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EP625｜他們問「我們可以怎麼幫你們」，得到的答案是：整理庭院

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BNI PODCAST ‧ EP 625

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他們沒有先決定要捐什麼，而是走進學校問了一句：「我們可以怎麼幫你們？」——然後得到的答案是：整理庭院。

來賓是 Misner 太太，而她也是 BNI 會員

這一集的來賓是 Elisabeth Misner——BNI 基金會共同創辦人，也是 Ivan 結褵三十年的太太。

而 Ivan 介紹她的方式很好玩：

「很多人不知道 Elisabeth 這件事：首先，她本來是 BNI 會員，1986 年加入的。

那是我拿過最棒的一筆引薦。」

而她的資歷相當硬：BNI 早期手冊的編寫她有參與，她曾經經營全 BNI 最大的一個區，並且是 BNI 的第一任行銷總監。

Ivan 說：「除了我以外，大概沒有人比她更了解這個組織的歷史。」兩人在 1998 年共同創立了 BNI 基金會，主題是兒童與教育。

公益行銷，和公益人脈

Ivan 問了一個很乾脆的問題：這兩個有什麼不同？

Elisabeth：「公益行銷（Cause Marketing）是企業用來行銷自己、建立品牌認知的策略——透過自身的社會行動，認養某個議題，然後在社群裡因此而被知道。

你站在一整排瓶裝水的冷藏櫃前面，會找到好幾支水都在做公益行銷，而且會印在標籤上。

我們在世界各地也看過廣告看板寫著『我們重視教育』或『我們喜歡買書』。

它其實是在說：『我們在這裡，而我們在乎的不只是最下面那一行數字。』」

而她強調，這已經幾乎是預設值了：「以現在世界的走向，幾乎每一家公司都被期待要有某種形式的公益行銷。」

而 Ivan 說他很喜歡她把它轉了一個彎：

Elisabeth：「公益人脈（Cause Networking）——我們看的是社區裡有什麼需求，以及我們能不能運用自己的人脈圈，去幫忙滿足那些需求。

畢竟我們所有人——會員、董事——我們是全世界最會做人脈的人。那我們就做我們最擅長的事。」

機制拆解：差別在於「你拿出來的是什麼」

這兩個詞聽起來很像，但中間有一個很關鍵的差異：

公益行銷拿出來的是「錢」。
公益人脈拿出來的是「你真正擅長的那件事」。

而這個差異的後果比想像中大，因為：

錢是可替代的。你捐的一萬塊和別人捐的一萬塊完全一樣，所以捐款人是可以互換的——那筆錢沒有透露任何關於你的資訊。這就是為什麼公益行銷需要「另外再花錢去講」：因為捐錢這個動作本身不會說話。

而能力是不可替代的。當那位做網站的夥伴替學校把網站重做一次——學校知道了他擅長什麼，看到那個網站的每一個人也都知道了。

所以公益人脈是唯一一種「付出」和「展示」同時發生的給予。

這不是在說它虛偽——正好相反，這正是它可以長久做下去的原因。捐錢會有極限，而做自己本來就會做的事不會。

而做法是一句話

BNI 基金會的計畫叫 Business Voices。而 Elisabeth 描述的流程極簡單：

「我們以分會、以 Business Voices 團隊的身分走進在地學校，然後對學校說：『我們可以怎麼幫你們？』

而學校會回過頭來說：『嗯，我們的網站看起來很糟，我們需要一個新網站。』『這些掛在學校上面的布條已經二十年了，該換新了。』『我們需要整理庭院。』『我們需要做校園美化。』

然後我們回到分會、回到社群說：『需求在這裡。我們自己人先串起來，找一群人進去把這些需求處理掉。』」

而「我們可以怎麼幫你們」是一個很難的問題

這句話讀起來像客套，但它其實是這一集最需要練習的部分。

因為多數團體的做法是先決定要給什麼——我們來捐書、我們來油漆一面牆、我們來辦一場活動。

這樣做輕鬆太多了：好安排、好宣傳、好拍照。

但那給出去的是「你想給的東西」，不是「他們需要的東西」。

而問開放題的代價，就是你可能會得到一個一點都不上相的答案——例如「整理庭院」。

所以這裡有一個很好用的判準：

你願不願意接受一個不好看的答案，就是「真的在幫忙」和「在做行銷」的分界線。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「不只是物質上的給予」　P076

這是一本台灣醫療與人道工作者在海外的紀錄，而它整本書幾乎都在處理同一個難題：怎麼幫，才是真的在幫。

而這句話正是公益行銷與公益人脈之間的那條線。

物質上的給予有一個很吸引人的特性：它可以在你方便的時候完成，而且完成之後就結束了。

而「不只是物質上的」那種給予麻煩得多——你得先問、得聽、得配合對方的時間，還可能得做一件你原本沒打算做的事。

而那正是它有效的原因：因為你必須先了解對方，才可能給得對。

而 Ivan 先把一件事說清楚了

「BNI 不是一個服務性社團。但很多年前我們就認識到——有一本很棒的書叫《意識資本主義》（Conscious Capitalism），另一本叫《We First》——我們在那些書出版之前就已經意識到「回饋我們所汲取的社群」的重要性。

我們看到分會在做這類的事。而我們在講的，是把這些事情放在 Business Voices 這把傘底下，讓我們有「一個聲音」，在全球被更有效地聽見。」

「BNI 不是服務性社團」這句話其實很重要，因為它劃出了範圍：這件事是分會的延伸，不是分會的目的。

而「一把傘」的價值也很實際：一百個分會各做各的，是一百件善事；一百個分會用同一個名字做，是一個可以被看見的東西。

而社群裡的效果

「當一個社區裡有夠多的 Business Voices 專案在進行——有些 BNI 區是一個月一個專案——你社區裡的人就會知道 BNI。

他們會好奇：『這個引薦組織是什麼？怎麼還會出來幫學校、幫學生、幫老師？』

他們自然會被吸引到我們這邊，而不是其他競爭者——因為我們在做的就是「付出者收穫」，而我們也在社區裡做這件事。」

而 Ivan 問了一個很生意人的問題

Ivan：「我是個做生意的人。這件事怎麼改善留任率、怎麼增加會員？」

Elisabeth：「我們是一個主要透過『建立與深化關係』來運作的引薦組織。

所以當你參與在例會以外的公益專案時——不管例會幾點開始、那九十分鐘怎麼跑——你們是在變得更靠近。

而且是在很高的層次上連結，因為當你參與的是那種會揪著心的專案，你會跟夥伴發展出很緊密的關係。

所以當續會的時間到了，你會續——因為關係更深了，你能拿到更好的引薦，也能給出更好的引薦。」

她也提到，有些 Business Voices 團隊強到會有人主動來加入：

「有人在社區裡聽說了，就說：『欸，這是什麼？我想加入你們在做的事，因為你們很特別。』」

（Ivan 也特別點名了 BNI 義大利，說他們在全國把 Business Voices 做得非常好。）

而關於「提高留任率」，我想加一句誠實的話

Elisabeth 講的機制是站得住腳的：一起完成一件費力的事，確實會產生連結——這是很扎實的一般規律，不只在 BNI 適用。

但因果方向要小心：有能力組織起公益專案的分會，本來就比較可能是體質好、留任率高的分會。

所以「Business Voices 提高了留任率」和「留任率高的分會才辦得起 Business Voices」——光看見證是分不出來的。

而我認為比較準確的期待是：

它是一個乘數，不是一帖解藥。

一個已經運作良好的分會，會因為它變得更緊密；而一個正在掙扎的分會，不會因為辦了一場公益活動就好起來——多半只會讓少數幾個累的人更累。

而她留了一個「意外的好處」在最後

「還有一個驚喜的好處：那些被我們影響的孩子，正在接觸 BNI。

而當他們長大、開始有自己的事業，他們會去找 BNI。所以我們其實是在對「未來的會員」產生強大的影響。」

這是個很美的想法。而誠實地說，它是一個二十年後才兌現、而且路徑很鬆散的效益——我不會把它當成投入的理由。

而更站得住腳的說法，其實是 Ep614 講過的「開明的自利」：

你做這件事，是因為它本身值得做。而好處是真的，只是它排在第二順位。

一旦順序倒過來——先要好處、再找一個能產生好處的善事——那件事就會慢慢變回公益行銷。

而診所要參與，有一個要留意的地方

診所做公益完全沒問題，而且是很自然的事。要注意的是宣傳的方式：

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。所以公益活動的紀錄一旦出現療效宣稱或術前術後對照，性質就會變成醫療廣告。

另外，《醫療法》第 61 條規定不得以不正當方法招攬病人——所以「免費療程換名單」這種設計要特別謹慎。

而好消息是，這一集的做法本來就避開了這些：

公益人脈拿出來的是「你的能力」，而診所的能力不只有療程。

正確的衛教知識、把複雜的事講清楚的能力、你認識的人——這些都不涉及療效宣稱，也都不是招攬。

本週行動

①不要先決定要給什麼：走進去問「我們可以怎麼幫你們」，然後接受那個答案——即使它是「整理庭院」。②拿出能力，不要只拿出錢：錢是可替代的，所以它不會透露任何關於你的事；而能力會。③用同一把傘：一百個分會各做各的是一百件善事；用同一個名字做，才是一個能被看見的東西。④期待值放對：它是乘數，不是解藥。分會體質不好的時候，先修體質。⑤診所版：貢獻正確的衛教知識與人脈，避開療效宣稱、術前術後對照，以及「免費療程換名單」的設計。

收束

整集最值得帶走的，其實是那個順序。

公益行銷的順序是：我想被看見 → 所以我找一件善事來做。

而公益人脈的順序是：這裡有一個需求 → 我剛好有能力 → 我去做。

而有趣的是，後者最後常常被看見得更清楚。

因為當你替一所學校把網站重做一次，那個網站會一直在那裡。而它會替你講話，講很多年。

你願不願意接受一個不好看的答案，就是「真的在幫忙」和「在做行銷」的分界線。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 625《Cause Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 基金會共同創辦人 Elisabeth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。Elisabeth 的資歷、公益行銷與公益人脈的定義、Business Voices 的做法與學校的回應、「BNI 不是服務性社團」、留任率與會員成長的說明、BNI 義大利的表現，以及「未來會員」的觀察，均為節目原文所述。文中書籍引文出自賴向華等《地球另一端的眼淚》，頁碼為書上印刷頁碼。「錢可替代而能力不可替代」「願意接受不好看的答案」「乘數而非解藥」的分析，以及台灣《醫療法》相關提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP624｜你拿到的轉介沒成交？那本來就只是讓你站上打擊區而已

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BNI PODCAST ‧ EP 624

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個讓很多會員沮喪的落差：轉介拿了不少，但成交沒幾筆。而一位資深會員用棒球的說法，把這件事講得非常清楚。

來賓：在 BNI 二十年的訴訟律師

來賓是 Daniel Haverman，佛州律師公會認證的民事訴訟律師，在 BNI 已經 20 年。

他擔任過領導團隊的每一個職位，當時是分會的副主席。（Misner 開玩笑說：「節哀，Dan。那是很辛苦的職位。」）他同時也是棕櫚灘與南佛州區域的大使，以及國際顧問委員會的活躍成員。

而他的分會有 50 位會員。

「BNI 給你一次上場打擊」

而這個說法的由來，是一場會員續會的會議。

當時有一位會員提到：他拿到很多轉介，但沒辦法每次都成交。而他對此感到很挫折。

而會員委員會裡一位資深會員 John Salik 對他說了一句話：

「BNI 給你一次上場打擊的機會（an at bat）。」

而 Daniel 解釋了這個棒球術語：「在棒球裡，『一次打擊』被定義為一個擊出安打的機會。」

而套用到 BNI：

「在 BNI，我們傳遞轉介，而那不總是會導致成交。轉介會帶你走到本壘板前，但沒有保證你會擊出安打。」

而他點出了新會員訓練裡就講過、但大家會忘記的事：

「我們教新會員：轉介是一個跟某人做生意的機會，但它不是成交的保證。他們有聽到這個訊息，但常常隨著時間過去，他們就傾向忘記了。」

而他強調了一個關鍵動作：「我們的 BNI 會員仍然必須走過他們平常的銷售流程，不要假設這個轉介已經準備好立刻做生意。」

但轉介還是比廣告好太多

而 Misner 補上了自己的數據感受：

「我當會員的時候拿到很多轉介。不是每一筆都變成成交的生意。但轉介的成交比例，遠遠高於我其他來源的生意。」

而 Daniel 說得更直接：

「毫無疑問，我們從 BNI 收到的轉介比雜誌、看板跟電視廣告好，因為這些是真的想跟我們做生意的人。他們已經被會員預先鋪墊過，而且他們確實正在尋找要使用這個產品或服務。」

「但話說回來，成交這件事仍然取決於 BNI 會員自己。我們能做的，就是帶你走到本壘板前。」

「那大概是你的錯」

而這一集最刺、也最有價值的一段，來自一個 Misner 在 Facebook 上看到的抱怨：分會人多，轉介是變多了，但很多轉介都不適合、不是我要的那種。

而 Misner 的回應是：

「你一定要去跟那些給你轉介的人談。因為如果你有一個大分會，重點就是教育他們——怎麼給你一個好的轉介。如果他們沒有給你好的轉介，你其實必須跟那個人談一談『什麼才是一筆正當的轉介』，這樣你的打擊機會品質才會提高。」

而 Daniel 完全同意，並且把責任講得更白：

「問題通常不在那個傳轉介的人身上，因為他只是在努力傳出一筆轉介，而 BNI 的人是真心想給生意的。在分會會議上給出一筆轉介，幾乎跟收到一筆一樣棒。」

而然後是那句：

「如果你沒有從某位分會夥伴那裡拿到好的轉介，你不應該猶豫去跟他談——而那大概是你的錯，因為你沒有教育這位夥伴什麼才是對你來說好的轉介。」

而 Misner 對這句話的反應很有趣，也很誠實：

「我很高興你說了。因為當我在回答問題、或者做現場活動的時候，我沒辦法這樣說。我不能說『那大概是你的錯』。但事實是，那大概至少某種程度上是他們的錯——因為他們沒有充分教育別人什麼是一筆正當的轉介。」

而他還加了一個更嚴格的判斷：「而如果他們在拿到那筆勉強的轉介、或不好的轉介之後，什麼都沒說就讓它過去了，那就完全是他們的錯了——因為他們沒有進行那第二次對話。」

而 Daniel 也很體貼地對那些正在冒汗的聽眾說：

「如果你正在聽這個、而且你後頸的汗毛豎起來了——深呼吸幾次，然後想想你可以怎麼改進『你怎麼呈現你是誰、你做什麼』，好讓你的轉介更正當。」

而他保證：「傳出那筆轉介的夥伴不會介意你回頭跟他說『因為這個跟那個原因，這對我來說不是一筆完美的轉介』。他們大概真的希望你這麼做。」

怎麼把轉介「加熱」

而 Misner 提到 MSP 教材裡教的一個原則：「繞著三角形走。」——如果一筆轉介沒有成功，不要猶豫回去請那個人幫忙一起把生意收起來。

而 Daniel 給了具體的三個層級，我認為值得每個人記下來：

層級一（一般）：如果你跟被轉介的那個人是朋友，就打給他說：「請等 John 的電話。他打來的時候請跟他聊聊，因為這對你來說是一個做生意的機會。」

而 Daniel 說：「那已經是一筆不錯的轉介了。但你可以做得更好。」

層級二（更熱）：三方通話。

「你可以實際上跟 John 還有你分會的夥伴一起通電話，然後說：『聽著，Bobby，我現在跟 John 一起在線上。你們兩個需要聊一聊。』——這才是真的在把轉介加熱。」

層級三（最熱）：親自安排一場面對面的會議。

「我認識一些會員，他們會實際坐下來安排一場三方會面——他自己、被轉介的人、還有那位 BNI 夥伴，就是為了讓大家可以聚在一起做生意。」

上場之前：先做功課

而接下來這一段，是關於「你自己該做什麼」。

Daniel 提到 Misner 寫過的一篇關於「了解你的聽眾」的文章，故事來自《創智贏家》（Shark Tank）。

當時一位賣手工餅乾的女士上節目募資，而某位投資人問她：「我們為什麼要給你這筆錢？」

而她的回答是：「嗯，我需要錢養小孩，而且我錢不夠。」——Daniel 的評語是：「那是一個很糟的答案。」

而其中一位投資人看出她身上有某種特質，給了她重來一次的機會。而她這次說的大意是：

「我手上有一張 500 份的訂單。我沒辦法出貨，因為我的錢不夠——而那張訂單還在桌上。」

而 Daniel 說：「那是一個很精采的答案。」

而重點是：「你必須準備，並且知道你的聽眾是誰、你的顧客是什麼。」

而具體的做法他也給了：「當我們要去見某個人時，用 LinkedIn 去認識這個人，看他們的網站去理解他們的公司。這些都是把轉介加熱的方式，也是確保當我們把你送上打擊區時，你有更好的機會擊出安打。」

而 Misner 補上了一個我認為最容易被忽略、成本卻最低的動作：

「如果你能訪談那位在分會裡給你這筆轉介的人——只要一個很短的訪談：『跟我說說他們。你怎麼認識他們的？你拿到這筆轉介的情境是什麼？你知不知道他們想要從中得到什麼？』」

而效果是：「問幾個這樣的問題，你進去的時候準備就充分多了。而那些打擊機會——現在他們投給你的是慢速壘球，而不是硬式棒球，因為你手上有資訊。」

兩個收尾的提醒

第一，不要承諾你做不到的事。

Daniel 說：「如果你有一個產品要出貨，不要在你做不到的情況下告訴顧客貨會到。」

而反過來：「事實上，比預期更早交付，會被他們視為超出期待。」

而 Misner 的總結是那句經典：「低承諾，高交付（under promise and over deliver）。」

第二，記得回報成交金額。

Daniel 的理由很實際：「回報成交的生意，會給你的分會夥伴帶來動力。」

而 Misner 補上了一個組織層面的理由：「因為每次我接受媒體訪問時，他們總是會被我給的數字、以及 BNI 產生了多少生意震撼到。所以那個數字的準確性真的很重要。」

而 Misner 給的最後一句建議也很重要：「不要執著於成交。專注在你手上這筆轉介、專注在建立那個連結，並且盡量拿到能幫你成交的資訊。」

為什麼「打擊率」這個框架這麼有用

而「上場打擊」這個比喻之所以好，是因為它同時處理了兩種情緒。

對拿到轉介卻沒成交的人：它把期待值調回正常。沒有任何打者的打擊率是十成。而如果你把每一筆沒成交的轉介都當成失敗，你會很快對整個系統失去信心。

對給出轉介的人：它也解除了壓力。你的責任是把人送上打擊區，不是替他揮棒。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用籃球界的一句話，正好可以放在這裡：「用正確姿勢投丟的球比用錯誤姿勢投進的球更有價值。」（P233）

而這句話翻譯到轉介上就是：一筆流程正確但沒成交的轉介，比一筆瞎猜猜中的更有價值——因為前者可以重複，後者不行。

而《一出手就成交》裡那句「銷售就是看你多努力，道理就這麼簡單」（P033），則補上了另一半的責任：轉介把你送到本壘板，但揮棒還是你的事。

而那句「那大概是你的錯」之所以有力，是因為它把主導權還給了你。如果問題是「別人不會給我好轉介」，你什麼都做不了；如果問題是「我沒教會他們」，那你下週就可以開始修。

放回台灣：我們不敢做的是「那第二次對話」

而這一集在台灣最難執行的，是回頭跟夥伴說「這筆轉介不太適合我」。

因為在台灣，別人幫了你忙，你回頭挑剔——這在文化上是很難出口的。所以我們的做法通常是：說謝謝、收下、然後默默不用。

而後果就是：那位夥伴以為他做對了，於是下次繼續給同一種轉介。

而我認為台灣版的做法，關鍵在於把話說成「感謝＋補充」，而不是「退貨」：

「上次那筆真的很謝謝你，我有跟對方聯絡上。不過我發現對方是想找＿＿，跟我做的比較不一樣。我想是我之前沒講清楚——我最適合的其實是這種情況的客戶……」

而這句話的關鍵在於「是我沒講清楚」。它把責任攬回自己身上，而這正是 Daniel 說的實話：那本來就是你的責任。

而「三方通話」這一招，在台灣有一個更好用的版本：LINE 群組。

建一個三人小群，寫一句：「＠陳大哥，這位是我跟你提過的美之耀陳先生；＠陳先生，這位是我認識十年的陳大哥，他最近在問＿＿的事。你們聊聊。」

這比丟一張名片熱一百倍，而且只花三十秒。

而「先做功課」在台灣要換工具：LinkedIn 在台灣的普及度不如美國。而我們的替代方案是——對方的公司網站、Google、Facebook 粉專、以及最有效的：直接問那位轉介人。

而 Misner 那個「訪談轉介人」的做法，在台灣其實特別自然，因為我們本來就習慣先問「他是什麼樣的人」。而多問一句「他大概在期待什麼」，就能省掉第一次見面的半小時試探。

而「低承諾、高交付」在台灣的服務業更是關鍵。我們太習慣為了成交先答應——「兩天就好」「一定沒問題」「效果保證」。而醫療、醫美相關行業在這一點上更要小心：療程效果因人而異，過度承諾不只會失去信任，在法規上也不被允許。

機制拆解：提高打擊率的五個動作

①教育給你轉介的人。不只講「我要什麼樣的客戶」，還要講「這種人會出現在哪裡」。

②請對方幫忙加熱。從「他會打給你」升級成「我們三個一起講」。

③接觸前先問轉介人四個問題：你怎麼認識他的？當時的情境是什麼？他在找什麼？他最在意什麼？

④走完你的銷售流程。不要因為是轉介就跳過該做的步驟。

⑤成交後回報。這是給下一筆轉介的燃料。

而最重要的是那個心態：沒成交不是失敗，是一次打擊。而打擊率是靠次數跟準備堆出來的。

轉介會帶你走到本壘板前，但沒有人保證你會擊出安打。

收束

而這一集最該被帶走的，是那句「那大概是你的錯」。

它聽起來很不客氣，但它其實是好消息——因為所有可以被修正的問題，都必須先被認領。

而如果你這一季拿到的轉介品質不好，那代表你下一次簡報就有事情可以講了。

本週行動

①做一次那第二次對話：找一位曾經給你「不太適合」轉介的夥伴，用「是我之前沒講清楚」開場，重講一次你要的客戶長什麼樣。②把下一筆轉介加熱：不要只給名片，開一個三人 LINE 群或約一次三方通話。③接觸前先問四個問題：你怎麼認識他？當時的情境？他在找什麼？他最在意什麼？——問完再打那通電話。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 624《BNI Gives Us an “At Bat”》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Daniel Haverman，Palm Beach Business Exchange 分會），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之電視節目案例為節目中的轉述。台灣的醫療、醫美、金融等受管制行業於對外承諾服務效果時，另有法令限制，請依相關規定辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP621｜12、4、2、2、2——你明年一整年的行銷計畫，只需要記這五個數字

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BNI PODCAST ‧ EP 621

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一個非常具體的框架：一整年的行銷計畫，濃縮成五個數字。而它要解決的問題，是每一位小老闆都熟悉的那種「整年都在救火」的狀態。

來賓與他的動機

來賓是 Jared Yellin，連續創業家，長期為小型企業主提供支援。而他說他做這套框架的理由非常私人：

「我的公司成長得太快太急，而我覺得完全一片混亂。我知道那不可持續。」

而代價很具體：「我完全沒有時間陪我當時的女朋友、現在的太太，我的團隊在燃燒殆盡。而我看不到我自己造出來的這個『受控的混亂』盡頭有什麼光。」

而某一天他自省時發現了問題所在：

「我們沒有行銷計畫。我們做的每一件事都是臨場發揮——洗澡的時候、健身的時候、跑步的時候冒出來的點子。」

而他花了好幾個月做兩件事：拆解自己過去做過而且有效的事，以及訪談那些把公司做大的企業，了解他們怎麼行銷。

而結果就是這套公式。

它真正在解決的東西：一致性

而 Jared 對這套框架的定位講得很清楚：

「年度行銷計畫的關鍵在於，它強迫你做出對企業主來說最重要的那個行為與技能——一致性。」

而那五個數字是：12、4、2、2、2。

12：每個月一場免費的線上分享

「12 是一家企業每年應該提供的線上講座數量。也就是每個月，你承諾做一場 30 到 45 分鐘、免費的教育型線上講座，主題落在你的天才領域裡。」

而他給的理由很有力：

「我從來沒有找到任何一個策略，能比『主持你自己的固定每月線上講座』更快建立起專家地位。」

而形式很彈性：「你可以用 Facebook 直播，或任何現有的線上講座平台。」

而他給的期限也很務實：「每個月一場，做一輩子——或者至少做一年，來證明這對你有效。」

4：每一季一場實體工作坊

「4 是我建議你每年舉辦的免費實體教育工作坊數量，也就是每一季一場。」

而它跟線上場的差別，是這一段最有價值的觀察：

「線上講座唯一的缺點是，你其實看不到你的聽眾。你不知道自己什麼時候真的有趣，也不知道自己什麼時候有點無聊。」

「所以當你主持一場實體工作坊時，你可以看見聽眾在哪些地方完全投入，以及哪些地方你需要再加把勁。」

而它的另一個效果是：讓你成為一個更有效的溝通者。

2：每半年一次「感謝體驗」

「2 是你每年舉辦的『感謝體驗』數量，我建議每六個月一次。」

而它的定義是：「這些是為你的客戶、顧客或病人辦的聚會。這是你說『謝謝你讓我的事業成為可能』的機會。」

而他點出了它要對治的病：

「太多企業把所有力氣都花在取得新生意上，卻很少花在留住既有的生意上。」

而他用了一個很好的比喻：「如果你真的想建立你自己版本的帝國，你必須擺脫那扇旋轉門——一個人從前門進來、一個人從後門出去。因為那樣是長不大的。」

而形式他鼓勵有創意：「可以是品酒之夜、在你的營業場所辦一場電影放映、一場頒獎典禮、一場歡樂時光，或任何你跟你的團隊想得出來的有趣活動。」

2：每半年一次「轉介衝刺」

「2 是你每年舉辦的轉介行動數量。」

而他先做了一個定調：「轉介式行銷應該是你事業裡每一件事的一部分。」

但接著給了一個很驚人的觀察：

「我們發現的一件事是——當你一年兩次、各承諾 30 天（也就是一年總共 60 天），你跟你的團隊全力投入在產生轉介上，你在那 60 天裡產生的轉介，會比一整年其他時間加起來還多。」

而他建議把它做得好玩：「可以是一場健康的競賽，設有獎品跟獎項。」

2：每半年一次「14 天線上挑戰」

而最後一項，是他們當時才開始部署的新策略。

「我們發現線上的 14 天挑戰，是創造社群感最好的方式，特別是在 Facebook 上。」

而做法是：「你邀請人們參與一件為期整整 14 天的事。他們參與的方式，是加入一個你設立的封閉社團，然後大家一起開始、一起完成這個過程。」

而主題可以是什麼？他舉的例子非常生活化：「不管是挑戰多喝水、建立他們的品牌、也許是設計家裡完美的一個房間、整理他們的衣櫃——這完全取決於你的天才領域是什麼。」

而邀請的對象他講得很完整，這一點很重要：「你現有的客戶、顧客、病人，加上『不活躍的』那些，再加上潛在的客戶。」

那句核心句：「你沒辦法在防守時得分」

而 Misner 幫大家把整套框架的用意收攏了一次：「用這個框架做出一個計畫，讓你為這一整年預先思考……而如果你事先把它鋪好，那你做的每一件事都會朝著達成它前進。」

而 Jared 的回答，是這一集最該被記住的一句話：

「你沒辦法在防守的時候得分。」

而他描述了小企業主的真實處境：「身為小企業主與個人創業者，你大部分時間都活在防守、活在被動反應的模式裡。」

而他的解法是：「我的建議是，在前端投入時間，把你一整年的行銷計畫建立起來。它至少會變成你事業的一條基準線。」

「至少每個月有一場線上講座在發生。至少每季有工作坊、每年有兩場感謝活動、兩次轉介行動與挑戰賽在創造互動。它把你放到進攻的位置上——而那才是你真正開始把事業做起來的地方。」

而杜拉克那句「重視危機處理甚於開創新機」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P188），講的正是這個病：被動反應的組織會把所有力氣花在滅火上，而機會永遠排在火後面。

好處是什麼？

而 Misner 請他講講實際的效益。而 Jared 的回答分成三層：

「第一，那是最解放的感覺。」

「第二，是時間上的自由。當你知道你有一個鋪好的計畫，你現在就有時間去專注在事業的優先事項與活動上。」

「第三，它創造出接納機會的空間。因為機會會出現，而你可以把它們插進你的計畫裡。」

而最終的結果是一致性——而且是三個方向的一致性：取得新生意、留住既有生意、以及重新啟動那些「坐在那裡、等著你去聯絡」的舊客戶。

而他也提到一個有趣的現場經驗：他每年做大約 150 場線上講座，而他最常問的問題是「在座誰看得出擁有一份 12 個月行銷計畫的好處？」——「幾乎百分之百的人都會舉手。每個人都想要它。」

而 Misner 的結語是那句老話：「你沒辦法打中一個你根本沒在瞄準的目標。」

為什麼「數字化」的計畫比「目標式」的計畫有效

而我認為這套框架真正的價值，不在那五個活動本身，在於它把行銷從「靈感」變成了「行事曆」。

大多數小公司的行銷計畫長這樣：「今年要加強品牌」「要多經營社群」「要提高回購率」。——而這些都不是計畫，是願望。

而 12/4/2/2/2 的高明之處在於：它可以被排進行事曆。而一件能被排進行事曆的事，才有機會發生。

而《好好退休》裡那句「將你的目標寫下來，並定期檢視」（P204），講的是同一個機制。

而更關鍵的是它降低了每一次的決策成本。當「這個月要不要辦活動」已經在年初決定過了，你每個月就不用再掙扎一次——你只需要決定「講什麼」，而不是「要不要講」。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「習慣不會讓人痛苦」（P184），正是這個道理：痛苦來自每次都要重新下決心，而不是來自做那件事本身。

而那個「感謝體驗」的設計，我認為是這套框架裡最容易被忽略、卻最有價值的一項。因為它是唯一一項不指向新客戶的活動——而多數公司的行銷預算，一毛都沒有花在已經買過的人身上。

放回台灣：五個數字的在地版本

12 場線上講座 → 在台灣是 FB／IG 直播、LINE 社群分享、或一支剪好的短影音。

台灣的觀眾對「webinar」這個形式其實不太熟，但對直播與短影音非常熟。而重點不是形式，是「每個月固定一次、講一件你真的懂的事」。

而我認為台灣中小企業最容易做、也最被低估的版本是：每個月寫一篇（或錄一支）「這一行的人才知道的事」。而一年下來，那就是十二篇讓人相信你是專家的證據。

4 場實體工作坊 → 台灣的版本可以更小。

不必租場地、不必辦大型講座。在自己的店裡、辦公室裡，一次十到十五人的小型分享會，就足夠了。而 Jared 說的那個效果——看見聽眾的表情——在小場子裡反而更明顯。

2 場感謝活動 → 這是台灣最擅長的一項。

我們本來就有尾牙、春酒、週年慶、客戶餐敘的文化。而差別只在於：把它從「順便」變成「排定」。年初就決定好上下半年各一場，而不是等到十二月才想起來。

2 次轉介衝刺 → 這一項跟分會可以完全對接。

而 Jared 說的「60 天產生的轉介比一整年還多」，在分會裡是可以驗證的。挑兩個月當你的轉介月，跟你的團隊講、跟你的分會夥伴講、集中火力。

2 次線上挑戰 → 在台灣要換平台。

Facebook 社團在台灣仍然可用，但LINE 社群的黏著度更高。而「14 天挑戰」的形式在台灣其實很吃香——減糖 14 天、每天走一萬步、整理一個抽屜、記帳 14 天。

而我要特別提醒同業一件事：醫療與醫美相關行業在台灣受《醫療法》廣告與招攬規範，任何以贈品、優惠、抽獎或競賽方式招攬病人都有限制。所以上述的「挑戰賽」「感謝活動」若涉及療程折扣或指向醫療服務，請先確認法規；改做純衛教、純保養、純生活的內容會安全得多。金融、保險等受管制行業也請先確認自家法遵規定。

而最後一句實話：對台灣的小公司來說，12/4/2/2/2 可能太多。

而我認為與其做不到而放棄，不如先做半套：6/2/2/2/0。——重點從來不是數字本身，是 Jared 那句話：把它從被動變成主動。

機制拆解：一個下午就能排完的年度計畫

①拿出明年的行事曆。

②先標感謝活動（2 場）。通常跟節慶或週年綁在一起，最容易定。

③再標轉介衝刺（2 個月）。避開你的旺季，因為旺季你沒空。

④再標實體工作坊（4 場）。每季一場，日期先訂、主題後想。

⑤最後把 12 場線上分享平均塞進去。建議固定日子（例如每月第二個星期三），這樣你就不用每個月重新決定。

⑥把它給你的團隊看。因為一份只有你知道的計畫，跟沒有計畫是一樣的。

你沒辦法在防守的時候得分——而多數小企業主，整年都在防守。

收束

而 Jared 做這套東西的理由，其實不是為了成長，是為了把生活拿回來。

他說他當時「沒有時間陪家人、團隊在燃燒殆盡、看不到盡頭」——而解方竟然是「多排一些活動」。

而這聽起來矛盾，但它其實不是。因為讓人耗竭的從來不是工作量，是那種「隨時可能有什麼事冒出來」的不確定感。

而一份排好的年度計畫，換掉的正是那個東西。

本週行動

①先排兩場感謝活動：翻開行事曆，替你的老客戶訂下上下半年各一場。日期先定，內容後想。②定下你的「每月固定日」：選一個固定的日子（例如每月第二個週三），從下個月開始做一次線上分享或一篇專業文章。③挑兩個轉介月：避開旺季，選兩個月當作你的轉介衝刺月，並且現在就告訴你的團隊跟分會夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 621《Doing an Annual Marketing Plan》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jared Yellin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之平台、服務與課程為當時狀態。台灣的醫療、醫美、金融、保險等受管制行業，於舉辦贈品、優惠、抽獎或競賽型活動時另有法令限制，請依《醫療法》等相關規定辦理並諮詢專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP620｜你們的教育時間為什麼沒人記得？因為它沒有故事，也沒有那頂帽子

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BNI PODCAST ‧ EP 620

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集談的是「教育是一個漏水的桶子」。而這一集談的是另一半：就算內容對了，講的方式不對，它一樣會漏。

先講一段歷史：教育協調人是怎麼來的

Misner 在開場提到了一段很多人不知道的組織史：

「我剛創立 BNI 的時候並沒有這個角色。它大概是十年後才開始的——那時我開始寫書，而會員們會問我：『我們要怎麼在分會裡分享這些？』」

而他們的做法是先試點：「我們在亞利桑那州的鳳凰城測試了它。是的，鳳凰城，你們是全世界第一個測試它的區域。」

而結果是：「它運作得非常好，所以我們開放給更多區域，而在那裡也運作得很好。我們現在全球都有了。全世界每一個分會都應該要有一位教育協調人。」

而這一集的來賓，是他認為做得最好的其中一位。

來賓：一位當過三次教育協調人的攝影師

來賓是 Jennie Edwards，攝影師與影像工作者，協助創業者在線上打造他們的訊息。

她當時是分會的主席，而且已經擔任過三次教育協調人。

而 Misner 給她的評語是一句雙關：「我看過你做的一些教育時間影片，我必須說——你確實把 FUNdamentals（基本功）裡的『fun（樂趣）』保留下來了。」

第一件事：把想像力放進教育裡

而 Jennie 的第一個原則是用故事來教：

「我非常喜歡用說故事的方式來教育，而我們大多數人往往會牢牢記住聽到的那些故事線。」

而她的準備流程很值得學：

「身為教育協調人，我總是跟主席保持溝通——分會現在可能需要什麼、以及我可以怎麼從 podcast 去研究內容，然後把它轉成一個非常有想像力的訊息，分享給分會。」

而她的做法很特別：

「我運用不同的形式，用服裝——因為我有一整套的戲服收藏——還有口音，去發展出一個要來給教育時間的角色。」

而她點出了她想避免的那個畫面：

「那不會只是我站起來、照著手機上的內容念、用單調的聲音把它講完，而是真的注入更多的想像力。」

而 Misner 立刻補了一句很重要的延伸：「這一集是為教育協調人準備的，但其實每週簡報也可以用上這些。」

第二件事：讓人動起來（體驗式學習）

而 Jennie 的第二個原則，是把單向的講述變成互動：

「重點在於『可記憶性』。在體驗式學習裡，他們說更深層的學習可以透過可記憶性被吸引出來……做法是創造一個體驗式的教育時間，讓人們更有互動，而且有辦法參與進來，而不是只坐在那裡聽資訊。」

而她也點出了一個很實際的目的：「你需要讓早晨的例行公事更有活力、更有興奮感，把大家叫醒。」

而接下來她分享的角色，我認為是這一集最好玩的部分：

「我有一個海盜角色，她叫 Roxy Razor Nails，她在講怎麼建立文化——『因為文化把策略當早餐吃掉。啊——！』」

「另一個分會很愛的是『連結者赫克特（Hector the Connector）』。他戴著一頂很大的墨西哥帽，負責連結對的人跟力量團隊。」

「還有一個最愛的是『迪斯可女王阿芙蘿黛蒂』。她頂著爆炸頭跟厚底鞋，因為她必須邀請對的人來參加派對——那是在玩『誰在你的房間裡』這個概念。」

「另一個是 Rita Rawhide，一位牛仔女郎，她教的是怎麼把新會員圈進來。」

而最誇張的一個是：「我們把〈Ice Ice Baby〉那首歌惡搞成〈Give Give Baby〉。我們編了一整段饒舌跟一支舞，我還跟我們的力量團隊協調人搭檔——整個內容是在教大家認識自己的力量團隊。」

而 Misner 補了一個他自己的教學經驗

而 Misner 分享了他在大學教管理理論時的做法，這一段其實是最好的佐證：

「我教管理理論的時候，很多學生都很討厭必須修這門課。但我做的其中一件事，就是加入大量的體驗式學習。」

而他舉的例子非常具體：「比方說當我談『專業分工』的時候——沒有比『專業分工的力量』更無聊的主題了。那是一個無聊的題目。」

「但我設計了一個體驗式的練習，讓學生看見透過專業分工，你可以怎麼提高生產力跟業績。那是一個好玩的遊戲式練習！」

而結果是：「那一學期結束時，我的學生說：『我來上你的課的時候，很害怕這個主題——但這是我在這所大學上過最棒的一堂課！』」

「可是我不會唱歌、也不會演」

而 Misner 問了那個所有人都會問的問題：

「很多人聽到這裡會說：『我才不要站上去唱歌。我不是好詩人，我寫不出這些內容。』——對於那些不像你這麼有表演力的人，你會建議什麼？」

而 Jennie 的回答，是這一集最重要的一段：

「我建議的是——用任何你能做到的方式，從你現在所在的位置，去擴張你的舒適圈。那只是採取小小的、嬰兒般的步伐。」

而她給的第一步非常低門檻：「也許就從看一支有啟發性的影片開始，然後被某個做著跟你習慣不太一樣的事的人啟發。就把自己再往前推一點點。」

而她給了一個我覺得很珍貴的視角：

「我自己在 BNI 已經八年了。這一直是一個成長的過程——而每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台，讓你可以當一個公開演說者，而且可以在上面玩。成長、擴張。」

而 Misner 的回應也很誠實、很好：

「我要說，Jennie，我不會站起來唱歌。但如果你做得到，我覺得那太棒了！而關鍵是——把你的舒適圈擴張一點點，讓自己有娛樂性。」

而《韌力》裡那句話，正是這件事的原則：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203）。

那個關鍵詞：黏

而 Misner 用一個詞總結了整套方法：

「我相信故事是黏的（sticky）。當你講一個故事，它背後的概念會黏住。當你以一個角色的樣子站起來，它就變黏了。」

而他舉了自己的例子：「你在我某些 podcast 裡看過『分類牛仔（Classification Cowboy）』。那個說法非常黏。人們會記得它。」

而他的結論是：「你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「故事是領導者最強大的武器」（P007），講的正是同一件事。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），則給出了操作方向——不要講你的觀念，要把觀念放進一個場景裡。

而這件事怎麼幫到會員自己

而 Misner 問了最後一個問題：這種方式怎麼賦能給會員？

而 Jennie 的回答，把它接回了每個人的生意：

「當他們擴張舒適圈時，那會賦予他們力量，真正從競爭中脫穎而出。」

「透過使用說故事，它真的能幫助你變得更讓你的會員記得——而他們就是你的業務團隊。」

而接下來這一段是關鍵：

「而當他們把你的故事分享給他們人脈裡、接觸圈裡的其他人時，他們會為此感到興奮。他們會很興奮地去分享它。那不會只是另一件平凡無奇的事，而是一件分享起來很有趣的事。」

而這一句其實揭示了一個很重要的機制：你的簡報不只要讓人記得，還要讓人「好轉述」。

（Misner 也推薦搭配收聽 Ep588《Don’t Bore Me to Tears》，那一集談的是每週簡報。）

為什麼「有趣」不是加分項，是必要條件

而我想把這件事講得更嚴肅一點：教育時間有趣與否，不是風格問題，是效果問題。

一場早上七點的會議，聽眾是一群昨晚忙到很晚、今天還有一整天要跑的老闆。在這種狀態下，「照念」的內容有多少會進到腦袋裡？

而 Jennie 那句「把大家叫醒」，其實是一個很實際的技術目標。

而更重要的是「黏」跟「轉述」的差別。

一段被記住的內容，只影響房間裡的人；而一段好轉述的內容，會被帶出房間。「連結者赫克特」這種角色之所以有用，是因為它給了會員一個可以講給別人聽的東西。

而回到上一集那個漏水的桶子——故事其實就是補洞的材料。因為抽象的原則會在轉述中漏光，而一個戴墨西哥帽的角色不會。

放回台灣：不用戲服，但要有畫面

而我要誠實說：Jennie 那一套在台灣不能照抄。

在台灣的商業場合穿戲服、唱饒舌、扮海盜——除非分會的文化本來就很活潑，否則多數人做不出來，勉強做也會很尷尬。而尷尬會抵銷掉全部的效果。

但我認為原理可以完整保留，只要換掉形式。而台灣版本我會這樣做：

第一，用真實的故事代替角色扮演。

台灣人不擅長演，但很擅長講故事。「我上個月遇到一位客人……」「我們分會的某某上禮拜……」——一個具體的、有人有事有時間地點的故事，效果不輸戲服。

第二，用一件道具代替一整套戲服。

而這是我認為最可行的折衷。講「守門員」就帶一雙手套；講「地基」就帶一塊磚；講「漏水的桶子」就真的拿一個桶子。一件道具就足以製造畫面，而且不會讓人覺得你在演。

第三，用互動代替表演。

Misner 那個大學課堂的例子，其實比 Jennie 的戲服更適合台灣。一個兩分鐘的小遊戲、一次現場舉手調查、一組要兩人一組完成的問答——這些在台灣完全做得出來，而且效果就是體驗式學習。

第四，用台語跟在地梗。

這是台灣獨有的優勢。一句到位的台語俗諺，黏度不輸任何角色。「歹竹出好筍」「生意囝歹生」「食果子拜樹頭」——這些在台灣的分會裡，會笑、會記得、而且會被轉述。

而 Jennie 那句「小小的嬰兒步伐」，我認為是給台灣夥伴最實用的建議。不要一次跳到唱饒舌。這一週先講一個真實故事、下個月試一件道具、下一季試一個互動遊戲。

而她那句關於分會的話也很值得記住：「每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台。」

而對很多台灣的老闆來說——尤其是技術出身、不擅長表達的那些——這個每週一分鐘的小舞台，可能是他這輩子唯一有的公開演說練習場。而那一分鐘練了三年之後，他在客戶面前的樣子會完全不同。

機制拆解：一段「黏」的教育時間怎麼做

①先問主席：分會現在最需要補什麼？這是 Jennie 的第一步——內容要對症，不是隨便挑。

②找到原始素材。官方教材、Podcast、文章。

③把它包進一個場景。一個故事、一個比喻、一個角色、或一件道具。

④設計一個讓聽眾動起來的動作。舉手、轉頭跟旁邊的人說一句話、猜一個數字。

⑤留下一句可以被轉述的話。而這是成功的判準——散會後有沒有人把你講的東西講給別人聽？

故事是黏的。你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。

收束

而這一集最好的一句，其實是 Misner 那句自我揭露：「我不會站起來唱歌。但如果你做得到，那太棒了。」

因為它把重點講清楚了：這不是要每個人都變成表演者，而是要每個人都把舒適圈往外推一點點。

而對多數人來說，那個「一點點」可能只是——下週不要照著手機念。

本週行動

①下次簡報講一個真實故事：不要講你的服務項目，講一位客戶的具體處境。有人、有事、有時間地點。②帶一件道具：一個跟你要講的概念有關的實物。它會製造畫面，而畫面會被記住。③設計一個三十秒的互動：舉手、猜數字、或請大家轉頭跟旁邊的人說一句話。讓房間動一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 620《Adding More Fun to Education Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jennie Edwards），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之角色設計與歌曲改編為受訪者於其分會的實際做法；改編他人音樂作品公開演出時，請留意著作權相關規定。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP619｜你不必是房間裡最聰明的那個——他說他只是最堅定的那個

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BNI PODCAST ‧ EP 619（經典重播 ‧ 原 EP 507）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 Misner 所謂「Ivan 語錄」系列的其中一則。而這一則的標題是：當一隻咬住骨頭的狗。而他用一份手寫的表格，證明了這件事。

那句他對自己的評價

Misner 一開場就把主張講完了：

「我絕對是一隻咬住骨頭的狗。這裡的教訓是——我從不放棄。」

而他把這件事跟他的成就連起來：「我建立了一家在 70 多個國家運作的全球公司。而我成功的原因之一，就是我在面對挑戰時的堅持、韌性與那種咬住不放。」

而接下來這句話，我認為是這一集最該被記住的一句：

「我可能不是房間裡最聰明的人，我也可能不是房間裡最有才華的人——但我幾乎總是房間裡最堅定的那個人。」

而他引用了邱吉爾的那句名言：「永遠、永遠、永遠不要放棄。」

但他也承認：有時候該放手

而這一集有一個很重要的平衡，讓它不流於盲目勵志。

Misner 說：「老實說，我的左腦會說——就生意來講，那並不合邏輯，而人們需要知道什麼時候該放棄了。」

而他自己的解法是：「幸好，在這個議題上，通常是我的右腦贏得這場戰役。」

但他還是把界線畫了出來：

「有些事情我確實放手了。但當我感到確定、當我掌握了很好的資訊、而且對我的願景與目標有信心的時候——那我就會像一隻咬住骨頭的狗一樣，不放棄。」

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句話，正好補上另一面：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。

而這兩件事的差別在於：你是因為「有更好的資訊」而放手，還是因為「被拒絕了幾次」而放手。

那 44 封退稿信

而他舉的例子，有精確到令人吃驚的數字。

「1992 年，我完成了《世界上最知名的行銷祕密》的書稿。那本書在 1994 年出版。」

而中間那段時間發生了什麼？

「在 18 個月的期間裡，我把我的書稿寄給了全北美 45 家出版社。而在這 45 家裡，我收到了 44 封退稿。」

而他知道這個確切數字的原因很有畫面：

「我發誓。我確定這個數字，是因為今年夏天我把辦公室從洛杉磯搬到奧斯汀時，翻到了那個檔案。那是一份手寫的表格，而我數了——44 封退稿。」

而那個年代的操作方式，也讓這件事更費力：

「那是 1992 年，你沒辦法用數位的方式寄。我必須印出一份 200 頁的書稿、放進信封、寄出去。所以我大概一週寄出三、四份，然後一週收到三、四封退稿。」

而結局是：「第 45 家出版社說了好。而那就成了《世界上最知名的行銷祕密》。」

而後續是：那本書出了四個版本、被翻譯成十種以上的語言、在全球賣出超過 20 萬冊。

而他點出了那個對比：「人們拒絕它時說這本書賣不掉。而它現在賣了超過 20 萬冊。」

而那句假設，是這個故事最有力的地方：

「如果我在第 44 次投稿時就放棄了，我可能永遠不會成為在全世界多個市場都暢銷的作者。」

「你是不是臉皮很厚？」——他的回答很誠實

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「你怎麼處理那麼多的拒絕？」

而 Misner 的回答，我認為是這一集最有價值的部分，因為他沒有假裝自己不痛：

「人們會說：『你臉皮一定很厚，那些一定影響不到你。』——我不認識任何一個完全不受影響的人。它當然影響到我了。」

而他形容了那些信的內容：

「想想看，44 封退稿信。沒有人打電話給我，而其中有些退稿信相當殘酷。大概就差沒直接寫『這很爛』。它們不太客氣。」

而他也承認情緒：「人們會因為被拒絕而沮喪。我當然也會。」

而他的處理方式，關鍵在下面這句：

「我相信你必須用你的成功來定義自己，而不是用你的失敗。每個人都有失敗。而往往，你越成功，你失敗過的次數就越多。」

而「當一隻咬住骨頭的狗」在這裡的真正意思是：

「不要讓那種因為沒有達成目標而產生的焦慮與沮喪，擋住你的成功。抓緊，然後繼續做。」

而他也提到了熬過去之後的兩個收穫：

「首先，我相信它會讓你覺得自己更強壯。那種感覺是——我做到了，我硬是穿過了這個問題，我達成了我想達成的事。」

「而美好的地方在於，你之後可以成為別人很棒的資源，跟他們說：『你看，我做到了。你也可以。』」

「卓越不是單一行為，是一種習慣」

而 Misner 把整套心法濃縮成幾句話，而每一句都很密：

「如果你有堅持，我相信你會得到它。如果你有一致性，我相信你會保住它。」

「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做。我們就是我們重複做的事。」

而然後是那句：「卓越不是一個單一的行為。它是一種習慣。」

而他也回應了那些說 BNI 很幸運的人：

「人們看著 BNI 說：『哇，你真幸運，這太棒了。』——而我告訴他們：『聽著，那是 30 分鐘的靈感，加上 30 年的汗水。』」

而他把祕訣講得非常樸素：

「所以沒有什麼祕密的例行公事或魔法流程。有的是——信心、信念、持續不斷的努力，以及成功的渴望。」

而他還加了一句我很喜歡的修正：

「它跟完美無關。它不是關於做到完美，它是關於投入。而當你每一天都帶著那份投入來，那就是轉變發生的地方。」

而最後，他又重複了那句他常說的：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

為什麼「次數」比「才能」更能決定結果

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，剛好可以把這一集數學化：

「創業也是一樣。你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率（至少有一次創業成功的機率）就越高。」（P024）

而他接著補的那一句，正是「六件事做一千次」的原理：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而把這兩句套回 Misner 的故事：他的書稿品質是「基礎成功率」，而 45 次投稿是「嘗試次數」。

而關鍵在於——如果基礎成功率是 2%，那寄一次幾乎必然失敗，寄 45 次的成功機率就接近六成。而他的書稿最後真的被出版、賣了 20 萬冊，證明基礎成功率其實不低。

換句話說：那 44 次「失敗」，可能沒有一次是關於書稿品質的判斷，而是關於「你有沒有寄到對的那一家」。

而這也是為什麼「用成功定義自己，不是用失敗」不只是一句心靈雞湯——在一個結果有隨機性的系統裡，單次失敗本來就不含多少資訊。

放回台灣：我們的放棄，通常發生在第三次

而我想把這件事拉回台灣中小企業的日常。

44 次聽起來很極端，但把它換成我們熟悉的場景，你會發現我們的耐性其實低得驚人：

發了三篇貼文沒人按讚，就說「社群沒用」；辦了兩場活動人不多，就說「大家沒興趣」；打了五通開發電話被拒絕，就說「這個方法不適合我們」；來賓帶了三次沒人加入，就說「現在的人不想加入社團」。

而如果 Misner 用同樣的標準，他會在第三家出版社就收手。

而我在自己的工作裡也看過同樣的模式：一個新的服務項目推出三個月沒起色就想收掉，但真正會來的客人，可能要在第六個月才會出現。

而我想特別談一下那個「知道何時放手」的界線，因為光講堅持是不負責任的。

而 Misner 給的判準其實很清楚：當你「掌握了很好的資訊、而且對願景有信心」的時候，就堅持。

而反過來說，該放手的訊號是：你拿到了新的資訊，而那個資訊改變了你對這件事的判斷。——不是「我累了」，也不是「我被拒絕了」。

而台灣還有一個文化因素值得提：我們對「失敗」的容忍度低，而且失敗的社會成本高。

在台灣，事業失敗常常會伴隨「面子」的損失——親友會問、同業會傳。所以很多人不是在第 44 次放棄的，是在第 3 次就先「不敢再試」了。

而 Misner 那句「你越成功，你失敗過的次數就越多」，在台灣特別值得被講出來——因為我們只看得到別人成功的那一次，看不見他前面那 44 次。

而放回分會：如果你今年帶來賓沒成功、交轉介沒成交、簡報講了半年沒有人來找你——這一集給的答案不是「換一個組織」，是「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做」。

機制拆解：怎麼當一隻有判斷力的狗

①先確認基礎成功率。在堅持之前，先誠實問：我做的這件事本身有沒有品質？如果東西本身不行，重複一千次也沒用。

②把目標拆成「次數」，而不是「結果」。「今年要成交十個」是結果，你控制不了；「今年要接觸一百個」是次數，你控制得了。

③預先設定放手的條件。不是「做到我受不了為止」，而是「如果做滿 N 次之後仍然沒有任何正向訊號，我就重新評估」。——事先訂好，情緒就綁架不了你。

④允許自己難過，但不要停手。Misner 那句「我當然也會沮喪」是這一集最誠實的部分。被拒絕會難過是正常的；重點是難過完了還是照樣寄下一封。

⑤留下紀錄。那份 44 行的手寫表格，後來變成了一個故事。而你的紀錄，會在某一天變成你能給別人的東西。

那是 30 分鐘的靈感，加上 30 年的汗水。

收束

而這一集最實用的一句，其實是那句自我定位：

「我可能不是最聰明的，也可能不是最有才華的——但我幾乎總是最堅定的那個。」

因為前兩項你很難改變，而第三項今天就可以決定。

而那第 45 封信，跟前面 44 封長得一模一樣。差別只在於他寄了。

本週行動

①找出你「第三次就放棄」的那件事：想一件你試過兩三次就收手的事。如果它本身是對的，這一季再試十次。②把目標改成次數：把「今年要成交幾個」改寫成「今年要接觸幾個」，然後只追蹤後者。③先寫下放手的條件：現在就決定「做滿幾次、觀察什麼訊號」，這樣你之後就不是憑心情決定要不要繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 619《Be a Dog with a Bone（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 507；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之出版經歷與銷售數字為受訪者於節目中的陳述；個別成功案例不代表一般結果。事業決策請依自身情況審慎評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP618｜你在會場裡略過的那個角落，可能站著全場最值得認識的人

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BNI PODCAST ‧ EP 618

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的建議只有一句話，但它可能是所有人脈技巧裡投資報酬率最高的一句：去跟房間裡那個貼著牆站的人自我介紹。

那句讓他想了很久的話

這個想法來自 Misner 的好友 Dr. Mark Goulston（一位精神科醫師與顧問，也上過這個節目）。

而他說的那句話是：

「人們應該永遠去跟房間裡那個『壁花（wallflower）』自我介紹。」

而 Misner 思考之後，補上了關鍵的洞見：

「沒有人是抱著『我要待在角落、不要被打擾』的心情來參加人脈活動的。」

那他們為什麼在角落？

「他們在那個角落，是因為技術能力最強的人，往往在社交上是害羞的。」

而他因此想到：「你永遠不知道你什麼時候會遇到下一個比爾·蓋茲。」

那場泳池邊的對話

而他自己有一個親身經歷，發生在大約十年前。

當時他受邀參加 Richard Branson 的維珍銀河（Virgin Galactic）舉辦的一場派對。而那場派對是關於「白騎士二號」的測試——也就是那架把太空船帶到高空、再讓太空船從母船發射進入外太空的母艦。

而場景是這樣的：

「我當時在那場有一大堆了不起的人的派對上。我走到派對外面，往泳池旁邊的角落看過去——那是在某個人家裡辦的派對——而那裡有一個男人獨自站著，看起來非常不自在，而且非常明顯地不在他熟悉的環境裡。」

而 Misner 認出了他是誰：

「那是 Burt Rutan，航太公司 Scaled Composites 的創辦人，也是那艘太空船的設計者。」

而畫面的荒謬之處在於：

「他一個人在那場派對上。而現場有幾百個人正在慶祝他所創立的那家公司的成果。而他一個人在泳池邊的角落。」

而 Misner 的判斷是：「我心想，這是一個我不能錯過的機會。」

開場白：一個很普通的問題

而他走過去自我介紹，然後問了一個非常安全的問題：

「你常參加這類活動嗎？」

而對方看著他說：「把這一場算進去的話嗎？」

Misner 說：「對。」

而他說：「那就是一場。」

而 Misner 追問：「所以你從來沒參加過這種活動？」——對方說沒有。

而「那你為什麼決定來這一場？」

答案是：「因為 Richard 邀請我來。」

而 Misner 說：「雖然 Burt 在那個場合看起來不太外向，但那是一場很精采的對話，所以我繼續推進下去。」

那段層層遞進的願景

而接下來這一段，是這一集最精采的部分。

Misner 說：「看見這個了不起的長期願景實現，一定很不可思議吧。」

而 Burt 說：「其實，這並不是我對這家公司能做到什麼的長期願景。」

Misner 很驚訝：「真的嗎？那你的長期願景是什麼？」

而他說：「我相信這家公司可以往前推進，超越次軌道飛行——讓太空旅客做完整的軌道飛行，繞地球一整圈。」

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而 Burt 說：「那不是我的長期願景。」

「好，那你的長期願景是什麼？」

他說：他認為這家公司可以提供軌道飛行給乘客，而乘客可以在太空中的一間旅館停留一小段時間。

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而他又說了一次：「那不是我的長期願景。」

而最後的答案是：

「我相信我們可以發射進入軌道、住在太空中的旅館，然後從那間旅館出發，繞月球一圈再回來。而那才是我的長期願景。」

而 Misner 說當時對方大約六十幾歲，所以他很輕、很溫和地問了最後一個問題：

「你覺得那個願景什麼時候會成為現實？」

而答案是：「我認為在我有生之年可以做到。」

而 Misner 用了一個英國詞來形容當下的感受：「gobsmacked（目瞪口呆）。我完全被這個人的願景震撼了。而我覺得無比榮幸有這個機會單獨跟他說話——當時沒有其他人站在那裡。他就是壁花的典型。」

而他給了這場對話一個很高的評價：

「我創立了世界上最大的人脈組織 BNI。在我任內我見過數以萬計的人。而我可以很輕易地說——那是我在任何派對或人脈活動上，跟人進行過最有趣的對話之一。」

而他自己其實也是內向者

而 Priscilla 指出了一件事：「你自己其實也有點內向，所以你看到那些壁花時可以感同身受。」

而 Misner 承認了，而且說多數人不相信：

「大部分人不相信這件事。他們聽到你這樣說會想：『Ivan 才不是壁花或內向的人。』」

而他解釋了自己的類型：

「我是所謂的『情境型外向者』——如果我在談人脈經營、或者某件我真的很興奮的事，我看起來就像外向的人。但一般來說，我是內向的。」

而他是怎麼發現的？「我做了一個測驗。我以為我是外向的人，而我太太說：『不，你不是外向的人。』」（他提到那一集是 Ep97《OMG I’m an Introvert》。）

而接下來這個推論，我認為是這一集最有洞見的一段：

「就算想想 BNI 本身——我本來可以創立一個像大型派對、大型聯誼會那樣的人脈組織。但我發展出來的，是一個讓人們每週聚在一起、認識彼此、建立關係、建立信任的網絡。」

「而那更像是一個內向者會做的事。」

而這一點值得停下來想：BNI 之所以有固定議程、有輪流發言、有一對一——這些結構本身，就是對內向者友善的設計。

而他給會員的具體指示

而他把這件事直接連回了分會：

「我認為這裡對 BNI 會員的教訓是——去跟那些安靜的人談話，因為你可能會發現一些很了不起的事。」

而他描述了這群人是誰：

「這些壁花、這些安靜的人，往往是工程師或程式設計師，是擁有驚人知識與專業的人。他們只是不太外向。而我覺得跟他們談話非常有趣。」

而他的指令非常具體：

「BNI 的夥伴們，在下一次的 BNI 會議上，去找那個站在那裡、身邊沒有人的壁花，然後跟他談一談。我想你會很慶幸你這麼做了。」

而他也很誠實地調整了期待：「不是每一個壁花都會是 Burt Rutan。但我發現其中有些最有趣的人非常值得那一段對話——因為他們來自一個我沒有的視角，別人也沒有的視角。」

而他補了一句很重要的觀察：「沒有人在跟他們講話。而他們通常非常樂意有人走過來說聲嗨、跟他們聊一聊。」

為什麼「安靜的人」值得優先

而我認為這一集背後有一個很值得拆的結構。

在任何一場活動裡，最外向、最會聊的那幾個人，已經被十個人包圍了。你要接近他，得排隊；接近了，也只能講三分鐘；而他當天會認識三十個人，你是其中之一。

而角落那位呢？沒有人在跟他講話。你可以聊二十分鐘，而且你是他當天唯一記得的人。

從投資報酬率來看，這根本不是接近的難度問題，是競爭密度問題。

而《花錢的藝術》裡有一句話，剛好可以描述這兩種人的差異：「第一種安靜且私人，第二種嘈雜且意在表演」（P241）。

而 Misner 說的「技術能力最強的人往往社交上害羞」，也解釋了為什麼這個機會被系統性地低估——因為一個人的社交表現，跟他的專業深度幾乎沒有相關性。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「主動接觸他人會有好處」（P139），說的正是那個小小的第一步。

而 Burt Rutan 那段對話真正教我們的，其實是那三次追問。

Misner 每一次都以為自己聽到了答案，而每一次他都又問了一次「那你的長期願景是什麼？」——如果他在第一次就停下來，這段對話就只是一次寒暄。

而《美好人生》裡那句「也許我們不是自己人生的專家」（P318），提醒的正是這件事：當你遇到一個視角跟你完全不同的人，多問一句，那句話的價值可能超過整場活動。

放回台灣：那個角落，我們的分會裡也有

而台灣的分會裡，這個現象非常明顯。

會前的自由交流時間，你會看到很清楚的分布：幾個很會聊的夥伴形成中心圈，幾個人在旁邊聽，而總有一兩位坐在位子上滑手機、或者站在角落喝咖啡。

而那幾位是誰？根據我的觀察，在台灣通常是：做工程的、做程式的、做會計的、做技術的師傅、以及——新來的來賓。

而這裡有一個台灣特有的加分點：我們的文化非常重視「被照顧到」。

在台灣，一個人在場子裡沒人理，那種尷尬的重量比在美國更重。所以你走過去說一句「來，這邊坐」，那個記憶會留得非常久。

而我要特別提醒的是來賓。

一位第一次來的來賓，幾乎必然是那天的壁花——他不認識任何人、不知道流程、不知道該站哪裡。而他對這個分會的全部印象，就取決於那二十分鐘有沒有人走過去。

而開場白其實不難。Misner 用的是最普通的一句「你常參加這類活動嗎？」——而台灣版本可以更簡單：「你是做哪一塊的？」「第一次來嗎？」「這邊有位子，要不要一起坐？」

而那個「多問一次」的技巧，在台灣特別有用，因為台灣人講自己的專業時通常會先謙虛地收斂。

他會說「就做一些機械加工的啦」「就幫人家記記帳」——而如果你在這裡點頭走開，你就錯過了。

而如果你多問一句「那你們做的東西是用在哪裡？」你可能會發現他做的零件用在半導體設備上、或者他服務的客戶是某家上市公司。

而最後，Misner 那句「我其實是內向者」對台灣很多老闆是一種解放。因為我們常以為「經營人脈」等於「很會social」——而創立全世界最大人脈組織的人，自己是個內向的人。

而他把這件事變成了組織設計：固定的議程、固定的發言時間、一對一——這些結構的存在，正是為了讓不擅長 social 的人也能建立關係。

機制拆解：怎麼跟角落那個人講話

①先掃一次房間。進場後花十秒鐘，找出那個身邊沒有人的人。

②用最普通的開場白。不需要機智。「你是做哪一塊的？」就夠了。

③問三次「然後呢」。這是 Burt Rutan 那段對話的核心技術。第一個答案通常是客套版本，第三個答案才是真的。

④不要急著介紹自己。對一個社交上不自在的人來說，被問問題比被推銷舒服一百倍。

⑤如果是來賓，就負責到底。幫他介紹兩三個人、告訴他流程、散會前再去打一次招呼。

沒有人是抱著「我要待在角落、不要被打擾」的心情來參加活動的。

收束

而這個故事裡最讓我印象深刻的，不是太空旅館，是那個畫面本身：

幾百個人在慶祝一家公司的成就，而那家公司的創辦人，一個人站在泳池邊。

而那天他跟一個人講到了他的完整願景——因為那個人走了過去。

而下一場活動，房間裡也會有一個那樣的人。

本週行動

①下次進場先找角落：不要先走向你熟的那一桌。花十秒鐘找出那個身邊沒有人的夥伴，走過去。②練習「多問一次」：當對方謙虛地帶過自己的工作時，追問一句「那你們的東西是用在哪裡？」——第三個答案才是重點。③認養這次的來賓：下一場例會，指定一位夥伴負責當天的來賓，從入場陪到散會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 618《Talk to the Wallflowers》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；概念出自 Dr. Mark Goulston），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之對話與願景為受訪者於節目中的回憶轉述，相關太空計畫之實際進度請以各公司公開資訊為準。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP616｜你回報的那個數字，衡量的不是你賺多少——是你給了多少

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BNI PODCAST ‧ EP 616

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「感謝成交（TYFCB）」。而它表面上是一個系統操作的題目，實際上談的是一個更根本的問題：一個講「付出者收穫」的組織，要怎麼衡量誰真的在付出？

先講一段歷史：為什麼以前不能跨分會

Misner 在這一集揭露了一段組織早期的往事：

「很多年來，我們不允許跨分會的轉介，因為我們沒有辦法管理它們、或者確認它們是不是真的。」

而更早以前試過：「順帶一提，我們剛開始做 BNI 的時候是允許的，而那是一場災難——因為我們沒有辦法追蹤那些是不是正當的轉介。」

而他也提到了更早期的計算方式：「十年前，我們是根據我的博士論文來計算感謝成交的，我們有一套公式。而現在我們可以追蹤實際成交的生意。」

（本集錄製於 2019 年，所述之系統功能、操作路徑與開放範圍為當時狀態。實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

而這段歷史本身其實很有教育意義：一個好的想法（跨分會轉介）之所以曾經行不通，不是因為想法錯，是因為當時沒有能支撐它的工具。

TYFCB 到底是什麼？

而來賓 Jeremy Walsh（負責 BNI 全球的技術文件與支援，本身也是一位 IT 顧問公司的老闆與 BNI 會員）給的定義非常好：

「這真的是『收到一筆轉介』這件事裡的慶祝環節。」

而他把它定位成一種責任：

「這其實是我們身為會員的責任——當我們拿到一筆轉介、當某個人特地為我們的事業創造了生意，我們要表揚他給了我們這筆生意。而我們表揚的方式，就是感謝成交。」

而下面這句話，是這一集最該被記住的一句：

「在『付出者收穫』裡，這是衡量你在分會裡『作為一個給予者』的指標。」

而請注意這裡有一個很多人搞混的地方：你填的是你自己收到的錢，但那筆數字累積在「給你轉介的那個人」的成績上。

而 Jeremy 說得很漂亮：「我們的禮物是進到口袋裡的錢。而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。」

要填多少？填「營收」，不是「利潤」

而計算方式，Jeremy 先承認了它的複雜：「我不騙你，有時候它會變得有點複雜。但我們必須記住這整件事的精神。」

而原則是：

「一般來說，我們記錄的是我們公司的『總收入（gross receipts）』。我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」

「它比較是關於——我公司的營收，因為這筆交易增加了多少？」

而他用自己的行業舉例：「身為做電腦的人，如果我賣一台電腦給某個人、加上幾小時的安裝服務、也許再做一點顧問——那張發票是多少，通常就是我填進感謝成交的數字。我不覺得我需要去扣掉電腦的成本、記憶體升級的利潤那些東西。」

而 Misner 補了另一個行業的例子：「如果是房仲賣掉一間房子，那不是房子的成交價，而是那筆在經紀人之間分配的佣金總額。」

（他也提到 Ep289 與 Ep524 有更詳細的計算說明與表格。）

那「一直來的客戶」要怎麼算？

而這一段是我認為最實用、也最容易被分會忽略的討論。

Jeremy 說填寫的時機有兩種，一種明顯、一種不明顯。

明顯的那種：「只要你收到那筆轉介帶來的錢，你就應該把感謝成交交出去。」

而不明顯的那種，是「重複性收入」：

「特別是在我的行業，我們有很多重複性的收入。你可能接到一個客戶，他簽了某種服務合約。或者以乾洗店來說——你被轉介到那家店，但你每週或每兩週都把襯衫跟西裝送過去。」

而他的主張是：「那家乾洗店不應該只在客人第一次上門時給出感謝成交，而是每一次他從那筆原始轉介得到生意時都要給。」

而 Misner 的立場是同意、但把決定權交給分會：

「很多分會對這件事有疑慮，而我會把它留給分會決定——但我傾向照 Jeremy 描述的做。事實上，那個人第二次的錢跟第一次一樣真。」

「他們會再回來，這有什麼大不了的？就把功勞給那個人吧，因為你有了一個新客戶，而他每週都來跟你買東西。那是一個小數字，但那又怎樣？」

而他也承認有極端的情況：「我知道它可能走到極端。我在某一集講過，有人每週賣一令紙，然後想把那個也算進去——那就太荒謬了。」

兩個常見的困惑

而 Jeremy 點出了兩個實務上的疑問，第一個非常有意思：

「當你在系統裡送出任何東西時，很重要的一點是要記得——現在我們是立即送出的，不是只在分會裡用紙本處理。而很多時候我們會期待所有報表上的數字馬上就增加。」

而實際上：「感謝成交、轉介、一對一、以及其他所有的東西，那些數字只有在你們的會議結束、而且副主席回去點名並送出報表之後，才會正式增加。」

而他的建議是：「所以如果你期待數字在你輸入的那一分鐘就改變——退一步，等到週會之後再看那些數字變化。」

（這一段的具體流程請以現行系統為準，但那個心態提醒仍然成立：數字有它的結算節奏。）

那個很好的考題：到底要感謝誰？

而第二個問題來自英國的共同國家董事 Charlie Lawson，是一道很好的情境題：

Steve 在一場訓練活動上遇到 Sue，他提到自己的車需要保養。而他們兩位都是 BNI 會員，但在不同的分會。

Sue 立刻想到她分會裡開修車廠的 Bob，於是她把 Steve 這筆轉介給了 Bob，並且把自己的名片給了 Steve。

而 Bob 做完了工作，大家都很滿意。那麼——Bob 該感謝誰？

而 Misner 的答案很清楚：

「Bob 需要感謝 Sue，因為是她把 Steve 當成轉介給出去的。」

而他點出了關鍵的判斷邏輯：

「Steve 是不是會員，其實幾乎是不相關的。如果 Steve 不是 BNI 會員，答案也一樣——是 Sue 因為傳出了這筆轉介，而拿到那筆感謝成交。」

而這個原則值得記住：感謝成交要給的是「傳出轉介的那個人」，不是「那位客戶」。

為什麼一個數字這麼重要

而我想把這件事拉高一層來看。

「付出者收穫」是一個很美的哲學，但它有一個天生的弱點：付出很難被看見。

一位夥伴這一年替你介紹了五個客戶，而你可能完全沒有意識到——因為每一次都只是一張紙、一則訊息、一通電話。（這正是 Ep627 裡 Misner 說的：人們不一定記得你送了多少生意給他們。）

而 TYFCB 做的事，就是把不可見的付出變成可見的數字。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，用在這裡非常精準：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用微軟前執行長的話，則說明了為什麼準確度重要：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056）

而《創投心法》裡那句「數字是一種很有效的工具」（P103），補上了最後一塊——它讓「誰在付出」這件事不再靠印象、靠感覺、靠誰比較會講。

而 Misner 在別的場合提過另一個理由：那個總數會被媒體引用、會被拿去說明這個組織的價值。而那個數字的準確性，取決於每一位會員有沒有誠實回報。

放回台灣：三個常見的漏報

而根據我的觀察，台灣的分會在這件事上有三種很常見的漏報。

第一，覺得金額太小不好意思填。

這是最典型的台灣式客氣。三千塊的生意「不好意思拿出來講」，於是就沒填。

而 Misner 那句話正好回應：「那是一個小數字，但那又怎樣？」——因為那個數字不是你的成績，是幫你的那位夥伴的成績。你不填，等於把他的功勞吞掉了。

第二，回頭客沒有繼續算。

而這在台灣的服務業特別可惜。美髮、美容、修車、餐飲、清潔、記帳——這些行業的價值，八成在回頭客身上。

而如果一位夥伴介紹來的客人變成了你三年的常客，只回報第一次的金額，等於嚴重低估了那筆轉介的真實價值。

（而做法建議依照分會共識：可以每次都填，也可以季報或年報一次總額。重點是有一致的規則，而不是各憑感覺。）

第三，怕別人知道自己賺多少。

而這一點在台灣很真實。我們對「被知道營收」是敏感的——怕被比較、怕被知道規模、怕被推銷。

而 Jeremy 那句澄清正好可以解除這個疑慮：「我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」——回報的是這一筆交易的金額，不是你的財務狀況。

而我也想提醒醫療與醫美同業：回報金額時請避免揭露到可以辨識特定客戶的程度（例如「某某小姐的療程」），只填金額與轉介人即可。客戶身分屬於個資與專業倫理的範圍。

而那道「該感謝誰」的考題，在台灣也常出現變形版：客人是 A 介紹的，但 B 幫忙講了好話、C 陪著去看——最後要算誰的？

而答案依照 Misner 的原則很清楚：誰把這個機會實際傳給你，就是誰。而其他人的幫忙，可以用見證（testimonial）來表達——不要為了做人情，把一筆生意拆成三份感謝。那會讓數字失去意義。

機制拆解：讓回報變成習慣

①綁在開發票的那一刻。這是 Jeremy 的建議——不要等到開會前才回想，在請款的當下順手做掉。

②建立你自己的對照表。哪一位客戶是誰介紹的，記在你的客戶資料裡。三個月後你不會記得。

③跟分會取得共識。回頭客要怎麼算、多久回報一次——寫下來，讓所有人用同一把尺。

④金額小照樣填。因為那不是你的成績單。

⑤填完再講一次謝謝。系統上的數字是紀錄，而當面那句謝謝才是關係。

我們的禮物是進到口袋裡的錢；而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。

收束

而這一集表面上在講一個系統功能，實際上在講的是一個組織怎麼讓善意可以被計算。

因為一個只靠感覺的互惠系統，最後一定會被少數不付出的人拖垮。而一個看得見誰在給的系統，才能讓願意給的人持續給下去。

而你手上那一筆還沒回報的成交，可能就是某位夥伴今年最好的一個數字。

本週行動

①補回報一次：翻一下這個月的成交，有沒有哪一筆是夥伴介紹來的但還沒回報？今天補上。②建立你的對照欄：在客戶資料裡加一欄「介紹人」，從今天開始每一位新客戶都填。③在分會取得共識：把「回頭客怎麼算」在幹部會議上講清楚，並且讓所有人用同一套規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 616《Cross-Chapter TYFCB》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統名稱、功能、操作路徑與開放範圍均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。回報成交資料時請避免揭露可辨識特定客戶之個人資訊，並遵守個人資料保護法及各行業專業倫理規範。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。