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EP685｜她給完建議之後，問了一句「你會不會介意」

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BNI PODCAST ‧ EP 685

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他的助理給了他幾個很好的建議。然後她問：「你會不會介意我給你這些建議？」——一個把「我付錢請你思考」講了三十年的人，身邊的人還是要先問一句。

📻 這一集後來有經典重播（Ep875），我在那一篇談的是「言語有力量、你在誰的故事裡」——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集開頭那個容易被跳過的細節：Dana 為什麼要先問一句。

這一集是因為一句客氣話才被錄出來的

Misner 說：

「最近我的助理 Dana——她非常厲害——給了我幾個建議。

而之後，她問我會不會介意她給我這些建議。

我立刻跟她說：我不只不介意，我其實是希望她把這些想法告訴我的。

然後我跟她說了一個很多年前的故事。」

而我想先在這裡停一下，因為這個開場比後面的故事更值得想。

Dana 是一位資深、能幹、而且顯然受到信任的助理。她的老闆是一個把「我付錢請你思考」當成信念、公開講了幾十年的人。

而她在給完建議之後，還是覺得需要問一句「你會不會介意」。

這件事說明了一個很多老闆沒有意識到的落差：

「我說過歡迎大家提意見」，和「他們真的覺得可以提」，是兩件不同的事。

前者是你宣告過的政策。後者是對方每一次開口前要重新評估的風險。

而政策只需要宣告一次，那個評估卻是每一次都要做的。

而那個故事

Misner 二十一歲，在加州念大學最後一年。有獎學金，但生活費還是得自己賺。

「我在一家很大的連鎖超市找到一份薪水不錯的工作，從半夜十二點上架到早上七點，一週四天。然後我就去上學。

我回家、洗個澡、去學校。那非常折磨人，絕對地折磨人。有些日子我整晚工作、洗完澡就直接進九點的課。」

（他當時的想法是：「有時候你就是得先做你必須做的事，才能去做你想做的事。」）

而夜班有嚴格的配額——每晚必須上架的箱數。他說那是他做過最耗體力的工作。

「有一天早上我休息完回來，跟早班的助理經理講了幾句。

我提了一個建議——關於怎麼搬那些一板一板、要用推車推到每一條走道、再一件一件上架的箱子。

那是一個很小的建議。我甚至不記得內容是什麼了，但我當時覺得會有幫助。

而那位助理經理，給了我一堂帶了我一輩子的課。他說：

『Ivan，我們沒有付錢請你思考。我們付錢請你每天晚上，把很多箱子放到很多架子上。現在回去工作。』」

而 Misner 說他非常清晰地記得自己站在那裡想：

「總有一天我會有自己的事業。而我對自己承諾：我永遠、永遠不會對任何替我工作的人說那句話。

事實上，我會跟他們說相反的話：我付錢請你思考。我要想法。我要意見。我要投入。」

而 Misner 自己替那位經理說了一句話——那句話很重要

在節目後段，他說了這段：

「我想有時候經理、創業者，就是被所有必須完成的事情弄得很挫折。他們不想要人講話，他們只想要人做事。

而我懂。」

我認為這句「我懂」，才是這一集真正有用的地方。

因為請注意故事裡的細節：那位是「早班的助理經理」——Misner 特別註明「不是比較高層的那種助理經理」。

也就是說：他是早上七點接手一堆還沒上完的架、頭上壓著配額、自己也被管的人。

他不是反派。他是一個累壞了、而且只高你一階的人。

而這讓那句話變得更危險，不是更無害——

因為如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。

而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「能夠傾聽就能夠接受影響」　P373

柯維這句話，把「為什麼主管不聽」的真正原因講出來了。

多數人以為主管不聽，是因為沒時間或不在乎。

而柯維指出的是：真正認真地聽，等於讓自己可能被改變。

所以抗拒聽，其實常常是抗拒「聽完之後可能要改」。

而這正好解釋了為什麼下一段那個區分這麼重要——

如果主管知道「聽」不等於「照做」，聽的成本就會突然下降很多。

而全集最實用的一句，藏在官方摘要裡

Misner 的說法是：

「那些想法不見得每一個都是寶石，但「聽」這件事本身就顯示了你在乎他們、在乎他們的想法。

它也會帶來投入，甚至某種程度的忠誠——因為那位員工覺得自己的意見是有份量的。」

而官方摘要把它濃縮成一句非常好用的話：

「你不必照著做，但你要聽。」

這一句，是很多主管卡住的地方。

因為他們心裡有一個沒說出口的擔憂：如果我讓大家提意見，那我是不是就得採納？不採納會不會更傷？

所以最安全的做法，就是一開始就不要問。

而只要把「聽」和「照做」分開，這個擔憂就消失了：

你欠員工的是「認真考慮」，不是「一定採用」。

而那也表示，回覆的方式不是「好我們來試試看」，是「我想過了，這次我打算走另一條路，原因是⋯⋯」——

被拒絕但拿到理由的人，下次還會開口。而被無視的人不會。

而他對那位助理經理的態度

「我不知道那位經理今天在哪裡。但如果我再遇到他，我其實會告訴他：我很感謝那句話。

因為它把「經理和創業者必須做他對我說的相反的事」這個信念，牢牢地固定住了。」

而他把這件事提煉成一個概念：

「有時候我們的人生課，來自那些給我們很棒的建議的人。而有時候，來自那些給我們糟糕透頂建議的人。

只要運用一點明辨，這兩種其實都可以是禮物。

他的那句，對我當然是禮物。而我盡我所能地，永遠不去遵循它。」

而那個「十年後」，我想誠實地處理一下

Misner 提到他離職後追蹤了那位助理經理大約十年，那時對方已經升上了主要班次的助理經理；而他自己那時已經在打造一個現在遍及七十多國的企業。

這一段讀起來難免有一點「你看吧」的味道。

而誠實地說：這個對比並不能證明什麼。兩個人的際遇差異，牽涉到教育、資本、機運、產業，以及無數其他變因——不是那一句話造成的。

但這不影響這一集的論點，因為論點本身不需要靠那個對比來成立。

論點是：在現場工作的人，掌握著一些你不可能知道的資訊。

那位二十一歲的學生，每天晚上七小時在推那些棧板。而助理經理沒有。

所以那個建議可能對、也可能錯——但它一定是基於管理者沒有的資料。

而拒絕聽的成本，就是永久地放棄那批資料。

而診所版：你最該擔心的不是有人抱怨

診所裡真正掌握現場資訊的，是櫃檯和助理。

她們知道哪一段流程客人常常卡住、哪一句話講出來客人臉會沉下去、哪個時段一定塞車、哪個衛材永遠找不到。

而這些事，老闆沒有一件會自己發現。

所以請把 Dana 那件事當成檢查點：

如果你的員工在提完建議之後，會補一句「不好意思我多嘴」——那不是她客氣，那是一個測量結果。

而修正的方式不是再宣布一次「有話直說」，是：

① 固定一個時間問（不要等別人鼓起勇氣）；
② 沒有採用的，要回覆理由；
③ 採用的，要公開說是誰提的。

（第三點特別有效，因為它是這一集第七條原則的具體版本——具體、指名、公開。）

本週行動

①把「聽」和「照做」分開，而且講出來：你欠的是認真考慮，不是一定採用。主管不聽，常常是怕聽完要改。②沒採用的要給理由：被拒絕但拿到理由的人下次還會開口，被無視的人不會。③注意那句「不好意思我多嘴」：那不是客氣，那是一個測量結果。④固定時間問，不要等人鼓起勇氣：宣告是一次性的，而對方的風險評估是每次都要做的。⑤記住那位助理經理不是壞人：他只是很累、而且只高一階。所以你在某個很忙的早上，也會說出那句話。

收束

Misner 在這一集裡有一句很少見的自我坦白：

「這些年來我可能沒有把這件事做得完美。但這是我真心努力想對所有替我工作的人做到的事。」

而這句話和開頭那件事放在一起看，其實才完整。

一個講了幾十年「我付錢請你思考」的人，身邊最信任的助理，還是會先問一句「你會不會介意」。

這不代表他做錯了什麼。

它代表的是：在一個有位階的關係裡，開口永遠是有成本的——而那個成本，只能由位高的那一方持續地去降低，不可能一次解決。

如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 685《We Don’t Pay You to Think》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。Dana 詢問是否介意提建議、超市夜班上架的經歷、助理經理的原話、「我付錢請你思考」的承諾、「我懂那些經理的挫折」、「好建議與壞建議都可以是禮物」、追蹤那位經理十年、以及「我可能沒有做得完美」的自述，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「宣告的政策與每次的風險評估不同」「他不是壞人所以更危險」「拒絕聽等於放棄現場資料」與診所端的三項做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（言語的力量、你在誰的故事裡）請見 Ep875。

EP684｜「我們可以幫你什麼？」——這句話問對了地方，會替分會帶來新會員

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BNI PODCAST ‧ EP 684

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「公益行銷」大家都聽過——企業認養一個議題，讓大家知道自己有在做好事。而這一集的來賓把它翻了一個角度：如果我們是全世界最會經營人脈的一群人，那我們該做的不是公益行銷，是「公益人脈」。而做法只有一句話：走進學校，問一句「我們可以幫你什麼？」

來賓：Misner 說「那是我拿過最好的一筆引薦」

本集是 Ep625 的經典重播（原始播出於 2019 年 9 月）。來賓是 Elisabeth Misner——BNI 基金會共同創辦人，也是 Misner 結褵 30 年的妻子。

而她的資歷比很多人以為的深得多。她 1986 年就加入 BNI，是會員——Misner 說：「那是我拿過最好的一筆引薦。」在 BNI 的早期，她非常活躍：協助製作組織的手冊、一度經營全組織最大的分區，並且是 BNI 的第一任行銷總監。Misner 說：「她對這個組織歷史的了解，除了我以外沒有人比得上。」兩人在 21 年前一起創辦了 BNI 基金會。

公益行銷 vs. 公益人脈

Misner 請她先定義兩者的差別。

公益行銷（Cause Marketing），Elisabeth 說，是企業用來行銷自己、建立品牌認知的一種策略——透過自身的社會參與，認養一個特定的議題，並在社群裡因此被認識。

她舉的例子很生活化：「你站在一整排瓶裝水的冰櫃前面，會發現好幾個牌子都在做公益行銷，而且會把它印在產品標籤上。」她和 Misner 環遊世界時，也看過各種企業廣告看板寫著「我們重視教育」「我們喜歡買書」之類的訴求。

她說那本質上是在講一句話：「我們在這裡，而且我們在乎的不只是那條底線的數字。我們關心人、關心這個星球，我們想在社區裡做出一點不同。」而她認為，以世界現在的走向，幾乎每一家公司都被期待要有某種公益行銷，作為社會意識的一部分。

而公益人脈（Cause Networking）呢？她的定義是：

「我們是全世界最好的人脈經營者。所以當我們要做某種公益的時候，我們要看的是——社區裡有什麼需求？而我們可以怎麼運用自己的人脈圈，去讓那些需求被滿足？」

Business Voices：走進學校，問一句話

她用 BNI 基金會的旗艦計畫 Business Voices 來說明實際做法，而流程簡單到讓人意外：

BNI 分會與會員組成 Business Voices 團隊，走進當地學校，然後問：「我們可以怎麼幫你們？」

而學校會回答——她舉的例子非常具體，一聽就知道是真的發生過的：「我們的網站很難看，需要一個新網站。」「我們學校外面掛的那些布條掛了 20 年了，需要換新。」「我們需要整理庭園。」「我們需要做一次校園美化。」

然後，BNI 團隊帶著這份需求清單回到分會、回到自己的社群，說：「這是需求。我們來在自己人裡面串一下，找一群人進來把這些事處理掉。」

Elisabeth 的總結是：「所以公益人脈就是——我們找出需求是什麼，然後在我們的網絡裡運作，讓那些事真的為公益團體發生。」

Misner 在這裡做了一個很重要的界定，值得台灣分會特別注意：「BNI 不是一個服務性社團。」但他說，多年前他們就意識到「回饋自己所汲取的社群」的重要性（他提到《Conscious Capitalism》與《We First》兩本書，而他們的體認甚至早於那些書出版），也看到很多分會自己在做這類事。而 Business Voices 的意義，是把這些各自為政的行動放進同一把傘下，讓「一個聲音」在全球被更有效地聽見。

為什麼這會替分會帶來能見度

Elisabeth 說，這樣做能讓全球會員團結起來，並在當地社區大幅提升 BNI 的品牌認知度。

她描述了那個效果：當一個社區裡有夠多的 Business Voices 專案在跑（她說有些 BNI 分區是「一個月一個專案」），你社區裡的人就會知道 BNI。他們會好奇——這個「引薦組織」怎麼也在這裡幫學校、幫學生、幫老師？

而她的推論很有說服力：「他們自然會被吸引到我們這裡，而不是其他競爭者——因為我們在做的正是我們所謂的『付出者收穫』，那是我們在 BNI 的哲學，而我們把它做到社區裡去了。這很有力量。」

「我是生意人。這怎麼提升續約率與會員數？」

而 Misner 問了一個非常務實、也非常必要的問題——這句話值得每個分會幹部學起來：「我是個生意人。這件事怎麼改善留存率、增加會員數？」

Elisabeth 說這是個很好的問題，而她的答案分成幾層：

第一，關係會變深。「我們是一個主要靠建立與經營關係來運作的引薦組織。所以當你在例會那 90 分鐘之外，一起參與跟公益有關的專案時，你們會變得更親近。你們是在一個很高的層次上產生連結——因為當你參與的是像 Business Voices 這種會牽動人心的專案時，你會跟夥伴發展出非常緊密的關係。」

第二，關係深了，續約就自然發生。「所以當續約的時間到了，你會續約——因為隨著關係走得更深，你也會拿到更好的引薦、給出更好的引薦。你對品牌、對分會、對分會成員的忠誠度會升高，而你在自己分會裡（以及跨分會）能做到的生意量，也只會往上走。」

第三，有人會因此主動想加入。她說他們看過非常強的 Business Voices 團隊，「有人加入 BNI，是因為他們在社區裡聽說了這件事，然後說：『欸，這是什麼？我想成為你們正在做的這件事的一部分，因為你們很特別。這真的很特別。』」

而她給了一個更長遠的觀點，這一段我認為最有意思：

「還有一個延伸的效益——那些被我們影響的孩子，正在接觸 BNI。當他們長大、開始有自己的事業時，他們會來找 BNI。所以我們其實正在對『未來的會員』產生強大的影響。」

Misner 說這是個很好的點，而且他已經看到跨世代的參與：父母是 BNI 會員，孩子也是，而現在連孫子那一輩都進到組織裡了。

（他也順口向義大利 BNI 致意——他說他們在全國推動 Business Voices 做出了驚人的成果。）

為什麼在地社群對在地生意這麼關鍵

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，精準地說明了為什麼「社區」對多數中小企業是生死攸關的：

「因為你的小店所能服務的，只有附近 3 公里的人。」（P163）

他談的是規模的限制，但反過來看就是策略：如果你的生意天生只能服務附近三公里的人，那麼「那三公里的人怎麼看你」，幾乎就是你的全部行銷。而在那三公里裡，一次校園美化的能見度，可能勝過一整年的廣告投放——因為看到的是同一群人，而且他們是帶著情感看到的。

柯維在《與成功有約》裡則給了這件事一個更根本的定位：「服務是我們付出的租金」（P433）——你在這塊土地上做生意、賺這裡的錢，服務就是你付的租金。他甚至把它列為生活的重心之一：「把愛和服務當作生活重點」（P466）。

而 Elisabeth 講的「關係會變深」也有紮實的道理。一起完成一件對別人有意義的事，所產生的連結強度，遠高於每週坐在同一個房間裡開會。因為前者你們看見了彼此的價值觀，後者你們只交換了資訊。

放回台灣：我們其實一直在做，只是沒有一起做

台灣的中小企業主在公益這件事上，投入程度不會輸給任何國家。捐廟、贊助里民活動、認養路段、每年寒冬送暖、學校運動會贊助獎品、清寒獎助學金——這些事每天都在發生。

但我們跟 Business Voices 的差別有兩個，而這兩個差別剛好就是這一集的價值：

第一，我們捐錢，但很少「動用網絡」。台灣式的公益通常是「包個紅包」「贊助一筆」。而 Elisabeth 講的公益人脈，核心是用你的專業與你的人脈去解決具體問題——網站爛掉了，就找分會裡做網頁的；布條舊了，就找做印刷的；庭園要整理，就找做景觀的。對會員來說，這比捐錢輕鬆，而且做出來的東西更持久。

第二，我們各做各的。三十位會員各自捐給自己相關的單位，社區裡沒有人會把這些事跟「BNI」連在一起。而 Misner 講的「同一把傘」正是這個意思——不是要你停止自己的公益，是把分會的力量集中在一個看得見的專案上。

而她那句「我們可以幫你什麼？」，在台灣要注意一個實務細節：學校與公部門有它的採購、招標與收受餽贈規範。所以進場前先跟校方（家長會、輔導室、總務處）把形式談清楚——是無償勞務、是家長會名義、還是捐贈設備——把程序做乾淨，這件好事才做得長久。

我在診所的體會是，這類投入的回報永遠不是立即的，但它會改變你的身分。贊助社區的健康講座、提供義診、在學校活動出點力——短期看不到轉換，但幾年後，你在那個區域裡就不再只是「一家醫美診所」，你是「我們這邊的那家診所」。而那個位置，是廣告買不到的。

機制拆解：Business Voices 與基金會的差別

Misner 在收尾前請 Elisabeth 澄清一個很多人搞混的事：BNI 基金會與 Business Voices 有什麼不同？

她的說明很清楚：「BNI 基金會是實際的非營利組織實體，而 Business Voices 是我們做的事。」

基金會底下有兩塊：一是補助計畫（他們稱為 Givers Gain 補助計畫），二是 Business Voices——而後者是「橡膠接觸地面的地方」（意即真正落地執行的部分）。他們以基金會的名義組成團隊，去執行基金會的使命：「透過今天的教育，改善明天的商業。」

她還做了一個很好懂的類比：就像美國知名的 Susan G. Komen 基金會有一個很有名的計畫叫「Race For The Cure」——基金會是組織，計畫是它做的那件事。

而想參與的做法，她也講得很具體：到 BNI 基金會的網站，點選 Business Voices 的說明，按下「Take Action」，就會有一步一步的指引。她特別強調：「我們希望你們跟我們聯繫，這樣我們可以提供教練與導師支援；我們還打算替各個 Business Voices 團隊配對——讓你有一個姐妹團隊，一路陪你把它做起來。」（本文所述之計畫名稱、流程與網址為 2019／2020 年節目當下之資訊，實際請以基金會現行公告為準。）

而 Misner 最後的那句話，可以當成整集的定調：「我相信回饋在地社群，對生意是好的——而這正是我們試圖用這件事去做到的。」

公益行銷是說「我們在乎」；公益人脈是走過去問「我們可以幫你什麼」。

收束

這一集最聰明的地方，是它沒有把公益跟生意分開講。

Misner 那句「我是個生意人，這怎麼提升續約率」問得非常直白，而 Elisabeth 的回答也一點都不迴避：關係會變深 → 引薦會變好 → 續約率會提高 → 社區會認識你們 → 有人會主動來加入 → 而那些孩子長大後也會來。

這條鏈條沒有任何一環是虛的。它只是提醒我們一件事：對一個做在地生意的人來說，「社區」跟「客戶」從來就是同一群人。

所以那句「我們可以幫你什麼？」，本質上不是一句慈善的話。它是一個生意人能問出的、最有力的開場白。

本週行動

①去問那一句：挑一所分會所在區域的學校或社福單位，由幹部帶隊去問「我們可以幫你們什麼？」——不要先給答案，先聽需求。②把需求變成分會的接案清單：把對方的需求帶回分會，一項一項問「誰能做這個？」——網頁、印刷、景觀、水電、清潔，分會裡多半都有人。③集中，不要分散：與其三十個人各捐各的，這一季選定一個共同專案，讓社區看得見「這是 BNI 做的」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 684《Cause Networking》（經典重播，原始集為 Ep 625，2019 年 9 月播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Elisabeth Misner，BNI 基金會共同創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。文中計畫名稱、流程與參與方式為節目當下之資訊；於台灣與學校、公部門合作時，另涉採購與受贈相關規範，請事先確認程序。

EP683｜一週兩到三筆引薦，他靠的不是人脈廣——是把行事曆打開給對方看

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BNI PODCAST ‧ EP 683

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數會員給不出引薦的原因，來賓一句話就講穿了：「我們的挑戰是那種『我得去替別人創造機會』的焦慮。而真相是——你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們。而我們也沒有讓其他會員準備好去看見。」他的解法，是一本每個人都有、卻沒人這樣用的東西。

來賓：全美第一名分區的執行董事

Tim Roberts 是 BNI 新罕布夏、佛州中部與佛州東北部的執行董事，管轄超過 105 個分會、2,400 位以上的會員。他在 BNI 待了 19 年以上，做過每一個角色——會員、幹部團隊、大使、董事顧問、常務董事、執行董事，也擔任過 BNI 美國的國家董事。

而在節目最後，Misner 求證了一件事：「你的分區，過去兩年是全美第一或第二名，對嗎？」Tim 的回答是：「沒錯。而且截至今天早上，我們還是排名第一。」

Misner 於是說：「所以請聽這個人告訴你的話。」

那個工具：你的行事曆

Tim 說，他當會員時學到一件事：一對一要做很多。而他做到什麼程度？他一天一場，目標是一週五場。（Misner 當場說：你是野獸吧，太驚人了。）

他說他做訓練時，看得出台下的眼神：「我知道你們覺得我瘋了。而如果那些一對一沒有產出，你們大概是對的。」

然後他會問：「但有一個工具，我有、你們也都有，而我打賭你們都沒有充分利用它。你們覺得那是什麼？」

大家通常會猜各種表單。而答案是——你的行事曆（appointment book）。

他接著問：那你們覺得行事曆為什麼這麼有價值？而最常見的答案永遠是：「喔，用來約下一場一對一。」這當然沒錯，但 Tim 說：

「不是。它是用來『捕捉那些已經存在的機會』。」

那個做法：把接下來十場約會描述給對方聽

他的實際做法是這樣的（他當時賣壽險，所以不能透露客戶姓名）：

「我會把行事曆打開，跟我的夥伴說：這是我接下來要去的十個地方、要見的十個人。」

而他描述的方式非常具體——「誰」跟「在哪裡」：

「我要去見一對新婚夫妻，約在他們家。我要去見一位企業主，約在他的辦公室。我要去見另一對夫妻，約在這家餐廳。」

然後，針對每一場，他都問對方同一組問題——這三個問題，是整集的精華：

「在那個確切的情境裡，我該尋找什麼？我該聽到什麼，才代表這些人可能是給你的好引薦？而如果我看到了，我該說什麼、做什麼？」

他會拿一本黃色便條紙，每一場都做筆記。

於是當他去見客戶時，他手上有五件事要「找」與「聽」——因為他做了五場一對一。他會在出發前把那張清單複習一遍，然後進去，開一場正常的會議。

而結果呢？「你猜怎麼著，那些事情比以前更常冒出來。而我已經為那個機會做好準備了。」

那個數學：5% 的成功率，怎麼變成每週兩三筆

而 Tim 接下來給的數字，是我聽過最誠實、也最有說服力的一段引薦數據：

「我的成功率是 5%。也就是說，5% 的時候，真的有人講出了那句話、或者我看到了那個訊號。而當我看到時，我準備好的那句話是有效的——所以那 5% 會產生一筆引薦。」

然後他把算式攤開：

「我一週做五場一對一。每一場我給對方 10 個機會。那就是每週 50 個機會，讓我可以在我本來就要去的地方，替別人找到一筆引薦。而我 5% 的成功率，光靠這個活動，每週就創造出兩到三筆引薦。」

Misner 忍不住要他重複一次：「我們再說一遍。每週兩到三筆引薦。」

而 Tim 說最棒的部分是：「一旦我開始這樣為會員做——說『這是我要去的地方』——他們很快就開始做同樣的事。『好，這是我要去的地方。』」

於是反向的算式也成立了：「所以我為什麼一週做五場一對一？因為每一場平均給我 10 個機會，讓我知道我的夥伴要去哪裡、要跟誰見面，而我替他為那個確切的情境做好了準備。所以我每週給自己 50 個機會，讓別人替我找到一筆引薦——因為我知道他們會在哪裡，而且我為那一刻訓練了他們。」同樣的 5% 成功率，同樣是每週兩到三筆。

他還特別強調一件事，讓這個方法的適用範圍大得多：「那甚至不必是客戶會議。可能是你要去參加家族聚會、或者跟朋友吃晚餐——我一樣會替他為那個確切的時刻做準備。」

而他對失敗率的態度，是這一集最健康的一點：「所以我 95% 的時間都失敗了。但我每週都從中拿到兩到三筆引薦。」

為什麼「先講好要找什麼」真的會讓你看見

Tim 自己給了這個現象一個名字：「網狀活化系統的練習（reticular activator exercise）」——就是那個「當你決定要買某個顏色的車，路上突然到處都是那台車」的心理機制。他說：「當我複習過『要找這些東西』，我就突然開始看見它們，而不是像以前那樣憑感覺瞎碰。」

《你缺的不是努力》裡有一句話把這件事講得極簡潔：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而《美好人生》裡的說法更正面：當你把注意力放上去，「就會看見之前沒發現的細節」（P176）。

這解釋了為什麼「請大家多幫我留意」永遠沒有用——因為「留意」不是一個可執行的指令。而「當客戶提到他們剛買房，你就跟他說……」是。

至於那個 5% 的數字，劉潤在《底層邏輯2》裡的機率公式正好可以拿來理解它的威力：「只抽一次，你的『基礎成功率』是 20%。抽兩次，你的『整體成功率』是 36%。」（P023）他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

Tim 做的正是這件事，而且他很清楚自己在做什麼：他沒有試圖把 5% 提高到 50%，他選擇把嘗試次數從 0 提高到 50。這是一個非常重要的區別——多數人想的是「怎麼給出更好的引薦」，而他想的是「怎麼製造更多次可能」。

一對一該怎麼進化：不是每次都從頭來

Misner 問他，除了 G.A.I.N.S. 交換之外，他的一對一還用什麼格式。

Tim 說他們分區還會用幾份表單，包括個人背景表（BIO sheet）——因為那是用來建立關係、真正了解一個人的興趣（他提到「白金法則」，稍後解釋），以及「最近十位客戶」表單：「那跟我做的事剛好相反——回頭看你最近見過的十位客戶。因為你跟他們的連結還新，所以很容易回去說『我一直想到你』或『我遇到一個人，我想他可以幫到你』——而不是找一個你很久沒聯絡的人。」

但他給了一個非常重要的但書，這一點初學者常犯錯：

「我不會在第一次跟某人做一對一時就這樣做。我不會一開始就把行事曆打開——你還是得先建立信任、先建立可信度。」

而隨著次數增加，效率會愈來愈高：「我不需要每次都把你的背景表再看一遍。我們可以直接切進去——好，你接下來要去哪裡？你要見誰？」

他還提到自己是怎麼擠出時間的，這一段很有畫面：他把所有的一對一都排在午餐時間。理由是他銷售第一年的觀察——「我發現自己在辦公室的午餐間裡，旁邊都是很不成功的業務、或者很成功業務的助理，而每個人好像都在抱怨。我意識到：這不是我想待的房間。」（他也提到 Keith Ferrazzi 的「永遠不要一個人吃午餐」理論。）

他的分會有 26、27 位會員，所以他幾乎每個月都能跟每一位見過一次面。而他之所以這麼做，是因為每一次都是新的十個機會。

白金法則：別人想被怎麼對待

Tim 提到的「白金法則」（出自 Tony Alessandra），Misner 特地請他解釋，而這個概念值得記住：

「我們都被教過黃金法則——你希望別人怎麼對你，你就怎麼對別人。而白金法則是：用『他們』想要被對待的方式對待他們。」

他舉的應用非常實際：「所以當你在想要怎麼感謝一個人時，真正去理解他的渴望與興趣。如果你能用一份呼應『他的』興趣、而不是『你的』興趣的禮物去感謝他，那會有力得多、也難忘得多，而且能幫助那段關係發展。」

Misner 補充，他與 Tony Alessandra、Dawn Lyons 合著的《Room Full of Referrals》裡就談過這個概念，尤其是在「道謝」這件事上。

而 Tim 把它延伸得更廣：「其實對所有關係都適用。我覺得我們真的該開始去想別人在想什麼——尤其在今天這個世界。我一直在講耐心，因為每個人的立場都不一樣，試著去理解別人是從哪裡出發的，而不是只站在你自己的位置。」

放回台灣：把「有機會幫我留意」換成一句指令

台灣分會的一對一，最常見的樣子是「認識彼此」——聊背景、聊家庭、聊怎麼入行。這很重要，但通常到此為止。而 Tim 的方法，是給了它一個明確的產出。

而它在台灣的效果可能更好，原因有兩個。

第一，它解決了「不好意思推銷」的問題。台灣人最怕在客戶面前提到別人的生意，覺得那像在拉業務。但 Tim 的做法不是推銷——是你事先知道「當客戶說出某句話時，你可以順口接一句」。那是回應，不是插入。

第二，它把模糊的善意變成具體的指令。我們最常說的是「有機會幫我留意一下」——而這句話的接收率幾乎是零，因為對方不知道要留意什麼。換成 Tim 的版本就是：「你明天要去見那位剛買房的客戶對吧？如果他提到要裝潢，你可以說『我認識一位做這塊的，我幫你問問』。」清楚到對方可以照著做。

我在診所也試過同樣的邏輯。以前跟異業夥伴的說法是「有需要的客人幫我介紹一下」，成效很有限。後來改成具體的觸發句：「如果客人提到最近要拍婚紗、或者說皮膚狀況讓她不想拍照，那就是我最能幫上忙的時候。」——同樣的關係，轉介明顯變多。差別不在對方願不願意幫，是在他知不知道什麼時候該開口。

而 Tim 那個「午餐時間」的做法，對台灣的老闆也是可行的解法。早上七點的例會之外，最難的就是找時間做一對一。而午餐是每個人本來就要花的時間——差別只在你是一個人吃，還是跟一位夥伴吃。

機制拆解：他第一年差點退出

這一集有一段很容易被跳過、但非常重要的自白。

Tim 說：「聽起來還是很不可思議——我在 BNI 的第一年想退出，因為我什麼都沒得到，因為我有太多事情做錯了。」

而他之所以沒退，理由非常好笑也非常真實：「幸好我爸買下了那個加盟區，所以退出不是一個選項。」

他說：「那逼著你去學。而那是從『用不同的方式做一對一』開始的。」

這段話的價值在於——一個把分區做到全美第一的人，第一年是失敗的。而他歸因的方式不是「BNI 沒用」，是「我有太多事情做錯了」。這兩種歸因，決定了接下來十九年。

而他最後的建議也很值得抄下來：「如果我們真的是來這裡產出引薦的，那就去找那些能主動幫你達成的活動。我當時想做的就是這件事。我們可以做每週簡報、可以做一對一——但如果我們沒有主動去善用『其他時間』所做的事、去看它們能等於什麼，那我們其實非常依賴運氣。而如果我們想成功，我們不能靠運氣。」

而 Misner 補上了那個關鍵的心態校正：「你不是在為 BNI 做這件事，你是在為你自己、為你的引薦、為了幫助別人而做。這全部都是你的行銷時間，只是把 BNI 當成達成引薦開發的載具。」

你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們——而我們也沒有讓別人準備好去看見。

收束

Misner 也補上了硬數據：第 570 集提到的一項歐洲學術調查顯示——一個月做四場一對一的人，比一個月只做一場的人，給出與收到的引薦都是兩倍。而 Tim 是一週五場。

但這一集真正的貢獻，其實不是「多做一對一」這個老生常談。是他把一對一從「認識你」升級成「訓練你」。

而那個轉變的核心，是三個可以照抄的問題：在那個情境裡，我該找什麼？我該聽到什麼？如果我看到了，我該說什麼？

最後值得記住的是他那句關於韌性的話：「如果我的十個機會裡沒有一個對你有用——那下次分會例會，我會抓住你說：這是我接下來的十個。然後我會一直做下去，直到我替你找到東西為止。」

本週行動

①打開行事曆做一對一：這週的一對一，跟對方描述你接下來十場約會的「誰」與「在哪裡」（不必透露姓名），然後問那三個問題並記下來。②出門前複習清單：每次赴約前花 30 秒看一遍那張「要找什麼、要聽什麼、要說什麼」的清單——這一步不做，前面全白費。③把「幫我留意」改成觸發句：寫出一句具體的話：「如果客人提到＿＿，那就是我最能幫上忙的時候，你可以說＿＿。」把它交給你的每一位引薦夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 683《One Tool for Hundreds of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Roberts，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及描述客戶情境時，請務必遵守各行業之保密義務與個資規範。

EP682｜「我一直給、一直給，什麼都沒回來，我累垮了」——因為你是從杯子給，不是從碟子給

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BNI PODCAST ‧ EP 682

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓說他遇過相當多人跟他講同一句話：「我一直給、一直給、一直給。什麼都沒有回來。而它徹底把我掏空了。」而他的診斷不是這些人不夠有心——是他們只抓住了「付出者收穫」的前半，漏掉了後半。

來賓：把一個哲學變成七條原則的人

來賓是 Julian Lewis，《Infinite Giving》（無限的給予）的共同作者之一，另一位是上一集談過的 Greg Davies。而 Misner 特別說明了一件事——這本書的概念是他們兩人先提出的，然後把他找進去的：「我很感謝他們這麼做。」

Julian 自稱是「組合型創業者」，事業橫跨 IT 支援到電影製作，是商業教練公司 Integrus Global 的創始合夥人，也是 BNI 英國的執行董事。他 1997 年創立第一家公司，此後一路創業與擴張，同時在全球提供教練、導師與顧問服務。

（附帶一段有趣的插曲：他們寫書時為了決定要用英式英文還是美式英文，還錄了一段丟硬幣的影片。Julian 說：「我在英國因為喊了『反面』惹上不少麻煩。」）

為什麼要叫「付出者收穫社群」

Julian 說，這本書的目標是「一次啟發一個人，去過一種無限給予的人生」——這對 BNI 會員來說很熟悉。但除了啟發個人之外，他們也想把「付出者收穫」的概念，引介到其他的社群裡。

而他舉的例子涵蓋面很廣：我們自己的家庭、像 BNI 這樣的商業團體、運動隊伍、宗教團體、政治團體、企業內部，甚至我們的朋友圈。

他的主張是：「有非常多不同的領域，都能從付出者收穫裡受益。而當這個概念被好好理解時，它對那些社群的影響會非常大。」

最重要的界線：那是尺，不是棍子

而接下來這一段，是我認為每個分會都該貼在牆上的內容。

Julian 先說：「Ivan，這是你教我的——付出者收穫，是從為自己的行為承擔個人責任開始的。而當我們開始在社群裡談付出者收穫時，這不是要我們去對別人說教、去強迫別人。這是關於在我們的社群裡，設定我們自己的標準。」

而 Misner 的回應更犀利：

「我一直說：這是一個你要用來要求自己的標準，不是一根你拿去打別人的棍子。而我有時候會看到這種狀況——有人說『那個人沒有付出者收穫的態度』。而通常，說這句話的那個人，往往才是沒有的那一個。這是一個我們必須用在自己身上的標準。」

Julian 補上：「而當我們這樣做的時候，其他人看得見那個示範。」

這個區分之所以重要，是因為「付出者收穫」是分會裡最容易被武器化的一句話。當它變成用來評價別人夠不夠格的標準時，它就已經違反了自己。

從你的碟子給，不要從你的杯子給

而 Julian 接著談到寫這本書的另一個動機，也是這一集的核心：

「付出者收穫必須被好好理解。因為人們常常會在付出者收穫的能量上耗竭（burnt out）。他們一開始有非常好的意圖，然後那個意圖就慢慢流失了——因為他們不一定理解我們書裡談的那些原則。」

而他點名了兩條被忽略的原則：

第一：從你的碟子給，不要從你的杯子給（give from your saucer, not from your cup）。
第二：收穫是可以的（it’s okay to gain）。

他說：「人們抓住了『付出者收穫』裡『付出』的那一半，然後有時候就把自己耗乾了。」

Misner 解釋了那句碟子與杯子的出處——那是 Lisa Nichols 的說法（她在前一週的國際年會上擔任講者）。而他的白話翻譯是：「不要給超過你負擔得起的。給你負擔得起的——從你的碟子給，不要從你的杯子給。」

這個比喻的畫面感極強：杯子是你的存量，是你自己要用的；碟子接的是滿出來、溢出杯緣的那些。從碟子給，代表你先確保自己是滿的——而那才是可以一直給下去的狀態。

「收穫」為什麼不是自私

而 Misner 說：第二條原則「收穫是可以的」，是大家最常忘記的一條。

Julian 的解釋非常清楚，而且用了一個很有力的邏輯：

「這全都是補充我們資源的一部分，否則它就不可能是『無限的』給予。而那正是關鍵之一。我跟相當多人談過，他們對我說：『我一直給、一直給、一直給。什麼都沒有回來。而它徹底把我掏空了。』」

「當一個很棒的給予者當然很好，我們希望大家都是很棒的給予者。但收穫也是完全可以的。因為你想想看——這必須是一個生態系的一部分；否則，如果每個人都只想給、沒有人在收，那我們要給誰？」

然後是那句我覺得整集最該被記住的話：

「所以真的很重要——它是『付出者』與『收穫』，那是兩個詞，一直都是兩個詞，而那正是讓整件事運作起來的生態系的一部分。」

為什麼「先有」才給得出去

柯維在《與成功有約》裡有一句話，是「從碟子給」最精準的理論版本：「不曾擁有，如何付出」（P087）。

他談的是人的成熟階段：依賴 → 獨立 → 互賴。而關鍵在於順序——一個還沒建立起獨立、還沒有自己資源的人，跳過那一階直接去互賴，那不是慷慨，那是把自己掛在別人身上，或者把自己掏空。

而塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡，則直接描述了 Julian 說的那種狀態：「他們的付出已經到達油盡燈枯的地步」（P219）。他研究的對象常常是最有心的那群人——助人工作者、照顧者、老師——而正因為他們有心，才會給到超過自己能承受的程度。

他也提到「休養生息可以活化我們的反脆弱系統」（P124）。這句話值得放在「收穫是可以的」旁邊看：補充不是暫停付出，補充是讓付出可以持續的機制本身。

放回台灣：我們的「不好意思拿」，會害了整個生態系

「收穫是可以的」這條原則，在台灣可能是七條裡最需要被強調的一條。因為我們的文化把「不求回報」設定得非常高，而把「開口要」設定得非常尷尬。

於是台灣分會裡最典型的兩種人，其實都在破壞那個生態系：

第一種：那位「什麼都幫、什麼都不要」的老好人。大家都很喜歡他，但他撐兩年就會累。而更麻煩的是——他讓別人失去了回報他的機會，於是那些關係永遠停在「我欠他」的狀態，反而變得不舒服。

第二種：那位拿「付出者收穫」當標準去衡量別人的人。「他都只拿不給」「這個人沒有 Givers Gain 的精神」——而 Misner 那句話正好對著這種情況：說這句話的人，往往才是那個沒有的人。因為真正在給的人，不會有時間去記帳。

我在診所也犯過「從杯子給」的錯。剛開業那幾年，什麼異業合作都答應、什麼贊助都接、什麼忙都幫——結果是自己的核心業務被稀釋，而那些付出因為做得太散，也沒有真的幫到誰。後來我學會先問一句：這件事我現在的狀態負擔得起嗎？如果答案是勉強，那個「勉強」最後一定會轉嫁到我的團隊或家人身上。

而 Julian 那句「它必須是一個生態系」，對台灣分會有一個很實際的含義：當你收下別人的引薦、並且好好道謝、認真成交、然後回報——你不是在佔便宜，你是在讓這個循環轉起來。拒絕接受，跟拒絕給予一樣，都會讓循環停止。

機制拆解：那七條原則是怎麼來的

Misner 最後丟了一個他說是「突襲」的問題：這七條原則的概念是從哪裡來的？

Julian 的回答，其實揭露了一個非常好的工作方法：

「我們當時被邀請去做一場關於付出者收穫的簡報。而我對世界的看法非常務實、非常聚焦在『怎麼實作』——這是一個哲學，那它在現實世界裡到底怎麼落地？我想在那場簡報裡處理這件事。」

而他選擇跟 Greg 一起做的理由很妙：「因為它是兩個詞，我想要那種來回的感覺。而 Greg 真正厲害的是說故事那一面——他被稱為說故事的人，認識他的人都知道，他每個場合都有一個故事。」

於是務實派＋說故事派的組合，共同創造了那七條原則。而那份原始簡報，後來被放進了 BNI Business Builder，再進一步發展成書。

而他點出的那個問題意識，是整件事的起點，也非常值得台灣分會思考：

「在 BNI 裡，每個人都知道這個組織的哲學——這其實相當不可思議。然而，每個人也都對它有自己的詮釋。所以，替這個哲學加上一個更廣、或者更細緻的定義，大概是相當及時的。」

這句話點破了一個常見的組織現象：一句口號愈是人人會背，它的意思就愈容易分岔。三十個人都會說「付出者收穫」，但可能有三十種理解——而其中幾種會讓人耗竭、幾種會變成指責別人的棍子。把它定義清楚，不是把它變複雜，是讓它能被正確地執行。

如果每個人都只想給、沒有人在收，那我們要給誰？

收束

Misner 在這一集講了一句很有份量的自述：

「我年紀愈大，就愈不相信『話語』——而我是愛文字的人——我愈來愈相信『行為』。而真正重要的，是那些原則的實際應用，那才造得出一個付出者收穫的社群。」

而 Julian 對這件事的期待也很清楚。他說人們常對他說（也對 Misner 說）：BNI 的分會是很正向的地方，而那正是吸引人的原因之一。然後他問了一個很好的問題：

「如果整個世界都像那樣，不是很棒嗎？而如果我們人生其餘時間所待的那些社群，都能像那樣——對很多人來說，那會是一個相當不同的世界。」

他也提到付出者收穫有兩層效果：實務上的（我給你、你給我、或你給我社群裡的某個人，而實際上我們互相幫助），以及心理上的——它改變了一個社群怎麼看待自己，它增加正向、減少負向。

所以，如果你最近覺得給得很累——這一集的答案不是叫你少給，是提醒你檢查一件事：你現在給出去的，是碟子裡的，還是杯子裡的？

本週行動

①檢查你的杯子：列出你目前答應的所有「幫忙」（社團、贊助、義務、人情），標出哪些是從碟子給、哪些其實動到了杯子。動到杯子的那幾項，這季結束。②練習好好收下：這週如果有人給你引薦或幫助，不要客氣地推掉——認真收下、認真道謝、認真做好，然後告訴他結果。那是在讓循環轉起來。③把棍子收起來：如果你心裡正在評價某位會員「都只拿不給」，先問自己這個月給出了幾筆。標準是拿來要求自己的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 682《Givers Gain Communities》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Julian Lewis，《Infinite Giving》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP681｜被關在後車廂的三小時，他靠三個步驟把自己穩住

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BNI PODCAST ‧ EP 681

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他是一位心態教練。而 2019 年 1 月的某個星期天下午，他被四名持槍者押進自己車子的後車廂，在裡面度過了三個小時。他說：「我是心態教練，那我當然得是我自己產品的產品。」——這一集，是那三個小時裡他腦中發生的事。

來賓與那個下午

來賓是 Lee Roebeck，心態教練，也是 Bob Proctor 的全球顧問。他住在南非約翰尼斯堡，當時已是 BNI 會員三年，並曾參與 BNI Business Booster 系列。

（以下為來賓在節目中的個人陳述。）Lee 說，劫車在南非相當普遍。事情發生在星期天下午兩點十五分，離他住處不遠的一個購物中心。當時店家都關了，他在一家家具店外面隔著櫥窗看餐桌——他們剛搬新家。

然後一輛灰色的福斯 Golf 開進停車場，儀表板上放著藍色警示燈。他直覺以為那是警方的無標誌車輛，「但我的直覺立刻告訴我，有些事情不對勁。」

車窗降下，駕駛說：我們接到通報，有人試圖闖入其中一家店。下一秒，前座乘客與駕駛後方的乘客同時跳下車，手上都有槍。

他們拿走了他的車鑰匙，然後把他塞進他自己車子的後車廂。Lee 說他身高六呎半（約 198 公分），而那天他開的是一台福斯 Polo——「這些人真的把我塞進了那台車的後車廂。」大約十分鐘後，他被轉移到那台 Golf 的後車廂，「至少那個後車廂腿部空間多一點。」

他也很誠實地承認第一階段的狀態：「老實跟你說，最初那十分鐘很艱難——光是要整理自己的思緒、取回對自己念頭的控制。」

第一個浮現的：維克多·弗蘭克

然後，他說，他這些年內化的那些內容，開始一個一個在腦海的螢幕上閃現。

第一個非常派得上用場的，來自他自己在帶的六個月課程「Thinking into Results」——第九課談的正是「態度」。而他的導師 Bob Proctor 在那一課裡，講了維克多·弗蘭克的故事。

弗蘭克是維也納的精神科醫師，二戰期間被關在納粹集中營，在奧許維茲待了數年。Lee 轉述 Proctor 的話：「在最糟的處境裡，我們仍然可以尋找意義。」

而 Lee 請聽眾停下來想一想：這個人在那裡所受到的智識上與身體上的凌虐。他在那裡待了數年，他看著家人被殺害、妻子被殺害。而他們拿走了他的婚戒——他稱那是他身分認同的最後殘餘。

「而在那一刻，他意識到：他們能奪走他的一切，但奪不走人類最後的自由——他思考的能力。無論他們對他做什麼，他仍然可以選擇在自己心靈的螢幕上，保有一幅正向的圖像。」

而躺在後車廂裡，Lee 想的是：「Lee，你現在的處境很糟。但相對於那個人所經歷的，這大概只是公園裡散個步。」

第二個浮現的：三個步驟

第二個浮上來的，是講者 Michael Bernard Beckwith 面對任何負面事件的三步驟。（Misner 說他認識本人——Beckwith 是他所屬的轉化型領導委員會成員。）

Lee 說：這三個步驟，你們的聽眾可能會想把它寫下來。

第一步：It is what it is，接受它。

Lee 的說明很精準：「它要嘛控制你，要嘛你控制它——至少在心理層面上。四個劫車者，全部持槍。我很早就接受了這件事……無論這件事怎麼發展，我接受那個結果。」

第二步：收割其中的好（harvest the good）。任何事情裡面都有好的部分。如果你在找，你就會找到。

而他知道有人會問：那個情況裡有什麼好的？他的回答是：

「因為我在找，所以我找到了。我四歲的兒子 Zack 那個週末跟我在一起——謝天謝地，他在家裡，他是安全的。我妹妹原本應該要跟我一起來看這些餐桌的——謝天謝地，她也在家。他們兩個都是安全的。這是我當下立刻就可以慶祝的事。」

第三步：原諒其餘（forgive the rest）。而他給了「原諒」一個很實用的定義：原諒的意思是「完全放下、放棄」。

而躺在那個後車廂裡，他做的事是——他開始為那幾個人祈禱。「我為這些孩子祈禱，希望他們能走出那樣的生活方式，在世界上做出有意義的改變。」

三小時後，他們在約翰尼斯堡索威托一家醫院的後方把他放了。他打電話請家人來接他。而那位家人到現場說的第一句話是：

「天啊，我不敢相信你居然這麼冷靜。」

那份冷靜不是天生的：90 天的功課

而 Lee 接著補的這一段，我認為是全集最重要、也最容易被忽略的部分——因為它解釋了那份冷靜是從哪裡來的。

他說當時他參與了一個由全球 25 位心態教練與顧問組成的團體，每天在線上見面。他們在做的事是：重寫詹姆斯·艾倫《As a Man Thinketh》裡的一個章節——那一章叫〈Serenity〉（寧靜）——並且把它連續 90 天印刻進潛意識裡。

他說得非常具體：「我是從 10 月 24 日開始的。到 1 月 13 日這件事發生時，我已經把冷靜、平心靜氣、自我控制，內化進我的潛意識裡好一段時間了。所以我真的很冷靜。」

而他對整件事的總結是：「我分享的這三個心智工具，讓我在那個後車廂裡是往上盤旋的。如果我沒有這套心態，我會是往下盤旋的——我從那台車出來的時候，會是一個徹底的情緒殘骸。」

為什麼這三步不是精神勝利法

《韌力》這本研究創傷倖存者的書，提出了一個核心的做法，跟 Lee 的第一步完全吻合：把「注意力轉移到我們所能控制的領域」（P038）。

注意這句話的重點在「轉移」——它不是要你否認自己控制不了的事，是要你在承認之後，把注意力搬到還能動的地方。Lee 說「它要嘛控制你，要嘛你控制它，至少在心理層面上」，講的正是這件事：他沒有幻想自己能控制那四個人，他只處理自己腦中的那一格。

劉潤在《底層邏輯2》裡也引用了柯維的同一條原則：「還是史蒂芬·柯維說得好，『把注意力放在那些你能影響的事情上』。」（P100）——這就是所謂的「影響圈」。而在後車廂裡，那個影響圈小到只剩下他的念頭；但只要它還存在，人就還有著力點。

而柯維在《與成功有約》裡談「主動積極」時，正是引用弗蘭克的經歷來立論的。他的結論很簡潔：「主動積極的人，就可以改變」（P463）。

最後，那個 90 天的練習才是真正的關鍵，值得再強調一次：Lee 不是在危機當下「決定」要冷靜的。他是在三個月前就開始每天練習冷靜——所以危機來的時候，那個反應已經是現成的。心態不是一種臨場的意志力，它是一項被預先安裝好的能力。

放回台灣：我們的「後車廂」通常沒有槍

台灣的治安讓這種等級的事件相對罕見，所以這個故事對我們的意義，不在於防身，而在於那三個步驟本身可以被降階使用。

我們的「後車廂」通常長這樣：一筆突然被抽走的訂單、一位主力員工毫無預警的離職、一則莫名其妙的負評、一次被同業惡意抹黑、一場官司、一個生病的家人。共同點是——事情已經發生了，而你完全控制不了它是否發生。

而台灣人在第一步最容易卡住。我們不是「不接受」，我們是「一直重播」：為什麼是我、他怎麼可以這樣、早知道我就不要……。這種重播的功能是討回公道，但公道通常討不回來，而時間全花掉了。「It is what it is」不是認命，是把大腦從法庭移回工地。

第二步「收割其中的好」在台灣要小心用。它絕對不是拿去跟正在受苦的人說「你要往好處想」——那是二次傷害。它是對自己用的，而且要找的是具體的、真的存在的東西。就像 Lee 找到的不是抽象的正能量，是「我兒子在家、我妹妹在家」這種明確的事實。

我自己經營診所，最有感的是第三步。「原諒＝完全放下、放棄」——這個定義很實用，因為它把原諒從「道德寬恕」改成了「把心力收回來」。診所遇過惡意的客訴、離職員工帶走名單、同業散布不實訊息。真正拖垮人的從來不是那件事本身，是後續好幾個月裡，每次想起來都要再消耗一次的那些情緒。放下，是為了把那些力氣拿去做別的事。

而那個 90 天的練習，才是台灣老闆最該學的一項。我們習慣在事情發生時才找方法，而不是在平常就把心理素質練起來。但正如 Lee 的例子——如果他是在後車廂裡才開始學冷靜，那就來不及了。

機制拆解：往上盤旋，還是往下盤旋

Lee 用了一個很好的詞：spiraling up / spiraling down（往上盤旋／往下盤旋）。

這個詞比「正面思考」精準得多，因為它描述的是一個過程，而不是一個狀態。在極端壓力下，人的念頭不會停在原地——它一定會往某個方向滾。而那三個步驟的功能，是在滾動開始的時候，替它換一個方向。

拆開來看，每一步各自阻斷了一種下墜：

「接受它」阻斷的是抗拒的耗損。不斷在心裡跟現實吵架，會把僅有的心智資源燒光。
「收割其中的好」阻斷的是全盤皆輸的錯覺。只要你能列出一件還好的事，那個「一切都完了」的敘事就破功了。
「原諒其餘」阻斷的是持續的敵意。而敵意是最貴的情緒，因為它需要你不斷回想才能維持。

而 Lee 說的另一件事，也值得所有做教練、顧問、講師的人記住：「我是心態教練，所以我當然得是我自己產品的產品。」這句話設下的標準相當高——你教的東西，必須在你自己最糟的那一天派得上用場，否則它只是知識。

他們能奪走一切，但奪不走人類最後的自由——你思考的能力。

收束

Misner 問他還想讓聽眾帶走什麼。Lee 的回答是：

「不管我們面對的是什麼樣的挑戰、逆境或挫敗，裡面都存在著一個內在的機會。」

而他自己就是證據。他說那段經歷雖然難熬，但他把它看成一份禮物——因為在那之前幾年，他就設定了一個目標：站上國際舞台演講。而正是這個故事、這段經歷，讓他得以在 Bob Proctor 於多倫多舉辦的研討會上演講。

Misner 也分享了自己的對照，語氣很誠懇：「BNI 的誕生，遠遠沒有你的故事那麼驚心動魄。但事實是，我當時極度需要生意，財務上與個人生活上看起來都很糟——而我正是在那種狀態下創立了 BNI。」他還透露了一件很少人知道的事：他這輩子被槍指過兩次。「不過沒有人把我塞進後車廂。」

而他給會員的話，可以當成這一集的收尾：「如果 Lee 能夠帶著這樣的心態走出那件事，那我們現在面對的這些挑戰，我們也都可以帶著他分享的那種心態走出來。」

本週行動

①把三步驟寫在手機備忘錄：「接受它／收割其中的好／原諒其餘」。下次遇到突發狀況，照順序走一遍，特別是第二步——強迫自己列出三件「還好的事」。②停止重播：挑一件你這半年反覆想起、卻改變不了的事，練習說一次「It is what it is」，然後把接下來的力氣放在你還能動的那一格。③先練，不要等：選一段你認同的文字（一段話、一個信念、一條原則），每天讀一次，連續 30 天。心態是預先安裝的，不是臨場叫得出來的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 681《Mindset Is Everything》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lee Roebeck，心態教練，南非約翰尼斯堡），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於暴力事件與心理歷程之敘述，均為來賓於節目中之個人陳述；相關內容僅供參考，不構成心理諮商或安全建議，若有需要請尋求專業協助。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP680｜餐廳被封了，主席把大家圍在停車場開完了那場會

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 680

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

地震把餐廳震到被列為危樓，前一晚剛封起來。而主席把所有人在停車場圍成一圈，站著把那場例會開完了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep865），我在那一篇寫的是「一張紙開二十個分會」的部分——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一個故事：北嶺地震那天的停車場。

錄音的時間點

這一集錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。Misner 說他那陣子「線上出差」跑了新加坡、英國與愛爾蘭年會、澳洲、阿聯、義大利。

而他的開場是：

「我認為今天的訊息，是我在 BNI 節目上做過最重要的其中一集。

這是非常艱難的時期，有些人想放棄。不要。現在其實是加倍投入的時候，不是拋下你的人脈網絡的時候。」

而那個故事

在講完各種災難之後——他提到會員曾在卡崔娜颶風、日本海嘯、澳洲與加州野火之後彼此支援——他說了一個對他特別深刻的：

「其中有一個對我來說特別深刻。那是 1990 年代加州的北嶺大地震。

地震過後才兩天，我去參加聖費南多谷一個很大的分會。

而我到的時候，大家才發現——那間餐廳前一晚因為地震損壞太嚴重，已經被列為危樓封閉了。」

而接下來發生的事，是這一集真正的內容：

「我看著主席把所有人在停車場圍成一圈，就站在那裡開會。

他開場的第一件事，是問每一個人「你還好嗎？」——你們怎麼樣？還好嗎？

而他結束的方式，是讓每個人一個一個輪流，跟大家說出「自己需要什麼」。

然後我看著一位又一位會員彼此支援——分享食物、水、發電機，你想得到的都有。那真的很不可思議。

那就是我們付出者收穫哲學的具體化身。而加州的重啟，就是從那一刻、那個地方開始的。」

機制拆解：他其實什麼都沒有發明

這個故事最值得學的地方，是去看那位主席改了什麼、又留下了什麼。

他改掉的：場地（沒有了）、議程（整份不用了）。

他留下的：同樣的時間、同樣的一群人、以及「一個一個輪流講」這個形式。

而現在請注意那兩個問題：

「你還好嗎？」以及「你需要什麼？」

這兩題，在結構上和一場正常的例會一模一樣。

正常的例會也是輪流發言，也是每個人說出自己需要什麼——只是那時候說的是「我這週想要的引薦是」。

所以那位主席並沒有設計一套災難應變流程。他只是把同一台機器，換了輸入。

而這才是這個故事真正的教訓：

一個平常就在練習「輪流說出自己需要什麼」的團體，可以在一次例會之內轉換成救災互助——而且不需要任何人重新設計。

那個習慣，本身就是基礎設施。

而那兩題的順序不是隨便排的

他先問「你還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。

如果順序反過來，你得到的會是清單——大家會報出一些客氣的、不會麻煩到別人的小需求。

而先問「你還好嗎」，會先把真實的處境放到桌上。而在那之後才說出口的需要，才是真的需要。

（Ep656 是同一個順序：先承認處境，再談還有什麼在手上。）

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「獲得和給予社會支持是一個過程」　P160

韌性研究裡，社會支持是最強的保護因子之一——這一點在戰俘、重症患者、災難倖存者的研究裡反覆出現。

而「是一個過程」這四個字，是這句話最重要的部分。

因為過程意味著：它有前置時間。

那位主席能在停車場問出那兩個問題，不是因為他當下反應快——是因為那群人已經一起輪流講過幾百次了。

所以這裡有一個不太浪漫、但很實際的結論：

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。

而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。

而他把這件事接回了 1985 年

Misner 的另一半論證，是那個「一張紙」的故事——1985 年他用一張 IBM Selectric 打字機打出來的議程，開了二十個分會。

（完整版在 Ep865。）

而他的結論是：

「人生中沒有任何偉大的事，是在沒有一點熱情的情況下完成的。

我熱愛我們今天擁有的科技、流程和系統。而會員要成功、分會要成長，我們唯一需要的東西是——熱情。

熱情，是唯一沒有人可以給你的東西，只有你自己可以。」

而他對聽眾的要求很具體：

「花一點時間，想一想你當初真正被 BNI 打動的其中一個理由。抓住它。用它。然後把它分享出去，廣泛地分享。去激勵人。他們現在需要，而你給得起。」

而我想誠實地說兩句

① 這一集是組織創辦人在危機期間錄的一段鼓舞，而他有一個明確的利害關係：他不希望會員退會。這件事應該被直接說出來，讀者才能自己校準。

② 他提到「我們為會員創造了數十億美元的生意」——那是組織自行統計的數字，不是經過外部查核的財報。當成規模的描述可以，當成精確數據就不宜。

而我之所以還是認為這一集有份量，是因為停車場那個故事不依賴他的立場。

那件事要嘛發生過、要嘛沒有。而它展示的東西是結構性的：

當建築物被封起來、議程沒有用了、所有「BNI 是什麼」的外顯物件全部消失之後——那場會還是開成了。

而這反過來回答了一個平常沒人問的問題：一個分會，到底是什麼？

不是那個場地，不是那些物料。

是那個固定的約，加上輪流講話的那個習慣。

而診所可以直接用的部分

停業、疫情、颱風、系統當機、突發的人事變動——診所也會有自己的「餐廳被封」的日子。

而這一集的可操作版本只有三句：

① 不要取消那場固定的會議，換掉議程就好。取消它，你就同時失去了場地和那群人。

② 先問「大家還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。順序反了，你只會收到客氣的答案。

③ 平常就要練習「輪流說出自己需要什麼」。因為那個習慣，才是你在出事那天唯一能用的工具。

本週行動

①記住那個順序：先「你還好嗎」，後「你需要什麼」。反過來只會得到客氣的答案。②認清危機不是建立關係的時候，是提領的時候。而你能提領多少，在事情發生前就決定了。③會議可以換議程，不要取消：取消它，你會同時失去場地和那群人。④抓住你當初被打動的那個理由：Misner 的要求很具體——想起來、抓住它、講出去。⑤檢查你的分會剩下什麼：如果明天場地沒了、物料沒了，你們還開得成嗎？答案就是你們真正擁有的東西。

收束

Priscilla 在最後講了她自己的版本，我覺得那才是這一集最好的收尾：

「我第一次聽到 BNI，是從一位很親近的朋友那裡。而我對第一次去開會這件事興奮到——我不騙你，我整晚睡不著。

那是因為我在自己的事業裡太孤立了，一個人在做。」

而 Misner 那句常被引用的話是：「在恐懼的汪洋裡，當一座希望的燈塔。」

而如果要我從這一集挑一件最實際的事帶走，那不是燈塔。

是那個主席在停車場說的第一句話。

他沒有先講振作、沒有先講機會。

他只是繞著圈子，一個一個問：你還好嗎？

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 680《A Beacon of Hope in a Sea of Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。北嶺地震後停車場例會的完整經過、卡崔娜颶風與日本海嘯等災後互助、1985 年一張紙開二十個分會、「熱情是唯一沒有人可以給你的東西」、「在恐懼的汪洋裡當一座希望的燈塔」，以及 Priscilla 的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「他沒有發明新流程，只是換了輸入」「兩個問題的順序」「危機是提領不是建立」的分析，以及對錄音立場與自報數據的提醒為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（一張紙與熱情）請見 Ep865。

EP679｜一個十歲小孩偷了爸爸的名片，然後救了爸爸的事業

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BNI PODCAST ‧ EP 679

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓說這是她心目中史上最愛的一個 BNI 故事，而且她堅持不先透露內容，一定要 Misner 現場聽。（Misner 說：我通常不會在不知道故事的情況下答應人，但因為是妳，我賭了。）而故事的主角，是一個十歲的孩子。

來賓：BNI 墨西哥國家董事

來賓是 Lorena Medina，BNI 墨西哥的國家董事，2006 年起投入這一行。Misner 介紹她時提到她的興趣是「任何顏色、形狀、形式的故事」（他說：我愛這個），而她的燃燒渴望是「用每一個念頭、每一句話、每一個行動，正面地影響身邊的人」。

而「沒有人知道的一件事」，讓 Misner 大受衝擊：她熱愛獨角獸，而且私心希望牠們是真的。他說：「我認識妳這麼多年，在我心目中妳完全不是那種會愛獨角獸的人。我們之後一定要好好談談這件事。」

Rogelio 的夢想，跟他兒子的行動

故事的主角叫 Rogelio，是墨西哥蒙特雷一個分會的會員。

Lorena 說，事情要從他的夢想說起：Rogelio 一輩子都是上班族，而他夢想成為一位企業主。而第一次創業比較安全的一條路，就是加盟——所以他買下了一家 Chem-Dry 的加盟店，做的是清洗地毯與家飾布料的清潔服務。

他實現了成為企業主的夢想。問題是——他有生意，但沒有客人。

某一次跟家人吃晚餐時，他講出了自己的恐懼與擔憂：他找不到新客戶，他怕自己撐不住這家店、讓這個夢想活不下去。

而他十歲的兒子問了一句：「爸爸，你有名片嗎？」

Rogelio 說：還沒，過幾天會拿到，到時候告訴你。

幾天後名片印好了。而那個孩子——在他沒注意的時候，從他口袋裡抽走了幾張。

隔天在學校，他非常嚴肅地走到校長面前，說：

「老師，我爸爸開了一家新公司，他需要更多客人。所以如果您需要有人清洗地毯，這是他的名片。」

然後他就走了。

而那位校長，被這個如此有行動力的小孩深深觸動，回家跟先生講了這件事——而她的先生，剛好就是當地 BNI 分會的會長。

他說：把名片給我，我明天打給他。

他打了，並且邀請 Rogelio 過來。Rogelio 立刻就被說服了——這就是他要的答案。而長話短說：

Rogelio 至今已經當了五年會員。而這一切，是因為他十歲的兒子。

（Misner 當場說：我要錄一段影片訊息給 Rogelio 和他兒子，跟他們說「做得好」。Lorena 笑說那孩子現在大概 15 歲了。）

這個故事真正的寓意

Lorena 給的結論很有意思，而且不是你以為的那句「要勇敢開口」：

「這個故事的寓意是——他（那個孩子）本能地知道怎麼經營人脈。但我們大多數人不知道。而對我們這些沒有這種本能的人來說，還好有 BNI。」

Misner 接著點出一個常被忽略的事實：「因為我們沒有在大學裡教這個，對吧？學院、大學裡，我們沒有在教怎麼經營人脈。」

Lorena 的回應很妙，也很誠實：「我們連『做生意』都幾乎沒有在教。」Misner 說：這我沒法反駁。

而她接著提出了一個我認為對台灣家長特別有價值的觀點：

「這件事最打動我的地方是——我們總是等到孩子長大了，才開始跟他們談生意。而我不認為『參與家族事業』或者『理解長大後會是什麼樣子』有什麼年齡下限。而這是我們今天所缺乏的。」

人脈是一種團隊運動

Misner 問：那除了你十歲的孩子之外，還應該跟誰談？

Lorena 的答案是：先是你的家人。「如果你把生活裡的人納進來，你的人脈策略會容易得多、也成功得多。因為它變成了一種社群的努力——不再只是你一個人在當這個企業主。」

然後她給了一個很值得抄的實例。她認識一位企業主，加入 BNI 的第一天就回去跟員工說：

「我把我們大家帶進了這件事。所以我們全部都要出一份力——每一週，我都會回來找你們，我們一起腦力激盪，看看我們可以怎麼替我分會裡的每一位會員找到引薦。」

Misner 特地確認了一次：他每週都跟員工開會，談那一週有哪些會員做了簡報？Lorena 說：對。

而她點出關鍵：「因為你不是自己一個人坐在那裡想『我要怎麼替我網絡裡的人找到引薦』，你是用協作的方式做。那是團隊努力——而這也是學校沒教我們的另一件事：當一個企業主，不必是一項單人活動。你有一個團隊，而人脈經營也是一項團隊活動。」

結果呢？「他每週給出大量的引薦，因為他不是自己一個人在做。」

帶員工去分會——但要讓他們「掙得」那個位子

Misner 提到他認識不少會員會帶員工去參加 BNI 例會，讓他們親身體驗、理解老闆每週回辦公室後講的那件「瘋狂的事」到底是什麼。

Lorena 說她也看過，而且她補上的那一層，是這一集最有管理智慧的一段：

「他們也把它當成給最優秀員工的獎勵——『你必須掙得代表這家公司出現在 BNI 分會的權利』。這不是我讓你視為理所當然的東西。我要付會費、我要派你去，然後你表現不佳？不行。你必須去掙來。」

而她把好處說清楚，讓這件事對員工也成立：「因為說到底，這是為了你好。你會成長、你會學到東西、你會建立起你走到哪都帶得走的連結。而且最重要的是，你會有成果，因為你在業務團隊裡。所有的好處都是你的——所以你需要掙得這個位子。」

為什麼「一起做」的效果差這麼多

柯維在《與成功有約》裡提到一個組織的理想狀態：「員工就像家人，大家會團結一致」（P172）。而這一集示範的正是反過來的版本——把家人與員工，都納進「幫公司找生意」這件事裡。

而它為什麼有效？因為引薦的產出，取決於「有多少雙眼睛在替你留意」。一位老闆一週能遇到的人是有限的；而如果店裡有五位同仁、家裡有三個人也知道要留意什麼，你的偵測範圍就變成了九倍。這跟能力無關，跟覆蓋率有關。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的一句話，正好對應 Lorena 說的「要掙得」：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。把出席分會當成福利，員工會當成放假；把它當成一個有門檻、有責任、有回報的位子，他才會認真。

而那個十歲孩子的行為，也有它的心理學基礎。《美好人生》裡有一句話：「被看見，是一件非常美妙的事」（P138）。那位校長被打動的，並不是名片上的服務內容——是她看見了一個孩子為爸爸挺身而出。而人幾乎不可能不回應這種東西。

放回台灣：我們最不擅長的，是讓家人「知道」

這個故事在台灣特別有共鳴，因為我們有大量的家族事業，孩子從小就在店裡跑來跑去。但我們跟 Lorena 說的做法之間，有一個關鍵差別：

台灣的孩子常常「在」生意裡，卻不「懂」生意。他們會幫忙顧店、會端菜、會搬貨，但很少人告訴他們：我們家的客人是怎麼來的？我們最需要什麼樣的客人？如果你遇到誰，可以怎麼說？

而更普遍的是，很多台灣老闆刻意不讓家人知道生意的難處——尤其是不好的那一面。理由通常是「不想讓他們擔心」。這份體貼可以理解，但代價是：你身邊最挺你的那幾個人，完全不知道可以怎麼幫你。

Rogelio 那頓晚餐做對的第一件事，其實是——他把擔憂說出來了。如果他那晚選擇沉默，那孩子就不會問「你有名片嗎」。

至於「帶員工進來」，在台灣有一個很現實的效益。我們的第一線同仁每天接觸的客人，比老闆多得多。診所的櫃檯、餐廳的外場、店裡的門市——他們聽到的閒聊裡藏著大量的需求訊號（要搬家、要結婚、小孩要補習、家裡要裝潢），而這些訊號多半就這樣過去了。只要每週花十分鐘告訴他們「這週我們可以幫誰留意什麼」，那些訊號就會開始被接住。

我在診所試過類似的做法，效果最好的一次改變其實很小：把「這週分會誰做了簡報、他需要什麼樣的客人」講給同仁聽。不是要求她們去推銷，只是讓她們知道。而後來真正產生的引薦，有好幾筆是櫃檯同仁在閒聊時接住的。

而 Lorena 那句「要掙得那個位子」，也非常適合台灣。我們常把外訓、參加活動當成公司的福利，結果派去的人可有可無地坐著。如果改成「這個名額給這一季表現最好的人，而且回來要跟大家分享」，同一筆錢的效果會完全不同。

機制拆解：故事的第二段

而 Lorena 說這個故事還有第二段，那一段展示了引薦的擴散能力。

幾個月後，Rogelio 參加了一場總部與各加盟主的線上會議。大家在談同一個共同的痛點：找新客戶好難。

而 Rogelio 開口說：「我不知道你們大家在做什麼。但我加入了 BNI，然後我把那個問題解決了。」

接下來發生的事是：他的加盟總部主動聯繫 BNI 墨西哥，想多了解 BNI。而現在，墨西哥的這個加盟體系裡有將近 10 家 Chem-Dry 加盟主加入了 BNI——Lorena 說，他們與該品牌建立了一個非常有效益的合作關係。

Misner 說他很喜歡跟加盟體系合作，也常為這類組織做線上簡報——不只是談 BNI，而是談怎麼經營人脈。

而 Lorena 補上了那句畫龍點睛的話：「而這一切，是從一個十歲小孩開始的。」

把整條鏈拉開來看，其實非常驚人：一個孩子的一張名片 → 一位被打動的校長 → 她的分會會長先生 → 一位撐住了事業的父親 → 一場加盟主會議上的一句話 → 十家加盟店。而其中沒有任何一步是「行銷預算」。

當一個企業主，不必是一項單人活動——而人脈經營，也是一項團隊活動。

收束

這個故事最動人的地方，是那個孩子做的事其實非常簡單：他聽見爸爸有困難，然後他做了他唯一做得到的事——把名片交給他認識的、最有份量的那個大人。

而那正是引薦最原始的樣子。不需要技巧、不需要話術、不需要資歷，只需要兩件事：知道對方需要什麼，以及願意開口。

Lorena 說得對——多數人沒有那個本能。但也正因如此，這件事才可以被學、被教、被制度化。那個十歲孩子做的，是我們每個人在分會裡每週都該做的事。

所以這週值得問自己一句：我身邊的家人與同仁，說得出我需要什麼樣的客人嗎？如果答案是不行，那不是他們不關心——是我們從來沒告訴他們。

本週行動

①在餐桌上說一次：跟家人講清楚「我最需要什麼樣的客人」「他們通常長什麼樣」——用一句他們轉述得出來的話。②每週十分鐘的團隊時間：例會後回公司，花十分鐘告訴同仁「這週分會誰需要什麼樣的客人」，並問「你們最近有聽到誰提過類似的需求嗎？」③把出席變成獎勵：如果你想帶同仁進分會，訂一個明確的門檻讓他去掙——並要求他回來要向團隊分享收穫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 679《How Young Do You Have to Be to Network?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorena Medina，BNI 墨西哥國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP678｜一封還沒見面就寄出的 email，讓那個分會贏得「不公平的優勢」

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BNI PODCAST ‧ EP 678

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓丟出了一個想像題，我覺得每個分會都該在幹部會議上做一次：假設你們區域裡的每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會——那位來賓為什麼會選你們？而他給的答案，發生在來賓踏進門之前。

來賓：一位開過十個分會的董事顧問

來賓是 Mark Appelbaum，這是他第五次上這個節目。他在 BNI 超過 15 年，擔任董事顧問五年以上，在 BNI 猶他北區成功開了 10 個分會。

而他解釋了自己為什麼特別在意這個主題——這段背景很動人：

「我在紐約長大，我爸爸當時開寵物店。我替我爸工作了很多年，而我爸就是我的全世界。他在財務上非常辛苦。所以只要有客人不開心地離開他的店，那真的會影響到他的生計。所以我一直盡我所能——如果一位客人的體驗不好，至少要讓他離開時盡可能開心一點。」

而他把這個童年經驗，接到了 BNI 上：「在 BNI，每一位來賓不只是 BNI 的潛在客戶，他也是我們自己的潛在客戶、我們自己的潛在引薦夥伴，或者可能替我們帶來潛在客戶與夥伴。所以我們怎麼對待來賓，至關重要。」

然後他把這集的立場講清楚：「這一集不是只講給接待長聽的。它是講給每一位會員聽的——每個人都要具備接待長的心態，因為我們每一個人，都在來賓的體驗與分會未來的成功裡扮演角色。」

Misner 揭露的一段歷史：本來就沒有接待長

Misner 在這裡補了一段很少人知道的往事：

「我創立 BNI 的時候，我們沒有『接待長』這個角色。我當時說的是：如果你邀請了一位來賓，你就必須當他的接待人。」

而他很誠實地說出了結果：「老實說，那個做法效果沒有那麼好。因為不是每個人天生都是一樣好的接待者。所以我們後來才創了接待長這個角色。但我最初的概念，是每個人都必須是接待者——尤其是邀請他來的那個人。」

而 Mark 接著提到 Misner 在《Givers Gain》書裡寫過的一個故事——他推薦了一位來賓去某個分會，結果那個人最後加入了另一個分會：而那個分會，正是設計出「接待長制度」的分會。

那個想像題：為什麼是你們？

而 Mark 接下來丟出的問題，是這一集的核心。

他先給出他所在區域的真實規模：猶他北區有 53 個分會，光是鹽湖城地區就超過兩打。所以對一位來賓來說，在 20 英里／20 分鐘的範圍內，他有非常多的分會可以選。

於是他請聽眾做一個練習：「花一點時間想想你的分會、想想它現在的文化。然後想像一下——如果你們區域裡每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會（我知道這不可能，但先想像一下）。那位來賓，為什麼會選你們，而不是選其他任何一個？」

而他自己給的答案，引用的是詩人瑪雅·安吉羅那句名言：

「人們會忘記你說過什麼，人們會忘記你做過什麼，但人們永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。」

他的推論很簡單：「當我們幫助一位來賓感到被歡迎、感到重要，他就會更想要更多那種感覺。」

做法一：會長那封「不公平的優勢」email

Mark 給的第一個具體做法，是這一集最漂亮的一招。

當一位來賓在系統上完成登記，幹部團隊會收到通知信。而 Mark 的建議是：會長在收到那封通知之後，立刻寄一封「個人的」email 給那位來賓——而且要副本給分會裡與他互補的其他會員。

那封信要做三件事：一、讓來賓知道我們很期待見到他；二、給他任何需要的出席說明；三——也是最關鍵的——讓來賓知道，這幾位會員可能會是他很棒的實力夥伴。

而他分享的成功案例，把這件事的威力具體化了。

大約三年前，他身為董事的職責之一是替來賓媒合分會。當時他協助一位做男士訂製服的專業人士，因為對方的行程關係，他安排他去參觀了三個不同的分會。

而在第三個分會，當時的會長 Steve Lovell（分會裡的商務律師）非常擅長這一招。他寄了那封個人 email 給這位訂製服的先生，並且副本給分會裡的財務顧問與另一位律師。

而那兩位收到副本的人，也回信給這位來賓，說：「嘿，我們很期待見到你。我們自己的衣櫃也正需要幫忙。」

結果：那位來賓去參觀了，幾週後入會。而 Mark 打電話問他，為什麼在三個分會裡選了這一個。

對方的原話是：「那個分會有一個『不公平的優勢』——就因為那一封 email。他在還沒見到那些人之前，就已經覺得跟他們有連結了，所以他想加入那個團體。」

而三年後，他還是那個分會的會員。

Misner 在這裡補了一個非常重要的心態校正，這段值得所有幹部聽：

「幹部團隊的人常常會想『天啊，我為什麼要為 BNI 做這麼多？』——你不是在為 BNI 做這些，你是在經營人脈。當會長的其中一個優勢，就是你有一個『正當的理由』去跟人建立連結、有一個理由讓自己的能見度快速提升。這不是在替 BNI 做事，這是你在替自己提升能見度——而且是以幹部的身分，快速地替自己、也替別人做到這件事。」

做法二：在群組裡先牽好線

第二個做法同樣簡單，而且台灣分會可以立刻照做——因為我們每個分會都有群組。

Mark 說：如果分會有在用群組軟體，而且知道某位來賓下週會來，那接下來最好的動作是——

「假設會計師邀請了一位水電師傅來。最好的下一步是：這位會計師把水電師傅的資訊分享給分會裡的房仲，讓房仲在例會前主動先聯絡他，跟他說『嘿，我的客戶們一直在找一位好的水電，我大概可以介紹很多給你，我等不及要見到你了』。」

而他點出效果：「這會給那位水電師傅一個更強的理由，在那天真的出現。」

這一招的高明之處在於：它把「你要不要來看看」變成了「有人在等你」。前者是邀請，後者是約定。

Mark 也提到「組隊邀約」的概念：「我們有些人不是很擅長邀請，但我們都有認識的人。所以就跟那些比較會邀的人組隊——用你的 BNI 人脈，去打開你的個人人脈，互相邀請。」

Misner 接著補上那個雙贏的邏輯：「如果你讓來賓在還沒出現之前就覺得非常被歡迎，他們就會加入。而他們一加入，猜猜這最後幫到誰的生意？就是那些去邀請的人。所以這是三贏。」

做法三：早到五到十分鐘（他說這是最重要的一件事）

而 Mark 說，第三個做法是「給來賓『哇』的體驗最重要的一個動作」——而且它同時會強化分會的文化。

那就是：會員至少在會議開始前 5 到 10 分鐘抵達。

他用自己的分會舉例：會議 7:30 到 9:00，7:30 到 7:45 是自由交流時間，所以規定的抵達時間是 7:30。「你沒有義務更早到——但更早到對你自己有利。」

而他描述的那個對比，非常有畫面：

「想像你第一次參加一場活動。你進到會場（或上線），結果沒有人在，或者只有兩三個人，然後其他人陸陸續續才進來。相對地——你走進一個房間、或上線之後，現場已經有一種熱絡的氣氛在跑，而那些你期待認識的人都在，而且他們很興奮要認識你，他們帶著你四處介紹、讓你覺得被歡迎。這會徹底改變來賓的整個體驗。」

他的挑戰是：「如果你自己或你的分會還沒有在做這件事，請鼓勵大家早一點到，至少五分鐘。」

為什麼「感覺」比內容更決定結果

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡，把服務業最常見的失分點寫得很白：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。

注意這件事的性質——那不是能力問題，也不是資源問題，它甚至不花錢。但它決定了客人對整間店的第一層判斷。而分會的「開場十分鐘有沒有人」，本質上完全一樣。

而《更快樂的選擇》裡有一個很好的行動指引：「帶著友好的好奇心去關注」（P266）。這句話的價值在於它替「歡迎」給了一個可執行的定義——歡迎不是熱情，是好奇。你不必很會社交，你只需要真的想知道這個人做什麼、為什麼來。

而《美好人生》裡那句話，則替 Mark 的結論做了最好的註腳：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。提早十分鐘到，本質上就是把注意力先放在那裡；那封 email，是把注意力提前送到對方手上。來賓感受到的不是流程有多完善，是「這些人在意我」。

放回台灣：我們的問題是「準時到」

Mark 那三招裡，台灣分會最有立即改善空間的，我認為是第三招——因為我們的文化裡，「準時」已經算是及格了。

台灣早餐會的典型畫面是：七點開始，七點整還在停車，七點零五分陸續就座，七點十分才熱起來。而如果來賓是準時到的，他會經歷一段非常尷尬的空白——一個人站著，看大家忙進忙出。那五分鐘，往往就決定了他要不要來第二次。

而那封「會長 email」在台灣可以有一個更好用的版本：用 LINE。邀約確定後，由會長或接待長開一個小群組，把來賓與兩三位互補的會員拉進去，先做簡短的自我介紹。台灣人對 LINE 的接受度遠高於 email，而效果是一樣的——讓他在進門之前，就已經認識了三個人。

不過有一個台灣特有的分寸要注意：不要在群組裡就開始推銷。那位房仲的說法之所以有效，是因為他講的是「我這裡有需求」——那是給予，不是索取。如果變成「我們公司有在做什麼什麼，之後可以聊聊」，效果會完全相反。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診。預約成立之後，我們會先傳一則訊息：怎麼來、停哪裡、大約需要多久、當天會由誰接待。成本幾乎是零，但客人到現場時的緊張程度完全不同。因為她不是走進一個陌生的地方，她是去赴一個已經有人在等她的約。

而 Mark 那個「同一天同一地點」的想像題，對台灣分會尤其值得做一次。台灣許多都會區的分會密度也很高，而且會員通常認識隔壁分會的人。如果誠實回答「來賓為什麼要選我們」，答案不能是「因為我們比較近」——那個理由，明天就可能被別人取代。

機制拆解：如果不是我，是誰？

Misner 問了一個很關鍵的問題：這些事到底該由幹部團隊負責，還是接待長負責？

Mark 的答案分得很清楚，而且我認為這是這一集最重要的管理觀點：

「幹部團隊絕對需要管理這件事、確保它有在發生。但同時——一位全新的會員也需要表現得像一位資深會員，去確保我們每個人都在給來賓那個『哇』的體驗。」

然後是他最愛用的那句話：

「如果不是我，那是誰？如果不是現在，那是什麼時候？我必須負起主人翁責任：這是我的事業。我必須負起主人翁責任：這是我的分會。」

而 Misner 的回應點出了為什麼這件事不能只靠制度：「最後那句話是關鍵——你必須為分會負起主人翁責任，才能確保這個分會成功。」

拆開來看，這三招之所以有效，是因為它們把「歡迎」這件事從一個職位，變成了一整套分散的動作：

會長負責那封信（權威感）→ 邀請人負責在群組牽線（連結感）→ 全體負責提早到（氛圍感）→ 接待長負責當天的引導（安全感）。四層疊起來，來賓才會有 Mark 說的那種「哇」。而只要少了其中一層，其他三層的效果都會被打折。

而 Mark 的收尾，把整件事收在一句非常實際的標準上：

「下一次有一張新面孔出現在你的螢幕上、或你的房間裡，把他當成你最頂級的客戶那樣對待，並且完整地服務他。」

人們會忘記你說過什麼、做過什麼，但永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。

收束

這一集最值得記住的，其實是那句「不公平的優勢」。

那位訂製服的先生看了三個分會。三個分會的流程大概都差不多、會員素質也未必有多大差距。而勝負是在他還沒出門之前就決定的——因為只有一個分會，在他抵達之前就讓他覺得自己已經屬於那裡了。

而這個「優勢」之所以「不公平」，是因為它幾乎不花成本：一封信、幾個副本、兩則回覆、早到十分鐘。任何分會都做得到，只是多數分會沒有做。

所以下一次有來賓要來的時候，值得問一句 Mark 的問題：如果不是我，那是誰？

本週行動

①寄出那封信（或開那個群組）：來賓確定要來之後，由會長發一則個人訊息，並拉進兩三位互補的會員——請他們主動說一句「我這裡有需求，很期待見到你」。②早到十分鐘：這週提早十分鐘到，目標是「讓來賓進門時，房間已經是熱的」。一個人做就有差，五個人做就會改變文化。③做一次那個想像題：在幹部會議上問——「如果全區的分會同一天同一地點開會，來賓為什麼選我們？」誠實回答，然後把最弱的那一項排進改善。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 678《How to Give Visitors a “Wow!” Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 猶他北區董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP677｜你在鏡頭裡只有幾公分高——那六十秒，別人是這樣看你的

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BNI PODCAST ‧ EP 677

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓開場就講了一句很有份量的話：「現在，出現在鏡頭裡這件事，取代了我們出現在會場裡。所以我們要確保自己做的每一件事，都是在把我們往『引薦信心曲線』的上面推，而不是往下推。」——而多數人正在往下推，卻毫無自覺。

來賓：這個節目的來賓次數冠軍

來賓是 Tiffanie Kellog——Misner 說她是「目前的衛冕冠軍：來賓次數最多的人」，這是她第八次上節目。

她 2003 年進入創業世界，專長是引薦行銷、人脈經營與時間最大化，協助過數千位創業者，也寫了幾本書。而她有一個很有名的個人標誌：五顏六色的襪子（詳見第 489 集）。Misner 對照自己時很好笑：「如果你打開我的襪子抽屜，全部都是黑色的。」

而這一集要談的，是怎麼在線上會議裡累積 VCP——能見度、可信度、獲利度。她分成三塊：怎麼被看見、說什麼、不要做什麼，最後加碼一個「7 個 P」。

一、怎麼被看見：你在別人畫面裡只有幾公分

Tiffanie 先點出一個大家都忽略的物理事實：

「很多人是用『陳列檢視』在看會議的，所以你在他們畫面上只有幾公分高。」

所以她的第一個建議是：把你的能量帶出來。「我認為你在線上必須比實體更有活力。」

而 Misner 補上了一個非常實用的技術細節：

「手勢——我一定有義大利血統，因為如果你把我的手綁起來，我就不會講話了。我認為很重要的是，確保你的手有被包含在鏡頭裡。也就是說你要把動作收小一點，把手往身體靠近一些，才能展現出那份興奮、才能在視覺上表達你正在強調的重點。」

Tiffanie 同意，並且說了一句很妙的話：「我在實體場合絕對不會把手舉到頭旁邊講話。但在鏡頭前，你確實需要讓別人看見。」

她的其他幾項建議是：

・善用道具。「有沒有什麼視覺上的東西可以用？」
・專業的穿著與專業的背景。她自己三年前就在辦公室弄了一個固定的「視訊角落」，確保背後永遠好看。她的反例是：「你有沒有看過背景堆滿雜物的人？」Misner 說：有，那不好看，我不知道他們在想什麼。
・把名字設定正確。完整的姓名，甚至加上公司名稱。而她舉的真實案例讓人笑不出來：「我去參觀一個分會，有一位的顯示名稱是『爸爸的 iPhone』。」

（Misner 也分享了一件他覺得很好笑的事：有人用「他站在畫面左邊」的 BNI 虛擬背景，結果別人截圖上傳 Facebook 還標記他——「好像我真的在那張照片裡，但那只是一張背景。」）

二、說什麼：具體才會出色

第二塊是內容。而 Tiffanie 的原則只有一句口號：

「Be specific to be terrific.（具體，才會出色。）」

她說現在比以往更需要把訊息講得精準。在每週簡報與專題簡報裡，一定要具體說出你理想的引薦、或理想的引薦來源。

而第二個工具是成功故事：「我們喜歡說：stories sell, facts just tell（故事會賣，事實只是陳述）。所以只要你能講出你替客戶創造的成果，就會讓你的分會夥伴更容易引薦你。」

而 Misner 在這裡加了一句我認為是這一集最值得練的技巧：

「不要『重述』一個故事，要『重歷』那個故事（Don’t retell a story, relive the story）。你愈能重新經歷它——真的去回想你當時的體驗，並且盡力在講的時候重活一次——你的故事就說得愈好。」

Tiffanie 把這個抽象的建議變成可執行的步驟，這一段很棒：

「我覺得有些人不太懂什麼叫『重歷』。你要去想那個氣味、去想那個聲音、去想那個觸感——它遠遠不只是『發生了什麼』，它是你周遭的那個環境。有時候光是想到『我聞得到空氣裡的鹽味』（因為我在佛州、在海邊）——就足夠了。」

Misner 補充：把這些說出來，能讓故事的定位更有效。

三、不要做什麼：那些正在扣分的小事

而 Tiffanie 說，這一塊在過去幾個月裡對人們的 VCP 影響最劇烈——「因為我不覺得他們有在想『自己在鏡頭上、或不在鏡頭上』的影響。」

第一，不要關鏡頭。她說這是第一名的問題。而她問 Misner：如果你知道某個人沒開鏡頭，你會覺得他在做什麼？Misner 的回答很直白：「誰知道呢？他可能根本不在，他可能離開了。」

她說自己如果真的必須離開，做法是：關掉鏡頭、離開、然後盡快開回來。（Misner 說他也是，因為他走開的時候通常穿著運動短褲，「我不想讓大家看著我走開然後笑我」。）

第二，穿著。Tiffanie 說線上的專業穿著是另一回事，但至少「鏡頭裡看得到的部分要專業」。Misner 笑說：對，就算只是腰部以上。

第三，不要在會議中處理其他事。Misner 提醒：「不要一邊收 email、一邊滑社群。你可能以為看起來像在專心，但你的眼神方向會有一點不一樣，那看起來就很明顯是在做別的事。」

Tiffanie 補上一個更精準的觀察：「而且你可以從光線看出來。畫面本身不會變，但只要有一群人在，你會看到某些人的臉突然變亮了——你就知道他們切換了視窗，而其他人沒有。」

（Misner 立刻自清：我的畫面亮度變化很大，但那是因為我坐在大片落地窗前，太陽一出來我就變亮了，我沒有在收信。）

第四，不要以為靜音就沒事。Tiffanie 說她看過不只一次：「他們人在鏡頭上、麥克風靜音，但你看得出來他們正在講電話、或者在跟旁邊的人說話。」Misner 說：我也看過。

第五，不要太依賴技術，尤其是預錄影片。而她給的理由非常務實：「我在自己電腦上可以播得超順，因為我是有線網路。但分會裡的人如果訊號不好，畫面就會慢、會卡。」

那該怎麼做：讓聽眾參與

而她給的替代方案，是這一集最實用的操作建議：

「用投票、請大家舉手或按表情反應鍵、請大家把答案打在聊天室、或者用參與者名單讓大家投贊成／反對。請你的共同主持人幫你操作這些。」

她的結論很明確：「讓它互動。不要就只是講 5 分鐘、8 分鐘、10 分鐘。讓我們參與進去。」

為什麼這些「小事」不小

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了手勢那一項：「肢體動作比語言更重要」（P361）。他也提到人在溝通時會「忙於應付對方的肢體語言和手勢」（P360）——也就是說，我們的大腦本來就把大量頻寬分配給非語言訊號。

而在視訊裡，那個頻寬被硬生生切掉了一大半。所以 Misner 說「把手收進鏡頭」不是表演建議，是把被切掉的訊號補回來。

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡則提醒了風險的另一面：「非語言表達可能會被人誤解」（P273）。這正是「關鏡頭」與「眼神飄移」的問題所在——你沒有惡意，但對方只能用他看到的訊號去解讀，而他解讀出來的是「這個人沒在聽」。在關係還淺的時候，這種誤解沒有人會替你澄清。

而「具體才會出色」，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很硬：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。他談的是處理爭議時的原則，但用在簡報上一樣成立——模糊的描述不會被記住，也不會被轉述。而引薦這件事，靠的正是「被轉述」。

放回台灣：平台會變，這些原則不會

這一集錄於 2020 年，講的是 Zoom。而今天我們用的可能是別的工具、可能大部分回到了實體、可能是混合制。但這一集真正的內容其實跟平台無關——它談的是「當你的存在被壓縮成一個小方框時，你要怎麼保住可信度」。而這個處境，在任何線上會議、線上諮詢、線上談生意的場合都成立。

而台灣有幾個特別常見的狀況值得點名：

第一，用手機、而且拿在手上。畫面晃、角度往上、背景是天花板或車內。這在台灣非常普遍，因為我們很多老闆是在車上、在店裡臨時上線的。如果真的只能用手機，至少找個支架、找面乾淨的牆。

第二，名稱沒改。Tiffanie 說的「爸爸的 iPhone」，台灣版本是「iPhone」「Redmi Note」，或者只有一個英文暱稱。而在一個以引薦為目的的場合裡，別人叫不出你的名字、看不出你做什麼，那你的能見度就是零。

第三，一邊開會一邊做事。台灣老闆的日常確實忙，但正如 Tiffanie 說的——大家看得出來。而在一個大家都看得出來的場合裡，「我很忙」傳遞出去的訊息，其實是「這件事對我不重要」。

我在診所做線上諮詢時，也把同樣的標準套用進來：固定的背景、固定的燈光、名稱一定顯示「診所＋姓名」、鏡頭一定打開。因為醫療與醫美的線上諮詢，客人買的第一層就是「這個人看起來可不可靠」。而可靠這件事，是先用眼睛判斷的。

至於「重歷而非重述」，這一招在台灣的諮詢與簡報裡效果特別好，因為我們的專業敘述通常太乾。「這位客人做了三次療程，效果不錯」——這是重述。「她第一次來的時候是夏天，坐下來第一句話是『我已經半年不敢拍照了』」——這是重歷。同樣一個案例，後者才會被別人記住、也才會被轉述出去。

機制拆解：7 個 P

最後 Tiffanie 給了她的加碼段落，把整套準備工作串成一句話：

「Plan, Prepare, and Practice to deliver a Presentation with Power and Passion so you create profound Profitability.」
（規劃、準備、練習，交出一場帶著力量與熱情的簡報，好創造深遠的獲利。）

她特別提到 Misner 的一個標準：簡報至少要練四到六次——而她認為線上簡報也一樣要練。

而她補的那句話很誠實、也很好笑：「假裝你喜歡你做的事，就算你不喜歡。我們想看見你的享受。如果你看起來很痛苦，我們不會想引薦你。」

把這七個 P 拆開看，會發現真正的重點在前三個：規劃、準備、練習。而這三件事全都發生在你上線之前。換句話說，你在那六十秒裡的表現，其實是在別的時間決定的。

而她的收尾，是這一集最該記住的一句話：

「只因為我們在線上，不代表線下的規則就不適用了。每一次你開會、做一對一——所有的規則都還在。」

出現在鏡頭裡這件事，已經取代了你出現在會場裡——所以每個細節都在替你加分或扣分。

收束

這一集表面上是一份操作清單，但它背後的觀念其實很重要：可信度不是靠一次精彩的表現建立的，是靠一次又一次沒有扣分累積出來的。

關掉的鏡頭、沒改的名稱、飄移的眼神、堆滿雜物的背景——每一項單獨看都無傷大雅，沒有人會為此指責你。但它們每週都在發生，而每一次都在替你在別人心中的那條曲線，往下修一點點。

而好消息是：這份清單上的每一項，都不需要天分、不需要口才、不需要花錢。它們只需要你在上線前多花三分鐘。

本週行動

①做一次三分鐘體檢：檢查你的線上顯示名稱（姓名＋公司）、背景、燈光、鏡頭高度，以及手勢有沒有在畫面內。一次設定好，之後都不用再想。②把一個案例改寫成「重歷版」：挑你最常講的成功案例，加上時間、場景、對方說的第一句話——練習到你講的時候自己也回到現場。③設計一個互動：下次輪到你做專題簡報時，準備一個問題請大家打在聊天室或舉手回答，不要單向講滿十分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 677《How to Build Your VCP on Zoom》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之視訊軟體功能為 2020 年節目當下之狀態，實際介面請以各平台現況為準；相關原則不因平台而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、喬治·羅斯《向川普學談判》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP676｜七條原則裡，有三條是在保護「付出的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 676

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

七條原則裡，有三條的存在只是為了保護付出的人不要被榨乾。一套叫做「付出者收穫」的哲學，居然有將近一半在講怎麼不要把自己給光。

新書與那個公式

這一集是為新書《Infinite Giving: The 7 Principles of Givers Gain》錄的，共同作者是 Greg Davies 和 Julian Lewis。

（Misner 特別說：「老實說，是他們帶著這個概念來找我、提議寫這本書的。」）

而他給了一個很好記的公式：

「GG + 7P = IG——付出者收穫，加上七項原則，等於無限的給予。」

而他對「付出者收穫」的定位是：

「付出者收穫不只是一句話。它是一種活著的方式，是一種看待與互動世界的視角。

它是一種態度，不是一種期待。」

七條原則

① 他們在你的光裡嗎？（Are They in Your Light?）
② 給的時候不帶期待
③ 給得比別人預期的多
④ 給你負擔得起的
⑤ 收穫是可以的
⑥ 保持謙遜
⑦ 表達感謝

而在逐條之前——請先看這七條的形狀

七條並列的時候看起來像七種美德。但它們其實有明確的分工：

定義「怎麼給」的，只有兩條：②不帶期待、③多給一點。

防止你被成功侵蝕的，有兩條：⑥謙遜、⑦感謝。

而保護「付出的人」的，有三條：①給誰、④給多少、⑤可以收。

請注意這個比例。

一套叫做「付出者收穫」的哲學，七條裡有三條，是在防止付出的人把自己給光。

而 Misner 自己把設計意圖講出來了：

「七項原則被正確遵循的時候，能讓世界長出像 BNI 這樣的付出者社群，而這些社群可以自我維持——不會有任何一個人被耗盡、然後放棄。」

所以這套系統的設計目標不是聖人，是續航力。

① 他們在你的光裡嗎

這條來自他另一本書《Who’s In Your Room?》。而核心是明辨：

「人生是關於明辨——你必須對「你信任誰、跟誰合作」有所分辨，付出者收穫才會運作。

而無限的給予，不代表你需要當一個無限的受害者。

我在 BNI 遇過有人說：『欸，付出者收穫嘛，我一直給一直給，可是我什麼都沒得到。』——那不是付出者收穫的意思。你不需要當一個受害者，才能讓付出者收穫成立。」

而他給的底線很直接：

「我們生命裡的人，決定了我們生命的品質。所以一切都始於你的人脈品質。」

（Ep661 有完整的操作方法：怎麼分辨「不知道怎麼做」和「不願意做」。）

② 給的時候不帶期待

「當我們給的時候，不應該期待任何直接的回報。

如果我們期待回報，那個禮物就不是禮物了。一旦有了「要得到什麼」的期待，它其實就是一筆交易，不是一份禮物。

付出者收穫在沒有交易性期待的時候運作得最好。」

而這裡有一個表面上的矛盾，值得說清楚

如果「不能期待回報」，那 Ep661 為什麼可以說「不要當索取者的受害者」？分會為什麼還有會員委員會在管引薦？

而答案其實很乾淨：

期待存在於「系統」這一層，不存在於「這一筆」這一層。

你不期待這個人因為這件事而回報你。

而你確實期待整個分會，長期下來，是互惠的——那是加入的前提。

（這就是 Ep614 講的重複賽局：單筆無條件，成員資格有條件。）

③④ 給得比預期多，但只給你負擔得起的

Misner 自己先承認這兩條看起來像在打架：

「你可能會覺得，前一條「不帶期待地給」和這一條「給得比預期多」是矛盾的。但不是。

這是把明辨套用在你的行動上。所以——給得比別人預期的多，但永遠不要超出你負擔得起的。兩件事要同時做到。」

而他引了好友 Lisa Nichols 的一句話：

「你的工作是把自己的杯子裝滿到滿出來，然後你就可以愉快地從碟子裡服務別人。

簡單說就是：從你的碟子給，不要從你的杯子給。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「我們必須學會聰明的自私」　P132

這本書整理的是哈佛長達數十年的成人發展研究，而「聰明的自私」這個說法，正是碟子與杯子的另一種講法。

而請注意「碟子」這個比喻其實比它看起來精準：

碟子裡的東西，是因為杯子滿了才流下來的。

所以先把自己顧好，不是「把慷慨延後」——那是慷慨的生產步驟。

而它點出的失敗模式非常具體：

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。

但他只能這樣做幾次，然後就會整個停下來。

所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。

⑤ 收穫是可以的——而這條最常被忽略

「付出者收穫是兩個詞，而「接收」是這套哲學的一部分。我們都有權利給，也有權利收。

而這裡的底氣來自願意示弱，來自在團隊或團體裡建立信任。當你做到那件事，收穫就是可以的——大家會樂於看到你受益。

而那意味著：你必須開口說出你需要什麼。

而當你建立了有意義的關係，你就「賺到了」開口向人要求的權利。」

而我想替這一條補一個機制，因為它常被當成「安慰付出者的話」：

一個沒有人開口的團體，不是一個特別無私的團體——是一個卡住的團體。

因為當沒有人說出自己需要什麼，想幫忙的人就沒有資訊。

他們會開始猜，而猜出來的引薦通常不準——然後大家一起得出「引薦好像沒什麼用」的結論。

所以：開口不是「給予」的反面。開口是讓給予變準的方法。

（也請注意 Misner 的用詞是「賺到了開口的權利」——那不是低聲下氣求來的東西，是你自己蓋出來的。）

⑥⑦ 保持謙遜、表達感謝

「謙遜的人不是把自己想得比較差，他們只是比較少想到自己。如果聽起來很耳熟——我在 Ep645 講過，當時我其實正在替這本書整理素材。」

（完整內容在 Ep645；而第七條「表達感謝」的科學基礎與分會裡的做法，在 Ep650。）

而這兩條放在最後，其實有它的道理：

前五條處理的是「怎麼開始」，而後兩條處理的是「成功之後怎麼不要走鐘」。

而診所老闆最該看的是第四條

很多診所經營者都是「從杯子給」的人：把時間、體力、注意力全部給出去，自己的部分排到最後。

而那看起來很像敬業。

但如果你同時是診所裡最多框都寫著自己名字的那個人（Ep608），那麼你的續航力就是整間診所的續航力。

所以「從碟子給」在這裡不是心靈雞湯，是營運風險管理：

一個給到見底的老闆，最後不是變成聖人，是變成瓶頸。

本週行動

①先數一下七條的分工：三條在保護你自己。這套系統的目標是續航力，不是當聖人。②把「不期待」放對層級：單筆不期待回報，成員資格期待互惠。這兩件事不衝突。③檢查你是從杯子還是碟子在給：從杯子給的人今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。④這週開一次口：說出你需要什麼樣的引薦。沒有人開口的團體不是無私，是缺資訊。⑤診所版：如果你是最多職務落在自己身上的人，你的續航力就是整間診所的續航力。

收束

這一集最值得記住的，其實是那個公式的形狀。

GG + 7P = IG

「付出者收穫」單獨存在的時候，是一個很容易被用壞的概念——它可以被用來要求別人，也可以被用來榨乾自己。

而那七條原則，大半在做同一件事：替它裝上護欄。

所以真正的重點不是「無限」——

而是：唯一能夠「無限」給下去的人，是那個沒有把自己給光的人。

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。但他只能這樣做幾次。所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 676《The 7 Principles of Givers Gain》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。新書《Infinite Giving》與共同作者 Greg Davies、Julian Lewis、公式 GG + 7P = IG、七項原則的內容、「無限的給予不代表要當無限的受害者」、Lisa Nichols 的杯子與碟子，以及「不會有人被耗盡然後放棄」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「七條的分工比例」「期待存在於系統層而非單筆層」「開口是讓給予變準的方法」與診所端的續航力分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。