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EP55｜沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣——同一個錯誤被犯四十次，而每一次都是第一次

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BNI PODCAST ‧ EP 055

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談組織的成長。而其中有一個概念，我認為是整本書裡最實用的一個——而它只被講了三句話。

「受控的實驗」

米斯納說：

「當你經營一個加盟體系，你要在『照著已驗證的系統走的穩定性』和『嘗試新想法的重要性』之間，取得平衡。而我們宣布『這就是 BNI，我們永遠不會再改任何東西』的那一天，就是我們開始出問題的那一天。」

而接下來這一句，是重點：

「所以你必須有我所謂的『受控實驗』。你不能讓大家各自亂試——因為那樣你會一次又一次重複同樣的錯誤，而原因是：沒有人知道別人正在犯什麼錯。」

而這句話裡藏著一個很精確的洞見

「不受控的實驗」真正的問題，不是失敗率高。

而是——失敗不會被學習。

因為當四十個分會各自亂試的時候，同一個錯誤會被犯四十次。而每一次，都是第一次。

所以「受控」的意義，不在於減少實驗

在於讓每一次失敗只發生一次。

而這推出一個對中小企業非常實用的判準：

沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣。

而做到「受控」只需要三件事，而且都很便宜

一、一次只改一個變數。否則你不會知道是哪一個起了作用——而你下次也複製不了。

二、事先寫下你預期會發生什麼。因為如果沒有事先寫，事後你會說服自己「本來就是這樣」——而人做這件事的能力強得驚人。

三、把結果寫下來，即使它失敗了——尤其是失敗的時候。

而第三點，是台灣最缺的那一項

因為我們有大量的「成功案例分享」，而幾乎沒有「失敗紀錄」。

而失敗紀錄的價值其實更高，理由很簡單：

成功的原因通常有很多個，而且常常包含運氣。而失敗的原因，通常很具體。

《一出手就成交》裡有一句話講得剛好：「與其一敗塗地，我需要輸得聰明。」（P211）——而輸得聰明的唯一方法，就是把它寫下來。

而米斯納講他為什麼寫這本書，是全集最誠實的一段

「這就是為什麼我們寫這本書——為了教大家一些我們做錯的事。我們非常坦白地談了一些我們的錯誤，讓別人不要再犯一次。」

而這值得肯定，因為多數組織的官方歷史，只寫成功。

而一份只寫成功的組織史，有一個很具體的壞處

它讓後來的人以為那條路是筆直的。

而當他們自己走得歪歪扭扭、一直撞牆的時候——他們會以為問題出在自己身上。

所以寫下錯誤，不只是誠實。它是一種對後進者的保護。

而這給了你一件今天就可以開始做的事

在你的公司裡，建立一份「我們試過但沒用的事」清單。

每一條只要三行：做了什麼、什麼時候、結果如何。

而它最大的價值不會在今年出現。會在三年後——當某個新來的人，興沖沖地提出一個你五年前試過的點子時。

而如果你沒有那份清單，你會怎麼回答？

你會說：「那個沒用啦。」

而他不會服氣。因為那句話聽起來，就像資深員工的懶惰。

而如果你能打開檔案說：「我們 2021 年做過四個月，這是當時的數字，卡在這裡——你有想到怎麼繞過去嗎？」

那是一場完全不同的對話。而且它有可能真的解決那個問題。

而長年員工那一段，他給的理由可以再補完

他列了幾位待了十五到二十三年的同仁，然後說：

「這顯示了穩定，顯示了承諾，也顯示了——希望如此——一個好的工作環境。」

這些都對。而我想指出一個他沒說的、更具體的價值：

長年的員工，是組織裡唯一記得「當初為什麼要這樣做」的人

而那個資訊，沒有寫在任何一份文件上。

SOP 上寫的是「怎麼做」。而「為什麼」只存在於某幾個人的腦子裡。

所以當他們離開時，組織失去的不是勞動力——是所有規則背後的理由。

而一個只剩下規則、沒有理由的組織，會發生兩件事

要嘛僵化地守著一條早就不需要的規則。（因為沒有人敢動它。）

要嘛輕率地拆掉一條很重要的規則。（因為看起來很多餘。）

而兩種都很貴。

所以有一個很實際的做法

讓資深員工在離開之前，錄一段話。

而重點不是交接流程（那份文件通常已經有了）。

是請他講：「這些規矩，當初是為了什麼？」

而那段三十分鐘的錄音，會比任何一份 SOP 值錢。

而 Amy 的故事，機制跟一般人講的不一樣

米斯納提到一位從會員變成櫃檯接待、最後做到營運總監的同仁：

「她不斷承擔超出她職級的責任，只因為她想學、想擴展。而當然，每一次有升遷機會的時候——你猜怎麼著，都是她拿到。」

而這個故事通常被講成「努力會被看見」。

而我認為真正的機制更精確

她不是「表現得比較好」。她是「已經在做那份工作了」。

而這個差別非常大：

升遷一個已經在做那份工作的人，對主管來說是零風險的。
而升遷一個「看起來很有潛力」的人，是一個賭注。

所以那不是在回報努力。那是在選擇低風險。

而這對兩種人都有用

如果你想爭取一個機會：不要證明你「可以做」，要讓對方看見你「已經在做」。

而如果你是老闆：不要看誰講得最好，看誰已經默默在做那件事了。

因為前者是意願，而後者是證據。

最後：關於那兩個數字，我想加一個誠實的標註

節目最後提到：「去年我們超過 550 萬件引薦，替全球會員創造了 22 億美元的生意。」

而這類數字是會員自行申報的，沒有第三方查核。

而我不是在暗示任何人造假。我要指出的是它的結構：

因為申報的動機是不對稱的

申報成交金額會被表揚。而不申報，不會被罰。

所以這類數字幾乎必然偏高——而這在任何自願申報的統計上都成立，跟這個組織無關。

所以正確的讀法是：把它當作「規模的量級」，而不是「精確的金額」。

而這也適用於你自己：如果你要判斷分會值不值得繼續投入，你需要的是自己的帳，不是總表上的數字。

劉潤描述過一個投資人的成長歷程：「第一個階段，看到什麼計畫都覺得是好計畫……當然，有些計畫的確成功了，但是更多的計畫失敗了。他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」（《底層邏輯2》P236）

而走出那個階段的唯一方法，就是有一份自己的紀錄。

法規邊界：長期員工、加盟與揭露

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

年資到了，勞工可以自請退休。《勞動基準法》第 53 條規定，勞工有工作十五年以上年滿五十五歲者、工作二十五年以上者、或工作十年以上年滿六十歲者之情形之一，得自請退休。一位待了二十年的同仁，這件事應該由公司主動提醒，而不是等他自己發現。

而退休金的給與有法定標準。《勞動基準法》第 55 條就勞工退休金之給與標準設有規定，按其工作年資，每滿一年給與兩個基數，超過十五年之工作年資每滿一年給與一個基數，最高總數以四十五個基數為限。

而新制的提繳率有下限。《勞工退休金條例》第 14 條規定，雇主應為第七條第一項規定之勞工負擔提繳之退休金，不得低於勞工每月工資百分之六。這是每一位雇主都應該確認一次的數字。

而要做加盟，事前揭露是關鍵。公平交易委員會就加盟業主經營行為訂有處理原則，要求加盟業主於招募加盟時，應以書面充分揭露重要交易資訊，包括加盟權利金、營業設備費用、加盟期間、續約與終止條件等，並給予合理審閱期間。「先簽再談細節」是加盟糾紛最常見的起點。

「看到什麼計畫都覺得是好計畫……當然，有些計畫的確成功了，但是更多的計畫失敗了。他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」——劉潤，《底層邏輯2》P236

而走出這個階段的唯一方法，是有一份自己的紀錄——包括那些失敗的。

本週行動

1. 建立一份「我們試過但沒用的事」清單——三行就好：做了什麼、什麼時候、結果如何。

2. 實驗要受控：一次改一個變數、事先寫下預期、失敗也要記錄。

3. 請資深同仁錄一段「這些規矩當初是為了什麼」——那比 SOP 值錢。

4. 想爭取機會，不要證明你可以做，要讓人看見你已經在做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 055《Givers Gain, Chapter 9 – A New Millennium》（2008-05-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 058、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之人數、據點與金額均為 2008 年當時資訊，其中引薦件數與成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「失敗不會被學習」、受控實驗的三個條件、只寫成功的組織史會傷害後進者、長年員工保存的是規則背後的理由、以及升遷的低風險機制等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之關係企業與訓練機構僅為說明用途，不代為推薦。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP54｜「不要說是他的錯，要說是他的責任」——一位聽眾當場糾正了他，而她是對的

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BNI PODCAST ‧ EP 054

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一段當場發生的爭執，而我認為它是全集最有價值的東西。

那段爭執

米斯納在一場研討會上說：「如果你沒有拿到你應該拿到的引薦，那全都是你的錯。」

而現場有一位女士非常生氣：

「你不能跟人家說那是他們的錯！」

而米斯納的回應是：「好，那你會怎麼說？」

她說：

「你不要說那是你的錯。你要說——那全都是你的責任。」

而米斯納說：「好，這我可以接受。」

而那位女士是對的——理由不只是比較好聽

因為這兩個字的時態不一樣：

「錯」指向過去。
「責任」指向未來。

而這個差別，決定了聽的人接下來會做什麼。

「這是你的錯」會引發辯護

因為它是一個關於已經發生的事情的指控。

而人在被指控時的第一反應，是解釋——而解釋會把所有的能量都消耗掉。

而更麻煩的是：他的解釋通常有一部分是真的。而那會讓對話卡在「到底是誰的問題」上，而那個問題永遠不會有結論。

而「這是你的責任」會引發計畫

因為它沒有指控任何已經發生的事。它只是指派了下一步。

而一個人可以同時認為「這件事不完全是我造成的」和「處理它是我的責任」——這兩件事並不衝突。

而柯維整本《與成功有約》的第一個習慣，講的就是這個轉換：「主動積極的人，就可以改變。」（P463）

而米斯納那句「好，這我可以接受」，也值得注意

他當場接受了一個來自反對者的修正。

而更有價值的是：他把這件事講出來了。

他大可以直接使用「責任」這個版本，完全不提那段爭執——而他選擇連同「我當時被糾正了」一起講。

所以這一段示範了兩件事：一個更好的用詞，和一個願意被糾正的姿態。

而後者難得多。

而這推出一個可以立刻用的替換規則

把所有的「為什麼你沒有……」，換成「接下來你要怎麼……」。

✗「這個案子為什麼拖到現在？」
→ 你會得到一段歷史。而且是經過整理的版本。

✓ 「這個案子接下來要怎麼收尾？需要我做什麼？」
→ 你會得到一個計畫。

而關鍵是：你並沒有放棄追究

你只是把追究放到後面——先拿到計畫，再談原因。

而順序反過來，你通常兩個都拿不到：因為前十分鐘的辯解，會把氣氛耗光。

谷厚志在談客訴應對時說過同一件事：「提出這兩點的先後順序非常重要。」（《客訴應對的100條法則》P198）

而全集最深的一句，被他一句話帶過了

「一個引薦網絡的強項是：每個人都變成了朋友。而一個引薦網絡的弱點也是——每個人都變成了朋友。而朋友，不喜歡要求朋友交代。」

這是一個結構性的兩難，而且它無解：

你不能既要親密，又要問責。因為問責會消耗親密，而親密會軟化問責。

而它有一個實際的解法，米斯納沒有給

把問責的角色，跟關係分開。

也就是說：不要靠某個人去要求另一個人。要靠一個「不具名的、例行的、對所有人一樣」的動作。

具體來說：

每季公布出席率的整體統計（是統計，不是點名批評）。
每次會議固定念出上週引薦的回報狀況（照名單順序念，不做評論）。

因為當那件事是對所有人做的時候，被念到的人不會覺得是針對他

而這正是為什麼在朋友之間，「制度」比「勇氣」有效。

勇氣要求某一個人承擔全部的社交成本。而制度不要求任何人。

而還有一個更輕的版本：引進一個外部的人

分會的董事、輪值的觀察員、或者一位友會的幹部。

而理由很單純：外部的人問同一句話，不會傷到內部的關係。

因為他問完就走了。而你們還要一起吃三年的早餐。

而主持人講了一個很誠實的證詞，值得放大

她說：

「我在一個團體裡五年了。而剛好我需要改裝浴室——所以現在我可以用到三、四位成員。但那花了整整五年才發生。」

而這句話，跟整集的主軸其實有一點張力。

因為米斯納整集在說「拿不到引薦是你的責任」

而她描述的，是一件跟責任無關的事：時機。

她不是不努力。她只是五年沒有需要改裝浴室。

所以完整的圖像應該是：

責任決定你有沒有準備好。而時機決定它什麼時候發生。而你只能控制前者。

而這解釋了一個非常常見的挫折

你做對了所有的事，而這一季還是沒有東西。

而那不代表方法錯了。它代表分母還不夠大。

而正確的反應不是換方法（多數人會），是把時間拉長來看同一個方法。

而米斯納接她那句話，其實很好

「而且一旦你用過他們，你要把他們介紹給別人就容易多了。人們會走進你家，看到那個工程，說『好漂亮喔』——而那時候你要介紹他就很自然。」

而這句話揭露了一件事：

那五年不是白等的。

因為在那五年結束的那一刻，她升級了

她從一個「聽過他們」的人，變成一個「用過、而且家裡看得到成果」的人。

而她的引薦能力，在那一刻跳了一整級——因為她從此可以說「我自己家就是他們做的」。

而那句話，是任何文宣都買不到的。

所以耐心在這裡不是一種美德，它是一種累積：你等的不是機會，是那句「我自己用過」。

法規邊界：既然講到了裝修

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這幾條，是台灣裝修最常出事的地方。

室內裝修有許可制度。《建築法》第 77 條之 2 規定，建築物室內裝修應遵守下列規定：供公眾使用建築物之室內裝修應申請審查許可，非供公眾使用建築物，經內政部認有必要時，亦同；裝修材料應符合建築技術規則之規定；不得妨害或破壞防火避難設施、消防設備、防火區劃及主要構造。「只是換個櫃子」和「動到隔間」，適用的規則完全不同。

做壞了，你可以請他修。《民法》第 493 條規定，工作有瑕疵者，定作人得定相當期限，請求承攬人修補之；承攬人不於期限內修補者，定作人得自行修補，並得向承攬人請求償還修補必要之費用。

而他不修，你有進一步的權利。《民法》第 494 條規定，承攬人不於前條期限內修補瑕疵，或拒絕修補，或其瑕疵不能修補者，定作人得解除契約或請求減少報酬。關鍵在「定相當期限」——口頭催促很難舉證，一則訊息就夠了。

而窗簾地毯要看防焰標示。《消防法》第 11 條規定，地面樓層達十一層以上建築物、地下建築物及中央主管機關指定之場所，其管理權人應使用附有防焰標示之地毯、窗簾、布幕、展示用廣告板及其他指定之防焰物品。這是很多人裝修完才知道的一條。

「主動積極的人，就可以改變。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P463

「錯」指向過去，會引發辯護；「責任」指向未來，會引發計畫。而一個人可以同時認為「這不全是我造成的」和「處理它是我的事」。

本週行動

1. 把「為什麼你沒有……」換成「接下來要怎麼……需要我做什麼？」先拿計畫，再談原因。

2. 朋友之間的問責，靠制度不要靠勇氣——例行的、對所有人一樣的、不點名的。

3. 這一季沒東西，先把時間拉長看同一個方法，不要急著換方法。分母可能還不夠大。

4. 記住你在等的不是機會，是那句「我自己用過」——那句話任何文宣都買不到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 054《Responsibility and Referrals》（2008-05-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 057、Ep 073，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「錯與責任的時態差別」、「先拿計畫再談原因」的順序規則、朋友之間應以制度取代勇氣、以及「責任決定準備好、時機決定何時發生」的補充，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP53｜他 2008 年看對了趨勢，而他舉的三個平台，兩個已經消失——趨勢對了不等於押注對了

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BNI PODCAST ‧ EP 053

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2008 年，兩位來賓談「為什麼要做國際人脈」。

而其中一位提出了三個他認為正在發生的全球趨勢。而十八年後回頭看，這三個預測全部都可以被檢查——而檢查的結果，比預測本身更有價值。

趨勢一：社群網絡

他說：「看看最近像 MySpace 這樣的社群網站，以及 LinkedIn、Ecademy 這些商務網絡論壇的爆炸性成長——那就是證據。」

而他加了一句很好的話：

「我個人的看法是：在一個高科技、高度時間壓力的世界裡，人們反而會更渴望『高接觸』的互動——不管是社交上，還是生意上。」

而這個趨勢他看對了。而他舉的三個平台，兩個已經消失了

MySpace 和 Ecademy 都不在了。而 LinkedIn 活了下來。

而這是一個非常重要的教訓，值得講清楚：

他看對了趨勢，而選錯了載體。

而如果他當年把所有資源押在其中一個平台上——他會賠掉，即使他對趨勢的判斷完全正確。

所以「趨勢對了」和「押注對了」是兩件事

而多數人只慶祝前者。

所以正確的做法是：

當你確信一個趨勢時，不要押一個平台。要押那個「不管哪個平台贏，你都受益」的位置。

而在實務上，那個位置就是名單

經營你的名單（email、LINE、電話），而不是只經營粉絲數。

因為名單是你的，而粉絲是平台的。

而這一課在 2026 年比 2008 年更貴——因為過去這十八年，每一個平台都至少大幅調整過一次演算法。而每一次，都有人的觸及一夜歸零。

劉潤那句話用在這裡剛好：「所以你要有全域觀，要升到半空，看清楚前面的路況，然後回到車裡選對的車道。」（《底層邏輯2》P130）——看清楚路況是一回事，選對車道是另一回事。

趨勢二：經濟重心東移

他說：「沒有一天，我們不聽到中國和印度發生了什麼事——而十年前，這些事情還非常遙遠。」

而這個方向，其後大致成立。

而我認為更有價值的是他順口提到的一個細節：

那個細節：印度公司把客服外包到英國

「我最近去印度出差，發現有些大型的印度公司，正在把他們的客服中心外包到東歐和英國——因為高資產的亞洲客戶，想要跟有西方英語口音的人講話。」

而這個細節比那個大趨勢有價值，因為它示範了一個更普遍的模式：

外包不是單向的。它會來回流動——而流動的方向，取決於「什麼變成了稀缺的」。

而這件事在台灣有一個直接的版本

當所有東西都可以在線上完成的時候，「面對面」就變成了稀缺品。

而這正好呼應了第一個趨勢裡那句「高科技，高接觸」——

而它對服務業有一個很實際的意義：你不需要跟線上的方案比便宜。你要比的是那件它做不到的事。

趨勢三：「快的會贏過大的」

他引用了一句話：「未來不再是大的贏過小的，而是快的贏過慢的。」

而這句話在 2008 年是一個口號。而在十八年後，它已經被驗證了很多次——只是方式跟他想的不完全一樣。

因為真正發生的是：大的變快了

過去十八年，那幾家最大的公司，同時也是最快的。

所以「快勝過大」的正確版本應該是：

慢的會輸——不管大小。

而這對小公司其實是壞消息

因為那句話原本被讀成「小公司有天生的優勢」。

而真正的優勢從來不是「小」。

是「決策鏈短」。

而一家有五個股東、每一件事都要開會、每一筆超過三萬都要三個人同意的小公司——並不會比大公司快。

所以那個優勢必須被刻意保留

而保留的方法很具體：

明確寫下「誰可以在多少金額之內，直接決定」。

而那個金額要訂得比你直覺想的高一點——因為每一次「我要問一下老闆」，都是在花掉你唯一的競爭優勢。

而另一位來賓給的建議裡，有一個最簡單、也最被低估的

「去問那些已經在做的人。如果你看到有人國際生意做得很成功，不要害怕問他們『你是怎麼做的？』——因為他們很常會給你正確的答案。」

而「不要害怕問」這五個字，是全集最實用的東西。

而人為什麼不敢問？

因為我們預設對方會把方法當成祕密。

而實際上，多數做得好的人樂於解釋。而理由有三個，都很真實：

一、方法通常不是他的護城河——執行才是。他告訴你他怎麼做，你多半還是做不到。

二、講自己怎麼做到的，是一件愉快的事。

三、而他被問的次數，比你以為的少得多。

而有一個他沒說的技巧，會讓答案完全不同

✗「你是怎麼做到的？」
→ 你會得到一個整理過的成功版本——順、完整、而且沒有用。

✓ 「你當初是卡在哪裡？」
→ 你會得到真正的資訊。

因為成功的路徑因人而異，而卡住的地方通常是共通的。

《創投心法》裡有一句話講得剛好：「這才是創業經驗分享的『價值』所在。」（P279）——而價值在卡點，不在捷徑。

而最後，米斯納自己補的那一句才是重點

在講完各種線上平台之後，他說：

「但訣竅是——真正建立關係最好的方法，還是面對面。」

而這句話跟第一個趨勢完全一致，而且十八年後更成立：

線上讓你找到人。而面對面決定關係會不會發生。

而在 2026 年，這件事的成本結構已經反轉了：找到人幾乎免費，而見面變得非常昂貴——所以見面這件事，值得被更謹慎地安排，而不是更隨便。

法規邊界：做跨國生意，四件事先想好

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

跨國合約要先講好適用哪一國的法律。《涉外民事法律適用法》第 20 條規定，法律行為發生債之關係者，其成立及效力，依當事人意思定其應適用之法律；當事人無明示之意思或其明示之意思依所定應適用之法律無效時，依關係最切之法律。「反正出事再說」在跨國交易裡，第一個爭執點就會是「照誰的法律算」。

而爭議的解決方式可以事先約定。《仲裁法》第 1 條規定，有關現在或將來之爭議，當事人得訂立仲裁協議，約定由仲裁人一人或單數之數人成立仲裁庭仲裁之。跨國訴訟極為昂貴，而一條事先寫好的仲裁條款，通常比事後找律師便宜十倍。

買國外的線上服務，可能要自己報稅。《加值型及非加值型營業稅法》第 36 條規定，外國之事業、機關、團體、組織，在中華民國境內無固定營業場所而銷售勞務予境內買受人者，應由買受人於給付報酬之次期開始十五日內，就給付額依規定稅率計算營業稅額繳納之。公司訂閱國外軟體、投放國外廣告，這一條經常被漏掉。

而外國人的著作，在台灣也受保護。《著作權法》第 4 條規定，外國人之著作於中華民國管轄區域內首次發行、或依條約、協定或其本國法令、慣例，中華民國人之著作得在該國享有著作權者，得依本法享有著作權。「那是國外的圖，應該沒關係」——這個推論不成立。

「你要有全域觀，要升到半空，看清楚前面的路況，然後回到車裡選對的車道。」——劉潤，《底層邏輯2》P130

而他 2008 年看清了路況——只是他舉的三個車道裡，有兩個後來被拆掉了。趨勢對了，不等於押注對了。

本週行動

1. 相信一個趨勢時，押那個「哪個平台贏你都受益」的位置——名單是你的，粉絲是平台的。

2. 小公司的優勢不是「小」，是決策鏈短。寫下「誰可以在多少錢之內直接決定」。

3. 去問已經做到的人。而問法要換：「你當初卡在哪裡？」不要問「你怎麼做到的」。

4. 找到人已經免費，見面變得昂貴——所以見面要更謹慎地安排，不是更隨便。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 053《Global Networking》（2008-05-07；來賓：Niri S. Patel、Robert French；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 060、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之平台、活動與經濟情勢均為 2008 年當時資訊，其中所引之個別人士財富排名等說法為當時媒體報導，改寫者未加查證；文中對三項趨勢的十八年後評估、「趨勢對了不等於押注對了」、「大的變快了」之修正、以及「你當初卡在哪裡」的問法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP52｜這一集開頭有一行 2020 年補上的字：「該服務已停止營運」——而那一行比整集都值錢

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BNI PODCAST ‧ EP 052

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段完整的產品訪談：一套把「兩分鐘銷售小知識」推送到你手機上的訂閱服務。

而這一集的頁面上，有一行 2020 年才被補上去的字：

「更新：該服務已停止營運，本文中的連結皆已失效。」

而我認為那一行字，比整集的內容都值錢。

因為它讓我們可以做一件很少能做的事

看著一個當年被強力推薦的產品，在十二年後消失。

而先講一句公道話：這一集的揭露相當完整。米斯納在節目裡說明了自己是這套系統的內容提供者之一、有專屬折扣碼、有免費試用。

而更難得的是——他們事後回頭加了那行更新。很多網站不會這樣做。

而這給了一個關於「背書」的教訓

一個背書的有效期，通常比背書的人以為的短。

而背書一旦發出去，就不會自動收回——除非有人回頭去更新它。

而這件事在台灣有一個很具體的版本

請每年檢查一次：

你店裡貼的「本店採用某某品牌」。
你網站上的合作夥伴標誌。
你名片和文宣上的那些認證。

而問題是：其中有幾個，已經不存在了？

因為一個已經停業的品牌的標誌掛在你牆上，傳達的不是「我們很專業」——

是「這裡已經很久沒有更新了」。

而這個產品為什麼會失敗？答案就在節目自己的描述裡

創辦人講的診斷非常精準：

「銷售訓練和自我成長，永遠會被排在其他事情後面……問題不是人們不知道該做什麼，而是他們找不出時間去做。」

而他的解法是：把它切成一到兩分鐘的小知識，每天三到五分鐘，推送到你的手機上。

而他說：「一年下來，你會得到一個大學教育。」

而那個診斷是對的，而那個解法解決錯了問題

邏輯很簡單：

如果問題真的是「沒有時間」，那三分鐘的版本應該會成功。

而它沒有。

所以——真正的問題不是時間。

我認為真正的問題是：學習沒有被綁在一個必須交付的東西上

而一個沒有交付壓力的學習行為，會輸給任何一件有交期的事。不管它多短。

而證據就在我們每個人身上：

三分鐘從來不是門檻。人們每天滑手機遠遠超過三分鐘。

所以「濃縮成三分鐘」不會解決任何問題——因為問題從來不在長度。

而有效的做法是反過來的

不要縮短學習。要給它一個交付。

具體來說：

「這個月我要在分會上，教一個十分鐘的主題。」

而為了那十分鐘，你會自動去讀。而且你會讀得比任何一個訂閱服務推給你的都深——因為你要站在四十個人面前講。

而這正是「教育協調人」這個角色最被低估的價值

它看起來像是一個服務別人的職務——你要準備、你要花時間、你沒有額外的好處。

而它實際上是：

一個替自己創造交期的裝置。

而在那一年裡，學到最多的人是誰？不是聽的人。

而「一年等於一個大學教育」這句話，值得算一下

每天 5 分鐘 × 365 天 ＝ 大約 30 小時。

而一個大學學位大約 128 學分，每學分約 18 小時課堂 ＝ 大約 2,300 小時的課堂時間，而且還不含課外的閱讀與作業。

所以兩者差了將近八十倍。

而我指出這一點，不是為了挑毛病

是因為這種比喻，會造成一個很具體的傷害：

它讓人以為自己已經在做一件很大的事，於是不會再去做那件真的很大的事。

一個每天聽三分鐘的人，會覺得自己「有在進修」——

而那個感覺，正好會擋住他去報名那門真的需要三十小時的課。

所以微量學習最大的風險，不是它沒用

它有一點用。

而它真正的風險是：它會滿足那個原本應該讓你不舒服的需求。

而那份不舒服，本來是要推你去做真正的事的。

《執行長日記》裡有一句很短的話：「你的習慣就是你的未來。」（P089）——而「每天感覺自己有在學」也是一個習慣。而它的未來，是你一直沒有真的學會。

而「保證有效，否則退費」也值得一個誠實的分析

節目裡說：「我們保證有成效，否則使用者可以拿回他的錢。這就是我們有多有信心。」

而退費保證的真正經濟學，很少人算過：

退費保證之所以划算，是因為「申請退費的人非常少」。而人少的原因，往往不是滿意，是麻煩。

因為要申請退費，你必須承認自己沒有做到

而且你要花時間走流程、寫信、等回覆。

而多數人寧可算了。

所以退費保證的實際成本，通常遠低於它產生的說服力——而這正是它被如此廣泛使用的原因。

而我不是說它是騙局

我要說的是一個推論上的錯誤：

把「有退費保證」當成品質的證據，是錯的。

正確的讀法是：退費保證降低了你「嘗試」的成本——而它完全沒有提供任何關於效果的資訊。

（《大腦拒絕不了的說服術》裡談過這類機制：「利用『承諾與一致性』這個原理。」（P319）——一旦你開始用了，退出的心理成本就開始上升。）

而反過來，這件事對你自己的生意也成立

如果你提供退費保證，你買到的是更多人願意嘗試——這是真的，而且值得。

而你必須準備好真的退。

因為如果你在退費的時候刁難、拖延、或者讓對方感覺很難堪——

你會失去比那筆錢多得多的東西。而他會告訴每一個問他的人。

法規邊界：線上訂閱與免費試用，台灣有明確規則

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

通訊交易原則上有七天解除權。《消費者保護法》第 19 條規定，通訊交易或訪問交易之消費者，得於收受商品或接受服務後七日內，以退回商品或書面通知方式解除契約，無須說明理由及負擔任何費用或對價；但通訊交易有合理例外情事者，不適用之。

而數位內容正是那個「例外」。行政院訂定之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」規定，非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供者，屬於不適用七日解除權之情形。所以線上課程、訂閱服務、下載內容——按下同意之後，那七天通常就不存在了。

而業者有事前告知的義務。《消費者保護法》第 18 條規定，企業經營者以通訊交易方式訂立契約時，應將企業經營者之名稱、負責人、事務所或住居所、商品或服務之內容、對價、付款方式、消費者解除權之行使及例外情形等資訊，以清楚易懂之文句記載於書面，提供消費者。

而涉及分期，另有應記載事項。《消費者保護法》第 21 條規定，企業經營者與消費者分期付款買賣契約應以書面為之，並應載明頭期款、各期價款與其他附加費用合計之總價款與現金交易價格之差額、利率等事項。「一個月只要幾百元」的方案，總價通常沒有被講出來。

「你的習慣就是你的未來。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P089

而「每天感覺自己有在學」也是一個習慣。而那個習慣的未來，是你一直沒有真的學會。

本週行動

1. 檢查你牆上、網站上、名片上的品牌標誌與認證——哪些已經不存在了？

2. 不要縮短學習，給它一個交付：這個月排一場十分鐘的分享，你就會真的去讀。

3. 警覺那個「有在進修」的感覺——它可能正在擋住你去做真正需要三十小時的那件事。

4. 退費保證只降低嘗試成本，不代表品質。而你自己提供保證時，要準備好爽快地退。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 052《Sales Quenchers and BNI》（2008-04-30；來賓：Michael Altshuler；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 055、Ep 069，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定訂閱服務之推廣訪談，節目中已揭露主講人為其內容提供者之一並提供專屬折扣；該服務其後已停止營運，原節目頁面亦已加註說明。本文不對任何廠商作評價或推薦；文中關於背書有效期、「問題不在長度而在缺乏交付」、「一年等於大學教育」之換算、微量學習會滿足原本該推動行動的不適、以及退費保證的經濟學等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP51｜「媒體不會為你的生意訪問你，但他們會訪問任何一個有書的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 51

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是《付出者收穫》第八章的導讀，講 1995 到 2000 年那段。而中間有一句話，我認為是整個 BNI 早期歷史裡最好用的一句經營心法——雖然它聽起來像個玩笑。

起點：他想從「在生意裡忙」變成「為生意工作」

Misner 說那段時間他在做一個轉換：「我真的很努力想多花時間 working on the business，少花時間 working in the business。」而他得到的結論是，他該花更多時間在策略規劃、內容和教材上。

而當他去找教材的時候，發現了一件現在聽起來很難想像的事：

「這些年我讀了很多行銷方面的書和期刊，但我沒讀過任何一本談人脈經營的。如果你去查 1995 年以前的文獻，你幾乎找不到任何關於商業人脈與引薦行銷的東西。」

沒有教材，是因為這個領域根本還沒有人寫。

他在 1989 年自費出過一本《Networking for Success》，但流通有限。真正的第一本正式出版著作，是 1994 年與 Bard Press 的 Ray Bard 合作的《The World’s Best-Known Marketing Secret》——而那本書的編輯 Jeff Morris，後來成了《付出者收穫》的共同作者。

而他寫書的動機非常單純，是內部需求：

「當我們第一次出《The World’s Best-Known Marketing Secret》的時候，分會裡是沒有教育協調人這個角色的。原因就是沒有內容。我們沒有太多東西。」

而那個意外發現，才是這一集的重點

書出了之後，他們發現了一件原本不在計畫裡的事。Misner 的講法是：

「如果你去找媒體——特別是廣播，甚至報紙和電視——說『你們可以訪問我談談我的生意嗎？』他們會說：『去買廣告吧。我們不想訪問你談你的生意、談 BNI。』」

然後是那句：

「但是 Priscilla，媒體會訪問任何一個有書的白痴。而我有十本。」

結果是超過一千次的廣播、電視與報紙訪問，而且幾乎全部都是從書開始的。

更關鍵的是後面那半段：

「他們要我談那本書。我談那本書，然後他們一定會問：是什麼原因讓你寫這本書的？接著我就提到 BNI——然後你猜怎麼著？訪問剩下的大部分時間，他們都在談 BNI。」

機制拆解：被拒絕的不是你的內容，是你的類別

把這件事拆開，會發現一個很乾淨的結構。

兩種情況下，Misner 這個人是一樣的：同樣的專業、同樣的觀點、同樣想講 BNI。改變的只有一件事——他被歸到哪一類。

沒有書的時候，他被歸類為「想曝光的業者」。而媒體對這一類的標準回覆就是「去買廣告」——因為你要的是他們的版面，你們是交易關係。

有書的時候，他被歸類為「有內容的來源」。而媒體對這一類是有需求的——他們每天都要填滿節目，缺的正是有東西可講的人。

於是同一件事，從「你有求於我」變成了「我們互相需要」。

這個機制值得記住的地方在於：當你一直被拒絕的時候，要檢查的不一定是你講得夠不夠好，而是你被放在哪一個抽屜。在錯的抽屜裡，講得再好也只會得到那個抽屜的標準答案。

而換抽屜的成本，往往比把內容磨得更好還低。

套用：這不只是「去寫一本書」

寫書對多數人來說不現實，但這個機制不需要一本書才成立。它成立的條件只有一個：你手上要有一個「不是在賣自己」的東西。

用分會的語言來說，這就是六十秒的兩種寫法：

「我們有做這個療程、有做那個療程，歡迎介紹」——這是廣告，聽的人會自動關掉。

「我最近整理了一件事：為什麼有些人術後恢復特別慢，通常跟三個生活習慣有關」——這是內容，聽的人會抬頭。

兩段話出自同一個人、同一家診所、同一週。差別只在於，第二段把自己放進了「來源」那個抽屜。

而還有一個細節值得注意：Misner 寫書的初衷是對內的（給新會員的教材），媒體效益是意外發現的。

這個順序我認為不是巧合。因為對內做的教材有一個特性——它必須真的有用，不然自己人會第一個抗議。而正是那個「真的有用」，讓它在對外的時候站得住腳。反過來，一開始就為了曝光而生產的內容，通常兩邊都不成立。

插曲：他在康乃狄克州被認定為縱火犯

這一集有一段完全離題但太好笑，不記下來很可惜。

那是 Misner 的第一次現場直播電視訪問，在康乃狄克州的一個晨間節目。他在後台休息室，看到有人打扮成印地安人走過，然後是建築工人、然後是警察。有人說「看起來像村民樂團（Village People）」——結果電視上真的打出：「接下來，村民樂團，以及 Ivan Misner 博士談人脈經營。」

Misner 說他當下的反應是：「我排在村民樂團後面！」

節目要求他準備一個有畫面的東西，而他是個業餘魔術師——「關鍵字是業餘」——他打算讓書一翻開就冒出火焰。而看著村民樂團在台上把全場觀眾帶起來跳〈YMCA〉之後，他決定：再多放一點那個會助燃的魔術紙。

結果主持人拿起書打開的那一刻，火焰直衝上天。她尖叫著跳進共同主持人的腿上，攝影機停了、導播停了。她抓著胸口說的第一句話是：「還好我沒有在直播中罵髒話。」而共同主持人對著觀眾和後台喊的是：「服裝組，麻煩幫她拿條新褲子。」

Misner 的結語是：「在大部分的州，我被認為是人脈經營的專家；但在康乃狄克州，我被認為是縱火犯。」

（他後來說主持人原諒他了。他有試著提醒她兩三次，但導播趕時間，沒講成。）

1995–2000 的四個成長因素

Misner 最後歸納了那五年 BNI 高速成長的四個原因：

①先把地基打好了。他說：「地基穩固之前，你沒辦法蓋房子。」組織結構、有能力的領導者、設計良好的手冊——光是給董事的手冊後來累積到將近一千頁。

②在地擁有、在地經營。95% 的營收留在營運所在的國家。

③跨過了國界，開始往新的國家擴展。

④透過出書取得了更大的曝光。

值得注意的是第一項的位置。曝光排在最後，而且是排在地基之後——如果順序反過來，曝光帶來的人只會更快地發現裡面沒有東西。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「「直接打廣告」通常不是最好的方法」　P105

這句話和節目裡那句「去買廣告吧」剛好構成一組對照——媒體給 Misner 的建議，正是這本書認為效果最差的那條路。而作者群的理由不是廣告沒用，是廣告一開口就宣告了自己的身分：我是來賣東西的，於是聽的人會自動啟動防禦。同一份專業放進一本書、一份調查、一場衛教講座，它繞過的正是那道防禦——因為對方接收到的身分是「這個人有東西可以告訴我」。所以真正該問的不是「我要怎麼講才有說服力」，而是「我這次是以什麼身分開口的」。

本週行動

①把下一次六十秒改成「內容」而不是「型錄」：不要講你有什麼服務，講你最近發現了什麼。一個觀察、一個數字、一個常見誤解都可以。②做一件對內用的教材：一份給員工的流程說明、一份給客戶的術後照護提醒。先讓自己人挑毛病，因為對內站得住的東西，對外才站得住。③檢查你被放在哪個抽屜：想一個你一直約不到、談不成的對象，問自己——他是把我歸類成「有求於他的人」還是「對他有用的人」？如果是前者，要換的不是話術，是身分。

收束

「媒體會訪問任何一個有書的白痴」這句話當然是自嘲，但它其實是一句很嚴肅的觀察：世界上大部分的門，都不是靠推得更用力打開的，是靠換一個身分走過去。

而 Misner 拿到那個身分的方式，並不浪漫——他只是為了讓新會員有東西可讀，坐下來把自己已經知道的事寫出來。

當你一直被拒絕，先別急著把話講得更漂亮。先確認一件事：對方把你放進了哪一個抽屜——在錯的抽屜裡，最好的內容也只會得到罐頭回覆。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 51《Givers Gain, Chapter 8–A New Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為《付出者收穫：BNI 的故事》十四集導讀系列的第八集，涵蓋 1995–2000 年。電視訪問的完整版本，Misner 表示收錄於該書第八章第 68 頁。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。六十秒與診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP50｜怎麼分辨「只想拿」的人——答案不在誠意，在順序

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BNI PODCAST ‧ EP 50

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集起源於一封抱怨信。而 Misner 沒有直接回答那個問題——他悄悄把問題換掉了。而那個換法，才是這集真正的價值。

那封信問了什麼

有人讀了 Misner 一篇談合作的文章，寫信給他：

「你講的那種人脈經營，描述的是事情『應該』怎麼運作。但在真實世界裡，大家好像都抱著『我能得到什麼』的態度。我要怎麼防止這件事？怎麼避免把時間和心力浪費在某些人身上，最後才發現他們是這種態度？」

Misner 的短答案是：

「別再跟錯的人來往，開始主動去找對的人。相信我，我也在那裡待過、也做過。你真的有可能卡在一群錯的人裡面。」

這個回答表面上很普通，但它其實把問題換掉了。

來信者問的是怎麼過濾——一個防守動作，前提是「我已經在這個房間裡了，我要找出誰是壞人」。

Misner 回的是怎麼搜尋——一個進攻動作，前提是「我可以換房間」。

這兩件事的差別很大。過濾的人會一直很累，因為他把大部分心力花在辨識與提防上；搜尋的人也會遇到同樣比例的錯的人，但他的時間花在累積對的人身上。同樣的年資，兩個人手上的東西會完全不同。

六個訊號，而它們測的都不是誠意

Misner 給了六個可以觀察的跡象。我把它們原樣列出來，但請先注意一件事——待會兒回頭看，你會發現它們有一個共同結構。

①在向你要任何東西之前，先問「我可以怎麼幫你」——而且是真心的。Misner 說：「很多時候你遇到一個人，他要你做的第一件事就是買點什麼，或是把他介紹給誰。那通常不是好跡象。」

②願意花一段時間來建立專業關係，因為他理解要先建立可信度，才可能開始互相引薦。

③願意花時間走出一般的商務互動，在專業之外也認識你這個人。

④把人脈經營理解成務農而不是打獵——而且從行動上看得出來。

⑤在要求你帶生意給他之前，先想辦法帶生意和人脈給你。

⑥願意付出時間與知識，去幫助他的引薦來源成功。Misner 補了一句：「你怎麼幫你的引薦來源，不見得是給引薦，也可能是用其他方式幫忙。」

現在回頭看那個共同結構：這六項沒有一項在測「這個人是不是真誠」。它們測的全部都是順序。

先幫忙、還是先開口；先花時間、還是先要結果；先給引薦、還是先要引薦。

這件事很重要，因為誠意是看不到的，順序是看得到的。你沒辦法判斷一個人心裡怎麼想，但你百分之百可以記得他做的第一件事是什麼。而一個判準如果需要你去讀心，那它就不是判準，只是直覺。

紅旗要用數的，不是用一張定生死

Misner 用了一個美式足球的比喻，我覺得比六個訊號本身還好用：

「在美國，每次有人犯規，裁判就會丟出一面紅旗，那是一次判罰。你要看到幾面旗，才會意識到自己大概是在跟錯的人經營人脈？」

而他特別強調：「這些沒有一個一開始就是致命的，它們是一連串的旗子。」

這個模型比「這個人是不是掠奪者」好太多，原因很簡單：大多數人兩者都不是。

一個人第一次見面就開口要引薦，可能是掠奪者，也可能只是剛入行、緊張、被主管逼業績、或者根本沒人教過他。一面旗子就判死刑，你會錯殺很多可以合作十年的人。

但如果三個月內累積了四五面旗——每次見面都在要東西、從來沒問過你在忙什麼、答應的事沒下文——那就不需要再猜了。

第二個建議：一哩寬、一吋深的網不是網

Misner 的第二個建議是「把自己沉浸在建立關係的過程裡」，而他講了一句很直白的話：

「一個一哩寬、一吋深的人脈網，不是一個強的人脈網。」

他給的分工很清楚：

「這也是為什麼我告訴 BNI 會員要出去參加商會、社團這類團體——它給你人脈的『廣度』。而 BNI 應該要給你的是人脈的『深度』。」

而深度是有具體動作的：一對一、GAINS 交流表、固定出席、真正認識人。

他還提了一個很實際的技巧，是我覺得多數人沒做的：去參加商會或其他商業活動時，主動打電話邀請你自己人脈圈裡的人也到場。這樣你不只是去認識新的人，你還同時在加深既有的關係——同一場活動，做了兩件事。

Priscilla 補的那一刀：第三方背書會幫你篩人

Priscilla 說，如果從不只一個來源聽到某個人很不錯，那個效果非常強。

Misner 同意，並且透露了一件事——BNI 例會裡的第三方見證環節，其實是無意間發現的：

「我們是隨著時間偶然摸索出來，才把它放進例會的。我們發現讓別人站起來說『你應該跟這個人做生意，而原因是……』——通常就是『原因是』那一段，讓大家覺得：好，這個人真的很專業，而且他真的有在支持我和其他會員。」

這裡值得注意的是他的重點放在「原因是」那半句。單純說「他很好」沒有資訊量；「他很好，因為上個月我臨時出狀況，他半夜還在幫我處理」才有。前者是評價，後者是證據——而只有證據會改變聽的人的行為。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「如果你想獲得，首先必須給予。」　P281

清崎這句話的重點不在「給予」，在「首先」——而那正是這一集六個訊號的共同結構。你沒辦法測量一個人的誠意，但你完全看得出他把哪件事排在前面。而這句話反過來讀更有意思：如果你在意別人是不是「只想拿」的人，那第一個要檢查的其實是自己的順序——這個月你主動幫過誰、在你開口之前。因為對方也正在數你的旗子，而他用的是同一套標準。

本週行動

①改用數旗子，不要用貼標籤：想一位你最近覺得「怪怪的」的往來對象，具體寫下他做過哪幾件事。少於三面旗就先別下結論——通常是不熟，不是不良。②把一場活動用成兩件事：下次去商會或聚餐前，打電話邀請一位你想加深關係的夥伴一起出席。認識新人與加深舊關係，可以同時發生。③檢查自己的順序：回想上一次你主動聯絡某人，開場第一句是「我想請你幫個忙」還是「你最近在忙什麼」。這一題不用回答給別人聽。

收束

Misner 最後引了他寫過很多次的一句話作結：

「重點不是你懂什麼，也不是你認識誰；真正算數的，是你認識他們有多深。」

而把這句話跟開頭那封信擺在一起看，會發現一件事：那位來信者的困擾——「怎麼避免遇到只想拿的人」——其實是一個廣度的問題被當成了人品的問題。

當你跟五十個人各認識一吋深的時候，你確實會覺得世界上都是「我能得到什麼」的人。因為在那個深度，任何人能給你的、也只有這個。

你沒辦法看穿一個人的誠意，但你永遠看得見他的順序。而這件事對你也一樣成立。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 50《What’s in It for Me?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「過濾 vs 搜尋」的拆解與收束段的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP49｜她說「要我演講我就退會」——於是他請她出一份是非題，結果她講了十二分鐘

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BNI PODCAST ‧ EP 049

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在早期的 BNI 遇到一位會計師，她非常怕上台。

當他們通知她六週後輪到她做十分鐘簡報時，她的反應是：

「如果我一定要講，那我退會。」

而他們以為她在開玩笑。她說：

「拜託，你們沒看出來嗎？我光是站起來講那六十秒，就已經用掉我全部的意志力了。」

而米斯納提的那個方案，很簡單

「那如果你不要『講』，改成『念題目』呢？」

「給大家出一份考試。不要演講。你只要念題目，讓他們回答，然後你告訴他們是對還是錯。」

而她想了一下，說：「所以我不用講話。我只要念題目，然後說對或錯。」

「就是這樣。」

「好吧，這個我大概做得到。」

而那天的結果

全場笑翻。題目出得很刁，一半的人說對、一半說錯，有人已經在算自己要坐幾年牢。

而大約在第三題的時候，她開始脫稿了。

她越講越自在、又專業又幽默——而講到第十二分鐘，主席必須請她坐下。

而她自己非常震驚。

而米斯納給的解釋是「要有創意」。而我認為那太弱了

因為真正發生的事情很精確：

她害怕的，不是「站著說話」——她整場都在站著說話，而且講了十二分鐘。

她害怕的是「演講」這個身分。

而當那件事被重新命名為「出考題」的時候——那個恐懼就沒有附著點了。

所以她克服的不是恐懼。她是繞過了它

而這個區別非常重要：

「克服恐懼」需要勇氣——而勇氣稀缺、不穩定、而且會耗盡。

而「繞過恐懼」只需要換一個名字——免費，而且可以重複使用。

而這裡要先講清楚一件事：繞過不是逃避

因為兩者很像，而結果完全相反。

逃避是：她退會了。
而繞過是：她做了那件事，只是換了一個名字。

《韌力》裡有一句話：「逃避是焦慮症患者的標記。」（P086）——而她沒有逃。她上台了、講了十二分鐘、而且從此知道自己做得到。

所以有一個很好用的一般化

當一個人卡在某件事上時——

先不要問「他為什麼不敢」，要問「他把這件事叫做什麼」。

因為恐懼通常附著在「身分」上，而不是附著在「動作」上。

而台灣的版本，可以直接照抄

「我不會推銷」→ 換成「我來說明一下這個怎麼用」。

「我要去談判」→ 換成「我去把幾件事問清楚」。

「我要拍影片」→ 換成「我錄一段給客人看的說明」。

而每一組裡，動作完全一樣。

而困難度差很多。

而故事裡還有一個細節，米斯納沒有指出來

她在第三題就脫稿了。

而為什麼是第三題？

因為到那個時候，房間的注意力已經不在她身上了。

是非題把注意力，從「她」轉移到了「題目」上

大家在猜答案、在笑自己答錯、在跟旁邊的人爭論。

而她從一個被注視的人，變成了一個主持人。

所以那份考題真正做的事，不是掩護她。

是重新分配了注意力。

而這給了一份比「用投影片」精確得多的清單

如果你會怯場，任何一個把眼睛從你身上移開的裝置都有效：

發一份需要動筆填的東西。
問一個需要舉手的問題。
放一張圖，然後說「大家看一下這個」。
請一位在場的人講三十秒他的經驗。

而共同點是：它們都不是為了讓內容更好。是為了讓大家不要一直看著你。

而三十秒之後，你就沒事了。

而他的第一個建議「對著鏡子練」，我想提一個修正

他說：「我講了幾十年，到現在還是會站在鏡子前面，對著最難的那個觀眾——我自己——把材料走一遍。」

而對一個怕上台的人來說，鏡子可能是反效果的。

因為鏡子會讓你一直看著自己——而「過度自我監控」正是怯場的核心症狀。

所以對緊張的人，更好的做法是錄音

因為錄音讓你聽「內容」，而鏡子讓你看「自己」。

而他的第二個做法其實比鏡子好得多——他說他每一場演講的第一個版本，都是先講給太太聽。

而理由很簡單：一個真人會在你講不清楚的時候，露出困惑的表情。

而鏡子不會。

而「記住你是專家」這個建議，需要一個更可靠的版本

他說：「在場沒有任何人比你更懂這個主題。展現你的專業。」

而這句話對緊張的人，往往沒有用。

因為一個緊張的人，不會因為被告知自己是專家就相信。而且他有時候知道，現場真的有人更懂。

所以有一個更可靠的替代

不要想「我是專家」。想：

「我是這裡唯一每天在做這件事的人。」

因為前者是一個評價（可以被質疑，包括被你自己）。

而後者是一個事實（沒有辦法被質疑）。

而那個事實已經足夠了——因為聽眾要的從來不是最權威的人，是一個每天在現場的人。

最後：「不要照著念」是對的，而它漏了一句

完整的版本應該是：

可以照著念的，是第一句和最後一句。

理由是：緊張的高峰在開場的前十五秒，而收尾最容易散掉（多數人的簡報不是結束，是慢慢消失）。

所以把這兩句寫死、背熟

你就有了一個穩定的起飛和降落——而中間可以自由發揮。

而這比「整篇都不要念」好用得多，因為它承認了一件事：緊張不是平均分布的。

而卡倫·荷妮有一句話值得記住：「輕微的焦慮反而能增添興致。」（《我們時代的精神官能症人格》P072）

所以目標從來不是不緊張。是把「非常緊張」降到「有點緊張」——而通常，換一個名字就夠了。

法規邊界：做簡報時，投影片裡的東西要小心

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「教學用途」的例外，範圍比多數人以為的窄。《著作權法》第 46 條規定，依法設立之各級學校及其擔任教學之人，為學校授課需要，在合理範圍內，得重製他人已公開發表之著作。請注意主體是「依法設立之各級學校」——分會的教育簡報、公司的內部訓練，並不在這一條的範圍內。

而政府的東西可以用。《著作權法》第 50 條規定，以中央或地方機關或公法人之名義公開發表之著作，在合理範圍內，得重製、公開播送或公開傳輸。所以主計總處、衛福部、各部會的統計圖表，是簡報裡最安全、也最有說服力的素材。

而不管用哪一條，都要註明出處。《著作權法》第 64 條規定，依相關條文規定利用他人著作者，應明示其出處；並就著作人之姓名或名稱，除不具名著作或著作人不明者外，應以合理之方式為之。

而侵害重製權是有刑責的。《著作權法》第 91 條規定，擅自以重製之方法侵害他人之著作財產權者，處罰之；意圖銷售或出租而擅自以重製之方法侵害他人之著作財產權者，加重其刑。「我只是放在簡報裡」不是免責事由——而網路上找到的圖片，是最常見的來源。

「輕微的焦慮反而能增添興致。」——卡倫·荷妮，《我們時代的精神官能症人格》P072

所以目標不是「不緊張」，是把「非常緊張」降到「有點緊張」——而換一個名字，通常就夠了。

本週行動

1. 卡住的時候，先問「我把這件事叫做什麼？」——恐懼附著在身分上，不在動作上。

2. 準備一個把眼睛從你身上移開的裝置：要動筆的紙、要舉手的問題、一張圖。

3. 練習用錄音，不要用鏡子；然後講給一個真人聽——真人會露出困惑的表情。

4. 把第一句和最後一句寫死背熟，中間自由發揮。緊張不是平均分布的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 049《Conquer Your Fear of Public Speaking》（2008-04-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 069、Ep 052，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「恐懼附著在身分而非動作」、繞過與逃避的區分、是非題的作用是重新分配注意力、以錄音取代鏡子、「唯一每天在做這件事的人」取代「我是專家」、以及只背首尾兩句的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；本文所述為一般性溝通建議，若焦慮已影響日常生活功能，請諮詢專業醫療人員。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《我們時代的精神官能症人格》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP48｜那個「我拒絕參與衰退」的徽章是結果，不是原因——真正的原因是一份十年的客戶名單

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BNI PODCAST ‧ EP 048

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1990 年代初，米斯納在康乃狄克州的一場商業聚會上。當時房地產市場剛崩盤，全場的話題只有一個：生意有多差。

而他遇到一位房仲，正想著要不要問「生意怎麼樣」——結果對方主動說：

「我今年非常好。」

米斯納嚇了一跳：「等等，我們現在人在康乃狄克吧？」

「這是我做得最好的一年。」

而那個徽章

米斯納問他祕訣是什麼。

而他從口袋裡掏出一個藍白色的大徽章，上面寫著：

「我絕對拒絕參與這場衰退。」

而這個畫面很有力，也很容易被記住。而它幾乎總是被讀成「心態決定一切」。

而故事的下半段，透露了完全不同的東西——而米斯納老實地把它記錄下來了。

因為他接著解釋了自己實際在做什麼

「我做房地產十年了。很多客戶跟了我十到十五年。而在上一次衰退的時候，他們很多人跟我說：我不買了，房地產不一樣了。

然後四、五年過去，房價一路飆上去。他們就會跟我說：早知道當初你叫我買的時候就買了，現在根本買不下去。

所以我現在回到我的資料庫裡，打給那些同樣的人。我跟他們說：六年前的情況又出現了。你有第二次機會了——你可以彌補你六、七、八年前說錯的那個決定。」

請注意這段話裡有什麼

一、一份十年的客戶資料庫。

二、一段可以被具體引用的共同歷史——「你上次跟我說你不買了」。

三、一個當時看起來很痛、而後來被證明是錯的決定。

所以他賣的不是房子

他賣的是：「這一次不要再錯過。」

而那個東西——只有一個認識你十年、而且記得你當初說過什麼的人，才賣得出來。

一個陌生的房仲，講同一句話會很奇怪。

所以那個徽章是結果，不是原因

真正的原因是：他在十年前，就開始建立那份資料庫了。

而在那十年裡的多數時候，那件事沒有任何立即的回報。他只是一直在記錄、一直保持聯絡、一直記得誰在什麼時候說過什麼。

而這正是「不景氣時要更積極」這個建議，對很多人沒有用的原因

因為它要求你——

在最缺資源的時候，去啟動一個需要十年才能建立的資產。

而那件事來不及了。

所以正確的結論是殘酷的，但它有用

不景氣是驗收，不是備考。

而你今天能做的，不是模仿那個徽章。

是開始建立那個十年後會被驗收的東西。

而它的形式很樸素：一份記得客人說過什麼的名單。而它今年不會替你賺到任何一塊錢。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話用在這裡剛好：「好好運用品牌長期累積的吸引力。」（P261）——而重點在「長期累積」四個字，那是唯一沒有捷徑的部分。

而他引的那個統計，值得算一下

米斯納說：「平均而言，美國大約每五、六年會經歷某種形式的衰退。過去一百年大概有十八、十九次。」

而如果照這個頻率算——一個人四十年的職業生涯，會經歷六到八次。

而這個數字，改變了整件事的性質

如果衰退是罕見的意外，那麼「撐過去」是一個合理的策略。

而如果它是每六年一次的常態，那麼「撐過去」就不是策略，是拖延。

因為下一次還會來。而你什麼都沒有改變。

所以正確的問題不是「這次要怎麼撐」

是：

「我的生意，有沒有一個不管景氣的部分？」

而那個部分長什麼樣子？很具體：

回頭客佔營收的比例。
定期回訪、定期保養、訂閱式的收入。
不需要客人做重大決定的小額服務。

因為衰退真正殺死的，是「可以延後三年」的生意

而每一個行業裡，都同時存在可延後和不可延後的部分。

而多數人沒有分開算過。

所以一個很實際的功課：把去年的營收拆成兩堆——「客人可以延後三年」和「客人延不了」。

而第二堆的比例，就是你抗跌的程度。而這個數字，比任何心態調整都誠實。

而「你控制不了經濟，但可以控制你的反應」——這句話需要一條界線

因為它很容易變成一種對倒下者的責備：如果你收了，那是因為你反應錯了。

而那不是真的。有些行業是被整片剷平的，跟個人的態度無關。

所以更誠實的版本是這個

你控制不了經濟，也控制不了你的行業會不會被掃到。

而你能控制的，是兩件事：

你的固定成本，和你的關係存量。

而這兩件事有一個共同點：它們都必須在景氣好的時候準備。

而景氣好的時候，剛好是最不想做這兩件事的時候——因為擴張比較快樂，而節制看起來像沒有企圖心。

而主持人補的那一點，很值得展開

她說：「你要獎勵那些最常介紹你的人——那些一直在替你講話、替你帶生意來的客戶。」

而米斯納同意，並且加了一個很重要的但書：

「在很多國家，保險和不動產從業人員不能給任何有金錢價值的東西。但『表揚』本身，就是一個非常強大的激勵。」

而他舉的例子是：診所貼一張牌子，寫「感謝以下這幾位，這個月替我們介紹了新的病人」。

而這一招在台灣不能照抄

理由有兩個，而且都很硬：

一、醫療相關行業對「招攬病人」的方式有明確限制（這一點在前面幾集談過）。

二、那份名單上的人是病人——而把他們的名字貼在牆上，本身就是一次揭露。

所以台灣版要改寫，而改寫之後其實更好

不要公開名單，改成私下的感謝。

不要用金錢，用「時間」——優先預約的時段、延長的諮詢時間、一次不趕時間的完整說明。

而還有一招更安全、也更有效：

把感謝送給引薦人的家人。

因為那不是對價關係，而且它會被記得更久——他自己收到的東西會用掉，而他太太收到的東西，他會被提醒好幾次。

法規邊界：給獎勵、做方案，帳要對

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

給出去的引薦獎金，要開扣繳憑單。《所得稅法》第 92 條規定，扣繳義務人應於每年一月底前，將上一年度內扣繳各納稅義務人之稅款數額，開具扣繳憑單，彙報該管稽徵機關查核。「包個紅包給他就好」在金額累積起來之後，是一個會被追的問題。

而漏報是有罰則的。《稅捐稽徵法》第 41 條規定，納稅義務人以詐術或其他不正當方法逃漏稅捐者，處以刑罰。景氣差的時候最容易出現「這筆先不要進帳」的念頭——而那是一條不划算的線。

折扣與退款要走正式的折讓。《加值型及非加值型營業稅法》第 15 條規定，營業人當期銷項稅額扣減進項稅額後之餘額，為當期應納或溢付營業稅額；營業人因銷貨退回或折讓而退還買受人之營業稅額，應於發生的當期銷項稅額中扣減之。不景氣時大量給折扣，帳務要一起處理。

而分期方案要揭露年百分率。《消費者保護法》第 22 條之 1 規定，企業經營者對消費者從事與信用有關之交易時，應向消費者揭露應付所有總費用之年百分率。「每個月只要幾千元」在不景氣時特別好賣——而那個數字必須被算出來、寫出來。

「報酬順序風險不會在你退休當天才發生。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P044

衰退也一樣。它不是在衰退那一天才發生的——它是你在景氣好的時候，做過的那些決定。

本週行動

1. 不要模仿那個徽章。開始建立那份「記得客人說過什麼」的名單——它今年不會賺錢。

2. 把去年營收拆成兩堆：「可以延後三年」和「延不了」。第二堆的比例就是你的抗跌度。

3. 你能控制的只有固定成本和關係存量——而兩者都要在景氣好的時候準備。

4. 感謝引薦人：不要用錢，用時間；不要公開名單，送給他的家人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 048《How to Combat a Slow Economy》（2008-04-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 092、Ep 096，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之景氣週期數據為主講人所述，改寫者未加查證，且屬美國情境；文中關於「徽章是結果不是原因」、「不景氣是驗收不是備考」、營收可延後性的拆分、以及對「控制你的反應」一語的界線補充，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之感謝與獎勵方式，在醫療、保險、不動產等特許行業另有法規限制，請依主管機關規定辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP47｜「就算沒有專心聽也一樣」——這句話是整集裡唯一需要被拆掉的東西

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BNI PODCAST ‧ EP 047

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段產品訪談：兩位製作人來談她們替 BNI 製作的有聲教材。

而整集裡，有一個具體的數字宣稱——而我認為它是唯一需要被拆開來看的東西。

那個宣稱

其中一位製作人說：

「我們前陣子學到一件事：人們用『聽』的，比用『讀』的，記得更久、也記得更多。是不是很有趣？」

而另一位補充：

「大概多 29% 的留存率。而且就算他們在車上放著、沒有專心聽，也一樣。是不是很扯？幾乎是不費力的學習。」

而這段話裡有三個問題，值得一個一個看

第一，那個「29%」沒有給出來源。而一個精確到個位數的百分比，如果沒有來源，通常是從某個地方轉述了好幾手的。

第二，「聽比讀好記」這個一般性宣稱，本身就站不住。不同的形式各有優勢，而它高度取決於材料的類型和個人的處理方式。

而第三個問題最嚴重。

「就算沒有專心聽也一樣」

這一句在認知上是站不住的。

因為記憶的形成，高度依賴注意力。

沒有被注意到的資訊，基本上不會被編碼。而沒有被編碼的東西，談不上留存。

劉潤講過一個很好的比喻：「『頻寬』的存在，使得再聰明的龍都有可能生出一條傻龍。」（《底層邏輯2》P032）——而一個正在開車、正在想事情的人，他的頻寬已經被佔滿了。

而她自己的用詞，其實已經洩漏了問題

「幾乎是不費力的學習。」

而「不費力的學習」是一個矛盾語。

因為學習之所以有效，恰恰是因為它費力。

而學習研究裡有一個廣被接受的方向，正好相反

那個概念叫做「必要難度」：

那些讓學習當下變得比較困難的條件——間隔開來、闔上書自我測驗、強迫自己回想——通常會提高長期的記憶。

而反過來，那些讓學習當下很順暢的方式（重複看、劃重點、被動聆聽），會製造一種「我懂了」的錯覺，而留存反而比較差。

柯維那句話用在這裡剛好：「改變習慣的過程可能很不好受。」（《與成功有約》P100）

所以正確的問題不是「聽還是讀」

而是：

「我聽完、讀完之後，做了什麼？」

而具體來說：

一段你聽完之後跟人複述過的音檔，勝過一本你劃滿重點、卻沒有講給任何人聽過的書。

而反過來也完全成立。媒介不是決定因素，處理才是。

而這個數字為什麼會被相信？值得看一下

因為它做了一件很有力的事：

它讓一個我們本來就想做的行為，變得正當。

「在車上放著就能學」——這句話同時消除了時間成本和努力成本。

而那正是它太好聽的地方。

所以有一個可以帶著走的警訊

當一個數字剛好讓你可以繼續做你本來就想做的事——它值得多一分懷疑。

而反過來也成立，而且很有用：

當一個數字要求你放棄某件舒服的事，你通常不需要那麼懷疑它——因為沒有人有動機去編造那種數字。

所以：懷疑的強度，應該跟它讓你有多舒服成正比。

而米斯納自己講的一段，是全集最誠實、也最有價值的

他在區分免費內容和付費內容時說：

「有時候就像你要拿一個大學學位，你還是得去買幾本書。你必須拿到教授手上的材料。」

而他前面講得更具體：

「這種 podcast 很棒，但它比較短——五到十分鐘，最多十二分鐘。所以你必須非常具體、非常簡短。而 CD 讓我可以真的深入講幾件事，可以把故事講完整。」

而這個區分在今天仍然完全成立

免費內容真正的限制，不是品質，是長度和連貫性。

而這推出一個對所有做內容的人都重要的結論：

免費內容的功能，不是取代深入的內容——是讓人知道那個深度存在。

而兩個相反的錯誤，一樣常見

錯誤一：把所有東西都免費給出去，然後抱怨沒有人願意付費。

錯誤二：什麼都不免費給，然後沒有人知道你會什麼。

而正確的比例，米斯納其實已經示範了：

免費的部分，要多到足以建立信任。而付費的部分，要提供免費形式做不到的東西——通常就是「完整」和「順序」。

因為零散的免費內容，永遠給不了一個東西：從頭到尾、有先後、不跳步的那條路。

而還有一句話，透露了一個很有用的購買心理

製作人提到：「很多會員說，他們想要有『自己的』一份。而他們現在在鼓勵分會裡的每一個人都去拿一份。」

而「自己的一份」這件事，值得展開。

因為共用和獨有，使用率差非常多

而理由不是佔有欲。是兩件很實際的事：

一、共用的東西沒有人負責。（而沒有人負責的東西，就一直放在那裡。）

二、借來的東西會產生時間壓力——而時間壓力會讓人乾脆不開始。

所以如果你要一個團隊真的讀完一本書

不要買一本傳閱。每人一本。

而且要明確告訴他們：可以在上面畫線、折角、寫字。

因為「可以寫字」這件事本身，就會提高使用率——它把一個借來的東西，變成一個自己的東西。

而且它剛好也符合前面那個原則：畫線和寫字，是「主動處理」。而那才是留存的來源。

法規邊界：教材、出借與定價

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

出租他人著作，是一項獨立的權利。《著作權法》第 29 條規定，著作人除本法另有規定外，專有出租其著作之權利。

而「我買的東西我可以借人」有例外。《著作權法》第 60 條規定，著作原件或其合法著作重製物之所有人，得出租該原件或重製物；但錄音及電腦程式著作，不適用之。所以書可以借，而有聲教材與軟體要特別當心——這一條很多人不知道。

而你不能限制別人的轉售價格。《公平交易法》第 19 條規定，事業不得限制其交易相對人，就供給之商品轉售與第三人或第三人再轉售時之價格；但有正當理由者，不在此限。「我批貨給你，但你不能賣低於某價」是需要謹慎處理的條款。

而教材的標示與宣稱，同樣受規範。《商品標示法》第 4 條規定，商品標示應本誠實信用原則，不得有虛偽不實或引人錯誤之情事。而「學習成效」正是最容易寫得過頭的那一類宣稱。

「改變習慣的過程可能很不好受。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P100

而「不費力的學習」是一個矛盾語。學習之所以有效，恰恰是因為它費力——順暢感只會製造「我懂了」的錯覺。

本週行動

1. 不要問「聽還是讀」，問「我聽完之後做了什麼？」——複述一次，勝過再聽一次。

2. 記住那個警訊：當一個數字剛好讓你繼續做本來就想做的事，多懷疑一分。

3. 做內容的人：免費建立信任，付費提供「完整」與「順序」——零散的免費給不了那條路。

4. 要團隊讀完一本書，每人一本，而且明說可以寫字。不要買一本傳閱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 047《BNI’s Word of Mouth Curriculum》（2008-03-26；來賓：Flynn Nogueira、Sara Minnis；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 052、Ep 069，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定有聲教材之推廣訪談，本文不對任何產品作評價或推薦；節目中所述之記憶留存百分比未提供來源，改寫者依一般學習研究之通說指出其問題，此一評估為改寫者個人觀點；文中關於「必要難度」、媒介不是決定因素、懷疑強度應與舒適度成正比、免費與付費內容的分工、以及擁有感提高使用率等主張，亦為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP46｜同一通電話講了兩次，結論一樣——差別發生在掛掉電話之後

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BNI PODCAST ‧ EP 46

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講策略聯盟，而它最精彩的地方是一個對照組——同樣一通電話、同樣的結論，發生了兩次。結果一次長成了長期合作，一次直接斷線。而變數不在電話裡。

一通電話，兩個版本

Misner 那天在跟一位朋友聊天——一家國際顧問與訓練公司的合夥人。聊著聊著發現兩人有一位共同的熟人：一位暢銷書作者、算是有點名氣的講者。

而他們發現，這位第三方分別打過電話給他們兩個人，問有沒有可能做某種策略聯盟。

兩邊的回答都是開放的，但當下確實看不出有什麼立即而戲劇性的合作方式。於是——

「我們基本上就從他的雷達上消失了。之後不管是 email 還是其他嘗試聯絡的方式，都沒有回應。那是很細微的事情——我們寄一封信，可能要好幾個月才會得到某種回覆。我們的感覺是，他在找的是一樁能讓他的公司直接跳到下一個層級的大聯盟。」

而接下來這段才是這一集的核心：

「諷刺的是，我和這位顧問在十八個月前，講過一模一樣的電話。我們得到的也是同樣的結論——當下沒有任何大規模的事情可以一起做。」

同樣的開場、同樣的結論。差別只在後面那一句：

「但差別是故事的其餘部分。他和我約定要保持聯絡，而我們真的做到了。那一年我們連絡了好幾次，也見了幾次面。在那段時間裡，我們找到一些真的很簡單的方式可以互相幫忙。我們是慢慢地把這段關係加強起來的。」

節目後段 Misner 直接把名字說出來了：那位顧問是 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey 的合夥人——就是寫《信任的速度》那位。而後來 BNI 這邊介紹了很多人去讀那本書，對方也一直很支持 BNI。

機制拆解：他把一個「起點」誤讀成了「結論」

把兩個版本並排，變數就非常清楚了。

兩通電話的資訊完全一樣：現在沒有大案子可以做。

而這句話其實不是關於這段關係的評價——它是幾乎所有第一次談話的預設值。兩個還不熟的人第一次談合作，本來就不會當場冒出一個大案子；如果會，那多半也不是靠關係談出來的。

所以真正的分歧是：

那位第三方把它讀成結論——沒有大案子，所以這段關係沒有價值，收工。

Misner 和 Greg 把它讀成起點——沒有大案子，那就先保持聯絡，看看會長出什麼。

而「只投資看得到大回報的關係」這個策略有一個結構性的毛病，值得說破：它逼你在資訊最少的那一刻做最大的判斷。

第一次見面，你對這個人的了解是全程最低點。你不知道他認識誰、不知道他明年會做什麼、不知道他會不會在三年後剛好接下某個位置。而你卻要在那個時刻決定要不要繼續——這幾乎注定會判斷錯誤，而且錯的方向都是「低估」。

Priscilla 那句「一連串的小測驗」

節目中 Priscilla 補了一句，我認為是整集最實用的一句話：

「我覺得那是一連串的小測驗。每通過一個小測驗——也就是那個小行動——你就跟對方進到下一個層級的信任。」

Misner 的回應是：「完全正確。這件事必須是有機的。」

這個說法解釋了一件我們常常搞錯的事：「小忙」不是小事，它是考題。

信任沒辦法用宣告的方式取得。你說「我很可靠」不算數，要有一件小到不會痛的事情發生，讓對方觀察你怎麼處理——你有沒有回訊、有沒有記得、有沒有在時間內做完、事情做不到的時候有沒有先講。

而這也反過來說明了為什麼「等大案子」永遠等不到：沒有人會把大的交給一個沒有通過小測驗的人。你連續拒絕參加小考，然後抱怨自己沒被排進期末考。

套回分會：沒有人會單獨改變你的生意

Misner 最後把這件事拉回分會，而這一段我認為值得每一位新會員讀一次：

「如果你是會員，看看群組裡的成員。他們每一個人都會為你的成功貢獻一點，一層一層疊上去。每一個人都是你成功的一個小小的分層。分會裡不太可能有任何單獨一個人會扭轉你的生意，但他們合起來、經過長時間，是可以造成戲劇性的差別的。」

這段話有一個很重要的暗示：不要用「這個人能不能給我生意」來決定要不要經營他。

因為如果每個人只貢獻薄薄一層，那你事先根本分不出誰是哪一層——而你花力氣去篩選的成本，可能比全部都經營還高。

用我自己的行業舉例：診所端最有價值的合作，幾乎沒有一個是第一次見面就看得出來的。那位一開始只是來做臉的客人，三年後成了某個社團的重要幹部；那位起初只是換名片的同業，後來變成互相轉介專業項目的固定窗口。當初如果用「這次能不能成交」去分類，這些全部都會被歸到「先不用聯絡」那一堆。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「複利並不仰賴賺取豐厚報酬」　P093

豪瑟這句話原本在談投資：巴菲特的財富不是來自某一年特別驚人的報酬率，是來自他從十歲開始複利到現在。而它剛好就是這一集那位第三方沒有想通的事——他要的是「一樁能讓公司跳到下一個層級的大聯盟」，也就是一次豐厚報酬；而 Misner 和 Greg 走的是另一條路：報酬率很低（幾次見面、幾個舉手之勞），但年數夠長。複利真正需要的從來不是每一次都很漂亮，是不要中斷。而那位第三方做的，正好就是中斷。

本週行動

①找出一個被你歸檔成「沒下文」的人：那種談過一次、當時沒有具體案子、後來就沒再聯絡的對象。這週就發一則訊息，不要提合作，只要一句近況。②刻意做一次小測驗：替某位夥伴做一件小到不會痛的事——轉一篇對他有用的資訊、介紹一個他用得到的窗口——然後準時完成。信任是這樣被驗出來的，不是講出來的。③改掉一個篩選習慣：這個月不要用「他能不能給我生意」來決定要不要約一對一。至少排一位你完全看不出短期效益的人。

收束

Misner 給這件事下的定義是：

「大部分在人脈與策略聯盟上成功的人，都把這個過程看成是——對很多人、採取一連串的小行動，來為公司創造長期的正向成長。這比較像是馬拉松，不是短跑。」

而他對那位第三方的評語，語氣裡沒有惡意，只有一點惋惜：「他就是沒搞懂，一直在找那一擊。而我想他到今天都還在找。」

這句話真正刺人的地方在於：那個人並不是不努力。他很努力地在找。他只是把力氣全部押在一個永遠不會出現的東西上——而在他等待的這段時間裡，別人已經用一堆看起來不值一提的小事，把關係疊起來了。

「現在沒有大案子」不是一段關係的結論，它是幾乎每一段關係的起點。把它讀成結論的人，會一直在等那一擊；把它讀成起點的人，三年後手上會有一整排關係。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 46《Small Actions, Big Results》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及的顧問為 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey《信任的速度》的合夥人。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。診所端的例子與機制拆解為改寫者所加，非節目原文。