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EP635｜把那句「怎麼改善客戶服務」換掉，你會得到完全不同層次的答案

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BNI PODCAST ‧ EP 635

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，當他第一次看到這場演講的標題時，他猶豫了：「我該不該去聽這場？」而他後來說：「我非常慶幸我去了。」而這一集的內容，最後被 BNI 收進了自己的線上大學。

來賓：Tom Peters 的前副總裁

來賓是 Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 的總裁，也是傳奇管理大師 Tom Peters 的前副總裁。

而 Misner 講了他跟 Tom Peters 的淵源，這一段很值得知道：

「Tom Peters 和他的書《追求卓越》（In Search of Excellence），對我創立 BNI、發展 BNI 來說是一本開創性的書。」

而他們是在轉化型領導委員會（TLC）認識的。而 Misner 很坦白地講了他當時的猶豫：

「我去了他在 TLC 辦的一場活動，那場簡報叫做《愛是他媽的好生意》。我記得我當時心想：『我該不該去聽這場？』我不太確定。但我去了，而我非常慶幸我去了。」

而他對這本書的評價非常高：「如果要說我在過去 35 年推薦過的書，這本會排進我會推薦的前五名。」

為什麼「愛」不該是商業場合的禁語

而 Misner 一開始也講出了很多人的直覺反應：「一開始我想：『認真的嗎？這對我來說有點太玄了。』但當我真的想過、也聽他講過之後——它其實談的全都是熱愛你所做的事，以及熱愛你透過你所做的事對別人造成的影響。」

而 Steve 的回應，是這一集的核心論點：

「我們真的很不習慣把『愛』跟『生意』放在同一個句子裡。不管你在世界的哪個地方，這似乎都是一件很普遍的事。」

「而這真的很可惜。因為愛不只在商業的脈絡裡並不失當，它其實正是偉大的領導力最根本的地基。」

而他強調了自己說這句話的資格：「我研究領導力、教練領導者、書寫領導力、做領導力顧問，已經 30 年了。所以我不是輕率地在用那個詞。」

「愛真的是讓很多偉大領導者之所以偉大的核心，也是讓偉大企業之所以偉大的核心。」

而他也界定了範圍，避免誤解：「但它不是你想到配偶或孩子時的那種愛。它看起來不一樣，但它仍然是愛——而它真的可以帶給我們顯著的競爭優勢。」

「有人說 BNI 像邪教」

而中間有一段對話很有意思，Misner 主動提起了一個常被拿來調侃 BNI 的說法：

「有時候人們會說 BNI 有點像邪教（cult）。關於這件事我想講幾點：第一，如果 BNI 是邪教，那每個人都會照我說的去做——但他們沒有。我很努力想讓他們照我說的做。」

而他接著給了一個很好的觀察：

「cult 這個字是 culture（文化）這個字的一部分。而我認為人們並不真的了解——一個了不起的企業文化，從外面看起來可能會有點像邪教，但它其實只是一個很棒的文化，一個人們熱愛自己所做的事、熱愛自己對別人造成的影響的地方，而那個影響是正面而支持性的。」

而 Steve 完全同意，並且用成長曲線來佐證：

「如果會員們並不熱愛成為 BNI 的一份子，你們不可能在全世界有這麼多年、這樣軌跡的成長。當人們只是覺得『還可以』『還算開心』『還行啦』的時候，你不會有那種成長。」

「你之所以會成長，是因為人們熱愛它。它變成了他們是誰的一部分，變成了他們會期待的事情。」

那條鏈子：老闆 → 員工 → 顧客

而 Steve 接著把這件事拆成一條因果鏈，而這一段是整集最實用的邏輯。

他先從終點講起：「我們身為生意人的共同點就是顧客。我們都有顧客。而我們的競爭優勢，來自於創造一個顧客會愛上的體驗——不管是我們的產品、服務，或者兩者的結合。任何低於這個標準的，都不會帶給我們競爭優勢。」

然後他往回退一步：

「我們唯一能夠有意義地、且長期可持續地為顧客創造那種體驗的方式，就是創造一個人們熱愛在其中工作的文化——或者如果你偏好用這個詞的話，環境。」

然後他再退一步，退到最源頭：

「而除非你自己先愛它，否則你創造不出那樣的文化。」

而他把整條鏈子收在一組問題上：

「你熱愛你所做的工作嗎？你愛到一個程度，能夠創造出一個環境——不管是一個兩人的團隊還是兩百人的團隊——讓大家為了顧客，每天都熱愛來上班嗎？如果你能把這件事釘牢、把這一切編織在一起，那你在市場上就擁有了巨大的競爭優勢。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「最有創造力的工作，一定來自熱愛」（P305），講的正是這條鏈子的起點。

具體做法：換掉那個問句

而 Misner 追問了一個非常實際的問題，我認為這是所有老闆都想問的：

「身為老闆，我對我的客戶有那種感覺很容易。但你要怎麼讓你的員工也有那種感覺？」

而 Steve 的答案，是這一集最可以立刻照做的一件事。他說關鍵在於「對你的意圖要外顯」，而具體的操作是換掉你問問題的方式：

「如果我把團隊召集起來說：『好，各位，我們來想想怎麼改善我們的客戶服務。』——這是最典型會被問的問題。也許你會針對這個做一些腦力激盪。那對任何企業來說都是個好習慣，而你會得到一些不錯的答案。」

「但如果你把問題換一個方式問：『我們可以怎麼樣更好地讓我們的顧客知道，我們愛他們？』——你會得到品質不同的答案，而且會在更高的層次上。」

而他解釋了為什麼：「因為你剛剛拉高了期待值。而你傳遞出去的訊息是：這就是我們所有人該做的事——愛我們的顧客。」

而他馬上加了一個非常重要的警告，這一段讓整套主張不流於口號：

「但這又要回到你是在什麼樣的脈絡下問這個問題。如果你是在一個人們真的很討厭工作的地方問這個問題，那得到的回應會是一堆翻白眼跟嘆氣——因為它不一致，它跟他們自己的體驗對不上。」

「所以你必須先創造一個人們熱愛待在其中的環境跟團隊，然後那個關於顧客的問題，才會是一個自然的延伸。」

「付出者收穫，就是愛」

而 Steve 講了一個他親身經歷的畫面，關於前一年在曼谷的 BNI 年會：

「我永遠不會忘記那次經驗。那一年你問了一個問題：『我們代表的是什麼？』——三千個人異口同聲回答：『付出者收穫。』」

而他說：「那不是你在這一行、跟很多不同公司合作時每天都看得到的東西。你們身為一個組織，在地上插了一根樁說：這就是我們所代表的。」

而他接著做了一個我覺得非常好的翻譯：

「如果你想想『付出者收穫』是什麼——它就是愛。它來自一個位置：『我可以提供什麼價值給你？』而我的價值會從那裡回來。」

而他也點出了這個宣示帶來的責任：「那會拉高人們第一次來參訪 BNI 分會時的期待標準——我有沒有真的看到這件事被實踐、被展現出來？還是這只是聽起來很好聽的字？」

而他用了一個很尖銳的比喻收尾：

「每當我們宣告一個對我們重要的價值——比方說，如果我印了一堆徽章，就像很多公司那樣，上面寫著『我們愛我們的顧客！』——那很容易。任何人都做得到。這個星球上每一家貼壁紙的、每一家乾洗店都說『我們愛我們的顧客』。那很容易。」

「但如果我們把它當成一個挑戰——而如果我們要說那些字，我們就應該這麼做——去拉高我們的標準、讓行為跟它一致，那會改變一切。它會改變我們做生意的方式。它會改變你聘僱什麼樣的人、政策與流程、工作的品質，一路下去全部都會改變。」

為什麼「換問句」真的有用

而我認為這個技巧背後的機制，值得單獨拆開。

「怎麼改善客戶服務」這個問題，會把人的思考導向流程層面：縮短等待時間、改進電話應對、增加回覆速度。這些都是好答案，但它們有一個共同的天花板——它們處理的是「不要出錯」。

而「我們可以怎麼讓顧客知道我們愛他們」，會把思考導向關係層面：記住他的名字、在他生日那天做點什麼、在他遇到困難時多做一件不收錢的事。而這些答案處理的是「讓人記得」。

而《客訴應對的100條法則》裡有一句話，指出了同一件事的另一面：「原因就在於對工作的熱愛程度不同」（P329）——同樣的 SOP，兩個人做出來的結果不一樣，差別不在技術。

而 Steve 那個「先員工、後顧客」的順序，是這整套主張裡最不能跳過的一步。Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的說法是：「你想打造一家大家真正熱愛的公司」（P301）。

而反過來說：一個對員工苛刻的公司，去要求員工「愛顧客」，只會得到翻白眼。而 Steve 特地把這一段講出來，是這一集最誠實的地方。

放回台灣：這個字我們講不出口，但可以換個說法

而我必須先承認一件事：「愛」這個字，在台灣的職場文化裡更難說出口。

Misner 自己聽到標題都會猶豫，而台灣的老闆在晨會上說「我們要愛我們的客人」，大概會換來一片尷尬的沉默。

但我認為方法可以留下，說法可以換。而台灣有一個現成的、意思幾乎完全相同的詞：用心。

所以那個換問句的技巧，在台灣可以是：

不要問「這個月客訴要怎麼降低」，改問「我們可以怎麼讓客人覺得，我們是真的把他放在心上？」

而我在診所裡的體會是：這兩個問題會召喚出完全不同的員工。問第一個問題，資深的人會講流程；問第二個問題，會有人講出一個很小、但你從來沒想過的細節——像是某位客人每次都很晚下班、像是某位客人術後其實很緊張但不好意思講。

而 Steve 那個警告在台灣同樣關鍵：如果員工本身過得很辛苦——排班亂、薪資結構不合理、被客人罵了沒人撐——那再好的問句都只會換來沉默。

而放回分會，這一集的對應非常直接：來賓的體驗，不可能好過會員的體驗。

一個會員自己都覺得「來開會有點負擔」的分會，不可能讓來賓感受到 Ken 在上一集故事裡看到的那種「哇」。而這也給了一個很好的檢查方式：問問你的夥伴們，他們是「必須來」還是「想要來」。

而「付出者收穫就是愛」這個翻譯，我認為對台灣特別有用——因為它把一個容易被當成交換公式的口號（我給你、你給我），還原成了它原本的樣子：先關心對方過得好不好。

機制拆解：從口號到行為的四步

①先檢查源頭：你自己還熱愛這件事嗎？如果答案是否定的，其他三步都沒有意義。而這個問題值得誠實面對，不必急著給正面答案。

②先修內部，再修外部。員工體驗是顧客體驗的上游。順序反了，就會變成表演。

③換掉你的提問。把「怎麼改善服務」換成「怎麼讓對方知道我們真的在乎」。同一場會議，不同層次的答案。

④宣告了就要對齊。Steve 說得很直接：任何人都可以印徽章。而一旦你把一句話講出來，它就變成一把尺——而那把尺會回過頭來量你的聘僱標準、你的流程、你的品質。

你不會因為人們覺得「還可以」而成長；你會成長，是因為人們熱愛它。

收束

這一集最值得帶走的，是那個順序：你 → 你的團隊 → 你的顧客。

而大多數的服務改善計畫之所以無效，是因為它們從第三格開始做，卻沒有動前面兩格。

而 Steve 的主張說白了其實不玄：一個自己不喜歡這份工作的老闆，帶不出喜歡這份工作的團隊；而一個不喜歡這份工作的團隊，做不出讓人記得的服務。

本週行動

①開一次「換問句」會議：下次團隊會議，不要問「怎麼改善服務」，改問「我們可以怎麼讓客人知道，我們真的把他放在心上？」把答案全部寫下來，挑一個這個月就做。②先問內部：問你的團隊一個問題——「這裡有什麼事，是讓你上班變得比較辛苦的？」先修這一題。③檢查分會的溫度：問三位夥伴，他們每週來開會是「必須」還是「想要」。答案會告訴你，來賓會感受到什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 635《Love Is Good Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 總裁，著有《Love Is Just Damn Good Business》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之線上課程與取得方式為當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP634｜如果別人看得出來你是為了生意才去當志工，這件事會反過來害你

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BNI PODCAST ‧ EP 634（經典重播 ‧ 原 EP 362）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人做過、但很少人認真規劃過的事：做志工。而 Misner 給了九個問題，用來挑選你該投入哪一個團體——而他同時也給了一個非常嚴厲的警告。

從他的第一本書就開始講的事

Misner 先講了一段小歷史：

「大多數人不知道，《世界上最知名的行銷祕密》其實是我的第二本書。我的第一本書叫《Networking for Success》。我想它賣了 20 本。沒有人知道它。」

而重點是：「即使在那本書裡，我就談了讓你的人脈多元化的重要性。而社會服務性的組織，是我推薦的那幾種團體之一。換句話說——做志工。」

而他自己的清單很長：「從很久以前的扶輪社開始，我當了 16 年以上的活躍扶輪社員，並且參與了一個兒童中心。年輕的時候，我當過『大哥哥』。現在我在一所大學的董事會裡。而我當然還有 BNI 基金會。」

為什麼這件事對生意有用（而人們常誤判）

而他解釋了機制：

「為你的事業經營人脈的第一步之一，就是在你的社區裡更有能見度。記住，人們需要認識你、需要喜歡你、信任你，才會轉介你。」

而做志工提供的是：「一個展現你的才能、你的技能、你的正直，加上你能夠跟進、並且說到做到的能力的機會。它會立刻擴展你人脈的深度與廣度。」

而他點出了一個很常見的誤判：

「這是違反直覺的。人們不認為做志工是在浪費他們的時間——但從商業角度來看他們會這樣覺得。並不是這樣。你正在建立很棒的人脈。」

而他舉了自己的例子：「我因為參與各種服務性社團，建立了一些很棒的個人連結，後來變成了專業關係。」

而有一個例子特別值得注意：「甚至是在遊民收容所裡幫忙供餐——信不信由你，我在那裡跟其他理念相近的商業專業人士建立了很棒的連結。」

而這是那個警告

而接下來這一段，是這一集最重要的部分，也是所有想「用做公益來拓展人脈」的人最該先讀的一段。

Misner 說：

「我相信，做志工的人是在展現他們對某個理念的承諾，而不考慮個人的獲益。因此，你應該去為那些你真正有興趣、真正關心的組織做志工。」

而然後是那句警告：

「如果行政人員、其他志工、或其他參與者認為你只是為了自己的利益才在這裡，那麼這個能見度實際上會反過來對你不利，而且會破壞你的目標。」

而他接著給了一個定性：

「你必須記住，做志工不是一種休閒活動。它是一份嚴肅的承諾，去幫忙滿足社區裡的某個需求。」

而《隨他們去》裡有一句話，正好是這件事的心法：「幫助別人時，不要抱著任何期待」（P280）。

而這聽起來像道德勸說，但它其實是可操作的策略——因為「有沒有在算計」這件事，人們感覺得出來。而一旦被感覺到，你原本想累積的信任會變成扣分。

那九個問題

而 Misner 給的九個問題，前五個是關於你自己，後四個是關於那個團體。

①你在空閒時間喜歡為自己做什麼？而那件事跟服務社區之間，有沒有任何連結？

②你喜歡什麼樣的嗜好？

而他自己的例子非常有說服力：「我一直很喜歡西洋棋，所以我為我兒子小學的西洋棋社當了五年志工。那是一個長期的承諾，每週一次、大約持續三個月。我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。但我很愛它。」

而他還帶出一個額外的收穫：「順帶一提，學任何東西最好的方法就是去教它。而我在教小學生的時候，學到了更多關於西洋棋的東西。」

③有什麼運動，是你熟到足以去教或指導的？

而他的例子是：「我在兒童中心教了好幾年的武術。」

④什麼事情帶給你喜悅與滿足？

他說：「對我來說，那是大哥哥計畫，現在則是大學。我想是因為我不再在大學教書了，所以至少能用一種方式保持活躍，是很棒的。對我來說，那帶來喜悅。」

⑤有什麼社會、政治或健康議題，是你充滿熱情的——因為它跟你、你的家人或朋友有關？

而他在這裡分享了一段很私人的事：「健康對我來說是相對新的一件事，從我幾年前被診斷、以及被告知我現在處於緩解狀態之後開始。」

而他說他因此開始做一件完全義務的事：「我實際上會一對一地陪伴很多人。不收錢，我就是在做志工。」

（他也順帶重申了 Ep638 談過的原則：「我在政治跟宗教上都很活躍，但我通常不在 BNI 裡談它們。我發現它們在一個人脈網絡裡會造成分裂。」）

⑥你能指認出哪三個吸引你的組織？

他給的類型很廣：「可能是青少年聯盟、圖書館、社團、倡議團體、教會團體、遊民收容所。」而他的建議是：「挑出最吸引你的那一個或兩個。我建議從一個開始。然後在網路上、在社區裡研究這個團體。」

⑦這個團體會不會給你機會，達成你的某一個專業或個人目標？

而他的問法很誠實：「如果你在那裡建立了連結，你會不會有機會認識其他能夠以某種方式在事業上支持你的人？」

而他的建議是：「先去拜訪那個團體，試穿看看。看看它適不適合你。」

⑧在你拜訪過之後，你是否仍然願意做出最終的時間承諾？

而他這裡講得很重：「做志工要花時間，而你必須對它做出承諾。沒有什麼事比你說你會去滿足一個服務組織的某個需求、然後讓他們失望更糟糕的了——尤其如果你談的對象是孩子。」

⑨這個團體裡的其他成員，對這個組織滿意嗎？

而他的做法是：「在你做出最終承諾之前，跟這個團體裡的幾個人談談。訪談他們。了解他們對這個組織的看法，以及他們在社區裡造成了什麼樣的不同。」

而他強調要問的是第一線的人：「這樣我才能從那些真正在做事、真正在前線的人那裡，聽到他們的意見。」

接下來：從能見度到可信度

而 Misner 把這件事接回了 VCP 流程（能見度 Visibility → 可信度 Credibility → 獲利度 Profitability）：

「開始為了 VCP 裡的『能見度』那一塊去做志工。而你會發現，你同時也建立起了可信度。」

而他自己的路徑是：「我在我住過的社區裡真正建立起可信度，靠的就是做志工、在我家舉辦募款活動、參與非營利組織的董事會。」

而他給了一個進階建議，我認為是這一集最容易被略過、但最有價值的一句：

「去找領導的角色。就像我建議你在 BNI 裡加入領導團隊一樣——當你做志工時，也去找領導的角色。你會發現那會把你推到前面。讓其他人看到你把你的事做得多好。」

而最後，他給了一個很好記的說法：

「記住，如果你在 BNI，BNI 是產生生意的好方法。但不要當一個穴居人（cave dweller）。走出去、跟你的社區連結——而做志工是達成這件事的好方法。」

而 Misner 對這件事的最後一句評語，是這一集裡最輕鬆但也最真實的一句：

「如果你是在你有熱情的領域做志工，它不會感覺像辛苦的工作，也不會感覺像是在壓縮你的時間。而你正在經營人脈。」

為什麼「不能算計」反而是最有效的算計

而這一集有一個表面上的矛盾：Misner 明明在教你怎麼透過做志工得到商業能見度，卻同時說「如果別人覺得你是為了自己的利益，這會反過來害你」。

而這個矛盾其實可以化解，關鍵在「選擇」與「執行」的分工。

在選擇的階段，你可以策略性地思考——第七個問題就是明白地在問「這裡會不會有對我事業有幫助的人」。這完全正當。

但在執行的階段，你必須真的在做那件事。而這就是為什麼前五個問題全部是關於「你真的喜歡什麼」——因為只有真心喜歡的事情，你才撐得住五年、每週一次、還要為它調整出差行程。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「幫助別人就是幫助自己」（P082），在這裡不是精神喊話，是時序描述：先有幫助，後有回報，而且中間隔了很久。

而《更快樂的選擇》裡那句「不用付出什麼代價就可以幫助別人」（P216），則指向了另一件事——最好的志工投入，往往是把你已經有的東西（棋藝、專業、時間、場地）給出去，而不是硬擠出你沒有的東西。

放回台灣：我們的志工文化很成熟，但也有幾個坑

台灣其實是志工參與度很高的社會——慈濟、廟宇的志工隊、學校的志工爸媽、社區發展協會、獅子會與扶輪社、消防與救難志工、里長辦公室的活動。

而 Misner 的九個問題在這裡完全適用，但我想補幾個台灣特有的注意事項。

第一，最好的入口通常是孩子的學校。

Misner 那個西洋棋社的例子，在台灣的對應就是學校志工、故事媽媽、家長會、社團教練。而這件事的好處是雙重的：你既陪了孩子，又認識了一整批同年齡層、同社區、同樣有消費能力的家長。

而請注意順序：因為你想陪孩子而去，順便認識了人。而不是反過來。因為在學校這種場合，動機不純是最藏不住的。

第二，台灣的社團有「深度參與」的門檻。

很多台灣的服務性社團，真正的核心圈子是靠長期、穩定的出席跟實際做事累積出來的。掛名不做事的人，大家都知道。而 Misner 說的「找領導角色」在台灣同樣成立——當過活動組長、跑過一次大型活動的人，才會被真正接納進去。

第三，別在志工場合推銷。

這是台灣最常見的破功方式。在志工群組裡發產品訊息、在活動現場發名片、藉著服務的機會加人好友然後傳廣告——這幾件事會在很短的時間內毀掉你辛苦累積的形象。

而正確的做法是：讓別人問你。當別人知道你做什麼、又看見你把志工的事做得很細，他自然會問。而那一問的價值，遠高過你主動講一百次。

第四，量力而為，別答應做不到的事。

Misner 那句「沒有什麼比讓他們失望更糟」在台灣特別重要，因為台灣的社群很小、口碑傳得很快。一個「答應了又不出現」的紀錄，比從來沒參加過還糟。

機制拆解：把九個問題壓縮成一次決定

①先寫下三件你私下就在做的事。興趣、運動、你會為誰花時間。

②從那三件事延伸，找出三個組織。不要從「哪裡人脈好」開始找，要從「我本來就在乎什麼」開始找。

③研究、然後去一次。不承諾，只是去看。

④問三位現有成員兩個問題：你在這裡多久了？你覺得這個組織真的有做出什麼改變嗎？

⑤承諾一個你能撐一年的頻率。寧可每月一次做滿一年，也不要每週一次做兩個月就消失。

⑥一年之後，去接一個負責的角色。

做志工不是一種休閒活動，它是一份嚴肅的承諾。

收束

而這一集最好的一句話，其實藏在最不起眼的地方：

「我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。」

一位在全球演講的組織創辦人，為了一個小學社團調整行程，連續五年。

而那份可信度，不是任何一場簡報能換來的。它是被看見的，而且是被看了五年。

本週行動

①回答前五個問題：空閒時間做什麼、什麼嗜好、什麼運動教得了、什麼帶來喜悅、什麼議題你在乎。誠實寫下來。②列出三個組織，去看一個：這個月找一次時間去現場看看，不承諾任何事。③檢查你目前的參與：如果你已經在某個團體裡掛名但沒做事，這一季挑一件實際的事情做完——或者誠實退出，把位置讓給願意做的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 634《Visibility Through Volunteering（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 362；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之個人健康經歷與相關義務諮詢為受訪者個人陳述，不構成醫療、營養或治療建議；相關情形請諮詢您的主治醫師。文中提及之組織與網址為節目當時狀態。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP633｜「我認識的人都邀過了」——然後她問：你翻過支票簿嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 633

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的創辦人說：「我認識的人我都邀過了，沒有人了。」然後一位會員當場把他上了一課。——她問的第三個問題，他說那是一記「顯而易見的閃電」。

場景：1985 年底，二十個分會

（這一集錄於波蘭華沙的 BNI 國際年會。Misner 說那裡有七十多國的國旗、後面整排口譯間，「像置身聯合國的活動」，而且「真的是很讓人謙卑的體驗」。）

而故事本身要回到1985 年底。當時 BNI 開了大約二十個分會，而邀請來賓到這二十個分會，是 Misner 自己的工作。

有一天他對某個分會的一位會員說：

「我認識的人我都邀過了。我沒有別人了。」

而他的原話是：「我必須告訴你，這位女士當場把我上了一課，讓我見識到我根本沒有邀過所有我認識的人。她把我送去上課了。」

她問了三個問題

「『喔，Ivan。真的嗎？你並沒有邀請所有你認識的人。』

我說：『我有啊！』

她說：『好。那你有沒有把你的 Rolodex 一張一張翻過？』」

（Misner 特別解釋了一下：Rolodex 是那種轉輪式的名片檔，一張一張手寫姓名、地址、電話。他說「很多千禧世代可能會以為我在講一支很貴的手錶」。）

「我說：『呃……沒有，沒有一張一張。』

她說：『那你有沒有把你的名片盒翻過？』」

兩題都是「沒有」。

「她說：『那就去做，然後再來跟我說你邀過任何人。』」

而第三個問題，Misner 說他自己絕對想不到：

「『去翻你的支票簿存根。你在付錢給誰？』

『因為那些你正在付錢的人，會是很棒的 BNI 會員。』」

Misner 的反應：

「我心想：天啊，這也太明顯了！前兩個我或許自己想得到，但支票簿存根我不確定我想得到。

那是一個 BFO——Blinding Flash of the Obvious（顯而易見的一記閃電）。」

而他也把這件事的尷尬點講出來了：

「我是 BNI 的創辦人，而她是一位會員！她把我徹底上了一課。」

機制拆解：「我認識的人都邀過了」到底是什麼意思

這句話值得認真拆一次，因為幾乎每個會員都說過。

它聽起來像是「名單用完了」。但它真正的意思是：「我想得起來的人用完了。」

而這兩件事差非常多，因為記憶不是按照「重要性」排序的，是按照「最近想到過」排序的。

你腦中會浮出來的名字，是那些最近聯絡過、最近吵過架、最近在社群上看到的人。大約三十個。

而一個做了十年生意的人，實際認識的人是好幾百個。

所以那位會員的建議，本質上不是「幫你增加人脈」，是「幫你打敗提取失敗」。

那些人一直都在。你只是叫不出他們的名字。

而 Misner 照做之後的反應正是這件事的證據：

「我找到一堆我沒邀過的人。我心想：『天啊，我怎麼會沒想到這個人？』

可能距離上次講話已經半年到一年了，但我跟這些人是有關係的。我認識他們。他們會接我的電話，而我可以邀請他們。」

（他後來的說法是：「我夾著尾巴回去跟那位會員說：謝謝你，那是很棒的建議。」）

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「紀錄遠比記憶可靠多了」　P074

杜拉克這句話是在講時間管理——他要主管實際記錄自己的時間花在哪裡，因為每個人對「我把時間用在哪」的印象，跟紀錄對起來幾乎都是錯的。

而這一集是同一個實驗，換了一個題目。

Misner 的記憶說「沒有人了」。而他的紀錄說：還有一堆。

重點是——他不是在說謊，他也不是不用心。他只是相信了自己的印象。

而這正是為什麼那位會員的建議這麼有力：她沒有給他新的人脈，她只是叫他去看紀錄。

而三個清單裡，支票簿為什麼是最好的那一個

前兩個清單（名片檔、名片盒）記錄的是「你見過的人」。

而支票簿記錄的是「你付過錢的人」。

這個篩選條件一次做了兩件事：

① 它證明關係是真的。你把錢交給過他——那比交換過名片強太多了。

② 它證明他在做生意，而且服務的是像你這樣的人。

所以支票簿不只是「第三張清單」——

它是三張裡面唯一一張「已經預先篩選過」的清單。

而名片盒裡有一大半的人，你其實不知道他們可不可靠。

而 2026 年的版本，有一個新的陷阱

Misner 自己也做了翻譯：「今天我會說——把你的資料庫一個一個看過。Outlook 聯絡人、Salesforce 或其他客戶管理系統。而支票簿存根，就是你的網路銀行紀錄。」

台灣版本更好找，而且更多：

網路銀行的轉帳紀錄、信用卡帳單、電子發票載具紀錄、LINE 好友清單、手機通訊錄、Google 聯絡人、公司的廠商付款明細。

但這裡有一個 1985 年沒有的陷阱，值得特別講：

手機有「搜尋」，而 Rolodex 沒有。

而搜尋只找得到你已經想起來的人——它完全解決不了這一集的問題。

Rolodex 之所以有效，正是因為它逼你一張一張翻。

所以現代版的正確做法是：

不要搜尋，要「捲」。把通訊錄從 A 捲到 Z，一個一個看過去。而不是想到誰才去查誰。

而為什麼這些人比「在活動上剛認識的人」好得多

Misner 對這一點講得很直接：

「我們邀人的方式之一，是去參加商會活動或商業聚會，然後跟某個你其實不太認識的人聊天。

那不是最好的來賓邀請，因為你不知道他們誠不誠實、有沒有職業道德。

但如果你跟某人做過生意、或認識他而且有他的聯絡方式，只是最近沒聯絡——那些才是最適合邀來 BNI 的人，因為那裡有關係存在。」

而關係帶來的是什麼？

「當有關係存在的時候，分會裡就有一個戰力倍增器——因為你可以跟大家說：『這個人我認識，我跟他做過生意，你們可以信任他，我覺得他會是很好的會員。』

我覺得這比帶一個你剛認識的人來，好太多了。」

換句話說：你帶進來的不只是一個人，還有一份你替他做的擔保。而剛認識的人，你給不出那份擔保。

而診所老闆的「付錢清單」，長度會嚇到你

這個練習對診所特別好用，因為診所的付款對象幾乎全部是經營者：

會計師、記帳士、律師、水電、冷氣保養、清潔、印刷、招牌、設計、攝影、網頁、資訊維護、保險、裝潢、耗材與儀器代理、洗衣、廢棄物清運、房東。

而這些人有三個共同點：

你確定他們是真的在做生意；你跟他們有實際往來的紀錄；而且你多半已經很久沒有好好跟他們聊過。

（順帶一提：邀請廠商來參加商業聚會，和「招攬病人」是完全不同的兩件事，不涉及醫療法規的問題。）

本週行動

①先承認那句話的真正意思：「我認識的人都邀過了」＝「我想得起來的人都邀過了」。②翻付款紀錄，不要翻腦袋：網銀轉帳、信用卡帳單、廠商付款明細。那是唯一一張「已經預先篩選過」的名單。③用捲的，不要用搜尋的：把通訊錄從頭捲到尾。搜尋只找得到你已經想起來的人。④半年沒聯絡不是問題：Misner 說的是「他們會接我的電話」。⑤帶熟人，因為你能替他背書：你帶進來的不只是一個人，是一份擔保。

收束

這一集有一個很容易被跳過的細節。

Misner 說：「我真希望我記得她的名字，我很想直接點名感謝她——但那已經是快三十五年前的事了。」

三十五年後，他還在講這三個問題，卻不記得問他的人是誰。

而這件事本身就很有意思：能看見你盲點的人，通常不是比你資深的人，只是「不在你腦袋裡」的人。

她不比創辦人懂 BNI。她只是沒有替他預設「他一定已經翻過了」。

「我認識的人都邀過了」從來不是名單用完了，是你想得起來的人用完了。而記憶不是按重要性排序的，是按「最近想到過」排序的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 633《I’ve Invited Everyone I Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年波蘭華沙的 BNI 國際年會期間。1985 年底二十個分會的背景、那位會員的三個問題、BFO（Blinding Flash of the Obvious）、「夾著尾巴回去道謝」、以及「熟人才給得出擔保」的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。「記憶按最近想到過排序」「支票簿是唯一預先篩選過的清單」「要捲不要搜尋」與診所版的付款對象清單為改寫者所加，非節目原文。

EP632｜你在例會上滑手機的那三分鐘，別人正在決定要不要把客戶交給你

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BNI PODCAST ‧ EP 632

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一句話，我認為值得每一位會員在每次進會場前想一次：「你在會議裡的行為方式，就是其他人相信你在生意裡的行為方式。」而它推導出的結論非常實際。

來賓：形象與禮儀顧問

來賓是 Tia Young，Tia Young Image and Etiquette 的創辦人。自 2002 年起，她透過禮儀訓練的專業發展課程，協助客戶學習成功所需的軟實力。

她是佛州 BNI Overachievers 分會的會員，同時擔任佛州某個核心區域的董事顧問。而她當時剛出版第一本書。

（Misner 在恭喜她時開了一個很實在的玩笑：「恭喜你、或者說節哀，看哪一個比較適合。我說節哀，是因為簡單的部分是寫書，難的部分是賣書——而那才是辛苦活開始的地方。」）

而她還有一個背景，讓她的觀點特別有說服力：她曾是國際線空服員，去過世界各地。

第一件事：穿著

而 Tia 的第一個主張很直接：

「我真心相信，你的穿著、以及你在會議上穿著的方式，跟其他人如何看待你在生意上的專業程度，是直接相關的。」

而她給的標準只有一句話，非常好記：

「你要穿得像是你要去見你最好的客戶一樣。」

而她引用了那句老話：「你永遠沒有第二次機會去製造第一印象。」

而她補了一個很重要的層次：「所以我們不只希望自己在會議上穿得專業，我們也希望這個分會給人的第一印象是welcoming（讓人感到受歡迎）的。」

而「得體」的定義，她說得很生活化：「合宜的穿著，意思是——看起來像是你在意你身上穿的東西。」

（她舉的例子是：男士可以是有領扣的襯衫或 Polo 衫；女士可以是洋裝或長褲，加上合宜的髮型、妝容與配件。各地文化與行業差異很大，請以自己所在地與行業的合宜標準為準。）

Misner 的規則：與聽眾同級，或略高一階

而 Misner 分享了他自己用了很多年的原則：

「當我對一群聽眾講話時，我會穿得跟我的聽眾同一個層級、或者略高一點，絕不會低於我的聽眾。」

而他舉了兩個方向的例子：「如果我在辦一場大型活動，我可能會穿西裝打領帶，那會是在大多數聽眾的層級或略高。如果我是在比較休閒的場合——比方說我在夏威夷或某些拉丁美洲地區對 BNI 演講——我可能就只穿一件休閒西裝外套、不打領帶。」

而他也講了一次自己抓錯的經驗，很誠實：

「我記得我第一次去夏威夷，我穿了三件式西裝，而他們穿的是夏威夷襯衫。我大概高了他們兩個層級。那大概是太過頭了。」

而 Tia 從她空服員的經驗補充了同一件事：「你必須了解你的聽眾。當我去世界各地不同的城市與文化時——某個地方可能很冷、他們的穿著可能不同；我也可能去到另一個國家，那裡的人比較放鬆。所以你必須讀懂你的聽眾，才知道該穿到什麼層級。但永遠不要低於他們穿的。」

（他們也提到了 Ep577《I Wasn’t Referable》——Meaghan Chitwood 的故事，那一集講的正是一位會員因為穿著而影響了自己被轉介的機會。）

第二件事：行為（而這一段最扎心）

而 Tia 的第二個主張，是這一集的核心句：

「我真心相信，你在會議裡的行為方式，跟其他人如何看待你在生意裡的行為方式，是直接相關的。」

而她點名了幾種常見的扣分行為：

「你在會議裡的專注與注意力非常重要。如果你在角落開玩笑、或者對會議上講的每一件事都要評論一句、或者在玩你的手機——」

而 Misner 立刻插話：「對！那是一個大問題。」

而 Tia 還指出了另一個很多人沒意識到的：「我認為，在自由交流的時間裡，你要真的起來去經營人脈，而不是只跟會議裡你最好的朋友講話。」

而 Misner 接著給了一句我認為整集最重要的觀念：

「我一直跟人們說：知覺就是現實（Perception is reality）。它可能不是你的現實，但我的知覺就是我的現實。」

「所以我對你行為的知覺，就是我的現實。而我認為人們在 BNI 裡需要更意識到這一點——因為他們會根據你在會議中實際做的事來認知你的行為，不只是根據你在那場會議之外是什麼樣的人，他們只能根據他們看見的來判斷。」

而他對手機的那個類比，是這一集最有殺傷力的一句：

「你會在開會開到一半的時候，掏出手機開始傳訊息給一位重要客戶嗎？當然不會。」

「而在一場 BNI 會議裡這麼做，同樣會給人錯誤的印象。」

第三件事：你想傳達什麼形象？

而 Tia 給的問句是：「你要問自己：我在這場會議裡試圖傳達的是什麼樣的形象？而它對我有效嗎？」

而她給的標準是兩個詞：「要真誠，而且要專業。」

而她列出了所有會被算進「形象」的東西，範圍比多數人想的廣：

「如果你一直在滑手機，你可能傳達出這場會議對你不重要。不恰當的笑話、你的用詞文法、你的俚語、或者你看起來很累——所有這些都是你的形象。加上你的行為、你的穿著，全部合起來成為你的形象的一部分。」

而 Misner 對「不恰當的笑話」這一項，講得特別重：

「不恰當的笑話從第一天起就是個問題。你把一群人聚在一起，有些人有時候就是會做那種事。而你必須在 BNI 的場合、或任何商業場合裡避開它。」

而他給了一個很精準的定性：

「那是一個雙輸的行為。事實上，它是一個『中性到負面』的行為——沒有人會愛它，而有些人真的會因此不高興。」

而這個分析很值得記住：講一個不恰當的笑話，最好的結果是沒事，最壞的結果是失去一個人。上檔為零，下檔很深。

她的檢查工具：D.B.A.

而 Tia 給了一個好記的縮寫：

「D.B.A.——Dress（穿著）、Behavior（行為）、Attitude（態度）。」

而她設計了一個很有畫面的自我檢查方式：

「假設我們說：『Misner 博士明天要來你們分會做一次臨時的突擊參訪。』——他們會改變什麼？他們還會穿一樣的衣服、有一樣的行為、有一樣的形象嗎？」

而她的結論是：「所以他們要確保自己多走一哩路，隨時保持在最好的狀態。」

而她引用了 John Maxwell 的一句話，作為「態度」那一項的註腳：

「人們也許聽到的是你的話語，但他們感受到的是你的態度。」

而她也提醒：正面積極的態度，本來就是 BNI 的核心價值之一。

最難的問題：怎麼告訴別人他的形象有問題？

而 Misner 問了最後一個問題，他自己也說這題很難：「你要怎麼禮貌地告訴某個人，他的穿著、行為或個人形象，可能正在傷害他的商業形象？」

而 Tia 的第一個答案，出乎意料地乾脆：

「你不要告訴他們。你永遠不會想給出對方不想要的建議。」

而她給了一個例外，以及做法：「如果他們問了，那你可以給一些建議，但要把它做成一個『批評三明治』——他們做得好的地方、一件他們可以改進的地方，然後再用另一件他們做得好的事情收尾。這樣就不會有太多負面的東西。」

而 Misner 追問了一個沒有事先套過的問題：如果彼此之間已經有關係、而那個人是真的關心你，那在某些情況下是不是可以提？

而 Tia 的回答補上了那個關鍵條件：

「當然可以！但你必須跟他們的關係已經到了『可信度』那個階段。他們必須處在一個認識你、喜歡你、信任你的關係裡，才有辦法接收那個資訊、並做出必要的改變。」

而 Misner 的總結很精準：「不請自來的建議很少受歡迎；但如果有關係存在，那就有可能。」

為什麼一場早餐會，會決定你的客戶去哪裡

而這一集的邏輯，其實可以壓縮成一句話：轉介是一種擔保行為。

當一位夥伴把他的客戶介紹給你，他押上的是他自己的信譽。而在他決定要不要押之前，他手上有什麼資訊？

他多半沒看過你工作。他沒去過你的公司，沒看過你怎麼對待客戶，沒看過你怎麼處理抱怨。他唯一大量觀察過你的場合——就是每週那場會議。

而這就是為什麼 Misner 那句「知覺就是現實」不是在講心靈雞湯，是在講資訊經濟學：當可用的資訊只有一種時，那種資訊就會被當成全部。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「最難學的，是態度」（P211），正好解釋了為什麼 Tia 要把 Attitude 放進 DBA 的最後一格——因為它最難改，所以它最能被當成判斷依據。

而《底層邏輯2》裡引用微軟那句「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）」（P108），講的是同一個假設——能力可以教，態度不行。而轉介客戶的人，做的正是這個判斷。

而柯維那句「我可以自由選擇我的態度」（《與成功有約》P169），則提供了另一面：穿著要花錢、行為要練習，但態度是每天早上進門前可以直接選的。

放回台灣：三個實際的調整

第一，關於穿著：台灣的分會差異很大，先讀懂你的房間。

Misner 的「同級或略高」原則在台灣完全適用，而台灣的差異可能比美國更大——台北的商辦區分會跟中南部的分會，合宜的標準本來就不一樣；營造、水電、農產的夥伴，跟金融、法律、醫療的夥伴，日常裝扮也不一樣。

而 Tia 那句話依然是最好的尺：「看起來像是你在意你身上穿的東西。」——這句話的好處是它不談品牌、不談價格，只談用心程度。一件燙過的襯衫，跟一件皺的名牌襯衫，前者贏。

第二，關於手機：台灣的早餐會特別容易破功。

因為我們的例會通常在早上七點，而那正是店家開店、工班進場、員工回報的時間。所以「我真的有急事」在台灣往往是真的。

而我建議的做法不是硬撐，是把它做得得體：真的必須處理時，安靜地離席到會場外，處理完再回來。差別在於——坐在位子上低頭滑，跟起身出去處理，傳達的訊息完全相反。前者是「這裡不重要」，後者是「這裡很重要，所以我不在這裡做別的事」。

第三，關於玩笑：這是台灣最需要注意的一項。

台灣的商業聚會文化裡，開玩笑是很自然的社交潤滑劑。但 Misner 那個「中性到負面」的分析在台灣一樣成立——而且我們的高風險區很明確：外貌、體重、年齡、性別、婚姻狀況、族群、口音。

而判斷標準很簡單：如果這個玩笑的笑點來自某一個人或某一群人的特徵，那它就不值得講。因為當場笑的人不會記得你，而不舒服的人會記得很久。

而 Tia 那句「不要給不請自來的建議」，在台灣尤其重要。公開場合的形象指正，在我們的文化裡幾乎等於羞辱。而如果你真的關心某位夥伴，正確的路徑只有一條：先把關係經營到他會問你的程度，然後私下、用三明治的方式講。

機制拆解：進場前三十秒的自我檢查

D｜穿著：如果今天早上是要去見我最重要的客戶，我會穿這一套嗎？

B｜行為：接下來這 90 分鐘，我的手機要放哪裡？自由交流時間，我要去找誰講話（不是我最熟的那一位）？

A｜態度：如果現在有人在觀察我，他會看到一個「不得不來」的人，還是一個「準備好了」的人？

而 Tia 那個測試依然最有效：如果今天有一位重要人物要突擊參訪你們分會，你會改變什麼？——那些你會改變的東西，就是你平常應該做而沒做的。

你在會議裡的行為方式，就是其他人相信你在生意裡的行為方式。

收束

這一集談的東西看起來都很表面——衣服、手機、笑話。

但它們之所以重要，不是因為外表比實力重要，而是因為在還沒有人看過你工作之前，這些就是你全部的證據。

而好消息是：這三件事，沒有一件需要天分，也沒有一件需要花很多錢。

本週行動

①做一次突擊測試：下次進會場前問自己「如果今天有大人物來參訪，我會改什麼？」——然後現在就改掉。②手機定位：這週開會全程把手機收進包裡，真有急事就起身出去處理。試一次，看看你聽到多少以前漏掉的東西。③換一個聊天對象：自由交流時間，刻意去找一位你最不熟的夥伴聊三分鐘，而不是坐在熟人旁邊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 632《Maximizing Your Professional Image》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tia Young，形象與禮儀顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之服裝與禮儀建議為節目中受訪者觀點，各地文化、行業與場合標準不同，請依所在地與自身行業之合宜規範判斷。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP631｜你們分會的知識，正裝在一個一直在漏的桶子裡

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BNI PODCAST ‧ EP 631

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主角是一個概念，而它解釋了一件所有分會都會遇到、但很少被講明白的事：為什麼同一件基本功，要一直講、一直講、一直講。

來賓：紐西蘭的國家董事

來賓是 Graham Southwell，BNI 紐西蘭的國家董事（與其生活伴侶 Sue Redknap 共同擔任）。

而他們的相識過程很有意思。Misner 說：「Graham 20 年前創立了 BNI 紐西蘭。而那件事之所以發生，是因為我在英國認識了他。他當時是英國 Ealing 分會的會員，正要搬去紐西蘭，而我們有了一次談話——而我非常慶幸我們有過那次談話。」

而結果是：他現在在紐西蘭有將近 120 個分會。而 Misner 還提到另一個數字：「在紐西蘭，Graham 也為慈善募到了超過兩百萬美元。那大概是除了美國之外，BNI 基金會募得最多的。」

而 Graham 一開口就講了一句很動人的話：「回到我們多年前相遇的那個時候——那是一個改變人生的時刻，我只是想確認這一點。BNI 是發生在我身上最好的事。」

那張漏水的桶子

而這一集最核心的概念，來自 Misner 畫的一張圖。

而這張圖的來歷很好笑：Graham 在一場慈善拍賣會上，花了不少錢把它買下來。

而 Misner 的反應是：「希望你不會後悔，因為你為我那張很糟的畫花了很多錢。我完全沒有任何天分。」而 Graham 說：「其實我把那張畫裱起來了，它就掛在我後面的牆上。」

而那張圖畫的是一個漏水的桶子。而 Misner 解釋了它的意思：

「我畫了一張漏水桶子的圖，講的正是這個主題——教育就是一個漏水的桶子。」

「當我教某個人某些資訊，它會漏掉一些；然後那個人再去教另一個人，又會漏掉更多資訊。」

而他推出的結論是：

「越多人能夠從同一個來源、從直接的來源取得它，他們就越不容易有那個『漏水桶症候群』。」

他們的解法：72 個每週工作坊

而 Graham 團隊做的事，就是針對這個問題的直接解方。

「我們有 72 個每週工作坊。我們從去年三月開始製作這些東西。」

而他們的目的講得非常清楚：

「這個想法是，我們真的想要讓教育協調人（education coordinator）成功。所以每一週，我們把工作坊寄給他們。」

而規格很輕巧：「基本上就是一份只有兩三張投影片的簡短 PowerPoint，而他們可以自行編輯。而隨著時間過去，我們累積出了這個很不可思議的目錄。」

而他們也做了很體貼的備援：「我們也把其中一些整理成 PDF。所以如果某個人或某個分會沒有視聽設備，他們可以直接把它印出來讀。」

而更重要的是，他們鼓勵在地化：「我們也鼓勵他們，如果他們想的話，就把主題的精髓拿走，然後完全重新改寫。」

而 Graham 特別把功勞歸給團隊，這一段很有風度：「這其實是我一位會員 Richard Folks 的倡議，他已經當了 10 年會員。他替我照顧 11 個分會……他是這些想法背後真正的推動力，功勞是他的。」接著是營運經理 Sarah 把它做成簡報、Sue 與其他幾位董事提供意見——「非常大的程度上，這是一個團隊的成果。」

那些主題：不只是規則，是常見的卡點

而這些工作坊的內容設計原則，Graham 說得很清楚：

「這些主題基本上圍繞著 BNI 的基本功。而背後的哲學是——我們需要持續不斷地提醒會員這些基本功。我想這就是漏水桶症候群。我們需要一直提醒他們，因為一直都有新會員加進來。」

而他們也不限於 BNI 本身：「它們不只是關於 BNI，也可能是其他正在發生的事。事實上，我們會邀請會員與教育協調人告訴我們他們希望我們涵蓋哪些主題，然後我們再製作這些工作坊。」

而 Misner 舉了幾個他覺得特別好的主題：拖延、「為什麼要帶摸彩禮」、BNI 健身計畫等等。

而序列裡的第一個主題設計得很聰明：「排在最前面的第一個，是『教育的為什麼』。我們基本上是在讓教育協調人成功——給他一個機會，向分會說明他在這個職位上要做什麼、以及為什麼。」

而他們的傳播路徑也值得學：每週寄給教育協調人 → 上傳到 BNI 大學 → 貼在紐西蘭的部落格 → 同時發到 LinkedIn 與 Facebook——「所以我們也把它們當成社群媒體協調人的一條內容管線。」

那個最好的主題：「你忙到沒空參加 BNI 嗎？」

而 Misner 從清單裡挑了一個他覺得很棒的題目：「你太忙了以致於沒空參加 BNI 嗎？」

（Graham 當場很誠實地說：「我想我需要提醒我自己，我當初到底講了什麼。」）

而 Misner 描述了那個主題的重點：「你談了所有你認為自己太忙的事情跟理由，但事實是，它正在為你帶來生意。」

而 Graham 接上的這段話，是我認為整集最該被拿去當作教育時間素材的一段：

「就像我們都知道的，BNI 是我們事業的一部分。而如果你真的做好 BNI 的基本功與基礎，它沒有理由不成為你主要的行銷活動。」

「所以當人們說他們太忙、沒空參加 BNI 的時候，那就像是——『你在開玩笑嗎？』還有什麼比真正跟人建立連結更重要？」

為什麼「一直重複」不是浪費時間

而「漏水的桶子」這個比喻之所以有力，是因為它同時解釋了三件事。

第一，人會忘。《客訴應對的100條法則》裡那句「人類的記憶很不可靠」（P111），是所有教育制度的前提。而分會的基本功——怎麼給轉介、121 要問什麼、簡報要怎麼準備——沒有人會在聽過一次之後永久記得。

第二，轉述會失真。這是 Misner 那張圖真正在講的事：知識每經過一次口耳相傳，就會少掉一部分、扭曲一部分。而一個十年的分會，如果內容都是「資深的教新來的」，那新人拿到的可能是第五手版本。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），正是 Graham 那 72 份投影片存在的理由——把口耳相傳換成有版本的文件，漏水速度就會慢下來。

第三，人一直在換。而這是最容易被忽略的一項。一個分會每年進出幾位會員，三年之後，房間裡有一半的人沒聽過你三年前講的那次。

而《客訴應對的100條法則》裡另一句話，說明了正確的態度：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——基本功的目標不是「知道」，是「不用想就會做」。而那只能靠重複。

放回台灣：教育時間最常出的三個問題

而台灣的分會在教育時間上，我觀察到三個常見的狀況。

第一，變成臨時演講。

教育協調人前一晚才想「這週要講什麼」，於是隨便挑一個題目、或者乾脆分享一則網路上的心靈小語。而 Graham 的解法正是針對這一點——不要讓教育協調人自己想題目，給他一份年度清單跟現成的投影片。

而這件事在台灣完全可以自己做：把一年 52 週的主題先排好，貼在幹部群組裡。光是這一件事，就能讓教育時間的品質跳一級。

第二，變成資深會員的個人心得。

這正是漏水桶的典型症狀。資深會員講的是「我的經驗」，而經過幾手之後，「我的經驗」會取代「原本的做法」。

而正確的做法是 Graham 說的那個：回到原始來源。官方教材、Podcast、教育系統上的內容——先把原始版本講清楚，再加上你的在地經驗。順序不能反。

第三，只講給新人聽。

而這是最可惜的一種浪費。當一位資深會員在教育時間開始滑手機時，那個分會就失去了一半的教育效果。

而「你忙到沒空參加 BNI 嗎」這個題目，在台灣特別需要講——因為我們的老闆是真的忙。而 Graham 那個反問句非常有力：如果你已經把基本功做好了，這件事沒有理由不是你「主要的行銷活動」。

而我想補一句台灣版本的翻譯：當你覺得「這週太忙，例會就先跳過」的時候，那句話的實際意思是——「這週太忙，所以我先暫停我的行銷。」而沒有一個老闆會在忙的時候關掉廣告。

而 Graham 那句「在地重製」的鼓勵，對台灣也很重要：教材可以照抄，但案例一定要換成在地的。紐西蘭的例子換成台南的例子，同一個道理的說服力會差十倍。

機制拆解：怎麼幫你的桶子補洞

①集中製作，分散使用。不要讓每一位教育協調人各自發明。一個區域做一次，所有分會共用。

②主題循環，不怕重複。基本功一年講兩次不是浪費，因為聽眾換了、而且沒換的人也忘了。

③留下可存取的檔案。投影片、PDF、文章。口頭講過的東西會漏光，寫下來的才會留下。

④準備低技術的備援版本。Graham 特地做了 PDF 版，是為了沒有投影設備的場合。而在台灣，這件事的對應是：一張可以貼在 LINE 群組裡的圖。

⑤讓會員點題。他們的做法是邀請會員說想聽什麼——而這也是最快找出「哪裡在漏」的方法。

⑥把教育內容當成對外內容。他們把每週教材同步發到社群平台。一份內容，對內教育、對外展示分會的專業度。

教育是一個漏水的桶子——我教一個人會漏掉一些，他再教下一個又漏掉更多。

收束

而這一集本身，其實就是一個「付出者收穫」的示範。

Graham 說：「我們把這個當成我們在紐西蘭很棒的一項資源。而顯然，本著付出者收穫的精神，我們很樂意把它分享給全世界的組織。」

而他說他最大的收穫會是什麼：「如果能想到這份資源正被世界各地的 BNI 夥伴與董事使用著，那會很美好。那會是我最大的成果。」

而 Misner 的回應是：「我向你保證，它會被世界各地很多人使用。」

而一個團隊花了一年多做出來的東西，就這樣送給了一百多個國家。而這件事本身，比任何一份講義都更有教育意義。

本週行動

①排出一季的教育主題：教育協調人不該每週臨時想題目。先把接下來 13 週的題目列出來，貼在幹部群組。②回到原始來源：這季至少有一次教育時間，直接引用官方教材或 Podcast 原文，而不是資深會員的個人詮釋。③把它寫下來：每次教育時間結束後，把重點整理成一段文字或一張圖，發到分會群組——留下來的才不會漏掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 631《Weekly Education Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Southwell，BNI 紐西蘭國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之教材數量、取得路徑與系統名稱為當時狀態，實際取得方式請洽所屬區域執行董事或依 BNI 官方現行系統為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP630｜如果你每週都在講同一段自我介紹，那你是在浪費自己的時間

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BNI PODCAST ‧ EP 630

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要先破除一個很多會員都在犯的錯：把「電梯簡報」當成「每週簡報」在講。而 Misner 說得毫不客氣：如果你每週都在 BNI 做基本的電梯簡報，你是在浪費你的時間。

他曾經很討厭這個詞

Misner 一開始先坦白：

「我以前很討厭『電梯簡報』這個說法。它讓我覺得很煩。但全世界的人都在用它，所以我正式投降，我就用這個說法。」

而這個詞的來源是：「你字面上就在一部電梯裡，只有一分鐘或更少的時間，說出你是誰、你做什麼。你會說什麼？」

而他先定了一個很重要的性質：

「我要你記住：你的電梯簡報不是一段推銷話術。它必須有創意而且精簡。它是一種分享你是誰、你做什麼，用來在聽者心中產生興趣的方式。」

最重要的一件事：它跟每週簡報不一樣

而這一段，我認為是整集最該被畫線的地方。

「每週簡報應該是雷射般精準的，而且你每一週都應該講一個不同的產品或不同的服務。」

「那跟電梯簡報不一樣——電梯簡報比較general（概括），它用一般性的說法告訴人們你是誰、你做什麼。」

而他的結論非常直接：

「如果你每一週都在 BNI 做一段基本的電梯簡報，你是在浪費你的時間。不要那樣做。」

而他也說明了電梯簡報真正的使用場合：「我認為它們特別適用在像商會活動這類、你不認識在場的人的場合——你想要用一般性的說法講出你是誰、你做什麼。」

而在分會裡的唯一例外是：「也許你可以在來賓日的 BNI 場合用你的電梯簡報。」——因為那天房間裡有一群不認識你的人。

而他最後又重複了一次，可見他多在意這一點：「你的電梯簡報，跟你的每週簡報，是不同的東西。」

那七條規則

①不要在電梯裡做你的電梯簡報。

而他的理由很有畫面：「在電梯裡未經邀請的推銷，基本上就是面對面的陌生開發。我當過這種事的受害者。不要當加害者。」

「除非有人在電梯裡問你是做什麼的，否則就跟他們說聲『你好』就好。電梯簡報的用意，是被帶出電梯、帶到對的環境裡使用。」

②讓它緊緻。

「它必須很短。這是一段快速的簡報，不是在朗讀《戰爭與和平》。」

而他用了一個很好的比喻：「這段簡報應該比較像一件藝術品，而不是一個科學專題。它應該精簡而有表現力。」

而他點出了一個很關鍵的兩難：「你必須小心地練習，才能有條理而專業地介紹自己。但你也需要它是自然的。你要排練，但不要聽起來像在背稿——你要避免聽起來像是演出來的、罐頭式的。」

③K.I.S.S.（保持簡單，傻瓜）。

「不要試圖在你僅有的短時間裡解釋所有的事情——那會違反第二條規則。或者它會變得太模糊而沒有任何價值。」

「透過保持簡單，你更有機會抓住聽者的注意力、用你的創意讓他們投入，並且對你的產品或服務產生興趣。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的那句話，剛好是這條規則的完整版：「凡事應力求簡單，但不是簡化」（P005）——簡單不等於講得少，而是講得剛好讓人聽得懂。

④不要用行話。

而他給的判準非常明確：「如果在任何一個時間點，有人必須說『那是什麼意思？』——你就正式失去他了。」

（而他還開了個玩笑：「按下一層樓的按鈕，馬上出去吧！好啦，我知道你其實不在電梯裡，但你懂我的意思。」）

⑤如果可以，講出你的 USP（獨特銷售主張）。

而他給的對照非常清楚：

平淡的一般說法：「我是一位教練顧問。」

有 USP 的說法：「我幫助人們工作得更少、賺得更多，並且為他們的專業創造轉介。」

而他的評語是：「像那樣的說法更緊緻，而那就是他們的 USP。它簡短、有力、有資訊量。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288），正是 USP 存在的理由——你跟同業的差別，才是對方記得住你的原因。

第六條：從「之後」開始講

而第六條規則，Misner 特別強調它的份量。

「在打造你的電梯簡報時，考慮從『你的聽者將會確切得到什麼好處』開始。我的朋友 Andy Bounds 稱之為『The Afters（之後）』。」

而他給的例子是：「我幫助人們把銷售提升 33%、把成交率改善到 80%，或者讓他們每個月接到的客戶數量翻倍。」

而他點出了這種說法的威力：

「他做什麼其實不重要——因為如果你對任何一位生意人講這句話，他們會說：『等一下，你怎麼做到的？』」

而他的建議是：「聚焦在你提供的產品或服務『之後』會發生的事。我認為 Andy 的『The Afters』概念，是做電梯簡報最有力的概念之一。我強烈推薦它。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「更傾向於強調產品對個人的好處」（P305），講的正是同一個機制。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「給消費者一個簡單的理由去購買」（P284），則補上了另一半——「之後」之所以有效，是因為它直接就是那個理由。

第七條：眉毛測試

而最後一條，是我認為這一集最實用、也最容易照做的一個工具。

它來自 Sam Horn（《Someday is Not a Day of the Week》與《Pop》的作者）。

「你做你的電梯簡報，然後你看著聽者的眉毛。」

「如果你在電梯簡報裡說的話，讓聽者的眉毛往上揚——你抓住他們了。他們好奇了。這麼做，你會讓聽者想知道更多，而那正是你希望電梯簡報達到的效果。」

「另一方面，如果聽者的眉毛皺了下來——你把他們搞混了。去找一段新的簡報，因為那一段沒有用。」

而這個測試之所以厲害，是因為它即時、免費、而且不會說謊。沒有人會在你介紹完之後說「我聽不懂」，但每個人的眉毛都會。

為什麼「每週都講同一段」會沒有效果

而 Misner 那個「浪費時間」的判斷，值得展開來說明。

分會裡的其他會員，已經知道你是做什麼的了。當你每週站起來說「我是做保險的，我幫大家做風險規劃」，這句話對房間裡的人來說是零資訊量。

而他們真正需要的是可以拿去用的東西——一個具體的產品、一個具體的情境、一句他們聽到客戶說出來時會想起你的話。

而這就是「雷射精準」的意思：不是講你做什麼，是講「什麼時候要想到我」。

而電梯簡報的目標則完全相反——它面對的是完全不認識你的人，所以它需要的是廣度，以及一個讓對方追問的鉤子。

而兩者混用的結果是：在分會裡講太籠統，沒人記得；在陌生場合講太細，沒人聽懂。

放回台灣：我們最常犯的三種寫法

第一種：職稱式自我介紹。

「大家好，我是某某某，我是做保險的／我做房仲／我開會計事務所。」——這是身分，不是簡報。而在台灣，這是最常見的版本。

而套用「The Afters」的修法是：不要講你的職稱，講客戶跟你合作之後的狀態。「我幫小老闆在被國稅局查帳前，先把帳整理成不用怕查的樣子」——這比「我是記帳士」有力太多。

第二種：行話式自我介紹。

台灣各行各業的行話密度很高——「我做 ESG 顧問」「我做 MA 併購」「我做全通路 OMO 整合」「我做非侵入式體雕」。而 Misner 的判準在這裡完全適用：只要對方心裡冒出一次「蛤？」，你就失去他了。

而我自己這一行是重災區。醫美的專業名詞一大堆——電音波、皮秒、玻尿酸、肉毒、埋線——這些詞在同業之間很方便，但在一般人面前是有距離的。而更好的說法是講狀態：「幫在意自己看起來很累的人，讓臉看起來有精神一點。」

第三種：太長。

台灣人自我介紹很容易變成履歷朗讀——從公司成立幾年、得過什麼獎、服務過哪些客戶一路講下去。而 Misner 那句「這是一段快速的簡報，不是在朗讀《戰爭與和平》」，值得貼在每一份講稿的最上面。

而關於「排練但不要聽起來像背稿」，我想補一個台灣的實務建議：不要背整段，只背前兩句跟最後一句。中間讓它自然。因為完全背稿的中文聽起來特別假，而一開口的兩句話，就決定了對方要不要繼續聽。

而「眉毛測試」在台灣特別重要，原因跟前面幾集是一樣的：台灣人不會告訴你他沒聽懂。他會點頭、會說「喔喔，很厲害」，然後話題就轉走了。而眉毛不會客套。

機制拆解：一段可用的電梯簡報要有的三塊

①鉤子（The Afters）：對方跟你合作之後，生活或生意會變成什麼樣子。用結果，不用職稱。

②差異（USP）：同樣做這一行的人很多，為什麼是你？一句話就好。

③留白：不要把話講完。電梯簡報的成功標準不是「他聽懂了」，是「他問了下一個問題」。

而測試的方法就是那條眉毛：往上揚 = 成功；皺下來 = 重寫。

而最後別忘了那個最重要的區分：電梯簡報用在不認識你的人身上；每週簡報用在已經認識你的人身上。前者要廣，後者要準。

如果他必須問一句「那是什麼意思？」，你就已經失去他了。

收束

而這一集最有用的一句話，其實是那句聽起來像玩笑的第一條規則：不要在電梯裡做電梯簡報。

因為它點出了一件比技巧更重要的事：再好的介紹，講在錯的時機都是打擾。

而正確的用法是——把它準備好，然後等一個人問你「你是做什麼的？」

本週行動

①重寫你的第一句：把「我是做＿＿的」改成「我幫＿＿的人，變得＿＿」。今天就寫出來。②做一次眉毛測試：找三個不同行業的人講一次，觀察他們的眉毛。皺下來就重寫。③分開你的兩套講稿：一套電梯簡報（給陌生人），一套本週的雷射簡報（給分會夥伴，只講一個產品或一個情境）。下次例會就用後者。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 630《Seven Rules for an Elevator Pitch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及 Andy Bounds 的「The Afters」概念與 Sam Horn 的「眉毛測試」），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所舉之數字（如成交率、成長幅度）為節目中的示範性說法，不代表任何實際承諾；台灣的醫療、金融等受管制行業於對外表述效果時，另有法令限制，請依相關規定辦理。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP629｜你以為她只是「做臉的」——全 BNI 最大的那筆轉介，就是她給的

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BNI PODCAST ‧ EP 629

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個在每個分會裡都會出現的念頭：「我們為什麼要收這個行業？他接觸的人跟我要的客戶不一樣。」而 Misner 用一個故事回答了它。

先講前情：那位做禮籃的女士

Misner 先回顧了 Ep206 的故事（他建議搭配收聽）。

當時有一位專案管理顧問走向一位 BNI 會員，那位會員做的是禮籃。而這位顧問基本上直接無視了她：

「喔，那只是禮籃嘛。你幫不了我，我也幫不了你。」——然後很沒禮貌地走開了。

而 Misner 說她覺得這件事很有意思，因為：

「她的父親經營著那個城市裡最大的製造公司。而這個人正在找製造商。但他假設——既然她做的是禮籃，她就幫不上他的忙。」

而這就是這一集的主題：你永遠不知道別人認識誰。

那筆維持多年紀錄的最大轉介

而這一集的主故事，是 Misner 講了很多年、但從來沒有放進 podcast 的一個。（緣起是一位拉脫維亞的聽眾 Merts 寫信來問細節。）

而故事是這樣的：

大約 25 到 30 年前，BNI 有史以來最大的一筆轉介，來自一位化妝品顧問。

當時她在洛杉磯一棟很大很漂亮的房子裡，正在幫一位女士做臉。

「這位女士的先生從她們兩人旁邊走過去，沒怎麼注意她們，而且一邊走一邊碎念。」

「幾分鐘後，他又走過去一次，手裡拿著一張紙，一邊碎念一邊咒罵。」

而關鍵在第三次：

「而當他第三次走過去的時候，他太太說：『親愛的，發生什麼事了？』」

而他說：「我有一個平面設計師，他就是沒把事情做好。我需要一個平面設計師，而且我現在就需要——因為我明天就要開除這個人。」

而那位 BNI 會員接話了：

「哎呀，我認識一位很棒的平面設計師。他的作品真的很好。他幫我做過一些事，也幫我朋友做過，我強力推薦他。」

而對方說：「太好了！你有他的電話嗎？」

而她的回答，是這一集最值得學的一個動作：

「我這裡就有他的名片。」——她拿出了她的 BNI 名片夾，把名片遞過去。

而她還多做了一步：「事實上，我明天就會見到他。要我請他打給你嗎？」

而對方說：「好，拜託，因為我明天就要開除這個人。所以我明天就會開始找替代的人。」

而她根本不知道那個人是誰

而隔天她去開會，交出了這筆轉介。而她說的話非常專業：

「我不知道這個人是做什麼的，也不知道那個案子是什麼。但我可以告訴你——他的動機非常強，因為他今天要開除你的競爭對手。我強烈建議你今天就打給他。」

而她之所以不知道對方是誰，是因為：「她從對方給她的名片上，其實看不太出來他是做什麼的，因為上面只寫著 CEO 跟公司名字。」

而答案是：

「結果他是一位電影製片。那份工作是一部再過幾個月就要上映的新電影的所有平面設計。」

而後續是：「他打給了那位分會裡的平面設計師，見了面，然後雇用了他。而那位設計師在那部電影上做得非常好，所以他也拿到了下一部電影。」

而總結是：「最後那是價值好幾十萬美元的生意。而它來自一位正在幫人做臉的化妝品顧問。」

「我們為什麼要收這個行業？」

而 Misner 講這個故事的目的很明確，他自己說了：

「一直都有人跟我說：『我們為什麼要接受這個行業？這個行業的人不會跟我需要的那些人來往。』——嗯，你永遠不知道那些人認識誰。」

而他更直接地講出了他聽過的話：

「我遇過有人對我說：『我們為什麼要讓那家公司進來？這不是我們這一組想要的專業層級。』」

而他的回應方式，就是講這個故事。

而他接著點出了真正該用的標準，這句話是這一集的核心：

「我們需要找的是——在他們所做的事情上做得很好的會員，不管那是什麼。你永遠不知道那些人認識誰。」

而他也舉了一些他看過的「不尋常」行業，這些人在 BNI 都做得很好：商用燈泡的業務員、寵物託運業者（他提到法國有一位專門做寵物運送的會員）。

主持人補的那個故事：餐館的女服務生

而主持人 Priscilla 補了一個她從 Brian Buffini 那裡聽來的故事，我覺得非常好：

「他在講他做房地產的時候，他常常會去一家小餐館，而有一位女服務生每次都招待他。而她最後成為他最強、最好的轉介來源——因為她認識每一個人。」

而 Misner 的評語是：「一家小餐館的女服務生，是他最好的轉介人。我覺得那是一個很棒的故事。」

而這兩個故事合起來，指向同一件事：轉介的能力，跟職業的「層級」無關，跟這個人一天接觸多少人、以及他有沒有在聽有關。

而《美好人生》裡那句「弱連結讓我們一整天感覺更好」（P303），講的正是這種關係的價值——那些看起來不重要的日常接觸，其實是資訊流動最頻繁的地方。

但如果我真的不知道怎麼幫他呢？

而 Priscilla 問了一個非常誠實、也非常常見的問題：

「有時候我會擔心，倒不是因為他們做什麼工作，而是我擔心我沒辦法幫那個職位的人找到轉介。」

而 Misner 的回答，我認為區分得非常漂亮：

「當人們有那種擔憂時，那通常是一件好事，因為他們正在思考它、在意它。」

「有問題的是那些說『我就是不會給那個人轉介，他們的品質不夠好』的人。但當人們說『我不知道要怎麼給那個人轉介』——那就是坐下來跟他做一次 121、去搞清楚要聽什麼的時候了。」

而他提到了「轉介的語言（The Language of Referrals）」這個概念，做法是：

「教人們轉介的語言。所以當人們說『我沒辦法／我需要／我想要／我不知道＿＿』的時候，你就把那個空格填上跟你的生意有關的內容。」

而他用 Priscilla 當例子示範了一次：「如果有人說『我想做 podcast，但我不知道從哪裡開始』，你就教你分會的會員——當他們聽到有人這樣說，他們可以說：『我知道有一個人最適合！我知道她跟人一起做 podcast 做了十幾年，還做很多其他的錄音。』」

而他的結論非常實用：「所以如果你遇到一個你不知道能不能幫他轉介的人——坐下來，問他要聽什麼。」

而回頭看那個做臉的故事，Misner 點出了關鍵：

「這位女士——想想看，她本來可能根本沒在注意。但她確實注意了。那個人確實說了『我明天要開除我的平面設計師』。那就是那個旗標。」

為什麼「他認識的人跟我要的不一樣」幾乎總是錯的

而這個判斷之所以常常出錯，是因為它犯了一個很基本的推理錯誤：把「一個人的職業」當成「他的社交圈」。

但實際上，每個人的人脈至少有五層跟職業無關：家人、親戚、同學、鄰居、以及他的客戶。

那位做禮籃的女士，她的父親是全市最大的製造商。而那位化妝品顧問，她的客戶住在洛杉磯的豪宅裡。而這兩件事，都不會寫在名片上。

而《創投心法》裡那句「那就是創造貴人，怎麼做？」（P189），提醒的正是：貴人不是被辨識出來的，是被創造出來的——而創造的方式，就是先去了解對方。

而這個故事還有一個常被忽略的層次：那位化妝品顧問之所以能接話，是因為她在場、而且她在聽。

而《更快樂的選擇》裡那句「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085），在這裡有一個非常商業的版本——轉介的起點，永遠是一句你聽見了、但別人沒聽見的話。

而她做的三個動作，每一個都值得學：①她接了話；②她當場拿出名片（她隨身帶著分會的名片夾）；③她主動提出「要我請他打給你嗎」。

而如果她少做任何一個，這筆生意都不會發生。

放回台灣：我們最容易低估的那幾種夥伴

而台灣的分會在審核新會員時，也常常出現同樣的「層級」討論。而我想說的是：台灣最容易被低估的那幾種行業，往往是資訊流量最大的。

美髮師、美甲師、美容師——客人在椅子上坐一到三小時，什麼都聊。而他們一天服務六到十位客人。

保養品或直銷的顧問——就像故事裡那位。她進得了別人的家。

房仲、水電師傅、裝潢工班——他們知道誰要結婚、誰要生小孩、誰要搬家、誰的公司要擴點。而人生所有的大消費，都跟這些事綁在一起。

早餐店、餐廳、計程車司機——這是台灣版的「小餐館女服務生」。他們每天接觸的人數，遠遠超過任何一位坐辦公室的專業人士。

而我自己做醫美，感受特別深：診所的客人在療程中會講的話，比在任何場合都多。因為那是一段被照顧的時間，人會放鬆，會講到工作、講到家人、講到最近煩什麼。而那正是「旗標」出現的地方。

而這也帶出一個台灣要特別注意的分寸：客戶在私下情境講出來的資訊，不是拿來轉賣的。

而故事裡那位顧問做對的是——她沒有把客戶的隱私講出去，她只是在對方明確表達「我需要一個平面設計師」的時候，介紹了一個人。這是幫忙，不是洩密。

界線很清楚：對方主動說出需求，你可以接；對方沒說的事，不要拿去用。尤其醫療、財務、家庭狀況這類資訊，在台灣受個資與相關法規保護，也涉及專業倫理。

而 Misner 那句「找在自己做的事情上做得很好的人」，我認為是台灣分會審核時最該用的一把尺——問的不該是「這個行業高不高級」，而是「這個人專不專業、可不可靠」。

機制拆解：怎麼讓別人幫你聽

①給他一句「旗標」。不要說「我做保險的，有需要介紹一下」。要說：「如果你聽到有人說『我媽媽最近住院，好像沒保險』，那就是我。」

②用「我不會／我需要／我想要／我不知道」造句。這是 Misner 給的公式。把你的客戶最常說的四句抱怨寫下來，教給分會。

③跟每一位夥伴都做 121，尤其是你覺得「幫不上忙」的那幾位。那正是最可能藏著意外的地方。

④隨身帶著分會的名片夾。這是故事裡最不起眼、但最關鍵的道具。「我這裡就有他的名片」跟「我回去找一下再傳給你」，是兩種完全不同的成交率。

⑤交轉介時，附上急迫性的資訊。那位顧問說的是「他今天要開除你的競爭對手，我建議你今天就打」——而不是「這個人好像有需要」。

我們要找的是在自己的事情上做得很好的人——因為你永遠不知道那些人認識誰。

收束

而這個故事最耐人尋味的地方，是那位電影製片的名片上只寫著 CEO 跟公司名字。

她不知道他是誰、不知道那個案子多大、不知道那會變成幾十萬美元。

而她還是交出了那筆轉介。

而那位對禮籃女士說「你幫不了我」的顧問，則永遠不會知道自己錯過了什麼。

本週行動

①約那位你「覺得幫不上忙」的夥伴：分會裡一定有一位你從沒轉介過的人。這週約他 121，只問一句：「我要聽到什麼，才知道那是你的機會？」②寫出你的四句旗標：用「我不會／我需要／我想要／我不知道」造四個句子，下次簡報就教給大家。③把名片帶著：分會的名片夾放進你的包包或車上。下一次有人抱怨的時候，你手上要有東西可以拿出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 629《You Never Know Who People Know #2》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中另提及 Brian Buffini 的故事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中案例為節目中的轉述，金額與時間為當時陳述。於服務過程中接觸到的客戶資訊，請遵守個人資料保護法及各行業之專業倫理規範，未經同意不得對外揭露或利用。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、程萬里與張明義《創投心法》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP628｜你不戴名牌的理由是「大家都認識我」？他心裡想的是：我不認識你

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BNI PODCAST ‧ EP 628（Ask Ivan）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「問 Ivan」單元，三個問題，三個很多分會都遇得到的狀況。而第一題的答案裡有一個詞我很喜歡：「銷售阻止部門」。

開場：那位把集數寫在擋風玻璃上的聽眾

Misner 先分享了一位奧斯汀聽眾 Carl Hackney 的做法：

「我聽 podcast 的時候會帶一支麥克筆。當有一集我想回頭去做筆記時，我就把那一集的集數寫在我的擋風玻璃上，這樣我才記得回去針對那一集寫點筆記。」

而 Misner 很喜歡這個點子，但也很負責任地補了一句：「我要提醒大家，安全第一，請不要擋住你的視線。」

問題一：見證一定要寫成書面才能講嗎？

第一個問題來自一位希望匿名的海外會員。他說：在他的國家，很多分會所在的區域規定，見證（testimonial）必須以書面提出。

而他的問題是：「在會議的見證環節，那真的是必要的嗎？沒有寫成書面就不能給見證？」

而 Misner 的答案毫不含糊：「你當然可以。」

而他把這件事定性為一個他談過很多次的問題：

「這是『功能蔓生（feature creep）』的一個例子。」

而他接著給了那句我覺得很妙的評語：

「我相信，想出『見證一定要寫成書面』這個點子的人，是在『銷售阻止部門』工作的。你知道嗎——我們來把給見證這件事變得超級困難好了。不！不。我們希望給見證是容易的。」

而他也把「好的做法」跟「強制的規定」分開，這一點很重要：

「聽著，把它寫下來是個好主意嗎？是啊，那是個很棒的主意。如果有人有機會這麼做，請務必寫下來。」

而他也給了一個實務上的安排：「見證是在會議的轉介環節進行的——如果你沒有轉介，你就應該給一個見證。而見證絕對可以是口頭的，然後你可以用書面來補強它。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「回歸簡單，回歸商業常識」（P197），正是處理「功能蔓生」的解方——當一條規定讓原本該發生的好事變少了，那條規定就該被檢討。

問題二：為什麼一定要戴名牌？

第二個問題來自 David，他說他的分會裡很多會員開會都不戴名牌。

而 Misner 的回答很直接：「名牌是人脈經營 101（最基本的入門課）。」

而他說這件事他從第一本書就在講：「如果你沒戴名牌，你就是瘋了。」

而他也給了名牌的規格：「名牌上應該有你的名字，而且也應該有你的公司名稱或你的行業。」

而接下來是這一集最好笑、也最有教育意義的一段。

30 多年前，Misner 去參加一場商會活動，遇到一個沒戴名牌的人。而他說：「不好意思，你沒有戴名牌。」——他本來是要自我介紹的。

而對方說：「喔對，我不戴名牌，因為每個人都認識我。」

而 Misner 心裡想的是：

「嗨，我是 Ivan。我不認識你。」

而他的評語是：「他就只是在找藉口。他沒搞懂。他沒搞懂。」

而背後的道理很簡單：「在一場會議裡，永遠都有不認識你的人——或者說，永遠都可能有不認識你的人。」

而他太太把名牌戴去了超市

而 Misner 接著提出了一個更進階的用法：「我也建議你，在參加其他組織的活動時，戴上你的 BNI 名牌。」

而他自己的例子是：「我在明尼蘇達做一場主題演講時，我戴上了我的 BNI 名牌，以防有人不知道我是 BNI 的創辦人。而有很多人說：『天啊，你是 BNI 的！』——因為我戴著 BNI 的名牌。」

而最厲害的是他太太：

「我太太在這件事上非常厲害。她以前會戴著她的 BNI 名牌——Priscilla，她戴著它去雜貨店。」

而結果是：「人們會問她：『BNI 是什麼？』——而她靠著在雜貨店戴名牌，替 BNI 找到了來賓。」

而他也推薦了另一個更低調的版本：徽章（lapel pin）。

「我發現 BNI 在某些國家非常擅長戴 BNI 的徽章，而人們會問起它。我自己就被問過『BNI 是什麼？』，因為我戴著徽章。有一次在機場，就有人問我。」

而他們也聊到了名牌的可讀性。Priscilla 提到某些地區的名牌是把名片插進去的款式，而她認為那不理想：「很多人用來識別身分的名片，都非常難讀。」

而 Misner 給了一個很實在的解法：「如果你的名牌是插名片的那種，我建議你用印表機印一張——把你的名字放大，剪下來，插進去。那就是我以前的做法。」

問題三：六個人搶一個位置，落選者的推薦人生氣了

而第三個問題最難，來自 John。

他的分會有一位房仲離開，而那個空缺竟然有六位申請人。會員委員會很努力地決定該由誰遞補。

而當新會員被介紹時，委員會說「這是一個很艱難的決定，因為有幾位申請人都非常有資格」。

而結果是：「有幾位會員非常生氣，因為他們支持的人沒有被選上。而那位新會員告訴我，他覺得有幾個人在生他的氣，因為被選上的是他。」

而 Misner 的回答，先從同理開始：

「當你邀請的人、你介紹的人沒有被選上時，我真的了解那種挫折感。信不信由你，這件事發生在我身上過。」

而他講了自己的兩次經驗，非常誠實：

「有一次我完全知道他們為什麼選另一個人——因為有好幾位會員認識那個人，而分會裡的人不認識我介紹的那位。而那對我來說完全合理，因為那裡已經有關係存在了。」

「另一次我介紹人給某個分會時，事實是——他們選的那個人比我介紹的人更有資格。我介紹的人在他做的事情上很好，但另一個人確實更有資格。」

而他接著點出了「選人」這件事的複雜性：

「在分會裡挑選一位合適的人是複雜的，因為那不只是看他們履歷上有什麼。那還包括他們的態度、他們跟分會裡會員的關係——有很多因素會進到這個決定裡。」

而他給所有會員的請求是：

「所以當某個人被選上時，即使那不是你的選擇，我請求你接納並接受這位新會員，讓他們感到受歡迎。沒有什麼比一個人因為別人被選上而感覺不受歡迎更糟的了。」

而他最後的定調是：「請記住這一點：這是一個團隊。而為了讓它成功，我們必須真正地、像一個團隊那樣一起行動。」

而他自己面對這件事的做法，我覺得是最好的示範：「大家以為我會因為我介紹的人沒被選上而生氣。而我心想：『那我問問看會員委員會吧。』我真的去問了他們為什麼選那個人，而他們給了我答案。而我心想——我不想事後質疑他們的判斷。這是一個困難的選擇。我尊重他們的選擇。」

而 Priscilla 補了一句很重要的：「人們需要立刻放下他們的失望，因為那絕對不是那位新進來的人的錯。」

為什麼這三題其實是同一題

而我認為這三個問題背後，指向的是同一件事：什麼會讓一個團體變得難以運作。

第一題是「規定太多」。「功能蔓生」的可怕之處在於，每一條額外的規定單獨看起來都很合理——見證寫下來確實比較好啊。但當它從「建議」變成「必要條件」時，實際的結果是見證變少了。

而杜拉克那句「組織愈小而簡單，就愈有效率」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P275），講的正是這個。而檢驗一條規定的方式很簡單：它讓好行為變多了還是變少了？

第二題是「假設別人知道」。那位不戴名牌的人，假設「大家都認識我」。而這個假設的代價，是他失去了所有不認識他的人。

而這個心態在生意上到處都是：假設客戶記得我們的服務項目、假設夥伴知道我們的目標客戶、假設老客戶知道我們有新產品。而多數時候，他們不知道。

第三題是「把選擇當成站隊」。而這是最傷團隊的一種。

杜拉克那句「經營團隊的成員之間不能相互為敵」（P248），在這裡完全適用。而劉潤在《底層邏輯2》裡的那個比喻更精準：「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而一個因為「我推薦的人沒上」而對新人冷淡的分會，正是在做減法——新人不但沒有帶來加乘，反而先損失了幾條關係。

放回台灣：三題各一個在地版本

關於「功能蔓生」：台灣的分會很容易加規則。

我們的文化傾向「制度化」——遲到罰款、缺席補人、轉介要填表、121 要拍照上傳、簡報要交講稿。而每一條的出發點都是好的。

但 Misner 這一題提供了一把很好的尺：這條規定，是讓正確的行為更容易，還是更難？

而如果一位夥伴因為「還要寫成書面」而放棄講一段見證，那分會就用一張表格，換掉了一次公開的推薦。這筆交易不划算。

關於名牌：台灣其實有現成的、威力更大的版本。

Misner 太太戴名牌去雜貨店的做法，在台灣的對應是會服、徽章、車貼、以及 LINE 的個人狀態。

而我認為徽章在台灣特別合適，因為它低調——戴一整天不奇怪，而它會替你開啟對話。「你這個別針是什麼？」就是一次免費的介紹機會。

而名牌的可讀性在台灣也值得一提：字要大、要有中文名、要有行業。因為我們的名片設計普遍很精緻但字很小，而在早餐會的燈光下，那等於沒有。

關於落選：這一題在台灣最需要小心。

因為台灣的推薦往往綁著人情。當你推薦的朋友沒被選上，你要面對的不只是失望，還有「怎麼跟他交代」。而這正是情緒容易溢出的地方。

而我認為 Misner 的做法值得原封不動照抄：去問委員會為什麼。

因為問清楚之後，你有兩個收穫：你自己心裡有底，而且你有話可以跟你的朋友交代——「他們考量的是這幾點，我覺得合理」，比「不知道為什麼，他們就選別人了」好一百倍。

而對委員會的建議是：決定之後，主動私下向落選者的推薦人說明理由。在台灣，這一通電話可以省掉半年的心結。

而對新會員的責任，是整個分會的：他不知道自己是從六個人裡被選出來的，也不該為此付出代價。

機制拆解：三個可以立刻檢查的東西

①檢查你們的規定有沒有蔓生。問一句：這條規定是官方的，還是我們自己加的？而它讓好事變多還是變少？

②檢查名牌。下次開會看一圈——有幾個人戴？字看得清楚嗎？來賓看得出誰是誰嗎？

③檢查你們怎麼處理落選。有沒有人負責跟落選者的推薦人說明？新會員有沒有被完整地歡迎？

而最後那句話值得每位幹部記住：「沒有什麼比一個人因為別人被選上而感覺不受歡迎更糟的了。」

「我不戴名牌，因為每個人都認識我。」——嗨，我是 Ivan，我不認識你。

收束

這一集三個問題看起來都很小——一張表格、一個名牌、一次遴選。

但它們合起來說的是同一件事：一個團體的品質，是由這些小事的處理方式決定的。

而其中最該記住的，是 Misner 面對自己人落選時的那句話：「我不想事後質疑他們的判斷。這是一個困難的選擇。我尊重他們的選擇。」

本週行動

①找出一條蔓生的規定：這季幹部會議，檢視分會自訂的規則，找出至少一條「讓好事變難」的，把它拿掉。②把名牌帶出門：下次去參加分會以外的活動時戴著它，或者別上徽章。看看有幾個人問你。③歡迎一次新人：如果你們最近有新會員，這週主動約他 121——尤其如果他不是你當初支持的那一位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 628《Testimonials, Badges, and Applicants（Ask Ivan）》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之見證、名牌與入會遴選作法，各國與各區域規範不同，請以所屬區域之 BNI 官方規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP627｜你給了他四筆轉介卻什麼都沒回來——這段對話該怎麼開口

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BNI PODCAST ‧ EP 627（經典重播 ‧ 原 EP 437）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人不敢面對的處境：你一直在給，但對方沒有回來。而 Misner 沒有叫你繼續忍，他給了一段可以照著講的對話。

三個詞：自覺、無私、自利

這一集的內容來自 Misner 與 BNI 董事 Brennan Scanlon 合著的《Avoiding the Networking Disconnect》。

而書名裡的那個「斷線」，指的是什麼？Misner 解釋得很直白：

「每個人出現在人脈活動上都想賣東西，而幾乎沒有人是去那裡買東西的。那就是人脈的斷線。」

而他先做了一件很重要的事——他先把大家的罪惡感拿掉：

「聽著，如果你在想『我經營人脈就是為了拿到生意』，不要太有罪惡感。每個人都是。那完全自然。」

而他說真正違反直覺的那一塊，是「無私」。

而這三個詞的順序很重要：先自覺、再無私、最後才是適度的自利。

第一：自覺（Self-aware）

Misner 的第一條規則是：

「你永遠不該在不知道自己想從這場會議、以及從這些關係裡得到什麼的情況下，走進一場人脈活動或一場 BNI 會議。」

而他預先回應了那個可能的批評：「那不是冷酷或不近人情。那是務實。那是聰明的生意。你必須有一個計畫。」

而他點出了大多數人的問題：「我認為大多數人去參加人脈聚會是想拿到轉介，但他們沒有想過『怎麼拿到』。他們沒有想過需要什麼樣的關係。他們沒有把這件事想透。」

而具體要想清楚的是三件事：

「你必須真正思考、並且完全理解你的目標市場是什麼。你在會議上正在講話的這個人，代表你的目標市場嗎？他們有沒有能力連結到那些能把你帶進目標市場的人？」

而還有一項：「用一種你能清楚傳達的方式，理解你的產品跟服務是什麼。」

第二：無私（Selfless）

而第二個階段，是要讓別人願意想到你。

「現在你已經確定了什麼能讓你的事業成長，接下來就是要激勵你潛在的轉介來源——讓他們在聽到某個人需要你的產品或服務時，想到你。」

而唯一的方法是：「除非你徹底把自己投入到你的新朋友、你的新聯絡人身上，否則這件事不會發生。」

而他問了一個很好的問題：「你有沒有跟某個人談過話，他把你說的每一個字都聽進去、或者做出非常好的眼神接觸？而每一次你再遇到他，他又這樣做了一次？你有沒有遇過那樣的人？」

而 Priscilla 的回答很誠實：「非常少，但確實存在。」

而 Misner 把這件事總結成一句話，我認為是整集最該記住的一句：

「它的重點是『對別人感興趣』，而不是『讓自己很有趣』。我覺得我們太常太專注在讓自己顯得有趣，以至於我們看起來一點都不感興趣。」

那句改變了一個人一生的問話

而 Misner 講了一個故事，來說明「無私」的威力。

主角是 Andy Hart——當時已經是 BNI 全球營運的總裁。

而故事發生在他還只是一位來賓的時候。當時分會裡的一位會員對他說：

「Andy，我想多了解一點你在做什麼。我可以怎麼幫你的事業？」

而 Andy 那時候甚至還不確定自己要不要加入 BNI。而他的反應是：

「我根本不認識這個人。我走進來，而他在問他可以怎麼幫我。我一定要成為這個組織的一員，因為這是一個大家專注在找方法幫助別人的組織。」

而後續是：他加入了，後來跟太太 Sandra 一起成為執行董事，接著成為區域董事，最後成為全球營運與發展的總裁。

而 Misner 的評語是：「而這一切，都是因為某個人非常無私地說了一句『我可以怎麼幫你？』。而現在 Andy 跟他太太 Sandra，影響了全世界成百上千、甚至可能上萬的人。這一切開始於那一個無私的舉動。」

第三：適度的自利（Selfish）

而第三階段，是這一集最實用的部分。

Misner 先承認這個詞會讓人不舒服：「有些人可能會焦慮……有些人會想『付出者收穫，這不是關於自私的』。」

而他的立場是：「一點點建設性的自私是好的。」

而觸發條件很明確：「如果你已經給了某個人很多生意，卻沒有看到任何回報，那麼進行那場對話就很重要。你已經賺得了跟他談話的權利——你用得體的方式去做。」

而他給的句型，是把 Andy 那句話轉一個彎：

不是說「我可以怎麼幫你？」，而是說「我可以怎麼幫你，讓你幫我拿到轉介？」

（Priscilla 立刻濃縮成一句更漂亮的：「我可以怎麼幫你來幫我？」）

而 Misner 強調了前提：「你只有在你已經幫了對方很多的時候才這麼做。你已經在這段關係裡投資了社會資本。你為他們在那裡過，你支持過他們。」

而他也指出了錯誤的版本：「我們容易做的是——遇到一個人就說：『嗨 Priscilla，我是 Ivan。也許我們可以做生意，也許你可以轉介我。』但你根本還不認識我。那完全是錯誤的做法。」

那段完整的對話腳本

而接下來，Misner 完整示範了他自己當年做顧問時怎麼開這個口。而我認為這是這一集最值得收藏的內容。

第一步，從紀錄開始，而不是從情緒開始：

「我剛剛在整理我的紀錄，我發現過去六個月，我總共傳給你四筆轉介。我想跟你聊聊那幾筆。它們後來怎麼樣了？」

第二步，一筆一筆問：

「第一筆是這個。我想我有聽到你說那個成交了，而且我們也有『感謝成交』的紀錄。那件事後來怎麼樣？跟我說說。」——然後接第二筆、第三筆。

而 Misner 揭露了這麼做的用意：「我在進行這段對話之前，就已經知道其中好幾筆的結果，而且我知道它們成果不錯。」

而效果是：「你在這段對話裡鋪好了地基，讓他們看見你已經有所貢獻。」

而他指出了一個很真實的心理現象：

「很好笑的是，人們不一定會去想這件事——因為付出者收穫、因為那個概念是互相幫助，所以他們不一定真的記得你送了多少生意給他們。我真的遇過有人說：『哇，Ivan，現在想想，你真的給了我不少轉介。我真的很感謝。』」

第三步，開口，但不要討債：

而他先示範了錯誤版本：「拜託，我給了你四筆有成交的轉介。我的呢？」

然後是正確版本：

「我真的很高興那幾筆成果不錯。那我可以怎麼幫你，讓你也許有辦法回饋、送一些轉介到我這邊來？我本來希望我們今天的討論，可以聊聊我可以怎麼協助這件事。」

而他的定性是：「那是一個不具威脅性的方式，讓你可以跟某個人進行這場對話，去換回轉介。」

「你的業務團隊在打瞌睡」

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「我們在會議上本來要做的，不就是訓練我們的業務團隊嗎？這個團體的其他人就是那支業務團隊。」

而 Misner 的回答很有畫面：

「是的，但有時候那支業務團隊在方向盤前面睡著了。而那就是你需要坐下來跟他們談的時候。」

而他也解釋了為什麼這件事非做不可：

「轉介行銷跟任何其他形式的名單開發都不一樣，它 100% 依賴人。而人們會願意幫你——特別是如果你已經幫過他們。」

而他最後提醒了一件多數人做不到的事：

「很多人不一定願意這麼做——去求助。你必須這麼做、必須去求助，你的人脈努力才會值得。」

為什麼「開口」比「繼續給」更負責任

而我認為這一集最有價值的觀念，是它把「自利」正常化了。

《美好人生》裡有一句話講得很好：「我們必須學會聰明的自私」（P132）。

而馬斯洛在研究自我實現者時的發現更直接：「自私得很健康，極度同情利他」（《動機與人格》P156）——健康的人不是沒有自我需求，而是能同時照顧自己與別人。

而劉潤那句「人性，來自『自私』的基因」（《底層邏輯1》P023），則說明了為什麼一個完全否認自利的系統撐不久——因為它違反人性，所以人們只能靠意志力維持，而意志力會耗盡。

而 Misner 那個腳本之所以高明，在於它做了三件事：

①它提供事實，而不是情緒。「過去六個月四筆」是資料，「你都不給我」是抱怨。

②它讓對方自己得出結論。一筆一筆問結果，是讓對方自己算出那個總和——而人只會相信自己算出來的數字。

③它把請求包裝成「我還能為你做什麼」。而這一點在心理上非常關鍵：它沒有把對方放到被告席上，而是放到合作者的位置。

而那句「他們不一定真的記得你送了多少生意給他們」，是這整套做法存在的理由——大多數的不回報不是忘恩負義，是真的沒注意到。

放回台灣：我們最不擅長的就是這一步

而我要誠實說：這一集的第三步，在台灣是最難做的一步。

因為我們的文化把「開口要」跟「討人情」放得很近。而「討人情」在台灣是很傷關係的行為——一旦講出來，兩邊都尷尬，而且對方可能從此躲你。

所以台灣人的實際做法通常是：不講，但心裡記著；然後慢慢減少給；最後關係淡掉。

而這是最糟的結果——因為對方到最後都不知道發生了什麼事。

而我認為 Misner 的腳本在台灣完全可以用，但要調整三個地方：

第一，場合要對。不要在例會上、不要在群組裡、不要有第三個人在場。約一次 121，單獨談。

第二，開場要更軟。台灣版本可以是：「我最近在整理今年的轉介紀錄，看到我們之間有幾筆，想跟你聊聊後續怎麼樣了。」——重點是把它框成「例行檢視」，而不是「找你算帳」。

第三，把責任攬回自己身上。這是我認為最關鍵的一個台灣調整。不要說「你都沒給我轉介」，要說「我一直在想，是不是我沒有把我的服務講清楚，讓你不好介紹？」

而這句話的高明之處是：它給了對方一個完全不失面子的台階。對方可以回答「對啊，我一直不太確定什麼樣的人適合介紹給你」——而那正是你要的答案。

而我自己的體會是：在台灣，很多「沒有回報」的關係，真的不是不願意，是不會。他不知道你要什麼樣的客戶、不知道怎麼開口介紹、怕介紹錯人反而尷尬。

而 Misner 那句「業務團隊在方向盤前睡著了」，在台灣更常見的版本是：你的業務團隊沒睡，他們只是沒被訓練過。

而「對別人感興趣，而不是讓自己有趣」這一句，在台灣的分會裡也很值得貼出來——因為我們的自由交流時間，常常變成兩個人輪流講自己的產品，而沒有人在問問題。

機制拆解：三個階段的檢查點

自覺：進場前問自己——我今天想認識誰？我的目標客戶長什麼樣子？我能不能用一句話說清楚我做什麼？

無私：對每一位新認識的人問那一句——「我可以怎麼幫你？」而且要真的聽答案。

自利：當你已經投資夠久之後，約一次 121，帶著紀錄，用三步驟：回顧事實 → 一筆一筆確認 → 問「我可以怎麼幫你來幫我」。

而順序不能顛倒。沒有前面兩步，第三步就只是在要東西。

重點是對別人感興趣，而不是讓自己顯得有趣。

收束

而這一集最重要的一句提醒，其實是最後那句：

「很多人不一定願意去求助。你必須這麼做——你的人脈努力才會值得。」

而 Andy Hart 的整個人生軌跡，開始於一個陌生人問了一句「我可以怎麼幫你」。

而你的下一筆生意，可能開始於你終於問出那句「我可以怎麼幫你來幫我」。

本週行動

①整理你的紀錄：列出過去六個月你給出去的轉介，以及收回來的。看看有沒有明顯單向的關係。②約一次 121，用那三步驟：回顧、確認結果、然後問「是不是我沒把我的服務講清楚，讓你不好介紹？」③本週問十次「我可以怎麼幫你」：對來賓、對新夥伴、對客戶。然後真的聽答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 627《Self-Aware, Selfless, and Selfish（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 437；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自其與 Brennan Scanlon 合著之《Avoiding the Networking Disconnect》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之人物職稱為節目錄製當時狀態。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP626｜你活動結束時拿回一疊名片——一隻叫 Barley 的狗也可以做到

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BNI PODCAST ‧ EP 626

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個荒謬的笑話，戳破一個很多人每個月都在做的事。而笑話的主角，是一隻 55 磅重的柴犬。

那個最大的誤解

Misner 開門見山：

「我認為人們在經營人脈時犯的最大錯誤之一，就是以為那只是在會場裡跑來跑去、盡可能蒐集最多的名片。」

而他還做了一個很敏銳的觀察：

「我發現很多時候，會這麼做的人其實不太喜歡經營人脈、或者不太知道怎麼經營人脈。但他們知道自己非做不可，於是他們認為最好的方式就是收名片。」

而他對這種行為的定性很不客氣：

「那不是經營人脈。那基本上是面對面的陌生開發，或者更糟——那只是在集卡。你基本上就是一個在收集卡片的卡片商。」

而他講了一個他多年前遇到的真實案例：

「有兩位事業夥伴把在人脈活動上收名片變成一場比賽——收到最少名片的那個人，那一週要請另一個人吃晚餐。」

而最妙的是：「他們對這個人脈策略非常自豪。他們很認真地跟我炫耀這件事！」

而 Misner 說：「我試著告訴他們這根本不是一個好的人脈策略，但我覺得他們從來沒搞懂。」

那隻叫 Barley 的柴犬

而為了對付這種想法，他的《Networking Like A Pro》共同作者 Brian Hilliard 給了他一個解方。

Brian 有一隻狗叫 Barley，55 磅重的柴犬。

而以下是那個「服務方案」：

「如果你想收名片、如果你覺得經營人脈就是這麼一回事，而你又不想花那麼多時間真的去收——你可以這麼做：你可以用一小時 20 美元跟 Brian 租 Barley，最低兩小時起，另計交通費，讓牠去參加你的下一場人脈活動。」

而細節設計得非常完整：

「Brian 會幫牠套上一個像馬鞍一樣的裝備。一邊放上一疊你的名片，加上一個牌子寫著『請取用』；另一邊有一個口袋，寫著『請把您的名片放這裡』。」

「然後 Brian 會開車把 Barley 載到活動現場，把牠放進會場，兩小時後回來把 Barley 跟牠那一疊新名片接走。」

而他很有信心：「我相信 Barley 會帶著一大疊出來，因為 Barley 非常友善，而且每個人都很愛牠。」

而然後是那個問題：

「那麼，當你從牠的側口袋把那些名片拿出來之後——你真的經營了人脈嗎？」

而 Priscilla 的回答很妙：「我覺得是 Barley 在經營人脈。」

而 Misner 反問：「但牠真的有嗎？牠做的就只是走來走去，然後人們給牠一張名片、拿走一張名片。」

而他給了那句真正的重話：

「老實說，我認為你讓 Barley 去做這件事拿到的生意，跟你自己在會場裡走一圈拿到的一樣多。」

而他也點明了這個比喻的用意：「用 Barley 當例子聽起來很荒謬，但這正是很多商業專業人士在大型活動上經營人脈的方式。那是一場比誰拿到最多名片的遊戲——而對我來說，那完全說不通。」

那真正的經營人脈是什麼？

而 Misner 給的定義有三層，而且層層遞進：

「它是關於跟人們對話、跟人們建立連結，以及建立起『好到足以讓你真的可以去跟進』的連結。」

而請注意最後那一句的標準——「好到足以跟進」。

而他提到自己談過的 24/7/30 跟進系統，並且說：「那是你收到一些名片之後怎麼跟進的一個例子——但那是『一些』名片，不是一整籃、一整包，不是 Barley 能幫你拿到的那種量。」

而他最後的判斷句很有力：「如果你沒有建立起有意義的連結，那不管你收了多少名片，你等於還是在做陌生開發。」

他只留三種名片

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：那這麼多年下來，這麼多場活動，那些名片你都怎麼處理？

而 Misner 的回答很乾脆：「我不會全部留下來，特別是那些跟對方根本沒有深入談過、只是被塞了一張名片的。」

而他會留的只有三類：

①我需要去跟進的人。

②承諾了要來跟進我的人。

③某個我認為未來有一天可能會需要在那個產業裡有一個聯絡人的行業。

而第三類他的處理方式很「老派」：「我會把那些名片放進一個小名片盒裡，這樣如果我真的需要那個行業、或者需要跟那個人聯繫，我知道所有名片都在同一個地方。」

而其他的呢？他半開玩笑地承認：「我幾乎不好意思承認這件事，但它們會進到『圓形檔案櫃』。」——也就是垃圾桶。

他的關鍵動作：在名片背面寫字

而他真正的方法，是一個很小的動作：

「任何時候我跟某個人有一段有意義的對話，我傾向在名片背面寫下關於那段對話的內容、或者我答應了他們什麼、或者他們答應了我什麼。」

而接下來這一段，我認為對台灣的讀者特別重要，因為Misner 主動提出了文化差異的警告：

「在我繼續講下去之前——這個 podcast 全世界都聽得到——在名片背面寫字，在某些文化裡是不行的。特別是某些亞洲文化。」

「所以請具備一些『情境智商』。如果你身處一個在名片上寫字不被接受的文化，就不要總是這麼做。」

而他給了替代方案：「在那些文化裡，你會想帶一本小筆記本，把那個人的名字跟你想記的筆記寫在上面。」

而即使在可以寫的地方，他也還是會問：「我仍然會問：『你介意我在你的名片背面寫個筆記嗎？』而從來沒有人跟我說不。」

但他馬上補了一個非常敏銳的提醒：

「順帶一提，在那些（不接受的）文化裡，他們可能嘴上說好，心裡卻覺得你很失禮。所以在你開口問之前，先了解你身處的文化。」

回家之後：兩個口袋，兩種處理

而寫完之後呢？Misner 的流程很清楚：

「我的公事包裡有一個口袋，我把所有『我需要回覆對方』或『對方會回覆我』的名片都放在那裡。」

「我該回覆的那些，我就回覆。我坐到電腦前面，開始寄信。」（他說 email 是他偏好的溝通工具。）

而「對方要回覆我」的那一疊：「我會放著等兩三個星期。」

而他舉了一個很典型的情境：

有人說：「喔，我有一個很棒的故事要跟你說。」

而他的回答是：「太好了！你可以把它寫下來嗎？」對方說好。「那我可以拿一張你的名片，然後在背面寫個字嗎？」對方說好。

於是他在背面寫下：「他要寄一個關於某某某的故事給我。」

然後：「我放著幾個星期，如果沒有消息，我就聯絡他們、推他們一把。而他們通常那時候就會把故事寄來。」

而他給了一個當天發生的例子：有人在他上次去印度的行程中答應要回覆他某個特定的問題，而那個人當天真的回信了：「嘿，我答應過會就這件事回覆你，在這裡。」

而他的總結是：

「所以如果你想要我留著你的名片，那就做一件會讓你來跟進我的事。或者進行一場你會來跟進我的對話。或者進行一場有趣到讓我在你名片背面寫字的對話——它全部都是關於找到跟某個人的連結。」

為什麼一疊名片其實是零

而 Barley 這個笑話之所以有效，是因為它把一件事推到極端後暴露出來：如果一件事一隻狗也做得到，那它就不需要你在場。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），正是這一集的主旨——而數量之所以誘人，是因為它可以被計算；而品質不行。

於是人們就去追那個可以被計算的。三十張名片看起來像一個很有生產力的晚上，而三段真正的對話看起來像什麼都沒做。

而 Misner 那個「留三類名片」的標準，其實透露了一件事：他判斷的不是對方是誰，是「有沒有下一步」。

而《一出手就成交》裡那句「貫徹承諾是另一個層次」（P102），說明了為什麼那個小小的背面筆記這麼有效——它把一次對話變成了一個承諾，而承諾是可以被追蹤的。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡的研究更指出：「這個承諾是自願的、主動的」（P121）——當對方親口說出「我會寄給你」的那一刻，他就更可能真的去做。而你要做的，只是把它寫下來。

放回台灣：那個文化警告，我們自己最該注意

而 Misner 那段關於「亞洲文化不能在名片上寫字」的提醒，值得台灣的夥伴認真看待——因為我們既是被提醒的那一方，也可能是失禮的那一方。

在台灣，名片交換其實是有禮儀的：雙手遞、雙手接、接到之後要看一眼、不要立刻收進口袋、坐下開會時放在桌上排好。而當場在對方名片上塗寫，在比較正式的場合確實可能被視為不尊重。

而更需要注意的是跟日本、韓國客戶往來時——那裡的名片禮儀比台灣更嚴格，當面在名片上寫字幾乎是禁忌。

而我認為台灣版本的最佳做法是：當場不寫，離開後立刻寫。

而更好的做法是用手機：走出會場、上車之前，把剛剛談的三個人各記一行——他做什麼、我們聊到什麼、我答應了什麼。三十秒的事。

而台灣還有一個比名片更重要的載體：LINE。

我們現在交換名片之後幾乎一定會加 LINE。而 LINE 的備註功能，就是台灣版的「名片背面」——把對方的行業、公司、以及你們聊過什麼寫進備註，三個月後你才找得到他。

而這也帶出一個台灣特有的問題：加了 LINE 之後隔天就傳產品廣告。而這正是 Misner 說的「面對面陌生開發」的台灣升級版——它不只沒用，還會直接被封鎖。

而正確的跟進，應該是那句你答應過的事：「上次聊到你在找＿＿，我幫你問到了。」——先兌現承諾，再談生意。

而對台灣的商會與社團文化，我還想補一句：我們很常一場活動加十五個好友，然後一個都沒有再聯絡。而那跟 Barley 帶回一疊名片，本質上是同一件事。

機制拆解：把一場活動變成三個關係

①降低目標。不要想「認識越多越好」。一場活動三段有內容的對話，就是成功。

②製造一個承諾。對話結束前，讓其中一方答應一件具體的事——我幫你查、你寄給我、我介紹某某給你。沒有承諾的對話，隔天就消失了。

③立刻記錄。名片背面、小筆記本、或手機備註，看場合選。內容只要三行。

④分兩堆。「我要回覆的」立刻做；「他要回覆我的」放兩三週，沒消息就推一下。

⑤其餘的丟掉。而這一步其實很解放——你不需要為一疊你不記得的名片感到愧疚。

如果你沒有建立起有意義的連結，那不管你收了多少名片，你等於還是在做陌生開發。

收束

而這一集最好的一句話，是 Misner 對那些收名片比賽的人下的判斷：

「收集幾千張名片沒有任何獎賞。它沒有任何特別的好處。」

而下一次活動結束時，你可以用這個標準檢查自己：

如果把你今天做的事交給一隻很友善的狗，牠能不能做到一樣的結果？如果答案是可以，那你今天還沒有開始經營人脈。

本週行動

①下一場活動只設三個名額：目標不是認識最多人，是有三段真的談到東西的對話。②離場前記三行：上車之前，把那三個人各記一行——他做什麼、聊到什麼、誰答應了什麼。③清理你的名片盒：把家裡那一疊翻出來，留下你記得的、丟掉你不記得的。你會發現能留的比想像中少很多——而那才是你真正的人脈。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 626《Collecting Business Cards is NOT Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中「Barley」的段子由《Networking Like A Pro》共同作者 Brian Hilliard 提供），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「租狗收名片」為節目中的幽默比喻，並非實際服務。蒐集與保存他人名片資訊時，請留意個人資料保護相關規定。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。