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EP585｜「因為從來沒有人這樣做過」——而他問：那哪一條規定說不可以？

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BNI PODCAST ‧ EP 585

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「不行，你不能拿那個當實驗課。」「為什麼不行？」「因為這個系從來沒有人這樣做過。」——而他問了一個把整件事翻轉的問題。

他差一門實驗課才能畢業

Misner 念大學時（主修政治學，當時打算當律師，後來也真的考上了法學院，只是改變了主意），還差一門實驗課才能畢業。

而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學實驗課。

「我基礎數學還可以，統計也考得不錯。但更高階的代數和幾何，實在不是我的熱情所在。老實說，我恨那些課。我真的很恨。」

而他做的第一件事，一點都不聰明——只是很苦

「我展開了一場搜索。把課程目錄的每一頁都翻過一遍——那是一所州立大學，目錄超級厚。

我把整所大學每一個系都翻過了，只跳過數學系，就為了找出任何一門我還沒修過、而且附實驗課的課。」

而他花的時間：「大概一個半小時，一頁一頁、痛苦地翻。也許兩個小時。」

結果他找到了一門——在旅館與餐飲管理學院：

葡萄酒學（enology）。而實驗課的部分，是品酒。

而這裡有一個很妙的轉折

「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我當時二十一歲出頭。我一點都不喜歡它。

唯一的問題是：我討厭數學，比討厭葡萄酒還多。所以就葡萄酒學了。」

而那場對話，是全集的核心

他把這個發現拿去給系上的輔導老師簽核：

老師：「不行，你不能拿那個當實驗課。」
Misner：「為什麼不行？它是一門實驗課，而且它符合學校所有的畢業要求。」
老師：「因為在這個系裡，從來沒有人這樣用過。」
Misner：「好，但它「被禁止」嗎？系上的規定裡，哪一條寫著它「不可以」被使用？」

而結果：

「他歪著頭，從眼鏡上方看著我，然後說：『好啦。把單子給我。我簽，然後你出去吧！』

我只是笑了笑，說：『非常謝謝您，教授。』然後就拿著單子走出去了。」

機制拆解：那個問題逼對方分開了兩件事

請看老師拒絕的理由：「從來沒有人這樣用過。」

那不是一條規定。那是一個關於過去的觀察。

而 Misner 那個問題——「它被禁止嗎？哪一條寫著不可以？」——做的事情非常精確：

它逼對方把兩件他原本混在一起的東西分開：

「這件事沒人做過」＝慣例。
「這件事不准做」＝規定。

而一旦這兩者被攤開來，老師手上就沒有東西了——因為那條規定根本不存在。他一句話就投降了。

所以這裡有一個可以帶走的技巧：

當有人跟你說不行，先弄清楚你撞到的是「規定」還是「習慣」。

而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，是穿著規定外衣的習慣。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「你必須有足夠強大的勇氣去對抗傳統智慧」　P159

馬克斯談的是逆向投資，而他用「勇氣」這個詞是有原因的——對抗傳統智慧不需要更聰明，需要的是承受「大家都不這樣做」那份不舒服。

而「從來沒有人這樣用過」正是傳統智慧最典型的長相：它不提出任何理由，它只是陳述一個事實，然後期待你自己退開。

而值得注意的是，Misner 對抗它的方式一點都不激烈。他沒有辯論、沒有抱怨、沒有訴諸公平。他只問了一句「哪一條規定說不可以」。

因為傳統智慧最脆弱的地方就在這裡：它經不起被要求出示條文。

而那個問題之所以有用，是因為他手上有東西

這一點很容易被忽略，而 Misner 自己特別強調了：

「這不是我隨便就能做到的事——我必須先做完我的功課，然後去跟有權決定的人談判。」

他不是走進辦公室說「我不想修數學」。他是帶著一門具體的、查證過、符合所有條件的替代課程走進去的。

而這是分界線：

沒有替代方案的反對，叫抱怨。
帶著完整替代方案的反對，叫談判。

那兩個小時翻目錄，不是這個故事無聊的部分。那是這個故事唯一有效的部分。

而他自己劃了一條很重要的線

Misner 提到《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗（Kobayashi Maru）」——一個被設計成無論如何都會輸的模擬情境。

而他說：

「你會注意到我沒有破壞規則。我遵守了規則。

小林丸——老寇克，他破壞了規則。而我沒有破壞規則。我只是去找了一個替代方案。」

這條線非常重要，因為它讓這一集不會跟其他幾集打架。

Ep250 說得很清楚：會員委員會「有權限」不等於「可以無視規定」。而 Ep386 那條不受歡迎的代理人規則，也是不能繞的。

所以這一集的技巧，是用來處理「慣例」的，不是用來處理「規定」的。

而 Misner 那個問題的美妙之處，正在於它會替你分辨——如果答案是「對，這是明文禁止的」，那正確的反應就是接受。

而還有一個誠實的細節：那門課一點都不輕鬆

很多人會把這個故事讀成「他找到了一條輕鬆的路」。而事實剛好相反：

「我在修這門課的時候發現，它比學生們以為的難得多。我沒有唬你——這門課的退選率將近 40%。

因為它其實不只是品酒。它講的是葡萄酒產業和葡萄酒法規。所以考試非常非常硬，而品酒只是課程的一部分。」

所以更準確的教訓是：

你通常沒辦法避開困難。但你常常可以「選擇」困難的種類。

他沒有找到捷徑。他找到了另一種他撐得下去的難。

而後續

「在那個當下，我完全不知道我正在修的這門課，會變成我一輩子的熱情。記住，我二十一歲的時候並不喜歡葡萄酒。」

而今天，他在奧斯汀的家裡建了一個可以放將近一千六百瓶的酒窖。

（誠實地說：這也是一次倖存者故事——我們聽到它，正是因為它剛好通向了某個地方。而還有很多「避開數學課」的決定，什麼都沒有通向。但可以帶走的部分仍然成立：你爭取的那個替代方案，不需要吸引人，它只需要「比你正在逃避的那個好」。他當時不是在追求機會，他是在逃跑——而逃跑是一個完全正當的、開始尋找的理由。）

而 Priscilla 問：這怎麼用在 BNI？

「我看過一些分會有衝突，然後他們就直接放棄了。『好，我不玩了，我不處理這個。』然後走人，或者生氣、抱怨。

但通常是有解方的——如果你跟某位會員有問題，先坐下來，跟「那位會員本人」談那個困擾。

把那個問題一起走過一遍。可能是行業別衝突，可能是你給的引薦後來沒成，可能是任何事。但要找解方。不要沉迷在問題裡。

如果那樣行不通，再去找會員委員會談。」

（這個順序——先跟當事人談，不成才上報——正是 Ep330 那條界線：跟他談，而不是談論他。）

本週行動

①下次聽到「不行」，先問那一句：「這是被禁止，還是只是沒有人這樣做過？」——多數的不行，是穿著規定外衣的習慣。②但先做完功課再問：帶著一個查證過的具體替代方案去。沒有方案的反對只是抱怨。③分清楚慣例和規定：如果答案真的是「明文禁止」，那就接受。這一集是用來拆慣例的，不是用來繞規定的。④接受「另一種難」：他沒找到輕鬆的路，他找到了一種撐得下去的難。⑤分會衝突先找當事人：先跟他談，不成再上會員委員會——不要一開始就走人。

收束

「我認為我們在商業上太常太早放棄，沒有去找出雙贏的解法。我們不需要破壞規則才做得到——你可以在規則「之內」找到替代方案。」

而這整件事的起點，其實很不浪漫。

一個二十一歲的年輕人，不想修數學，於是花了兩個小時把整本課程目錄翻完。

而四十年後，那個決定的結果是一座一千六百瓶的酒窖。

「從來沒有人這樣做過」不是一條規定，是一個關於過去的觀察。而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，都是穿著規定外衣的習慣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 585《My Approach to the No-Win Scenario》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年感恩節前。翻課程目錄的經過、與輔導老師的對話、40% 的退選率、小林丸測驗的對照，以及應用在分會衝突上的建議，均為節目原文所述；Misner 於節目中明言自己並未破壞規則。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「慣例與規定的分辨」「沒有方案的反對叫抱怨」與「選擇困難的種類」為改寫者所加，非節目原文。

EP584｜你在停車場聊了不到 60 秒，然後把它登記成一對一——那是禮節問題，還是道德問題？

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BNI PODCAST ‧ EP 584

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一件很小的事：一筆被灌水的一對一紀錄。而它之所以值得一整集，是因為那位會長沒有把它當成一筆紀錄來處理，而是當成一個「地基」問題。

那個停車場的 60 秒

來賓是 Rod Kuncaitis，密西根州 Traverse City 分會的會長，累積四年會員資歷、待過兩個分會。他的本業是推廣品項供應。

而他描述的場景很日常：

「我們的分會當時真的很努力要成為密西根州最頂尖的分會之一，我們設了滿高的目標。而我舉的例子是——我人在停車場，有人遇到我，開始聊一些一般性的東西。等我回到家，系統上突然就跳出來：我跟這個人在停車場做了一次一對一。」

Misner 追問了一句很關鍵的問題：「那段對話有多長？」

Rod 的回答是：「連 60 秒都不到。」

而 Rod 接下來問出的那個問題，才是這一集的核心：

「第一，這是禮節上的失誤，還是道德上的失誤？第二——你為什麼要把我一起拉進這個小小的白色謊言裡？」

請注意第二個問題。因為那筆紀錄上有兩個人的名字。——而當有人替你登記了一件你沒做過的事，你就已經被放進那個謊言裡了，不管你願不願意。

他先把兩個詞分清楚

而 Rod 沒有直接開罵。他跟會長討論之後，趁隔週教育協調人請假，自己上台講了一段教育單元。

而他的定義很簡潔：

「道德（ethics），是那些關於好與壞的道德原則。而禮節（etiquette），基本上是你在社會中的行為舉止。」

而他用高爾夫球場舉了一組對照，我認為這是整集最好記的比喻：

「有個人在球場上走過你的推桿線——那只是因為他不知道。那就是禮節，那種小事。」

而另一邊：

「但道德是——如果你親眼看到他打了 24 桿，而他回來記了 6 桿，那他還會對你說什麼別的謊？」

而這個對照的精妙之處在於：兩件事都發生在球場上、都跟規則有關、都「不是什麼大事」——但一件是不知道，一件是知道了還做。

他真正在擔心的不是那 60 秒

而 Rod 把這件小事，接到了一個大很多的問題上：

「如果我們要衝那個很高的目標，我們要蓋的是什麼樣的地基？是那種鬆鬆垮垮的地基——你當第一名當三個星期，然後它就垮了，因為它下面沒有紮實的東西？還是你想蓋一個真正紮實、有道德的地基，然後靠它繼續成長？」

而 Misner 的解讀很到位：

「聽起來你不是只想在紙上當第一名。你真的希望那是一個真實的成就。」

而 Rod 也給了他們分會當時的數字作為背景：核心會員 26、27 位，最近成長到 35、36 位，一年通過的生意接近 200 萬美元。

而這裡有個容易被忽略的重點：他們不是一個做不出成績、只好造假的分會。他們是一個做得不錯、正在衝頂的分會。

而造假往往就發生在這種時候——不是因為做不到，是因為差一點點就到了。

「你怎麼贏，是有差別的」

而 Rod 做的第二件事，是找了一句話，然後不斷重複它。

那句話是：「It matters how you win.」——你怎麼贏，是有差別的。

而他的執行方式很簡單也很笨：

「身為會長，我每週都會發一封信。而每一封信，我都用『你怎麼贏，是有差別的』結尾。我每一次開會也都用這句話結尾。就是一直把這個印象打回給大家。」

而 Misner 對這句話的評語，是我認為整集最值得抄下來的一段：

「要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。持續成功的唯一方法，是你贏的方式、你做這件事的方式。」

而請注意 Misner 講的不是道德，是可持續性。

因為灌水的一對一數字會讓你這個月的紅綠燈變綠，但它不會讓任何人多認識你一點——而下個月你還是得從零開始。

而他丟了最後一句

而 Rod 在那段教育單元裡，加了一句我認為殺傷力最大的：

「別忘了，你的小孩也在看著你。」

而他把那個滑坡講得很清楚：「你希望你的小孩看著你，然後看到那些『小小的白色謊言』——那到底要從哪一刻開始，你才算越線太多了？」

而這句話之所以有效，是因為它把一個抽象的原則，換成了一個具體的觀眾。

機制拆解：他到底做了什麼

而我想把 Rod 的做法拆開來看，因為他其實做對了四件事，而且每一件都可以複製。

①他沒有公開點名。——整段教育單元裡，他從頭到尾沒有講是誰。他處理的是行為，不是那個人。

②他先建立共同語言。把「道德」和「禮節」分清楚，讓大家有詞可以用。而沒有詞的時候，人只能沉默或翻臉，沒有中間值。

③他要求了全場的注意力。他說：「我站起來，以教育協調人的身分要求所有人注意。有時候大家的心思在別的地方。我真的要求他們專心，我確保我跟每一個人都有眼神接觸——基本上是在說：這是一場嚴肅的討論。」

④他用重複取代懲罰。一句話，每封信、每場會議，講到大家會背。

而第四點是最容易被低估的。因為多數人處理這種事的方式是：講一次、很生氣、然後就沒了。——而三個月後同樣的事又發生。

而他給的行動建議只有一句：去講

而 Misner 問他有什麼可以馬上執行的建議時，Rod 的答案是：

「在你的分會裡，如果你對禮節有疑問，不要怕問。如果你對道德有疑問或有疑慮，去跟那個人談。不要讓它化膿。直接處理掉。約他坐下來、喝杯咖啡，把話講開。」

而 Misner 補了他講了 33 年的一句話：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，是解決問題唯一的方法。它不見得每次都能解決，但如果你不講，它永遠不會被解決——它只會越來越糟。」

為什麼「被信任」比「贏」更值錢

而劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好接住這一集：

「被信任，是一種更重要的能力。」（P342）

「人的一生，是贏得信任的一生。」（P348）

而他還有一句講得更冷：「建立信任，特別不容易。」（《底層邏輯2》P324）

而柯維在《與成功有約》裡那句「誠懇正直可贏得信任」（P306）看起來像廢話，但把它反過來讀就不是了：不誠懇、不正直的人，可以贏得排名，但贏不到信任。

而在 BNI 這種以引薦為貨幣的系統裡，這件事有很實際的後果——因為沒有人會把自己的客戶，交給一個會在紀錄上灌水的人。

而《遠見》裡那句「不是因為廠房被占據，而是信任被摧毀了」（P058），講的是國際局勢，但那個機制一模一樣：看得見的損失通常不是真正的損失。

放回台灣：我們對「小事」的容忍度特別高

而我認為這一集對台灣讀者最刺的一點，是我們的文化對這種「小小的白色謊言」容忍度特別高。

因為我們有一整套話術在替它開脫：「大家都嘛這樣」「做人不要太計較」「幫他一下而已」「數字漂亮一點大家都好看」。

而 Rod 那個問題之所以厲害，是它把「幫忙」翻譯成了「拉你下水」：「你為什麼要把我一起拉進這個謊言裡？」

而這在台灣的商業場合很常見。報價單上的品項、工程日誌上的工時、業績報表上的認列時點、活動報名的人數。——每一件都「只是小事」。

而我在自己的產業裡看得特別清楚。醫療與美容的紀錄，是有法規要求的：病歷、同意書、療程紀錄、術後追蹤，這些東西的填寫不是行政作業，是責任歸屬。

而一份為了好看而美化的紀錄，在出事的那一天會變成最不利的證據。而《醫療機構不可不知的法律風險》裡那句「有無違反『誠信原則』」（P178），在法庭上不是形容詞，是一個要件。

而還有一個台灣脈絡值得講。Rod 選擇的處理方式是「在會議上公開談原則、私下找當事人喝咖啡」。

而我們比較習慣的做法通常是兩個極端：要嘛完全不講、讓它爛在那裡；要嘛忍到爆炸、當場翻臉。

而 Rod 示範的是中間那條路：公開講原則、不點名；私下講事實、不情緒。——而這條路需要準備，但它是唯一能同時保住關係跟標準的路。

而 Rod 那句「不要讓它化膿」，我想用台灣的說法翻譯：小傷口不處理，最後要開刀的是整條腿。

要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。

收束

而這一集我最喜歡的地方，是 Rod 沒有把它變成一場道德審判。

因為他真正處理的問題不是「有人作弊」，而是「我們正在蓋的東西，撐不撐得住我們想要的高度」。

而那是一個工程問題，不是一個人品問題——而用工程的角度來談，大家才聽得下去。

而如果你這週要在分會裡講一件事，我建議就講那句：你怎麼贏，是有差別的。

本週行動

①打開你上個月的一對一與引薦紀錄，逐筆看一次：有沒有哪一筆你自己心裡知道「其實不算」？先把自己的清乾淨。②如果有一筆別人幫你登記、但你不認同的紀錄，這週約他喝一杯咖啡，只講事實、不帶情緒——用 Rod 的那句話開場：「我想確認一下我們對一對一的定義是不是一樣。」③挑一句你要重複一整年的話，寫進你每一封分會信件的結尾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 584《Ethics vs. Etiquette》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rod Kuncaitis），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到「It matters how you win」出自某部 1970 年代電影，該段回憶的片名與年代疑有誤植，本文僅保留這句話本身，不對其出處作認定。文中分會人數與年度業績為 2018 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果；BNI University 已於 2022 年起更名為 BNI® Business Builder，其開放地區與內容以所屬區域現行公告為準。文中關於病歷與療程紀錄之敘述為一般性說明，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關函釋並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、《醫療機構不可不知的法律風險》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP583｜你以為遲到十分鐘沒差——她故意把引薦給了一個常遲到的人，而那個客戶就是她自己

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BNI PODCAST ‧ EP 583

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題只有四個字：遲到就是遲到。而來賓 Hazel Walker 在節目一開始就說：「我對這個題目真的很有熱情。」——聽完之後你會知道她為什麼有熱情。

她做了 20 年總監，拿過紅綠燈的獎

來賓是 Hazel Walker，BNI 印第安納波利斯區域的總監。她十九歲左右就加入 BNI，當了七年會員，之後擔任總監二十年。

Misner 給了她一個很特別的介紹：「她是我所知道全世界唯一一位，因為區域紅綠燈成績名列前茅而拿過獎、而且不只一年的總監。」

而 Misner 丟給她的第一個問題，是一個聽起來很輕鬆、其實很沉重的問題：

「你有沒有曾經到了 BNI 會議現場，發現全場只有你一個人？」

Hazel 的回答是：「很多次。事實上，我還遇過幾次，我到了現場，以為他們搬地方了沒告訴我。」

而接下來那一句，才是這一集真正的痛點：

「我還到過那種——現場唯一另一個人是訪客，結果變成我在接待那位訪客。」

Misner 說：「我最討厭這樣，尤其訪客比大家還早到。」

而 Hazel 補了一句畫面感很強的：「他一個人站在外面吹冷風。」

幾點算遲到？她的答案是七點零一分

而 Misner 問了那個所有分會都在閃躲的問題：不同分會開會時間不同，有的早上七點、有的中午十一點半、有的晚上——那到底幾點算遲到？

Hazel 的答案乾脆到不留餘地：

「我認為遲到就是七點零一分。」

Misner：「我完全同意。」

Hazel：「因為會議是七點開始，對吧？」

而請注意這裡的定義有一個關鍵前提：那個「七點」指的是自由交流（open networking）的正式開始時間，不是正式會議的開始時間。

而幹部的標準更前面。Misner 問：「如果你是幹部團隊，你得在七點以前到，你同意嗎？」

Hazel 的回答是：「最晚六點四十五。」

而 Misner 列出了那十五分鐘要做的事：你得布置、你得說話、你得交換一下今天預期有哪些訪客、訪客接待要準備好、桌子要擺好。

訪客不是遲到就是早到，而兩種都需要有人在

而 Hazel 講了一個很實際的觀察：

「訪客要嘛遲到、因為他們迷路了；要嘛早到、因為他們會擔心。而當我到現場、有一位訪客已經站在那裡了——他是早到的。他期待有人來迎接他。」

而她的重點不在「有沒有人在」，而在那個人到底看到了什麼。

因為一個空蕩蕩的場地，跟一個滿是人在熱烈交談的場地，對訪客的說服力差距是非常大的。

她最在意的東西：那個 buzz

而 Hazel 用了一個詞來形容她要的東西——「BNI Buzz」，那種一屋子人在講話的嗡嗡聲。

而她講了一個很妙的找路方法：

「有很多次我走進一棟大樓，我迷路了，我在找那個分會，因為他們沒有放指示牌。而我的做法是——我在大樓裡走，然後聽那個 buzz。他們在哪裡？我有沒有聽到那個嗡嗡聲？不然我就迷路了。而訪客也是這樣在找的。」

而她說明了那個聲音代表什麼：

「那個 buzz 就是能量。當我做問卷、問會員為什麼選擇加入現在這個分會，他們會說——就是一大早的那個能量，一大早就能遇到正面的人。」

而她的結論很直接：「必須要有那個 buzz。而當你遲到的時候，你就在殺掉它。」

而 Misner 補了一個馬來西亞的故事作為對照。那是一場早上的開幕會議，六點四十左右，他親眼看到一位準會員打電話把某個人叫醒：

「這太不可思議了！你現在馬上換衣服過來。你還有 35 分鐘，在他們坐下來以前趕到。你現在就過來。」

她做了一個實驗——而她把自己當成了實驗品

而這一集最狠的一段在這裡。

Hazel 說她拜訪的某個分會，有一位先生每次都遲到。而她想知道一件事：

「所以我給了他一則引薦——而我把我自己引薦給他。我說我想看看，這件事是他早上才這樣，還是他一直都這樣。」

結果是：「他赴我們的約遲到了三十分鐘。」

而她得出的那句結論，值得寫在牆上：

「持續遲到的人告訴我的是——你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。而這件事在我身上一直被證明是對的。」

而她的建議簡單到有點冷：「把鬧鐘往前調，早一點起床。會塞車、路很遠——這些都知道。」

把開會時間往後移，會發生什麼事？

而 Hazel 提到分會常見的一種「解法」：「分會會說，我們把時間改了，這樣才能配合大家。結果——同一批遲到的人還是遲到。」

而 Misner 講了一個 BNI 早期的案例，因為當時全部只有二十個分會，所以他記得很清楚：

「有個分會說：七點太早了，我們要改成七點半開始。我說好，你試試看。」

而結果是：自由交流從七點十五開始，人在七點三十五出現。於是他們再把自由交流往後挪到七點半，然後人開始在七點四十五、七點五十出現。

而 Misner 給了那個分會很高的評價：

「他們改了兩三次，然後他們說：好，我們的問題不是開會時間，我們的問題是會員。他們把時間一路改回七點。而那些還是遲到的人，他們開放了那個人的專業類別。我真的為他們感到驕傲。」

而這個案例的價值在於：他們先誠實地試過對方要的條件，試完之後才處理人。——而順序反過來就會變成鬥爭。

而遲到到底損失了什麼？

而 Misner 問了那個核心問題：遲到怎麼影響一個人在夥伴心中的可信度？

而 Hazel 的回答，是這一集的邏輯核心：

「對我、對其他人來說，人們是根據你的『行動』建立信任的，不是根據你說了什麼，而是根據你做了什麼。」

而她把它接到引薦上：

「如果我要引薦你，我需要知道你會做所有可能的事來讓我好看。如果我給了你一則引薦，而你會遲到，那並不會讓我好看——所以每次我看到你遲到一次，我給你引薦的可能性就少一分，尤其當你是持續性地這樣。」

而 Misner 用一句話收尾：

「如果我不信任你會準時出現在會議上，我可能也不會信任你準時出現在我的客戶面前——而那會影響到我的名聲。」

而 Hazel 最後的叮嚀是：「準時到。那是你的可信度、那是你的信任。而那些東西是你自己負責的，不是別人。」

機制拆解：為什麼「準時」是最便宜的信任證明

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它其實不是道德問題，是取樣問題。

①你的夥伴看不到你怎麼服務客戶。他沒去過你的診間、你的工地、你的辦公室。

②但他每週看得到你幾點到。——而那是他手上唯一一個高頻率、可觀測、你控制得了的樣本。

③所以他會用那個樣本去推論其他所有事。而這個推論不見得公平，但它一定會發生。

④而 Hazel 的實驗證明了，那個推論通常是準的。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段，我認為是對「遲到」最精準的數學描述：

「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這段話的關鍵是：平均值一樣，但「標準差」不一樣。而別人信任的不是你的平均值，是你的標準差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），跟 Hazel 那句「你有些時候做的事，就是你所有時候做的事」講的是同一件事，只是講法不同。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句更狠：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩。」（P386）

放回台灣：我們有一整套遲到的社交文法

而我認為這一集對台灣讀者最需要面對的，是我們對「準時」的定義本來就比較鬆。

因為我們有很多現成的說法在替遲到緩衝：「先開始沒關係」「我在路上了」「快到了快到了」「等一下人到齊再開始」。

而最傷的是最後那一句。因為「等人到齊再開始」等於在懲罰準時的人、獎勵遲到的人。

而那個訊號一旦發出去，就再也收不回來——下一週準時到的人會變少，因為他們發現準時到只是坐著等。

而 Misner 在節目最後講的那個做法，我認為特別適合台灣的人情脈絡。

他說 BNI 頭一兩年，有一位很受尊敬、生意做得很好的會員每次都遲到——而且是會議都開始了才到，自由交流整段都錯過。

而 Misner 沒有在會議上講他，他找他坐下來，說的是：

「我不知道你知不知道你在會員心中有多受尊敬。」——而 Misner 特別強調：「你做這種事的時候，你得跟他講真話。」而那些話全都是真的。

然後才是那一刀：「所以當你遲到的時候，他們會覺得他們遲到也沒關係。而你有沒有發現，越來越多人在遲到？……老實說，我覺得那是從你開始的，因為你太受尊敬了，如果他們看著你、覺得你可以，那他們也可以。我會很感謝你如果你能七點到。」

而結果是：「他開始七點到，然後砰——整個就變了。」

而這個做法在台灣特別重要，因為我們的分會裡通常真的有那麼一兩個「大家都會看他」的人。而處理那一個人，比處理十個人有效。

而 Hazel 講了一個更讓人心情複雜的後續。她說她也跟一位創始會員談過同樣的話，而對方最後跟她說：

「其實我只是在看，會員委員會到底會不會處理這件事。」

而這句話值得每一個幹部想一想：有些人的遲到不是懶，是在測試標準到底存不存在。

你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。

收束

而《美好人生》裡有一句話，把準時這件事講得比任何管理書都溫柔：

「『準時』的事件會讓我們感覺人生上軌道。」（P076）

而我很喜歡這個角度。因為準時到不只是給別人的交代，它也是給自己的——那是你今天第一件做到的事。

而《執行長日記》那句「小事累積下來就成了大事」（P201），在這裡是雙向的：每一次遲到都在扣一點點，而每一次準時也都在存一點點。

而下週你只需要做一件事：比原本早二十分鐘出門。

本週行動

①把鬧鐘往前調 20 分鐘，並且改用「一定不會塞」的那條路線——你要降低的是變異，不是平均。②提早到之後，找兩位訪客或最不熟的會員講話，把那段時間變成有產出的，你才撐得久。③如果你是幹部：先自己做到六點四十五，然後私下找那位「大家都會看他」的資深會員談一次，用 Misner 的順序——先講他真實的影響力，再講你的請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 583《How Late Is Late?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Hazel Walker），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之開會時間、幹部到場時間、自由交流時段長度與會籍處理方式，均為 2018 年錄製當時之美國分會作法，各國與各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與分會章程為準；文中「開放專業類別」之情節為節目中之個案敘述，非通用處置建議。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP582｜你以為你教過了——但傳到第三代，那桶水只剩下一半，而少掉的部分被別人自己填了

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BNI PODCAST ‧ EP 582

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一個所有經營者遲早都會撞到的問題：你把事情教給一個人，他再教給下一個人——而三、四手之後，那件事已經不是你教的那件事了。Misner 給它取了一個名字：漏水的水桶。

那個水桶的比喻

Misner 說這是他很多年前發現、並且發展出來的一個概念：

「教學與教育——這整件事就是一個漏水的水桶。你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊，然後當你訓練另一個人怎麼做某件事的時候，那些資訊會漏掉一點點。當他再去訓練別人的時候，又會再漏掉一些。」

而他點出了漏水的原因，這一句很關鍵：

「被教的人只會拿到一個有限版本的資訊——那取決於他的理解，以及他把材料講清楚的能力。」

而結果是：

「所以等到資訊傳遞到第三代或第四代的時候，你大概只剩下半桶水。你掉了一半的資訊，而且會有一種『少了什麼』的感覺。」

而真正危險的不是漏掉的那一半

而 Misner 接下來講的，才是這個概念最有價值的部分：

「當那件事發生的時候，人們會怎麼做？他們會開始放自己的東西進去。他們開始加東西，因為他們早就感覺到少了什麼。」

而問題在於：

「問題是，那不一定是好的內容。在這個過程裡，材料很少會隨著時間變得更好。」

請把這一段讀兩次。因為半桶水不會維持在半桶——空掉的地方一定會被補上東西，而補上去的東西沒有經過任何審核。

而這就是為什麼「走樣」通常不是慢慢淡掉，而是慢慢變成另一個東西。

他自己踩過的坑

而 Misner 講了他是怎麼學到這件事的，而且他說得很坦白：「我在 BNI 是用很痛的方式學到這件事的。」

因為 BNI 剛開始的時候，根本沒有「訓練訓練者」這回事：

「除了我訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，其實沒有什麼正式的訓練課程。我就跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而幾代之後，他去參加了一場分會會議：

「我看完了整場會議，而我完全認不出來那是一場 BNI 會議。我是說，他們改了太多東西。我看著它——我知道那是 BNI 的唯一原因，是他們都戴著 BNI 的名牌，而且他們一直叫我創辦人。」

而他當時的反應是：「這是 BNI 嗎？這是什麼東西？」

而他也用了一個大家都玩過的遊戲來形容：

「那就像傳話遊戲。你從一句話開始，你在別人耳邊講，他再講給下一個人，下一個人再講給下一個人。……十到十五個人之後，它就完全變成另一句話了，而且很好笑。」

他的解法：只有兩件事

而 Misner 給的解法非常具體，只有兩件事：

「最好的解法是把所有東西都寫下來，然後發展出一套『訓練訓練者』的課程，這樣系統才會有一致性。」

而他解釋了為什麼這樣有效，這一段的邏輯很漂亮：

「訓練必須用一種可規模化的方式進行，所以在教的時候，你的整桶水基本上是完整呈現給那一個人的。」

而 Misner 誠實地承認漏水沒有辦法完全消除：

「那從那個訓練者傳到下一代，還是會漏嗎？會。但如果你只在講一代的傳遞，漏掉的就不多。他們也不會用太多自己的東西去替換。」

而這裡有一個很重要的觀念轉換：「訓練訓練者」的價值不是「訓練得比較好」，而是「把所有人都拉回距離源頭只有一代的位置」。

而他的結論是：「把訓練變成一套可複製系統的一部分，是補洞最好的方法。」

那個機師的比喻

而 Misner 對幹部訓練的態度非常強硬，他說了一句幾乎沒有轉圜餘地的話：

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但是我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。」

而他的理由有兩層：「第一，他會錯過組織裡所有新的東西。第二，他會完全只靠他觀察到的資訊，沒有受過正式訓練——而那些資訊已經被過濾過一層了，而我們談的是好幾層。」

而他引用了多年前有人給他的一個比喻：

「這就像你搭飛機的時候，想像你的機師說：『我不想去受訓，我知道怎麼飛，我沒問題，我不需要什麼重新認證。』——你絕對不會上那架飛機，對吧？」

而他把這個比喻收得很漂亮：

「而這些分會幹部，他們就是我們飛機的正機師與副機師——是各自那架分會飛機的機師。」

機制拆解：為什麼「寫下來」是唯一的解

而我想把這個機制拆得更細一點，因為它有一個很少被講清楚的重點。

①漏水的來源不是不用心，是頻寬。——教的人講了十件事，聽的人記得七件，能複述的只有五件。而這跟態度無關。

②漏掉的通常是「為什麼」，留下的是「做什麼」。因為動作好記，理由難記。而少了理由的動作，看起來就很像可以省略的形式。

③一旦某個環節被判定為「形式」，它就會第一個被刪掉。

④而刪掉之後空出來的時間，會被別的東西填滿。

而寫下來之所以有效，不是因為文件比較厲害，而是因為文件不會因為講的人不熟就變短。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，講的正是這件事的正面版本：

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他還有一段講運動員的話，我認為可以直接套在幹部訓練上：

「奧運選手之所以要進行大量訓練，一個很重要的原因就是訓練能讓他們學會控制那些外部微小的獨立隨機因素，讓自己的成績逐漸穩定下來。」（P209）

而這正是分會需要的東西：訓練買到的不是「更好」，是「更穩」。

而杜拉克那句「教育是最昂貴的投資」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P268），讀起來像抱怨，其實是提醒：既然這麼貴，就不該讓它靠口耳相傳流失掉。

而這件事對你的公司比對分會更重要

而 Misner 在節目最後把這件事拉回了聽眾自己的事業，我認為這是這一集最有價值的一段：

「對你來說，在生意上，我認為如果你在訓練員工的時候記住這件事——如果你把它寫下來，然後確保大家是用一致的方式被訓練的——那你的事業會比你隨機應變、或是讓某個人去訓練某個人、再讓那個人去訓練某個人，要更有可能規模化。」

而「規模化」這個詞用得很準。因為一家公司之所以做不大，往往不是市場不夠，是老闆教一個人要花三個月，而那個人再教下一個人就走樣了。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「經過訓練的人力才有效用」（P234），在援助工作的脈絡裡講的是同一件事：人不是資源，受過訓練的人才是。

放回台灣：我們的「帶人」幾乎全靠師徒制

而我認為這一集對台灣中小企業主是很痛的一集，因為我們絕大多數的訓練方式，就是 Misner 描述的那個漏水版本。

因為我們最常說的一句話是：「你先跟著他做，看他怎麼做。」

而這句話等於把整桶水交給一個人，然後讓他自己決定要倒多少出來。

而在我自己的診所裡，這件事的代價是看得見的。

因為術前諮詢的說明、術後衛教的口徑、風險告知的完整度、客訴發生時的第一句話——這些如果只靠「跟著資深的學」，兩年之後兩間店就會長成兩種樣子。

而在醫療與美容產業，走樣不只是品質問題，還可能是法遵問題：該說的風險少說一句、不該保證的效果多說一句，責任就完全不同。

而我後來的做法很土：把每一段話寫成逐字的範本，錄成影片，新人先看再跟，而且由同一個人負責帶所有新人。——那就是 Misner 說的「只隔一代」。

而還有一個台灣特有的阻力值得講。我們的文化裡，「要求資深的人去上課」是件很尷尬的事。

因為那聽起來像在說「你不夠好」。而 Misner 那個機師比喻的價值就在這裡——重新認證不是因為你飛得爛，是因為那是機師這個身分本身的規格。

而分會幹部也一樣：去受訓不是因為你不會做，是因為那是幹部的定義的一部分。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的訓練設計建議，正好可以補這一集：

「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點。」（P170）——「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」（P171）

而這一點很重要，因為光教「正確做法」補不了洞，你必須同時教「常見的走樣長什麼樣子」——否則人認不出自己正在走樣。

水桶不會停在半滿——空掉的地方，一定會被別人自己填上。

收束

而 Misner 在節目最後講了一段我很喜歡的話。他說 1985 年他創立 BNI 的時候，這種技術是完全無法想像的：

「像 podcast 這種東西美妙的地方在於，它繞過了所有人。這是一個直接跟你講話的機會——沒有任何過濾，資訊沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。」

而這句話也解釋了他為什麼要每週錄。因為 podcast 本身就是一支永遠只隔一代的管線。

而如果你這週要做一件事，我建議是最土的那一件：挑一件你教過三次以上、但每次結果都不太一樣的事，把它寫下來。

本週行動

①找出你的漏水點：挑一件你教過三次以上、結果每次都不一樣的事，把它寫成一頁的書面步驟——重點是把「為什麼」也寫進去。②指定一個「訓練訓練者」：讓所有新人都由同一個源頭帶，而不是由上一個新人帶。③在下一次幹部交接前確認一件事：所有人都會去受訓嗎？——不會去的那一位，現在就處理，不要等交接後才發現。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 582《The Leaky Bucket Syndrome（經典重播）》（原始集數 Ep 510，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之分會數與國家數（8,000 多個分會、70 多國）為 2017 年錄製當時之資料；幹部訓練之名稱、形式與必修規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於診所訓練與告知義務之敘述為經營者個人作法分享，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關規定並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP581｜十頁刪到一頁，還要「連原稿一起交回來」

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BNI PODCAST ‧ EP 581

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十頁 → 五頁 → 兩頁 → 一頁。而最後一次，他還要求：「連同你們原本那份一起交回來。」——那個要求，透露了他真正在教什麼。

起因是一封信

Misner 收到一封陌生人的來信，而他的形容是：

「那封信只能用《戰爭與和平》來形容。那本書初版有一千二百二十五頁。他的訊息給我的感覺就是那樣。

它很長。長到我沒有全部讀完。長到我把它退回去給他，然後跟他講了這個故事。」

那位准將

Misner 在南加大唸博士班時，有一位教管理理論的教授，是退役的准將。

「他是一位很了不起的教授，總是分享最不可思議的故事、教最有價值的課。」

而那堂課只有十二個學生。作業是：兩週內交一篇十頁的管理主題報告。

兩週後大家都交了。而接下來發生的事情是這樣的：

「我們看著他把所有的報告收上去，就坐在講台前面，當場開始快速翻閱每一份。

然後他站起來，把報告全部發還給我們，說：『下週回來，交一份五頁的、同一個主題的報告。把所有的贅肉拿掉。直接切進問題的核心。』

我們氣壞了。我們真的氣壞了。但我們照做了。」

下一週，同樣的流程。他坐下、看過、站起來、全部發還：

「『你們還可以再刪。改成兩頁，下週交。』」

「你可以想像，我們難以置信。但我們照做了。」

再下一週：

「『現在改成一頁，下週帶回來——連同你們最原始的那一份一起交。』

我們已經不只是生氣了。我們氣到不行。但我們照做了。」

機制拆解：他為什麼不一開始就叫他們寫一頁？

這是整件事最值得想的地方。

如果第一週就出「寫一頁」的作業，會發生什麼？他們會交出一份「很薄」的一頁——涵蓋的東西很少、思考的深度很淺。

而他先要十頁，是為了逼他們把功課做完。

然後每一次刪減，逼的都是另一件事：判斷什麼是重要的。

所以那份最後的一頁，不是一篇短報告。它是——

一份十頁的報告，被施加了九頁份量的判斷。

而這也解釋了那個最後的指令：「連同你們最原始的那一份一起交回來。」

他要同時看到兩份，因為價值就在那個「差」裡面。

而這也順便解釋了他們為什麼那麼生氣：

每一輪都在銷毀他們已經做好的東西。而刪掉自己寫得很得意的段落，是會痛的。

這就是為什麼大部分人不做這件事——刪東西感覺起來像損失。所以那位將軍必須用強迫的，而且逼了四次。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「寫作是反覆思考並反覆輸出思考結果的過程」　P434

李笑來這句話的重點在「反覆」——寫作不是把腦中已經想好的東西打出來，而是在一遍又一遍的輸出中，把想法真正想清楚。

而那位准將的作業，等於把這句話變成了一門課的結構：十頁、五頁、兩頁、一頁——同一個題目，四次輸出。

而學生們以為自己在被折磨排版和字數。實際上他們每一輪都被迫回答同一個問題：這裡面哪些是真的重要的？

所以那份一頁的東西，之所以有價值，不是因為它短——是因為它是四輪思考之後剩下來的東西。而一份「一開始就寫一頁」的作業，只經過一輪。

而那堂課的內容

「在你們的職涯裡，你們會替一些極度忙碌的人工作。他們可能會要你針對某個對公司很重要的主題做一份報告。

而他們可能沒有時間去讀你那些冗長、鋪陳、鉅細靡遺、涵蓋你那些精闢建議的文章。」

（Misner 的旁白：「我覺得他那句可能帶了一點諷刺。」）

「如果你能學會把你的寫作去蕪存菁、把東西濃縮成一份簡單易懂的文件，忙碌的人會對你的成果反應好得多。

永遠要做一份「執行摘要」，用條列點出關鍵發現、建議或意見，然後把它放在長報告的最前面。

這會讓主管有機會先掌握全貌，然後如果他想要，再往下深入你完整報告裡的細節。」

而還有一個細節，是這套結構真正的關鍵：

「他也建議：你摘要裡的每一個條列點，都要註明它在完整報告裡的相關頁數或段落，以免他們想要深入了解。」

而那第三個細節，把「摘要」變成了別的東西

大部分人做的「摘要」，只是一個比較短的版本。

而加上頁碼註記之後，它變成了：

一份「附帶結論的索引」。

而這個差別很大——因為它把長報告從「你必須讀完的東西」，變成了「你可以查閱的東西」。

讀者在每一個條列點上都有選擇：接受它，或者往下鑽。

（這跟 Ep543 對整個節目資料庫的建議是同一件事：索引式，不是順序式。只是這次縮小到一份文件裡。）

而 Misner 自己的做法，比「講短一點」更精確

（順帶一提，他透露了一個數字：他最忙的那幾年，一年收到的信件——不含垃圾信——將近四萬封。）

而他的實務做法是：

「有時候我會只寄摘要，然後說：如果他們想要更多細節，我可以再寄。

……有時候他們會回：『不用了，這樣就夠了，我同意，謝謝。』有時候他們會說：『對，把細節寄給我。』然後我就寄。

而我總是靠那份摘要拿到了他們的注意力。」

這個做法的正確名稱，其實不是「簡潔」，是：

把「推」改成「拉」。

一封長信是推——你替對方決定了他要吸收多少。
而「摘要＋我有細節，要的話跟我說」是拉——由對方決定他要拿多少。

而 Misner 還給了一個很有力的邏輯：

「如果條列點都拿不到他們的注意力，相信我，《戰爭與和平》版本的信絕對更不可能。」

也就是說：摘要其實是一個測試。如果摘要沒打中，長版本也不會。所以寄長的不是「備案」，是浪費。

而那位寄長信的先生，後來怎麼樣了

Priscilla 問：他有被冒犯嗎？

「他沒有被冒犯。他說：『不不不，你必須全部讀完。』他沒有真的說『我的每一個字都是珠玉』，但他堅持他的立場：那全部都極度重要。

而事實是——我從來沒有讀過它。我說：我尊重你的意見，但我真的沒有時間看完。如果你不能做一份摘要，我就沒有時間讀它。

而他不肯做摘要。」

而一個誠實的但書

「簡短」不是永遠正確。有些東西真的需要長度——細微的分寸、證據、必要的但書。

而我認為比較精確的規則是：

長度應該對應你「已經賺到多少對方的注意力」。

一個陌生人幾乎沒賺到任何注意力——所以他只有一個條列點的額度。
一位開口要你做報告的主管，給了你一些額度。
而一位主動買了你的書的讀者，給了你很多。

那位寄長信的先生真正的錯誤，不是話多。是他花的，是他還沒有賺到的東西。

本週行動

①先寫長的，再刪：不要一開始就寫短。一頁的價值，來自它是十頁刪出來的。②把摘要放最前面，而且加頁碼：條列關鍵發現與建議，每一點註明在完整版的哪一段。那會把報告從「必讀」變成「可查」。③改推為拉：先寄摘要，加一句「細節我有，要的話跟我說」。由對方決定拿多少。④把摘要當成測試：摘要打不中，長版本更不會。⑤用注意力額度決定長度：陌生人只有一個條列點的額度。

收束

Misner 的收尾很俏皮：

「你的溝通不需要是《戰爭與和平》才有效。拜託，蓋茲堡演說只有 272 個字。這一集節目比蓋茲堡演說還長。」

而我想留下的，是那位不肯做摘要的先生。

他是對的——他信裡的每一件事，對他來說確實都很重要。

而他因此一個字都沒有被讀到。

那份一頁的報告不是一篇短文章——它是一份十頁的報告，被施加了九頁份量的判斷。所以他才要學生「連原稿一起交回來」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 581《What a Brigadier General Taught Me about Communication》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。四輪刪減的作業、執行摘要的三項要求、四萬封信件的數字、以及那位不肯做摘要的來信者，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「一頁是九頁判斷的結果」「摘要是索引不是短版」「推與拉」與注意力額度的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP580｜你以為你們已經進到「可信度」了——但這件事算的是對方心裡的那一格，不是你

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BNI PODCAST ‧ EP 580

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

VCP 這三個字母，每個會員都會背。但當有人問你「你跟他現在走到哪一階」，你答得出來嗎？而更麻煩的問題是——你的答案跟他的答案一樣嗎？

來賓：一年開 20 個分會的紀錄保持者

來賓是 Dawn Lyons，舊金山灣區三個 BNI 加盟區的擁有者。當時她管理 62 個分會、40 位 Director Consultant、1,800 位會員。

而她入選 BNI 名人堂的理由是：在一個日曆年內開出 20 個分會——而她是史上唯一做到這件事的女性，全部也只有四個人做到過。

2017 年，她轄下的會員之間互相成交的生意，感謝金額是 1 億 3,200 萬美元。她也是《A Roomful of Referrals》的共同作者之一（Misner 是她的共同作者，兩人在節目裡還互虧了一下）。

先把 VCP 的定義釘死

而 Dawn 先做了一件很重要的事：把三個階段的定義講到不能再簡單。

「V 代表能見度（visibility），而定義就是——我知道這個人的名字、姓氏，還有他的公司名稱。對吧？我們必須讓它超級簡單。那就是能見度的定義。」

「一旦你在能見度之後，可信度（credibility）的部分是——我相信這個人在他的專業裡是個好的專家。我相信他會做到他說的事。所以在可信度這個階段，你會有一種相信、信念與信心。」

而 P 的部分，她用了另一組縮寫：

「P 代表獲利性（profitability）。我們用一個小小的縮寫：CPR——一致性（consistency）、主動（proactive）、互惠（reciprocity）。如果你在引薦上是持續的、是主動的、而且是互相的，那就會導向一段有獲利的關係。」

而請注意「能見度」那個定義的嚴格程度：你要說得出他的姓、他的名、他的公司名。——而光是這一關，很多人對分會裡一半的人就過不了。

而她發現的問題是：大家會背，但不會動

而 Dawn 講出了她做這套東西的原因：

「我最近發現的一件事是——大家理解 VCP 流程。定義很清楚也很簡單。但關鍵在於：我們實際上要『怎麼移動』這段關係？」

而她的推論很可愛：「如果一個東西在動，它就必須是活的。」——所以她做了一個縮寫叫 ALIVE。

而她描述了她問會員時得到的標準答案：

「當我問大家『你的引薦關係經營得怎麼樣』，答案是：『呃……就，在走啊。有些真的很好，有些真的很慢。』」

而這個答案的問題不是敷衍，是它沒有可以下手的地方。

A ＝ Acknowledge（確認收到）

「A 代表 acknowledge。任何時候，只要有一個全新的人給了我們一則引薦，我們要去確認、去回應這件事——我們從一個新的來源收到了一則引薦。」

而她點出了大家常犯的錯：

「我覺得太多次，我們讓那些『第一次』從縫隙裡溜掉了。像是：喔，不知道那是不是碰巧的。」

而這一點值得停下來想：第一則引薦是最脆弱的一則。因為給的人自己也在試水溫——而如果沒有得到回應，他很可能不會再給第二則。

L ＝ List（做一張表）

而 L 是整段裡最實作的部分：

「L 代表 list，而這裡是你要開始收集更好的資料的地方。我們都在做生意。我們知道資料是可以被改變的。當我們分析資料，我們就知道我們的生意正在發生什麼事。」

而她建議的欄位是：對方的姓名、專業、他引薦給你的是誰、產生了多少金額——還有「銷售週期」。

而她解釋了為什麼要記銷售週期：

「比方說 Susie 給了你一則引薦，三個星期就成交了；而 Bobby 給了你一則，花了七個月。這兩則都不是壞的引薦——只是，哇，一則比另一則久。而重點是理解那個資訊在告訴你什麼。」

而她給了一個很務實的推論：「如果 Susie 一直給你三週就成交的引薦，那你可能會想看一下，你花在她身上的時間，跟你花在 Bobby 身上的時間，比例對不對。」

而她說有一個欄位，是絕大多數人都漏掉的：

「那個欄位的標題是『這則引薦是怎麼產生的？』——被動還是主動。」

而她的定義是：「如果是被動的，那是準客戶先提出了某個想法、擔憂、問題或需求，而我們對那個資訊做出反應、提供了一個解法。而主動的引薦，是我可能主動開啟了那段對話，為了替某個我真心想幫的人產生引薦。」

而她問聽眾一個問題，然後自己給了一個很好的答案：

「我常常問人：你比較想要哪一種？被動的還是主動的引薦？……而我的答案是：為什麼不兩種都要？我們其實要的是身邊有一群人，兩種都在做。」

而 Misner 補了一個給「不會做試算表的人」的建議：把這些資訊放進你原本就在用的通訊錄或客戶管理系統裡就好。——他說以前是 Rolodex 名片轉盤，現在可能是 Outlook 聯絡人或 CRM。

I ＝ Identify（標出你在哪一階）

「I 代表 identify。這裡是你要開始標出：你跟這些關係，在 VCP 流程的哪個位置。那可以就是試算表上多加的一欄。」

而她補了一個很重要的細節：

「關鍵是——可信度這個階段可能要花上一段時間。在你往前走的過程中，你可以有低度可信、中度可信、高度可信的關係。」

而這個「可信度有三格」的說法很實用。因為 VCP 只有三階，會讓人覺得自己卡住不動；而把中間那階拆成三格，你就看得到自己其實有在前進。

V ＝ Verify、E ＝ Elevate（而這兩個才是真正的動作）

而 Dawn 說：「V 跟 E 我認為才是行動項目。而這裡的對話會非常重要。」

「V 代表 verify（確認）。如果我已經標出了我覺得我們在哪一階，我實際上必須去找對方確認。而那意味著要有一段對話。」

而她知道大家在怕什麼，所以先把門檻降下來：

「我跟 BNI 會員講的時候，他們說『我一定要約一次完整的一對一才能搞清楚這件事嗎？』——不用，這真的可以在 90 秒內完成。」

而她直接示範了那 90 秒該怎麼講：

「嘿，你知道我們在 BNI 一直在講 VCP 流程、在講怎麼推進關係嘛。我做了一點確認的功課，我自己標了一下我覺得我們在哪裡——Susie，我們只做過一次一對一，我也才入會四個月。我覺得我們大概還在能見度。你覺得呢？」

而 Misner 在這裡插了一句話，我認為是整集最鋒利的一句：

「事實上，你怎麼想並不重要。重要的是她怎麼想——因為那有點像是取最小公分母，對吧？」

而 E 是最後那個動作：

「E 代表 elevate（提升），而這是行動項目：『那 Susie，你覺得我們可以怎麼把它提升到下一階？你接下來想做什麼？』」

而她列了幾種對方可能給的答案，全部都很具體：「我想我需要去看看你的辦公室」「我想我需要搞懂你真正要找的客戶是哪一種」「我看不懂你的方案組合」「天啊，你在做資訊科技，我在做健康養生，我聽不懂你的行話，你要多教我一點」。

而她的結論很精準：「不管對方需要的是什麼，那就是這段關係需要的移動。」

而大家最常卡在哪裡？

而 Misner 問她：多數人是卡在「沒有那段對話」，還是別的地方？

Dawn 的回答是：「我認為多數人卡住的地方，就是 V——跟對方確認；還有 E——關係的下一步。那看起來是什麼樣子？我們之間需要傳遞什麼資訊？還是那只是『相信』？是不是只是要認識你到一個程度，讓我被啟發、讓我相信你，因而想要幫你？」

而她提到她在分會做過的一個練習，效果很強：

「我們有一個互動的環節，是讓大家站起來，在 90 秒以內走到夥伴面前說：『我覺得我們在這一階的關係。你覺得呢？我們接下來要做什麼才能讓關係繼續往前？』」

而她說那個結果是：「那大概是最讓人大開眼界的體驗之一——因為他們就是從來沒有過這段對話。」

而她最後強調了一句：「那必須一起做。這是一個兩個人的流程。」

機制拆解：為什麼「取最小公分母」這件事這麼重要

而我想把 Misner 那句話展開來講，因為它推翻了很多人對關係經營的直覺。

①關係的階段不是你的評估，是雙方評估中比較低的那一個。——因為關係是雙方共同持有的東西，不是你單方面擁有的資產。

②而人幾乎都會高估自己這一邊。因為你知道自己有多欣賞他、多想幫他——但他看不到那些，他只看得到你做過的事。

③所以「確認」不是禮貌，是校正誤差。

④而校正之後才問「下一步」，那個下一步才會落在對的位置上。

而柯維在《與成功有約》裡那句「確認手中地圖是否正確」（P064），講的就是這件事：你可以很努力地走，但如果地圖錯了，越努力離目標越遠。

而 Dawn 那張表的價值，《遠見》裡有一句話講得最好：「資料只在被使用時才有價值。」（P168）

而這句話反過來也成立——很多人做了紀錄卻從不回頭看，那張表就只是一種心安。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡那句「記錄自己如何運用時間」（P084），跟 Dawn 那個「銷售週期欄位」是同一個動作：先量，才知道要調整哪裡。

放回台灣：那 90 秒的對話，我們最不會講

而我認為這一集對台灣讀者最難的，不是做表，是那段 90 秒的對話。

因為在我們的文化裡，直接問「你覺得我們算熟嗎」是一件很尷尬的事。那聽起來像在討愛，或像在興師問罪。

而 Dawn 那個示範句之所以高明，是因為她做了三件事來拆掉尷尬：

①她把責任推給制度。——「我們在 BNI 一直在講 VCP 嘛」。這句話讓整段對話變成「照表操課」，而不是「我對你有意見」。

②她先自我評低。——「我才入會四個月、我們只做過一次一對一，我覺得我們還在能見度」。先把自己放低，對方就沒有防禦的必要。

③她把主導權交出去。——「你覺得呢？」「你接下來想做什麼？」

而這三步在台灣特別好用，因為它把一段可能傷感情的對話，變成了一件公事。

而關於那張表，我要提醒一件台灣的實務問題：那張表裡會有「他引薦給你的是誰」，也就是第三人的姓名與需求——那是個人資料。

所以請把它當客戶資料在管：不要放在共用雲端資料夾、不要在群組裡傳、不要拿來做分會排名的公開素材。——在《個人資料保護法》下，蒐集與利用都有目的限制。

而我自己在診所也是用同樣的邏輯在管客戶來源：誰介紹來的、多久成交、後續有沒有回診。而這件事最大的收穫不是找出誰貢獻最多，而是看到自己把時間花錯了地方。

而《更快樂的選擇》裡那句「深度對話對於幸福的人際關係」（P207），跟 Dawn 那 90 秒是同一件事的兩個尺度——深度不是靠時間長，是靠有沒有問到那個真正的問題。

你怎麼想並不重要，重要的是她怎麼想——因為關係取的是最小公分母。

收束

而 ALIVE 這五個字母裡，我認為真正的分水嶺在 V 跟 E。

因為 A、L、I 三步，你一個人在家就能做完——而那三步做完之後，你仍然只是「你以為」。

而 V 跟 E 一定要有另一個人在場。而那也正是 Dawn 說的：這是一個兩個人的流程。

而如果你這週只做一件事，就找一位你「以為已經很熟」的夥伴，講那 90 秒。

本週行動

①開一張表：引薦人姓名、專業、引薦對象、金額、成交花了多久、這則是主動還是被動——先補過去六個月。②標出 VCP 階段，可信度那一階再細分低／中／高。③挑三個人講那 90 秒：先講制度、再自評低一階、最後問「你覺得我們接下來可以做什麼？」——然後照著對方的答案做，不要照你自己的想法做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 580《Keeping the VCP Process ALIVE》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dawn Lyons），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、會員數與感謝金額為 2018 年錄製當時之個別區域數據，非普遍結果或績效保證。文中建議之引薦紀錄表會涉及第三人姓名與需求，屬個人資料，蒐集、處理與利用請遵守《個人資料保護法》之目的限制與安全維護義務，並避免於公開或共用場域揭露。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP579｜你的分會出席率 96%——但扣掉那 8 位代理人之後，其實只有 80%

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BNI PODCAST ‧ EP 579

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集提出了一個我認為每個幹部都該學會的算法，而它會讓很多漂亮的出席率當場現形。而 Misner 在節目裡罕見地承認：代理人制度是他覺得很好的一個點子，但它被濫用了。

來賓：分析了二十年分會數據的人

來賓是 Tom Fleming，1996 年就加入 BNI，2003 年起擔任西佛羅里達中部區域的執行總監。這是他第五次上這個節目。

而 Misner 介紹他的觀點來源時說得很清楚：「他今天在這個題目上的評論，真的是來自於他這些年參加了數千場 BNI 會議、並且分析了過去二十年分會統計數據的結果。」

而 Misner 對這個題目的態度，是我在整個 podcast 裡聽過最坦白的自我檢討之一：

「我的挫折是——我原本真心覺得這是一個好點子，就是讓大家可以派代理人。但它並沒有照我希望的方式運作，因為它被濫用了一些。」

那個算法：把代理人當成缺席

而 Tom 先強調了他的立場：「順帶一提，我認為代理人的概念是個好概念。問題只在於它被濫用的時候。」

而他的算式，用最簡單的數字講：

「假設我們是一個 50 人分會的會員。如果那天有兩個人缺席，我們的出席率是 96%。但如果你那天有兩個人缺席、加上八位代理人，那我們現在是 50 人裡有 40 位真正在貢獻的會員——而我們的出席率掉到 80%。」

而他給了一個乾淨的定義：

「所以我們定義的『有效出席率』，就是把你的代理人當成缺席來處理。」

而請注意這個算法的意義：它不是在懲罰派代理人的人，它是在告訴你今天這個房間裡真正有生產力的人有幾個。

而 Misner 追問這是理論還是實際在用，Tom 的回答是：「我們整個組織都在看有效出席率。」

而代價是可以算出來的

而 Tom 給了他們區域實際觀察到的數字：

「在有效出席率低於 90% 的那些週，相較於有效出席率高於 90% 的週，平均而言那個分會每週少交了十則引薦。」

而他把它換算成一年：「那是一年 520 則引薦。而我們這個區域每則引薦的平均營收大約是 1,300 美元。那是很多這些人可能錯過的成交感謝。」

而他用一組對照收尾：「代理人不好嗎？不。代理人被濫用不好嗎？是的。」

而這裡我要提醒一句：這些是 2018 年、單一區域的觀察值，不是保證，也不能直接套用到台灣。——但那個「有效出席率」的算法本身，是任何分會今天就能用的。

「職業代理人」——那個最糟的樣子

而 Misner 描述了他看過最極端的濫用形式：

「在某些分會裡，他們稱之為『職業代理人』。他或她就是隨時可以幫任何人代打，沒有被準備過，也真的不認識那個人。他們基本上就是分會裡的一個書籤。」

而「書籤」這個比喻我認為非常精準：它佔著那個位置，讓那一頁看起來還在，但它本身沒有任何內容。

而 Misner 說：「那對我來說，就是那個我覺得很好的點子被濫用的代表作。」

而 Tom 補了一個很常見、也很諷刺的例子：

「你看報稅季的會計師。突然之間他或她一個月都不在，全部派代理人。而我認為那反而是一個會計師最該每週出現在會議上的大好時機與季節。」

而這句話值得所有有淡旺季的行業想一想：你最忙的時候，正好是你最該被看見的時候——因為那證明你真的在做這一行。

而 Misner 描述了他看過的正面版本，這一段很值得抄下來：

「我最喜歡的是當會員的『客戶』來代打，他們代表那位會員，然後打出全壘打。他們會講那位會員是多好的服務提供者、跟他合作有多愉快。然後他們還帶引薦來。」

而他甚至看過更高段的：

「我還去過那種分會會議，代理人說：『我有一則引薦要給我今天代打的這位，而我自己也有一則引薦要給大家。』我看著那個畫面，然後想——好，這才是代理人制度本來該有的樣子。」

而這個範例的關鍵在於：好的代理人不是來「頂替」你的，是來「代言」你的。

而準備一位代理人，實際上要做哪些事

而 Tom 指出了問題的核心：「很多會員在安排代理人的時候，只安排他們做每週簡報，然後就這樣了。」

而他描述了那個大家都聽過的場景：「你常常會聽到代理人說：『喔，Sally 的引薦跟成交感謝，她下週再跟大家補。』」

而 Misner 的回應是：「對，那跟人在現場是不一樣的，對吧？」

而 Tom 講出了他真正介意的心態：

「我真的相信，有些會員一知道自己下週要派代理人，那一週對他來說就是『BNI 的休假週』。我下週不會在，所以我不需要產出任何東西。」

而兩人合起來給的準備清單是這樣的：

①把你的每週簡報交給他。——寫清楚你要他講什麼，而不是讓他自由發揮。

②如果他是你的客戶，請他做見證。Misner 的建議句是：「你介不介意講一下跟我合作的狀況？」

③把你這週的引薦單實體交給他。Misner 說：「或至少把你手上引薦的細節給他——我這週交了兩則引薦，你可以在引薦環節幫我講出來讓大家知道嗎？」

④把你的成交感謝也交給他。

⑤讓他看過分會其他人做什麼。Tom 的說法是：先給他名冊，讓他開始想自己生活裡、朋友與熟人裡，可能需要哪些產品與服務。

⑥要求他準時到、全程留下、全程參與。

而 Tom 對第六點的說明，是這一集我最喜歡的一句：

「我們遇過那種代理人，覺得『我只是來代打的』，所以晚一點進來沒關係、講完會員的簡報就先走也沒關係。——你的代理人是你的一面鏡子。你要讓你的代理人把你在分會裡的可信度最大化。」

而 Misner 最擔心的那件事

而 Misner 講了一句我認為適用於所有制度設計的話：

「我擔心的是，人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。然後分會會接受那個還算過得去的爛表現，因為他們只是在做『法律的文字』，而不是『法律的精神』——而精神是要有人真正地代表你。」

而 Tom 最後補了一段數學，這一段會讓很多人愣一下：

「BNI 允許在滾動的六個月內有三次缺席。而代理人的指引寫的是，會員在那六個月期間內派代理人不宜超過三次。所以在那 26 週裡，等於有六次是人可以不在會議上的。那是 75% 的有效出席率。那意味著一位會員每個月有四分之一的會議不在場——而我不認為那對這位會員的能見度與可信度有多大的好處，因為很不幸地，我們都活在一個『眼不見、心不念』的世界裡。」

而 Misner 的收尾就是這一集的標題：「而那意味著，你的分會比它看起來的還要小。」

機制拆解：為什麼「人數」是一個會騙人的數字

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①引薦不是從「人數」長出來的，是從「認識彼此的人數」長出來的。

②而一位代理人對房間裡的所有關係，貢獻幾乎是零。——他不認識你，他也不會記得你，下週他就不在了。

③所以他佔的不只是一個座位，他佔的是那個位置本來應該產生的所有連結。

④而這個損失是平方級的，不是線性的。因為關係的數量隨人數成長的速度，比人數本身快得多。

而《隨他們去》裡那句「和經常見面的人變得親近會容易些」（P190），講的就是這件事的心理學基礎：親近感是頻率的函數，而不是好感的函數。

而《你缺的不是努力》裡那句「無功無過的員工，最沒有存在感」（P216），套在分會裡就是：不惹事、也不出現的那位會員，是最先被忘記的那一位。

而《創投心法》裡有一句很短的話，我認為是這一集最好的註腳：「有一件事情不可『代打』。」（P125）

放回台灣：我們很擅長「派人去」

而我認為這一集對台灣讀者特別有感，因為「派人代表出席」在我們的商業文化裡是很自然的一件事。

因為我們習慣說：「我請我們家秘書過去」「我叫我兒子去坐一下」「派個人去掛個名就好」。

而在很多場合，這確實是可以的——喜宴、剪綵、研討會，人到了就算數。

而 BNI 的問題在於：它交易的東西不是「人到」，是「認識」。而認識這件事沒辦法代打。

而我想特別講一個台灣分會很常見的狀況：「反正我有派人，紀錄上不算缺席」。

而這正是 Misner 說的「做法律的文字，而不是法律的精神」。而制度只能管文字，能管精神的只有文化。

而如果你是幹部，我認為「有效出席率」是一個非常值得引進的指標——但引進的方式很重要。

不要拿它去點名，要拿它去解釋。——用它來回答「為什麼我們最近引薦變少了」，而不是用它來指認誰派了幾次代理人。

而以我自己在診所的經驗，同一件事也成立。我可以請別人幫我開會、幫我簽核、幫我回訊息——但客戶心裡認的那個人，換不掉。

而《底層邏輯2》裡那句話，是我認為對「常派代理人」最溫和也最狠的評語：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

你的代理人是你的一面鏡子——分會接受的是你這個人，不是你的代理人。

收束

而這一集真正的價值，其實不在代理人，在那個算法。

因為 96% 跟 80% 之間的那 16 個百分點，是一個分會可以長期騙自己的空間。而只要換一個算法，那個空間就沒有了。

而這也提醒了一件更普遍的事：當你的指標長期都很漂亮、但結果一直沒有變好，通常不是結果的問題，是指標的問題。

而下一次分會的幹部會議上，值得問一個問題：我們上個月的有效出席率是多少？

本週行動

①算一次你們分會上個月的有效出席率：（會員數 − 缺席數 − 代理人數）÷ 會員數。②如果你下次要派代理人，把六件事準備好：簡報稿、引薦單、成交感謝、分會名冊、見證的請託、以及「請準時到並全程留下」這句話。③檢查你自己過去六個月派了幾次代理人——如果超過兩次，先問自己：是真的走不開，還是那已經變成一個習慣？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 579《Sub Abuse, or Is My Chapter Smaller Than It Looks?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之缺席次數上限、代理人次數指引與 90% 門檻，均為 2018 年錄製當時之美國區域作法；Misner 在該集中提到國際顧問委員會當時正在檢討代理人制度，相關規定其後可能已修訂，各國與各區域規定亦不相同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中每週少交十則引薦、每則引薦平均 1,300 美元等，為單一區域之歷史觀察值，非普遍結果，也非任何收益保證。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP578｜你一直在幫夥伴找客戶——但你其實可以送他一個「會一直生出客戶的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 578

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集開頭說了一句很少見的話：「這個題目我們從來沒在 podcast 上談過，我在我的簡報裡也從來沒講過。」——而他最後把它定位成「人脈經營 401」，也就是進階班的內容。

上這個節目次數最多的來賓

來賓是 Tiffanie Kellog，佛州坦帕的講師與作家。Misner 說她是史上上這個 podcast 次數最多的來賓。

她寫過兩本書：《The Four and a Half Networking Mistakes》（四個半人脈經營的錯誤）與《Knock the Socks Off Your Audience》。而後者的書名有典故——她以收集各種顏色的怪襪子聞名。

而節目裡有一段很好笑的插曲：Misner 說他有一次拍了自己襪子抽屜的照片傳給她，「你要理解，那全部都是黑襪子，只有一隻白的」——然後傳完才覺得「這樣好像有點怪」。

那個核心問題：引薦一定要是「一個準客戶」嗎？

而 Misner 的第一個問題是：除了「引薦某個特定準客戶」之外，還有別的東西可以當成引薦嗎？

而 Tiffanie 的回答，點出了大多數會員的盲點：

「我們在 BNI 太習慣講『我在找這種客戶』『我在找這種準客戶』。我認為那很有力量，但我們錯過了一個機會——因為對多數人來說，我們的人脈網裡對某些專業是有缺口的。而如果我們能多認識某個專業的人，他們就能持續地把生意引薦給我們。」

而她的結論是：「所以我認為，引薦『一個引薦來源』——特別是一段人脈接觸圈的關係——會非常有力量。而我絕對把它算成一則引薦。」

先把「人脈接觸圈」的定義釘清楚

而 Misner 在這裡給了一個很完整的定義，值得抄下來：

「人脈接觸圈（contact sphere）是一群有共生關係的商業專業人士。他們是相容、而且不競爭的行業。而那一群人會變成一支『動力團隊』（power team）。」

而他把兩個詞的差別講得很細：「人脈接觸圈是所有『不競爭行業』的潛在對象；而動力團隊，是那些你實際上已經有關係的人。」

而 Tiffanie 補上了那個判準：「人脈接觸圈的關係，是那些跟你有『同一個目標市場』、而且不跟你競爭的人。你的理想客戶，也是他的理想客戶——所以你們可以整天、每天互相交引薦。」

而她指出這種關係的價值在哪裡：

「我在 BNI 常看到的是——你從這位會員那裡拿到一則、從那位會員那裡拿到兩則，這裡一點那裡一點。而人脈接觸圈關係的價值是：你要怎麼創造出那個引薦的『流』？」

而「流」這個字用得很好。因為零星的引薦是點，而接觸圈關係是一條管線。

案例一：影片行銷 × 網頁設計

而 Tiffanie 給的第一個例子，是我認為整集最值得學的一個：

「我們有一位女性在做影片行銷。她其實是跟一家網頁設計公司搭檔——因為搜尋引擎很喜歡影片這個東西。她想：一個正在做新網站的人，大概也應該有一些新影片搭配。」

而重點是他們後來把這件事又往前推了一步：

「現在他們把它帶到下一個層次。那位網頁設計師實際上把她的影片包進了他自己的方案裡。所以當他收到網頁設計的款項時，那筆錢已經包含了她要做的影片。」

而 Tiffanie 用一句話總結了那個結果：

「所以本質上，當他有一則引薦要給她的時候，那是『這裡有一則引薦，而且款項已經幫你收好了』。」

而這已經不只是引薦了，那是把兩個服務綁成了一個商品。

案例二：不賣東西給他，只請他當引薦來源

而 Misner 舉了另一個他多年前遇到的例子，這個例子的思路更漂亮：

「有一位會員做電信設備的工程。而他需要認識的是那些新大樓的物業經理——因為他們可以引薦他去做電話設備。」

而那位會員說的那句話，是整段的關鍵：

「你看，我不想賣任何東西給他們。他們不是我的準客戶。他們是我的引薦來源。」

而結果是：「他拿到了一大堆『引薦來源』的引薦。他們管理大樓，每次有新的人搬進來，他們就會引薦他。他從他們身上拿到了大量的生意。」

而 Misner 的評語是：「我當時就覺得，這是一個很聰明、而且非常被低估的點子。」

而這個例子最值得學的，是那個提問方式的轉換：從「誰會買我的東西」，換成「誰的客戶剛好在需要我的東西」。

那個魚的比喻

而 Tiffanie 用了一個大家都聽過的比喻，但她套得非常準：

「我們都聽過：給一個人一條魚，他今天有飯吃；但教他釣魚，他一輩子有飯吃。而我覺得這個比喻很合適。」

「如果你給我一則『準客戶』的引薦，很好，我今天有生意。但如果你給我一則『人脈接觸圈關係』的引薦——我們是在創造一輩子的引薦。」

而這種引薦的代價：它慢

而 Misner 問了最實際的問題：要怎麼樣才能讓這種引薦真的替會員賺到錢？

而 Tiffanie 很誠實地講了它的缺點：

「準客戶通常你可以在幾週或幾個月內成交、然後交出成交感謝。而從一個引薦來源開始看到引薦流進來，通常要花更久的時間。」

而她講了原因：

「因為你必須跑一次 VCP 流程。就算我能把你引薦給一個能給你引薦的人，那也不代表引薦今天就會發生。就像你對分會裡任何一位會員一樣——你必須先認識他們、喜歡他們，才能建立那段引薦關係。」

而她也給了那個回報的樣子：「但期待是，一旦你發展出那段關係，你應該會看到來自那個人的一道引薦流——而那時你要回頭謝謝那位把你介紹給這段接觸圈關係的夥伴。」

而她舉了一個實際的例子作為佐證：他們那裡有一位總承包商，正在投一位職業美式足球員的案子，可能是五十萬美元的生意。「而最初那一則引薦，其實只是介紹他認識一位人脈接觸圈的關係——一位室內設計師——然後才走到這裡。」

而請注意這個案例的結構：不是「引薦 → 成交」，是「引薦 → 關係 → 一段時間 → 成交」。——而這裡也要提醒，這是個別案例，不是一般結果。

機制拆解：這是本金與複利的差別

而我認為這一集的邏輯，用理財的語言講最清楚。

①引薦一個準客戶，是一次性的本金。——它今天就有現金流，而且金額看得見。

②引薦一個引薦來源，是在幫對方開一個帳戶。——它今天沒有現金流，但它之後每個月都會產生。

③而多數人只做第一種，因為第一種可以被記錄、被表揚、被算進紅綠燈。

④而第二種在紀錄上長得跟第一種一樣，但它的價值可能大十倍。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句話，正好是這件事的一句話版本：

「早期靠本金，後期靠複利。」（P116）

而他另一句提醒也很重要：「複利效應不是暴富效應。」（P110）——這正好對應 Tiffanie 說的「它會比較慢」。

而《好好退休》裡那句「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153），套到接觸圈關係上就是：那段關係如果你半年不聯絡，管線就會鏽掉。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那個「交易結構」的定義，我覺得很適合拿來理解人脈接觸圈：

「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」（P131）

而那位網頁設計師把影片包進方案裡，做的就是把一條臨時的關係，固化成了一個交易結構。

放回台灣：你的動力團隊到底該有誰？

而我認為這一集在台灣最實用的用法，是拿它來重新設計你自己的引薦提問。

因為我們在分會裡最常講的一句話是：「我需要有結婚需求的客人」「我需要要蓋房子的客人」。

而換成 Tiffanie 的問法，會變成：「我需要認識更多婚顧」「我需要認識更多室內設計師」。

而第二種問法有一個很實際的好處：它比較好幫。

因為要幫你找一個「正在準備結婚的人」，需要運氣；但要幫你找一位婚顧，只要動用通訊錄。

而以我自己的產業為例，醫美診所的人脈接觸圈相當清楚：髮型設計師、彩妝師、婚顧、健身教練、營養師、攝影師、服飾業者。——因為我們的客人幾乎完全重疊，而且沒有一項互相競爭。

而《你缺的不是努力》裡那句「讓合作夥伴越來越多，路越走越寬」（P119），是這件事最樸素的說法。

而這裡我必須加一段很重要的台灣法規提醒，因為節目裡那個「把款項一起收、事後分帳」的做法，在不同產業的合法性差很多。

在醫療與醫美領域，以抽成、回饋金或類似方式招攬病人是被明文禁止的。《醫療法》對招攬病人的方式有明確規範，主管機關也多次函釋不得以佣金、仲介費等方式為之。

所以醫療端的接觸圈合作，只能是互相介紹、各自收費、不涉及任何金錢對價；而衛教內容的合作也要注意廣告用語的限制。而非醫療產業之間的包裹式合作，也請務必先處理清楚合約、發票與稅務歸屬。

而撇開法規，這一集真正要你改的其實只有一個習慣：下一次輪到你講「我需要什麼引薦」的時候，講一個職業，而不是講一個客人。

給我一個準客戶，我今天有生意；給我一個引薦來源，我們在創造一輩子的引薦。

收束

而 Misner 在最後把這一集定位得很準：

「你今天在這個 podcast 學到的，算是人脈經營 401。這不是基礎的東西，這比較進階一點。」

而他給的行動也很清楚：「想一想哪些引薦能幫你成為一個引薦來源，然後去問你的夥伴——有沒有哪些潛在的引薦，是可以成為『他的引薦來源』、而不只是他的準客戶？」

而我認為這件事最好的地方在於：你不需要運氣就能做到。——你只需要換一個問法。

本週行動

①列出你的人脈接觸圈：哪些行業跟你共用同一群客人、而且完全不競爭？寫出五個職業名稱。②下一次的引薦需求，講職業不講客人：「我想認識更多○○○」。③找一位夥伴，反過來幫他做這件事：問他「誰會是你的引薦來源？」——然後從你的通訊錄裡找一個給他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 578《The Referral That Keeps on Giving（經典重播）》（原始集數 Ep 506，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之個案（含五十萬美元專案）為 2017 年錄製當時之個別案例，非普遍結果，也非任何收益保證。節目中提及之「包裹式方案、代收款項」為美國之商業作法，台灣讀者採用前請先確認合約、發票與稅務歸屬；於醫療與醫美領域，以佣金、抽成或仲介費等方式招攬病人為《醫療法》及主管機關函釋所禁止，跨業合作請以「互相介紹、各自收費、不涉金錢對價」為原則，並就個案諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP577｜兩位夥伴把她拉到旁邊說「我們想幫你，因為你現在根本不值得被引薦」——而她的第一句回應決定了後面十四年

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BNI PODCAST ‧ EP 577

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個很不舒服、但很誠實的故事。而它真正的重點不在別人跟她說了什麼，在她聽完之後說的那一句話。

來賓：BNI 全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood。她 2003 年在舊金山灣區加入 BNI，後來搬回阿拉巴馬州北部。回到阿拉巴馬七個月之內，她就成為北阿拉巴馬區的執行總監，而當時她已經做了十四年的執行總監。兩年前她加入 BNI 總部的全球支援團隊，擔任全球訓練總監。

而 Misner 介紹她的時候，把這一集的主旨先講了：

「如果她不是那麼願意接受回饋、而且願意對回饋採取行動，她不會在她現在的位置上。」

她當時的狀態：一個穿工地服的商業教練

而 Meaghan 先講了她的背景，那個背景很關鍵：

「我那時剛從營建專案管理的產業出來。我是一個在營建專案管理業裡的年輕女性，所以我穿得不好看——因為我特別不想在工地上顯眼。我整個衣櫃就是有領子的襯衫跟卡其褲。」

而請注意這一段：她那樣穿不是隨便，是一個在那個環境裡非常合理的生存策略。——只是她換了行業，策略沒有跟著換。

而她當時對「可信度」的理解是這樣的：

「我那時很年輕，我一直以為可信度來自於——你知不知道你在講什麼、你有沒有效。那就是我專注的地方：確保我是一個真的很好的商業教練，而且我能有效地把它傳達出來。」

那一天

而事情是這樣發生的：

「有一天，我們分會裡的兩位女士 Kerry 跟 Sherry 來找我。她們讓我坐下來——現在回想起來，我當時有一點被逼到角落的感覺。她們說：『Meaghan，我們想幫你，因為你現在就是不值得被引薦。』」

而她描述當下的反應：

「聽到的那一刻，我有一點喘不過氣。有一點震驚，因為我心想：『你什麼意思？我知道我在講什麼。我知道我在做什麼。我很努力才走到這裡。我每天都很努力。』」

而接下來就是這一集真正的轉折點：

「幸運的是，在那個當下，我有了一個智慧與清明的瞬間。我看著她們，身體往前傾，然後說：『好，那我們要怎麼辦？』」

而她解釋了她為什麼要用「我們」：

「因為我不打算讓她們就這樣脫身。這是『我們』。我的想法是：你要丟這顆炸彈給我，你不能丟完就跑掉。你得幫我。」

而我認為這一句是整集最值得學的技術。因為「好，那我們要怎麼辦？」同時做到了三件事：接住了回饋、沒有辯解、而且把對方留在現場。

而她們給的理由

而 Misner 追問她有沒有問「為什麼」。而 Meaghan 說她問了，然後對方是這樣講的：

「我們真的相信你很擅長你做的事。我們看過你做，我們親身經歷過你做。我們相信你真的很好。問題是——你很年輕、你是女性，而當你出現的時候，你的第一印象相當糟糕。」

而 Meaghan 說出了她為什麼完全不知道該怎麼辦：

「我來自一個我媽媽用清水洗臉的家庭。她就是把水潑在臉上。那個家裡沒有化妝品，也沒有固定去弄頭髮。百分之百天然。所以我真的完全不知道該怎麼做。」

而後續的行動是分會裡的人一起完成的：「她們把我收在羽翼下，幫我接上了分會裡的一位美妝顧問，幫我約了 Terrie 的髮型師，Terrie 還讓我去她的衣櫃裡挑衣服。」

而 Misner 下了結論：「你看起來就像一位成功的商業教練了。」

而 Meaghan 說：「完全正確。而那是我唯一需要做的事——看起來像那個角色。」

而四個月之後發生的事

而這個故事的結局，是 Meaghan 在節目最後才講出來的：

「四個月之後，後來成為我事業夥伴的 Bob，投資了那筆錢讓我買下 BNI 的加盟權。」

而她講出了 Bob 真正在投資的東西：

「如果不是 Bob 看到我能接受回饋、能夠很快地徹底執行它，我不可能做到。而他想要我當夥伴。」

而請注意這裡：Bob 投資的不是她的外表，是她處理回饋的方式。——那次改造只是一個證據，證明她是一個「說得動」的人。

而 Misner 也有他自己的版本

而 Misner 分享了他自己遇過的類似問題：

「我創辦 BNI 的時候，我沒有性別的問題，但我有『年輕』的問題。我是一個管理顧問，我當時 27、28 歲，我必須跨過那一關。」

而他的解法跟 Meaghan 完全不同，這一點很重要：

「而我跨過去的一個方法，是去當分會的會長、進幹部團隊——讓大家可以看到我的行為、看到我怎麼管理。而那給了他們更多信心。」

而他的結論是：「重點是，你必須找到對你有效的方式，然後在那上面下功夫。」

而我認為這個對照非常重要：Meaghan 用的是「調整外顯訊號」，Misner 用的是「累積可觀察的行為」——而兩者要解決的是同一個問題：讓別人在還不了解你之前，先有理由相信你。

而回饋該怎麼給、怎麼收

而節目後半，兩人整理了很具體的做法。

先講「怎麼給」。Meaghan 誠實地說，她其實希望對方鋪陳一下：

「我會希望她們說『嘿 Meaghan，我們注意到幾件事』，然後慢慢帶進去。我覺得她們確實跳得有點快。」

但她也馬上補上了那個最關鍵的前提：

「我只記得我當時愣住了。但我知道她們在乎我。我認為那才是最重要的部分——在你能給任何建設性回饋之前，那個人必須先知道你在乎他。」

而 Misner 給了那句經典：「在人們知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而兩人提供了三個很好用的開場句：

①「你願意聽一個建議嗎？」——Misner 說他喜歡先取得同意，「因為大家都會說『好啊』」。

②「我真的很想幫你，但我遇到一個困難。」——Meaghan 說她最喜歡這一句，因為「那我就會想：好，如果你真的想幫我，我洗耳恭聽」。

③「我有一些建議，關於你可以怎麼樣更值得被引薦。」

而再講「怎麼收」。Meaghan 的方法很務實：

「有時候我收到回饋，我心想『你完全講錯了』——然後我會去走一走。接著我問自己一個問題：『這裡面有哪一部分是真的？』」

而她的理由是：「我們常聽到：認知就是現實。如果有人有那樣的認知，那其中有哪一部分是真的？我是怎麼樣才會呈現成那個樣子？」

而她講了一句我認為很有力量的話：「如果你不在成長，你就在衰退。」

而她給的完整流程是：「接住那個回饋、真的去執行、然後想清楚：這裡面哪一部分是真的？我想不想在那上面下功夫？然後往前走。你就永遠在成長模式裡。」

而這個故事，今天需要更小心地讀

而我必須誠實地說：這一集有一個部分，放到今天的職場語境裡需要更謹慎。

因為那兩位夥伴給的回饋裡，包含了「你很年輕、你是女性」——而那是別人的偏見造成的成本，不是她本人的缺點。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡把這個機制講得很清楚：「人們會根據印象來採取行動。」（P141）——而他也提醒：「刻板印象是跟類別相關的誇大信念。」（P216）

而這兩句話並列在一起，正好說明了這件事的兩難：刻板印象是不對的，但它確實在影響別人的行為——所以你既要知道它不對，也要知道它存在。

而我的看法是：Meaghan 的故事之所以有價值，不是因為「女生要打扮才會被引薦」，而是因為她把一個她無法控制的變數（別人怎麼看年輕女性），轉成了一個她能控制的變數（我的外顯訊號要不要跟我的職業一致）。

而 Misner 的版本更清楚地證明了這一點：他的問題是「年輕」，而他的解法完全不涉及外表。

而如果你是要「給」這種回饋的一方，我認為今天的標準應該更高：談的是「訊號與職業是否一致」，不是評論一個人的長相、身材或性別。——而任何會讓對方覺得是在評價其外貌本身的說法，都不該出口。

機制拆解：第一印象在解決什麼問題

①引薦是一種擔保行為。——夥伴把你介紹出去的那一刻，他押的是他自己的名聲。

②而他沒辦法在介紹信裡附上你的專業能力證明。他能給的只有「我認識這個人」。

③所以他必須預測：我的客戶第一眼看到他，會有什麼反應？

④而如果他預測那個反應是「這人看起來不像做這行的」，他就不會給。

而這就是為什麼「不值得被引薦」這句話聽起來這麼傷人，但它其實不是在評價你這個人——它是在描述你的夥伴的風險評估。

而《美好人生》裡那句「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整」（P179），是接收端該做的功課；而發送端能做的，是讓那個最初印象不要一開始就錯得太遠。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「客訴就是顧客給的建議」（P152），跟 Meaghan 那句「這裡面哪一部分是真的」是完全同一個動作——把攻擊翻譯成資料。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「這個批評就只是批評」（P216），講的是另一半：你也不需要把每一句回饋都吞下去。——Meaghan 自己也說了，你要問的是「我想不想在那上面下功夫」。

放回台灣：我們幾乎不給這種回饋

而我認為這一集對台灣讀者最大的價值，是它示範了一件我們幾乎不做的事。

因為在台灣，這種話我們通常只在背後講：「他人很好啦，可是……」「我不太敢介紹他，因為……」

而那個「因為」後面的內容，當事人一輩子都不會聽到。

而結果是：他持續拿不到引薦，而他永遠不知道為什麼。

而我自己在診所也遇過同樣的事。有位同仁專業能力很好，但客人的滿意度就是上不去——而問題出在她講話的語速跟表情，那是她自己完全沒有意識到的。

而我當時猶豫了三個月才講。而她聽完之後說的第一句話是：「那我要怎麼改？」——跟 Meaghan 一樣。

而我從那次學到的是：我們以為不講是體貼，其實不講是把成本留給對方一個人承擔。

而如果你要在台灣的分會裡做這件事，我建議三個條件同時滿足：①私下講、②只講一件事、③講完馬上給具體的下一步或人選。

而第三點是那兩位女士做對的地方——她們不只講了問題，她們直接把美妝顧問、髮型師、衣櫃都準備好了。

好，那我們要怎麼辦？

收束

而 Misner 最後問了一個很大的問題：如果所有的分會、區域、國家都願意接受回饋，會發生什麼事？

而 Meaghan 的回答是：「任何事都有可能。你的夢想是有可能的。你在找的下一個人脈、那隻金鵝、那則夢想中的引薦。」

而她補上了那個條件：「就算你現在還沒準備好接住那則會改變你人生的引薦——只要你對回饋開放，你就會準備好。」

而她最後那句自我評價，我認為是這一集最好的結尾：

「我跟你保證——我沒有什麼特別的。我只是剛好會接受回饋、而且盡可能地去執行它。如果你能做到那件事，你人生想要什麼都做得到。」

本週行動

①找一位你信任的夥伴，問他一句：「如果你今天不敢把我介紹給你最好的客戶，會是因為什麼？」——然後閉嘴聽完。②收到之後先走一走，再問自己：這裡面哪一部分是真的？我想不想改？③如果你要給別人回饋：私下講、只講一件事、講完馬上給具體的下一步——而且先確定對方知道你在乎他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 577《I Wasn’t Referable!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中之回饋涉及當事人的年齡、性別與外表，該段為 2018 年錄製時當事人自述之個人經歷，本文引述其原意，但不代表贊同以外貌或性別評價他人；於今日的職場與社團情境中，針對外貌、身材、年齡或性別的評論可能構成不當對待，給予回饋時應以「專業訊號的一致性」為限，並先取得對方同意。文中之個人發展結果為個案，非普遍結果。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP576｜你第一年花了兩三百小時，然後對成果失望——而她說：那正是它本來的樣子

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BNI PODCAST ‧ EP 576

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是我認為每一位新會員入會時都該聽的一集。因為它處理的不是「怎麼做得更好」，而是「你會失望，而那是正常的」。而把這件事事先講清楚，本身就是一種留人的技術。

來賓：一位歌劇女高音兼執行總監

來賓是 Vickie Wacek。她 24 歲就加入 BNI，從佛蒙特州伯靈頓的一個分會會員做起，2012 年起擔任佛蒙特區的執行總監。

而 Misner 提到一個他很喜歡的數字：她把該區每個席位的平均會員產值，從不到 8,000 美元，帶到了每年超過 36,000 美元。（這是 2018 年單一區域的數據，不是普遍結果。）

而她的另一個身分是專業歌劇演唱家。Misner 描述了他在年會上的震撼：「從這個小小的人身上，發出了那種驚人的歌劇嗓音。我當時坐在很後面，我轉頭跟我太太說：那不會真的是 Vickie Wacek 吧？」

而 Vickie 順著這件事講了一段話，我覺得很適合放在這一集的開頭：

「你不是第一個說『你這麼小隻，怎麼發出這麼大的聲音』的人。我教人唱歌劇快十七年了，也有好幾個歌劇演唱的學位——聲帶不在乎身體有多大。你可以只有 135 公分、31 公斤，然後發出巨大的聲音。」

而她的結論是：「尺寸或體重不重要。你可以又小又大聲。」

她的核心主張：第一年最難，而且是共通的

而 Vickie 的主張很直接：

「當我們談到 BNI 的經驗與成果的時間軸，任何一個撐到第二年、第五年、第十七年的人，回頭看都會說：最難的就是第一年。」

而她處理它的方式，不是安慰，而是設定期待：

「我很喜歡把這幾點紮紮實實地跟我們的新會員講清楚。我喜歡設定期待。」

而她給了三個原因。

原因一：新會員不知道怎麼「訓練」別人

「第一年最難的頭號原因是——新會員不知道怎麼訓練別人。而且就算他們本來就有訓練別人的經驗，他們也不知道怎麼在一分鐘內做到、不知道怎麼在十分鐘內做到、不知道怎麼透過一對一的人際互動做到。」

而請先確認這裡的「訓練」是什麼意思。Misner 幫忙定義了：

「你說的訓練，是指新會員在教既有會員『怎麼引薦他』、怎麼談他的生意。」

而 Vickie 說這需要什麼：「這需要重複、需要回饋、需要專注。新會員第一年就是要一直在問：『那個有傳達到嗎？那樣講合理嗎？我的意思有正確地被翻譯過去嗎？』」

而她對第一年的描述非常誠實，我認為這是整集最好的一句：

「第一年就是連續 50 週不斷地犯錯、犯錯、再犯錯。而第二年才是把那些真正有效的部分拼起來。」

而 Misner 用他自己的職業做了佐證，這一段很有說服力：

「我是一個職業講者，而我就在做你說的那些事。我試新的內容，永遠是從我太太開始。我先講給她聽，她是我的第一個聽眾。然後我得跟其他人試、去測試它、去修正我簡報裡的某些部分。」

而他的結論是：「你必須一直修改你的訊息，直到你有一個真的很有效的版本。」

而 Vickie 補了一個很體貼的角度：「新會員需要有耐心——不只是對自己的訓練能力有耐心，也要對其他會員『理解你』的能力有耐心。」

原因二：信任需要時間，而且每個人的價碼不一樣

而 Vickie 講了一個很佛蒙特的比喻：

「我住在佛蒙特，幾十年前這裡的牛比人多，現在人比牛多了。而我常開玩笑說：我們在 BNI 裡不是牛。我們不會就趴在擠奶室後面等引薦。我們是人——信任才是讓我們替你產出的方式。」

而她把這個機制講得很清楚：「一旦我信任你，我才會替你產出引薦。因為我們不是牛，不是你踩對步驟、對我們好，我們就會產出。」

而她接下來這一段，我認為是這一集最實用的觀察：

「信任是一個持續進行的過程。而每一位會員都不一樣——你要對每一個人做不同的事才能拿到信任。」

而她列出了三種人：

①「有一種人，你只要準時到、做好每週簡報、當自己專業的倡議者，他就會引薦你。」

②「另一種人，你只要對他好、你跟人有連結，他就會引薦你。」

③「而有些人，不管你多友善、多專業，他們需要看你的信譽看上一年、有時候更久，才願意把自己的名聲押上去。」

而她替第三種人講了他們的理由，這段話對新會員來說很不舒服、但很真實：

「如果我在這個分會待了一陣子，我很可能已經看過一批一批的新人來來去去。你今年來，明年就走了。如果我在這個團體十年了、而你們大多數人待一年就走——我為什麼要在你的第一年投入任何心力？」

而她的結論是：「這對我來說不值得，直到我發現你會跟我和我的生意長期待下去。」

而這段話翻譯成新會員該懂的一句就是：資深會員不是在對你冷淡，他是在等你證明你會留下來。

而 Misner 插進了一段數據

而 Misner 在這裡補了一個他認為很關鍵的發現：

「我們看數據時發現，第一年的會員如果沒有去上『會員成功計畫（MSP）』的訓練——現在有些人心想『什麼，那是選修的嗎？』不是，那是必修的，但有些人還是不去——那些沒去上 MSP 的人，不續會的比例明顯高很多。」

而他解釋了原因：「因為當你去上那個訓練，你會學到怎麼把 Vickie 講的那些事做得更好，特別是『教別人怎麼引薦你』。」

而 Vickie 對這一點的回應很有意思：「希望你不介意——但在佛蒙特，我們沒有這個問題。我們每一位會員都會走完會員成功計畫。我想那是我這個比較小的區域的好處之一。」

而 Misner 的評語值得所有幹部記住：「那些在這件事上比較嚴格的區域與分會，就是比較成功。這一點毫無疑問。」

原因三：那個一年後的算帳時刻

而第三個原因，是最痛的那一個：

「我一直跟我們的新會員說：第一年結束之後，回頭看你在這個團體裡花掉的所有時間、你投入的所有心力，然後再回頭看第一年產生的所有收入——然後感到失望，這是非常正常的。」

而她把那個計算講了出來：「『我上一年會籍花了 150、200、300 個小時，而我第一年產生的可能就那個數字。』然後他們說：這個沒用。」

而她的回應是把前面兩點接回來：「而那時我就會回到我講的第一件事——學會訓練我們理解你；以及第二件事——信任需要時間。」

而她給了一個很清楚的期待值：

「在 365 天結束的時候，你沒有得到你期待從 BNI 得到的東西，這是可以預期的——因為我們不是可以被牽著走的牛，而你需要學會怎麼進到我們的腦袋裡。」

而她的具體建議是：「新會員需要知道怎麼等——至少要一年才會開始看到成果。」

而她講了她在續會關頭最常說的一句話：

「我有太多會員在一年續會的時候打電話給我，而我說：『把第二年給我。』如果我跟他有那個關係，我就會說：把第二年給我。因為每一次、每一次，他們後來都會說：我好慶幸我聽了你的話。」

機制拆解：為什麼第一年一定會虧

而我想把這件事的結構講清楚，因為它其實是可以預測的。

①第一年你在做的是「投入」，不是「產出」。——你在建關係、在改訊息、在累積出席紀錄。而這三件事在第一年都不會變成錢。

②而你的成本是即時的、可見的、可計算的。會費、時間、早起、準備。

③而你的收益是延遲的、隨機的、而且會被歸功給別的原因。——第二年成交的那個客人，你可能不會記得是誰在第一年幫你講過話。

④所以第一年的帳，在帳面上必然是負的。——而如果沒有人事先告訴你，你會以為那是失敗。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好是這件事的解方：

「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

而他對「正確的事情，重複做」的拆解，剛好對應 Vickie 說的「50 週的犯錯」：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而《美好人生》裡那句「經常做的事，我們愈熟練」（P134），是這件事最樸素的保證。

而《一出手就成交》裡那句「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078），我認為可以直接改寫成分會版本：對自己的進步可以沒耐性，但對別人的信任一定要有耐心。

而《創投心法》裡那句「『等待時間』也是成本」（P263），則是誠實的另一面：這不是白等，但它確實是一筆成本，所以更應該事先講清楚。

放回台灣：我們最容易在第十一個月退掉

而我認為這一集對台灣的分會，最實用的用法是把它變成入會流程的一部分。

因為在台灣，我們招募新會員的時候，習慣講的是最好的那一面：「我們分會去年交轉介多少」「某某某加入之後業績翻倍」。

而那些都是真的，但它們設定了一個錯誤的期待——而錯誤的期待，是第一年流失最大的原因。

而 Vickie 的做法剛好相反：她在人還沒失望以前，就先告訴他你會失望，而且告訴他為什麼。

而這在心理上非常有效。因為一個被預告過的困難，是考驗；一個沒被預告的困難，是欺騙。

而我在診所也是同樣的邏輯。療程的恢復期、可能的瘀青、需要幾次才看得到變化——這些事情術前講，叫做專業；術後才講，叫做藉口。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的社團文化裡，「面子」的成分比較重——所以新會員在第一年很難開口說「我還沒拿到引薦」。

而他不說，資深會員就不知道；資深會員不知道，就不會伸手——然後他在第十一個月安靜地決定不續會。

而如果你是幹部，我建議把 Vickie 那三個原因印成一張紙，在入會當天就給。而在第六個月跟第十個月，各主動問一次那句話：「到目前為止，跟你原本期待的差多少？」

而如果你是新會員，這一集要你做的只有一件事：把第一年當成學費，而不是投資報酬率。

第一年是連續 50 週不斷地犯錯，第二年才是把有效的部分拼起來。

收束

而這一集的節目摘要裡有一句沒有出現在對話裡的話，我覺得是最好的收尾：

你不會期待一棵你今年才種下的橘子樹，今年就結橘子。

而這個比喻的重點不在「要等」，在「第一年的工作是扎根，而根是看不到的」。

而 Vickie 那句「把第二年給我」，之所以每一次都有效，是因為第二年才是收成的第一年。

而如果你身邊有一位正在猶豫要不要續會的第一年會員，請把這一集轉給他。

本週行動

①如果你是新會員：把 Vickie 那三個原因抄在你的手帳第一頁，然後把第一年的目標從「賺回會費」改成「讓 10 個人講得出我在做什麼」。②如果你是幹部：在新會員入會當天就把「第一年會很難、原因有三個」講清楚，並在第六與第十個月各追問一次。③如果你身邊有人在猶豫續會：跟他約一次一對一，先聽完他的失望，再問一句「把第二年給我，好嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 576《The Hardest Year of Membership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Vickie Wacek），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中每席位平均產值由 8,000 美元成長至 36,000 美元，為 2018 年錄製當時佛蒙特區之數據，屬個別區域結果，非普遍結果，也非任何收益保證；「至少一年才會看到成果」為受訪者之經驗法則，個別會員的情況受行業、投入程度與市場條件影響而有差異。會員成功計畫（MSP）之名稱、形式與必修規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。