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EP605｜當你說某人「沒有付出者收穫的精神」，通常只是因為他沒做你想要的事

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BNI PODCAST ‧ EP 605（經典重播 ‧ 原 EP 330）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是核心哲學被誤用的方式。而 Misner 說得很明白：他錄這一集，是因為他最近才親眼看到它被濫用。

先把它定義清楚

Misner 先重述了「付出者收穫」的本質：

「付出者收穫是一個建立在互惠法則上的哲學。而在像 BNI 這樣的人脈團體的脈絡裡，採用這個哲學的人，會真正致力於把生意給他們的 BNI 夥伴，而不是把『自己拿到生意』當成最優先的關切。」

而結果是：「這麼做的時候，其他人自然會渴望回報你的善意，把生意送回給你。」

而接著他講出了這一集的主張，而且特別強調了一個字：

「付出者收穫是一個我們都可以套用在『自己』身上的標準——關鍵字是『自己』。」

而然後是那個核心句：

「付出者收穫不是一把劍，用來指著那些可能沒有採用這個哲學的人。」

而它被濫用的樣子長這樣

而 Misner 描述了那個典型的句子：

「當我們開始對別人指指點點、說『某某人沒有付出者收穫的態度、他整件事都做錯了』的時候，整個概念就被誤用了。」

而接下來這一句，是這一集最銳利的觀察：

「有趣的是，當我們開始這樣說別人時，那往往是因為——他們沒有在做我們認為他們應該做的事。」

而他重申了立場：「付出者收穫不是一把拿來對著『沒做我們認為他們該做的事』的人揮舞的劍。它是一個我們該套用在自己身上的標準——主要、甚至應該說只，套用在自己身上。」

而他用了一個很好記的畫面：

「很諷刺的是，當我們用食指指著某個人的時候，有三根手指是指回我們自己的。你有沒有注意過？」

而他的詮釋是：「那是一個完美的提醒——不要成為那種責怪別人的人，因為那個你需要專注的行為，是你自己的行為，不是別人的行為。」

而柯維在《與成功有約》裡那句「個人行為取決於本身，而非外在環境」（P139），講的正是同一件事。

而他也承認：這種人真的存在

而這一集有一段非常個人的自我揭露。

Misner 說：「會批評、會對別人指指點點的人，可以是很有腐蝕性的。我在 BNI 的分會裡看過、在商業組織裡看過、也在 BNI 組織的董事層級看過。」

而他接著講了自己的處境：

「我當然也有幾個這樣的人在我的生命裡，包括某一位——他似乎把批評我當成他最喜歡的消遣。」

而他點出了這種人的特徵：「有些人很愛談論你，但幾乎從來不真的來跟你談他們的問題。」

而他提出了那個關鍵問題：「那如果你真誠而持續地實踐付出者收穫，卻仍然有人在對你發動非常個人的攻擊，你該怎麼辦？」

他的答案：做你自己

而 Misner 給的答案很簡單，但也很實在：

「我認為答案很簡單：做你自己。用你能做到的每一種方式，繼續把這個哲學套用在自己身上。」

而他對那些人做了一個很寬容、但也很清醒的分析：

「刻薄的人之所以那樣，是因為他們控制不了自己。也許他們在生氣，也許他們有過辛苦的人生。誰知道呢？而那其實不重要——因為他們就是他們，而你改變不了他們。」

而他也基於個人經驗，明確排除了一個常見的反應：

「告訴某個人『你對我的看法是錯的』，從來沒有用。我從個人經驗知道這件事。他們只會來得更兇。」

而馬斯洛在《動機與人格》裡描述心理健康者的那句話，正好可以放在這裡：「不僅堅強，而且能夠不在意別人的看法」（P327）。

而真正有用的，是第三個人

而接下來這一段，是這一集最有價值、也最可以行動的部分：

「我可以告訴你什麼真的有用。真正有用的是——當別人站出來，對那個在說你壞話的人說：『你太過分了』或者『你說的話就是不恰當』。」

而他把它類比成轉介：

「就像轉介一樣，沒有什麼比得上第三方的背書——而在這個情況下，是第三方的辯護。」

而他因此對所有聽眾提出了一個很具體的請求：

「我想利用這個機會，強烈鼓勵你站直、並且開口。當刻薄的人說別人的壞話時，好人會站出來。」

而他把這件事接回了核心哲學，而這個連結非常漂亮：

「如果你把付出者收穫當成你個人的標準來實踐，那你已經知道——為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來。」

而預防勝於處理

而 Misner 也把這件事接回了入會審核：

「我認為這是為什麼你應該對你身邊的人有所選擇——特別是在人脈團體裡。要謹慎地帶進態度正確的人。」

但他也承認這不可能百分之百：

「話雖如此，你的人生中無疑仍然會有一些沒完沒了地批評、評判的人。」

而他對分會的預期很務實：「你越能篩選，你就越有效地不用讓那些人出現在你的 BNI 會議裡。但有時候它就是會發生——某個態度很差的人會進來，某個好鬥而不是合作的人。」

而還有一種更常見的誤用

而這一集的節目摘要裡，還提到了一個非常實際的情境，我認為值得單獨拿出來講：

如果你發現自己給某位夥伴的轉介，比他給你的多很多——不要指著他。

而理由有兩層：

第一，要看的不只是數量，還有品質。五筆沒有結果的轉介，可能不如一筆成交的。

第二，也是更重要的——你給出去的東西，是從整個分會回來的，不是從那一個人身上回來的。

而這一點，我認為是「付出者收穫」最容易被誤解的地方。它從來不是一對一的記帳系統。

而《隨他們去》裡那句「幫助別人時，不要抱著任何期待」（P280），在這裡有一個更精確的版本：不要對「特定的那個人」抱著期待。

（而這也跟 Ep627 談的「適度自利」不矛盾——那一集講的是「用得體的方式開口請求」，而這一集講的是「不要用哲學當武器去指責」。前者是溝通，後者是審判。）

為什麼「用標準量自己」比較有效

而我想把這件事的機制講清楚。

當一個價值觀被拿來要求別人時，會發生三件事：

第一，它會失去說服力。因為聽的人會立刻去檢查你自己有沒有做到——而沒有人是完美的。

第二，它會製造陣營。「他沒有付出者收穫的精神」這句話一旦說出口，房間裡的人就必須選邊。

第三，它會讓那個價值觀本身變得討厭。——而這是最嚴重的。當一個美好的哲學被拿來當成指責的工具時，人們最後會連那個哲學一起排斥。

而反過來，當它被用來要求自己時：它變成一種可以被觀察、被模仿的行為。

而 Misner 那句「為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來」，其實正是付出者收穫在人際保護上的應用——它把一個抽象的哲學，變成了一個具體的社交行為。

放回台灣：我們的版本叫「他很不上道」

而在台灣，這種指責有它自己的說法：

「他很不上道」「他都只拿不給」「他都沒在付出」「他來這裡只是為了自己」。

而這些話在台灣特別危險，因為我們通常不會當面講，而是在私下講。

而私下講的殺傷力更大，原因有二：第一，當事人沒有機會回應；第二，它會在小圈子裡擴散，最後變成一種共識。

而 Misner 那個「第三方辯護」的建議，在台灣執行起來需要一點勇氣，因為在別人講八卦時開口說「我覺得他不是這樣」，等於是在挑戰現場的氣氛。

但我認為台灣版本可以更溫和一點，效果一樣：「他上次有幫我一個忙耶」「我跟他 121 過，他其實滿認真的」——不必反駁，只要提供另一個事實。

而這種說法在台灣的好處是：它不會讓說話的人下不了台，但它會讓那個話題停下來。

而關於「給的比拿的多」這件事，我在台灣的分會裡看過一個很常見的心態：記帳。

而記帳本身沒問題（Ep627 甚至教你怎麼拿紀錄去談）。問題在於，當那本帳被用來評價一個人的品格時。

而我自己的做法是：把帳記在「我這一年給出去多少」，而不是「他欠我多少」。——前者是可以拿來檢討自己的資料，後者只會讓你越來越不快樂。

而最後我想說一件很實際的事：在台灣，一個分會的氣氛壞掉，通常不是因為有人做錯事，是因為有人開始在背後評價別人。

而那個過程一旦開始，它會很快。而唯一能擋下它的，就是有人在當下說一句公道話。

機制拆解：三個自我檢查

①當你想說「他沒有付出者收穫的精神」時，先把那句話翻譯一次：「他沒有做我想要他做的事。」——然後你會發現，這其實是一個溝通問題，不是一個品格問題。

②檢查你的期待是對「一個人」還是對「整個分會」。如果你只盯著某一位夥伴的回報，那你用錯框架了。

③下次有人在你面前批評另一位夥伴時，說一句公道話。不必爭辯，只要補一個事實。

而最後那個原則值得記住：如果你真的覺得某位夥伴有問題，那就直接、私下、專業地跟他談（這是 Ep642 教的）——而不是拿哲學去審判他。

它是一個要套用在自己身上的標準，不是一把用來對別人揮舞的劍。

收束

而這一集最動人的地方，是 Misner 承認了自己也有那樣的人在生命裡——一位把批評他當成消遣的人。

而他的解法不是反擊，也不是解釋，是繼續做自己該做的事，並且在別人被這樣對待時站出來。

而那句話值得記一輩子：「為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來。」

本週行動

①翻譯一次你的抱怨：把「他沒有付出者收穫的精神」改寫成「他沒有做我期待的＿＿」，然後想想那件事你有沒有講清楚過。②說一句公道話：下次有人在你面前批評某位夥伴時，補一個你知道的正面事實。③換一本帳：把「他給了我幾筆」改成記錄「我今年給了多少」——只追蹤你控制得了的那一欄。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 605《Givers Gain Is a Standard, Not a Sword（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 330；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對人際行為的描述為一般性討論，不針對特定個人，亦不涉及任何心理狀態之判定。若分會中發生涉及霸凌、歧視或騷擾之情形，請循組織正式管道與相關法令處理。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP604｜一筆轉介可以傳到地球另一端了——而讓這件事成立的不是信任，是紀錄

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BNI PODCAST ‧ EP 604

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集記錄了一個里程碑：轉介終於可以傳給世界上任何一位會員。而這一集真正有價值的地方，是那條走了 28 年的路。

（本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程與操作方式為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

Misner 說這是他的終極夢想

來賓是 Jeremy Walsh，BNI Connect 全球支援與文件的負責人（本身也是一位 IT 顧問公司老闆與 BNI 會員）。

而 Misner 的開場很興奮：

「我在 34 年多前創立了 BNI。而有史以來第一次，這個組織可以把轉介傳給世界上任何地方的任何一位會員。我們現在有了一個全球的轉介流程。」

而 Jeremy 說明了為什麼這件事花了這麼久——而理由出乎意料地實際：

「老實說，之所以花這麼久，單純是因為貨幣。」

而他解釋了問題在哪：「當你交出感謝成交時——我開發票給客戶，收到的是美元。但如果你在倫敦，你需要被認列的不是美元，而是英鎊或歐元。所以整個換算流程必須要能運作。」

而真正的故事，是那 28 年

而這一集最有教育意義的一段，是 Misner 講的那段組織早期歷史。

「在很久很久以前，1985 年跟 1986 年，我們確實允許人們把轉介給其他分會的人。」

而問題出在哪？

「但我們發現，因為沒有辦法判斷那筆轉介到底有沒有真的給出去——有些人給了假的轉介。」

而具體的樣子是：「他們會站起來說，他們上週末給了另一個分會的某個人一筆轉介。而我們發現他們並不總是完全誠實，因為那件事沒有辦法被追蹤。」

而組織的處置是：

「大約在 1986 年，我們停止允許人們把『可以計入自己分會統計』的轉介給其他分會——單純因為沒有任何問責的方式。」

而那扇門關了多久？「我們有 28 年沒辦法做跨分會的轉介。」

而重新打開的順序是：2012 年線上轉介上線 → 大約 2014 年開放跨分會 → 大約 2016 年開放跨區域 → 2018 年 11 月開放全球。

而 Jeremy 也很誠實地提到：「那時候還是有很多阻力。」

而讓它回來的東西，只有兩樣

而 Misner 問了一個很關鍵的問題：線上活動的問責怎麼做？

而 Jeremy 先描述了舊制度的破口，講得非常清楚：

「在那個你只是站起來、拿著一張紙說『喔對，我有一筆轉介要給另一個分會的 John Smith』的年代——那張單子可能到得了另一個分會，也可能到不了。」

「副主席根本沒辦法追蹤。而另一位會員甚至不知道自己收到了那筆轉介。」

而新制度加上了兩層：

第一層：通知。

「如果你傳出一筆電子轉介，對方會立刻被通知。他們的信箱會收到一封信：『嘿，你剛剛收到某某人給你的一筆轉介。』」

而 Jeremy 點出了它的心理效果，這一句是整集的重點：

「所以光是這一點，就有了個人的問責——因為他們知道，自己不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道，對吧？」

第二層：稽核報表。

「每一份 PALMS 報表都會附上一份『轉介單稽核報表』。副主席與領導團隊可以看那份清單——看出哪一筆是分會內的轉介、哪一筆是跨分會的；而如果是跨分會，是去到哪一個分會。」

而效果是：「他們現在可以把這些連起來、做後續追蹤，在會議上做實境檢核；而如果真的需要聯絡另一個分會確認，也可以那樣做。」

而 Jeremy 的總結很傳神：「所以我們真的繞了一整圈回來了。」

而它產生的實際結果

而 Misner 分享了一個他幾個月前聽到的故事：

「一位在歐洲的律師，收到了一位紐約律師給的轉介。那是那位紐約律師最大的客戶，而他們在做全球的生意，需要一位歐洲的律師。」

而結果是：「那位歐洲的律師說，這個客戶現在已經成為他們最大的客戶。所以他們從所有來源裡最大的一個客戶，來自一位紐約律師透過系統傳來的轉介。」

而 Misner 的評語是：「對我來說，那就是這個系統開花結果、這個流程開花結果。」

而他說這是他做過最難的事

而節目最後有一段我覺得很值得記錄的話。

Misner 說：「當人們問我在 BNI 做過最難的事是什麼，我永遠都會說是 BNI Connect。那是一件非常巨大的工程。」

而他特別點名感謝了一群人，而理由值得思考：

「我必須向所有那些原本擁有自己平台的 BNI 董事致意……他們都有各自不同的平台。而我必須說，那需要一些功夫，但他們全都願意一起合作，去做出一套全球統一的系統。」

而這一句話裡藏著一個很大的管理課題：整合最難的部分從來不是技術，是要說服那些已經有可用方案的人，放棄自己的方案。

為什麼「可追蹤」是信任的前提

而這一集背後的原理，我認為值得每一位經營者記住：

一個好的制度，不能只依賴人的善意；它必須讓「不誠實」變得沒有意義。

而 1986 年的問題不是「會員品德不好」——是那個設計讓謊報幾乎沒有成本。

而 2018 年的解法也不是「加強道德教育」，是一封自動寄出的通知信。

而那封信真正的作用不是抓人，是讓人在按下送出之前，就知道對方會知道。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），講的正是這件事的基礎。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對「可靠」的定義，則說明了為什麼這件事對組織這麼重要：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

而一個轉介系統的價值，正是確定性——當每一筆都可以被驗證時，每一筆才有價值。

放回台灣：這個原理比那個功能更有用

而系統的操作細節會過時，但這一集的原理不會。而它在台灣有幾個很直接的應用。

第一，你的公司裡有沒有「無法驗證的承諾」？

「我有打過電話了」「我有跟客人講過了」「我有交代下去了」——而如果這些事沒有留下紀錄，它們的真實性就完全依賴那個人的自覺。

而解法通常不需要很複雜的系統。一個共用的表格、一個群組回報、一句「處理完在這裡標一下」——就足以把「說了」變成「做了」。

第二，通知本身就是問責。

而這是我認為最值得學的一招。當一個動作會自動讓「相關的另一個人」知道時，做假的動機就消失了。

而在台灣的分會裡，這件事可以很簡單：交出轉介的當下，順手在群組裡 @ 那位夥伴一聲。——而那個動作同時完成了通知、留下了紀錄、也讓那筆轉介不會不見。

第三，關於跨分會與跨區域的轉介，台灣的機會其實很大。

因為台灣的商業活動高度集中，而客戶的需求常常跨縣市：台南的客戶要在台北找律師、高雄的工廠要找桃園的設備商、中部的客戶北上就醫。

而在過去，這種需求通常就是「我幫你問問看」然後不了了之。而現在，它可以是一筆真正被記錄、被追蹤、被完成的轉介。

而我也想提醒一件實務上的事：跨分會轉介時，個資的處理更要小心。

因為對方是你不認識的人、在你不熟悉的分會。所以在把客戶的姓名與電話送出去之前，一定要先取得客戶本人的同意——這在台灣受《個人資料保護法》規範，而且它同時也是專業的表現。

而最後，那個 28 年的故事對台灣的老闆有一個很好的提醒：當你因為有人濫用而關掉一個好制度時，記得把它記下來——因為有一天條件會改變，而那時候你要記得把它打開。

機制拆解：讓一個制度值得信任的三件事

①即時通知。讓相關的人立刻知道。這是成本最低、效果最大的一項。

②可稽核的紀錄。不是為了抓人，是為了讓誠實的人不必自我證明。

③處理現實面的細節。——貨幣換算聽起來很無聊，但那正是這個功能卡了好幾年的原因。而多數好構想死掉的地方，都是這種無聊的細節。

而還有第四件，是給領導者的：願意放棄自己已經有的方案，去換一套大家共用的。

他們不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道。

收束

而這一集記錄的，其實是一個很經典的組織故事：

一個好構想 → 因為少數人濫用而被關閉 → 關了 28 年 → 直到技術補上了那個缺口，它才回來。

而中間那 28 年損失了多少筆生意，沒有人算得出來。

而這也是為什麼「可驗證」這件事值得被認真對待——因為信任一旦崩掉，重建它的成本是以十年計的。

本週行動

①加一個通知動作：下次交出轉介時，順手在群組 @ 對方一聲。通知＋紀錄，一次完成。②找出你公司裡「無法驗證的承諾」：挑一項最常出問題的，設計一個簡單的回報方式。③做一次跨區嘗試：手上有沒有一個「不在你服務範圍」的客戶需求？試著透過系統或執行董事，把它轉給其他區域的夥伴——記得先取得客戶同意。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 604《BNI Connect – World Wide Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程、報表名稱與操作方式均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。傳遞他人聯絡資訊前，請先取得當事人同意，並遵守個人資料保護法相關規定。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP603｜「我太忙了，所以要退出」——那等於你因為身材變好，就不去健身房了

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BNI PODCAST ‧ EP 603

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是每個分會每年都會聽到好幾次的那句話。而這一集最後還揭露了一件事：那句話常常不是真正的理由。

來賓與那個讓他困擾的現象

來賓是 Mike Macedonio，《紐約時報》暢銷書作者、創業家，當時是 BNI 灣區的共同執行董事。（他也曾兩度參加 Leadville 百哩越野自行車賽。）

而他一開口就講了他的感受：

「當我聽到企業主說他們忙到沒空參加 BNI、意思是他們要離開、要停掉自己的行銷時——那對我來說是最令人不安的事情之一。」

而他不安的理由很具體：

「因為在很多這種案例裡，我對這些人跟他們的事業熟到足以知道——他們雖然很忙、時間被壓得很緊，但他們的事業並不見得在所有汽缸上都有在運轉，而且他們肯定沒有把所有能優化的東西都優化。」

而他想問的問題是：

「好，你太忙了？那是因為你沒有在跟對的那種客戶合作嗎？你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而 Misner 的比喻讓這件事的荒謬變得很清楚

Misner 的反應是：

「我覺得這件事讓人匪夷所思。因為你之所以變忙，是因為你在 BNI 的努力——而現在，那個把你帶到今天這個位置的東西，你要停掉它。那太瘋狂了。」

而他想起了一個很久以前的廣播廣告：

「那是替『湯姆的辦公桌』做的廣告。湯姆有一張桌子要賣，但他不想賣，因為那是他的展示樣品。所以他的生意就是賣這張桌子，但他不肯真的把桌子賣掉，因為那是展示品。」

而他的結論是：「那件事的荒謬顯而易見。而我認為這是一樣的——說『我太忙了，所以我要停掉那個幫助我成功的行銷』，是完全荒謬的。」

而 Mike 補上了那個最好記的比喻：

「你不會因為身材變好了，就不去健身房了。」

關鍵概念：你在放棄的是一項資產

而 Mike 提出了這一集最重要的一個框架：

「我常說的一句評語是——當人們做這個決定時，他們正在放棄一項資產。」

而他也記錄了別人的反駁：「很多人回我說：『Mike，你不能把廣告當成資產。那比較像是投資或成本。』」

而他的回應非常精準，我認為這是整集最有價值的一段：

「我會部分同意——除了當你在做的是『關係行銷』的時候。」

「關係行銷是投入在人身上的時間。而我認為，當你有一個正在幫助你變忙的人脈網絡時，那就是一項資產。」

而這個區分很重要：廣告停掉就沒了，而關係停掉不會立刻消失——它只是會慢慢冷掉。而正因為它冷得慢，人才容易誤判它不重要。

正確的反應是：提高產能

而 Mike 給的第一個解方是：

「當我們變忙時，第一個機會是——我們要怎麼提高產能？」

而具體要問的是：「還有哪些人需要被帶進來？不管是獨立承包商、員工、或其他支援，來把那些你不該再做的事從你的盤子上拿走，或者單純服務更多客戶。」

而他也很誠實地承認：「不是說那件事很容易或很簡單。」

而 Misner 把這件事講成了一個更普遍的經營問題：

「我跟很多企業談過，他們問我：怎麼把事業規模化？嗯，第一件事就是——如果你想把事業做大，你不要停掉行銷。」

「如果你想把事業做大，你要做一件瘋狂的事，像是——雇人。」

而他的結論是：「把事業規模化是一個好得多的主意。提高你的產能，比說『我太忙了、我不要再做這件事』好得多。」

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），正好說明了為什麼這個時候停下來特別可惜——你已經付完了本金，正要開始領複利。

第二個解方：換掉一部分客戶

而 Mike 提出了另一個角度，這個角度很少人會想到：

「我們在持續行銷的同時，另一件可以檢視的事是——我們在行銷什麼？我們在吸引誰？」

而他的觀察是：「就跟很多時候一樣，當我聽到人們說他們太忙，他們仍然在接那種『對他們沒有好處』的生意——不管是情緒上還是財務上。」

而 Misner 把這件事整理成了一組可以立刻執行的檢查：

「第一，看看你現在的客戶。他們對你真的有利潤嗎？他們是你想要合作的那種客戶嗎？」

「如果不是，那當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你在事業上得到滿足的客戶的好時機——然後把你客戶的品質往上拉，讓你花的時間都在最重要的客戶身上。」

而結果是：「你其實可以因此增加你的收入。」

而杜拉克那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P179），正是這件事的原則版本。

而 Mike 的第三個工具：「不做清單」

而 Mike 最後提到了一個他自己的做法，我覺得非常實用：

「你的事業有沒有在使命上？你有沒有一個明確定義的使命？」

而他解釋了使命的一個具體用途：

「我的使命幫助我建立我的『不做清單』。而如果我變得太忙，那大概是因為——我的不做清單上有太多事情，我還在做。」

而這個工具的巧妙之處在於：它把「太忙」從一個抱怨，變成了一個可診斷的症狀。

而《更快樂的選擇》裡那句「我們必須放棄不再適用於我們的標準」（P206），講的正是這種定期清理。

而最後那個提醒最重要：「太忙」常常是掩飾

而這一集的節目摘要裡，有一段我認為所有幹部都該知道的話：

有時候，一位正在考慮離開的會員說「我太忙了」，是為了避免提到真正的理由——例如他跟另一位會員之間的衝突。

而給會員委員會的建議是：務必要問一句，這個人考慮離開還有沒有其他原因。

而這一點在我看來，可能比前面所有的技巧都重要。因為如果真正的原因是人際衝突，那你講再多「提高產能」的道理都沒有用。

為什麼「太忙」是一個危險的訊號

而我想把這件事拆得更清楚一點，因為「我太忙」其實可能代表四種完全不同的情況：

①真的滿載了。——那該做的是提高產能或篩選客戶，而不是關掉來源。

②在做不該自己做的事。——那該做的是授權。

③接了不對的客戶。——那該做的是換客戶結構。

④真正的原因是別的。——那該做的是把真正的問題談開。

而這四種裡，只有一種的解法是「離開」，而那一種其實是第四種。

而 Mike 那個「資產」的框架之所以有力，是因為它改變了計算方式：

當你把它看成「每週一個早上的成本」，它看起來很貴；而當你把它看成「一個累積了三年的關係網絡」，離開就不是省時間，是清算資產。

而那個健身房的比喻，則點出了一個很人性的錯誤：我們常常把「維持成果的行為」誤認成「達成成果的成本」。

放回台灣：這句話我們特別常說

而「太忙」在台灣幾乎是一種文化性的說法。我們用它拒絕邀約、用它解釋缺席、也用它結束一段不想繼續的關係。

而台灣中小企業主是真的很忙——老闆兼會計、兼採購、兼客服、兼送貨。而這正是問題所在。

而 Mike 那個問題在台灣特別刺：「你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而我自己在診所的體會是：老闆最容易被卡住的，是那些「自己做比較快」的小事（這正是 Ep644 談的）。而那些小事加起來，會吃掉你一整個上午。

而關於「換掉一部分客戶」，我要說這在台灣是最難的一步。因為我們對老客戶有情感，而且怕拒絕之後對方會講話。

但我認為 Misner 那句話值得認真想：「當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你得到滿足的客戶的好時機。」——因為在你不忙的時候，你根本不敢放。

而做法可以更溫和：不必開除誰，只要調整價格、調整優先順序、調整回應速度。而市場會自己完成篩選。

而最後那個「真正的原因」，在台灣的分會裡特別需要注意。

因為台灣人幾乎不會直說「我跟某某人處不來所以要走」。我們會說「最近比較忙」「公司有些狀況」「明年再看看」。

而給幹部的建議是：當有人說要離開時，一定要單獨、私下、真誠地問一句：「除了忙以外，還有沒有別的原因？如果有，我希望我們有機會處理。」

而多數時候，對方仍然會說沒有。但問這一句的價值在於——如果真的有，你就給了他一個說出來的機會。而那可能就是留住他的唯一機會。

機制拆解：聽到「我太忙」時的四個問題

①你忙的那些事，是誰的工作？——有沒有可以外包或授權的？

②你忙的那些客戶，是你要的客戶嗎？——利潤如何？合作起來如何？

③你的產能可以提高嗎？——多一位員工、一位工讀、一套系統。

④除了忙以外，還有沒有別的原因？——這一題要私下問，而且要真的想聽答案。

而如果你是那位覺得自己太忙的人，還有一個給自己的問題：我的「不做清單」上，有幾件事我還在做？

你不會因為身材變好了，就不去健身房了。

收束

而那個賣桌子的廣告，是這一集最好的畫面：

一個人的生意就是賣那張桌子，而他不肯賣，因為那是展示品。

而「因為生意太好所以要離開帶給我生意的地方」，是同一種荒謬——只是它包裝得比較合理，所以我們不會馬上笑出來。

本週行動

①寫出你的「不做清單」：列出五件你其實不該再自己做的事，然後挑一件這個月交出去。②盤點客戶：把客戶依「利潤」與「相處起來如何」分成四格。花最多時間的那一格，是不是最右上角那一格？③問那一句：如果分會裡有人說要離開，私下問他「除了忙以外，還有沒有別的原因？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 603《Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mike Macedonio），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶篩選與聘僱之建議，請併同自身財務狀況、合約義務與勞動法令評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP602｜你的分會是一個只有入口、沒有出口的房間——那誰在守那扇門？

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BNI PODCAST ‧ EP 602

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一個很簡單的問題：「你有那麼多分會、也寫了那麼多書，你們有沒有做過讀書討論會？」而 Misner 說：沒有。於是就有了這一集。

一份現成的討論題綱

而製作這份題綱的是兩位女性：Misner 的太太 Elisabeth，以及 Hazel Walker。她們把它稱為「讀書圈討論題綱」。

而 Misner 給了兩種使用方式，這一點很體貼：

「如果你的分會真的想讓自己浸泡在學習的文化裡、做一個讀書討論會，那這會非常完美。」

而如果不想做到那個程度：「至少讓教育協調人把這些討論題綱裡的概念拿去用。我覺得它們對每週的教育時間來說是非常棒的討論問題，而你可以分成好幾週來做，讓整個分會一起談。」

而他也很實際地說：「如果大部分人有讀那本書會更好，但至少你可以針對裡面的一些概念展開對話。」

那個核心概念：一個只有入口的房間

而那本書的核心比喻是：

「想像你在一個房間裡過完你的人生。而那個房間只有一扇門，而且那是一扇『只能進、不能出』的門。所以當人們進到你的房間、你的人生裡，他們就永遠在那裡了。」

而為什麼說這不只是一個比喻？他的解釋很有說服力：

「因為每一次你想到那個人——即使你已經把他從你的生活裡移開了——他仍然在你的腦袋裡。而如果他還在你的腦袋裡，他就還在你的人生裡。」

而他把這個概念套進了分會，這一段講得非常精準：

「有時候在 BNI 分會裡就是這樣。人們進到一個分會，然後在這個團體裡製造混亂。而你知道嗎——那段記憶會留在這個分會裡。」

而他的結論是：「有太多事情是我們可以做得更好的，來確保我們帶進來的是優質的人，而不必經歷那些。」

而那些問題，可以直接拿去用

而 Misner 把書裡的問題一題一題翻譯成了分會版本。而我認為這些問題本身，就是這一集最有價值的資產。

「這些概念怎麼套用到你的 BNI 分會？」

「你們分會的品質，有沒有被你們允許進來的那些人影響？」

「回想分會裡那些真正跟你合拍的人。談談那對你來說是什麼樣的感覺。」

而在這裡他給了一個很好的做法：「如果你在做小組討論，我會直接把那些人點出來。我會說：『某某人真的改變了我的生活。這個人真的幫了我。』把那個分享出來。」

而接下來這一條，是這一集最重要的操作提醒：

「而我們也會說：回想那些在你生命裡帶來不和諧的人。好——如果你要在分會裡做這件事，不要指名道姓。就是不要讓自己惹上麻煩。那會變成一個問題。」

而他也給了折衷：「如果你要有更深入的對話，談談你在那些『沒有帶出你最好一面』的人身上看到的『那些類型的事情』是可以的。」——談行為模式，不談人。

而還有一個很好的大哉問：「為了擁有你夢想中的分會，你需要改變什麼？」

而守門人，就是會員委員會

而書的第二章談的是「守住你的門」。而 Misner 做了一個很直接的對應：

「書裡沒有這樣寫，但『守住那扇門』就是你們的會員委員會。」

而他要問的問題非常尖銳：

「你們的會員委員會有多強？他們對於『誰應該被允許進到你們分會、誰不應該、以及為什麼』，有沒有一個定義清楚的理解？」

而下一個問題更關鍵：「他們理解這個組織的價值觀嗎？他們是根據價值觀在篩選人嗎？」

而篩選的標準，就是那七個核心價值

而 Misner 在這裡明確提出了他的主張：

「我相信會員委員會在看那些要進來分會的人時，應該要把 BNI 的核心價值納入考量。」

而他把七個核心價值列了一遍：付出者收穫、建立關係、終身學習、傳統與創新、正面積極的態度、當責、肯定與讚揚。

而他也提到一個現象，並且表達了立場：

「我看過一些分會加上了對他們來說很重要的核心價值——在組織的核心價值上多加一兩項。我不認為那是必要的，但如果有人想加上一個健康的核心價值，我沒有意見。」

而他的結論很明確：「所以會員委員會真的應該知道那些核心價值是什麼，並且根據價值觀來篩選進入分會的人。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的正是同一個原則——每一次錄取，都是在調整整個團隊的平均值。

而另一個好用的分類：引擎與錨

而書裡另一個概念，Misner 說是一個「非常有力的比喻」：

「辨識出你生命中誰是『引擎』、誰是『錨』。」

而他的定義是：「那些幫助你往前推進的人，以及那些拖住你的人。」

而這個分類的好處在於：它不談對錯，只談效果。——一個人可能人很好，但在你的事業上是一個錨。

而書裡接著談的，是怎麼為自己設定界線、以及怎麼在不當混蛋的情況下說「不」（也就是 Ep607 的內容）。

而 Misner 認為最重要的一章，是最後那一章：「活出你夢想中的人生」——而在 BNI 的版本裡，就是「擁有你夢想中的分會，並且在分會裡創造和諧與平衡」。

為什麼「一起讀一本書」對一個團體特別有效

而我想談談這個做法本身的價值。

一個分會最難處理的問題，往往不是技術問題（怎麼交轉介、怎麼做簡報），而是關係問題與文化問題。

而這類問題的困難在於：它們很難被直接討論。你不能在例會上說「我覺得我們分會的氣氛有問題」——那會立刻變成人身議題。

而一本書提供的，正是一個安全的第三方語言。

當大家討論的是「書裡說的引擎與錨」時，每個人都可以講出自己的觀察，而不必指涉現場的任何人。

而《更快樂的選擇》裡那句「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），說明了為什麼「誰在你的房間」這件事這麼重要——情緒是會傳染的，而一個團體的氣氛，就是這些傳染的總和。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），則是所有審核標準背後的理由。

放回台灣：讀書會是我們最擅長的形式之一

而我要說：這一集的建議，在台灣的可行性比在美國更高。

因為台灣的讀書會文化非常成熟——公司讀書會、社團讀書會、線上讀書會，我們很習慣「一群人讀同一本書，然後輪流分享」這種形式。

而我自己就在推動「執行長日記」的 AI 讀書會，所以我對這件事的體會很深：一群本來只是「認識」的人，在一起讀完一本書之後，關係的性質會改變。

而原因正是前面說的：書提供了一個大家都可以講真話、但又不會傷到人的話題。

而如果要在台灣的分會裡做，我有幾個實務建議：

第一，不要要求所有人都讀完。台灣的老闆很忙，而「一定要讀完」這個門檻會直接勸退八成的人。用 Misner 的降級版——教育時間每週講一個概念，就足夠了。

第二，那條「不要指名道姓」的規則，在台灣要講得更嚴格。

因為台灣的圈子小、傳話快。一句「我覺得某某人就是那種錨」在群組裡傳出去，可以毀掉半年的關係。

而我的建議是：談自己，不談別人。——「我發現我自己有時候是別人的錨」比「他是我的錨」有價值一百倍，而且不會出事。

第三，那個「點名感謝」的部分，在台灣效果會非常好。

Misner 說的那個做法——公開講出「某某人真的幫了我，而且是這樣幫的」——在台灣的分會裡是很強的凝聚劑。因為我們平常不太說這種話。

第四，選書要注意。如果要在分會裡共讀，避開政治、宗教與過於個人化的主題（這正是 Ep638 的原則）。經營管理、溝通、人脈、心態類的書最安全。

而最後，關於「用核心價值篩選會員」這一點，我認為在台灣要特別提醒一句：用價值觀篩選，不等於用「跟我們像不像」篩選。

而 Ep638 裡 Misner 已經講清楚了：嚴格的對象是專業水準與商業誠信，而不是宗教、性別、族群或政治傾向。

機制拆解：怎麼在分會裡開一個讀書討論

①選一本跟分會有關的書。經營、溝通、人脈、心態。

②把它拆成每週一個概念。不要求讀完，只要求聽得懂。

③每次留三分鐘討論。而問題要是開放的：「這一點你在自己的事業上看過嗎？」

④建立兩條規則：可以點名感謝，不可以點名批評。

⑤把結論變成一個行動。——讀書會如果沒有導出行動，它就只是一場比較有氣質的閒聊。

即使你已經把他從你的生活裡移開了，他仍然在你的腦袋裡——而那就代表他還在你的人生裡。

收束

而這個「只有入口的房間」之所以是一個好比喻，是因為它把一件事講得很清楚：

錄取一個人的決定，是不可逆的。

因為就算他後來離開了，他造成的那些事還在——在制度裡、在氣氛裡、在人們的記憶裡。

而這也是為什麼那扇門值得被認真守著。

本週行動

①問會員委員會一個問題：我們錄取一個人的標準，有沒有寫下來？有沒有包含核心價值？②做一次點名感謝：在教育時間或會後，具體說出一位夥伴幫過你什麼——要有細節。③開始一個小型共讀：不必整本，先從一週一個概念開始，並且訂好「可以感謝、不可以批評」的規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 602《Book Club for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；討論題綱由 Elisabeth Misner 與 Hazel Walker 製作），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之題綱下載與課程資訊為 2019 年節目當時狀態。入會審核請依 BNI 官方政策與所屬區域規定辦理，並避免以宗教、性別、族群或政治傾向作為篩選依據。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP601｜三個人給了你同樣的答案，而你因為它太簡單而不信——他躺在飯店大廳才學會

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BNI PODCAST ‧ EP 601（經典重播 ‧ 原 EP 259）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集沒有教任何技巧。它只講了一個故事——而那個故事，是關於一個聰明人怎麼把一件小事變成一場急救。

⚠️ 重要提醒（本文作者補充）：以下故事涉及水母螫傷的處理，那是 2000 年代的個人經驗轉述，並非現行醫療指引。水母種類不同、處理方式差異極大，錯誤處理可能加重傷害。在台灣如遭水母螫傷，請立即離開水域、避免搓揉、儘速就醫或撥打 119，並依現場醫療人員與當地衛生單位的指引處理。本文引述此段僅為說明其商業寓意，不作為任何急救或醫療建議。

而 Misner 說，這一集跟平常不一樣

他先說明了這一集的性質：

「通常我的 podcast 非常具體，講怎麼做、或者訪問某個人怎麼做某件事。但今天，我有一個故事。」

而那個故事要說明的主題是：「何必自己去犯完所有的錯？要成為一位很棒的人脈經營者，你要從別人的錯誤與成功裡學習。」

而他點出了一個很關鍵的現象：

「確實有一些屢試不爽的人脈技巧，它們簡單到看起來好像不可能有效。而很多時候，我們會試著去評估它們、去改良它們、把它們複雜化——那常常被稱為『功能蔓生』，也就是在一個本來運作得不錯的想法上面加東西。」

那個故事：三個人，同一個答案

而故事發生在夏威夷。

Misner 在海裡游泳，胸口感到一陣刺痛。而他用右手腕去擦胸口——而這個動作，後來成了關鍵。

他抬起手臂，看到觸手掛在手腕上；而順著看過去，大約八呎外，是一隻巨大的僧帽水母。

他趕緊游上岸，跑向第一個看到的飯店員工——一位在泳池邊送飲料的服務生。

而那位服務生問：「你胸口有沒有感覺到壓迫感？」他說沒有。

然後給了一個處理方式：去大廳旁的小超市買某兩樣廚房用品，噴上、抹開，就會沒事。

而 Misner 的反應是：

「我覺得那是非常詭異的建議。他太冷靜了。我剛剛被僧帽水母攻擊耶。他太冷靜了，而那個解法聽起來太容易了——而且老實說，有點蠢。」

而他的推論是：「我真心以為這個人是在耍笨觀光客。」

於是他去問了第二位飯店員工。而對方問了一模一樣的問題（胸口會不會悶），然後給了一模一樣的建議。

而 Misner 的想法是：「我以為這些人開過員工會議，討論好怎麼耍觀光客。」

於是他去找了飯店經理——「我想經理應該會給我正確的說法，他不會給我那些鬼扯。」

而經理問了同樣的問題，給了同樣的答案。

而他終於去買了，但已經太遲

而他終於半信半疑地走進那家小店。「我心裡知道那些人一定在後面笑我。」

而就在他找東西的時候：

「我開始呼吸急促。突然而且非常快地，我開始感覺到胸口有一股壓碎般的重量。那很可怕。我開始覺得那像是心臟病發。」

而他踉蹌地走出店門、走到櫃檯，然後跪了下去、仰躺在大廳地上，抓著自己的胸口。

而那個畫面裡還有一個小插曲，非常荒謬也非常真實：一個小女孩指著他說：「媽媽你看！你看地上那個人！」而她媽媽說：「離那個人遠一點。這就是吸毒的下場。」

而 Misner 心裡想的是：「不是毒品啦，是僧帽水母。」

而救護人員趕到了。而他說當對方打開急救箱時：

「我知道他們要拿出電擊器了。我那時候正在跟上帝做和解，準備迎接那一下電擊。」

而結果——「你大概猜到了：他拿出來的，正是那兩樣東西。」

（再次提醒：這是十多年前的個人經歷轉述，並非現行醫療處置建議。）

而他自己的檢討，非常誠實

而故事講完，Misner 開始拆解自己當時的心理：

「回想起來，我很驚訝——有多少人給了我解決我問題的方法，而我卻還是得用最痛的方式學會。」

而他把自己每一次的內心話講了出來，這一段是整集最有價值的：

「我坐在那裡想：誰會相信一個泳池服務生？他懂什麼，對吧？」

「然後那位飯店員工——好吧，也許有一個模式了。但我有博士學位。我很聰明。這些人只是在跟我開玩笑，對吧？」

「然後那位飯店經理——好吧，我承認到那個時候已經沒有藉口了。到那個時候，我就該照做了。」

而他給自己下的判斷是：

「我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。而事實是——我一點都沒有懂得比較多。」

「沒有什麼比得上經驗」

而他接著給了一個很強的主張：

「沒有什麼比得上經驗。它每天都打敗學歷。」

而他也給了那個更完整的版本：

「唯一更好的，是學歷與經驗的結合——或者至少，是一種願意從別人的經驗裡學習的意願。」

而他把這件事接回了人脈經營：

「有太多基本的轉介行銷與人脈技巧，是任何一位好的生意人都知道有效的。他們不會去找更複雜、更繁瑣的東西——因為他們從自己的經驗、以及別人的經驗裡知道，什麼有效、什麼沒效。」

而他給聽眾的請求是：

「未來你可能會讀到一些看起來太簡單、或者你覺得你早就聽過的想法。不要否定它們，去擁抱它們——特別是當你是從那些你知道很成功的人那裡聽到的時候。」

而他也加了一個很重要的但書，避免這句話被誤用：

「意見就像鼻子，每個人都有一個。每個人都會給你意見——但要認真看待的，是那些真的懂、那些有經驗的人的意見。」

而他最後那句總結很有畫面：「所以，把醋跟嫩肉粉拿出來，向大師們學習。」

為什麼「太簡單」會讓人不相信

而我認為這個故事真正有價值的地方，是它揭露了一個很普遍的心理機制：

我們會用「問題的嚴重程度」去推斷「解法的複雜程度」。

而當一個嚴重的問題配上一個簡單的解法時，我們的直覺會說：這不合理。

而 Misner 那句自嘲——「但我有博士學位，我很聰明」——則指出了第二個機制：專業身分會讓人更難接受簡單的建議，特別是來自「地位比較低」的人的建議。

而請注意故事的結構：他問了三個人，得到三個一樣的答案，而他還是不信。

而《更快樂的選擇》裡那句「先學會如何失敗，不然你就學不會」（P193），在這個故事裡有一個很痛的版本——他確實學會了，代價是躺在大廳地板上。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「虛心尋求真相意味著傾聽」（P239），講的正是他當時缺的那一項。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），則提供了一個判斷框架：當地人給的建議之所以可信，是因為他們掌握的正是那個「環境變數」——而你沒有。

放回台灣：我們也有同一種毛病

而這個故事在台灣有非常直接的對應，而且我自己就犯過。

第一種：不相信「基本功」。

分會裡的老鳥告訴你：「就每週準時到、認真做 121、每個月帶一位來賓、簡報講具體一點。」

而新人的反應常常是：「這麼簡單？一定還有什麼訣竅吧？」於是他去研究話術、研究技巧、研究怎麼更有效率——而 121 一年做不到十次。

第二種：因為對方的身分而打折。

而這在台灣的商業場合特別明顯。我們會下意識地用學歷、公司規模、年紀去替建議打分數。

而 Misner 那個「泳池服務生」的例子最值得記住：那位服務生每天在那個海灘工作，他看過的水母螫傷比任何一位博士都多。

而在台灣的分會裡，這件事的對應是：資深的水電師傅談客戶關係、開早餐店的老闆娘談留客——這些人講的東西，可能比一本管理書更值錢。

第三種：把「聽過了」當成「做過了」。

而這是我認為台灣最普遍的問題。因為資訊太多、課程太多、podcast 太多——我們很容易在聽到一個建議時說「這個我知道」，然後就跳過去。

而「我知道」跟「我做了」之間的距離，通常就是一整年。

而最後，關於「向誰學」這件事，Misner 那句「意見就像鼻子」在台灣特別需要強調。

因為台灣的資訊環境裡，最大聲的人不一定是最有經驗的人。而分辨的方式很簡單：問一句「你自己做過嗎？結果怎麼樣？」

機制拆解：怎麼判斷一個「太簡單」的建議

①看它重複出現的次數。——如果三個不同來源的人給你同一個答案，那多半不是巧合。而這正是 Misner 錯過的訊號。

②看給建議的人有沒有在那個環境裡。經驗來自處境，不來自頭銜。

③問成本。如果照做的成本很低（像去買兩樣東西），那即使你不確定，也應該先做——因為錯的代價很小，對的收益很大。

④不要因為「我早就知道了」而跳過。先問自己：我上一次真的做它，是什麼時候？

⑤而反過來，也不要盲信。——涉及健康、法律、財務的事，一定要找該領域的專業人士確認。這一集講的是「不要因為簡單而輕視經驗」，不是「聽三個人講就照做」。

我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。

收束

而這個故事最好的地方，是 Misner 願意把自己講得這麼難看。

一個創立了全球最大人脈組織的人，躺在飯店大廳的地板上，被一個小女孩指著說「這就是吸毒的下場」。

而那個代價，只是為了證明三個當地人講的話是真的。

本週行動

①找出你的「醋跟嫩肉粉」：有沒有一個建議，你已經聽過三次以上、但一直沒做？這週就做它。②問一位你平常不會問的人：分會裡那位跟你行業差很遠、但做很久的夥伴——問他「你怎麼留住老客戶？」③改掉一句話：把「這個我知道」改成「我上次做這個是什麼時候？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 601《Why Make All the Mistakes?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 259；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於水母螫傷之處理為受訪者多年前的個人經歷轉述，不具醫療證據力，亦不構成任何急救或醫療建議；水母種類與處置方式差異極大，遭螫傷時請立即就醫或撥打 119，並依現場醫療人員指引處理。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP600｜如果你只盯著問題，你就會變成問題的專家——換一個開場問句試試

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BNI PODCAST ‧ EP 600

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第 600 集。而 Misner 從他的檔案庫裡拿出了一個他做了很多年的現場練習——一個只需要一支麥克筆跟一張白板的練習。

他看到的問題：只看得見不順的地方

Misner 說明了這個練習的緣起：

「我去拜訪分會時，會看到有些分會執著於『什麼行不通』，執著到他們沒辦法去想『什麼是行得通的』。」

而他把解法定性成一個很基本的組織行為原理：

「做心態重設最好的方式之一——這算是組織行為 101——就是從最挫折的地方開始，然後把討論引導到有成功的地方去。」

而他老實承認：他以前的問法太危險

而他當年的做法是這樣的：

他會站起來，聳聳肩，對著一個正在苦撐的分會說：「我問你們一個問題——這個到底有沒有用？」

而大家會愣一下。然後他會說：「沒關係，你們可以誠實。到底有沒有用？」

而必然會有人說：「沒有。就是沒用。」

而他對這個問法的評語非常誠實：

「我不建議各位這樣做。想像一下你開場就問『這個有沒有用』，然後有人說『沒有』——那有點像走下懸崖。有點嚇人。」

而他之所以敢那樣問，是因為「我處理過太多次了，我知道怎麼接」。

而他建議的問法是這一句

而他把整個練習的開場句改掉了：

「告訴我一件關於 BNI 對你有用的事。就一件。我會繞著房間走一圈，我希望你們每個人分享一件有用的事。」

而執行方式非常簡單：準備一張白板或掛紙，把每一個答案都寫上去。

而他甚至在那個說「沒用」的人身上示範過：「說得好。那你可以只跟我分享一件你認為對你有用的事嗎？」

而對方通常會給出答案。「常常是像這樣：『關係。我正在跟其他優質的商業專業人士建立很好的關係。那對我有用。』」

而那份清單，幾乎每次都一樣

而 Misner 說他多年前就把這些答案記了下來。而以下是他每次都會收到的那些：

「轉介。我拿到生意了。」

「它帶出了我最好的一面。因為這件事，我變成一個更好的生意人。」

「我的簡報變好了。我比加入 BNI 之前更會講話。」——而他特別說：「這一個我聽到特別多次。」

「它增加了我對其他人行業的認識。」

「這就像有 30 位企業顧問在替我工作。」

「我在社區裡建立了很好的連結。」

「我的商業技能進步了。」

「我學會了更主動地傾聽。」

「開會那天，是我一週裡最棒的一天。」——而他說這一句他聽過不只一次：「因為我用一種真正正面的方式開始那個早晨。」

「它幫我設定行銷目標。」

「它給了我一個可以拿到回饋的支持團體。」

而當清單寫滿之後，他會問全場一句話：

「這不只是轉介而已，對吧？」

而他怎麼收尾

而這個練習的收尾方式，我認為比練習本身更聰明：

「如果你挑了其中一兩項、三項，你覺得這些對你有用——那就去跟其他人聊聊，為什麼『別的那幾項』對他們有用。」

而他給出了那個願景：

「因為我可以告訴你——如果你們這個分會，能夠讓每一位會員都拿到我剛剛問的那些東西的大部分……如果越來越多的會員拿到這些的大部分，你們的分會會非常驚人。你們會是這個組織裡最好的分會之一。」

而他說這個練習的效果是：「百分之百的時候，分會的反應都是：『對耶，我從來沒有從那個角度想過。而從那個角度看，它是有用的——因為我們每個人除了轉介之外，還得到了這麼多不同的東西。』」

那個更大的原理：你會變成你所專注的東西的專家

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「那你會不會問他們什麼是行不通的？還是那太危險了？」

而 Misner 的回答先是很務實：「當人們不開心的時候，他們會主動告訴我。他們會講。」

而接著他講出了這一集最重要的一句話：

「只聚焦在挑戰上的問題是：如果你專注的全部都是問題，你就會變成問題的專家。但如果你專注在解決方案上，你就會變成解決方案的專家。」

（他推薦了 Mark McKergow 的《Solutions Focus》一書，說那是「我讀過關於『為什麼理解你的挑戰很重要』最好的一本書」。）

而他也加了一個很重要的平衡，避免這件事變成逃避：

「你不能躲避挑戰。那是個壞主意。但如果你做的只是執著於問題，你就只會變成一個非常厲害的問題專家。」

而他的觀察是：「我擔心我在生活中看到人們做的——不只是在 BNI，是在生活中——是他們執著於問題，而不專注在解決方案上。」

而他也承認問題的存在：「當我進到一個分會，我知道那裡有問題。永遠都有問題。就算是世界上最好的分會也有問題。世界上最好的企業也有問題。」

而他的目的很明確：「我要做的是一次心態重設——把焦點從『只看問題』，重設到『也看問題的解方』。」

而那個方法論的核心是：「而開始聚焦在解方上最好的方式，就是去看什麼是有效的。當你知道什麼有效，就在那些事情上多花力氣。而當你專注在那些事情上時，那很神奇——問題會自己消散。」

為什麼換一個問句會改變整場會議

而我認為這個練習的設計，值得所有帶團隊的人研究。

因為它處理的是一個很基本的問題：當一個團體士氣低落時，你不能直接說「大家要正面一點」——那只會顯得你不了解狀況。

而 Misner 的做法不是否認問題，是改變資訊的取樣方式。

而請注意那個機制：當你問「有沒有用」，你得到的是一個總體評價（而在低潮時，總體評價一定是負面的）。

而當你問「說一件有用的事」，你得到的是一個個具體的事實——而事實不會受心情影響。

而更關鍵的是那張白板：當十五個人各講一件事，那張紙上會出現十五個好處。而每一個人原本都只知道自己那一項。

而《更快樂的選擇》裡那句「取決於我們所選擇關注的焦點」（P270），講的正是這件事。

而杜拉克在談高效能時那句「重視危機處理甚於開創新機」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P188），則是這個病的組織版本——一個只處理問題的團隊，永遠沒有時間去做會帶來成長的事。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「主動把焦點集中在自己的強項」（P184），則是它的正面操作。

放回台灣：這個練習我強烈建議做一次

而我認為這是這一系列裡最容易執行、也最適合台灣分會的練習之一。

因為台灣的分會在低潮時，最常出現的畫面是：幹部會議上大家開始檢討出席率、檢討轉介數、檢討來賓太少——而整場會議越開越沉。

而更麻煩的是，台灣人在公開場合不會直接抱怨，我們會沉默。而沉默會被誤讀成同意，然後問題就繼續累積。

而「說一件有用的事」這個問法在台灣特別好用，理由有三：

第一，它很好回答。不需要思考、不需要立場，每個人都講得出來一件。

第二，它是輪流的。而在台灣，輪流發言比自由發言有效得多——因為沒有人需要「第一個舉手」。

第三，它會產生一個看得見的成果。那張寫滿的白板本身，就是最好的說服工具。

而我建議台灣版本再加一個小調整：把那張白板拍下來，發到群組裡。

因為那張照片可以用很久——下次有來賓來，你可以拿出來說「這是我們分會的人自己講的」；下次有人想退會，你可以拿出來讓他看。

而 Misner 那句「你會變成你所專注的東西的專家」，我認為對台灣的老闆也是很好的提醒。

因為我們很習慣「檢討」——月會檢討業績、季會檢討缺失、年會檢討問題。而很少有會議是在問：這一季什麼做對了？我們要怎麼把它做更多？

而我自己在診所試過之後的體會是：問「什麼做對了」得到的答案，往往比問「哪裡有問題」更有行動價值。因為前者你可以直接放大，而後者你要先修好才能用。

機制拆解：這個練習怎麼做

①準備白板或掛紙。——一定要寫下來，寫下來才有累積效果。

②問那一句：「說一件對你有用的事。」不要問「有沒有用」。

③繞一圈，每個人都要講。不要開放自由發言。

④全部寫完之後，問一句：「這不只是轉介而已，對吧？」

⑤收尾時給行動：「去問那些拿到『你還沒拿到的那幾項』的人，他們是怎麼做到的。」

⑥拍照，發群組。

如果你專注的全部都是問題，你就會變成問題的專家。

收束

而這一集適合當作第 600 集，是有道理的。

因為它把整個組織的價值，從一個很窄的定義（轉介金額）拉開成了十幾項——而那十幾項，每一項都是有人親口說出來的。

而如果你現在對自己的分會有點失望，也許不是它沒有給你東西，是你只在算其中一項。

本週行動

①做一次這個練習：下次例會或幹部會議，準備一張白板，問「說一件對你有用的事」，繞一圈寫下來。②自己先寫一份：不必等分會做，你現在就可以列出「除了轉介之外，我這一年在這裡得到的五件事」。③換掉一次檢討會：這個月的內部會議，把「哪裡有問題」換成「這一季什麼做對了、我們要怎麼做更多」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 600《Tell Me One Thing That’s Working》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及 Mark McKergow 的《Solutions Focus》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所列之會員回饋為節目中的實際引述，個別體驗因人而異。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP599｜你說「我想要更多錢」，那我給你一塊錢——你的請求算是被滿足了

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BNI PODCAST ‧ EP 599

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個每週都在發生的浪費：你站起來要了一個東西，而房間裡沒有人知道要怎麼幫你。而問題不在他們，在那個請求。

那個標題的意思

來賓是 Mark Applebaum，當時已是 BNI 會員 14 年、董事 4 年。

而他先解釋了這個標題：

「之所以叫『你在要零錢嗎』，是因為講到賺更多錢——那是很多人加入 BNI 的一大原因——人們一般會說：『我想要更多錢。』」

而他的示範很銳利：

「如果你說出那句話，我可以給你一分錢，而我就完成了你的請求。那一分錢是你想要的嗎？大概不是。但那是你要求的。你要求更多錢，我給了你更多錢——只是那大概不是你真正想要的。」

而他用了一個很好的比喻來描述分會：

「BNI 很棒的一件事是，每一週，我們會員都可以要求『確切是誰、確切是什麼』。它有點像每週一次的神燈精靈，而我們的分會夥伴就是那個實現願望的精靈。」

而結論是：「我們的請求越具體，我們就讓那個精靈越容易給我們想要的東西。」

第一個例子：驗屋師

而他舉的第一個例子非常清楚。

「大多數驗屋師想被介紹給頂尖的房仲。但如果他們每週走進來說『對我來說好的轉介是一位頂尖房仲』——那多半不會產生他們想要的結果。」

而他的解法是：

「但如果他們只是去 Google 一位頂尖房仲，然後每一週帶著一個具體的名字走進來——當然，可能沒有人認識那個人，但可能有人認識那家房仲公司裡的某個人。」

（而 Misner 在這裡插話確認了一件重要的事：那不是要你把「Google 到的資料」當成轉介給出去。而 Mark 澄清：Google 是給那位驗屋師自己用的——用來想出一個具體的目標對象。）

而 Mark 描述了那個差別：「如果那位會員每週都帶著那個確切的人——那位頂尖房仲——走出去，那會把他的事業帶到完全不同的層次。」

而他也很誠實地補充：「當然，他們還是要自己去做功課、跟房仲們建立關係。但透過一個溫的轉介把腳踏進門，會造成非常大的差別。」

第二個例子：商業保險

而第二個例子談的是怎麼找到具體的名單。

Mark 說，多數商業保險業務的理想客戶是比較大的公司（例如 50 人或 500 人以上），而不是一兩個人的小公司。

而他提到當地有一本商業雜誌會出版各類別的排行名冊——從飯店、行銷到法律，涵蓋各州或各城市的頂尖公司。

而那些名冊通常會包含：營收多少、有多少員工、以及那家公司的聯絡人是誰。

而他的建議是：「如果他們每週只做一件事——從那些公司裡挑一家出來說『那就是我要的，那會是一筆夢幻轉介』——而不是只走進來說『我在找 50 人以上的公司』。後者對我們沒有幫助。」

而他引用了 Misner 常說的一句話：「Specific is terrific（具體才厲害）。」

而 Misner 講的兩個故事，證明了這一點

而 Misner 先指出了這件事違反直覺的地方：

「首先，對大多數會員來說，『瘋狂地具體』是違反直覺的。他們反而會試著講得很廣：『我什麼都做，我可以做這些所有的事。』」

而他講了第一個故事：

他在一個分會裡做這個練習，請每個人講出一個他們想認識的具體人名。而其中一位講出了他要找的人。

而好笑的地方是：「那個人的太太就在同一個房間裡。而她站起來說：『我認識那個人啊。你怎麼從來沒問過我？』」

而第二個故事更誇張。

另一個分會裡，一位會員說出了她想接觸的人與公司，非常具體——而她之前一直聯絡不上，過不了櫃檯、過不了助理那一關。

而引薦她入會的那位會員說：「Sallie，那是我的嫂子。我有她的手機號碼。」

而那位會員問她：「你怎麼沒跟我說過？」

而 Sallie 的回答，是這一集的重點：「你從來沒問過。」

而 Misner 的結論是：「如果我沒有在那個分會做那個練習，她可能永遠不會問。所以——你就是得開口。」

而如果你做的是一般消費者的生意呢？

而 Misner 問了一個很實際的問題：那些面對一般大眾的行業怎麼辦？因為你不可能 Google 到「某位需要按摩的張先生」。

而 Mark 給的答案，是這一集最有價值的工具。而他把那句話講了兩次：

「誰是那些『正在跟你想接觸的人講話』的人？」

而他用屋頂工程當例子，把整個推導過程走了一遍：

他會問屋頂師傅：「你想做 15 萬美元的房子，還是 100 萬美元的房子？」

而答案通常是後者。理由有兩個：「第一，大房子的利潤通常比較高。第二，那位百萬豪宅的屋主，認識其他百萬豪宅的屋主。」

而接著他往下推：「好，那擁有那種房子的人有什麼特徵？」

而答案是：「通常他們是企業主、開比較好的車、去比較好的地方度假、穿比較好的衣服。」

而於是目標名單就出來了：「旅行社、訂製服飾業者、高級車的業務。」

而具體的做法是：「所以現在，如果他們每週挑一個類別——這週一位當地的旅行社、下週一位當地的高級車業務——然後走進來說：『我想被介紹認識那位車商業務，因為當我跟他建立起關係之後，他就會把我介紹給我想接觸的那些人。』」

而他也把這個邏輯套到健康產業：「對脊骨神經醫師、按摩治療師、任何做健康與保健的人來說——物理治療師、醫師、另類療法的醫師，那些就是『正在跟他們想接觸的人講話』的人。」

而 Misner 的補充很到位：「請求引介是關鍵。你不能含糊。『我需要一位飯店經理』太模糊了。哪一家飯店？那個人叫什麼名字？」

為什麼「講得廣」反而拿不到東西

而這一集背後的機制，其實是記憶的運作方式。

當你說「我要頂尖房仲」時，聽的人必須做一件很費力的事：在腦中掃描所有認識的人，判斷誰符合「頂尖房仲」這個抽象條件。

而人在早上七點、聽了二十個人講話之後，是不會做這種事的。

而當你說出一個具體的名字時，那個運算就變成了一次簡單的比對：我認不認識這個人？

而《一出手就成交》裡那句「請拆成更小的數字」（P205），講的是同一個原理——降低對方處理的難度。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「越是直接簡單的方法，往往越具有說服力」（P075），也指向同一件事。

而那兩個故事——太太就在現場、嫂子就是那個人——證明了一件很殘酷的事：

那些連結一直都在，只是因為你沒有講得夠具體，所以沒有被觸發。

而「誰在跟你想接觸的人講話」這個問句，則是把問題往上推了一層——從「誰是我的客戶」變成「誰的客戶就是我的客戶」。

而《創投心法》裡那句「一定要有一個數字根據」（P108），在這裡的版本是：一定要有一個名字。

放回台灣：名單在哪裡？

而美國那本「商業雜誌排行名冊」在台灣有現成的對應，而且更多：

經濟部商工登記公示資料、公開資訊觀測站、各縣市的工業區廠商名錄、公會與同業公會的會員名冊、天下與商周的排行、政府採購網的得標廠商、以及各種展覽的參展廠商名單。

而這些資料都是公開的，而且幾乎沒有人拿它們來準備自己的每週簡報。

而我要提醒一件重要的事：找出「目標公司與聯絡窗口的職稱」是研究，但取得與使用個人資料要合規。

而正確的做法是 Mark 說的那個：你研究出「我想認識這家公司的採購主管」，然後在分會裡問「有沒有人認識這家公司的人」——由認識的人來引介。

而不是自己去買名單、然後打陌生電話。前者是轉介，後者在台灣不但效果差，還可能涉及個資與騷擾的問題。

而「誰在跟你想接觸的人講話」這一招，在台灣可以推導得很細。而我用自己這一行舉例：

醫美診所想接觸的是三十到五十歲、有可支配所得、在意外表的女性。

而誰每天在跟她們講話？美髮設計師、美甲師、婚紗業者、瑜伽與皮拉提斯教練、精品服飾店的店長、月子中心、以及她們孩子的才藝班老師。

而這份名單，比「幫我介紹想變漂亮的人」有用一百倍。因為前者可以行動，後者只是一個願望。

而那個「太太就在現場」的故事，在台灣也天天在發生。因為我們不好意思麻煩別人，所以我們不問。

而 Sallie 那句「你從來沒問過」，值得每一位覺得「分會沒幫到我」的夥伴想一想。

機制拆解：把「我要更多客戶」變成一個可執行的請求

①先定義你要的客戶長什麼樣子。年齡、規模、產業、所在地。

②往上推一層：誰每天在跟他們講話？列出五個行業。

③每週只要一個具體的目標。一家公司、一個名字、一個行業裡的一個人。

④用公開資料做功課。而研究是你的責任，不是分會的。

⑤把請求講成一個問句：「有沒有人認識＿＿？」——而不是「有需要的都可以介紹給我」。

「你怎麼沒跟我說過？」——「你從來沒問過。」

收束

而這一集的價值，在於它把一個常見的抱怨翻了過來。

「我在分會裡拿不到好的轉介」——而真正的問題可能是：你每週都在要一塊錢。

而下次站起來之前，值得先問自己一句：如果現場真的有一位精靈，他聽得懂我剛剛講的話嗎？

本週行動

①列出「誰在跟我的客戶講話」：寫下五個行業，這五個行業就是你接下來五週的目標。②下週帶一個名字進場：一家公司、一個人名。用公開資料做功課，然後問「有沒有人認識？」③問一次你身邊的人：把你最想認識的那個人，告訴你的另一半、你的員工、你最熟的那位夥伴。你可能會很意外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 599《Are you Asking for Pennies?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。研究目標客戶時，蒐集、處理與利用個人資料請遵守個人資料保護法及相關規定，並避免未經同意的行銷接觸。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP598｜平衡沒有唯一法則——但有一個唯一的事實：你人生的品質，取決於你人生裡的人

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BNI PODCAST ‧ EP 598

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題問「工作生活平衡的唯一法則」。而 Misner 的第一句回答是：沒有唯一法則。但他說有一個唯一的事實。

那個唯一的事實

Misner 說：

「沒有唯一法則。好消息是——它是一份食譜。它是一組東西的組合，幫助你達成你想要的人生。」

而那個唯一的事實是：

「你人生的品質，取決於你人生裡的那些人。」

而他立刻把它翻譯成分會的版本：

「而那在一個 BNI 分會裡也是事實：你們分會的品質，取決於你們分會裡的那些人。」

那個只有入口的房間，以及它為什麼不只是比喻

而他重述了那個核心比喻（Ep602 裡也談過）：你在一個只有一扇「只進不出」的門的房間裡過完一生。

而他問了一個很有力的問題：

「如果真的是這樣，你會不會對『你讓誰進到你的人生』更挑剔一點？」

而他說：「幾乎我談過的每一個人都說：『喔，會，絕對會。』」

而接著是那個反問：「那麼問題是——我們為什麼沒有更挑剔一點？」

而接下來他做了一個很有效的現場練習。他請聽眾想一個人——一個曾經在你生命裡、現在已經不在了、但對你來說是有毒的人。

而他說：

「如果他們還在你的腦袋裡，他們就還在你的房間裡——因為你未來、你餘生做的每一個決定，都會有一部分是基於你跟這個人的過去經驗。」

而他為這本書訪問過神經科學家 Daniel Amen 醫師，並引述了對方的話：

「進入你大腦深處的重要輸入，會觸發無法被簡單抹除的神經活動。」

而 Misner 的白話版本是：「換句話說，他們的指紋佈滿了你的大腦。」

而訓練守門人的第一步：破局點

而要篩選誰能進來，前提是你要知道自己的價值觀。

而他強調了一個很重要的細節：

「你要讓那些價值觀跟你共鳴的人進到你的生命裡。它們不必是一樣的價值觀，但它們不能跟你的價值觀不協調或互相牴觸。」

而他也承認了一個現實：

「當我請人們說出他們最重要的五到七個價值觀時，通常你會聽到一片蟲鳴。大家會說：『嗯，讓我想想，我不知道耶。』」

而他給的解法非常聰明，我認為這是這一集最實用的一招：

「我建議你不要從『想你的價值觀』開始，而是從你的『破局點（deal breakers）』開始。」

而他的定義是：「破局點就是那些你在別人身上就是無法容忍的東西。」

而他自己的破局點是：「一身都是戲的人。到處都是戲劇。」

而 Priscilla 的破局點是：「高度自戀。」

而 Misner 補了幾個常見的：有毒、過度的戲劇性、不誠實、不正面。（他特別說：「不正面——在 BNI 裡，那是非常重要的一個。」）

而這個方法之所以有效，是因為：「這些是你從現在起拒絕讓它進到你房間、進到你人生裡的東西。那是一條沙上的線。」

而他的結論是：「當你開始理解這些，就比較容易往你想要的東西前進。」

而已經在房間裡的那些人呢？兩個技巧

而接下來是這一集最實務的部分。

技巧一：善意的疏忽（benign neglect）。

「這是指你逐漸減少跟某個人的接觸與互動——前提是你不想燒掉那座橋，而我不喜歡跟人燒橋。」

而他點出了一件很有洞見的事：

「這個方法有效到——連你不想要它發生的時候它都會發生。想想那些你多年前的朋友，你就是跟他們失去聯絡了。你喜歡他們，他們是好人，但你就是失聯了。」

而他的建議是：「那通常是透過『沒有計畫的善意疏忽』發生的。而現在想像一下——你有計畫、有策略地達成它。」

（而這一點跟 Ep623 剛好互為表裡：那一集教你怎麼「刻意維持」關係，而這一集教你怎麼「刻意讓它淡掉」。而兩者用的是同一個機制。）

技巧二：同類療法劑量（homeopathic doses）。

而定義是：「同類療法劑量是治療一個問題所需的最小劑量。而在這裡，它是指——用非常小的劑量去安排你跟那些人的互動。」

而他給的例子非常具體，也有點好笑：

「假設你要去一個城市，而那裡有一位你真的想開始『善意疏忽』的人。與其提前一個月告訴他你要來，不如前一晚寄封信說：『嘿，我明天會在你們那裡。我明天一點到一點半有空，如果你想見個面的話。』」

而他半開玩笑地說：「而你搞不好運氣好，他要到明天一點之後才會看到那封信。」

（這個概念他說來自朋友 Ariel Ford。）

而最難的那一題：那些你選不了的人

而 Priscilla 問了一個很好的問題：

「有時候，你生命裡的人是被給定的——比方說你生在某個家庭裡。你沒有那麼多選擇。那要怎麼處理？」

而 Misner 的回答，是這一集最有價值的一句話：

「他們可能在你的生命裡，但他們的包袱不必在。」

而他講了共同作者 Rick 的故事，而這個故事非常動人。

Rick 的母親在世時，他每個星期天都會打電話給她，聊一個多小時。而他總是很害怕那些電話——因為據 Rick 說，她有很多情緒上的議題，而且很有毒，會很難聽地講別人的壞話。

而有一天他對母親說了這段話：

「媽，我非常愛你，而且我真的想每週跟你講電話。但我告訴你——從現在開始，如果你開始講別人的壞話、變得很負面，我會跟你說：『媽，我愛你。我下週同一時間會再打給你。我很期待跟你聊。再見。』然後我就會掛掉。」

而結果是：

「他說他這樣做了大約三個星期，而他真的掛了電話。而在那之後，在他們共同的餘生裡，他們每一週都有很美好的對話。」

而最動人的是那個結局：「而當她過世時，他覺得他們的關係是在一個非常正面的音符上結束的。」

而 Misner 的總結是：「他講得非常清楚：你在我的生命裡，但你的包袱必須留在外面。」

為什麼「界線」比「切割」更有力量

而 Rick 的故事之所以重要，是因為它提供了「疏遠」以外的第三條路。

而多數人面對難相處的家人時，只有兩個選項：忍耐，或者切斷。而兩個都很痛。

而第三條路是：保留關係，但明確地拒絕某一種行為。

而請注意 Rick 那段話的結構，它做對了三件事：

①先確認關係（我非常愛你，我想每週跟你講）。②明確講出界線（如果你開始講別人壞話）。③預告後果，而且後果是溫和的（我會說再見，然後下週再打）。

而最關鍵的是第四件：他真的做到了。而他做了三次。

而《美好人生》裡那句「情緒會驅動關係，辨識情緒很重要」（P209），說明了為什麼那些「有毒」的互動這麼消耗人。

而《更快樂的選擇》裡那句「刻意避免衝突的無菌環境」（P237），則提醒了另一面：一味迴避衝突，並不會讓關係變好。

而《隨他們去》裡那句「常有的習慣和應對機制就是逃避」（P267），正是多數人在這種關係裡的預設反應——而 Rick 選擇了不逃避，也不忍耐。

放回台灣：家人這一題，我們特別難

而這一集在台灣最有價值的，就是那句「他們可以在你的生命裡，但他們的包袱不必在」。

因為台灣的家庭觀念裡，「劃界線」常常會被解讀成「不孝」或「翻臉」。所以我們的選項通常只剩下忍耐。

而 Rick 那段話之所以在台灣也可行，是因為它的前半段是愛，後半段才是界線。

而台灣版本可以講得更軟一點，但結構要保留：「媽，我每個禮拜都想打給你。可是講到那個我心情會很不好，我們聊別的好不好？如果又講到那個，我就先掛，下禮拜再打給你喔。」

而關鍵仍然是那一句：你要真的做到。——而如果你講了三次卻從來沒掛過，那條界線就不存在。

而「破局點」這個工具，我認為在台灣特別好用，因為我們不習慣談「價值觀」，但我們很清楚自己受不了什麼。

而在分會的應用上，這一集的價值也很直接：你們分會的入會標準，可以從「我們受不了什麼」開始寫。

而根據我的觀察，台灣分會最常見的破局點應該是：答應了不做、把生意擺在承諾前面、在背後講夥伴、以及只拿不給。

而「同類療法劑量」這一招在台灣要小心使用。因為我們的圈子小，太明顯的疏遠會被看出來，而且會傳。

而我認為台灣版本的重點在「善意」兩個字——減少互動，但不說壞話、不結怨、遇到還是禮貌打招呼。而這樣的疏遠不會產生敵人。

而最後我想誠實地補一句：這一集講的是人際關係的自我照顧，不是心理健康的處方。如果你身邊的關係已經造成明顯的痛苦、失眠或情緒困擾，那值得尋求專業的心理諮商協助——那不是軟弱，那是找對工具。

機制拆解：整理你的房間

①先寫破局點，不要先寫價值觀。列出三到五個你完全受不了的行為。

②把破局點翻譯成價值觀。「受不了不誠實」的背面就是「誠信」。

③用它來篩選新進來的人。——不管是員工、合作對象、還是分會的新會員。

④對已經在裡面的人，選一種處理：設界線（如果關係要保留）、或者有計畫的善意疏忽（如果不必保留）。

⑤如果要設界線，就要執行。——講三次不執行，等於沒講。

他們可能在你的生命裡，但他們的包袱不必在。

收束

而這一集最有力量的，是 Rick 那個故事的結局。

他掛了三次電話。而換來的是母親生命最後那些年，每一週都很美好的對話。

而如果他當時選擇繼續忍耐——那些對話會一直很難受，而他會帶著那份難受走完餘生。

而那三通被掛掉的電話，是他們關係裡最重要的三通。

本週行動

①寫下三個破局點：你在別人身上完全受不了的三種行為。寫下來，那就是你價值觀的背面。②把它用在下一次決定上：不管是聘人、合作、還是審核新會員，先用這三條檢查一次。③設一條界線並且執行：挑一段消耗你的關係，用「先講愛、再講界線、預告後果」的結構講一次——然後真的做到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 598《The One Rule to Work-Life Balance》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之人際處理方式為一般性的自我照顧建議，不構成心理諮商或醫療建議，亦不涉及任何人格特質之診斷；若人際關係已造成明顯困擾，建議尋求合格心理專業人員協助。文中引述之神經科學說法為節目中受訪者之轉述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP597｜他們要求教練別再操體能——於是教練帶他們去看職業球隊練球

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BNI PODCAST ‧ EP 597（經典重播 ‧ 原 EP 444）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個高中足球隊的故事。而它要回答的問題是：為什麼我們要一直練那些無聊的基本功？

那群自以為準備好了的高三生

Misner 說這個故事發生在他高中打美式足球的時候。

當時球隊高二那年成績不錯，而隔年隊上大多是高三生。「所以大家對那個球季有滿高的期待……而那種情況可能讓我們有點過度自信。」

而球季開始時有一個殘酷的儀式，叫做「地獄週」。

而他形容那一週的內容：「球隊幾乎什麼都不做，只做操練跟體能訓練。等長運動、折返衝刺、盡全力的短距離衝刺、撞擊沙包、擒抱假人、跑戰術、撲倒在地上。」

而還有跑看台階梯、撞那個鐵製的推車——「而他們會找兩位人類已知最胖的教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。」

而他重複了好幾次那一項：「我有提到折返衝刺嗎？折返衝刺。超多的折返衝刺。」

而最讓球員受不了的是：

「我們做這些操練做了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練因為我跑不夠快而把球丟到我屁股上。」

而他們決定去跟教練談

而那群高三生的想法是：「我們知道我們是一支球隊，我們不需要經歷這些鬼東西。我們只想打球，不想在場上跑來跑去撞沙包。」

而 Misner 對教練這種生物有一個很好笑的觀察：

「根據我的經驗，教練對任何他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

而所以當他們去說「我們不想再做了」的時候，教練的回答讓他們非常意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天你們早一個小時到。我們要坐一趟巴士。坐完之後，我只想講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練，你們可以。」

而球員們的反應是：「你在開玩笑嗎？校外教學？沒有折返衝刺？我們加入，教練，我們去。」

而那趟巴士開到了職業球隊的練習場

而他們被載到南加州的一所州立大學——當時洛杉磯公羊隊的練習場之一。

而他描述了那份震撼：

「站在球場看台上往下看是一回事。真的站在場上是完全另一回事。」

而那些球員：「這些人非常巨大……他們是我們的英雄。他們是非常、非常了不起的球員。」

而接下來是這一集的核心畫面：

「我們看著我們的英雄走上球場。而我們完全震驚地看著他們走上草地，然後接下來的兩個小時——他們做折返衝刺。」

「他們擒抱假人、撞沙包、原地跑、撞推車，當然還有大量大量的折返衝刺。」

而真正令人震撼的細節在下一句：

「而這件事真正驚人的地方是——他們不只是在做跟我們一樣的體能操練。他們是在用完全一樣的順序，做完全一樣的體能操練。」

而謎底是：他們高中的總教練，跟公羊隊其中一位助理教練是大學室友。而對方把公羊隊的體能訓練手冊給了他。

而 Misner 補了一句很幽默的話：「當然，我們做的大概是『公羊隊輕量版』，但那是同一套課表。」

而那位教練的那段話

而回到學校後，教練把他們圍成一個半圓，然後說了這段話：

「孩子們，不管你談的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功、如果你沒有投入必要的體能鍛鍊，你永遠不會成為冠軍，不管在球場上還是球場外。」

而他把它推到了未來：

「不管我們談的是足球、學校、還是工作。當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。」

「而當你進入你的專業生涯，你會發現那裡也有基本功——你必須學會它們，才能在那個專業裡成為冠軍。」

而他講出了那個關鍵的條件：

「只有那些願意發展出『執行基本功所需的身體與心理鍛鍊』的人，才會成功。而這是你必須自己選擇的。我沒辦法替你選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記教練接下來這句話：

「我沒辦法推一根麵條。我沒辦法讓一個人去做他不想做的事。你們必須自己做出那個承諾。」

而然後他做了一件很有膽識的事：「所以我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票決定你們要怎麼做。」

而他就走開了。

而結果呢？「只花了幾秒鐘。他把我們全部搞得熱血沸騰。我們都在喊：『對！折返衝刺！』——我明明超討厭折返衝刺。『對，折返衝刺！我們一定要做折返衝刺！』」

而這件事跟分會的關係

而 Misner 把這個故事接回了 BNI：

「BNI 的會議，就是一個練習人脈基本功、練到你可以完美無瑕地執行的地方。」

而他的結論是：「如果你要在 BNI 裡成功，你必須把力氣投進那些基本功裡。」

而那些「基本功」是什麼？就是那些聽起來很無聊的東西：準時出席、每週準備好的簡報、認真做一對一、給出真正的轉介、跟進、回報成交。

而正如那群高三生想跳過體能直接打球——很多會員也想跳過基本功，直接拿轉介。

為什麼「看見高手也在做」這麼有效

而我認為這位教練的做法，是一個非常高明的說服設計。

因為他沒有講道理、沒有用權威壓人、也沒有處罰。他只是讓他們看見一個事實。

而那個事實推翻的，正是球員心裡最根本的假設：「基本功是給還不夠強的人做的。」

而當他們看到職業球員做著一模一樣的操練時，那個假設就崩了——而且不需要任何人開口反駁。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「同儕團體過去所做的事情」（P309），講的正是這種社會證明的力量——而這裡用的是「你想成為的那群人在做什麼」。

而第二個高明之處，是他把決定權交了回去。

而那句「我沒辦法推一根麵條」，其實是一個很深的管理洞見：被強迫的執行，品質必然很差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），是這位教練那段話的濃縮版。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），則是所有基本功的本質。

放回台灣：我們的「折返衝刺」是什麼？

而在台灣的分會裡，這個故事有非常直接的對應。

因為我們也常聽到類似的聲音：「這些流程可不可以簡化一點？」「一定要每週都交轉介單嗎？」「121 可不可以用 LINE 就好？」「簡報一定要每次都準備嗎？」

而這些問題，跟那群高三生說「我們只想打球」是同一件事。

而我認為台灣版的「帶他們去看公羊隊練球」，其實有現成的做法：

第一，去參訪一個經營得很好的分會。

而這比任何一場教育時間都有效。因為當你看到一個轉介量是你們三倍的分會，他們的 121 做得比你們更多、簡報準備得比你們更細——那個震撼是不需要解釋的。

第二，把分會裡表現最好的那位夥伴的做法攤開來講。

而重點不是表揚他，是讓大家看見他做了哪些「無聊的事」。而通常答案會很無聊：他每週都準備、他每個月做四次 121、他從來不遲到。

第三，那句「我沒辦法推一根麵條」，值得所有幹部記住。

因為在台灣，幹部最容易掉進的陷阱就是「用制度逼人」——加罰則、加計分、加考核。

而那位教練的做法剛好相反：他讓他們自己看見，然後自己投票。

而我在自己的診所也有同樣的體會：被規定要做的衛教，跟自己認同才做的衛教，客人聽起來完全不一樣。

而最後我想說一句：「基本功」在台灣被低估，是因為它不夠新。

我們的環境裡永遠有新的工具、新的平台、新的方法論。而在那種環境裡，「準時出席、認真 121」聽起來像是給還沒進化的人做的事。

而這個故事給的答案是：那些你最崇拜的人，也在做一模一樣的事——只是他們做得更久、更認真。

機制拆解：怎麼讓人願意做基本功

①不要用說的，讓他們看見。參訪、觀摩、或者請一位做得好的人分享他的日常。

②讓他們看見的是「高手也在做」，而不是「規定要做」。

③把決定權交回去。——因為被逼著做的基本功，會做得很敷衍，而敷衍的基本功等於沒做。

④把基本功寫出來。那位教練有一本課表。而你的分會有沒有一份「基本功清單」？

⑤自己先做。——因為沒有人會做一件連幹部都不做的事。

如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功，你永遠不會成為冠軍——不管在球場上還是球場外。

收束

而這個故事最好的地方，是那個投票的結果。

Misner 說：「我明明超討厭折返衝刺。」——而他還是跟著喊了「我們一定要做折返衝刺」。

而那個轉變不是因為有人說服了他，是因為他親眼看見了那件事跟他想成為的人之間的關係。

而那，是任何規定都做不到的。

本週行動

①列出你這一行的「折返衝刺」：那三到五件無聊、但決定成敗的基本功。寫下來，貼在看得到的地方。②去看一次高手練球：這一季安排一次參訪，或者請分會裡表現最好的夥伴分享他的一週行程。③檢查你自己的執行率：那份清單上的事，你上個月做到了幾成？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 597《Networking Wind Sprints（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 444；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之球隊訓練內容為多年前之個人回憶，運動訓練請依專業教練指導與自身身體狀況進行。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP596｜他差一點不續第三年——而第三個星期，最大的一筆來了

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BNI PODCAST ‧ EP 596

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他兩年了，回收超過投入，但沒有他期待的數字。他差一點不續第三年。而第三年開始的第三個星期，他接到了他這輩子最大的一筆引薦。

Misner 開場第一句就把話講死了

這一集的標題是〈我要引薦，而且我現在就要！〉

而他說：

「我常遇到一些人，他們幾乎是絕望地在要引薦。

而絕望，是沒辦法被引薦的。（Desperation is not referable.）」

（他也補了一句很體貼的：「我相信這不是在說每一位聽眾。你聽到的時候，我不是在說你。」）

機制拆解：為什麼「急」本身就會阻止那件事發生

這句話值得拆開來看，因為它不只是「態度不好」而已。

引薦的本質是：某個人把他自己的信譽借給你。

而急迫感傳遞的訊息是：我現在客戶不夠。

而聽的人——不管公不公平——會把它解讀成：那表示到目前為止，別人也沒有把客戶交給他。

所以「急」是一個會自我實現的訊號：

它是唯一一種「愈表現出來，就愈得不到」的需求。

而更現實的一層是：把生意交給一個很急的人，風險比較高。急的人比較可能為了成交而勉強、比較可能過度承諾。而如果出事了，賠掉信譽的不是他，是那個介紹的人。

而 Misner 引了一份 2018 年的研究

出自《Journal of Social and Personal Relationships》。它問的是：成為朋友要多久？

而研究是以相處時數、共同活動、規律的對話來檢視友誼的狀態。結果是：

約 50 小時：從「認識的人」變成「普通朋友」
累計 90 小時：變成「真正的朋友」
累計 200 小時：變成「親近的朋友」

Priscilla 的反應是：「唔……那很多耶。」

Misner：「那真的很多。」

而他把這條曲線疊到 BNI 上

「這跟 BNI 的經驗吻合得太好了。在 BNI 待滿一年的人，通常就是事情開始「對上」的時候；而兩年的人，會非常非常強，平均產出的引薦明顯更多。那就是第二年裡的 200 小時。

我讀到的時候心想：天啊，他們簡直是在寫 BNI。」

而根據 2012 年一份為 BNI 所做的獨立研究：

「跨過 200 小時那個點的人，平均產生的引薦數量，是他們第一年的五倍。沒錯，你沒聽錯——當他們跟引薦夥伴建立了強關係之後，引薦多了超過 500%。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「能夠長久堅持、不輕易離開或被迫放棄」　P089

豪瑟在講複利的時候說：報酬率高不高，其實不是最關鍵的變數；真正關鍵的是「你有沒有辦法一直待在牌桌上」。

因為複利的所有力量都在後段，而提早離開的人，離開的正好是最值錢的那一段。

這一集的財務規劃師就是活生生的例子：他前兩年拿到的是曲線的平坦段，而他差一點就在起飛前一刻走掉。

所以這裡真正的能力，不是「跑得比較快」——是「不會被自己的失望勸退」。

而這個「五倍」，我想誠實地加一句保留

這是觀察性的資料，不是對照實驗。

會待到第二年的人，本來就比較可能是那些做得比較投入、產業比較適合、或本來就比較擅長這件事的人。所以「五倍」裡面，有一部分不是時間造成的，是「誰留下來」造成的。

但——這個保留並不會推翻結論，理由有兩個：

① 那份 2018 年的友誼研究是獨立於 BNI 的，而它從完全不同的方向得到了相同的時間尺度。兩條獨立的線指向同一個數字，這件事本身有意義。

② 這裡的因果方向本來就很清楚：沒有人會因為「先拿到很多引薦」而回頭去累積 200 小時。時數在前，引薦在後。

所以誠實的說法是：時數是必要條件，不是充分條件。你不會因為坐滿 200 小時就自動拿到五倍——但沒有那 200 小時，那個五倍幾乎不會發生。

而這裡有一個更重要的細節，Misner 沒有說破

那份研究測的是你和「某一個特定的人」相處的時數。

而「在 BNI 待兩年」測的是年資。

這兩件事不是同一件事。

你可以算一下：例會一週九十分鐘，一年五十二週，大約七十八小時——但那七十八小時是分給整個分會四十個人的。

在那九十分鐘裡，真正屬於你和某一位特定夥伴的雙向互動，可能只有幾分鐘。

所以如果只靠出席，你跟任何一個特定的人，都不會累積到 90 小時，更不用說 200。

而這個算式指向一個非常實際的結論：

那 200 小時，幾乎只能從一對一裡來。

例會提供的是頻率——它讓你不會被忘記。而一對一提供的是時數——它是唯一會真正累積的地方。

（所以那句「我出席都很滿，為什麼還是沒有引薦」，答案通常就在這裡：出席累積的是年資，不是關係。）

而「時間—信心曲線」的重點，是那個信心不是你的

這條曲線出自 Misner 的著作《Networking Like a Pro》，也在會員成功培訓裡教。而他強調的是：

「當談到從你的人脈裡取得引薦，信心是關鍵成分。不是你的信心，而是你的夥伴對你的信心。

他們沒有一個人願意拿自己的個人信譽去冒險，把生意介紹給一個他們還不夠認識、喜歡、信任的人。」

而這句話很殘酷、但也很有用：

「所以即使你認識這些人已經一段時間了——在他們建立起「把客戶介紹給你不會傷害到我的信譽」這種程度的信心之前，你仍然是一個「引薦上的陌生人」。」

這是整集最需要被吸收的一句話。

因為多數人在等待引薦的時候，是在等自己準備好——把六十秒練好、把服務做好、把資料做齊。

而那個時鐘從頭到尾都不是在量你。它在量對方。

而你沒有辦法用「自己更有信心」去加速「別人的確定」。

而曲線的長度，因行業而異

「時間—信心曲線會隨職業而不同。對一個花店來說可能很快，但對一個財務規劃師來說就非常、非常長。」

道理其實很單純：曲線的長度，等於「介紹錯了會有多慘」。

介紹錯花店，損失是一束花。介紹錯財務規劃師，損失的是朋友的退休金——以及那段友誼。

而醫療端，是曲線最長的那一類之一。這件事沒有捷徑，也不該有捷徑。

而 Misner 也提醒了走太快的後果：「如果你把那條曲線走得太快，你會把自己的信譽翻掉，最後落到一個非常尷尬的位置。」

而最貴的錯誤，是在快要發生之前停下來

「很多人花了大量時間和力氣去建立別人對他們的信心，然後就在成功的臨界點上，他們氣餒了——他們不再去那些聚會了，或不再來 BNI 了。

他們常常就停在那個「事情正要開始運轉」的點上。」

然後是那個故事：

「我聽過一個人的故事，他待了兩年，確實已經賺回超過他投入的錢，但不是他期待的那種大數字。他差一點就沒有續第三年的會籍。

第三年開始的第三個星期，他接到了他這輩子最大的一筆引薦。不只是 BNI 來的，是所有引薦來源裡最大的一筆。

他就是那種需要時間的行業——他是財務規劃師。」

而他給了四個問題，要一直問到答案變得明顯為止

① 對於「我這一行要花多久才能建立起我需要的關鍵信心水準」，我的預期是不是務實的？

② 我有沒有固定對我的人脈夥伴做「有啟發性、有教育性的簡報」，說明我提供給客戶的價值？

（Misner 在這裡特別推薦回去聽 Charlie Lawson 那一集：Ep588〈不要把我無聊死〉。）

③ 我有沒有跟我的人脈裡的人做生意，這樣我才能給他們有力的見證、把生意導向他們，他們也才會回報？

④ 我有沒有固定跟夥伴碰面、了解他們的事業，好讓我能有信心地把我的人脈介紹給他們？

請注意：四題裡有三題，主詞是「我為別人做了什麼」。

而這就是這一集對「我現在就要」的真正回答——不是叫你等，是叫你換一件事做。

而醫療端有一條不能碰的線

這一集講的是「怎麼加速拿到引薦」，而診所必須先知道界線在哪裡：

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人；醫療機構及其人員也不得利用業務上機會獲取不正當利益。

白話說：介紹病人給付佣金、回饋金、抽成，是不行的。

所以在醫療這一行，這一集的做法只剩下一種，而它剛好就是 Misner 講的那一種：

把 200 小時花在讓對方真的了解你、真的信任你——而不是花在設計一個誘因。

而這也是為什麼醫療端的曲線本來就該是最長的。

本週行動

①算一下你真正的時數：不是年資，是你跟某一位特定夥伴實際相處的小時數。多數人會發現這個數字小得驚人。②把 200 小時排進行事曆：出席累積的是頻率，一對一才累積時數。挑三個人，這一季各排三次。③停止表現急迫：絕望是唯一一種「愈表現出來就愈得不到」的需求。改成問「我可以怎麼幫你」。④務實看待你的行業：花店的曲線短，財務規劃師和醫療的曲線長。用花店的時間表要求自己，只會讓你在起飛前放棄。⑤如果你正覺得失望——先確認你不是在第 149 小時。

收束

Misner 說：「人脈經營真的比較像務農，不像打獵。」而他認為這份研究，正是支持這句話的硬資料。

而他對那個「怎麼加速」的問題，給的答案繞了一圈之後其實非常簡單：

「加速這個過程最好的方式，就是真的把時間花在這個過程裡。」

這句話聽起來像廢話，但它其實排除掉了一整類的東西：沒有一種技巧、話術或系統，可以替你付掉那些小時。

而那位財務規劃師的故事之所以值得記住，是因為它指出了一件很不公平的事——

曲線起飛的時候，不會有人通知你。而在那之前，它看起來跟「沒有用」一模一樣。

那個時鐘從頭到尾都不是在量你，它在量對方。所以你沒有辦法用「自己更有信心」，去加速「別人的確定」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 596《I Want Referrals, and I Want Them Now!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。「絕望是沒辦法被引薦的」、2018 年《Journal of Social and Personal Relationships》的 50／90／200 小時研究、2012 年為 BNI 所做獨立研究的五倍數據、時間—信心曲線（出自 Misner 著作《Networking Like a Pro》）、財務規劃師的故事與四個問題，均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「五倍數據為觀察性資料」的保留、「研究測的是人對人的時數而非年資」的推算，以及台灣《醫療法》第 61 條的提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。