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EP75｜他沒有說「你這樣不對」，他給了一把尺——然後讓對方自己看見自己全部落在同一格

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BNI PODCAST ‧ EP 075

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的清單很有用。而清單不是重點——重點是他怎麼把那份清單交出去的。

場景是這樣的

在一場座談會上，一位董事舉手說，他們有個剛起步的分會卡住了。而他們打算這樣做：

「我們想做一個分會的網站。我們打了很多陌生電話。我們準備寄一批 DM 給商會的名單。我們也在寄一些 email，那些人算是聯絡人，但其實我們並不認識他們。我們還在考慮要不要下廣告。」

而米斯納的內心反應是：

「這句話直接打在我眉心。這些大概不是用來建立一個引薦組織最強的做法。」

而接下來那一句，才是這一集真正的內容

「但我不想直接跟他這樣講。」

所以他做的是：

「好，我們來想一下。腦力激盪，沒有笨答案，什麼建議都可以。把所有能讓一個分會成長的方法，全部丟出來。」

他收到了大約二十個建議。

然後他做了一件很簡單、但決定性的事

他在每一項旁邊標註，它屬於哪一類：

引薦（你認識的人，或請你認識的人去介紹）
淺接觸（見過面、有一點關係，但不熟）
冷接觸（完全沒有關係）

而結果是：

「那位董事說他們正要做的每一項，全部落在最後一類。」

而他的結語只是一個問題：「你看得出來，用冷接觸去建立一個引薦組織，可能行不通嗎？」

而他的形容是：「那盞燈就完全亮了。」

這是一次教科書級的示範，而它有四個步驟

一、他沒有直接否定對方。而且他明白地說出了自己不想那樣做。

二、他把對方的答案，混進「所有人的答案」裡。二十個建議裡面，對方那五個不再是「他的提案」，只是其中幾個選項。

三、他提供的不是評價，是一個分類軸。

四、然後讓對方自己看見，自己全部落在同一格。

而關鍵在第三步：他給的是一把尺，不是一個結論

因為結論會被防衛，而尺不會。

一個人可以否定你的評價——「我覺得沒那麼糟」「我們的情況不一樣」。

但他很難否定一個自己一眼就能看見的分佈。

而第二步同樣重要：把對方的答案混進一堆答案裡，那件事就不再是「他錯了」，而是「這些選項裡有些比較弱」。

而這移除了整件事裡最大的障礙：面子。

而這一招在台灣的用處極大

因為在我們的文化裡，「直接指出對方做錯了」的成本特別高——對員工、對合夥人、對長輩、對客戶都是。

而具體的操作版本是：

✗「你這個方向不對。」
✓ 「我們把所有可能的做法先列出來，然後照 X 分一下類。」

而那個 X，就是你真正的主張

這一點值得說清楚，因為它常被誤解成「不要有立場」。

不是。

你沒有放棄自己的觀點——你是把觀點藏進了分類的方式裡，然後讓對方自己走到那個結論。

米斯納選的軸是「關係的溫度」。而他選了那個軸的那一刻，答案就已經定了。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好描述了他做的事：「我們不僅需要把他們從以前的承諾裡釋放出來。」（P133）——而他釋放的方式，是讓對方不必為改變主意道歉。

現在講清單本身：為什麼冷接觸對引薦組織特別無效？

這一點值得講精確，因為它跟一般的行銷不一樣。

在一般行銷裡，冷接觸只是效率低——一百封信換一個客人。它仍然有效，只是貴。

而對一個引薦組織來說，冷接觸不只是效率低。

它是反效果的。

理由是：招募方式會改變產品本身

因為一個引薦組織的產品，就是「這裡的人彼此信任」。

而用冷接觸招進來的人，會稀釋那個產品。

米斯納在後段講到了這件事：

「一個主要由彼此不認識的人所組成的分會，要發展出引薦，需要的時間長得多。而當分會裡有一群本來就互相認識、關係彼此重疊的核心成員時，信任會長得比較快——而信任長得快，引薦就長得快。」

而這可以一般化到台灣所有的社群

讀書會、產業社群、同好會、線上群組都適用：

當你的產品就是「這群人」時，你的招募標準就是你的產品規格。

所以放寬招募不是擴大市場，是降低規格。

而規格一旦降下來，很難再拉回去——因為你不能請已經進來的人離開。

而清單裡有一招，是全集最妙的東西

米斯納說他很喜歡這一招：「邀請那個打電話向你推銷的人。」

他認識一位會員，長年是分會裡帶進最多來賓的人。而那個人的做法是：

他交代祕書：「所有的推銷電話，全部轉進來。」

而他的固定回應是：

「好啊，我很樂意跟你見面。下星期二早上七點，某某餐廳，我有一個人脈會議。你來的話，我會留下來，我們可以聊。」

而米斯納說：「他們當然來了。而其中很多人加入了。」

而這一招的精妙，值得拆開

第一層：它把一個「消耗你時間的東西」，變成了一個免費的來源。

第二層，而這一層更關鍵：打電話推銷的人，具備一個非常好的篩選特徵——他們正在主動開發客戶。

而那正是一個引薦組織最需要的人格特質。

所以：

他們不是最好的成交對象，但他們是最好的邀請對象。

而這一招在台灣可以直接照抄

下一次接到推銷電話時，不要掛掉，說：

「這個服務我目前不需要。不過我們每週有一個商務早餐會，你要不要來看看？」

而這句話還有一個附帶的好處：

它會讓對方那一天好過一點。因為他整天都在被掛電話——而一個對他客氣的人，他會記很久。

最後：這份清單少了 2026 年最重要的一項

這份清單做於 2008 年，而它把「做一個網站」放在冷接觸的最底層。

而今天情況變了——但不是往「網路變有效」的方向變。

真正的改變是：「長期內容」已經不再是冷接觸了。

因為一個看過你三十支影片的人，不是陌生人

他走進來的時候，跟你的關係其實比「見過一次面」更深。

所以正確的更新不是「把網站升級一格」，而是要做一個區分：

廣告仍然是冷接觸。而長期、持續、有名有臉的內容，實際上接近引薦。

而分辨的方法只有一句：

對方知不知道你是誰？知道，就不是冷的。

《執行長日記》裡說「提問就是最強大的工具」（P063）——而這一集從頭到尾，米斯納只問了一個問題，就讓一整個計畫轉了向。

法規邊界：招募與冷開發

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

入會的資格與程序，要寫進章程。《人民團體法》第 12 條規定，人民團體章程應載明名稱、宗旨、組織區域、會址、任務、組織、會員入會、出會與除名之規定、會員之權利與義務等事項。「我們比較喜歡什麼樣的人」如果只存在於默契裡，遲早會變成爭議。

未經要約的寄送，對方沒有義務處理。《消費者保護法》第 20 條規定，未經消費者要約而對之郵寄或投遞之商品，消費者不負保管義務；經消費者通知後逾期未取回或無法通知者，視為拋棄其寄投之商品。冷寄送在法律上的地位，比多數人以為的更不利於寄送者。

排他性的安排，有競爭法的界線。《公平交易法》第 20 條就有限制競爭之虞的行為設有規定，包括以損害特定事業為目的，促使他人對該事業斷絕供給、購買或其他交易之行為，以及以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易之行為。「一行一人」是組織內部的入會規則，而它不能被延伸成對外要求成員抵制誰。

拿來的名單，要先確認來源。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，應有特定目的並符合法定情形之一，其中第二款為「與當事人有契約或類似契約之關係，且已採取適當之安全措施」。「我跟他有一點關係」和法律上的「類似契約之關係」，是兩件不同的事。

「我們不僅需要把他們從以前的承諾裡釋放出來。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P133

米斯納做的正是這件事：他給了一把尺，讓對方自己看見——而且不必為改變主意道歉。

本週行動

1. 要糾正一個方向時，不要給結論，給一把尺——並把對方的答案混進所有選項裡。

2. 記住：招募標準就是產品規格。放寬不是擴大市場，是降低規格，而且拉不回來。

3. 下次接到推銷電話，邀請他來看看。他不是好的成交對象，但是很好的邀請對象。

4. 檢查你的邀請來源：對方知不知道你是誰？知道就不是冷的——而廣告仍然是冷的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 075《Member Development 101》（2008-10-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 078、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於該次教學的四步驟拆解、「結論會被防衛而尺不會」、「你的主張藏在分類軸裡」、招募方式改變產品本身、以及長期內容已非冷接觸的更新，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP74｜她從邁阿密搬到紐約，靠舊城市的引薦撐了一年多——然後把同行變成了公司

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BNI PODCAST ‧ EP 74

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上在講「搬家的時候 BNI 可以幫上什麼忙」，聽起來像一集生活實用篇。但來賓講的兩件事，一件解釋了引薦網真正的產品是什麼，另一件示範了怎麼把同業變成夥伴。

先介紹這位來賓——她本身就是一串引薦

來賓是 Julien Sharp，Misner 認識她將近五年。她的經歷本身就是這一集的註腳：

她先是 Misner 的書《Masters of Sales》的編輯。因為做得很好，又拿到了下一個引薦——成為 BNI 董事手冊的編輯，以及裡面領導團隊手冊的編輯。

然後 Misner 把她引薦給 Entrepreneur Press。Julien 描述那通信件：

「一月的時候我收到 Entrepreneur Press 的信，說 Ivan Misner 推薦你來寫一本書。我們書名都想好了，就是沒有作者。」

而那本書的主題，剛好就是她整間顧問公司正在轉型的方向。

Misner 問她那筆案子是不是「相當可觀」，她的回答很好笑：「我會說『相當』是今年最保守的說法。」

兩千公里之外，舊關係還在供貨

2006 年，她的配偶被調到紐約，她從邁阿密搬了過去。當時他們不確定要待多久，甚至想過再去多倫多。

而她說：

「我剛到紐約、人生地不熟的時候，靠的是我在邁阿密那些關係建立起來的引薦。一年多的時間裡，二代、三代的引薦一直把我撐著，讓我不停地在工作。」

等到確定要長住紐約，她立刻加入了當地的分會。而結果是：

「我在紐約完全從零建起了一間新的、還在成長的傳播公司，而它百分之百建立在 BNI 的關係上——紐約的和邁阿密的都有。」

機制拆解：什麼東西可以搬走，什麼不行

這件事值得拆，因為它很容易被過度推廣成「人脈可以帶著走」。

Julien 的關係之所以能跨越兩千公里繼續供貨，有一個她自己順口帶過的前提：「作為一個寫作者，在哪裡都很容易工作。」

也就是說，她的交付不需要在場。而這一點決定了什麼東西搬得走：

搬得走的是信任與紀錄——邁阿密那些人知道她交件準時、品質穩定，這件事不會因為她換了郵遞區號而失效。

搬不走的是地理便利性——如果她開的是餐廳、診所、修車廠，邁阿密的老客戶再喜歡她也不會飛過來。

所以對我們這種在地服務業來說，這一集的啟示不是「關係可以帶著走」，而是另一件更實際的事：你的舊網絡帶不走客戶，但帶得走「引薦你的資格」。

Misner 舉的例子正是這種用法——他的岳父母搬家時，他們接洽了當地的 BNI 董事，「他替他們列出了所有需要的服務，包括找到一位房仲，替他們找到一間可以租一年的公寓」。還有一位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，董事也替她鋪好了路。

在這些例子裡，移動的不是生意，是一張介紹信。

那句話：她要的不是找得到人，是找到被驗證過的人

Julien 描述剛到紐約時的實際使用方式：

「我搬過來的時候用了 BNI 的引薦。我剛上來需要電腦，所以我打電話給 BNI，那裡有一位電腦的人可以幫我在紐約把設備弄好。那是我第一個打的地方——而不是去 Google 找廠商，因為我知道我要的是一位已經被驗證過的專業人士。」

我認為這句話是整集最值錢的一句，因為它精準地說出了引薦網在賣什麼。

在 2008 年，找一個電腦工程師從來就不是「找不到」的問題。Google 給你一百個，問題是那一百個裡你不知道哪一個會準時、會負責、出事會回你電話。

所以差別是這樣的：

搜尋引擎給你的是「選擇」。人脈網給你的是「篩選」。

而在選擇過剩的年代，篩選才是稀缺品。這也解釋了為什麼引薦這件事不會被科技取代——技術可以把清單變更長，但它沒辦法替你承擔「我推薦的人出包了怎麼辦」這個責任。

Julien 後來講到她的寫手群時，把這件事講得更直白：「他們顯然已經被 BNI 的會員委員會審核過了。你不可能要求比這更好的東西。」

Coopetition：她把同行變成了團隊，然後變成了公司

這是這集第二個大重點。

Julien 到紐約後案子多到接不完，需要找外包寫手。而她說：

「與其在報紙上登廣告——這裡有一百萬個寫手——我組了一個跨 BNI 的寫作者群組。」

BNI 裡大概有五、六位寫作者。半年之內她親自跟每一位合作過，把自己必須外包的工作交給他們。做得好，於是他們固定下來：每月一次在她辦公室的會議室聚會，互相引薦、互相給建議、各有不同的寫作專長，還開了一個 Google 群組維持月中的聯絡。錄音當時他們正要開第四次會。

而她說了那個最重要的效果：

「我們有辦法接下更大的案子，因為我們知道自己有一個好的團隊可以一起做。」

Misner 追問：從某個角度看，這些人算是競爭對手吧？

Julien 的回答用了一個她說不是自己發明的詞——coopetition（競合）：

「我們都寫網站文案，但有時候那個案子大到要兩個人才做得完。我可能沒辦法一個人接下來。那為什麼不找另一個很好的網站文案一起做？這樣我們兩個都拿到了一個原本兩個人單獨都拿不到的東西。」

而故事的結尾是：其中幾位寫手跟她說「你只要把案子丟給我就好，你可以去替我們大家跑業務」——於是她真的成立了一家公司。

競合為什麼成立：它處理的是「容量」不是「客戶」

競合聽起來很美好，但它不是隨便兩個同業都能做。它成立的條件很具體：

①案子的規模超過單人容量。如果案子都小到一個人做得完，那就是純粹的搶單，沒有合作空間。

②彼此的專長不完全重疊。Julien 特別提到「我們各有不同的寫作專長」——那才有互補。

③而最關鍵的是品質可以被信任。她說：「我不覺得我會跟一個不在 BNI 裡的寫手合作，因為我知道他們有跟我差不多的心態，以及把案子做完的韌性。」

第三點是門檻所在。把案子分給同業，等於把你的名聲交到別人手上——那是比引薦更深的信任。所以競合通常長在已經有信任基礎的地方，而不是靠一次會議談出來的。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

劉潤這句話把「competition」和「cooperation」放進了同一個生物學框架裡，而這正是 coopetition 這個詞背後的邏輯：競爭與合作不是兩種選擇，是同一個生態系裡同時在跑的兩件事。Julien 的寫手群完全符合——他們在爭取單一案子的時候是競爭者，在面對一個大到誰都吃不下的案子時是共生者。而值得注意的是，決定切換成哪一種模式的不是感情，是案子的規模。所以下次看到同業，該問的不是「他是不是敵人」，而是「有沒有哪一種案子，是我們兩個都拿不到、但一起可以拿到的」。

本週行動

①下次要找廠商，先問人再開 Google：把「找得到」和「被驗證過」分開想。你花的那三十秒問人，省下的是踩雷之後的三個月。②把分會用在生活上，不只是生意上：家人要搬家、長輩要找看護、孩子要租屋——這些都可以先問。而你也可以主動告訴夥伴：這類事情找我沒關係。③找一個「一個人吃不下」的案子：想想有沒有哪種規模的案子是你一直不敢接的。如果有，去找一位你信得過的同業聊聊——競合的起點永遠是容量問題，不是感情問題。

收束

Julien 這段經歷裡，我覺得最值得注意的其實是時間點。

她說，等到確定要長住紐約，她立刻就加入了當地分會——即使當時她靠邁阿密的引薦已經忙到不停工作了。

換句話說，她不是在沒案子的時候才去找人，是在最忙的時候去建下一批關係。而那批關係要一年後才會開始出貨。

邁阿密那一年多的收入，靠的正是她三年前在邁阿密做的同一件事。

搜尋引擎給你的是「選擇」，人脈網給你的是「篩選」。在選擇過剩的年代，願意替你承擔推薦責任的那個人，才是稀缺品。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 74《Using BNI in a Cross-Country Move》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Julien Sharp，BNI 會員、《Masters of Sales》與 BNI 董事手冊編輯），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2008 年。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「什麼搬得走、什麼搬不走」與「競合成立的三個條件」為改寫者所加，非節目原文。

EP73｜「剛好一半的人拿到比平均多」——他在講完「拷問資料」的笑話之後，自己弄錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 073

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在回答一個很實際的問題：加入一個引薦組織，我應該預期拿到多少引薦？

而米斯納引用了一份研究的數字：平均每人每月約 4 件，一年大約 50 件。

而他自己也知道這種數字有陷阱。他甚至先講了一個笑話：

「你聽過那句老話嗎——如果你把資料拷問得夠久，它什麼都會招。」

然後，就在下一句，他自己弄錯了。

他說的是這句

「這個統計的問題在於，它是平均值。剛好一半的參加者拿到比這個多，而剛好一半拿到比這個少。」

而這句話是錯的。

「剛好一半在上、一半在下」是「中位數」的定義，不是平均數。

而這不是咬文嚼字，因為兩者在這裡差很多

關鍵在於：引薦的分佈，幾乎確定是右偏的。

也就是說：少數非常活躍的人拿到極多，而多數人拿到不多。

而證據就在他自己的同一段話裡。

他自己提供了右偏的證據

「參加過領導團隊、會員委員會、或擔任來賓接待的成員，統計上拿到的引薦，明顯多於在組織裡很少活動的人。」
「待得越久的人，拿到的引薦越多——而且不管他是什麼行業都一樣。」

而只要有一小群人拿得特別多，平均數就會被他們拉高到多數人之上。

所以真實的情況幾乎確定是這樣

拿到低於平均的人，遠多於一半。可能是六成，也可能是七成。

而這件事為什麼重要？

因為一個新會員聽到「平均一年 50 件」，會拿它來設定自己的期待。

然後在第一年結束時，發現自己只有 12 件，於是判定自己是失敗的那一個。

而他很可能完全正常。

所以正確的問法不是「平均多少」

而是：

「一個第一年的會員，中位數是多少？」

而這是一條可以帶去任何地方的規則：

當有人給你一個平均數當作標竿時，先問分佈的形狀。

因為你在意的數字，幾乎全都是右偏的

收入、業績、客單價、廣告成效、直播觀看數、貼文觸及。

這些東西全部都是右偏的。

而右偏分佈的平均數，會系統性地讓多數人覺得自己不夠好——即使他們完全正常。

劉潤在《底層邏輯2》裡提醒過那個被省略的東西：「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」（P201）

而只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好是決定你會不會覺得自己失敗的那一半。

而這一集還有一段交鋒，很值得看

主持人說了一句很有擔當的話：

「我一直覺得，如果我沒拿到引薦，那反映的是我自己沒做好，不是分會的責任。」

而米斯納接得更重。他引用自己書裡的一道題：

「『如果你沒有從你的網絡得到引薦，那是其他會員的錯』——真相，還是錯覺？答案是：錯覺。全都是你的錯。」

而我認為這個說法方向正確，但講得太滿

先講它對的地方，因為那部分很重要：

「全都是你的錯」有一個很大的好處——它把控制權交回給你。

而這在心理上是有用的，因為你唯一能改變的，就是自己的行為。把原因放在別人身上，情緒會好過一點，而處境不會改變。

而它的代價是：讓一個真正的結構問題，無法被說出口

因為結構問題是真的存在的：

你的行業在這個分會裡沒有互補的接觸圈。（一個做工業設備的人，坐在一個全是消費型服務的分會裡。）

分會的人數太少，或者出席率長期不佳。

你的客單價很高、決策週期很長——所以引薦本來就會又少又慢。

而這些，不是靠「再努力教育大家」就能解決的。

所以更準確的說法是這個

先假設是你的問題——因為那是你唯一能動的部分。

而如果你已經誠實地做滿了一年（每週換內容、做一對一、給出引薦），仍然沒有效果，那就要開始檢查結構。而檢查結構不是找藉口。

而有一個很具體的檢查方法

看你的接觸圈在不在：

「這個分會裡，有沒有三個人的客戶，正好會需要我？」

如果答案是零——那不是努力的問題，是配置的問題。

而配置的問題有配置的解法：去邀請那三種行業進來。這比再改十次六十秒有用得多。

而主持人問了一個更好的問題，米斯納答得不夠

她問：

「待久了會不會變得『陳舊』？同一群人聽你講了三年的六十秒，甚至已經用過你的服務了——那段關係會不會有點死掉？」

而米斯納的回答是：「所以你每一週都要換一個不同的六十秒簡報。」

這個回答只處理了「內容重複」。而她真正問的是別的東西。

因為一個「已經用過你」的人，關係已經進到下一個階段

而多數人不知道那個階段該做什麼，所以就繼續講六十秒。

而那個階段該做的事，其實完全不同：

在他還沒用過你之前，你的工作是「讓他相信你可以」。
在他用過你之後，你的工作變成「讓他知道要怎麼跟別人講你」。

而這兩件事需要的素材完全不同

後者需要的不是你的專業。

是一句他講得出口的話。

而有一個非常直接的取得方式：

在他滿意的那一刻，直接問他：「如果你要跟朋友描述我，你會怎麼講？」

而他給的答案，就是你該用的那句話

因為那是真的會被說出口的版本。

而你自己在家想出來的那一句，通常不會——因為它太像廣告詞，講出來會不好意思。

所以這一題的價值不只是文案，它同時告訴你：在他心裡，你最強的到底是哪一項。而那經常跟你以為的不一樣。

最後：他順口否定了一個當時很流行的做法

米斯納說：「記憶鉤（memory hooks）的效果，其實比不上專注講你事業的某一個面向。」

而這句話值得注意，因為在那個年代，押韻的口號、諧音、順口溜是被大力推薦的。

而理由很清楚：

記憶鉤讓人記得「你」。而具體的內容讓人記得「什麼時候該找你」。

而後者才是引薦真正需要的東西。

記得你的名字，卻想不起來什麼時候該提到你——效果等於零。

而劉潤那句「對於好的事情，機率衡量的是運氣的好壞；對於壞的事情，機率衡量的是風險的大小」（《底層邏輯2》P229）用在這裡也剛好：引薦不是靠運氣，它是靠你把「被想起來的機率」一週一週往上推。

法規邊界：談收益數字，比想像中敏感

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用收入數字招募，有明文限制。《多層次傳銷管理法》第 17 條規定，多層次傳銷事業不得以不實之收入宣稱或不當之銷售手法，招募傳銷商或促使其購買商品或服務。雖然引薦組織不是多層次傳銷，但這條所保護的價值是一樣的——用平均數去暗示「你也會拿到這麼多」，在任何招募場合都是危險的。

誤導可能影響契約效力。《民法》第 92 條規定，因被詐欺或被脅迫而為意思表示者，表意人得撤銷其意思表示。而在招募場合，最容易出事的不是說謊，是「講一半」——講平均數而不講分佈，就是講一半。

提供充分資訊是原則。《消費者保護法》第 5 條規定，政府、企業經營者及消費者均應致力充實消費資訊，提供消費者運用，俾能採取正確合理之消費行為，以維護其安全與權益。「他自己沒問」不是一個好的抗辯。

而你自己的數字要留得下來。《所得稅法》第 21 條規定，營利事業應保持足以正確計算其營利事業所得額之帳簿憑證及會計紀錄。要判斷引薦到底值不值得，你需要的不是別人的平均數，是你自己的成交紀錄。

「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」——劉潤，《底層邏輯2》P201

只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好決定你會不會覺得自己失敗。

本週行動

1. 別人給你平均數當標竿時，先問分佈的形狀。右偏的數字會讓多數人誤判自己。

2. 沒引薦時先假設是自己的問題（那是你能動的）；但誠實做滿一年後，就該檢查結構。

3. 檢查接觸圈：這裡有沒有三個人的客戶正好需要我？零的話，去邀那三種行業。

4. 對用過你的人，改問一句：「你會怎麼跟朋友描述我？」他的答案，就是你該用的那句。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 073《Anticipating Referrals》（2008-09-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 075、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之研究數據為 2008 年以前之調查，改寫者無從查證其方法與樣本；文中指出「一半在上一半在下」係中位數而非平均數之定義、關於右偏分佈的推論、對「全都是你的錯」之修正、以及「他用過你之後工作內容改變」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP72｜把他的數字除一下：人均引薦在 30 人就停止成長了——所以擴張的理由不能是「人均會更好」

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BNI PODCAST ‧ EP 072

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談分會的規模。而米斯納給了三組數字，值得拿出來算一算。

「15 人的分會，平均每月傳遞約 50 件引薦。
30 人的分會，每月會超過 150 件。
到了 35 到 40 人，通常穩定在 200 件以上。」

而他的結論是：「規模確實有差。」他甚至用了「指數性地」（exponentially）這個詞。

而把它們除以人數之後，畫面完全不同

15 人：50 ÷ 15 ≒ 每人每月 3.3 件
30 人：150 ÷ 30 ＝ 每人每月 5.0 件
40 人：200 ÷ 40 ＝ 每人每月 5.0 件

所以：

從 15 人到 30 人，人均成長了 50%。
而從 30 人到 40 人，人均幾乎沒有再成長。

這不是指數成長，這是一條 S 曲線

先起飛，然後趨平。

而他自己說的另外兩句話，其實跟這個結果完全一致：

「我們發現臨界質量大約在 20 人左右。」
「30 到 40 人的分會，是真正強大的區間。」

這兩句都對。而「越大越好」不成立——他自己的數字就否定了它。

而這對分會經營，有一個很直接的意義

如果人均在 30 人之後就不再上升，那麼——

從 30 人擴張到 40 人，對「已經在裡面的人」而言，好處接近零。

而成本是實實在在的：

會議時間變長。每個人的六十秒被壓縮。一對一輪一圈要花更久。而「認識每一個人」這件事，變得幾乎不可能。

所以擴張的理由，不能是「人均會變好」

因為數字不支持這個說法。

而擴張仍然有兩個很好的理由，只是它們不是「更多」：

一、填補接觸圈。這是米斯納自己給的機制，而且它完全正確。

二、抗損耗。一個 40 人的分會走掉五個人還活著；一個 20 人的分會走掉五個人，就傷筋動骨。

而這推翻了一個很常見的做法

把成長訂成一個人數目標——「今年要到 45 人」。

而一個人數目標會產生一個很自然的後果：分會會開始招募任何願意來的人。

而那正好會傷害到分會唯一真正的產品——裡面的人。

所以正確的目標不是人數。

是「缺哪幾格」。

而那個婚禮的例子，說明了為什麼「格子」比「人數」重要

米斯納舉的例子很好懂：

「有人要結婚了——你手上就有三、四件引薦。那是花店的引薦、旅行社的引薦、珠寶商的引薦，也許還有婚攝的。一場婚禮可以變成兩三件引薦。」

而這裡面藏著一個很重要的差別：

增加人數是加法。而填滿接觸圈是乘法。

算一下就很清楚

如果婚禮這條線上有 5 個 相關行業在你的分會裡——那麼每一場婚禮的消息，理論上可以產生 5 件引薦。

而如果只有 1 個 在——那就只有 1 件。即使你的分會有 40 個人。

所以結論是：

引薦的產出，取決於「相鄰行業的密度」，而不是「總人數」。

而這給了一個很具體的診斷方法

畫出你自己的接觸圈：我的客人在來找我「之前」會先找誰？「之後」又會去找誰？

舉例來說，一個做皮膚保養的：之前可能是婚顧、攝影、髮型、彩妝；之後可能是防曬保養、營養諮詢、健身。

然後看那張圖上，有幾格是空的。

而那些空格，就是你的分會該去邀請的人。

這個問法比「我們還缺什麼行業」精確得多——因為後者會得到一堆隨機的答案，而前者會得到一份名單。

而主持人講了一句非常真實的話，米斯納避開了

她說：

「我在一個快 40 人的大分會裡。我們一直在努力增加引薦。我們的『成交金額』很高，但是引薦的件數在下降——這是我們正在處理的事情。」

而米斯納的回答，是把「人多引薦就多」再講一次。

他沒有回答她的問題。

而她描述的那個現象，值得被認真對待

成交金額很高，但引薦件數在下降。

我認為這通常代表一件事：

這個分會已經從「開發外部機會」，轉成了「內部消化」。

也就是說：大家在互相做生意，而不是把外面的人帶進來。

而這是所有成熟社群的自然趨勢

因為內部交易的摩擦最低：對方就坐在眼前、信任已經建立、不需要說服、也不用擔心被放鳥。

而向外開發，每一件都很麻煩。

所以在沒有任何人做錯事的情況下，一個分會會自然地滑向內部交易。

而它的危險是：內部市場是有限的，而且會飽和

四十個人能互相買的東西，就那麼多。

而每一筆內部交易，都在消耗那個有限的池子。

所以：

「成交金額很高、但引薦件數下降」不是好消息。它是一個領先指標。

它代表這個分會正在吃自己的存量——而數字要等到存量見底那一年，才會難看。

劉潤那句話正好是這件事：「流量，改變存量；存量，改變世界。」（《底層邏輯1》P077）——而一個沒有流量進來的存量，只會越用越少。

而解法不是喊話，是改變計分方式

因為喊「大家要多帶外面的引薦」不會有用——三週之後就沒有人記得了。

而有用的做法是：

把「內部成交」和「外部引薦」分開統計，而且只表揚後者。

兩個都要記錄（內部成交本來就是好事，不必打壓），但只有其中一個上台。

因為你表揚什麼，就會得到什麼

這件事在任何組織都成立，而在志願性的組織裡尤其成立——因為那裡沒有薪水，表揚就是唯一的貨幣。

《創投心法》裡有一句話講得很直接：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落。」（P235）

所以如果你希望某件事發生，先問一句：做那件事的人，這個月會被念到名字嗎？

最後：關於商會和引薦組織的比較，一句話就夠了

米斯納的說法是：商會很擅長建立能見度，而信任度需要時間——「因為你一個月只見他們一次。」

而我想補的是：

每月見一次和每週見一次，差的不是四倍，是質變。

因為一個月的間隔，剛好長到讓你在下一次見面時要重新自我介紹。而每週見面，對話才能接續。

而他有一句提醒，我認為是這一集最該記住的一句：

「你付的那筆錢，只是入場費。它讓你進到一個機會比較多的房間裡，但它不代表你有資格拿到引薦。光是出現，是不夠的。」

法規邊界：互相做生意，帳要分清楚

內部交易本身完全正當，而它在稅務上有幾個容易被忽略的點。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

以物易物也是銷售。《加值型及非加值型營業稅法》第 3 條規定，將貨物之所有權移轉與他人以取得代價者為銷售貨物；提供勞務予他人，或提供貨物與他人使用、收益，以取得代價者為銷售勞務。「我幫你做網站，你幫我做形象照，我們就不用開發票了」——這個推論在稅法上不成立。

價格明顯偏離常規，可能被調整。《所得稅法》第 43 條之 1 就營利事業與國內外其他營利事業具有從屬關係或相互控制之情形，其相互間之交易不合營業常規，致規避或減少納稅義務者，設有報經核准按營業常規予以調整之規定。熟人之間的「友情價」偶一為之沒問題，長期系統性地做，性質就不同了。

每一筆都要有原始憑證。《商業會計法》第 14 條規定，會計事項之發生，均應取得或給予足以證明之會計憑證。而分會裡的交易最常出現的問題，就是「太熟了所以沒開單」。

而過去的帳，有追溯期間。《稅捐稽徵法》第 21 條就核課期間設有規定，未於規定期間申報或故意以詐欺或其他不正當方法逃漏稅捐者，其核課期間為七年。「那是好幾年前的事了」不必然安全。

「流量，改變存量；存量，改變世界。」——劉潤，《底層邏輯1》P077

而一個只在內部成交的分會，是在消耗存量、沒有引入流量——而存量會見底，只是還沒到那一年。

本週行動

1. 成長目標不要訂人數，訂「缺哪幾格」——人均在 30 人之後就不再上升了。

2. 畫出你的接觸圈（客人來找你之前、之後會找誰），把空格列成邀請名單。

3. 把內部成交與外部引薦分開統計，兩個都記錄，但只表揚後者。

4. 熟人之間的交易，該開的單照開。太熟而沒開單，是最常見的地雷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 072《Generating More Referrals》（2008-09-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 075，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引數據為 2008 年之調查，改寫者無從查證其方法與樣本，文中之人均換算係依節目所述數字直接計算；關於「人均在 30 人後趨平」、擴張的正確目標是格子而非人數、接觸圈是乘法、以及「成交高而引薦降是領先指標」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP71｜六個步驟任何人都做得到——而那位讓他九年沒換供應商的人，做對的是第七件事

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BNI PODCAST ‧ EP 071

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「跟客戶保持聯繫」，給了六個步驟：分散接觸、規律排程、每次都約好下一次、主動負起聯絡的責任、邀請他們參加活動、訂好計畫並照著走。

而六個步驟都對，也都不新。

真正有價值的，是他順口舉的那個案例——因為他等於交出了一份「我為什麼九年沒換供應商」的完整證據。

那個人做了什麼

米斯納提到替他們做電子報的廠商負責人。而他的描述很具體：

「他把接觸分散開來：一點 email、寄卡片、而且永遠是親手寫的感謝卡，偶爾打電話。他人在芝加哥，我在洛杉磯——每次他來洛杉磯，就會約一次見面。他非常一致。」

而這些動作，六個步驟裡都寫了。任何人都做得到。

而米斯納自己講出來的下一句，才是真正稀有的東西。

「他從來不浪費我的時間」

主持人問：他聯絡的時候都聊什麼？聊多久？

而米斯納的回答是：

「他從來不浪費我的時間。他知道自己在跟誰打交道。他會寒暄一下，但很快就切入重點。」

而他還補了一句猜測：「我猜他面對不同的人，做法應該會調整。有些人想要多一點社交互動，也有時間；有些人沒有。」

而這就是那第七件事

六個步驟講的是頻率和形式。

而真正決定成敗的是：校準。

因為同樣一通「每季一次的問候電話」——

對一個講求效率、行程滿檔的人，五分鐘就掛掉是尊重。
而對一個重視關係、喜歡聊天的人，五分鐘就掛掉是敷衍。

而做錯的人，通常是很認真地做錯的。

而校準的方法，成本是零

直接問。

「你比較習慣我用什麼方式跟你聯絡？多久一次比較剛好？打電話還是傳訊息？」

而幾乎沒有人問這一句。

我們寧可猜一年，也不願意問一次。

（而問這一句還有一個附帶的效果：它本身就是一個訊號——你在意的是他的舒適，不是你的流程。）

而那句手寫的話，值得單獨分析

米斯納特別提到，那個人在所有的信件、尤其是手寫紙條上，一定會寫：

「我非常感謝您的生意。您對我來說，是一位重要的客戶。」

而米斯納的評語是：「如果更多人這樣做，他們的客戶會留得更久。我們跟他合作大概九年了。」

而這句話看起來很普通。那為什麼一個經營全球組織的人，會把它記了九年、還在節目上講出來？

我認為理由是：多數人從來沒有對客戶說過這句話

我們會說「謝謝」「感謝支持」「有需要再找我」。

而那些是禮貌。「你對我很重要」是一個關於關係的陳述。

而它之所以有力，是因為它承認了不對稱——

它等於在說：「我需要你。」

而多數生意人不願意講這句話，因為它聽起來像示弱

而事實剛好相反。

願意說「我需要你」的人，會被留下來。

因為那讓對方知道一件事：他如果離開，會被感覺到。

而人不太願意離開一個「會感覺到自己離開」的地方。

而台灣版的講法要調整

「您對我來說是一位重要的客戶」直譯過來會很生硬，像罐頭。

而台灣的版本應該具體、要有時間感、要有稀缺性：

「這幾年真的很謝謝你。你是我們少數幾個從一開始合作到現在的。」

同一個意思，而它沒辦法被套用在別人身上——而那正是它有效的原因。

而他舉的反例，是全集最有用的診斷

「我以前有一個券商。我知道他打電話給我的唯一原因，就是他要賣我另一支股票。」

而這句話揭露了一個很殘酷的機制：

當你所有的接觸都帶著目的，對方會學會一件事——「看到你的名字 ＝ 有事要來」。

而那個連結一旦建立，它會往回污染

它會污染你所有的訊息——包括你真心想幫忙的那一次。

因為對方在點開之前，就已經先預設了立場。

所以規則是：

你必須有一定比例的接觸是「沒有目的」的，否則有目的的那些會失效。

而比例大概要多少？

我認為一個可行的規則是：每三次接觸，至少有兩次不要求任何東西。

而更重要的一點是：

那兩次，必須看起來也不像鋪陳。

一封「純粹關心」的訊息，如果每次都在結尾加一句「有需要隨時找我」——那它就是推銷，只是比較客氣。

而對方分辨得出來。

第六步藏著一個違反直覺的細節

米斯納說：

「如果你打算每季聯絡他一次，而他在中間打給你了——那不代表你這一季就不用打了。不要讓他的聯絡，干擾你的排程。」

這個建議乍看很機械，甚至有點傻。而我認為它完全正確，理由值得說清楚。

因為那是兩件不同的事

他主動來找你的那一次，是「他的需求」。
而你主動聯絡的那一次，是「你的關心」。

這兩者在他心裡不會互相抵銷。

而如果你用他的來電，取代了你的定期聯絡——

結果就是：他每一次跟你講話，都是因為他有事。

而那，剛好就回到了券商的那個問題，只是角色對調。

所以：主動聯絡的價值，全部來自「主動」這兩個字。它一旦被需求觸發，價值就歸零了。

最後：主持人問了一個很好的問題

「如果你是一個比較害羞的人，會覺得不想太強勢，那怎麼辦？」

而米斯納的回答其實很好：「重點是，你不是每次打電話都要賣東西。而是問：事情進行得怎麼樣？服務還可以嗎？那件事後來如何？」

而他強調要問具體的問題：「不要只是很籠統地問『你滿意嗎』——我要的不是那個。」

他的結論很好：「內向的人可以做得跟外向的人一樣好，因為他們不是在推銷，他們是在幫忙。」

而我想補一個更實用的版本

內向的人真正的困難，其實不是「開口」。

是「不知道要講什麼」。

而具體的問題，可以事先寫好。

而最好的來源是上一次的對話：

「你上次說你們十月要搬新辦公室，後來還順利嗎？」

而這一句話同時做到了三件事

它很具體。它證明你記得。而且它完全不需要你外向。

所以真正該建立的不是勇氣，是紀錄——在每次談話結束後，寫下一句他提過的事。

《美好人生》裡問過一個很值得每年問一次的問題：「哪些關係需要我們努力改善？」（P122）而你會發現，答案通常不在你最近聯絡過的那幾個人裡。

法規邊界：保持聯繫，紀錄與界線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療相關的紀錄有法定保存年限。《醫療法》第 74 條規定，醫院、診所因業務需要，得請求他醫療機構提供病歷複製本或病歷摘要；醫療機構之病歷，應指定適當場所及人員保管，並自病人最後一次就診日起，至少保存七年。所以「保持聯繫」在醫療領域，第一件事不是行銷，是紀錄要在。

而病人有權拿到自己的資料。《醫療法》第 71 條規定，醫療機構應依其診治之病人要求，提供病歷複製本，必要時提供中文病歷摘要，不得無故拖延；其所需費用，由病人負擔。「不得無故拖延」是重點。

長期關係受誠信原則拘束。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利、履行義務，應依誠實及信用方法。這是所有長期合作關係最底層的那一條——契約寫不到的部分，靠它。

往來憑證要留。《稅捐稽徵法》第 11 條規定，會計帳簿憑證應保存五年，其他有關文件應保存七年。而客戶關係最容易吵起來的地方，往往是「當初講好的是什麼」——而那通常只存在於某個人的記憶裡。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

而一致性最難的地方不是「做」，是在沒有任何事情發生的時候也做——因為那時候沒有人會提醒你。

本週行動

1. 不要猜。直接問：「你習慣我怎麼跟你聯絡？多久一次？」問一次，勝過猜一年。

2. 對三個長期客戶，寫一句沒辦法套用在別人身上的感謝——具體、有時間、有稀缺性。

3. 檢查比例：每三次接觸，有沒有兩次是不要求任何東西的？而且結尾不要加那句話。

4. 每次談話後，寫下一句他提過的事。下次開口的內容，就在那裡了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 071《Staying in Touch with Your Clients》（2008-09-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 091，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之特定廠商與人名為主講人之個人合作經驗，本文引用僅為說明，不代表推薦；文中關於「第七件事是校準」、「我需要你」為何有效、目的性接觸會往回污染、以及「主動的價值在於主動、被需求觸發即歸零」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP70｜難引薦的行業怎麼辦——他沒有讓大家更努力找客戶，他換了一個引薦單位

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BNI PODCAST ‧ EP 70

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是我認為前一百集裡最實用的一集。它不談心態，它給了一個可以照抄的動作——而且那個動作背後的邏輯，比動作本身更值得學。

先承認問題：有些行業就是難引薦

Misner 開場就把話講白了：

「有很多行業真的比其他行業更難被引薦。比如心理治療師，那大概是最難引薦的職業之一。我想像你這一行——錄音室的工作——也不容易引薦。還有我自己，管理顧問。」

而他講了一段自己的歷史：BNI 一開始並不是一家獨立的公司，它是他顧問業務的一部分。而作為一個企業顧問，「要拿到引薦非常困難。人們不知道該怎麼做，不知道怎麼引薦我。」

請注意他的用字：不是「不想」，是「不知道怎麼」。這兩件事的解法完全不同。

然後他給了一句我認為應該印出來貼在每個分會牆上的話：

「你要記得，你每週的簡報不是在試圖成交，是在訓練一支業務團隊。」

「橡皮雞巡迴」

Misner 的解法有一個很好笑的名字：working the rubber chicken circuit——「橡皮雞巡迴」。

「橡皮雞巡迴指的是那些中午或晚上聚餐開會、然後上一盤橡皮一樣的雞肉的商業組織。扶輪社、獅子會、同濟會，甚至商會，都可能願意請你去講。服務性社團永遠在找人去演講。」

而規則很清楚：「你不能進去硬推銷，他們非常不喜歡那樣。但你可以進去做教育。」

機制拆解：他換掉的是「引薦單位」

這裡是整集的核心，而它值得慢慢講。

一個引薦要發生，夥伴必須能在生活中認出觸發點。「誰需要一位管理顧問？」——這個問題沒有人答得出來，因為需要顧問的人不會把這件事寫在臉上，甚至他自己都不知道。

所以問題不在夥伴不熱心，在於那個觸發點是隱形的。

而 Misner 做的事，是把請求換成另一個東西：

不是「你認識需要管理顧問的人嗎？」

而是「你有參加什麼社團、或認識哪個社團的人，他們可能需要外聘講者嗎？」

這個轉換一次解決了三件事：

①觸發點變成看得見的。幾乎每個人都知道有人在扶輪社、獅子會、商會，而且知道那些社團每個月都在找講師。

②對方的風險降到最低。介紹一位講者去演講，就算講得普通也不會有人損失什麼；介紹一位顧問去接案子，那是拿自己的名聲去背書。前者容易出手太多。

③而演講本身是一個銷售場合。他不需要在分會裡找到客戶，他只需要找到一個站在客戶面前的機會。

用一句話總結：當你的服務難以被辨認，就不要請人找客戶，請人找「客戶會坐著的那個房間」。

而他很誠實地處理了一個定義問題

這一段我覺得很能看出 BNI 對定義的講究。Misner 主動說：

「我得停一下，因為我們對引薦的定義是：一個和已經準備好要跟你談的人做生意的機會。而這個（演講機會）其實不符合那個定義。」

然後他給了那個例外條款：

「我們一直允許的例外之一是：如果你這位生意人說『我了解那是標準，但我願意接受比較低的，而我告訴你我願意接受什麼』——比方說一個演講機會，那我就把演講機會當成一個正當的引薦。這樣它就完全正當了。但接受引薦的那個人必須同意這件事。」

這個處理方式很值得學：標準不降，但你可以公開宣告自己願意接受什麼。差別在於這是一個事先講明的協議，不是事後把數字灌水。

那封信：把夥伴的工作量降到「遞出一張紙」

Misner 的具體做法是印一封信，分會有三十個人就印三十份。

信是寫給社團的節目主委的，內容結構如下（他當時的公司叫 AIM Consulting）：

①我是誰、服務什麼對象。「AIM Consulting 是一家與中小企業合作的管理顧問公司。」

②證明我講過而且講得夠多。「過去兩年，我們把一場名為〈八〇年代的創業〉的演講，講給超過六十個像貴社團這樣的服務性組織。」

③講的內容是什麼。主要是關於管理與激勵員工。

④別人聽完的評價。他放了三、四則社團的回饋，例如「太棒了！每個服務性社團都該聽這場。」「我們最好的場次之一，Ivan 讓所有人都很興奮。」

⑤一個很輕的邀請。「如果您對這個主題有興趣，我們很樂意到貴社團來做這場演講。」

而第④點藏著一個很多人不會做的動作——那些評價不是回憶來的。Misner 說：

「這表示你去這些地方的時候，得請他們填東西——我有一張小表格，基本上是一到十分你會怎麼評分，還有能不能給一些整體的評語。我就是從那裡面挑出來的。」

也就是說，他把「收集素材」變成了每一場演講的固定流程。這是一個會自己長大的資產：講得越多，信就越有說服力，就越容易拿到下一場。

而他把信發給分會的時候是這樣說的：

「你們看，我立刻從這個團體裡最難給引薦的人之一，變成這裡最容易給引薦的人。你們要做的只是想想自己參加了哪些組織、或認識哪些組織，可能想要找外部講者。你們聽過我講話。進去把這封信給他們，他們就可以打電話給我談來演講的事。」

結果是：「每一週都有人帶著一個演講的引薦進來。」

Priscilla 問了最關鍵的一題

她問：那你在演講裡給了他們什麼工具，讓他們願意回頭找你？

Misner 說這正是整件事能不能成立的關鍵：

「你進去做一場簡報，如果你風趣又有趣，他們就被娛樂到了。但如果你沒有留給他們某個會促使他們聯絡你的東西，那這場演講對你就沒有價值。」

他自己的做法是免費提供一個行為特質的檢測工具（衡量支配、影響、穩健、遵從四個面向的那一類），讓聽眾可以實際試用——「我發一個免費的工具讓大家試試看，而他們試了之後就會來找我，我就是這樣把他們轉成客戶的。」

這一步之所以關鍵，是因為演講的產出不是掌聲，是名單。沒有那個工具，你只是替人辦了一場免費的娛樂活動。

換到我這一行怎麼用

醫美是一個典型的「觸發點隱形」行業。沒有人會在聚餐時說「我最近覺得自己法令紋變深了，誰可以介紹一下」——這種煩惱是不會公開講的。

而醫療服務在台灣本來就不能用招攬的方式去推。所以「換一個引薦單位」對我們來說不只是技巧，是合規的必要。

可以請夥伴幫忙找的，是這種東西：「你們公司或社團如果需要一場關於防曬與皮膚老化的衛教分享，我可以去講。」這是衛教，是知識分享，不是招攬病人；而它同時把我放進了一屋子人的視線裡。

而 Misner 那個「留下一個工具」的提醒同樣成立：講完之後留下的，應該是一份對聽眾真的有用的東西——一張居家保養的檢查表、一份日曬強度對照——而不是一張優惠券。前者是專業的延伸，後者會讓整場衛教變成廣告，兩邊都不成立。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區

「投資你瞭解的產業及企業，才能發揮自身優勢」　P359

林區這條規則是講給投資人聽的：只碰你看得懂的東西。而把它反過來讀，就是這一集的全部——既然每個人都只會處理自己看得懂的東西，那麼你的夥伴也只會引薦他看得懂的你。所以當引薦一直沒有發生，第一個該檢查的不是他們夠不夠熱心，是你在他們腦中是不是一團模糊。而解法不是把自己講得更完整（那只會更模糊），是給他們一個小到不可能誤解的東西——像那封只有一頁、只問一件事的信。

本週行動

①找出你的「中間物」：如果你的客戶很難被認出來，想一個容易被認出來的中間場合——講座、社團例會、企業健康日、學校家長會。把請求從「找客戶」改成「找那個場合」。②做一頁的信：照 Misner 的五段結構寫——我是誰／講過幾場／講什麼／別人的評語／一句輕邀請。印給每一位夥伴，讓他們的工作量降到「遞出一張紙」。③從下一場開始收評語：一到十分＋一句話，當場填。沒有這一步，第二封信會跟第一封一樣薄。④設計「留下的那個東西」：講完要留一份對聽眾真的有用的資料，不是優惠券。演講的產出是名單，不是掌聲。

收束

Misner 給這件事的結語是：

「這個技巧讓我的公司變成大家都很好引薦的對象，也在我建立事業的過程中替我帶來很多客戶。而最重要的是，這是一個任何行業都可以用的技巧。所以下次你想到橡皮雞的時候，想到的應該是——槓桿。」

而我想留下的是更前面那一句。他說人們「不知道怎麼引薦我」——不是不願意。

這句話把責任的位置放對了。當引薦沒有發生，那通常不是一個熱情問題，是一個設計問題。而設計問題是可以坐下來解決的。

當你的服務難以被辨認，不要請人幫你找客戶。請人幫你找「客戶會坐著的那個房間」——那個東西，每個人都看得見。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 70《Referrals for the Difficult-to-Refer Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目源自 Misner 同名部落格文章，信件全文原刊於該文。文中書籍引文出自彼得·林區《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美衛教的應用與合規提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP69｜練習跟表演最大的差別是：表演不能停，而練習必須停

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 069

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集講的是一句他從空手道師傅那裡聽來的話：

「練習不會造就完美。完美的練習，才造就完美。」

而他說，那句話一開始並沒有真的打到他——直到幾週後，他聽到了另一個故事。

那個鋼琴家的故事

他的一位朋友去一位演奏家的家裡吃午餐。飯後對方說：「不好意思，這是我的練習時間。你如果想留下來聽，非常歡迎。」

她說：「我本來以為會聽到音階、或是一些沒完成的片段。結果我坐在那裡聽——天啊，太不可思議了。我聽著聽著，眼淚就掉下來了。」

而她問他：「這就是你練習的方式？我還以為會是別的樣子，那根本就是一場演奏會。」

而他的回答是：「練習不會造就完美，完美的練習才會。我每一次練習，都當作自己在演奏會上。那是我唯一能讓音樂變好的方法。」

而這個故事很動人，而我要指出它缺了一半

先說對的那一半：態度必須全力以赴。這是必要條件，而且它是對的。

而它不是充分條件。

因為——如果那位鋼琴家每天都只是「像在演奏會一樣」把整首曲子彈過一遍，他不會進步。

因為真正讓人變強的練習，有一個特徵：它會停下來

而這正是練習和表演最大的差別：

表演不能停。而練習必須停。

真正的音樂練習，大量的時間花在：同一個小節重複幾十次、把速度放到極慢、單獨拆出左手、在同一個轉折處反覆卡住又重來。

而那些片段，聽起來完全不像演奏會。難聽、瑣碎、而且重複。

所以那位朋友聽到的，很可能是他練習時段裡「完整跑一次」的那一段——而那通常只佔整個練習的一小部分。

而我不是在反駁米斯納

因為他講的是態度，而態度那一半完全正確。

我要補的是方法：

態度要全力，而方法必須是「切碎、重複、只練弱點」。

而這兩件事之間有真正的張力

因為完整地演出一次很痛快，而重複同一個小節很無聊。

而人會自然而然地選擇前者——因為前者「感覺起來」比較像在進步。

而這正是很多人練了十年卻沒有變強的原因：

他們一直在表演，而不是在練習。

而這件事搬到六十秒上，非常具體

米斯納說「不要即興發揮你的六十秒」——這是對的。

而如果你每週都認真準備一段完整的六十秒，你會變成一個穩定的六十秒表演者。而你不會變強。

要變強，你必須知道自己哪裡弱，然後只練那一段。

而六十秒可以被拆成三個獨立的零件

一、開場的第一句——決定別人會不會抬起頭。

二、中間的具體例子——決定他會不會記得。

三、最後的請求——決定他會不會行動。

而多數人的弱點，集中在第一句和最後一句。

而他們花最多時間在中間。

所以一個具體的練法是這樣

這個月只練最後那句請求。內容不變，只換講法，連續四週。

因為只改一個變數，你才知道是什麼在起作用。

而如果你每一週都全部重寫，你永遠不會知道哪一次是為什麼。

柯維說「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（《與成功有約》P440）——而磨練的意思，本來就是同一個地方反覆來回。

而還有一個更根本的瓶頸，這一集沒有碰到

刻意練習需要一樣東西：回饋。

而人脈這件事最麻煩的地方就在這裡——

回饋極度稀少，而且延遲。

你講完六十秒，沒有人會告訴你哪裡不好（大家只會說「講得很好」）。而真正的結果，可能三個月後才出現。

而在沒有回饋的情況下，練一萬次也不會進步

你只會把現有的做法固化——包括錯的那部分。

所以最有效的一個動作，是主動製造回饋。而它非常便宜：

兩個做法，成本都接近零

一、把自己的六十秒錄下來，隔天再聽。

而關鍵是「隔天」——因為當下聽，你只聽得到自己的緊張。隔一天，你才聽得到內容。

二、問一位夥伴一個具體的問題。

✗「我剛剛講得好不好？」（他一定說很好）
✓ 「我剛剛那一段，你聽完之後，腦中有想到誰嗎？」

而第二個問題之所以有效，是因為它測的是結果

不是印象。

他答不出一個名字，那段就是無效的——而這跟你講得好不好完全無關。

而這也是一個很誠實的量表，因為它不會給你安慰。

最後，主持人問了一個很好的問題

她本身是音樂家，所以她追問：「你說的『完美』是什麼意思？練習有很多種方式，你怎麼知道自己練得『完美』了？」

而米斯納回去問了他的師傅，得到的答案很好：

「我說的完美練習，不是指那是我見過最完美的型，而是指『對你而言是完美的』——那是你的最好。」

而他還加了一句很難得的話

「我知道生活會卡住我們，有時候我們沒辦法每一次都拿出絕對的最好。我懂。」

而我認為這一句，讓整個概念變得可用。

因為一個要求「每一次都完美」的標準，會產生一個很可預期的後果：

人會開始逃避練習。

因為完美主義最常見的產物不是高品質

是拖延。

當標準高到你今天達不到時，最舒服的選擇就是「明天再開始」。

所以正確的門檻，是師傅的那個版本：

「盡可能常常拿出你的最好。」

注意是「盡可能常常」，不是「每一次」。

而這個差別看起來很小——它決定了你會不會在第三個月放棄。

法規邊界：練習與訓練，有些是法定的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫事人員的繼續教育是法定義務。《醫師法》第 8 條之 2 就醫師執業之管理設有規定，並依同法相關規定，醫師執業應接受繼續教育，並每六年提出完成繼續教育證明文件，辦理執業執照更新。所以在醫療相關領域，「終身學習」不只是一種態度，它有時數。

護理人員亦同。《護理人員法》第 8 條規定，護理人員應向執業所在地直轄市、縣（市）主管機關申請執業登記，領有執業執照，始得執業；並應接受繼續教育，其執業執照應定期更新。

而雇主有訓練員工的義務。《職業安全衛生法》第 32 條規定，雇主對勞工應施以從事工作與預防災變所必要之安全衛生教育及訓練；勞工亦有接受之義務。「他自己會學」不是一個合法的訓練計畫。

你寫的稿子，是你的著作。《著作權法》第 10 條規定，著作人於著作完成時享有著作權；但本法另有規定者，從其規定。所以你一週一週累積下來的簡報稿、教育內容與講稿，本身就是資產——值得整理成一個檔案夾，而不是每次都重寫。

「想要改變，就必須尊重自己。」——《剛剛好的完美主義》P285

而「每一次都要完美」不是尊重，是一個會讓你逃避練習的標準。師傅說的是「盡可能常常拿出你的最好」。

本週行動

1. 停止每週重寫。這個月只練「最後那句請求」——只改一個變數，你才知道什麼有效。

2. 錄下自己的六十秒，隔天再聽。當下聽只聽得到緊張。

3. 不要問「我講得好不好」，問「你聽完有想到誰嗎？」——測結果，不要測印象。

4. 標準訂成「盡可能常常拿出最好」，不是每一次。前者撐得過三個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 069《Perfect Practice Makes Perfect》（2008-08-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容取材自主講人之著作與個人經驗；文中關於「表演不能停、練習必須停」、六十秒拆成三個零件、單一變數練習法、以及「回饋稀少導致練習只是固化」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，且各職類之繼續教育時數與更新期限依主管機關規定辦理，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP68｜難走的路比較好走——難的不是判斷，是輕鬆的路要好幾年才會出事

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BNI PODCAST ‧ EP 68

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的標語很好記，但它太好記了，記到容易被當成一句勵志話帶過。而 Misner 中間有一句補述，才是這件事真正困難的地方——那句話解釋了為什麼明知道該怎麼選，大家還是會選錯。

這句話從哪裡來

Misner 這集是在科羅拉多州的 Vail 錄的，人在「轉化型領導者委員會」（TLC）的聚會上。TLC 是 Jack Canfield（《心靈雞湯》系列共同作者）組織的團體，成員大約一百人，是各種訓練者與他所謂的「思想領袖」。Misner 是創始成員之一。

而他在那裡聽了 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的一場演講，其中一句話讓他覺得完全可以套進 BNI：

「走難的路，往往會讓人生變得比較容易；而走容易的路，往往會讓人生變得比較困難。」

套進分會，兩邊都是「必然」

Misner 的套用非常具體，我把兩邊原樣列出來。

走容易的路的分會：

「他們不要求會員為出席、為引薦品質、為遵循系統、為對團體的支持負起責任——因為這些事情確實很難維持。」

然後是這一集最重要的那一句：

「真正的悲劇是，他們可能會在這條路上走非常久，不願意採取那些建立成功分會所必需的、困難的步驟。而結果是必然的：分會陷入掙扎。」

走難的路的分會：

「我也看到很多分會努力維持出席、維持引薦品質、遵循系統、培養正面的態度。要持續做到這些真的很困難。然而這裡的結果也同樣是必然的：這些分會通常成功得多。」

機制拆解：難的不是判斷，是回饋來得太慢

如果你把這集當成「所以要選難的路」，那它其實沒有給你任何新東西——誰不知道要選難的路。

真正值得停下來的是那句「他們可能會在這條路上走非常久」。

因為它點出了一件事：容易的路不會很快失敗。

如果不追出席、不要求引薦品質，下個月的例會會照常開，大家還是很開心，還是有人在傳單子。第二個月也是。第六個月也是。真正的帳單要一年以上才會寄來——而且它到的時候，形式是「最近怎麼都招不到人」「來賓來了都不留」，看起來像是市場問題，不像是十四個月前那個決定的後果。

而難的路也一樣會騙你，只是方向相反：它的成本立刻發生，回報要很久才出現。你今天打電話跟一位缺席三次的夥伴聊聊，那通電話百分之百不舒服，而它的好處要一年後才看得見。

所以結論是：這兩條路在短期內都在說謊。你沒辦法靠當下的感覺來判斷自己走在哪一條上——感覺永遠是反的。你只能靠規則。

為什麼「要求」在分會裡特別難

我想替幹部們補一層 Misner 沒展開的東西，因為這是實務上最卡的地方。

不要求別人，之所以那麼容易，不只是因為懶。是因為成本的分配方式很不公平：

執行紀律的成本是立即的、而且是私人的。那通電話是你打的，那個尷尬是你承受的，那個「他會不會覺得我針對他」是你自己在想的。而對方可能是你很喜歡的人。

不執行紀律的成本是延後的、而且是大家一起分攤的。一年後分會變弱，那是四十個人一起承受，沒有人會知道要記在誰帳上。

所以對任何一個幹部個人來說，「這次先算了」永遠是理性的選擇。而每個人都做出這個理性選擇的結果，就是分會慢慢空掉。

這也是為什麼制度重要：當標準寫在規則裡，執行的人就不是在對抗某個人，而是在執行一件早就講好的事。把個人恩怨從裡面拿掉，那通電話才打得下去。

那個問句：你在練哪一種？

D’Annunzio 演講的結尾是一個問題，Misner 認為它值得每個分會拿去討論：

「在你的人生裡，你練的是『難／易』，還是『易／難』？」

我很喜歡這個問法，因為它問的是習慣不是事件。它不問你這次怎麼選，它問你長期以來是哪一種人。

而 Misner 自己舉的例子是他家的三個青少年孩子——一個在念大學、一個準備上大學、一個在準備。他說督促孩子完成學業、上大學，絕對是難走的那條路，但統計上，有大學學歷的年輕人一生的平均所得明顯較高。

而他順手處理掉了那個最常見的反例，我覺得處理得很漂亮：

「大家總會舉一些沒有學位的成功人士——我最愛的例子是比爾·蓋茲。比爾·蓋茲沒有大學學位。可是比爾·蓋茲有哈佛三年半的大學教育，所以你不能拿比爾·蓋茲當例子。他提早離開，但他非常接近完成學位了。」

這個反駁的價值不在蓋茲身上，在於它示範了一件事：用極端個案當作走容易那條路的理由，通常是因為我們沒有把那個個案看仔細。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「投資成功的代價並非立即可見的價格標籤」　P215

豪瑟這一章的論證，剛好就是「難／易」的財務版本。他說投資報酬是有標價的，只是那個價格不會貼在標籤上——它以波動、以難受、以懷疑自己的形式收費。而問題就出在這裡：因為看不到標價，人們會把那份難受誤認成罰款（該想辦法避開），而不是費用（本來就要付的）。分會的紀律完全一樣：追出席、要求引薦品質、把該講的話講出來，這些都不是額外的懲罰，是一個健康分會的定價。想不付這筆錢的人，最後付的是另一筆更貴的。

本週行動

①找出你分會裡那件「大家都知道、但沒人講」的事：連續缺席、六十秒隨便講、單子填了沒下文。挑一件，這個月處理掉。②把它變成規則，不要變成人情：先確認標準寫在哪裡、由誰依什麼程序執行。當你是在執行制度而不是在表達不滿，這通電話才打得下去。③回答那個問句：在你自己的生意裡，你現在正在練「難／易」還是「易／難」？寫一件你正在拖的事，然後注意——你拖它的理由，是不是「現在還沒出事」。

收束

Misner 說他看過很多分會：不照著制度走，於是撐得很辛苦；然後某一天他們決定咬牙做那些難做的事，接著就變成了很好的分會。

這句話裡有一個容易被漏掉的好消息：這件事是可逆的。走了很久容易的路，並不代表回不去。

但它同時也有一個壞消息：既然可逆，那麼那個分會之所以還沒有變好，就不是因為時運不濟——只是還沒有人決定要開始付那筆費用。

容易的路不會馬上失敗，難的路也不會馬上有回報——所以兩條路在短期內都在騙你。你沒辦法靠感覺判斷自己走在哪一條上，只能靠事先講好的規則。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 68《The Hard Path Is Easier》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於科羅拉多州 Vail 的轉化型領導者委員會（TLC）聚會，核心概念出自 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的演講。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「執行紀律的成本分配」一段的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP66｜兩個高比例並排，看起來像因果——而 87% 的人都沒學過，正好讓這件事無法被證明

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BNI PODCAST ‧ EP 066

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是網站上的幾份問卷。而米斯納把其中兩份並排，得出了一個很強的結論。

那兩個數字是：

73% 的人說，「人脈與引薦」是他們生意最主要的來源。
87% 的人說，他們從來沒有上過任何一堂「有談到人脈」的大學課程。

而他的結論是：

「我認為這是我們教育體系的一個悲哀——我們沒有教商學院的學生，那些對他們最重要的東西。」

這個結論很動人。而這兩個數字沒有辦法支持它

而理由不是一般人以為的「樣本有偏差」（雖然那也是真的）。

而是一個更根本的問題：

如果 87% 的人都沒學過，那麼「有沒有學過」這個變數，在這群人裡幾乎沒有變異。

而一個幾乎沒有變異的變數，不能解釋任何差異

講具體一點：

「學過的人」和「沒學過的人」，在生意上到底有沒有不同——這份調查完全沒有測。

而米斯納的結論（「應該要教」）需要的，正好就是那個比較。

他有的是兩個各自獨立的數字。而他把它們讀成了一個關係。

這個錯誤很常見，值得給它一個名字

「兩個高比例並排，看起來像因果。」

而它之所以難以察覺，是因為它讀起來很順：大家都很需要 A，而且大家都沒學過 A——所以應該教 A。

而正確的論證需要的是：學過 A 的人，表現比較好。

而那個數字，這裡沒有。

但這兩個數字證明了另一件事——而那件事更有用

「大家都很需要，而且幾乎沒有人在提供」——

這不是教育體系的悲哀。這是一句市場情報。

它說的是：這裡有一個未被滿足的需求。

而米斯納自己其實就是這樣行動的——他後來確實去大學開了課，也提到有幾位教授在教社會資本與人脈。

他的行動，比他的論證誠實。

而這給了讀者一個可以直接用的搜尋方法

在你的行業裡，找出一件——

「所有客人都需要，但沒有人正式提供」的事。

具體例子：

術後照護的完整衛教（每個人都需要，而多數地方只給一張紙）。
裝修完成後的保養說明（沒有人教你新家怎麼顧）。
報稅之外的財務體檢（大家都想知道，而沒有人主動做）。

而這些空白為什麼會存在？

通常不是因為沒有人想到。

是因為它們不能單獨收費。

而那，正好就是它們可以拿來建立信任的原因——因為一件不收費、又要花力氣做的事，很難被競爭者抄走。

《創投心法》裡那句話講的就是這件事：「『稀缺資源』就是創業的基本前提。」（P229）

而他接下來說了一句話，我認為需要被指出來

「而且我知道，多數大學教授這輩子從來沒有一份真正的工作，他們從來沒有真的經營過事業，卻在教商業。」

而這句話值得回應，理由不是禮貌。

是因為它自己犯了同一個錯：

他用一個沒有任何數據的斷言，去支持一段關於數據的論證。

而更值得注意的是：他前一句才在抱怨學術界脫離現實，後一句就對一整群人做了一個沒有根據的概括。

（《偏見的本質》一開頭就提醒過：「偏見具有多重因果關係的特性。」（P016）——而最常見的一種，就是把一群人壓縮成一句話。）

而我想提出一個更公允、也更有用的解釋

學校不教人脈，可能不是因為教授不懂。而是因為它很難被評分。

因為一門課要進入正式課程，需要能出考題、能給分數、能被同儕審查、能寫進課綱。

而「建立信任」很難被量化。

所以它不是被輕視。是不合規格。

而這個解釋比抱怨有用，因為它可以推廣

任何難以評分的能力，都會在正式教育裡被系統性地低估。

而那份清單長得驚人：

談判。提問。接受批評。在會議上判斷氣氛。看懂一個人有沒有在說真話。以及——知道什麼時候不要說話。

這些全部都很重要，而且全部都很難出成一張考卷。

而這正好解釋了分會的存在意義

因為這些能力最後都跑到了同一個地方去學——社會大學。

而一個每週見面、有固定角色、會給你回饋、而且錯了不會太貴的組織，剛好就是社會大學的教室。

所以與其抱怨學校沒教，不如把這件事講清楚：

學校教的是可以被評分的東西。而剩下那些，你必須自己找地方練。

最後：還有一份調查，有一個他沒注意到的問題

那份問的是「你經營人脈的主要目的是什麼？」，選項有三個：新生意、教育、職涯發展。

而 75% 選了「新生意」。

米斯納說他很意外：「我以為新生意會是第一名，但我沒想到會高到四分之三。我本來猜六成。」

而這個結果，其實是被設計出來的

因為填答的人，是正在 BNI 網站上的人。

而 BNI 明確地是一個以引薦生意為核心的組織。

所以那份調查的結構，等於是：

問一群正在麵包店裡的人「你來這裡的主要目的是什麼」，然後對「75% 說是來買麵包」感到意外。

而這一點值得指出，因為它非常常見

當你在自己的通路上做調查，你測到的是你自己的篩選。

台灣的版本更貼身：

在你的官方 LINE 上做滿意度調查，你會得到很高的滿意度——因為不滿意的人，早就把你封鎖了。

而這推出一個很不舒服、但很重要的結論：

最重要的意見，永遠來自那些已經不在你名單上的人。

而那份名單，沒有任何一家公司在維護。

所以如果要做一次真的有用的調查

不要問現有的客人「你滿不滿意」。

去找三個一年以上沒回來的人，問一句：「當初後來沒有再來，是有什麼原因嗎？」

而這件事很難開口。而那正是它有價值的原因——因為沒有人做。

法規邊界：開課、引用數據、與問卷

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開招生開課，有立案的問題。《補習及進修教育法》第 9 條規定，短期補習班由學校、機關、團體或私人設立，應向直轄市、縣（市）主管教育行政機關申請立案。「開一門課」和「辦一場分享會」在法律上不同，而分界通常落在招生、收費與課程時數上。

刊登不實廣告，媒體也可能連帶。《消費者保護法》第 23 條規定，刊登或報導廣告之媒體經營者明知或可得而知廣告內容與事實不符者，就消費者因信賴該廣告所受之損害與企業經營者負連帶責任。所以「我只是轉貼一份很厲害的統計」也不是完全沒有風險。

而不實資訊造成損害，有侵權責任。《民法》第 184 條第 1 項規定，因故意或過失，不法侵害他人之權利者，負損害賠償責任；故意以背於善良風俗之方法，加損害於他人者亦同。

真的想要可靠數據，先看政府的。《政府資訊公開法》第 7 條規定，政府資訊應主動公開者，包括合議制機關之會議紀錄、施政計畫、業務統計及研究報告等。主計總處、財政部與各部會的統計，是免費而且方法透明的——比多數業界問卷可靠得多。

「『稀缺資源』就是創業的基本前提。」——程萬里、張明義，《創投心法》P229

「大家都需要，而且沒有人在提供」——這不是一句抱怨，是一句市場情報。差別只在你怎麼讀它。

本週行動

1. 看到兩個高比例被並排時，問一句：有沒有做「有 vs 沒有」的比較？沒有，就不是因果。

2. 找出你行業裡「大家都需要、卻沒人正式提供」的那件事——那通常是不能單獨收費的那一件。

3. 記住：在自己的通路上做調查，測到的是自己的篩選。官方 LINE 的滿意度一定很高。

4. 這個月找三個一年沒回來的客人，問一句「當初後來沒再來，是有什麼原因嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 066《Networking Surveys》（2008-08-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 069、Ep 073，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引問卷為 2008 年於該組織網站上進行之自願填答式調查，非隨機抽樣，其結果不宜外推至一般母體；文中關於「兩個高比例並排看起來像因果」、變異不足無法解釋差異、以「難以評分」取代「教授不懂」的解釋、以及自有通路調查測到的是自我篩選等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中對節目內關於大學教授之概括性評論的回應，亦為改寫者個人意見。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com