰，那就是洩漏。

而「已公開的資訊」是一個較安全的來源。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項第 3 款規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，於當事人自行公開或其他已合法公開之個人資料之情形，得為之。所以引用客戶自己公開發表過的評論或貼文，風險遠低於引用你們私下的對話。

而你的講稿本身是著作。《著作權法》第 5 條就著作之種類設有例示，語文著作即為其一。你一年寫的三場十分鐘簡報，是資產——值得整理起來，而不是每次都重寫。

而客戶的照片、文字，公開發表權在他手上。《著作權法》第 15 條規定，著作人就其著作享有公開發表之權利。所以客戶傳給你的照片或心得，你收到不等於可以公開——那是兩件事。

「聰明的人會做好萬全的準備。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P090

而準備最大的功能，往往不是讓內容更好——是讓你知道自己接下來要說什麼。而那件事，剛好就是緊張的解藥。

本週行動

1. 檢查你的十分鐘：故事佔了幾分鐘？目標是六成。

2. 不要「找」故事，去翻紀錄——尤其是那件「搞砸又補救回來」的事。

3. 把「謝謝大家」往前挪一句，讓一句你要人記住的話當結尾——然後停三秒。

4. 講客戶故事時，確認在場的人聽不出來是誰；引用他自己公開過的內容最安全。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 039《Making Your Next Presentation Sparkle》（2008-01-30；來賓：Bob Adelmann；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 049、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之「演講恐懼排名」等說法為節目所述，改寫者未加查證；文中關於「六成是故事」的比例分析、故事之所以有效是因為可被轉述、對「三」的理由之修正、「搞砸又補救」類故事的雙重證明、以及結尾位置的價值，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中所述之案例分享方式，在醫療、法律、會計等專業領域另受保密義務拘束，請依各職類規範辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《向川普學談判》（喬治·羅斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP38｜「平常我們不建議這樣做，但這一週可以」——而這句話，才是整個活動最聰明的設計

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BNI PODCAST ‧ EP 038

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在宣傳第二屆的「國際人脈週」。而其中有一個建議，我認為是整集最聰明的東西。

那個建議：邀請那些平常絕對不會被邀請的人

米斯納說：

「我們建議分會邀請頂尖的社區領袖來——那些幾乎從來不會被邀請到 BNI 會議的人。

像是商會的資深主管、平常不會被邀請到分會的專業人士，或者可能是政府官員。市長——你通常不會邀市長來開會。」

而接下來這一句，是整個設計的關鍵：

「我們不建議分會在國際人脈週之後也這樣做。但這一週，是一個很好的機會。」

而這句「平常不建議，這一週可以」，值得拆開

因為它創造了一個「例外的許可」。

而一個例外的許可，解決了邀請這件事最大的障礙：

藉口。

因為在平常，你要邀請一位市長來看你們吃早餐開會——你需要一個理由

而你沒有。

「我想邀請您來看看我們的組織」——這句話聽起來像是要推銷什麼。

而在「國際人脈週」，理由是現成的：

「這一週是國際人脈週，我們想邀請您來看看。」

而更關鍵的是：這個理由讓「對方」也容易答應

因為他不是來加入什麼。他是來參加一個一年一度的活動。

而參加一個活動，不需要承諾任何後續。

所以節日真正的功能，不是慶祝。

是替雙方各提供一個台階。

劉潤那句話用在這裡剛好：「把面子留給別人，裡子各自摸著。」（《底層邏輯2》P300）

而這對台灣的中小企業，有一個非常實際的應用

當你想約一個平常約不到的人時——

最有效的不是加強說服。是製造一個「限期的、有名字的、而且不是為了你」的理由。

而差別可以直接對照：

✗「想跟您約個時間聊聊。」
→ 對方要決定的是：要不要跟你發展關係。而那是一個很大的決定。

✓ 「我們今年十週年，這個月辦一場小型的老客戶座談，想請您來聊十五分鐘。」
→ 對方要決定的是：這個月要不要去一趟。而那是一個很小的決定。

而這個做法之所以有效，有三個條件

一、要有結束日期。（所以他不會覺得答應之後就沒完沒了。）

二、要有一個名義。（十週年、開幕、年度回顧——任何一個都行，只要它不是「我想認識你」。）

三、而它不能只為了你。如果那場活動只有你和他，那就還是那個大的決定。

而他劃的那條政治界線，非常值得台灣的社團學

主持人說「我想像邀請我們市長來」，而米斯納立刻補了一段：

「我們不想把這件事變成政治的東西。那完全不是我們要的。

如果市長或市府官員想說些什麼——當然，每個人都有一分鐘可以講。但我們希望他把發言限制在人脈這個角度：人脈如何幫助這個社區？

我們絕對不要政治演說。BNI 不是一個政治組織，不管哪一邊。」

而這段話真正聰明的地方在於：他沒有禁止邀請

他規範的是「講什麼」，而不是「誰可以來」。

而這個區分在台灣非常務實。

因為「不要邀政治人物」在台灣是做不到的——他們會自己來、會有會員帶來、而且在某些場合，拒絕本身就是一種表態。

而「可以來，但發言限定在某個主題」是做得到的。

而執行的關鍵，在於時機

這個限制必須在「邀請的時候」就講——而不是在他站起來之後才講。

因為事後才講，那是打斷。而事前講，那是說明流程。

而具體的講法可以這樣：

「我們的慣例是每位來賓有一分鐘，主題請限定在『您觀察到的在地產業狀況』——這是對所有來賓一視同仁的規定。」

而「對所有來賓一視同仁」這七個字，是關鍵

因為它把這件事從「我們針對你」變成「我們有規矩」。

而一個有規矩的組織，比一個看誰的面子的組織，讓每一個人都自在。

（《大腦拒絕不了的說服術》提到過一個相關的機制：「公開承諾，將阻礙雙方妥協的過程。」（P325）——而一旦有人在台上做了公開的政治表態，房間裡就會有人再也不能自在地坐著。）

而那個「事件曆」的故事，有一個很好的教訓

米斯納提到他們去申請把「國際人脈週」列進國際性的年度事件曆：

「我們第一次申請的時候，他們說不行，說那要花很多年。而且美國已經有一個『全國人脈週』了。」

「而在第一屆之後，當我們拿出了數百場大型活動、以及數千個分會的參與紀錄——他們在第二年就立刻把它放了進去。而那非常不尋常。」

而這個故事的教訓，不是「堅持就會成功」

是：

他們第二次去的時候，帶的東西不一樣。

第一次帶的是一個計畫。第二次帶的是一個已經發生過的事實。

而守門人拒絕計畫，接受事實。

所以有一條可以帶著走的規則

當一個守門人拒絕你時，不要重複申請，也不要加強說服。去把那件事做一次，然後帶著結果回來。

而台灣的應用非常多：

要爭取一個通路、一個媒體版面、一次合作、一個攤位——不要先去談。先做一個小規模的版本，然後帶著數字去談。

因為對方要的不是「相信你」

是「不要承擔風險」。

而一份已經發生過的紀錄，替他把風險移除了——他不再需要判斷這件事會不會成功，他只需要看你的數字。

而這也解釋了一件很多人不理解的事：為什麼你講得那麼好，他還是說「再看看」。

因為他不是不同意你。他是不想成為那個作決定的人。

法規邊界：選舉年，社團要特別小心的四件事

既然談到邀請政府官員與民意代表，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段在選舉年特別重要。

競選活動有法定期間。《公職人員選舉罷免法》第 45 條就競選活動期間設有規定，並依公職人員種類定其日數，自投票日前一定日數起算至投票日前一日止。在期間之外從事競選活動，另有規範。

而請客吃飯可能構成賄選。《公職人員選舉罷免法》第 99 條規定，對於有投票權之人，行求、期約或交付賄賂或其他不正利益，而約其不行使投票權或為一定之行使者，處罰之。而「其他不正利益」包含餐飲招待——所以在選舉期間，由參選人買單的分會餐會，是一個明確的風險。

而政治獻金有對象限制。《政治獻金法》第 7 條就不得捐贈政治獻金之情形設有規定，包括公營事業或政府持有資本達一定比例之民營企業、與政府機關有巨額採購或重大公共建設投資契約且在履約期間之廠商、以及最近三年內有累積虧損尚未依規定彌補之營利事業等。「公司名義捐一點」不是一句可以隨口答應的話。

而社團違規是有後果的。《人民團體法》第 58 條規定，人民團體有違反法令、章程或妨害公益情事者，主管機關得予以警告、撤銷其決議、停止其業務之一部或全部，並限期整理；情節重大者，得為解散之處分。所以「我們社團不碰政治」這條規矩，不只是為了和氣。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」——劉潤，《底層邏輯2》P300

而一個有名字、有期限的活動，正是最好的那個面子——它讓對方可以答應，而不必承諾任何後續。

本週行動

1. 想約約不到的人？不要加強說服，製造一個「限期、有名義、不只為你」的理由。

2. 對來賓的發言限制，要在邀請時就講，而且要說「對所有來賓一視同仁」。

3. 被守門人拒絕時，先做一次小規模的版本，帶著數字再回去。他要的是不承擔風險。

4. 選舉年，餐費誰付、名義是什麼，要事前寫清楚——這條規矩不只是為了和氣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 038《International Networking Week》（2008-01-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 090、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之活動日期、參與規模與引薦統計均為 2008 年當時資訊，其中成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「例外的許可」、節日的功能是提供台階、規範發言而非限制對象、以及「守門人拒絕計畫、接受事實」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，選舉相關事項請洽選舉委員會或專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP37｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話真正有用的版本不是這一句

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BNI PODCAST ‧ EP 37

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這句話現在幾乎人人聽過。而正因為太順口，它很容易停在「所以要跟成功的人在一起」就結束——那是這句話最沒用的版本。這一集裡真正可以拿來用的，是後面被順帶提到的另一個問法。

這句話的出處

2007 年 11 月底，BNI 國際年會，將近 800 位董事、來自大約 40 個國家。Misner 請來的講者是 Jack Canfield——《心靈雞湯》系列的共同作者，那個系列全球賣了超過一億兩千萬冊。

Misner 在節目裡順口講了一句我覺得很可愛的話：「我最暢銷的一本書大概賣了十一萬冊。有人能做到那種程度，你得給他很多掌聲。」

而 Jack 那天講了很多，其中一句讓 Misner 一直想著它怎麼套用在 BNI 上：

「我們是最常相處的那五個人的平均值。」

他的展開是：如果你身邊的人在智識上會挑戰你、很專業、很成功，那會把你往上拉；如果身邊的人懶散、動力不足、沒什麼企圖心，你也會被拉成那個平均值。

先講這句話的問題，再講它的用法

我得先誠實說：這句話作為一個「事實」是很難驗證的。你沒辦法真的替身邊五個人打分數再取平均，而且一旦你開始這樣做，那個動作本身就有點傲慢——好像人有一個客觀的分數，而你是那個評分的人。

所以如果只停在字面，它會變成一句用來合理化疏遠某些人的話。那不是它的價值所在。

而節目中段，Misner 引了 Jim Rohn 對同一個概念的講法——那個版本才是可以操作的：

「他談的不只是你跟誰在一起，而是：這些人把你變成了什麼？他們把你帶往正面還是負面的方向？如果跟他們相處把你帶往負面的方向，那你需要跟不一樣的人在一起。」

請注意這兩個問法的差別。

「他有多成功？」——你答不準，而且不關你的事。

「跟他相處完，我變得比較敢，還是比較不敢？」——這個你答得出來，而且只用回想上一次見面之後的那個下午。

第二個問法把評價的對象從「別人」換成了「我自己的狀態」。它不需要你替任何人打分數，卻能得到同樣的結論——而且不會出錯，因為那是你自己的感受。

套用到分會：入會審查真正該問的那一句

Priscilla 先接了一句很到位的話：這正是會員委員會的工作——把關的品質決定了分會的強度。

而 Misner 給了一個非常乾淨的判準：

「他們在引進一位新會員時應該問：這個人加入之後，會把這個分會的標準拉高，還是拉低？如果答案是拉低，那可能就不是合適的人選。」

這個問法的好處是它把「合不合適」從人情題變回了結構題。它問的不是「這個人好不好」，而是「加進去之後，這個群體的平均值往哪邊移動」。

而 Misner 特別強調，審的重點是態度：

「新會員的態度太關鍵了，因為它直接鋪出了整個分會成功與否的地基。」

這裡有一個實務上的推論值得寫下來：專業能力可以補，態度很難補。一位技術還不到位但態度好的會員，一年後會變強；一位技術很好但總是遲到、總在抱怨的會員，一年後多半只是技術很好而已，而其他人已經開始安排時間避開他。

「Network up」：刻意去跟讓你不太自在的人往來

Misner 從 Jack 的演講裡挑出的另一個重點是：

「你必須主動去尋找並建立那些會把你拉出舒適圈、逼你成長、逼你把技能磨利的人脈關係。」

這件事的難處不在於做不到，在於它每一次都不舒服。跟同溫層吃飯輕鬆、講話不用解釋、笑點都通；跟比你走得前面的人吃飯，你會一直意識到自己準備不足。

而那個不自在，正是它有效的原因。你會在回家的路上開始想事情——那個「開始想事情」，就是這頓飯的產出。

關於「D 是 delete」，我有一個不同的講法

Priscilla 分享了 Brian Buffini 的做法：把名單分成 A、B、C、D 四級，而「D 代表 delete」——如果對方會把你往下拉，就想辦法把他從你的生活中移除。

Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營說到底就是擴大往來——把更多對的人納進來，並把門關上，排除或限制更多不對的人。」

這個原則我同意。但「delete」這個字用在真實生活裡，我認為要打一點折扣，原因很實際：

在台南這樣的地方商圈，你刪不掉任何人。同業會遇到、家族會遇到、小孩同學的家長會遇到。而有些把你往下拉的人，是你的家人——那不是一個可以按刪除鍵的選項。

所以我自己用的是調整比重，不是刪除：

同樣是一週見面，一次和三次是完全不同的兩件事。你不需要跟誰翻臉，你只需要決定「主動邀約」的名額給誰。人的時間就是有限的，你多給了誰，就是少給了誰——這個減法會自己發生，不必宣布。

而 Misner 有一句話講抱怨，我覺得比 delete 更值得記：

「抱怨事情有多糟一點好處都沒有，因為你講的對象有一半不在乎，另一半則很高興你過得比他差。」

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「聰明人能選擇並重新設計對自己有利的環境」　P222

這句話正好把「五個人的平均值」從一句宿命論翻回成一道設計題。原本的說法聽起來像是「你被身邊的人決定了」，但納瓦爾的重點在選擇和重新設計——環境不是你抽到的籤，是你可以動手改的東西。而分會之所以是一個特別划算的工具，正是因為它讓「重新設計環境」這件事變得很便宜：你不必搬家、不必換行業，只要每週固定出現在一個房間裡，那個房間就會慢慢變成你的環境變數。而會員委員會做的，其實就是替所有人一起設計那個環境。

本週行動

①換成 Jim Rohn 的問法做一次盤點：列出這個月主動約過的五個人，每個人後面只寫一句「見完面之後，我變得比較敢還是比較不敢」。不要替任何人打分數。②安排一次「往上」的邀約：找一位讓你會緊張、需要先做功課的人約一對一。那個緊張就是效果。③審查時多問那一句：下次評估來賓或準會員，除了行業別，加問一句「他進來之後，我們的標準會被拉高還是拉低？」——特別是看態度，不是看資歷。

收束：這句話還有一個沒人問的方向

整集都在講「身邊那五個人怎麼影響我」。而聽完之後我一直卡在一個反過來的問題：

我，是誰的那五個人之一？

如果這個機制是真的，那它一定是雙向的。分會裡一定有人，這週跟我吃完飯之後回家，也在心裡默默做了那個判斷——跟他相處，我變得比較敢，還是比較不敢。

而這個問題比前一個難回答得多，因為它沒辦法靠挑選別人來解決。

與其問「我身邊那五個人夠不夠好」，不如問「跟我相處完的人，回家路上是變得比較敢，還是比較不敢」。前者你控制不了，後者完全在你手上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 37《You’re the Average of the 5 People You Hang Out with Most》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容源自 Jack Canfield 於 2007 年 11 月 BNI 國際年會的演講；文中亦提及 Jim Rohn 與 Brian Buffini 的相關說法。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「調整比重而非刪除」的講法與台南在地情境為改寫者所加，非節目原文。

EP36｜這個組織賣的其實有兩層——而多數人只買了第一層，然後用第一層的指標評價全部

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BNI PODCAST ‧ EP 036

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在講 2008 年的年度主題。而全集最有價值的東西，是主持人在最後補的一句話。

她說的是「社群感」

「我想加一件我在自己分會裡感受到的事：分會裡發展出來的那種『社群感』。而那是我們的文化裡多數地方缺乏的。這真的非常、非常重要。」

而米斯納接得很好：

「我們已經不住在《草原上的小屋》那個年代了。我們不認識自己的鄰居。我們甚至不認識自己的商業社區。

一場 BNI 會議，其實是在創造一條『虛擬的主街』——創造一個環境，讓你可以定期跟人聚在一起、建立連結。」

而「虛擬的主街」這個說法，揭露了一件事

這種組織賣的東西，其實有兩層。

而多數會員只買了第一層。

第一層是引薦

它可以被計算、可以被記在成交表上、可以拿來跟會費比較。

而第二層是「一個你每週一定會見到同一群人的地方」。

而第二層沒有任何指標。

而在 2026 年，第二層的價值比 2008 年高得多

理由很簡單：

在這十八年裡，「一群固定的成年人每週見面」這件事，在台灣幾乎絕跡了。

同事會換。朋友會忙。社群變成線上的。而運動變成一個人做的。

而婚喪喜慶之外，成年人幾乎沒有一個「不需要理由、每週都會發生」的聚會。

所以那件事本身，已經變成一種稀缺品

而它的價值不在引薦。

在於它對抗的，是一種很普遍、而且很少被講出來的孤立。

《美好人生》裡研究長期人際關係時，特別強調過一種東西的重要性：「分享祕密或私密的談話。」（P298）

而那種談話需要一個前提：你要跟同一個人見過很多次。

而這對中年的經營者，尤其成立

我要謹慎地講，因為這是一個概括——而它被觀察到的次數，多到值得說出來：

離開學校之後，多數人幾乎不會再結交新的朋友。

而現有的朋友，會隨著工作、婚姻、育兒、和搬家，一年一年被稀釋掉。

而一個五十歲的老闆，通常認識很多人——而其中沒有幾個，是他可以打電話去講真話的。

所以「這一季沒拿到引薦，所以不划算」這個算法，漏掉了第二層

而我要非常誠實：

這不能被拿來當作「所以你應該繼續繳錢」的理由。

如果一個組織說「雖然沒有生意，但你交到了朋友」——那通常是在替沒有效果找台階。

而它是一個提醒：你要清楚自己在買什麼

如果你買的是第一層，就用第一層的指標評價它——引薦件數、成交金額、投資報酬。而數字不好看，就該檢討或離開。

而如果你發現自己真正在買的是第二層，那就不要用第一層的指標去評價它。

因為你不會用「這個月省了多少錢」來評價一段友誼。

而多數人的痛苦，來自於他們用第一層的尺，去量一個自己其實買了第二層的東西——所以永遠覺得不划算，卻又捨不得離開。

而他引的那個 135,000 小時，值得檢查一下

米斯納說：「光是 2007 年，我們就投入了超過 135,000 人時在領導團隊的訓練上。」

而他很難得地把算式公開了：

「五千個分會 × 三位領導團隊成員 × 每年兩次訓練 × 每次約四個半小時 ＝ 135,000 人時。」

而算術是對的。而問題不在算術。

問題在於：它衡量的是「投入」，不是「產出」

135,000 人時，衡量的是「有多少人坐在訓練室裡」。

它完全沒有說任何關於「有多少東西被學會了」的事。

而更精確地說：

這個數字是一個成本。而它被當成一個成就在報告。

而這在台灣的企業裡極為常見

「我們今年辦了 42 場教育訓練。」
「我們累積訓練時數 3,000 小時。」

而正確的問題是：

那些訓練，改變了哪一個可以被觀察到的行為？

杜拉克在談成效時說得很直接：「必須改變人們的行為、習慣或態度。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）

而有一個很簡單的替代指標

訓練後三個月，那件事的做法有沒有不一樣？

而如果答不出來——那 3,000 小時，就是 3,000 小時的成本。

而我要公平地補一句：投入指標並非全無用處。

它至少證明了一件事：這個組織有在配置資源。而那本身是一個訊號。只是不要把訊號當成效果。

而他講那個主題的由來時，有一個細節很值得注意

「通常我會有一些主題的想法，然後把它丟給很多董事。他們再丟給會員，我會收到很多建議回來。

而這是第一次，我幾乎是自己想出這個主題、自己決定的，沒有先給很多董事看過。」

而有意思的是：一年之後，他又改回了共識的做法

因為在談 2009 年主題的那一集裡，他強調的是「主題是由會員和董事推薦，再由國家董事們選出來的」。

所以他在兩年之間，用了兩種相反的做法。而他兩次都覺得是對的。

而我不認為那是矛盾。我認為它揭露了一件更有用的事。

有些決定適合共識，有些不適合

而分辨的標準不是「這件事重不重要」。

是：大家的資訊是不是對稱的。

而在這個案例裡，資訊是不對稱的

他之所以自己決定，是因為那個想法來自一個只有他在場的經驗：

他在另一個組織的聚會上，跟人聊到「BNI 好像不太適合這個團體」——而在場的人反過來告訴他：不，你們其實正在透過那個哲學改變世界。

而那個資訊，其他人沒有。

所以徵詢他們的意見，不會讓決定變好。只會讓它變慢、而且變平庸。

所以規則可以寫成一句話

當你握有別人沒有的資訊時，自己決定。
當資訊分散在大家手上時，才需要徵詢。

而多數組織的問題，剛好是反過來的：

老闆在「大家都比他清楚」的事情上獨斷（例如現場流程），而在「只有他知道」的事情上開會（例如方向）。

而結果是：現場的人不服氣，而方向遲遲定不下來。

法規邊界：紀錄這件事，比想像中重要

既然談到「投入」與「產出」，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訓練要留紀錄。《職業訓練法》第 25 條規定，職業訓練機構辦理訓練，應建立訓練學員之名冊、成績及相關紀錄，並依規定保存。而對一般企業來說，「誰上過什麼訓練」的紀錄，是出事時最重要的文件之一。

而勞工名卡是法定的。《勞動基準法》第 7 條規定，雇主應置備勞工名卡，登記勞工之姓名、性別、出生年月日、本籍、教育程度、住址、身分證統一號碼、到職年月日、工資、勞工保險投保日期、獎懲、傷病及其他必要事項；勞工名卡應保管至勞工離職後五年。

而社團的會議紀錄要留存。《人民團體法》第 31 條規定，人民團體應於召開會員大會、理事會、監事會後，將會議紀錄報請主管機關備查。「那件事我們去年不是討論過嗎」——如果沒有紀錄，等於沒有討論過。

而職場的精神健康，也是雇主的預防義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 3 款規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。而這一條在近年被引用的次數，正在快速上升。

「分享祕密或私密的談話。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P298

而這種談話需要一個前提：你要跟同一個人見過很多次。而成年人生活裡，那樣的場合已經快要絕跡了。

本週行動

1. 想清楚你買的是哪一層——買第一層就用第一層的尺量，買第二層就不要用第一層的尺量。

2. 檢查你的訓練指標：是「辦了幾場」，還是「三個月後做法有沒有不一樣」？

3. 決定要不要開會前先問：這件事的資訊，是只有我有，還是分散在大家手上？

4. 想一想：你有幾個可以打電話去講真話的人？那個數字，比營收更值得經營。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 036《Changing the Way the World Does Business》（2008-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 086、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之會員數、分會數、訓練時數與引薦統計均為 2008 年當時資訊，其中引薦與成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「兩層價值」、投入指標不等於產出、以及「資訊對稱與否決定該不該徵詢」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中關於中年人際關係的敘述為一般性觀察，並非針對任何個人。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com