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EP85｜一個刻意製造稀缺，一個刻意放棄稀缺——所以同時參加不是貪心，是必要

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BNI PODCAST ‧ EP 085

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在處理一個很實際的尷尬：引薦組織和在地商會，到底是不是競爭關係？

米斯納的立場很明確——不是，而且他鼓勵會員去加入商會。

而他給的理由裡，有一句話其實就是整個答案，只是他沒有把它展開。

那句話是：「商會不限制同一個行業能加入多少人。」

原文是：「不像引薦組織、專業學會或同業公會，商會不會限制任何一個專業或行業能有多少人加入。」

而這一句，就是兩者不衝突的全部理由。

因為它揭露了一件事：這兩種組織的「稀缺性設計」，是完全相反的。

一個刻意製造稀缺，一個刻意放棄稀缺

引薦組織的價值來自「排他」——一個行業只有一個人，所以那個位置才有價值。

商會的價值來自「包容」——誰都可以進來，所以人多，涵蓋面廣。

而這兩種設計，服務的是兩種不同的需求：

排他的組織給你「深度」——四十個人真的認識你。
包容的組織給你「廣度」——四百個人聽過你的名字。

而關鍵在於：你不可能在同一個組織裡同時拿到這兩樣

因為它們的稀缺性設計互相矛盾。

一個組織一旦開放同業自由加入，它就再也給不了你「這一行只有我」的那個位置。

而一個組織一旦限制一行一人，它的規模就永遠上不去。

所以：

同時參加，不是貪心。是必要。

劉潤在《底層邏輯1》裡那句「價值越稀缺，價格就越高」（P292）講的是同一個道理——而反過來說，放棄稀缺換來的，就是覆蓋率。兩者都是產品，只是賣的東西不同。

而由此可以推出一個判準，適用於任何社團

在台灣，要加入的組織太多了：商業會、同業公會、扶輪社、獅子會、青商會、各種讀書會與協會。

而多數人的評估方式是問「這個組織好不好」、「裡面有沒有厲害的人」。

我認為更有用的是問三個結構問題：

一、同一個行業能進來幾個人？（這決定它給你的是深度還是廣度。）

二、退出的成本是什麼？（這決定成員有多認真——沒有成本的組織，出席率一定會衰減。）

三、誰決定誰能進來？（這決定品質會不會被稀釋。）

而這三個問題，比「他們辦什麼活動」有用得多。

因為活動會變，而結構不會。

用這三個問題，可以把台灣的組織分類

而分類之後，你會發現多數的失望都來自同一件事。

同業公會——同行全部都在裡面，極度包容。
所以它給你的是行業資訊、法規動態、集體議價，不是引薦。

扶輪社／獅子會——有職業分類的設計，但核心是公益與服務。
所以它給你的是社會信任與長期關係，不是案源。

青商會——有年齡上限。
所以它給你的是同齡人的長期夥伴——那些人會跟你一起變老。

引薦組織——一行一人、每週見面、有出席要求。
所以它給你的是引薦。

而最常見的錯誤，是把期待放錯地方

拿著扶輪社的期待去參加引薦組織的人，會覺得「怎麼一直在講生意，好功利」。

拿著引薦的期待去參加獅子會的人，會覺得「參加了兩年，一件案子都沒有」。

而這兩個人都會得到同一個結論：這個組織沒有用。

而組織通常沒有問題。是期待放錯了地方。

那個「不要濫用」的界線，畫得很精確，值得放大

節目中，主持人提到她的分會以一個組織的身分加入了當地商會。

而米斯納的回應是：

「多數商會都允許。但要記得，成員不要濫用這個關係——不要變成實質上拿了三十個會籍。你要以『BNI 這個團體的一員』的身分出現。」

這條界線畫得很細，而它的理由是算術的：

因為商會的會費，是按「家數」收的

你們付了一份，就享用一份。

而三十個人各自以「我們是會員」的身分去參加所有活動、拿所有名冊、對所有人推銷——

那不是禮貌問題，那是實質上的欠費。

而對方會知道。而且他們會記住，然後在下一次修改章程時把這個空間關掉——那時候受害的是後面所有人。

所以規則可以一般化：

當你用團體身分取得一個資格時，先問「這個資格原本賣多少錢？」而你享用的份量，不應該超過你付的那一份。

而節目裡有一招，我認為是全集最聰明的東西

米斯納提到：有些 BNI 董事跟當地商會的關係好到——

他們免費替商會的「大使」上課，教他們怎麼在混合式的社交場合中有效經營人脈。

這一招值得拆開，因為它有兩層設計。

第一層：他們給的不是錢，也不是人情

是「一項對方需要、而自己剛好有現成的東西」。

而這種給予的成本極低——因為那套課他們本來就會教。而它對商會的價值卻很高，因為商會沒有這個專業。

這就是最好的一種「先給」：你的邊際成本接近零，而對方的獲得很真實。

第二層，而這一層更關鍵：對象選得極準

他們教的不是一般會員，也不是理事長。

是「大使」——商會裡最活躍、最常接觸新人的那一群人。

所以這堂課的槓桿是：你教二十個人，而那二十個人每個月各自接觸幾十張新面孔——而且他們會提到這堂課是誰教的。

所以規則是：

要在一個組織裡建立善意，不要只找理事長，要找那些「每天在跟人講話」的人。

理事長能給你舞台。而他們能給你口碑——而口碑走得比舞台遠。

最後一句，我想加一個台灣版的但書

米斯納結尾說：「先給。找出幫得上商會的地方，商會就會覺得跟我們並肩合作很自在。」

這個原則沒問題。而在台灣要補一句：

先給的東西，不要是「我來幫你們招募」。

因為在台灣的社團文化裡，這句話很容易被聽成「你想來我們這裡挖人」——而那正是所有社團之間最大的敏感點。

安全的給法只有一種：給對方組織本身變強的東西（一堂課、一次場地、一份名單整理、一個活動的義工），而不要碰他們的成員。

法規邊界：台灣的社團，性質差很多

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業公會跟其他社團不一樣，它有強制性。《商業團體法》第 12 條就商業同業公會之會員資格設有規定，凡在該組織區域內經營該業之公司行號，均應加入該業商業同業公會為會員；同法第 68 條並就未依規定入會者定有處理方式。所以「同業公會」不是你評估要不要參加的社團——它是你這一行的法定組織。

會籍的權利是跟著會員走的。《人民團體法》第 14 條規定，人民團體會員（會員代表）有出席會議、表決、選舉、被選舉及罷免之權，其權利之行使並依會員（會員代表）之資格為之。這正是「一份會籍不能當三十份用」的法律面：權利是綁在那個資格上的。

公會本身就受公平法拘束。《公平交易法》第 2 條就本法所稱事業設有定義，其中明列同業公會及其他依法設立、促進成員利益之團體。所以「同業一起討論價格」在公會場合並不會比較安全——反而是主管機關最常盯的場域。

會費與捐贈，稅務處理不同。《所得稅法》第 36 條就營利事業之捐贈設有規定，區分對政府之捐獻或勞軍，以及對合於同法第 11 條第 4 項規定之機關或團體之捐贈，並定有不同之認列限額。常年會費、活動贊助、公益捐款三者性質不同，帳上不要混在一起。

「價值越稀缺，價格就越高。」——劉潤，《底層邏輯1》P292

引薦組織刻意製造稀缺（一行一人），商會刻意放棄稀缺（誰都能來）。這不是好壞之分，是兩種商品。

本週行動

1. 對你參加的每個社團問三題：同業幾人？退出成本？誰決定誰能進？結構比活動誠實。

2. 檢查你的失望是不是期待放錯地方——拿引薦的期待去要求公益社團，一定會失望。

3. 想在別的組織建立善意，找那群每天在跟人講話的人，不要只找理事長。

4. 先給的東西要讓對方組織變強（一堂課、一次義工），不要碰他們的成員。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 085《Why Join a Chamber of Commerce?》（2008-12-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 086、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之商會制度為美國情境，與台灣之商業會、同業公會、扶輪社等組織的法律性質與運作方式並不相同；文中關於「稀缺性設計相反」、評估社團的三個結構問題、台灣各類組織的分類與期待錯置、以及先給時不應碰對方成員的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或文中所提及之任何組織立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP84｜「24 小時都要保持開機」——而這條建議，跟這一集的主題互相矛盾

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BNI PODCAST ‧ EP 084

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是：時間拿不回來，所以要讓花在人脈上的時間有回報。

米斯納的開場很有畫面：「你有沒有過那種『這兩個小時我這輩子再也拿不回來了』的感覺？」

而他給了六個建議。而第一個建議，我認為跟這一集的主題是互相矛盾的。

第一條是：「24 小時、每週七天，都要保持在最佳狀態」

原文是：「隨時處在你人脈狀態的頂點，一天二十四小時、一週七天。人脈的機會會出現在最意想不到的地方和時間。你打盹，你就輸了。」

而這條建議的問題在於：

「24/7 開機」不是時間管理。它是把所有的時間都變成工作時間。

而這跟本集的前提直接衝突

如果每一段時間都必須產生回報，那你就沒有真正休息的時間了。

而沒有休息的人會做出更差的判斷——然後浪費掉更多的時間。

奧爾波特在《偏見的本質》裡有一句話講得很直接：「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」（P173）

而「隨時保持警覺」正是一種持續支出意志力的狀態。它的帳單一定會來。

所以第一條需要一個修正版，而關鍵字不是「開機」

是「準備」。

因為真正有用的不是「隨時保持警覺」（那會耗盡你），而是：

讓你在毫無防備的時候，仍然接得住機會。

而這件事靠的是三個完全不需要意志力的東西：

一、口袋裡有名片，或手機裡有一個三秒就能傳出去的東西。
二、你的一句話說明，已經練到不用想。
三、你知道自己現在想找什麼樣的人。

這三件事準備好之後，你就可以完全放鬆

而機會來的時候，你仍然接得住。

所以我認為「24/7」正確的樣子是：

不是隨時警戒，是隨時就緒。

而這兩者的能量成本差了幾十倍。一個要你整天繃著，一個只要你出門前檢查口袋。

劉潤說「時間管理是一種習慣」（《底層邏輯1》P179）——而習慣的定義就是不消耗意志力。這正是差別所在。

第二條「去學打高爾夫」，藏著一個他講了、但沒強調的硬條件

他說：「挑戰自己去打一場高爾夫，或是其他跟你的興趣與技能相符的活動——它必須跟你的興趣和技能相符。」

而他接著坦承了一件事，我認為那是這一段最誠實的地方：

「我是個滿爛的高爾夫球員，但也花了不少時間在球場上。」而他真正喜歡的，其實是下西洋棋——他跟很多生意夥伴下過棋。

而「必須符合你的興趣」為什麼是硬條件？

我認為理由是這個：

在一個你不喜歡、也不擅長的活動裡，你會一直處在自我監控的狀態。

而自我監控會佔掉你原本要用來認識對方的注意力。

講具體一點：一個整場都在擔心自己揮桿姿勢的人，沒有餘力去聽別人在說什麼。

所以判準很清楚：

如果那個活動需要你「演」，它就不會替你建立關係——因為對方認識的不是你。

而台灣有大量的替代選項

不必是高爾夫。登山、路跑、釣魚、單車、下棋、手沖咖啡、看球、甚至一起帶小孩上同一個才藝班。

而挑選的標準只有一條：那件事你本來就會做。

因為只有這樣，它才不會變成你行事曆上的另一項工作。

第三條「有目的的餐敘」，需要一個更精確的定義

他的說法是：「反正你要吃飯，何不從中得到卡路里以外的東西。」而具體建議是：在研討會或展場，不要只跟已經認識的人一起吃。

而「有目的」這三個字很容易被做壞——做成「有議程」。

所以我想加一個區分：

有目的 ≠ 談生意。

有目的的意思是：你事先知道自己想從這頓飯裡，多了解對方哪一件事。

而那件事可以完全跟生意無關

他為什麼離開上一份工作。他小孩讀哪裡。他最近在煩什麼。他這一行最讓他受不了的是什麼。

因為一頓飯的功能是提高解析度，不是成交。

而操作方法很簡單：

上桌前想好一個問題。下桌後問自己一句：「我今天知道了什麼我以前不知道的事？」

答不出來，那頓飯就真的只是卡路里。

第四條講第一印象，而他舉的例子推翻了一個常見的誤解

他說 BNI 裡有油漆承包商，而他的態度是：

「我完全不介意他穿著油漆工的衣服來開會。但那件衣服要乾淨、要燙過、要看起來像他這個專業該有的樣子。」

而這個例子的價值在於它說清楚了一件事：

專業的訊號不是「正式」，是「用心」。

而更精確地說

西裝不會讓人信任你。

「這個人在來之前，特地整理過自己」才會。

所以第一印象真正傳遞的訊息，不是「你是誰」——

是「你認為這場見面值不值得準備」。

而後面那個訊息，對方接收得非常快，而且非常準。

這對台灣的職人有直接的意義：做工的、開餐飲的、跑外務的，都不需要穿西裝。你只需要讓人看得出你出門前整理過。

第六條裡，藏了一個很小、但很有價值的細節

他談到贊助活動的桌位時，說了一句：

「不要站在桌子後面。要站到桌子前面去。」

這件事值得展開，因為它是一個空間的問題：

桌子是一個屏障。而屏障會把「兩個人在講話」變成「一個人在服務另一個人」。

站在桌後的人，姿態是「等待」

而站在桌前的人，姿態是「參與」。

而這一招在台灣有大量的應用場合：攤位、櫃檯、諮詢桌——以及你店裡的接待區。

而順帶一提，這也解釋了一件很多店家沒察覺的事：

當你隔著一張桌子坐在客人的正對面時，那個場面在感覺上像審核，不像商量。

而坐在同一側、或斜四十五度角，效果完全不同——因為你們看的變成同一個方向。

最後，主持人講的那一段，其實是全集最好的示範

她把分會的聚會辦在自己的錄音室。而關鍵不是場地——

「我讓我的錄音師在場，每個人都錄了一段。」

而米斯納的反應抓得很準：「不只是辦了一場派對，還讓他們親身體驗到你做的是什麼——太聰明了。」

而可以抽出來的原則是這個

最好的自我介紹不是講的，是讓對方用你的工具做一件事。

台灣版的作法：

牙醫可以讓大家看自己的口內掃描。
設計師可以現場替每個人畫一張名片草稿。
做保養的可以讓大家看一次皮膚檢測的畫面。

而共同點有三個：三分鐘之內、他自己有參與、而且他會帶走一個東西。

因為那個東西他會拿去給別人看。而那一刻，介紹你的人就變成他了。

法規邊界：請客、辦活動、借場地

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

交際費有列支上限。《所得稅法》第 37 條就營利事業之交際應酬費用設有規定，其列支限度依進貨、銷貨、營業收入及運輸等不同項目分別計算，並就經核准使用藍色申報書者定有較高之限額。「有目的的餐敘」在帳上仍然是交際費，超過限額的部分不能列報。

自辦餐會供餐，仍受食安法規範。《食品安全衛生管理法》第 15 條列舉食品或食品添加物不得製造、加工、調配、販賣、貯存或作為贈品之情形，包括變質腐敗、未經檢驗合格、逾有效日期等。在辦公室辦聚會叫外燴，主辦人對來源與保存條件仍有注意義務。

場地的使用用途，是登記上的事。《建築法》第 73 條規定，建築物應依核定之使用類組使用；變更使用類組或有其他規定情形者，應申請變更使用執照。辦公室偶爾辦一次聚會，與長期作為對外開放的活動場地，性質不同。

人一多，消防責任跟著來。《消防法》第 13 條規定，一定規模以上供公眾使用建築物，應由管理權人遴用防火管理人，責其製定消防防護計畫，並報請核備後依該計畫執行防火管理必要業務。借用場地辦活動時，這件事是場地方的責任，但主辦人有必要先問清楚。

「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P173

所以「24 小時保持警覺」不是一個策略，是一筆預算超支。你要的是隨時就緒，不是隨時警戒。

本週行動

1. 把「隨時警戒」換成三個不耗意志力的準備：口袋有東西、一句話練熟、知道現在要找誰。

2. 挑活動的唯一標準：那件事你本來就會做。需要你演的活動，建立不了關係。

3. 下一頓飯，上桌前想一個問題，下桌後想一句「我今天知道了什麼」。

4. 站到桌子前面去。並檢查你店裡的諮詢座位——正對面像審核，同側或斜角像商量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 084《Get Value for Your Time》（2008-12-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 085、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人與 Michelle Donovan 合著之著作；文中指出「24/7 開機」與本集主題相衝突、以「隨時就緒」取代「隨時警戒」、活動需符合本性的理由、餐敘的目的在提高解析度、第一印象傳遞的是「值不值得準備」、以及桌前桌後的空間分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP83｜同一句「你最大的挑戰是什麼」，第一分鐘問和第二十分鐘問，是兩種完全不同的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 083

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納給了十二個問題，用來在初次見面時讓對方開口。

而清單本身很標準。真正有價值的，是他在念到其中兩題時，特別停下來加的那個提醒。

他對兩個問題說了同一件事：不要太早問

關於「什麼讓你跟競爭對手不一樣？」，他說：

「你不會想從這一題開始，因為那可能會讓人不舒服。如果可以的話，把它留到對話的後段。」

而關於「你事業上最大的挑戰是什麼？」，他說得更明確：

「我會把這一題留到最後。因為如果你一開始就問，會讓人不舒服。但如果你把它留到後面，讓他已經好好講過一輪了——那他常常就會跟你分享。」

這兩個提醒，其實指向同一個原則。而他沒有把它講出來。

原則是：同一個問題，在不同的時間點問，是兩種問題

「你最大的挑戰是什麼？」在第一分鐘問——

那是要求一個陌生人在你面前示弱。

而同一句話在第二十分鐘問——

那是邀請對方繼續一段已經在進行的對話。

而差別不在措辭。差別在於問話的人，此時已經付出了什麼。

所以可以這樣說：提問是有價格的

而那個價格，由「你已經聽了多久」來支付。

而規則就很清楚了：

問題的深度，不能超過你已經投入的傾聽。

超過了，那就不是提問，是索取。而對方會立刻感覺到，即使他說不出來是哪裡怪。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好：「把順序弄對，是避免傳遞錯誤訊息。」（P363）

而由這個原則，可以推出一個比背十二題有用的方法

你不需要記住十二個問題。你只要記住三個階段。

階段一：關於「事實」的問題。
你做什麼？店在哪裡？做多久了？
——零成本。對方不需要思考就能回答。

階段二：關於「觀點」的問題。
這一行最近有什麼變化？你覺得客人最在意的是什麼？
——需要對方思考。他願意回答，代表他願意為這段對話花力氣。

階段三：關於「他自己」的問題。
你當初為什麼會做這一行？你最大的挑戰是什麼？
——需要對方交出一點真心。

而唯一的規則是：不要跳級

而多數人失敗的方式都一樣：他們在三十秒之內，從階段一直接跳到階段三。

「你好，你做哪一行的？喔——那你最大的困難是什麼？」

而跳級的感覺，對方事後形容起來會是：

「他好像在挖什麼東西。」

而米斯納自己描述了一個畫面，揭露了清單本身的危險

他說：

「我看過會員把我給的問題寫在卡片上，然後看一眼卡片、問一題，看一眼卡片、再問一題。那簡直像在偵訊。不要那樣做。」

而這個失敗模式的機制值得講清楚：

當你在執行一份清單時，你的注意力在「下一題是什麼」，而不在「他剛剛說了什麼」。

而對方感覺得到。他感覺得到你沒有在聽。

所以有一個替代方案，我認為比背清單有用一百倍

只準備第一題。然後接下來的每一題，都從對方的上一句話裡長出來。

而這個方法有一個很棒的副作用：

如果你長不出下一題，那就代表你剛剛沒有在聽。

而這個信號，比任何一份清單都準確——因為它會在當下就告訴你，而不是等到對方不再回你訊息的時候。

而清單裡有一題，結構跟其他十一題都不一樣

米斯納特別提到 Bob Burg 常問的那一題：

「我要怎麼判斷，我遇到的某個人會是適合你的引薦？我該注意些什麼？」

而這一題跟其他十一題的差別在於：

其他十一題，是我在了解你。
而這一題，是我在請你教我怎麼幫你。

而這個差別，改變了對方的角色

他從「被訪問的人」，變成了「教你的人」。

而人在教別人的時候，會變得比較放鬆、比較具體、也比較願意講——因為那個位置是舒服的。

所以這一題真正的價值，不只是拿到答案。是它把整場對話的姿態換掉了。

而它可以被改寫成很多版本：

「如果我要幫你留意，我該注意什麼？」
「你希望別人怎麼幫你開場？」
「你被介紹過最好的一次，對方是怎麼講的？」

而全集最實用的一招，在最後面

米斯納說：當對方講出他的挑戰之後，他常常會說——

「欸，我好像讀過一篇談這個的文章。要不要我寄給你？」

而他自己點出了目的：「這是一個製造第二次接觸的機會。」

而我想補充它為什麼比「加個 LINE」有效得多。

因為它給了下一次接觸一個「非做不可」的理由

加了聯絡方式之後，你下次要傳訊息，還是得想一個理由。而那個理由通常想不出來，於是那個聯絡方式就躺在那裡。

而「我說要寄給你的東西」是一個已經成立、而且對方同意過的理由。

所以真正該練的不是交換名片，是：

在道別之前，製造一個「你必須再聯絡他一次」的義務。

而這個義務有規格

要小（一篇文章、一個店名、一個人的聯絡方式）。要具體。而且要在四十八小時內做到。

因為這一招的全部價值，都押在你真的做到。

而多數人沒有做到。

而沒做到的代價，比從來沒說過更大——因為你已經在他心裡開了一個檔案，而那個檔案的結論是「這個人說話不算數」。

最後一句，值得記住

米斯納談到很多人在社交場合急著成交，他的形容很妙：

「你剛好撞見一個想買你產品的人，那種機率大概跟日蝕差不多。」

而《隨他們去》裡有一句話，正好是這種場合該有的心態：「你只是在提問而已，你的觀點無關緊要。」（P250）

而這句話難的地方在於——它要求你在最想講話的那一刻閉嘴。

法規邊界：聊天、轉寄、與轉述

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「我寄一篇文章給你」也有界線。《著作權法》第 51 條規定，供個人或家庭為非營利之目的，在合理範圍內，得利用圖書館及非供公眾使用之機器重製已公開發表之著作。轉貼連結通常最安全；整篇複製再群發，性質就不同了。

問到不該問的，對方可能有刑責。《營業秘密法》第 13 條之 1 就意圖為自己或第三人不法之利益，或損害營業秘密所有人之利益，而以不正方法取得營業秘密等行為，設有刑事處罰規定。「你們成本大概抓多少？」在同業之間，是一個比想像中敏感的問題——對回答的人尤其如此。

轉述聽來的競爭對手消息，要當心。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。「聽說他們那邊最近出過事」——即使你只是轉述，散布的人是你。

名片上的資訊就是個資。《個人資料保護法》第 2 條就個人資料設有定義，指自然人之姓名、出生年月日、國民身分證統一編號、聯絡方式及其他得以直接或間接方式識別該個人之資料。所以一場活動收回來的一疊名片，在法律上不是「紙」，是一份個人資料檔案。

「把順序弄對，是避免傳遞錯誤訊息。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P363

同一句「你最大的挑戰是什麼」，第一分鐘問是索取，第二十分鐘問是邀請。字一模一樣。

本週行動

1. 不要背十二題，記住三個階段：事實 → 觀點 → 他自己。而且不要跳級。

2. 只準備第一題，其餘從對方的上一句話長出來。長不出來，就是你沒在聽。

3. 加一題把姿態換掉：「如果我要幫你留意，我該注意什麼？」

4. 道別前製造一個小義務（我寄那篇給你），並在四十八小時內做到。做不到就別說。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 083《Ask Your Own Questions》（2008-12-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 084、Ep 082，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及 Bob Burg 之提問法；文中關於「提問是有價格的、由傾聽支付」、三階段不跳級、只準備第一題的自我診斷、Burg 那一題改變了對方的角色、以及「製造一個小義務」的規格，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所提及作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP82｜「不要抱胸」等於叫發燒的人不要發燒——真正的解法是讓手上有東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 082

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在開場做了一個很好的區分，然後就沒有再回頭處理它。

而我認為那個區分，才是這一集真正的內容。

他說「磁性」有兩個元素

「第一是你吸引人的能力。第二是你的『可接近性』——別人覺得你有多開放。」

而這兩件事，其實是完全不同的東西。而且它們的難度差非常多。

因為「吸引力」靠的是你是誰

你的成就、你的職位、你認識誰、你做出過什麼。

而那個東西很難改，而且很慢。它的回報週期是好幾年。

而「可接近性」靠的是你在那三十秒裡做了什麼：手有沒有抱胸、有沒有戴名牌、是不是你先開口。

而那個東西，今天就能改。

所以這一集的六招，全部都在第二欄

而那正是它的價值。

因為多數人的力氣都花在第一欄——「我要先變得更成功、更有名，然後人自然會靠過來。」

而第二欄是免費的、當天生效的，而且大多數人根本沒有在做。

而六招裡最值得深挖的，是「不要抱胸」

節目引用 Scott Ginsberg 的話：「就算你冷、無聊、累、或者根本不想來，都不要抱胸。那是一個潛意識的非語言訊號，寫著『離我遠一點』。」

這個觀察是對的。

而我想指出這個建議真正的問題：

抱胸不是一個決定，是一個症狀。

人為什麼會抱胸？因為不知道手要放哪裡

而不知道手要放哪裡，是因為——你落單了，而且你不知道下一步要做什麼。

所以「不要抱胸」這個建議，等於是叫一個發燒的人不要發燒。

你可以硬撐三分鐘，然後手又會自己上去。

真正的解法不是控制手，是拿掉原因

而拿掉原因的方法非常物理：

讓手上有東西。

一杯飲料、一個小盤子、一支筆、一本節目冊。

手上有東西的人，不會抱胸——因為手已經有工作了。

而更好的版本是：站對位置

站在飲料桌或餐檯旁邊。

因為那是全場唯一一個「一個人站著」不會顯得奇怪的位置——你在那裡看起來像是在拿東西，而不是像沒有人跟你講話。

而更關鍵的是：每一個人，最後都會走到那裡去。

所以社交場合真正該練的，其實不是話術。

是站位。

而「有味道的回答」這一招，需要一個台灣版

節目裡的建議是：不要用「還好」「不錯啊」來回答問候，要給一個有味道的答案。

米斯納自己的版本是：「如果我再好一點，我就要把壽險解約了。」而 BNI 執行長固定回答 「Remarkable」（很不尋常）——理由很妙：「因為它可以是不尋常地好，也可以是不尋常地糟，但我每次都能講，而且聽起來都很正面。」

原理完全正確：「還好」是一個對話終結器，因為它沒有提供任何可以接下去的東西。

但我要誠實：這種美式的誇張回答，在台灣講出來會很怪

「我好得不得了！」在台灣的飯局上講，對方會愣一下。

而原理是可以搬的，只是形式要換。台灣版是：

不要給評價，要給一個具體的事實。

「最近好嗎？」

✗「還可以啦。」
✓ 「還不錯，我們上個禮拜剛換了新的排班方式，這禮拜終於準時下班了。」

而關鍵不在於你聽起來多快樂

在於你有沒有交出一個對方可以接話的鉤子。

而「還可以啦」的問題，不是它不夠正面。

是它沒有鉤子。對方接不下去，所以對話就停在那裡——而你們兩個都會覺得是自己不會聊天。

而名牌那一段，重點不是米斯納強調的那個

他強調的是：名字是最容易被忘記的個人資訊。這當然沒錯。

而更有用的，是他和主持人補充的那一點：名牌上除了名字，還有你的職業或公司——所以它替對方準備好了開場白。

而他舉了自己太太的例子：她擔任董事的時候，去超市、去接小孩，都戴著名牌——而很多人因此主動問她那是什麼。

而這一招真正的機制，值得說清楚

它把「開口的責任」，從你身上轉移到對方身上。

而這對內向的人來說，是一個巨大的差別：

你不需要主動去搭訕任何人。你只需要讓自己變成一個可以被搭訕的對象。

而這其實是這一集所有招數的共同結構

回頭看那六招：準備好話題、找共同點、給有內容的回答、不要抱胸、克服被拒絕的恐懼、戴名牌。

沒有一招是要你變外向。

它們全部都是在做同一件事：降低別人接近你的門檻。

所以「魅力」這個詞其實下錯了。

這一集講的不是魅力，是「別擋路」。

而這是一個好消息，因為別擋路是一項可以學會的技術，而魅力不是。

而順序也是反過來的

多數人以為要先變得比較開朗、比較有自信，然後才能自在地社交。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡的觀察正好相反：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）

所以不要等到你變得比較外向。先去站在飲料桌旁邊，先讓手上有一杯東西——內在會跟上。

最後：關於「找共同點」，我要提一個容易做壞的地方

節目介紹了 CPI（共同興趣點），以及 BNI 用來找共同點的 GAINS 表（目標、成就、興趣、人脈、技能）。

而這件事很容易變成表演共同點：

「喔你也爬山喔！我也很喜歡！」——而你上一次爬山是六年前。

而假的共同點，比沒有共同點更糟——因為它會在第二次對話時崩掉，而且崩掉的那一刻，前面所有的話都會被重新解讀。

所以有一個更安全、也更有效的替代

與其找「共同點」，不如找「你真心好奇的點」。

「我完全不懂這個——你當初怎麼會走這一行？」

這句話比「我也是耶」有力得多，理由有兩個：第一，它是真的。第二，它把對方放在專家的位置上。

而班夏哈在《更快樂的選擇》裡那句話說得很直接：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）

而好奇心的好處是：它不需要演。

法規邊界：戴著名牌到處走，有些行業不行

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療業不能把日常場合當招攬現場。《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法，招攬病人；醫療機構及其人員亦不得利用業務上機會，獲取不正當利益。「戴著名牌去超市接小孩」在多數行業是好點子，而在醫療相關領域，主動向不特定人推介服務的界線要謹慎得多。

名牌上的標誌，是商標的使用。《商標法》第 68 條就商標權之侵害設有規定——未經商標權人同意，為行銷目的而於同一或類似之商品或服務，使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權。離職之後、或分會身分變更之後，舊名牌就該收起來。

收來的名片外洩，有賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任；但能證明其無故意或過失者，不在此限。注意舉證責任的方向——是你要證明自己沒有過失。

身分的表示要真實。《公平交易法》第 25 條規定，除本法另有規定者外，事業亦不得為其他足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平之行為。名牌上的職稱、頭銜、認證，寫得比實際好聽，是這條在管的範圍。

「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P504

所以不要等到你變得比較外向。先站到飲料桌旁邊、先讓手上有一杯東西——順序是反過來的。

本週行動

1. 不要靠意志力管住手——讓手上有東西，並站到飲料桌旁邊。站位比話術有用。

2. 把「還可以啦」換掉：不要給評價，給一個具體的事實，讓對方有鉤子可以接。

3. 戴名牌。它的作用不是讓人記得你的名字，是把開口的責任交給對方。

4. 不要演共同點。問一件你真心不懂的事——那句話是真的，而且它把對方放到專家的位置。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 082《Develop a Magnetic Personality》（2008-11-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容取材自主講人與 Michelle Donovan 之合著，並引用 Scott Ginsberg 關於可接近性之研究與著作；文中關於「吸引力與可接近性難度不同」、抱胸是症狀而非決定、以站位取代話術、台灣版的「給事實不給評價」、以及「這一集講的是別擋路而非魅力」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所引作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP81｜四句話，同一個動作——每一句都在放棄一個宏大的版本，換一個做得到的版本

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 081

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在一場活動上站起來問米斯納：「你都做些什麼，來讓自己持續走在正軌上？」

他當場講了四句話：

一、成功，是把常識做出不尋常的應用。
二、外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。
三、你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。
四、你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。

四句都是好句子。而我想先指出一件他自己沒有講的事——這四句話其實是同一個動作。

把它們並排看，結構就出來了

第一句：不是「知道更多」，是「把已經知道的做得更徹底」。
第二句：不是「說服別人」，是「讓別人自己想做」。
第三句：不是「說了什麼」，是「做了什麼」。
第四句：不是「改變世界」，是「改變一個人」。

每一句，都在把注意力從大而抽象移到小而具體。

而更精確地說：

每一句都在放棄一個更宏大的版本，換取一個做得到的版本。

而這正好就是「走在正軌上」的機制

因為人之所以會脫離正軌，通常不是因為懶。

是因為你設定的版本太大，大到永遠開不了工。

「我要改變這個產業」——那件事今天早上要做什麼？沒有答案。所以今天早上你會去做別的事，而且會做得很認真。

而放棄那個宏大的版本，不是降低標準。

是把標準從「無法執行」改成「可以執行」。

第一句值得展開，因為他用自己當例子

「成功是把常識做出不尋常的應用。」而他舉的第一個例子就是他自己：

「我沒有發明『人脈』這件事。人脈在我之前早就存在。我做的是把這個概念用雷射般的專注去聚焦——做成一個定期聚會、有訓練、而且非常偏執的系統。」

而第二個例子更好懂。他提到速食連鎖 Chick-fil-A 的創辦人：

「他沒有解出人類基因組。他只是有一份雞肉三明治的食譜，然後瘋狂地行銷它。」

而這兩個例子揭露的東西是同一個

創新的位置不在點子，在「執行的密度」。

而這對台灣的中小企業特別重要，因為多數人卡在同一個地方：「我要先想一個別人沒做過的。」

而事實通常是：

別人沒做過的東西，多半是因為沒有用。而有用的東西，早就有人做過了——只是沒有人做滿。

所以問題要換一個問法

不要問「還有什麼是別人沒做的」。

要問：「大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？」

而在服務業，那個答案幾乎永遠是同一組：

回覆的速度。事後的追蹤。記得客人上一次說過的話。

每一個人都知道這三件事重要。而幾乎沒有人做滿。而「做滿」本身，就是一個沒有人能抄走的護城河。

第二句最有意思，而它需要一個但書

「外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。」

這句話很聰明。而它其實有一點狡猾——

因為它預設了「你的意思」是對的。

而如果你的意思是錯的，這門藝術只會讓你更快地把錯的東西推出去，而且沿路不會有人擋你。

所以這一招有一個前提：你必須先有辦法知道自己什麼時候是錯的。

而巧的是，這個前提就藏在他講的那個故事裡

那句格言，是他媽媽在他高中時刻在一把拆信刀上送給他的。而故事的背景是他當時要競選學生會幹部。

而她說的話是：

「親愛的，我愛你。但老實說，你如果不學會怎麼跟人合作，你連捕狗大隊隊長都選不上。」

請注意：她講的不是技巧。她講的是一個關於他這個人的判斷。而且不好聽。

而他聽進去了，還把那把刀留了幾十年。

所以那把拆信刀真正的價值，不是那句格言

是那個願意這樣跟他講話的人。

而這推出一個很實際的問題，值得你停下來想一下：

你身邊，現在還有沒有一個會這樣跟你講話的人？

而如果沒有——那你學再多的溝通技巧，都只是把錯誤推得更順而已。

（而年紀越大、位置越高，這種人就越少。因為講真話的成本一直在上升，而你通常不會知道有人本來想說。）

第三句的實作問題，值得誠實指出來

「你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。」

原則沒有問題。而實務上的難處是：

你聽不見自己的雷聲。

因為別人看得見你的行為，而你只看得見自己的動機

所以你會拿自己的動機，去跟別人的行為比較。

而那個比較永遠對自己有利：「我遲到是因為臨時有事，他遲到是因為他不重視。」

所以「言行一致」這件事，沒辦法靠自我反省達成。

唯一可行的方法是把它外部化

把你要求別人的事列成一張清單，然後請一個人幫你打分數。

而如果這聽起來太麻煩，有一個省事的版本：

每次你要求別人做一件事之前，先問自己「我上一次做這件事是什麼時候？」

答不出來，就不要開口。

《一出手就成交》裡有一句話講得很直接：「貫徹承諾是另一個層次。」（P102）——而那個層次，別人看得比你清楚。

第四句很溫暖，而它有一個風險

「你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。」

這句話的風險是：它太容易被拿來自我安慰。

因為任何行為都可以被說成「造成了一點不同」——而一句什麼都能涵蓋的話，等於什麼都沒說。

所以我想加一個很簡單的檢查：

點得出名字。

「我今年在誰的生活裡造成了不同？」

如果你答得出三個名字，這句話對你是真的。

如果答不出來，那它只是一句安慰。

而米斯納自己其實給了正確的版本，只是講得比較含蓄：

「如果你只是固定來開會、幫助你的夥伴、定期給他們引薦——你就是在改變他們的人生。」

請注意他用的字：「他們」，不是「世界」。

而這正好也回到了整篇文章的第一段——四句話都在做同一件事：把大的換成小的，把抽象的換成叫得出名字的。

法規邊界：格言、商標與公益

這一集談到他們替一句標語註冊了商標，也談到非營利組織。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

一句話確實可以是商標。《商標法》第 18 條規定，商標指任何具有識別性之標識，得以文字、圖形、記號、顏色、立體形狀、動態、全像圖、聲音等，或其聯合式所組成；所稱識別性，指足以使商品或服務之相關消費者認識為指示商品或服務來源，並得與他人之商品或服務相區別者。

但多數標語註冊不了。《商標法》第 29 條規定，商標僅由描述所指定商品或服務之品質、用途、原料、產地或相關特性之說明所構成者、僅由所指定商品或服務之通用標章或名稱所構成者、或僅由其他不具識別性之標識所構成者，不得註冊。「品質第一、服務至上」這一類的句子，就是典型註冊不了的例子。

做公益要先看資格。《公益勸募條例》第 5 條規定，得發起勸募之勸募團體以公立學校、行政法人、公益性社團法人及財團法人為限。所以「我們幾個朋友一起募一筆錢幫助某某」這件事，在台灣是有門檻的。

免稅不是自動的。《所得稅法》第 4 條第 1 項第 13 款規定，教育、文化、公益、慈善機關或團體，符合行政院規定標準者，其本身之所得及其附屬作業組織之所得，免納所得稅。關鍵在「符合行政院規定標準」——名稱裡有「基金會」三個字，不等於免稅。

「小小的日常善舉會累積起來。」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P120

而檢查的方法只有一個：說得出名字。說不出名字的「造成了一點不同」，通常只是自我安慰。

本週行動

1. 不要找「別人沒做過的」。問：大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？

2. 盤點一下：你身邊還有沒有一個會跟你講難聽真話的人？沒有的話，這是今年最該補的一件事。

3. 要求別人之前先問：「我上一次做這件事是什麼時候？」答不出來就不要開口。

4. 回答一次：「我今年在誰的生活裡造成了不同？」要說得出三個名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 081《Staying on Track》（2008-11-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 082、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及其商標與非營利組織；文中關於「四句話是同一個動作」、創新在執行密度而非點子、外交術的前提是知道自己何時是錯的、拆信刀真正的價值在講真話的人、以及「點得出名字」的檢查法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP80｜抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」——而檢索很累，回憶不用力氣

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BNI PODCAST ‧ EP 080

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集講「講得越專精，引薦越多」，而他用了一個很好的比喻：

「有些人說自己什麼都做，是想撒一張最大的網。但問題是——一張很寬的網，破洞也很大。」

而他還有一句更狠的：

「如果你宣稱什麼都做，你的客戶就不會為了任何一件事來找你。」

這個結論是對的。而我想提供一個他沒有給的解釋——因為理解機制之後，你才知道怎麼做才算「具體」。

人腦不是用「類別」儲存人的

是用事件儲存的。

你不會記得「我認識三個需要印刷的人」。你會記得「上禮拜阿珍在群組裡問喜餅盒要去哪裡做」。

而這個差別，決定了一切。

因為當你說「我是全服務的印刷廠」，你要求對方做一件很累的事

你在要求他執行一次類別搜尋：「我認識的人裡面，誰需要印刷？」

而這個搜尋會回傳空集合。

原因不是他人脈不夠廣，是——沒有任何人是以「需要印刷的人」這個身分，被儲存在他腦子裡的。

而當你說得很具體，你觸發的是完全不同的東西

「我最近在做那種送禮用的、燙金的小紙盒。」

而對方的反應是：「欸，阿珍上禮拜不是在問喜餅盒？」

他沒有在搜尋。那個畫面自己跳出來了。

所以可以歸納成一句話：

抽象的描述要求對方「檢索」，具體的描述觸發對方「回憶」。而檢索很累，回憶不用力氣。

而這也解釋了米斯納那句「人不是電腦」

他說：「當你告訴引薦夥伴你是全服務的供應商，你等於是在要求他把認識的所有人在腦中排列出來，然後把每個人做的事情跟你做的事情交叉比對一遍。而那行不通。人不是電腦。」

這句話很準。而更精確的版本是：

你不是在要求他幫忙。你是在把一件很費力的認知工作，外包給一個沒有義務做的人。

而他不會做。他會禮貌地點頭，然後那件事就結束了。

而「一年五十次」這個數字，改變了整個賽局

主持人提出了那個所有人都會有的擔憂：「講得太細，會不會漏掉其他那些很好的案子？」

而米斯納的回答只有一句：「你一年有五十次會議。」

這個回答值得展開，因為它揭露了一個結構性的事實：

「講廣一點才不會漏」這個直覺，是在假設你只有一次機會。

而在一個每週見面的組織裡，你有五十次

所以正確的比喻根本不是「撒網」。

是連載。

而連載的規則，跟廣告完全相反：

廣告要在一次曝光裡塞進全部。
連載則是每一集只講一件事，靠時間累積出全貌。

而多數人做的，是「每週重播同一支廣告」

米斯納對這件事的觀察很不留情：

「當一個人每個禮拜站起來說『我是全服務的什麼什麼，我什麼都能做』，大家根本不會注意聽——不過那也無所謂，因為你本來就沒有給他們任何資訊。」

所以真正的問題不是「我講得夠不夠廣」。

是：我有沒有把這五十週當成五十次，還是當成同一次講了五十遍？

《執行長日記》裡那句「小事累積下來就成了大事」（P201）在這裡是字面意義的——五十件小事會長成一個完整的形象，而同一件大事講五十次不會。

他給了一份作業，而他漏掉了最難的那一步

他的建議是：坐下來把整年五十週的主題排出來，寫進行事曆，會議前兩天跳提醒，然後再準備當週的內容。

這是好建議。而難處在於：

多數人排不出五十個主題。排到第八個就卡住了。

而卡住的原因很明確

因為他們在想「我還有什麼服務可以講」。

而服務就那幾樣。

所以要換一個出發點：

不要從你的服務清單出發，要從客人的問題出發。

而這裡有一個五十週的產生器

一、最近三個月客人問過的問題。每一個問題就是一週——而且它保證有人關心，因為真的有人問過。

二、客人常見的誤解。「我以為這個一定要做很多次」「我以為這個很痛」。

三、你拒絕過的案子，和拒絕的理由。

四、一次失敗的經驗，以及你後來改了什麼。

五、你怎麼判斷一個客人適不適合做這件事。

而第三項和第五項特別有價值

因為它們同時做了兩件事：

教別人怎麼引薦你，而且教他們「什麼樣的人不要引薦給你」。

而後面那件事，幾乎沒有人在講。

但它才是真正提升引薦品質的槓桿——因為爛引薦的成本，是三個人的時間，加上引薦人的一小塊信用。

而且還有一個附帶效果：一個會告訴你「這種客人不要介紹給我」的人，聽起來遠比一個什麼都接的人可信。

而我要加一個誠實的限制：這條建議不是無條件成立的

有一種情況，「講得越專精」會失效：

當你的行業，本身就是在「處理雜事」的時候。

水電、清潔、記帳、行政外包、居家修繕、跑腿代辦——這些行業的價值主張，本來就是「什麼都能處理」。

你叫一個水電師傅只講免治馬桶，那是在傷害他。

而對這些行業，正確的具體化不是切割服務

是具體化「情境」。

✗「我什麼水電都做。」
✗「我專做免治馬桶。」
✓ 「家裡老人家半夜起來上廁所會滑倒的——那個扶手加感應夜燈，我兩個小時可以裝好。」

後面這一句，一樣什麼水電都做。但它給了對方一個可以想起來的畫面。

所以更完整的規則是：

具體化的對象可以是服務，也可以是場景。而對綜合型的行業，場景才是正確答案。

而米斯納最後那句總結，很好記

「要狙擊，不要散彈。」（Sharp shoot it; don’t shotgun it.）

而他也承認這件事違反直覺，並且給了一個很好的類比：

「這就像有人叫你在打滑的時候要把方向盤往打滑的方向轉——感覺完全反直覺，但那正是安全的做法。」

法規邊界：宣稱越廣，責任越重

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段跟本文主題有直接關係——因為「我什麼都會」不只是行銷用語，它會影響法律上對你的期待。

你的宣稱會抬高「可合理期待」的標準。《消費者保護法》第 7 條規定，從事設計、生產、製造商品或提供服務之企業經營者，應確保其提供之商品或服務，符合當時科技或專業水準可合理期待之安全性。而你自稱的專業範圍，正是「可合理期待」的參考之一——講得越廣，被期待的越多。

承攬有品質擔保。《民法》第 492 條規定，承攬人完成工作，應使其具備約定之品質，及無減少或滅失價值或不適於通常或約定使用之瑕疵。「我順便幫你看一下」在法律上未必是順便。

化粧品的宣稱有明文限制。《化粧品衛生安全管理法》第 10 條規定，化粧品之標示、宣傳及廣告內容，不得有虛偽或誇大之情事；並不得有醫療效能之標示、宣傳或廣告。「什麼膚況都能改善」是最典型的踩線句型。

醫療廣告有法定應載明事項。《醫療法》第 85 條規定，醫療廣告，其內容以醫療機構之名稱與開業執照字號、地址、電話及交通路線、診療科別及時間、醫師姓名及其醫學學歷、經歷等法定事項為限。所以每週的專題內容，若涉及醫療業務，形式上的限制比一般行業嚴格得多。

「將你的產品或品牌，寫進一篇生動故事裡。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P270

因為人腦不是用類別儲存東西的，是用場景儲存的。而你要進得去的，是那個場景。

本週行動

1. 把週報當連載，不要當廣告重播。五十週是五十次，不是同一次講五十遍。

2. 排主題時從客人的問題出發，不要從服務清單出發——後者排到第八個就會卡住。

3. 排一週講「什麼樣的客人不要介紹給我」。這是提升引薦品質最大的槓桿。

4. 如果你的行業本來就什麼都做，具體化場景，不要切割服務。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 080《Specialists Win More Referrals》（2008-11-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 096，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「檢索與回憶」的認知機制解釋、把週報視為連載而非廣告、五十週主題產生器、「不要介紹誰」作為品質槓桿、以及綜合型行業應具體化場景而非切割服務的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP79｜「為什麼不直接捐？」——主持人問了全集最好的問題，而他們的答案誠實得值得拆開

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 079

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在介紹 BNI 基金會的捐款方案，來賓是米斯納的太太 Beth。

而全集最有價值的部分，是主持人插進來的一個問題。

她問：「為什麼不直接捐給他們就好？」

原話是：

「假設我們想捐給當地的動物保護協會，為什麼要透過基金會、再由基金會轉給他們，而不是直接捐給他們？這樣做有什麼理由嗎？」

這是一個非常好的問題。而更難得的是——他們沒有迴避，而且答得很白。

米斯納的答案是關於數字大小

「你捐五百塊，在地方上不會得到任何表揚。但你可以替分會發一則新聞稿，說本地 BNI 分會捐款給了動物保護協會——而 BNI 基金會每年在各地發出超過五萬美元的補助金。

五萬，是一個比五百大的數字。」

而 Beth 補充的是關於場面：

「分會、地區董事、執行董事都可以一起出席，拿一張大支票做一個頒贈儀式，圍繞著它做一些公關——讓這筆捐款多跑一點里程。」

她甚至坦承了對自己的好處：「年底我們會把這些指定捐款，算進全年捐出的總額裡。所以，確實對我們也有幫助。」

而我認為這個回答值得肯定，因為它誠實

多數組織在講同一件事的時候，會包裝成「資源整合」「規模綜效」「平台化」。

而他們直接說了：因為五萬比五百大。

而這句話揭露的機制，值得一般化——因為它到處都在發生。

同一筆錢，有兩個獨立的產出

一、實質的效果（那家機構真的多了一筆錢）。
二、被看見的效果（有多少人知道這件事）。

而這兩者的比例，取決於你把錢放進哪一個容器：

直接捐 → 100% 的實質效果，接近零的被看見效果。
透過一個更大的載體捐 → 一樣 100% 的實質效果（他們強調不收行政費），而被看見的效果被放大了。

所以這不是一個「善良 vs 功利」的問題

而是：同樣的善良，要不要順便被看見。

而我的立場是：被看見沒有不好。

只要那筆錢是真的、受贈的機構真的收到了、而且你沒有假裝自己不在乎被看見。

因為真正讓人不舒服的從來不是「想被看見」——

是「一邊想被看見，一邊聲稱自己不想」。

而那種不一致，在場的每個人都感覺得到，包括你自己。

而這推出一個很實際的判準：什麼時候該繞路，什麼時候不該

該繞路的時候：當「讓更多人知道這件事」本身有價值。

例如你希望更多人跟進、你希望這個議題被看見、你希望分會裡比較年輕的會員知道原來我們在做這件事。

在這些情況下，曝光不是虛榮，它是這筆錢的第二個功能。

而不該繞路的時候，在台灣特別重要

當受贈的一方需要的是速度，或者當曝光本身會讓人難堪。

而台灣有大量的幫助是個案式的：幫某位員工的家屬、幫某位同業度過一關、幫一個家庭補一筆學費、幫一個孩子付註冊費。

而在這些場合，曝光本身就是傷害。

一張大支票的合照，會把一個人的困境變成別人的素材。而他當下沒有辦法拒絕，因為他正在收你的錢。

所以規則可以講得很簡單

幫「議題」可以公開。幫「個人」要安靜。

而如果你真的想同時做到兩件事，有一個折衷：公開講「我們今年幫助了三個家庭」，而不要講是誰。

數字可以被看見，名字不要。

而 Beth 講的一件事，比整個捐款方案更值得注意

她在解釋為什麼要推這個方案時，說了一句話：

「2007 年，我們捐出去的，其實比進來的還多。」

而米斯納接了一句很妙的：「這樣下去，會有點問題。」

而 Beth 自己的說法更精確：「我們會沒辦法繼續當一個『付出者收穫』的玩家。」

而這揭露了一個很多小組織都會遇到的困境

一個以「付出」為核心價值的組織，最容易犯的錯，就是把付出做到超過自己的產生能力。

而更麻煩的是：這種超支，在道德上很難被指出來。

誰要當那個在會議上說「我覺得我們捐太多了」的人？

那句話一講出來，講的人立刻變成小氣的那一個——即使他是對的。

所以慷慨的組織需要的是機制，不是煞車手

因為煞車手會被討厭，而機制不會。

而機制可以很簡單：

先訂出「今年可捐出的總額 ＝ 去年實際進來的金額」，然後在這個額度之內去決定給誰。

而不是每一個案子都單獨表決一次。

因為每一次個案表決，都是在考驗在場的人敢不敢說不

而人是說不出口的。尤其當提案的是一位大家都尊敬的前輩，而受助的是一個真的很可憐的對象時。

所以那個「不」，必須在案子出現之前就先講好。

《美好人生》裡那句話用在這裡剛好：「我們必須學會聰明的自私。」（P132）

因為付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

最後：關於「100% 都給受贈單位」，我想加一個但書

他們特別強調不收任何行政費，一分錢都不扣。這值得肯定，而且對捐款人來說很有說服力。

而要指出一件事：行政成本沒有消失，它只是由別的地方支付了。

而這在公益領域是一個長期的爭議：「零行政費」聽起來很棒，而它有一個副作用——組織會不敢投資在自己的能力上（人力、系統、查核、追蹤）。

所以我不會用「行政費多低」來評斷一個公益組織

更好的問題是：

他們有沒有公開帳目？他們有沒有追蹤過，那些錢後來造成了什麼？

因為「捐出去多少錢」是一個很容易做得漂亮的數字。

而「那些錢造成了什麼」很難——而後者才是重點。

班夏哈說「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（《更快樂的選擇》P217）——而既然是貨幣，就該有帳。

法規邊界：在台灣募款，門檻比想像中高

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

勸募活動要先申請許可。《公益勸募條例》第 8 條規定，勸募團體基於公益目的發起勸募活動者，應備具申請書及相關文件，向勸募活動所在地之直轄市、縣（市）主管機關申請許可；跨越直轄市、縣（市）者，向中央主管機關申請許可。「我們在群組裡幫忙募一下」在法律上並不是無主之地。

募到的錢要公開徵信。《公益勸募條例》第 17 條規定，勸募團體應於勸募活動所得財物使用計畫執行完竣後三十日內，將其使用情形提出報告，並公告及公開徵信。而這正是評斷一個公益組織最實際的一把尺。

必要支出是被允許的，而且有上限。《公益勸募條例》第 18 條就勸募活動之必要支出設有比例規定，得於所得財物一定百分比內動支。所以「有行政費」不等於不清白，而「零行政費」也不等於效率——重點在於有沒有揭露。

個人捐款可以扣抵，但有條件。《所得稅法》第 17 條就綜合所得稅之列舉扣除額設有規定，其中對於教育、文化、公益、慈善機構或團體之捐贈，總額最高不超過綜合所得總額百分之二十為限。而前提是收據要開得出來——這件事在捐之前就該問清楚。

「我們必須學會聰明的自私。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P132

付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

本週行動

1. 想被看見沒關係——不要一邊想被看見、一邊聲稱自己不想。那個不一致才傷人。

2. 記住分界：幫「議題」可以公開，幫「個人」要安靜。公開數字，不要公開名字。

3. 分會若有公益支出，先訂年度總額再決定給誰——不要每案表決，那是在考驗誰敢說不。

4. 評斷公益組織，不要看行政費多低，看它有沒有公開帳目、有沒有追蹤成果。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 079《BNI Foundation Monthly Heroes》（2008-11-05；來賓：Elisabeth Misner；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 085，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為 BNI 旗下基金會之捐款方案介紹，所述金額、方案與網址均為 2008 年當時資訊，且屬美國之組織與制度；文中關於「同一筆錢的兩個產出」、幫議題公開／幫個人安靜、慷慨的組織需要機制而非煞車手、以及不應以行政費高低評斷公益組織的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、基金會或來賓立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP78｜他用「我不再對你們講課」，去換「你們要先做功課」——而兩邊都覺得自己賺到

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BNI PODCAST ‧ EP 078

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「我是嬰兒潮世代，Podcast 是什麼？」整集都在解釋怎麼點那個播放鍵。

而 2026 年再讀，那部分已經完全沒有用了。

但這一集裡藏了三件事，十七年後反而更值得講。

第一件：一位教育協調人的做法

米斯納轉述了一位教育協調人跟他的分會說的話：

「我可以每次來，做一段幾分鐘的演講。或者，我們可以針對一個主題來討論。但如果要討論，每個人都必須先讀過、或先聽過——這樣我們才有辦法對話，而不是我單方面講課。」

而大家的反應是：「喔，這個主意好。」

而這件事之所以聰明，不在於他改用了什麼工具。

在於他做的那個交換

他用「我不會再對你們講課」，去換「你們要先做功課」。

而這個交易的精妙之處在於：兩邊都覺得自己賺到了。

成員覺得：太好了，不用再坐在那裡聽人講課。
而協調人得到的是：一群做過功課的人。

而多數組織做不到這件事，原因很單純

他們只加了功課，沒有拿掉講課。

於是那件新的事變成純粹的負擔，然後在第三週死掉。

所以可以歸納成一條規則：

你要人多做一件事，必須同時拿掉一件事。而如果你拿不掉任何東西，那件新的事就不會發生。

而這條規則的用途很廣：你要員工開始寫日報，就要拿掉一場會。你要團隊開始做客戶回訪，就要拿掉一份報表。

而「大家再多辛苦一點」不是一個交換，那是一個希望。

而「討論」取代「講課」本身，也值得單獨講

因為這兩者的效果差距，遠比多數人以為的大。

《執行長日記》裡有一句話講得很直接：「提問比起告知更具成效。」（P062）

而在一個成員都是老闆的房間裡，這件事更明顯——因為那群人整天都在對別人講話。你再對他們講一次課，是在跟他們的職業本能對抗。

第二件：他當場就把表收了

而這一點，我認為比第一點更關鍵。

請注意他的順序：他不是說「大家回去自己訂閱喔」。

他是當場發下一張表、當場收 email、當場替所有人登記。

而這個差別大得驚人。

因為「回去自己訂閱」的完成率接近零

而原因不是大家不願意。

是那件事需要在一個「沒有任何人提醒你」的時刻，被自己想起來。

而那個時刻不會出現。你回到公司，有三通未接來電在等你。

而「現在填一下」的完成率接近百分之百，因為所有摩擦都被移除了：他手上有紙、大家都坐著、而且旁邊的人都在填。

所以推動任何事情的第一條規則是

不要把動作留到人離場之後。

而這件事在台灣的分會、社團、公司會議裡，有大量的應用：

「大家回去想一下」＝ 不會有人想。
「現在給你們三分鐘，寫在這張紙上」＝ 你會拿到四十份。

而這不是因為第二種比較強勢。是因為第一種把最困難的部分——啟動——丟給了一個正在忙的人。

第三件：米斯納在這一集做了一件很少人願意做的事

他公開承認自己不會用：

「有人來幫我設定 iTunes，花了三十分鐘全部弄好。我到現在還是不知道怎麼用那個鬼東西。我不知道怎麼進去、不知道怎麼聽、我根本不知道 iTunes 是怎麼運作的。」

而他是一個全球性組織的創辦人，正在自己的節目上，說自己搞不懂自己節目的技術。

而這個選擇，跟他想達成的目的完全一致

因為他要讓那些「不好意思問」的人放心。

而他選擇的位置很關鍵：

他沒有站在「我來教你」的位置。他站在「我也不會」的位置。

而後者的說服力遠大於前者——因為它移除了對方的羞恥。

而這對做服務業的人，是一條可以直接用的規則

當你要推廣一件對方可能覺得自己「應該早就會」的事情時，最有效的開場不是解釋。

是先承認你自己也曾經不會。

所以：

✗「這個很簡單，您照著點就好。」
✓ 「這一步很多客人都問過，我自己一開始也點錯。」

同樣的資訊，而後者讓對方可以繼續問下去。前者會讓他點頭，然後回家還是不會用。

而這一集還有一個更大的教訓，是時間給的

2008 年，「Podcast 是什麼」是一個真實的障礙。米斯納花了整整一集去拆它，還舉起一個滑鼠說「你只需要這個」。

而 2026 年回頭看：那個障礙完全消失了。

而消失的原因，不是有人終於把大家教會了。

是手機把它變成了預設。

所以有一個判斷，對經營者很實際

技術性的採用障礙，幾乎從來不是靠教育解決的。是靠介面變簡單解決的。

而這推出一個很不客氣、但通常正確的結論：

當你發現自己需要花很多力氣「教育客戶怎麼使用」時，那通常不是客戶的問題，是流程設計的問題。

如果你需要教客人怎麼在你的網站上預約——那不是客人笨，是那個預約流程該改了。

而檢驗方法很簡單，而且很殘忍

找一個沒用過的人，讓他操作，你站在旁邊看，全程不要出聲。

而最難的部分是「不要出聲」——因為你會非常想幫他。

而你每幫一次，就抹掉一個真實的問題。

通常九十秒之內，你就會知道問題在哪裡。

最後：一個關於「我覺得我認識你」的觀察

米斯納提到很多人見到他時會說：

「我覺得我認識你。我是先認出你的聲音，才認出你這個人的。」

而這是一個真實存在的現象——單向的熟悉感。

而它有一個很有用的商業意涵：長期、規律、用聲音或影像出現的內容，會製造出一種「認識」的感覺，而那個感覺在信任上是真的有效的。

（這也是為什麼同樣的衛教內容，影片的效果會明顯大於文章。）

而需要小心的是：那個關係是不對稱的

他認識你。而你不認識他。

所以當這個人真的走進你的店裡時——他已經走完了信任的前半段，而你還停在第一步。

而如果你用的是標準的「初次見面」態度，他會感覺到落差。他不會抱怨，但他會覺得有點冷。

所以有一個很小的補救動作，成本是零：

訓練第一線的同仁問一句：「您之前是有看過我們的影片嗎？」

因為那一句話，會把那個落差補起來。

法規邊界：播內容、收名單

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在會議上播放錄音，是「公開演出」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 9 款就公開演出設有定義，指以演技、舞蹈、歌唱、彈奏樂器或其他方法向現場之公眾傳達著作內容；以擴音器或其他器材，將原播送之聲音或影像向公眾傳達者，亦屬之。所以「我只是放給大家聽」在法律上是一個有名字的行為。

合理使用有四個判斷基準。《著作權法》第 65 條規定，著作之合理使用不構成著作財產權之侵害；判斷時應審酌一切情狀，並以下列事項為基準：利用之目的及性質（包括係為商業目的或非營利教育目的）、著作之性質、所利用之質量及其在整個著作所占之比例、利用結果對著作潛在市場與現在價值之影響。播三分鐘片段做教學討論，與整集照放，落在這四項基準的位置不同。

你替大家統一登記，你就是受託處理個資的人。《個人資料保護法》第 4 條規定，受公務機關或非公務機關委託蒐集、處理或利用個人資料者，於本法適用範圍內，視同委託機關。那張收回來的名單，責任不會因為「我是義務幫忙」而消失。

幫別人代填，也要讓當事人知道。《個人資料保護法》第 54 條就非由當事人提供之個人資料，規定應於處理或利用前，向當事人告知法定應告知事項。最省事的做法：那張表上直接把用途寫清楚，並讓每個人自己簽名。

「就會受到激勵去信守剛做出的承諾。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P120

而「回去自己弄」不是承諾，只是點頭。承諾要當場、要動筆、而且旁邊要有人看見。

本週行動

1. 要人多做一件事，就同時拿掉一件事。拿不掉，那件新的事就不會發生。

2. 不要說「大家回去想一下」。當場發紙、當場收回。啟動是最難的部分，別丟給忙碌的人。

3. 教人用一個東西時，先承認你自己也曾經不會——那句話移除的是對方的羞恥。

4. 找一個沒用過的人操作你的預約流程，全程不要出聲。九十秒內你就會知道該改哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 078《I’m a Baby Boomer; what’s a Podcast?》（2008-10-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 079、Ep 087，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集之技術說明為 2008 年當時情境，今日已不適用；文中關於「加一件事必須拿掉一件事」、當場收表以移除摩擦、以「我也不會」取代「我來教你」、技術障礙靠介面而非教育解決、以及單向熟悉感的不對稱性等主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP77｜「平衡」用日結算，「和諧」用年結算——而沒有結算日的和諧，只是一句無限延期的承諾

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BNI PODCAST ‧ EP 077

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納自己說這是一集很不一樣的節目——「我平常只講人脈和生意，不太講私人的事。」

而他這一集講的是「不工作」。

他的開場很直接：「我相當確定，我七十歲的時候不會躺在那裡說：『真希望我當年多花點時間待在辦公室。』」

而他丟出了一個聽起來很掃興的結論

主持人問他，創造生活平衡的祕訣是什麼。而他說「拿出筆記下來」，然後講：

「如果你在追求生活的平衡，而你又自己開公司——算了吧。那不會發生。」

而他提出的替代品是「和諧」（harmony），而不是「平衡」（balance）。

很多人讀到這裡會覺得這只是換一個說法。我認為它不是，而差別值得講清楚。

差別在於「結算的時間單位」

「平衡」是一個關於「同一天之內」的概念——今天工作幾小時、陪家人幾小時、運動幾小時。

而「和諧」是一個關於「一段時間之內」的概念——這三個月很拚，接下來兩週完全給家人。

米斯納自己的說法就是這個結構：「有些時候你會失衡，而你要做的是把它翻過來。你可以在沒有平衡的情況下，創造出和諧。」

而這個差別非常實際

因為用「日」結算的人，每一天都會失敗。

而每一天失敗的結果是：你每一天都會覺得自己是一個糟糕的父親、母親、或伴侶。

而那個持續的失敗感本身，就是一種消耗。它不會讓你更常回家，只會讓你在公司的時候也不好過。

但這個概念有一個危險，而節目完全沒有提

「和諧」很容易變成「無限延期」的藉口。

「這三個月很忙，忙完就補給你們。」

而忙完之後，會有下一個三個月。

而「平衡」雖然做不到，它至少每天都在提醒你。而「和諧」如果沒有結算日——它就只是一句口頭承諾。

所以和諧要成立，必須有一個條件

那個「補回來」的時段，必須先被排進行事曆，而且要排在你忙完之前。

而米斯納自己其實做到了這件事，只是他沒有指出來這是關鍵：

他們家每年固定上山三到四週，而且已經是一個傳統。

那不是「等我忙完再說」。那是一個已經在日曆上、有名字、而且家人會提前期待的東西。

而「家人會提前期待」，正是它取消不了的原因

因為社會承諾比自我承諾強太多了。

你可以取消一件只有自己知道的計畫，而且不會有任何感覺。

而你沒辦法輕易取消一件小孩已經在倒數的事。

《美好人生》裡有一句話值得放在這裡：「對關係殺傷力最大的，是兩人間的情感匱乏。」（P217）——而那種匱乏，通常不是由一次爽約造成的，是由一連串「下次一定」累積出來的。

而他們家冰箱上的那張清單，是全集最好的東西

規則是這樣的：

「每一位家庭成員各挑兩件『我們要一起做』的事，打成一張表。每完成一項，那位成員就在旁邊簽上自己的縮寫，然後把它貼在冰箱上。」

而他說：「我們現在冰箱上貼了將近十年份的這種表。全家人上山的時候，會去看這些年來我們做過的事。」

這個設計看起來很簡單，而它有四個特徵，每一個都在解決一個真實的問題。

四個設計，四個問題

一、每個人各挑兩件。
這解決了「行程都是爸爸決定的」這個問題。小孩拿到的不只是否決權，是提案權——而這兩者在心理上差很多。

二、必須是「一起做」的事。
這排除了「同一個屋簷下，各自滑手機」——而那是現代家庭假期最常見的失敗方式。

三、完成要簽名。
這把假期從一段模糊的時間，變成一份可以完成的清單。而「完成」是一種很具體的滿足感。

四、貼在冰箱上，留了十年。
而這一點最珍貴——它把假期從「消費」變成了「累積」。

而他兒子那一年挑的項目，特別有意思

「我兒子今年選的是『心理健康日』——整天待在家裡、看電視、看書、玩遊戲，基本上就是耍廢。」

請注意這件事的結構：

一個小孩，把「什麼都不做」列為一個要被完成、要被簽名的項目。

而那其實比任何一個行程都難達成——因為它需要全家一起同意「不安排」。

而在台灣的家庭旅遊裡，這件事幾乎不可能發生。因為我們會覺得，都出來了不去點什麼很浪費。

而那個「深夜寫書」的故事，需要一個誠實的但書

他說他的第一本書，幾乎全部是這樣寫出來的：

「白天照常上班，回家跟家人吃飯、陪小孩、把小孩哄睡、把太太哄睡，然後從十一點、十二點開始寫，寫到凌晨三點、四點、五點，有時候六七點。然後睡三四個小時，再去上班。」

而他自己也補了一句：「我現在五十幾歲了。我不確定還能像三十幾歲那樣做。」

他講這件事的用意是好的——他要說的是「找到適合你的方式」，而不是「大家都該熬夜」。

而我要指出一件他沒有說的事

這個做法之所以能被講成一個溫馨的故事，是因為它成功了。

而用同樣方式失敗、或者搞壞身體的人，不會被寫進任何一本書裡。

我們只聽到了倖存的那一個。

而他自己講的那句話，其實有兩種讀法

「我的孩子從來不知道我在寫書。突然間書就出來了，他們說：『爸，你什麼時候寫的？』」

一種讀法是他的版本：我沒有從家庭時間裡偷走任何東西。而這是真的，而且很了不起。

另一種讀法是：那幾年他每天睡三小時，而那個帳單會在後面某個時間點出現。而這也是真的。

所以我的立場是：這一招有適用範圍

它在人生的某些階段是合理的——年輕、目標明確、而且期間有限。

而它不能變成常態。

而判斷的方法不是問「你撐不撐得住」（你會說撐得住），是問：

「這件事有沒有一個結束的日期？」

有結束日期的透支，叫衝刺。沒有結束日期的透支，叫慢性損耗。

而這兩者在當下的感覺，一模一樣。

最後那句「Be Here Now」，需要一個實作版本

他說：「在公司就在公司，不要想著昨晚應該多陪小孩。在家就在家，不要想著沒做完的案子。人在哪裡，就在哪裡。」

原則沒有問題。而它是一個結果，不是一個方法。

因為你沒辦法靠決定「我現在要專心」來專心。

可行的方法是物理的轉場儀式

也就是一個標記「上一段結束了」的動作：

到家門口前，先在車上坐兩分鐘。
進門前，把手機放進固定的那個抽屜。
回家先換掉上班的衣服。

而關鍵不在於做什麼，在於它必須每一次都一樣——因為大腦認的是重複，不是意義。

而對開店的人，還有一個很實際的版本

設定一個「今天結束」的訊號。

例如：把明天的待辦事項寫完才離開、或者關掉某一盞固定的燈。

因為沒有結束訊號的工作，會在你的腦子裡整晚繼續開著——而那是為什麼很多老闆明明人在家裡，卻好像沒有回家過。

法規邊界：休息不只是個人選擇，也是法定義務

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「當老闆的人」特別重要——因為你可以決定自己熬夜，但你不能決定員工熬夜。

特別休假是法定的。《勞動基準法》第 38 條規定，勞工在同一雇主或事業單位，繼續工作滿一定期間者，應依規定給予特別休假；特別休假期日由勞工排定之；雇主應將勞工每年特別休假之期日及未休日數所發給之工資數額記載於工資清冊。注意「由勞工排定」——這是很多小型事業最常忽略的一句。

加班可以換補休，但有規則。《勞動基準法》第 32 條之 1 規定，雇主依規定使勞工延長工作時間，勞工得選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數；補休期限屆期或契約終止未補休之時數，應依延長工作時間或休息日工作當日之工資計算標準發給工資。

過勞的預防，是雇主的義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 2 款規定，雇主對於輪班、夜間工作、長時間工作等異常工作負荷促發疾病之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。所以「他自己願意加班」不能作為免責的理由。

休假日出勤有加給。《勞動基準法》第 39 條規定，休假日及特別休假日，工資應由雇主照給；雇主經徵得勞工同意於休假日工作者，工資應加倍發給。而「加倍」的計算基礎，值得每年跟記帳單位確認一次。

「不斷透支自身的極限。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P151

有結束日期的透支叫衝刺，沒有結束日期的透支叫慢性損耗。而兩者在當下的感覺一模一樣。

本週行動

1. 不要用「日」結算平衡，用「季」結算和諧——但一定要有結算日，而且要先排進行事曆。

2. 把補償的計畫講給家人聽。社會承諾取消不了，自我承諾隨時可以。

3. 學那張冰箱清單：每個人各提兩件一起做的事，做完簽名，留下來。假期從消費變成累積。

4. 設計一個每次都一樣的轉場動作，以及一個「今天結束」的訊號。專心是結果，儀式才是方法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 077《”NotWorking” Is Sometimes Good》（2008-10-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容為主講人分享之個人經驗與生活方式，並非通用建議；文中關於「平衡與和諧的結算單位不同」、和諧需要結算日、冰箱清單的四個設計、以及對深夜工作之倖存者偏差提醒與「有無結束日期」判準，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；健康與作息相關事項請諮詢醫療專業人員，所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP76｜四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名

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BNI PODCAST ‧ EP 76

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講學習，而它沒有花時間說服你學習很重要——因為所有人都同意。它做的是另一件更有用的事：證明你其實沒有那麼同意。

先講那句話

Misner 引的是班傑明·富蘭克林：

「如果一個人把他的錢包倒進他的腦袋裡，沒有人能夠把它從他身上拿走。對知識的投資，永遠帶來最高的報酬。」

（Misner 順口吐槽了一句：「我猜他們一七〇〇年代也有錢包吧。」）

那個小測驗，才是這集的重點

Misner 說多數生意人對教育只是嘴上重視，而他用一個很簡單的實驗說明：

「如果你問一群生意人願不願意去上一堂人脈經營的課，四分之三的人會舉手說『喔，當然』。如果你接著說『好，那是四週後的明天晚上七點』——真正報名的只剩下小貓兩三隻。」

這個落差值得停下來想，因為它不是因為那些人不誠實。

關鍵在於：「同意學習很重要」是免費的，「四週後的週四晚上七點」是有價的。

在還沒有時間、地點、金額的時候，你表態的成本是零——你只是在說明自己是哪一種人。而一旦有了日期，你要放棄的是那天晚上的飯局、加班、陪小孩。這時候你的答案才第一次帶有資訊。

所以那四分之三的手不是假的，他們只是還沒被收費。

而這件事有一個更不舒服的推論：我們對很多價值的支持，都停在免費的那一段。認同健康、認同陪伴、認同要多讀書——這些認同全部都沒有被標價過，所以它們全部都很堅定。

他對五成倒閉率的評語

Misner 在南加州的大學教管理與商學。他說：

「以前聽到有五成的企業活不過前三年，我會覺得很驚訝。而現在我做了幾十年生意、看過很多創業者來來去去之後，我反而有點驚訝竟然有五成撐過了三年——因為他們裡面很多人根本沒有花時間在自己事業的學習上，好讓自己變得更好。」

他自己也知道這話重：「也許我說得有點嚴厲，但我不覺得太嚴厲。」

而他給的正面版本是：

「大部分成功的專業人士，是靠擁抱一種學習的文化來讓自己出眾的。個人與專業的自我發展是一段旅程，不是一個終點。」

他也把這件事扣回那個老框架：「生意人常常太投入在『在生意裡工作』，以致於忘了花時間『為生意工作』。而專業發展，正是為生意工作的一部分。」

這集最好的動作：去查帳

Misner 給的作業非常具體，而且很難賴掉：

「花幾分鐘，看看你的財務報表、你的支票簿、或者你過去一年的信用卡帳單。你在任何形式的持續性商業教育上，花了多少錢？」

我認為這是整集最有價值的一句，因為它把一個抽象的價值觀換算成了一個數字。

帳本不會說謊。你可以說自己很重視學習，但如果去年在這件事上的支出是零，那你重視的是別的東西——而那也沒關係，只是要誠實地知道。

我想再加一個 Misner 沒說、但同樣有效的版本：時間也可以查帳。打開你過去三個月的行事曆，數一數有幾個小時是為了「學會某件事」而排進去的——不是順便聽的、不是塞車時放的，是特地空出來的。

如果兩本帳都是零，那我們就不是在討論意願問題了。

但這集要跟 Ep64 一起讀，不然會走偏

這裡我想補一個平衡，因為單獨聽這一集，很容易得出「所以我要多上課」的結論——而那可能會變成另一種逃避。

Ep64〈簡單，但不容易〉講的是相反的病：知道很多、做得很少。上課是舒服的，因為當下有進度感，而且不會失敗。

所以兩集合起來才完整，而且它們的藥方不同：

如果你的帳本是零 → 這一集在講你，去買一本書、報一堂課。

如果你的帳本很漂亮、但去年沒有任何一件事因此改變 → Ep64 在講你，停止輸入，去做那件你早就知道該做的事。

而怎麼分辨？很簡單：問自己上一次學到的東西，落地成了哪一個具體的動作。答不出來，就是第二種。

「不用真的把整個錢包倒進去」

Misner 提到有人在他部落格留言吐槽：你不必真的把整個錢包倒進腦袋，網路上有很多免費的東西。

他的回應很直接：「對啦，好啦。不要照字面解讀。」並且補充富蘭克林的意思不是要你把每一分錢都花在教育上，而是——花在教育上的錢，是花得值得的錢。

而他接著講了一句我認為是這集第二重要的話：

「就算你今天完全沒有預算，網路上有非常多免費的材料。但你還是得花時間。而你猜怎麼著？時間就是金錢。所以不管怎樣，你就是要嘛花錢、要嘛花時間。」

這句話堵死了最後一個藉口。「沒錢」不是理由，因為免費資源多到用不完；而如果連時間都不肯給，那就回到最前面那個測驗——你只是還沒被收費而已。

Priscilla 補的做法也很實在：她的分會裡就有一個圖書櫃，大家共用書、共用有聲教材。這是一個零成本、任何分會今天就可以做的東西。

（節目中 Misner 臨時給了一個網站六個月免費會員的優惠碼。那是 2008 年的事，該資源現已不適用，這裡就不轉述了。）

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「在知識領域裡，複利就是王道。」　P139

富蘭克林說對知識的投資「永遠帶來最高的報酬」，而納瓦爾把那個報酬的形狀講清楚了——它是複利，不是利息。差別很大：利息是每年固定領一次，複利是今年學到的東西會讓明年學東西的速度變快。這解釋了為什麼帳本上的零特別可怕：它損失的不是那一年的知識，是那一年本來會產生的加速度。而複利還有另一個性質同樣重要——它需要的不是大筆投入，是不中斷。所以一週三十分鐘、持續兩年，會贏過一次砸下兩天的密集課程然後再也沒有下文。

本週行動

①查兩本帳：去年的信用卡帳單，商業學習花了多少錢；過去三個月的行事曆，特地空出來學東西的有幾小時。兩個數字寫下來，不要解釋。②如果數字是零，這週就報一個：不必貴。一本書、一場講座、一個 Podcast 訂閱都算。重點是「有日期」——因為前面那個測驗證明了，沒有日期的意願不算數。③在分會設一個共用書櫃：Priscilla 的分會就有。零成本、這週就能做，而且它會讓「有在讀書」變成一件被看見的事。④檢查你是不是另一種病：說出上一次學到的東西，落地成了哪一個具體動作。答不出來，就先停止輸入。

收束

Misner 給整集的收尾是一句很老派、但很難反駁的話：

「真正成功的生意人懂得一件事：如果你想賺得更多，你就得學得更多。」

而我想留下的是前面那個測驗。因為它其實不只適用於上課。

下一次當你發現自己很堅定地認同某件事，可以問自己一個問題：這個認同，被標過價嗎？

如果還沒有，那它目前還只是一個立場，不是一個選擇。

在沒有日期、沒有金額之前，任何認同都是免費的。而免費的認同，說明不了任何事——包括對你自己。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 76《Empty Your Purse Into Your Head》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2008 年 10 月，其中提及的網站優惠碼現已不適用。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「時間也可以查帳」與「與 Ep64 對讀」為改寫者所加，非節目原文。