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EP665｜空白的檔案，等於買了整版廣告卻交了一張白紙

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BNI PODCAST ‧ EP 665

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 給了一句話，把這件事說得再清楚不過：「我不能保證你把檔案填完就會拿到引薦。但我可以保證——如果你不填完，你在系統裡絕對不會拿到引薦。」而這一集，是五個把檔案變成引薦機器的做法。

來賓：從記者轉行的個人品牌專家

來賓是 Tom Etherington，個人品牌專家與品牌故事寫手，來自雪梨的 BNI Face 分會。他原本是倫敦人，職涯是從報紙與雜誌的記者開始的——而 BNI 幫助他從受僱者轉型成一位（他說他熱愛的）事業經營者。

而他一開口就點出了他觀察到的怪現象：

「很多人來找我們幫忙處理 LinkedIn 檔案。但當我們去看他們的線上足跡時，發現非常多會員根本沒有好好填 BNI Connect 的檔案，有時候甚至完全沒填。而對 BNI 會員來說，那個檔案某種程度上可能比 LinkedIn 更重要——因為全世界有那麼多人可以在上面查看他們、尋找他們的服務。結果那裡卻是空白的，或者只有短短幾行。」

那三個字母，換來一筆跨國引薦

而他舉的案例，把這件事的價值具體化了。

他們雪梨分會裡有一位商業教練（Anthony Wood）。他收到了一筆來自美國公司的引薦——原因是他 BNI Connect 檔案的品質（那份檔案是 Tom 他們協助建立的）。

過程是這樣的：美國那邊的人在找一種特定類型的商業教練，他們把條件輸進系統——結果只跳出兩位。而他們選了雪梨那一位，就因為他檔案的品質。

Misner 追問：那位教練用了什麼關鍵字？

答案是 EOS——他採用的是「創業家經營系統（Entrepreneurial Operating System）」這個特定的商業教練體系。而對方要找的正是這個。

Tom 說得很清楚：「他就只是把 EOS 放進關鍵字欄位而已。那是檔案本文之外的另一個欄位，一般人看不到，但那些字會立刻讓你跳出來。全世界大概就跳出兩位——一位在澳洲、一位我記得在加拿大。」

而這個故事最值得注意的地方是：他沒有比別人厲害，他只是比別人「找得到」。

那個比喻：你的檔案就是一場巨大的例會

而 Tom 給了一個我認為極好用的比喻：

「我總是把 BNI Connect 檔案想成——它本身就是一場巨大的 BNI 例會。」

然後他問了一串問題，每一題都很扎人：

「當你在一場真實的 BNI 例會裡第一次被介紹給某個人，你會做這些事嗎——用第三人稱談論你自己？立刻開始向他推銷？劈哩啪啦念出你的技能清單？炫耀？或者，面無表情地盯著他、一句話都不說？」

「因為那正是那些大片空白的檔案在告訴別人的事——尤其是最後那一項：面無表情地盯著人家、一句話都不說。如果你不填，你做的就是這件事。」

而他指出了原因：「這比你以為的常見得多。因為人們常常在加入 BNI 時匆匆跳過那個流程，然後再也沒回去填。或者就算他們填對了——BNI 會改變你的事業，所以在很短的時間內，那份內容可能就跟你實際在做的事完全不相干了。」

五個做法

一、全部填完，寫得吸引人，但保持精簡。

Tom 提醒：「大家的時間都很少。」而他建議：如果有幫助，就去看看別人的檔案，看看他們怎麼呈現、哪些能引起你的共鳴。

二、用第一人稱寫。

他說這是最重要的一項：「這是『從你出發』的。而對 BNI Connect 的檔案來說更是如此——因為 BNI 非常講究建立那些個人的關係。所以你真的必須讓它是從你發出的。」

這一點值得停一下。用第三人稱寫自己（「陳先生擁有二十年經驗⋯⋯」），在正式簡歷上或許成立；但在一個以建立關係為目的的地方，它會製造距離。

三、把「你做什麼」講清楚——而且要講好處。

「你的空間不多。這是一個很好的機會去自我介紹、開始跟人連結，但要保持清晰，而且要圍繞在『你能怎麼幫助人』、『你做的事帶來什麼好處』上。」

四、找人訪談你——或者，把它唸出來。

這是 Tom 身為前記者最專業的一招，也是我覺得最值得抄的一項：

「我們幫客戶處理檔案時，會去『訪談』他們。我來自雜誌與報紙的背景，以前一直在訪問人。我們用的是同一套原則——因為當你請人談他們的事業時，他們講起來會比你叫他們寫下來熱情得多。」

而如果找不到人訪談你呢？「那就把你的檔案大聲唸出來。那真的很有用，因為你可以真切感受到自己給人的印象是什麼；或者唸給別人聽。你會知道自己有沒有把想傳達的東西——你的好處、你的經驗、你的技能——傳達出去，還有你聽起來怎麼樣：聽起來友善嗎？那也很重要。」

五、鎖定「引薦夥伴」，並且想好關鍵字。

而這一項點出了一個非常普遍的錯誤：「我們遇到很多人幾乎是直接從自己的網站複製貼上到檔案裡，不管是 LinkedIn 還是 BNI Connect。但那不一定是同一件事。」

他解釋：「有時候你面對的是客戶。但另一些時候，你面對的是那些正在把你當成『潛在引薦夥伴』來評估的人——那是一個可以跟你交換教育與資訊的對象。所以那跟你的顧客不一定是同一件事。你需要想得更寬一點。」

至於關鍵字，他給的思路很重要：「所以不只是你的主力服務項目，還有你圍繞著它做的那些事——因為人們甚至可能不知道自己在找什麼。他們可能不知道自己在找『個人品牌』，但他們知道自己在找一個『LinkedIn 檔案的寫手』。所以要跳出框框想一點。」

為什麼「填完」本身就是一種優勢

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提到一個實驗結果：「完整的搜尋結果的確比較能吸引使用者的注意」（P377）。

這句話的意思是：在一排搜尋結果裡，資訊比較完整的那一筆會贏——不是因為它比較好，是因為它讓人比較有信心點下去。而這正是那位雪梨教練勝出的原因：對方看到兩位，選了看起來比較清楚的那位。

而杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡的第一問，正好解釋了 Tom 說的「不要從網站複製貼上」：「第一步是問：我們的顧客是誰」（P097）。

你的網站是寫給客戶看的；而 BNI 的檔案，有一大半的讀者是「可能把客戶交給你的人」。這兩種讀者要的東西不同——客戶想知道「你能幫我什麼」，引薦夥伴想知道「什麼樣的人適合轉給你、我要怎麼描述你」。

至於「把檔案唸出來」這一招，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話可以解釋它的原理：「文字可以讓人冷靜的俯瞰狀況」（P179）。反過來也成立——把文字唸出聲音，會讓你從「寫的人」切換成「聽的人」。而很多寫在紙上看起來沒問題的句子，一唸出來就會發現它其實很生硬、很像廣告、或者根本沒說清楚。

「我只做在地生意，不需要全世界知道」

而 Misner 分享了一個他遇過的反駁，以及他的回應。

有位會員跟他說：「我其實不需要把資料放上去，因為我只做在地的生意，我不需要全世界都知道我。」

而 Misner 說了幾個真實案例，其中一個是這樣的：一位住在當地的家長，聯絡了另一個國家的一位會員，問他「你認識做景觀的人嗎？就在我住的地方」——而那位會員上了 BNI Connect，替她找到了一位在地的景觀業者。

他的結論很清楚：「所以你不必做全球生意。你可以非常在地，但仍然從世界各地的人那裡收到引薦。」

然後他給了那個最有畫面的比喻：

「把那份檔案填完這件事——不填，就像是在報紙上買了一整版廣告，然後交了一張白紙。你能想像嗎？買了整版廣告或網站版位，然後留白？那完全說不通。但這就是 BNI 會員有時候在做的事。」

而 Tom 補上了那個最扎心的對照：「完全說不通。而且你想想，人們早上五點爬起來去參加 BNI 例會，他們在 BNI 的所有其他面向上都投入了驚人的努力——做一對一、幫別人拿到引薦。然而這些東西是 24 小時全年無休在替你行銷的：BNI Connect 的檔案、LinkedIn 的檔案，它們永遠都在。所以——給它們一點愛吧，我想這是主要的訊息。」

（Misner 還補了一個很好笑的真實例子：他有一次在找攝影師，跳出好幾個檔案——而那位攝影師的檔案裡沒有放照片。）

放回台灣：關鍵字這件事，我們最不熟

五個做法裡，台灣會員最容易忽略、卻可能回報最高的，是關鍵字。

因為我們的自我介紹習慣寫「類別」，而別人搜尋時打的是「問題」或「品牌／方法名稱」。

舉例來說：一位會計師寫「記帳、稅務申報、工商登記」——這是類別；而真正會被搜尋的可能是「新創公司設立」「境外電商稅務」「營業稅被查」「二代健保」。一位設計師寫「平面設計」，但別人在找的是「包裝設計」「型錄」「食品標示」。

而那位雪梨教練的 EOS，換到台灣就是那些特定的方法名稱、認證、系統、品牌代理權——這些字最容易被精準搜尋，卻最常被漏掉，因為我們覺得「大家應該知道吧」。

而 Tom 那個「訪談法」，在台灣也特別好用，因為我們普遍不擅長寫自己。叫一位台灣老闆寫自我介紹，多半會寫得又謙虛又籠統；但如果你坐下來問他「你最擅長處理什麼樣的案子？」「你遇過最難的一次是什麼？」——他會滔滔不絕，而且講得非常具體。把那段錄音整理出來，就是最好的檔案。

這一招在分會裡完全可以互相做：下一次一對一，花二十分鐘互相訪談，然後各自替對方寫一版介紹。你會發現別人寫你，比你自己寫得好——因為他寫的是他「聽到」的重點，而那正是別人會記住的東西。

我在診所的體驗也一樣。官網與社群上那些寫得最好的內容，幾乎沒有一篇是我自己坐下來憑空寫的——都是被同仁或合作夥伴問出來的。「你為什麼堅持這樣做？」這種問題問出來的答案，永遠比我自己想的文案真誠。

機制拆解：為什麼「持續更新」比「一次寫好」重要

Tom 在收尾時強調了一個容易被忽略的重點：

「持續更新它。如果你的事業變動很大、你有了新的服務、或者你只是稍微轉了一下重心——大家很常談『轉向』——就算只是稍微把重心移到事業的另一部分，那都很有力量。而很重要的是去把它改掉，讓大家知道你現在專注在什麼、想推廣什麼。」

這一點在機制上很關鍵，理由有三個：

第一，過期的檔案比空白的檔案更糟。空白只是沒有資訊；而寫著你三年前主力業務的檔案，會讓人替你轉來錯的客戶——然後你還得花力氣婉拒。

第二，它是你所有其他努力的落點。Tom 說得很好：「如果你想在平台上更活躍，人們永遠會回到你的檔案，他們會去看它。所以你可能發著全世界最好的內容——但只要他們回到你的檔案，而它有點不對勁⋯⋯」換句話說，檔案是你所有曝光的收斂點，它不好，前面的努力都會漏掉。

第三，它是唯一不需要你在場的業務員。你睡覺時它在工作、你出國時它在工作、你在看診時它在工作。而它的薪水是零。

而 Tom 最後給的加碼建議也值得記：「如果空間允許，講一個你怎麼幫助過某個人的小故事。人們真的會對故事產生共鳴⋯⋯它們會留在人心裡，而如果你能用一個故事在某種程度上打動他們，他們就更可能在個人層面上跟你連結。」

以及那個「不要做」的：「最主要的一項，是不要一開始就對人推銷。」

不填檔案，就像買了報紙的整版廣告，然後交上一張白紙。

收束

這一集最有力的，其實是那個空白檔案的比喻——「面無表情地盯著人家，一句話都不說。」

因為它把一件看起來很技術性的事（填欄位），還原成了一件人際的事。你的檔案不是資料庫的一列，它是你在那個人面前的樣子。而空白，並不是中性的——空白也在說話。

而那位雪梨教練的故事，則提供了另一半的證明：你不需要做到最好，你只需要在對方搜尋的那一刻，是那兩個跳出來的其中之一。

而那件事，只需要你今天花三十分鐘。

本週行動

①把關鍵字補上：列出十個「別人可能會拿來搜尋你」的字——不只是行業類別，還有方法名稱、認證、品牌、以及客戶會用的口語（例如「稅務被查」「包裝設計」）。②互相訪談，互相寫：下次一對一花二十分鐘互訪，各自替對方寫一版介紹。你會發現別人寫你，比你自己寫得好。③大聲唸一次：把你現有的檔案唸出來。聽起來像廣告詞、像第三人稱、或者聽不出你在幫誰解決什麼——那就重寫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 665《Optimize Your BNI Connect Profile》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Etherington，個人品牌專家，澳洲雪梨），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之系統欄位與功能為 2020 年節目當下之狀態，實際介面請以系統現況為準。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP664｜你怎麼對待服務生，通常就是你怎麼對待所有人

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BNI PODCAST ‧ EP 664

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每次從尼克島回來，大家問 Misner 的都是同一句話：「他本人是什麼樣子？」而他這次決定認真回答——不是講八卦，是把他觀察到的五件事整理出來，因為那五件事，我們每個人在自己的分會裡都用得上。

先說清楚他是誰

節目最後 Priscilla 問了一個很好的問題：有些人可能不知道 Richard Branson 是誰。

Misner 的說明是：他是億萬富翁，維珍集團（Virgin Group）的創辦人，從 1970 年代開始——先是維珍唱片，然後是維珍百貨、維珍航空、維珍郵輪⋯⋯幾乎每一個「維珍什麼什麼」都是他的。

而 Misner 也很坦白：「說真的，我認識的億萬富翁不多，所以觀察他、看看他是怎麼走到今天的，這件事很有意思。」

他還講了一個他說 Branson 本人也承認的小故事：他學生時代的校長曾經跟他說，他將來不是會進監獄，就是會成為百萬富翁。而 Misner 的評語是：「他的校長說錯了。他沒有進監獄，而且他成了『億』萬富翁。」

而在講五件事之前，Misner 先給了他對這個人的整體判斷：「他有著極高的情緒智商。他非常擅長與人共事、與人相處。而在我跟他所有的互動裡，我發現他親切、聰明、出乎意料地謙遜，而且非常直接。」

（他也很誠實地加了一個但書：「我確定他不是隨時隨地都這樣，我們都有心情不好的時候。但這是我在多次相處中看到的。」）

一、他能跟組織裡任何一個層級的人連結

Misner 說這一項他特別驚人：「他能跟工作人員連結，讓他們覺得自己被賦權、對自己感覺良好。而他跟極為成功的商業專業人士相處也很好。」

而他舉了一個具體場景：他曾經在莫哈維目睹 Branson 與新墨西哥州州長會面——「而我看著他跟州長互動，他對待州長的方式，就跟他對待自己的員工、或組織裡其他任何人一樣。他對待人似乎非常一致。」

而他引用了自己多年前寫過的一句話：「我認為一位偉大的領導者，是『從內部領導』，而不是『從上面領導』。而我心裡毫無疑問——他是從內部領導的。」

然後他把問題丟回給我們：「那我們呢？沒有人是完美的。但當我們遇見一個人時，我們有沒有刻意多做一點什麼，去跟他連結？」

二、有風度（Be gracious）

第二項是待人的態度：「他非常有禮貌、非常和善、跟人相處非常愉快、對人非常有耐心。」

而 Misner 提出了那個經典的檢驗標準：

「我們怎麼對待服務生，往往就是我們怎麼對待其他人的一個指標。」

而他講了一段他親眼所見、而且說得很不客氣的事：「我跟幾位非常成功、非常有名的人吃過飯，而他們對待服務生的方式⋯⋯他們對他們很糟。我記得我當時心想：老兄，你不需要這樣做。他們在那裡工作，他們對你充滿敬意。你不需要那樣對待他們。友善一點。」

他甚至說：「我還真的跟其中一位說了些什麼——那位就不具名了。」

而對照組是：「而 Branson，他對待人永遠非常有風度。」

三、當一個好主人

第三項是 Misner 認為最直接可以移植到分會的：

「他是一位驚人的主人，絕對地跟每一個人互動。他在乎每一個人的體驗。」

而他描述自己三次去尼克島時觀察到的畫面：「每一次我都看到他問人：玩得開心嗎？你喜歡這個嗎？那個你覺得怎麼樣？欸，我們來下一盤棋吧。」

他還補了一個細節：「我跟他下過好幾次棋。任何人開口他都會下。」

然後他把這一項翻譯成分會裡的動作，而且給了逐字稿：

「我們對出席例會的來賓，是一位好主人嗎？我們對全新的會員，是一位好主人嗎？走過去對一位新會員說：『嘿，你還好嗎？目前為止還喜歡嗎？需要幫忙嗎？如果你需要任何建議，隨時來找我。』」

四、有包容力

第四項是耐心與容忍。Misner 說：「他極其有耐心。他隨時都在被拍照。而我從來、從來沒有看過他不耐煩。一次都沒有。我從來沒看過他說不。」

他舉了一個很生動的例子：有一次他們正在吃飯，有個人繞來繞去一直拍，喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓。而當那個人走開之後，Misner 問他：「這樣不會困擾你嗎？」

Branson 的回答是：「不會，完全不會。他們想要有我的照片、有我跟他們的合照，我理解。那沒關係。」

而 Misner 把這一項用在自己身上時，講得非常誠實，這一段我很喜歡：

「我們跟自己的分會夥伴相處得如何——尤其是那些讓我們有點惱火的人？而在 BNI 裡，我確實遇過一些讓我惱火不只『一點』的人。而我必須說：嘿，那是我的問題，我需要處理它，不要讓它影響我對待這個人的方式。」

他的結論是：「所以要有包容力。如果你想跟人建立關係，包容是極其重要的。」

五、放鬆，然後找點樂子

第五項，Misner 說得很有畫面：「有一件事是肯定的——他很懂得放鬆。我看過他前一刻在放鬆，然後把腦袋切進工作模式、處理一陣子生意，然後又回來放鬆。他是放鬆的大師，比我厲害太多了。他似乎徹底享受做生意，而他也享受人生。」

而他把這一項接回分會：「我們在生意上有樂在其中嗎？我們在 BNI 裡有樂在其中嗎？我知道有時候會有挑戰，但整體來說，你必須要有樂趣。而如果你沒有，就去找出讓它變有趣的方法。」

而他給了一個非常好記的判準，這句話值得每位會長記住：

「我怎麼知道我在一個很棒的 BNI 分會？當他們把會議開得很精彩、非常有組織，而且——我的臉頰因為笑太多而痠痛。那我就知道我在一個很棒的分會。」

然後是那句他常說的：「把樂趣留在基本功裡（keep the fun in the fundamentals）。」

為什麼「觀察一個榜樣」本身就是方法

《美好人生》裡有一句話，其實就是這一集之所以有價值的原因：「真實生活中有可以觀察的榜樣人物極為重要」（P081）。

而關鍵在「可以觀察」四個字。我們從書上讀到「要謙遜」「要有耐心」，那是概念；而看見一個人在被連拍二十張照片之後還說「那沒關係」，那是行為——而行為才學得起來。

柯維在《與成功有約》裡則給了 Misner 那句「出乎意料地謙遜」最好的註解：「謙遜乃所有美德之母」（P472）。

而為什麼是「母」？因為其他四項——連結、風度、當主人、包容——全部都建立在謙遜之上。一個覺得自己比對方重要的人，不會平等地跟工作人員連結，不會對服務生有耐心，不會主動走過去問新人還好嗎，也不會對拍照的人說沒關係。那五件事看起來是五種技巧，其實是同一個底層特質的五種表現。

而《韌力》裡有一句話，可以當成這一集的下一步：「我們也能試著成為他人的榜樣」（P176）。你不需要有一座私人島嶼，才能成為分會裡那個「讓人覺得被看見」的人。

放回台灣：那個檢驗標準，我們有自己的版本

「怎麼對待服務生」這個標準，在台灣有幾個非常在地的變體，而且每一個都同樣準：

怎麼對待外送員、怎麼對待現場的工班師傅、怎麼對待廠商的業務、怎麼對待新來的工讀生。還有一個特別台灣的：在飯局上怎麼對待「輩分比較低」的那位。

而台灣的商業文化裡，「階序」的存在感比美國強得多——年資、輩分、公司規模、誰是誰的客戶，這些都會影響一個人被怎麼對待。所以「對每個人都一致」這件事，在台灣做起來反而更顯眼、也更有分量。

我在診所很在意這一點，因為醫療與服務業的第一線同仁，是最常被輕忽的一群人。而我學到的一課是：客人怎麼對待櫃檯，通常會決定她後續的整段體驗——不是因為我們會差別待遇，而是因為一位被禮貌對待的同仁，會自然而然地多做一點。而這件事反過來對經營者也成立：你怎麼對待你的團隊，決定了他們願意替你的客人多做多少。

至於「包容那些讓你惱火的人」，這一點在台灣分會格外重要。因為我們的分會通常同時是人情圈——你不喜歡某個人，很難只是「保持距離」，那會被解讀成派系、被看出來、被傳出去。

而 Misner 那句話提供了一個很成熟的處理方式：「那是我的問題，我需要處理它，不要讓它影響我對待這個人的方式。」——注意他沒有說「我要學會喜歡他」。他只是把「我的感受」跟「我的行為」分開了。而那正是專業與情緒之間該有的界線。

而「臉頰笑到痠痛」這個判準，我覺得台灣分會可以真的拿來用。我們的例會很容易變得很有效率、但也很緊繃——流程一項接一項、時間卡得很緊、大家趕著去上班。而一個沒有人笑的分會，就算數字漂亮，也留不住人。

機制拆解：五件事其實是同一件事

把這五項排在一起看，會發現它們有一個共同的結構：每一項都是在「你有權不做」的時候，選擇多做一點。

你不必跟工作人員聊天，你可以只跟老闆聊。
你不必對服務生特別客氣，反正你是付錢的。
你不必去問新來的人還好嗎，那是接待長的事。
你不必忍受第二十次的拍照，你可以說今天到這裡。
你不必在工作時放鬆，因為你有正當的理由緊繃。

而正因為每一項都是「可以不做」的，所以做了才會被記住。這也是為什麼 Misner 去了三次尼克島，記得的不是那座島，是那個人怎麼對待別人。

而 Priscilla 在節目裡提出的另一個角度也很值得想。她問到 Branson 的出身，而在得知他來自相對樸實的背景後說：「我有一位非常優雅的繼母，她來自明尼蘇達很樸實的家庭。而她也是這樣——不管走到哪裡，她對待每一位提供服務的人，都帶著極大的尊重、同理與溫暖。我一直覺得那是因為她的成長背景。」

而 Misner 的回應很平衡，我認為這才是正確的結論：「我覺得這確實有道理。但另一方面，我也看過來自富裕家庭、卻對人非常好的人。我認為這或許跟一個人怎麼長大有很大關係——但我也認為，它跟這個人的人生哲學、以及他對『與他人共事』的態度有關。我覺得那也非常重要。」

換句話說：這不是天生的，也不完全是被養成的。它是一個每天都可以重新做的選擇。

一位偉大的領導者，是從內部領導，而不是從上面領導。

收束

Misner 把五項重新整理了一次：他跟組織所有層級的人連結，而且對他們一視同仁；他有風度；他是一位好主人；他有包容力；他懂得放鬆與享受。

而他也很誠實地說明了自己的收穫：「觀察他、看他怎麼待人，改善了我自己在『如何與組織各層級的人連結』上的專注。」

這一集最有價值的地方，其實不是那五項本身——那五項說出來，每個人都會點頭同意。而是它示範了一種學習方式：把一個你敬佩的人的行為拆解成具體動作，然後一項一項對照自己。

而好消息是：你不需要飛到加勒比海。你的分會裡，一定也有那麼一兩個人，是大家都覺得跟他相處很舒服的。而這週你可以做的事，就是好好觀察他做了什麼。

本週行動

①做一次服務生測驗：這週留意自己對外送員、工班師傅、廠商業務、店員的態度——那就是你真正的樣子。②當一次主人：在例會上主動走向一位新會員或來賓，說出那句話：「你還好嗎？目前為止還喜歡嗎？需要任何建議隨時找我。」③把感受跟行為分開：想出一位讓你有點惱火的夥伴，練習 Misner 那句話——「那是我的問題」——然後這週照常、有禮貌地跟他互動一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 664《Life Lessons from Richard Branson》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於第三人之描述，均為主講者於節目中之個人觀察與轉述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP663｜先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事

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BNI PODCAST ‧ EP 663

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「先跟當事人講，再跟會員委員會講。不要先講「關於」那個人的事，要先「對」那個人講。」——這一句，可以省掉一個分會八成的麻煩。

起源：大家都跑來問創辦人該怎麼辦

Misner 說，在 BNI 只有二、三、四十個分會的時候：

「大家一直跑來問我：『這個人怎麼辦？』『那個人怎麼辦？』『有位女士想加入，但那個專業類別被某個人卡住了怎麼辦？』

他們來找我，而那行不通。」

而他給的理由有兩個，第二個才是重點：

「首先，那不可規模化。

但更重要的是，我們從一開始就深信必須有「在地的責任」。因為這件事影響的是那個分會，那個分會就必須參與其中。

所以我們知道會員必須被納入，而且他們對狀況的理解，很可能比我還清楚。」

這句話值得停一下，因為它其實是一條管理原則，跟 BNI 沒有關係。

一般人授權的理由是「我忙不過來」——那是產能問題。

而 Misner 給的理由是「他們比我清楚」——那是資訊問題。而這個理由強得多。

因為當時的狀況是：創辦人有權力但沒有資訊，會員有資訊但沒有權力。

而會員委員會的功能，就是把這兩件東西放進同一個房間。

而它避免的那個失敗模式很具體：當一件事被送到一個不在現場的人手上，最後勝出的通常不是有理的那一方，是比較會講故事的那一方。

會員委員會實際上在做什麼

Misner 說「我只講重點」，而重點就已經很多了：

① 定期向分會報告：哪些類別開放、有哪些政策、以及那些政策為什麼重要。

② 分會的品質保證：盡力確保給出去的引薦是真的引薦，而且拿到引薦的人真的有去跟進。

而他在這裡定了一個很漂亮的標準：

「不是每一筆都要變成成交，但它必須是一筆正當的引薦。」

（這個標準之所以好，是因為它把努力和結果分開了。你可以要求前者，不能要求後者。）

③ 審核新會員申請：確認聯絡資料、審閱申請細節、審查專業類別的申請，有時進一步面談候選人，有時和推薦人談談。

④ 處理專業類別（他建議去聽節目裡談「類別牛仔」的那一集）。

⑤ 處理轉會。
⑥ 必要時教練會員的參與度。
⑦ 處理會員之間的抱怨與爭議——他說這一項很重要。

⑧ 執行出席政策。
⑨ 執行反歧視政策。
⑩ 執行並處理反騷擾政策。

而他對後兩項特別強調：

「這些是重要的政策，你應該請你的副主席把那些條文拿給你看，因為我們在每個國家都有非常明確的反騷擾與反歧視規定。

我們希望 BNI 是多元的，而我們把這件事寫下來，而且寫了很多年了。」

而他插進來的這一段，比整份清單都重要

「順帶一提，這真的很重要——會員委員會在講一項政策的時候，不要只講「怎麼做」，要講「為什麼」。這項政策為什麼重要？

而如果你在委員會裡但你不知道為什麼，去問你的在地董事、問你的執行董事、或去問資深的人，因為他們知道這些政策當初為什麼被建立。

人們在理解「為什麼」之前，是不會在乎「怎麼做」的。」

而我想指出這一段和這一集結尾那句名言之間的關聯，因為它們其實是同一件事：

你只有在理解一條規則的目的之後，才有辦法彈性地執行它。

一個只知道條文、不知道目的的人，手上只有兩個選項：照字面硬做，或乾脆不做。

因為「判斷」需要一個判斷的依據，而那個依據就是「這條規則是為了什麼」。

所以「去問為什麼」不是求知精神，是執行規則的前置條件。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「制度就是你開車時的紅綠燈」　P088

這個比喻和 Misner 那句「沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊」剛好是一組。

而紅綠燈真正的價值，其實不在於「限制」——

在於它讓每一個人都可以「預期別人會怎麼做」。

你敢在綠燈時踩油門，不是因為你信任那些駕駛的人品，是因為你知道他們那邊是紅燈。

而這正是會員委員會在分會裡的作用：

它不是為了懲罰誰，是為了讓每個人都能預期「這裡的標準是什麼」。

而一個沒有人知道用途的紅綠燈，最後一定會被闖。

而最實用的一段：出問題的時候該怎麼走

Misner 先自己把讀者的抱怨講出來了：

「我幾乎可以聽到會員在說：『喔對啦，我碰過那種問題，會員委員會什麼都沒做。』

好吧。我們面對的是很多人。而只要你在跟人打交道，就永遠會有挑戰。」

然後是流程：

「第一，也是最重要的：先去跟那位讓你困擾的人談。如果你拿到一筆不正當的引薦，或你知道某人沒有跟進，直接跟那個人談。

如果那樣沒有解決問題，那就平靜地——不要氣沖沖地過去——去找會員委員會，讓他們知道發生了什麼，並且問他們：我可以做什麼來幫助你們解決這件事？

然後，給會員委員會時間去處理。」

而那句總結，是全集最該背下來的一句：

「記住一件事：不要先講「關於」別人的事——要先「對」那個人講，然後才去找會員委員會。

絕對不要在分會裡到處講那個人做錯了什麼。但在你跟他談過之後，去跟會員委員會談是可以的。」

而為什麼「先講關於」的傷害，比想像中大

我們通常把「在背後講人」當成一個品格問題。而它更嚴重的是一個程序問題：

那是一場當事人不在場的審判。

而真正致命的後果是這個：

一旦某個版本的故事在分會裡流傳開來，當事人就已經沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。

而反駁，聽起來永遠像是在辯解。

所以先講出去這件事，不只是傷害了那個人——它同時破壞了證據。等到委員會接手的時候，已經有三個人有了定見，而那些定見全都來自單方面的敘述。

（也請注意 Misner 教的問法：「我可以做什麼來幫助你們解決這件事？」——那句話把提出問題的人，從一個投訴者變成了參與者。）

而那句名言

「我以前說過：沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊。而沒有規則的 BNI，就只是一個社交俱樂部。規則是重要的。

但會員委員會請記得：套用規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

不要用法西斯的方式去執行規則。嚴厲的愛、讓人看見你在乎，並且確保會員理解「為什麼」。」

而他對這件事的份量講得很重：

「會員常常只看到 BNI 的冰山一角，背後有很多事情在運作。而會員委員會是其中非常重要的一環——它絕對可以成就或毀掉一個分會。」

（Priscilla 也同意：「它為整個分會定調。」）

而我想對「像曼德拉不像阿提拉」誠實地加一句：

這句話很好記，但它不是可執行的指示。因為每一個人都覺得自己是曼德拉那一邊的。

而真正可執行的版本，就是他前面講過的那一句：理解「為什麼」。

那是可以檢驗的——你講不講得出這條規則是為了防止什麼？講不出來，你就只能當阿提拉，因為你手上沒有別的工具。

而診所可以直接搬走兩樣東西

① 那條升級流程

診所裡最傷元氣的，通常不是衝突本身，是衝突先被講給第三個人聽。

所以那條規則可以原封不動地寫進員工守則：先跟當事人講，再跟主管講，不要先跟同事講。

而重點是：這條規則本身也要講「為什麼」——因為先講出去會讓當事人只剩下辯解的餘地。

② 那個「正當引薦」的標準

診所也需要一個把努力和結果分開的標準。例如術前說明：不能要求「客人一定要簽」，但可以要求「該講的一定要講到」。

而這一點在醫療端不只是管理問題——把成交結果當成標準，會直接壓迫到專業判斷，那已經是《醫療法》第 61 條所談的不正當招攬與不正當利益的邊界。

本週行動

①背下那一句：先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事。②如果你在委員會裡，先確認你講得出「為什麼」：講不出來就去問董事。判斷力需要依據，而依據就是規則的目的。③去找委員會時，用那個問句：「我可以做什麼來幫助你們解決？」——它把你從投訴者變成參與者，而且會被認真對待。④把標準訂在努力上，不要訂在結果上：不必每筆成交，但必須是正當的引薦。⑤診所版：把「先跟當事人講」寫進員工守則，而且連同理由一起寫。

收束

Misner 在最後提醒的兩件事很簡單：避開瑣碎的爭執，因為BNI 的目的是產生引薦；以及彼此留一點餘地（give each other grace）。

而這一集真正在講的，其實是一個很多組織都沒想清楚的問題：

規則的存在，不是為了讓某些人有權管別人。

是為了讓大家不必每次都重新協商一次「這裡到底可不可以這樣」。

而當那個問題不必每次重問，剩下的時間才能拿來做正事。

一旦某個版本在分會裡流傳開來，當事人就沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。而反駁，聽起來永遠像是在辯解。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 663《Membership Committees Are Critical》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。會員委員會的起源、完整職責清單、「不只講怎麼做要講為什麼」、升級流程與「先對人講再講關於人的事」、「不是每筆都要成交但必須是正當引薦」、「冰上拳擊」與「像曼德拉不像阿提拉」，以及「成就或毀掉一個分會」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「授權的理由是資訊不是產能」「先講出去會破壞證據」「理解為什麼是彈性執規的前置條件」，以及診所端的兩項應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP662｜她說「要我上台講十分鐘我就退會」——後來她講到超時被請下台

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BNI PODCAST ‧ EP 662

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員問了一個很多人不敢問的問題：「要怎麼克服在一群人面前說話的恐懼？」而 Misner 的第一個回答，可能會讓所有害怕上台的人鬆一口氣——「我一年做 75 到 100 場一到兩小時的主題演講。而我上台前還是會緊張。」

那個問題

本集是 Ep433 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問的會員叫 Carla，她問的是那種比較長的簡報——Misner 說：很多人光是做 60 秒的每週簡報就會緊張，但真正嚇壞大家的，是那個長的。

第一件事：緊張是可以的

而他給的第一個建議，是一個很誠實的坦白：

「不要以為一個常常在講話的人就不會緊張。我在講我自己。我上台會緊張，而我一年至少做 75 到 100 場一到兩小時的主題演講。我到現在上台前還是會緊張。」

而他不只說「緊張沒關係」，他還說緊張是必要的：

「我發現一點點緊張是好事，因為它會讓腎上腺素流動起來。」

而他接下來描述的那個場景，是這一集我最喜歡的一段——因為它把「緊張」整個翻轉過來了：

「有時候我在後台被介紹的時候，我會在心裡想：糟糕，我不緊張。而我發現，當我不緊張的時候，我的腎上腺素沒有在跑；我上台時會太放鬆，然後就講不好。」

他描述了自己當時的內心戲：「我記得有一次我站在後面想：我不緊張耶。而我不緊張的時候，我就沒有那個銳利感。沒有那個銳利感，我就講不好。而我要是講不好——我可是飛來這個分區，他們期待我上去把它打爆。如果我做不到——喔等等，我緊張了。太好了，沒事了。」

而他的結論很平衡：「擁抱一定程度的緊張。緊張一點是可以的，你只是不能讓它完全阻止你去做你需要做的事。」

第二件事：規劃你的即興

Priscilla 問了一個很實際的問題：你會不會有找不到適當字詞的時候？因為那常常發生在我身上，而那會讓我非常緊張。

Misner 的回答是：「當然，那常常發生。所以我盡可能地做準備。」

而他給了一個很妙的說法：「我非常相信要『規劃我的即興』。人們總是聽了會笑，但那是真的。我試著規劃我的即興，因為我發現我單純臨場發揮的話，表現不會太好。」

而他坦承一件事：「到今天為止，就算一場演講我講過無數次，我還是會帶著筆記上去，確保我把所有的關鍵點都講到。」

但他也給了一個很重要的但書：「不要『唸』。不要唸你的筆記。那不是好主意，因為大多數人沒辦法唸得像在說話。你看他們唸筆記，就是一句一句地唸。你必須非常擅長讀提詞機或讀稿，才能讓它聽起來像是在做簡報。所以不要只是唸——但要帶著一些可以參照的東西。」

那位會計師：不要演講，出考卷

而接下來是這一集最精彩的故事。

有一位會計師，對在人前演講完全嚇壞、完全僵住。她甚至說：「如果我必須做十分鐘的演講，我就退會。」

而幹部跟她說：你排在下一個，再過幾週就輪到你。她的回應是：「那我就退會。如果我必須上台講話，我就走。」

Misner 記得他跟她的對話：「不要退會。你不需要為了這件事退會。不要做演講——去出一份考卷。」

她說：什麼意思？

而他的說明具體到可以直接照做：

「與其站起來演講，不如給大家出一份考卷。就問是非題。問十個關於稅法的問題，看他們怎麼回答。唸出題目，問多少人覺得是、多少人覺得非。然後公布答案。就這樣。不要再多做別的。」

她說：「這個我可以。」

而後來發生的事，Misner 用「太好笑了」來形容：

前兩三題，她唸題目：「根據 1986 年的稅法，是非題⋯⋯」大家投票。但到了第三、第四題，大家開始說：「天啊，我要坐牢了，我每一題都答錯。」

於是全場笑了起來，而她也被帶進去了。

而接下來——「她完全脫稿了，整個人放鬆下來，就開始講她真正熱愛的那些事。很難相信有人會對稅法這麼有熱情，但她就是有，而且看得出來。」

結局是：她原本以為自己撐不滿十分鐘，結果講到十分、十一分鐘，被請下台。

而 Misner 從中提煉出的原則是：「這是成為一位好講者的一部分——讓你的熱情，在你真正興奮的那件事情上顯露出來。」

投影片：不要放字，放照片

而他接著談到簡報檔：「投影片被濫用的地方，就是放了太多文字。」

他推薦了一本書《Presentation Zen》，並轉述了核心主張：你的簡報應該是照片，不是文字。

而他用自己的親身經驗示範了差別。他有一本書叫《The 29% Solution》，內容源自他寫的一個故事——〈聖誕老人、復活節兔子與六度分隔〉。

原本的第一張投影片寫著：「聖誕老人、復活節兔子與六度分隔，這三者有什麼共同點？」——全部都是文字。

而讀完那本書之後，他發現自己整件事做錯了。他把它改成三張照片：一張聖誕老人、一張復活節兔子、一張代表六度分隔的圖。然後他只放那三張照片，問：這三樣東西有什麼共同點？

（順帶一提答案：它們都是都市傳說或迷思。）

說故事：四個要素的定義

而他給了一個我認為極有價值的定義——如果這一集你只帶走一句話，我會選這一句：

「一個很棒的故事，是一個『被包裹在情緒裡的事實』，它促使某個人採取行動，而那個行動以某種方式改變了他。」

四個要素：事實 → 情緒 → 行動 → 轉變。

而他用一個很聰明的對照，說明了為什麼笑話不算好故事：

「所以如果你有一個故事，不要只是講一個笑話。笑話是一個事實（或看起來像事實的東西）包裹在情緒裡——就這樣。它不會促使人採取行動，也不會以任何方式改變他。所以它不是一個很棒的故事。」

而他接著給了那個重要的技巧（也是他在別集反覆提過的）：

「當你講一個很棒的故事時，還有一個非常重要的點：重新經歷那個故事（relive），不要重述那個故事（retell）。」

口語重複：他自己最經典的那一段

最後他談到讓簡報「黏住」的幾項工具：情緒、你的聲音、視覺元素、口語重複，以及有力的記憶點。

而他示範了自己最喜歡的一段（出自《Givers Gain》的結尾）：

「如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划槳，那個組織就能在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候佔據主導地位。而 BNI 主導這個產業將近十年，在幾乎每一個市場、面對所有的競爭。而這之所以發生，是因為一個共享的願景，以及對那個願景的共同實踐。」

Priscilla 的回應也很到位：「這讓我想到去教堂聽一位很棒的牧師講道——他會重複，而且會用很多這類技巧。」

Misner 說：「絕對是。那是經過千錘百鍊的技巧。我在高中與大學研究過很多年的演說，而這是最讓我產生共鳴的其中一項。」

為什麼「允許自己緊張」比「克服緊張」有用

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，是給第一線人員的，但用在上台這件事上完全成立：「就算覺得緊張害怕，也沒關係」（P043）。

這句話之所以重要，是因為它解除了第二層的壓力。當我們認定「不該緊張」，緊張本身就變成了另一個要處理的問題——你同時要應付台下的人，還要應付「我怎麼會這麼沒用」的自責。而 Misner 那句「我做了幾十年還是會緊張」，做的正是同一件事：把緊張從缺陷降級成常態。

而島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，補上了另一半：「越是努力，就越容易因為緊張而犯錯」（P088）。

這解釋了為什麼準備才是解方，而不是意志力。愈在乎的人愈容易失常，而唯一能對抗這件事的，是把該講的東西練到不需要臨場調用。Misner 那句「規劃我的即興」，本質上就是承認：人在壓力下的臨場能力是靠不住的，所以要事先把它安裝好。

而關於故事，Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡的一句話正好呼應那個「四要素」的定義：「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）。因為人不會為了「事實」行動，人是為了「事實對我意味著什麼」而行動——而那個意味，只有情緒裝得下。

放回台灣：那位會計師的解法，我們最需要

台灣分會裡有大量「那位會計師」——專業無可挑剔、上台就臉紅、寧可缺席也不想輪到自己的人。而我們處理這件事的方式通常是鼓勵：「沒關係啦，大家都是自己人」「就當作聊天就好」。

但鼓勵不會改變一個人怕上台的事實。而 Misner 做的事完全不同——他沒有要求她變勇敢，他換掉了那個任務的形式。

這是很重要的區別。「演講」要求你成為場上的焦點；而「出考卷」把焦點移到了台下。她只需要唸題目、問誰舉手、公布答案——每一個動作都很具體，而且沒有一個需要她展現魅力。

而台灣版本可以更多元：做一份小測驗（法規、常見錯誤、報價陷阱）、帶一樣實物讓大家傳著看、播一段一分鐘的影片然後解說、或者請一位夥伴上台當「訪問者」，你只負責回答問題。最後這一招對台灣人特別有效——因為我們回答問題時，會比自己講述時放鬆得多。

我在診所也用過同樣的邏輯。要同仁上台分享，很多人會直接說「我不會講」。但如果改成「你來出三題考大家」或「我來問，你來答」，同一個人可以講得又清楚又生動。——問題從來不在他們的知識，在那個形式。

而「投影片放照片不放字」這一點，在台灣的商務簡報文化裡幾乎是逆風的。我們習慣把資訊塞滿，因為「怕漏掉」「怕看起來沒準備」。但結果是——台下的人在讀字，就不會在聽你講；而你也會忍不住照著唸，於是那場簡報就變成了朗讀。

機制拆解：那份考卷為什麼能讓她脫稿

故事最動人的部分，不是她完成了任務，是她「超時」了。而那個轉折是怎麼發生的，值得拆開來看。

第一步：門檻被降到她做得到的高度。她原本面對的是「講十分鐘」——一個開放的、沒有邊界的任務，而恐懼正是從那個開放性來的。而「唸十個是非題」有明確的起點與終點，它是可執行的。

第二步：注意力被轉移了。一旦大家開始投票、開始答錯、開始笑，房間的焦點就從「她」變成了「那些題目」。而人在不被盯著看的時候，會自然地放鬆。

第三步：她的專業被啟動了。當有人說「天啊我要坐牢了」，她進入的不是「演講模式」，是「工作模式」——那是她每天在做的事：跟人解釋稅法。而在那個模式裡，她是專家，她不需要勇氣。

所以這個方法真正的原理是：不要讓一個人去做他不擅長的事（表演），要設計一個情境，讓他做他最擅長的事（解答）。

而 Misner 對整件事的收尾，也把目標拉回了正確的位置：

「而且不要擔心會緊張。沒關係的。我也會緊張，但你可以撐過去。把眼睛盯在球上——目標是教會大家你在做什麼，並且讓他們對你是誰、你怎麼做這件事感到興奮。」

一個很棒的故事，是被包裹在情緒裡的事實，它促使人採取行動，而那個行動改變了他。

收束

Misner 把要點整理成一串：準備，不要臨場發揮；用投影片就放視覺，不要放大量文字；講好故事——事實包裹在情緒裡、促使人行動、改變他；重新經歷故事，不要重述；讓它黏住——視覺元素、口語重複、情緒、你的聲音。

但這一集真正的價值，我認為在那位會計師身上。她原本已經準備好為了「不上台」而放棄整個分會——而她需要的，不是更多的勇氣，是一個不同的做法。

所以如果你的分會裡有人正在害怕輪到自己，這一集的建議很清楚：不要叫他加油，去幫他換一種形式。

本週行動

①換一種形式：下次輪到你做長簡報，不要用「演講」的形式。出十題是非題、帶一樣東西給大家看、或請一位夥伴上台訪問你。②把投影片減字：挑出你最常用的那份簡報，把其中三張文字投影片換成一張照片＋一句話。③寫一個完整的故事：用那四個要素檢查你最常講的案例——有事實嗎？有情緒嗎？它會促使人做什麼？那件事改變了他什麼？缺哪一項，就補哪一項。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 662《Fear of Speaking》（經典重播，原始集為 Ep 433，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之《Presentation Zen》為節目中推薦之英文著作。

EP661｜十八個月、六筆引薦、零回報——而第一句話不是算帳

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 661

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十八個月，六筆引薦，對方一筆都沒有回。而 Misner 教他的第一句話，不是「我給了你六筆」——是「那第一筆後來怎麼樣了？」

先把「付出者收穫」講清楚，因為它常被用錯

Misner 開場就給了一句我認為應該貼在每個分會牆上的話：

「付出者收穫，是一個你用來要求自己的標準，不是一根拿來打別人的棍子。」

然後是第二個常見誤解：

「付出的人不能、也不應該期待立即的投資回報。他該專注的是——只要有足夠的努力和時間，他的慷慨會透過他的人脈網絡、朋友、同事、BNI 夥伴，以許多不同的方式，加倍地回來。」

而他也講了當初為什麼要放進這個哲學：

「三十五年前我把付出者收穫放進 BNI，是因為我看到很多人脈團體的做法太過功利——他們把面對面的人脈經營，當成一個「面對面陌生開發」的機會。」

而他接著講了一句，重複了兩次

「付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。

讓我再說一次：付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。」

而他給的關鍵字是「明辨」（discernment）：

「這個世界充滿了付出者和索取者。所以要運用情境的洞察和適當的判斷——對那些珍視「付出」這種生活方式的人，慷慨地給；而對那些不是的人，要有所分辨。」

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「無條件地給予金錢，就是一種縱容」　P273

羅賓斯這句話原本是在講家人之間的金錢往來，而它的邏輯可以直接搬過來。

她的重點不是「不要給」，而是：不看結果的給予，已經不是慷慨了。

因為當給予變成無條件、而且永遠不會停的時候，對方就失去了任何需要改變的理由。

而這正好解釋了 Misner 的立場為什麼不矛盾——

一直給，其實是比較輕鬆的那條路：你只要不去看結果就好，而且你還能覺得自己很慷慨。

而他要求的那件事困難得多：持續地給，同時持續地看。

而他把「不給的人」分成兩類——這個分法很重要

「不在乎、或不相信的人，我分成兩種：『做不到的人』（Can’t Do’s）和『不願意做的人』（Won’t Do’s）。

『做不到的人』就是不知道該怎麼做，或不理解為什麼這件事重要。而我學到的是：只要教練得當，他們可能會願意轉變。

然後是『不願意做的人』。他們只要對自己最有利的，沒有任何要付出的意圖。

盡快認出他們很重要，因為他們會濫用這段關係，而不是滋養它。」

而這個分類最麻煩的地方在於：

這兩種人從外面看，長得一模一樣。

兩種都是「他沒有給我引薦」。沒有任何外顯特徵可以區分。

所以下面那套做法，真正的價值不只是「怎麼開口」——

它是一個診斷工具。

而那個十八個月的案例

「我認識一位會員，他在十八個月裡給了同組某人半打引薦，而對方從來沒有回報過。他來找我要建議。」

而 Misner 的教練內容，是這一集的核心：

「約他做一次一對一。而且帶著那六筆引薦盡可能多的細節去。

而不要像大家常做的那樣坐下來就說：『欸，我給了你六筆引薦，你一筆都沒給我。』

從你給出去的那些引薦開始。從最舊的那一筆開始。然後問這些問題：

『那後來怎麼樣了？有沒有變成生意？如果有，有沒有像你期待的那麼多？那段關係處得順利嗎？』

用開放式的問題，去弄清楚那筆引薦對他來說結果如何。

幾分鐘之後，對下一筆做同樣的事，再下一筆，一直到六筆全部談完。」

機制拆解：為什麼這樣問，比直接講有效太多

請先看那個「錯誤版本」在做什麼：「我給了你六筆，你一筆都沒給我。」

那是一句指控。而指控會產生防衛——對方會開始解釋、舉例、或反擊。

而 Misner 的版本有三個作用，一次完成：

① 它先蒐集資訊，才下判斷。你有可能是誤會了他。

② 它不是話術——那些問題是真心的。你本來就該想知道你給出去的引薦後來如何。這正是它有效的原因：如果那些問題是假的，對方會聽得出來。

③ 而最關鍵的：它讓對方自己數。

當你們一筆一筆走過第一筆、第二筆、第三筆……那個不平衡，是對方在自己心裡浮現的，不是你講出來的。

而平靜地陳述事實，比指控更難反駁——因為那裡沒有人可以吵。

而接下來會分岔，這一岔是全集最誠實的地方

分岔 A：如果那六筆全都沒有變成生意

「那你需要問這個人：『我以後可以怎麼給出更好的引薦？』

因為問題不在他身上，問題在你給的引薦的品質。

所以在你說「欸，你也給我一些引薦吧」之前——你也許該先改善你自己引薦的品質。」

這一岔值得特別標出來，因為它是這套做法真正的價值所在：

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。

你會帶著一個錯誤的結論離開，而且很可能還毀掉了一段關係。

所以這套流程保護的其實是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。

分岔 B：如果有幾筆有成

「告訴他你真的很高興你給的那些引薦對他有幫助。

然後停頓一下，等一等，再說：『既然其中有幾筆對你來說是有結果的，如果你也能為我做類似的事，我會非常感謝。也許我們可以聊一下，我可以怎麼幫你做到這件事。』

接著就談：對你來說什麼是好的引薦、他們可以怎麼引薦你，甚至更深入地談他手上有哪些特定客戶會是你的好引薦。」

而那個「停頓一下」是真的技巧，不是修辭：

如果你把「我很高興」和「那你也給我」黏在一起講，那句感謝會回頭變成一根槓桿。

停頓讓感謝先落地，成為它自己。

而後來發生了什麼

「幾週後他回來找我，說他很慶幸自己照做了，而不是直接結束這段關係、或只是生氣然後不再給他引薦。

他說對方在對話中不斷地道歉，並且承認這需要是一段雙向的關係。

他們詳談了對方可以怎麼回報。而就在那之後幾週內，對方已經做到了——而且那是一筆非常大的引薦，最後變成了一個很好的客戶。」

誠實地說一句：這是一個案例，而且是由給建議的人轉述的。它不會每次都這樣收尾。

而更準確的說法是：這套做法不保證好結果，它保證的是「好結果還有可能發生」。

而 Misner 自己點出的那個替代方案——「直接結束關係，或生氣然後不再給」——保證的是什麼都不會改善。

而他最後把類別從兩種細分成三種

「有時候我發現，人們只是生活太忙了，根本沒有在想「互惠關係」這件事的重要性。

有時候他們不知道怎麼做。有時候他們不在乎。

三種都需要明辨，而那個明辨需要不同的回應策略。

『不知道怎麼做』和『不在乎』，回應方式完全不同。不在乎——那是索取者。不知道怎麼做——那你就有責任示範給他看。」

而他給的最後一句提醒很實際：

「先觀察他們的行為，再決定要不要繼續盲目地演變成一個「給予的受害者」。」

而診所這一行，明辨更重要

在一般行業，互惠可以靠合約、抽成或分潤來保障。

而醫療端不行。《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，介紹病人給付佣金、回饋金是不被允許的。

所以診所之間、診所與異業之間的往來，沒有任何機制可以強制對方回報。

而這正是這一集特別重要的原因：

當你沒有合約可以依靠，你唯一能依靠的就是「觀察對方的行為」。

所以請把 Misner 那套一對一直接用上：先問「我上次介紹過去的那位客人，後來狀況還好嗎？」——這句話本來就該問，而它同時也在告訴你，這是哪一種人。

本週行動

①先分清楚兩件事：付出者收穫是你要求自己的標準，不是打別人的棍子。②不要開口就算帳：從最舊那一筆開始問「後來怎麼樣了」。讓對方自己數，比你講出來有效得多。③準備好接受分岔 A：如果六筆都沒成，問題可能在你的引薦品質——而直接指控的人，永遠學不到這件事。④停頓：「我很高興」和「那你也給我」中間，要留一個空隙。黏在一起，感謝就變成槓桿。⑤用行為診斷，不要用猜測：不知道怎麼做的人要教；不在乎的人要止損。而這兩種從外面看一模一樣。

收束

Misner 最後又回到了那個比喻：

「付出者收穫是拿下圍兜、換上圍裙。它是關於服務別人，關於先幫助人來建立一段關係。」

而這一集補上的，是那件圍裙的另一半。

因為「一直給」不需要任何判斷力——那其實是比較輕鬆的那條路，你只要不去看結果就好。

而真正難的是：持續地給，同時持續地看。

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。所以那套一對一真正保護的是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 661《Givers & Takers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。「標準不是棍子」、「不代表你該當索取者的受害者」、Can’t Do’s 與 Won’t Do’s 的分類、十八個月六筆引薦的案例與完整的一對一腳本（含兩個分岔與「停頓」）、後續結果，以及「不知道怎麼做／太忙／不在乎」三種狀態，均為節目原文所述。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩類人從外面看一模一樣、所以腳本是診斷工具」「讓對方自己數」「分岔 A 保護的是你自己」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下診所端更需要明辨的說明為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP660｜每個品牌每隔一陣子都該照一次鏡子，問一句：我們還相關嗎？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 660

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是 BNI 在 2020 年的品牌更新。而它最值得所有經營者帶走的，是行銷長開場講的那句話：「每一個品牌，每隔一陣子都需要照一下鏡子，然後問自己：我們還相關嗎？」

來賓：從金寶湯與家樂氏來的行銷長

來賓是 Terry Atkins，BNI 的行銷長。他帶著 30 年以上在《財星》500 大企業的商業策略與創意行銷經驗——加入 BNI 之前，他擔任美國最大自有並自營飯店集團 Extended Stay America 的行銷傳播副總；更早之前，他在金寶湯（Campbell’s）與家樂氏（Kellogg）擔任行銷主管職。

Misner 說這是他除了執行長之外，合作最密切的職位之一。

那句該問的話：我們還相關嗎？

Misner 問：品牌更新的過程包含了什麼？而從會員的角度來看，為什麼這件事重要？

而 Terry 的回答，是這一集最該被記住的一段：

「每一個品牌，每隔一陣子都需要照一下鏡子，然後說：我們還相關嗎（Are we relevant）？」

而他立刻補上了一個很重要的區分：「BNI 當然是相關的，事實上現在可能比以往任何時候都更相關。但你確實需要每隔一陣子看一下自己，然後說：我在大家眼中看起來是什麼樣子？就像你會替自己做這件事一樣。」

請注意這句話的邏輯：他們不是因為「不行了」才更新，是因為「還很行，但外觀沒跟上」。而這正是最容易被忽略的時機——當一切運作良好時，沒有人會想到要檢視外觀。

他也交代了時間軸：這個專案要回溯到 2018 年，在他加入之前就開始了。當時做了大量研究，決定啟動品牌更新；後續又做了更多研究、大量的設計工作，數月又數月的基礎作業。而上一次的品牌更新，是將近十年前的事。

那條白色斜線，是一張成長曲線

而設計的核心概念只有一個字：成長。

Terry 說：「人們加入 BNI，是因為他們想讓自己的事業成長。而我們想創造一個真正象徵那個成長、以及 BNI 未來要走向何方的設計。」

而這個概念的來源很有意思——它來自他與 Misner 的一次對話：

「你在我剛加入組織時給我看了一張圖表，那張圖顯示了 BNI 連續 35 年的會員成長。」

而那張圖啟發了他去思考 BNI 究竟是為會員做什麼的：「當然，它作為一個組織有很多成長。但人們加入 BNI，是為了讓自己的事業成長。而透過事業的成長，他們往往也提升了自己的生活、也在個人層面上成長。所以我們要確保那個元素被象徵在標誌裡。」

於是就有了那個細節：「你看那個標誌，會看到一條白色的斜線。而那條白色斜線，幾乎就對應著 BNI 一路以來的成長曲線。所以我們在標誌上有了那個簡單、細微的指涉，它真正代表的，是會員加入 BNI 之後的專業與個人成長。」

而 Misner 特別喜歡這個雙關：「那不只是 BNI 的成長，也是會員透過參與 BNI 而反映出來的成長。」

為什麼是紅色

Terry 解釋了色彩選擇：「紅色對 BNI 來說是很棒的選擇，它向我們原本的酒紅色致敬。同時，它是一個有能量的顏色，它促進領導感、暗示著自信與勇氣，而且它是一個吸引力無與倫比的顏色。」

而字體設計的原則是：「我們想要一種看起來專業、但友善的樣子，而且我們想推動簡潔。」

而 Misner 補上了一個非常務實的理由，我認為這才是實務上最有價值的判準：

「我最喜歡這個新標誌的其中一點，是它縮小之後會非常突出。就像很多驕傲的 BNI 會員一樣——那個 BNI 就算很小也會跳出來。它在領針上會表現得更好。它就是一個更粗、更明確的 BNI，在縮小尺寸時更容易被看見。」

這一點值得所有正在做識別的人記住：一個標誌真正的考驗，不是在簡報上放大時多好看，是在名片角落、在領針上、在手機圖示裡縮到很小的時候，還認不認得出來。

（Misner 也很直接地回應了大家的疑問：「很多人來問我：你對新標誌 OK 嗎？答案是，我覺得很棒！」）

最實用的那一項：「驕傲會員」標誌

而在所有更新的素材裡（網站、線上會議背景、社群圖片、分會旗幟、周邊商品），有一項是 Terry 認為會員會最喜歡的：

「我們有一個新的『驕傲會員（Proud Member）』標誌。而真正棒的地方是：會員可以使用那個標誌，把它整合進自己的事業，去運用 BNI 所提供的品牌資產。」

他舉的應用場景非常接地氣：「有人可能想把它放在他的服務車上、他的店面上、他的名片上或網站上。我們提供了取得的管道，讓會員可以享有『身為 BNI 會員』所帶來的那份背書。」

這一項的邏輯很值得注意：組織的品牌價值，只有在會員能「借用」的時候，才會變成會員的資產。而多數組織的識別素材，都停留在組織自己使用。

另外一項在當時很實用的是視訊背景：Terry 說他們做了大約 15 到 20 種，有些是單純的 BNI 圖像，有些則是為會員設計的——其中一款寫著「驕傲會員」，另一款可以放上你的名字、公司名稱與你做什麼，還留了聯絡資訊的位置，這樣當你在會議中說話時，別人看著你的畫面就知道你是誰、你做什麼、怎麼聯絡你。

（相關素材當時放在 BNIBranding.com。本文所述之網址、素材與標誌版本，均為 2020 年節目當下之狀態，實際請以現行官方版本為準。）

為什麼品牌是「別人腦中的東西」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡提到「一個品牌最荒謬的特點」（P102）——他談的正是那個違反直覺的事實：品牌不是你擁有的東西，品牌是別人腦中對你的印象。你可以決定要印什麼顏色，但你決定不了那個顏色在別人心裡引發什麼。

而這正是 Terry 那句「我在大家眼中看起來是什麼樣子」的重點。他問的不是「我們喜不喜歡這個標誌」，是「別人看到我們時，接收到的是什麼」。

杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡引用了福特那句名言——「顧客可以選擇任何顏色的汽車」（P157）（只要那是黑色）——來說明一種已經過時的思維：企業以為自己說了算。而現代品牌的整套邏輯，正是建立在相反的前提上：你必須定期去問，市場現在怎麼看你。

而柯維在《與成功有約》裡談「產能」時說的一句話，可以拿來理解品牌更新的投資性質：「能夠保存與增加你最大的資產」（P423）。品牌是一項會折舊的資產——不是因為它變差了，是因為周遭的視覺語言變了。十年前看起來現代的東西，十年後會看起來像十年前。

放回台灣：我們的品牌通常沒有「一致」過

這一集談的是一個全球組織的品牌更新，聽起來離台灣的中小企業很遠。但那句「照一下鏡子」的功課，我們其實更需要做，而且是從更基本的地方開始。

因為台灣中小企業最常見的問題，不是「品牌太舊」，是「品牌從來沒有一致過」：

招牌上的字體、名片上的、Google 商家上的、FB 粉專的大頭貼、發票章上的、員工制服上的——每一個都是不同的版本。因為它們是在不同年份、由不同的廠商、用不同的檔案做出來的。

而 Misner 那個「縮小之後還認不認得出來」的檢驗，在台灣特別實用。因為我們的客人第一次看到你，多半是在手機上一個很小的圓形頭像裡。如果那個圖案是一張複雜的、有很多細字的設計，縮到那個尺寸就是一團模糊。

我在診所也吃過這個虧。早期的識別設計得很精緻，但放到 LINE 的頭像、Google 商家的圖示、名片角落，全部都糊掉。後來重新做的原則只有一條：縮到 1 公分見方，還要認得出來。

而「驕傲會員」那個概念，是台灣分會最值得學、也最少人做的一件事。你所屬的商會、公會、認證，有沒有一個可以讓你放在自己名片、櫥窗、官網上的標誌？而反過來——如果你是分會的幹部，有沒有讓會員方便地取得那些素材？

因為這件事有雙向的價值：會員借用了組織的公信力，而組織也因此出現在幾十家店面與網站上。而它的成本，只是把檔案整理好、放在一個大家找得到的地方。

機制拆解：什麼時候該更新，什麼時候不該

而這一集背後有一個更值得思考的問題：品牌更新的時機該怎麼判斷？

從 BNI 這個案例，可以看出三個判準：

第一，時間到了。上一次更新是將近十年前。視覺語言大約十年會換一輪——字體的粗細、圓角的弧度、色彩的飽和度、有沒有漸層與陰影，這些都是有年代感的。

第二，載體變了。十年前的標誌是為印刷品設計的；而現在它主要出現在手機螢幕、社群頭像、視訊背景上。載體換了，設計的約束條件就換了。

第三，你想強調的東西變了。這一次他們想講「成長」，所以那條斜線才會出現。如果你的策略重心轉了，而識別還停在舊的訴求上，那個落差會被感覺到，即使說不出來。

而同樣重要的是「什麼時候不該更新」：如果你只是覺得看膩了——那不是理由。因為你看它的次數是客人的一千倍，你的疲勞感永遠比市場早十年到。

而 BNI 這次更新最專業的地方，其實是那條斜線背後的過程：它不是設計師覺得好看，它是從一張真實的成長曲線來的。——好的識別不是裝飾，是把一件你本來就在做的事，變成看得見的。

每一個品牌每隔一陣子都需要照一下鏡子，問自己：我們還相關嗎？

收束

這一集表面上是一則品牌公告，但它留下了兩個對任何規模的經營者都成立的問題。

第一個是 Terry 的：我在大家眼中看起來是什麼樣子？——而這個問題的重點是「大家眼中」，不是你自己覺得。

第二個是 Misner 的：它縮小之後還看得見嗎？——因為你的品牌在真實世界裡的樣子，多半不是那張精美的設計稿，是一個很小的圖示。

而最後那句 Terry 對 Misner 說的話，也很值得放在這裡：「能夠跟『現代人脈之父』一起工作，把這樣的東西帶給會員，真的很棒。」——而 Misner 的回應很符合他的風格：「謝謝你。我只是慶幸他們沒有叫我『現代人脈的祖父』。」

本週行動

①做一次縮小測試：把你的標誌縮到 1 公分見方（或看看它在手機上的圖示），還認得出來嗎？認不出來，那就是該處理的問題。②盤點你的版本：把招牌、名片、官網、Google 商家、社群頭像、制服上的識別排在一起看——有幾個版本？統一它。③借用你的組織資產：查查你所屬的商會、公會或認證有沒有可供會員使用的標誌與素材，把它放上你的名片與官網——那是免費的公信力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 660《BNI Brand Refresh》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Terry Atkins，BNI 行銷長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之標誌版本、素材網址與品牌資源，均為 2020 年節目當下之狀態，實際請以現行官方版本為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP659｜他開了 20 個分會，手上沒有任何一張文宣

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BNI PODCAST ‧ EP 659

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位會員很沮喪地寫信給 Misner，說他完全不知道要怎麼邀人來參加線上例會。而 Misner 覺得很意外——因為他認為線上邀約應該更容易才對。於是他做了一件很聰明的事：直接去問全世界的會員。

他在社群上眾包了答案

Misner 在自己的社群上發問：你覺得線上邀約比較容易，還是比較難？為什麼？

而結果他說得很清楚：「幾乎每一個人都說比較容易。」而且——「沒有一個人，一個都沒有，說邀約變得比較難。有些人說他們想念面對面、想念實體，但沒有一個人說邀約變難了。」

而他引用的那些來自世界各地的回覆，本身就是一份很好的清單：

・更方便、省時間。（也有人特別感謝 BNI 在這段期間運用最新技術的前瞻思維。）
・沒有交通、沒有餐費。——而這位還說：「我們分會其實正在考慮未來保留線上的元素，或者做某種混合制。」
・不必塞車。「我住在一個永遠塞車的地方，所以線上平台容易多了。」
・不會因為疫情而怕去開會。而她也補充：這對有育兒問題的人非常好——他們還是能參與。
・帶員工來更容易。
・對內向者更友善。——Misner 說這一點他沒想過：「我很喜歡這個回饋。如果你覺得自己偏內向，來線上平台會比實體容易。這是我沒想到的絕佳觀點。」
・時間承諾比較低。不必開車、不必早起準備、不必來回通勤。
・不必打扮、不必開車到會場，登入就好。

而具體的成果也有人回報：一位會員說他自從線上以來已經帶了 10 位來賓；另一位說找來賓很容易，而且他們剛透過線上模式引進了一位新會員。

還有兩則比較有深度的：「大家在生意上都很辛苦，人們比以往任何時候都更需要 BNI。而線上讓他們在這段期間仍然能經營人脈。」以及——「線上會讓更多人認識 BNI 這個計畫。」

而 Misner 對最後這一點給了一個很有意思的推論：「組織愈大，名字的辨識度愈高；名字的辨識度愈高，你要邀人加入這個組織就愈容易——因為你已經到達了品牌認知的引爆點。」

Priscilla 的分會，跟她補的兩個沒人提到的點

Priscilla 分享她自己分會的狀況：轉線上之後有兩位新會員加入，而且上週有一位來賓很有興趣、可能會入會。

而她補充了兩個 Misner 說「沒有人提過」的點（他還開玩笑說她「兩戰兩勝」）。

第一點：螢幕分享。

「線上會議的一個優點是螢幕分享——那些有網站、或有數位產品要分享的人，變得非常容易。而以前這件事有點困難，你得接上某種投影機、早點到場，然後祈禱它會動。」

Misner 的回應是：「這是個很棒的點。我喜歡稱它為 BFO——顯而易見到刺眼的一擊（Blinding Flash of the Obvious）。」

第二點：歸屬感。而這一段我認為是全集最溫暖的：

「在我們現在經歷的這段隔離、待在家裡的時期，BNI 幫助創造了社群感，它讓你覺得跟其他人是連結著的。而就算你的生意在這段期間是關閉的，你仍然會覺得自己是一個商業社群的一部分——而當它重新開放時，你前面會有工作在等你，會有人正在替你找生意。在這種社交隔離的時候，那是一種很棒的感覺。」

最重要的那一段：不要給太多資訊

而 Priscilla 提到她們會長對「怎麼邀約」的態度，是這一集最有價值的內容：

「他的態度是：不要分享太多細節——不要講費用多少、出席的規定是什麼、BNI 的所有細節。就只是邀請對方來看看他喜不喜歡這場會議、感覺起來是不是一件有價值、他可能會想參與的事。然後你之後才可以慢慢告訴他費用、以及有什麼要求。」

而 Misner 說他百分之百同意，並且講了一個他自己的故事——這段非常震撼：

「在 BNI 早期，那時候真的只有一、二、三、四個分會。我去邀人，他們會問我：你有沒有簡介？」

「Priscilla，我什麼都沒有。我開了 20 個 BNI 分會，沒有任何印刷品。一樣都沒有。」

而別人跟他說：你一定要有點東西啊。

他的回答是：「不用，你必須親自體驗一場例會。來參加會議就好。」

而他當時說的內容也很簡單：「來參加會議，你必須體驗這場會議；而且要有心理準備——你會認識 20 個、30 個、40 個，甚至 100 個人，看你們團體多大。就這樣。我沒有任何資料，而那完全沒有差別。」

然後是那個關鍵的觀察：

「事實上我發現：如果你開始給人一大堆資訊，他們甚至根本不會來體驗那場會議。」

為什麼「給太多」會讓人不來

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了這個現象：「過多的選擇反而會使人們的分析能力當機」（P057）。

而資訊的作用方式也一樣。當你在邀約時一次交出費用、出席規定、代打制度、職業分類、續約條件——你不是在幫他做決定，你是在他還沒有任何判斷基準的時候，丟給他一堆需要判斷的東西。而大腦面對這種情況最省力的反應，就是「先不要」。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話，說明了正確的替代方案：「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166）。他也提到「顧客體驗產品的時間越長」（P167），購買的意願就越高。

而一場例會，就是那個「體驗」。坐在裡面九十分鐘，你會親眼看到引薦怎麼傳、大家怎麼互動、氣氛是什麼樣子——而這些東西，任何簡介都寫不出來。

劉潤在《底層邏輯1》裡也說：「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288）。而 BNI 的差異化恰好是那種必須在場才感受得到的東西——所以用文字去描述它，本來就是在用最弱的媒介傳遞最強的產品。

而 Misner 那句話還有一層更實際的意義：資訊會製造反對的理由。當一個人還不知道這件事對他有沒有用時，任何一個條件（早上七點、要付費、要出席）都是一個「不」的理由。而當他親身體驗過、看見價值之後，同樣的條件會變成「那我要怎麼安排」的問題。順序完全決定了結果。

放回台灣：我們最愛先把規矩講清楚

這一集的建議，在台灣其實是逆風的——因為我們的文化非常強調「先講清楚，免得以後有誤會」。

所以典型的台灣邀約會長這樣：「我們每週二早上七點，你要準時；一年會費大概多少；不能常缺席，缺席要找代打；一個行業只能一個人，你要先確認有沒有重複⋯⋯」

這番話的每一句都是善意的、也都是真的。但它同時也是一份完整的「拒絕理由清單」。而對方最有可能的反應是：「喔好，那我再看看。」

而 Misner 與那位會長的做法，並不是隱瞞——是順序。先體驗，再說明。而這在台灣其實有一個大家都熟悉的對應：試吃、試用、試乘、免費體驗。沒有人會在車商還沒讓你試駕之前，就先跟你解釋保養合約的條款。

我在診所的諮詢流程也是同一個邏輯。如果客人一進門就先聽到完整的價目表、療程週期、術後注意事項、風險告知，她大概率會說「我再考慮一下」。而正確的順序是：先了解她的困擾、讓她知道這件事有解、讓她感受到我們的專業——然後那些必要的說明（該講的一項都不能少）才有承接的地方。

而這裡要特別註明一個分寸：醫療與收費相關的告知義務不能因此省略。「先體驗再說明」講的是順序與節奏，不是隱瞞。該說明的內容，一定要在對方做決定之前完整說明。

至於那份「線上比較容易」的清單，在台灣同樣成立，而且有幾項更強烈：塞車（尤其六都的早上七點）、育兒（送小孩上學的時段剛好卡住）、以及內向者。而最後這一項在台灣的分量可能最重——我們有大量優秀的專業工作者，他們不是不想來，是不想面對一屋子陌生人。而一個可以先在螢幕後面觀察一次的選項，會替他們降低非常多門檻。

機制拆解：那 20 個沒有文宣的分會

Misner「開了 20 個分會沒有任何印刷品」這件事，值得再想深一層。

因為那不只是「他當年沒錢印」——那是一個關於「什麼東西真正在說服人」的判斷。

第一，文宣賣的是說法，例會賣的是證據。簡介上寫「我們互相引薦、氣氛很好」，那是宣稱；而你坐在現場看到有人真的交出一張引薦單，那是事實。而在說服力上，兩者不是同一個量級。

第二，沒有文宣，反而逼出了正確的邀約方式。當你手上沒有東西可以給，你唯一能做的就是親自邀請、親自說明為什麼是他、親自帶他來。而那正是最有效的方式。文宣的存在，有時候會讓人偷懶——傳個檔案就以為邀請完成了。

第三，它把重點放回了「產品」本身。如果你的例會辦得夠好，它自己會說服人；而如果例會辦得不好，再精美的簡介也只會延後那個失望。——這也是為什麼「來賓體驗」這個主題，在這個節目裡被反覆談了那麼多次。

而 Misner 最後給的那個數字，也替這一集下了註腳：「根據 BNI Connect，光是線上模式的第一個月，會員就傳遞並創造了超過 10 億美元——是 B 開頭的 billion——的引薦生意。」

如果你開始給人一大堆資訊，他們甚至根本不會來體驗那場會議。

收束

這一集談的是線上邀約，而那個時空背景早已過去。但那個核心洞見完全不受時代影響：邀請的目的不是說明，是讓人到場。

而 Misner 那 20 個沒有文宣的分會，其實在示範一件我們常常忘記的事：我們準備的那些資料，很多時候是為了讓「我們自己」覺得準備好了，而不是為了讓對方更容易答應。

所以下次要邀人的時候，可以先問自己一句：我現在講的這些，是在幫他決定要不要來，還是在給他理由不來？

本週行動

①把邀約話術減半：這週邀人時，只講三件事——為什麼是他、他會遇到誰、時間地點。費用與規定等他來過之後再談（該說明的一項不少，只是順序調整）。②邀那位「怕生」的朋友：想想有誰是因為不擅長社交而婉拒過的，告訴他可以先線上參加一次，只看不講。③檢查你自己的例會：既然我們賣的是「體驗」，那就回頭看一次——如果一位陌生人今天坐在裡面九十分鐘，他會被說服嗎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 659《Inviting Visitors Is Easy Online》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中數據與情境為 2020 年節目當下之狀態。文中關於「先體驗再說明」之建議，指的是順序與節奏；各行業依法應盡之告知義務（費用、風險、契約條款等）仍須在對方決定前完整說明。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP658｜一疊書、一盞燈、一個角度——攝影師教你在鏡頭前看起來像個專業的人

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BNI PODCAST ‧ EP 658

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是一位得獎攝影師。而他在分會改成線上的頭幾週觀察到一件事：「我看到很多、很多事情其實可以做得更好。」而他強調了一個關鍵前提——這些改善，全部都不需要多花一塊錢。

來賓：一位用鏡頭說故事的人

來賓是 Antoine Didienne，來自聖地牙哥 BNI Partners in Growth 分會的得獎婚禮、活動與家庭紀實攝影師，專長是透過生活中真實而未經擺拍的瞬間來說故事。他是法裔美國人，與太太結婚 20 年——而 Misner 特別喜歡他的自我介紹：他們有四個孩子，「兩個人類女孩，兩隻狗」。

而這一集的緣起，是聖地牙哥的一位董事寄了他寫的一篇部落格文章給 Misner，而 Misner 讀完就決定邀他上節目。

Antoine 的切入點很清楚：「我完全是從一個攝影師的角度來寫這篇文章的，因為這就是我整天在做的事。」而他把問題歸納成兩大類：鏡頭的擺放位置，以及你的打光。

第一大禁忌：不要背對光源

而他說最大的禁忌只有一個：

「絕對不要背對光源。如果你要在窗邊錄影（而我本來就建議這樣做），不要背對窗戶。永遠面向光源。」

而他解釋了原理，這一段講得很好：「因為你的webcam 並不聰明。它會抓住離它最近的那個光源，然後把那個反光面照得最好。」

Misner 立刻接：「我們都看過這種畫面——有人坐在光源前面，於是他整個人變成一個剪影，你幾乎看不清楚他的臉。」

而 Antoine 補充了另一種失敗：如果你的臉離鏡頭很近，webcam 會為了你的臉調整曝光——那你的臉是對了，但你背後會整片過曝、一片死白。而結果是，人們根本不會注意你的臉，他們會注意你的背景。

正確做法：他偏好坐在窗戶的 45 度到 90 度角之間——「那會給你的臉一個很好看、很舒服的形狀，會有一點立體感。」

燈泡的色溫：5000K

第二個技術細節，是很多人完全沒想過的：燈泡的顏色。

「如果你用 5000K 色溫的燈泡——那基本上就是『日光白』——你的膚色會跟你在戶外時的膚色一樣。那是白天的顏色。」

而如果用偏暖的燈泡呢？「你的 webcam 又得去做調整，然後你的膚色會看起來非常黃。而那對 webcam 來說很難處理，最後的效果就是不太行。」

這一點對台灣特別實用——因為我們家裡與辦公室有大量的黃光。而在黃光下開會，你的臉在別人螢幕上就是偏橘、偏黃。

鏡頭高度：那疊書真的有用

而第三項，是 Antoine 說的另一個大問題：

「我們開線上會議時常常是用手機、平板或筆電——這些都很好，但它們是『從下往上』拍的。」

而從下往上拍會造成三個後果，他講得很具體：它讓你看起來像在俯視對方、它會放大你的下巴、而且它會讓你的眼睛往下垂——看起來像是半閉著眼。

而那個後果比外觀更嚴重：「所以它看起來就像你沒有在專心聽你正在說話的那個人講話。」

他的建議是：「把你的鏡頭至少抬到眼睛的高度，或者更好——稍微高過你的眼睛。你會突然得到一個舒服得多的角度。你的臉會呈現出它真正的大小與形狀，就像你面對面跟人說話時那樣。這解決了很多問題。」

而解法完全免費：「如果你用的是筆電、平板或手機，把它放在一疊書上。那是解決這個問題最快的方式。而且要讓它稍微往前傾，這樣你的鏡頭才是直直對著你。」

Misner 說他出差時常這樣做——「書是很不錯的三腳架。」他也自嘲了一句：「我鼻子很大，最不需要的就是讓人從下面看我的鼻孔。所以那一項我早就想通了——但『眼睛看起來半閉』這件事對我是全新的。」

光太多，也是問題

而 Misner 提出了他自己的困擾：他的辦公桌在一整片大窗戶前面，所以他的問題是光太多，得想辦法擋掉一些。

而 Antoine 給了兩個解法：

第一，往後退一點。「你離光源愈遠，光就會愈柔和。」

第二，用一塊白布。「如果你有一扇很大的窗、陽光幾乎太強了，在窗前掛一塊白色的布，那會擴散掉很多光，讓你得到更柔和、更均勻的光線。這是個相當容易的解法。」

沒有自然光怎麼辦：模擬太陽

而對於那些辦公室沒什麼光、甚至完全沒有自然光的人，他的建議是用一盞燈——而擺放的位置有講究：

「最好的方式是把燈放在鏡頭正後方，這樣你可以完全正面地面向光；或者——我個人偏好——把它放在我的左邊或右邊 45 度角，看你自己覺得哪一邊是『比較好的那一面』（這個要你自己去找）。」

而他還加了一個垂直角度的建議，理由非常有說服力：

「而如果可能的話，也把它抬高到 45 度角。因為那基本上就是太陽的角度——除非你在正午的戶外，否則太陽幾乎總是以 45 度角、從上方照著你。所以你要盡可能重現這些條件，這樣你才會呈現出一種對大多數人來說熟悉的樣子，也就是他們習慣的光。」

而他還給了一個「專業小撇步」，完全零成本：

「你可以在螢幕上開一個空白的文件。因為你的筆電或桌機螢幕會發光，所以你的螢幕本身就變成了一個光源。而你可以透過調高或調低螢幕亮度，來增加或減少打在你臉上的光。」

最後一招：把會議視窗移到鏡頭旁邊

而 Antoine 特別強調的最後一項，是關於「看起來有在專心」：

「把會議的視窗，移到盡可能靠近鏡頭的位置——靠近 webcam 本身。」

而理由很單純：「因為你跟人說話時，會看著對方的眼睛。而這是讓自己看起來有在專心，最快的方式。」

這一招之所以重要，是因為它解決了視訊天生的一個矛盾：你看著螢幕上的人（那是自然的），對方看到的卻是你在看別的地方。而把視窗移到鏡頭正下方，就能把這兩件事拉近。

為什麼「臉」值得你花這些工夫

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提到一個很根本的機制：「我們的大腦被設計成對嬰兒的臉蛋有反應」（P138）——他的重點是，人臉是大腦最優先處理的視覺訊號之一。

而這也解釋了為什麼「臉沒被照亮」的代價這麼大：你把大腦最想處理的那個訊號，變成了一團陰影。而對方的注意力就會自動跑去別的地方——就像 Antoine 說的：他們會去看你的背景。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話，說明了這件事的商業後果：「人們會依賴那些具有較高專業知識或智慧的人」（P325）。

關鍵在於——「專業」在第一眼是用看的。而在視訊裡，別人能拿來判斷你專不專業的線索少得可憐：你的畫面亮不亮、角度正不正、你有沒有在看鏡頭。如果這幾項都不及格，你講得再好，那個第一層的判斷已經先扣分了。

而這一集最珍貴的一點是：這幾件事全部都不需要花錢、也不需要天份。它們純粹是知道與不知道的差別。

放回台灣：黃光、手機、車上

台灣的線上會議有三個非常在地的問題，而這一集剛好全部都能處理。

第一，黃光。台灣的住家與許多辦公室偏好暖色調照明——而那正是 Antoine 說會讓膚色「非常黃」的光。解法很簡單：在你固定開會的位置，換一顆 5000K 的日光燈泡，或者加一盞白光檯燈。一顆燈泡的錢，換來每次開會的膚色正常。

第二，手機拿在手上。這是台灣最普遍的狀況——晃動、由下往上、背景是天花板。而那疊書的解法完全適用：找個支架，或者疊幾本書把手機立起來，鏡頭抬到眼睛高度。

第三，在車上開會。這在台灣的老闆之間非常常見，而車內是最糟的視訊環境：背後是車窗（背光）、光線一直變、還有安全疑慮。如果真的無法避免，至少停好車、讓車窗在你的側面而不是背後。——而更好的做法，是把這種會議改成純語音，不要開鏡頭。

我在診所做線上諮詢與線上課程時，把這幾項固定下來之後，最大的改變其實不是「好看」，是對方比較願意講話。因為當一個人看得清楚你的表情、覺得你在看著他，他才會放鬆。畫面品質不是虛榮，它會直接影響對話的品質。

而 Misner 也給了一個很實用的收尾建議：「我也會用相機的設定去調暗或調亮。如果你知道自己在做什麼，那是很有效的技巧——而我會建議大家在正式上線之前先練習。」

機制拆解：為什麼「零成本」的改善最容易被忽略

這一集有一個很有意思的現象值得想：這些建議全部免費、全部三分鐘可以做完，而且效果立刻看得見——那為什麼還是很多人沒做？

第一，因為你看不到自己。開會時你看到的是別人；而那個「你的臉是一片陰影」的畫面，只有別人看得到。而沒有人會為了這種事特地告訴你。

第二，因為它不緊急。畫面爛不會讓會議開不成，所以它永遠排在待辦清單的最後。但它會每一週都發生一次。

第三，因為我們以為那是設備問題。「我的鏡頭比較爛」——而 Antoine 整集在講的正是：不是設備，是位置與光。同一台便宜的 webcam，換個角度、換個光，效果差非常多。

所以最有效的做法，是把它變成一次性的設定：找一個位置、擺好高度、換好燈泡、記住這個組合。設定完之後，你以後每一次上線都是及格的——而這正是「一次投入、長期受益」最典型的例子。

你的 webcam 並不聰明——它只會抓住離它最近的那個光源。

收束

這一集是整個系列裡最「技術」的一集，但它的價值很清楚：在一個以建立信任為目的的場合裡，你被看見的樣子，就是你的第一份自我介紹。

而 Antoine 講的每一件事，本質上都是在做同一件事：把視訊拉回接近「面對面」的狀態。眼睛的高度、太陽的角度、看著對方的眼睛——他不是在教你怎麼好看，他是在教你怎麼還原成一個真實的人。

而 Misner 的總結也很到位：「這些建議都很重要，因為你在任何線上會議中都需要呈現最好的樣子——而眼睛那一項，對於『看起來很專注』（當然，也要真的專注）非常重要。」

本週行動

①做一次三分鐘設定：找一個面向窗戶（45 到 90 度角）的位置，用一疊書或支架把鏡頭抬到眼睛高度或略高，然後拍一張測試照。②換一顆燈泡：把你固定開會位置的照明換成 5000K 日光白，或加一盞白光檯燈放在你前方 45 度、略高的位置。③把視窗移到鏡頭下方：開會時把會議視窗拖到螢幕最上方、靠近鏡頭處——你不用刻意「看鏡頭」，也會看起來在看著對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 658《Looking Your Best for Virtual Meetings》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Antoine Didienne，攝影師與紀錄片工作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之器材與軟體情境為 2020 年節目當下之狀態，相關原則不因設備而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP657｜明知他不能加入我們分會，還要不要邀他？

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BNI PODCAST ‧ EP 657

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這位提問的會員很誠實，誠實到他自己都用了那個字：「我應該自私一點、不要邀他，還是應該邀他？」——因為他知道那個人不可能加入自己的分會。而 Misner 的答案是：絕對要邀。但在那之前，有一件事必須先做。

來自拉脫維亞的問題

本集是 Ep452 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問者 Victor 來自拉脫維亞里加的一個分會（Misner 說：對，我們在拉脫維亞有分會，我覺得這超酷的）。

他的問題完整版是這樣的：

「我認識一個人，我很想邀請他來 BNI，而且我很確定他會入會。但他的類別在我們分會已經有人了。所以邀他來、介紹 BNI 給他，他可能會喜歡這場會議，但他沒辦法加入我的分會。他倒是有可能加入鄰近城市那個還沒有他這個類別的分會。但這樣一來，整個分會跟我本人，其實都得不到好處。」

而他的問題是：「我應該自私一點、不要邀他嗎？還是應該邀？而如果我邀了、他加入了另一個分會，我們這個分會可以從中得到什麼好處？」

先做這件事：跟那位同業講一聲

Misner 的短答案是：「是的，絕對應該邀他。」

但在那之前，他先給了一個非常重要的前置動作：

「在你邀之前，先跟你們分會裡代表那個行業的人談一談。確保他們不會被嚇到。」

而他把分寸抓得很好：「你不需要徵求他們的許可才能邀請，但你也不想在他們毫無防備的情況下突襲他們。」

而要傳達的訊息是：「你要讓他們知道你要邀這個人，但你不是要侵犯他們的職業分類。你要讓他們注意到——你不是為了讓那個人跟分會其他成員做生意、也不是你要跟他做生意，你只是想讓一位認識的人、一位同業，看看 BNI 是怎麼一回事。」

而他也講明了不做這一步的後果：「一定要讓現有的會員感受到你的承諾。因為如果你沒有表現出來，那會是個問題——現有的會員會非常不高興，因為你基本上帶進了一個同樣類別的人。」

這一段對台灣分會格外重要，因為職業分類重疊是最容易引爆情緒的議題之一。而 Misner 的解法很簡單：先講，不要事後解釋。

四個好處

而回到「我們能得到什麼好處」這個問題，Misner 說：「那太簡單了。這是付出者收穫最經典的例子。」

好處一：這是一筆社會資本的投資。

「如果你想建立一個強大的個人網絡，你需要跟很多行業建立關係——有時候甚至是重疊的行業。而建立關係最好的方式，就是投資你跟別人之間的社會資本。投資在別人身上、幫助他們。如果你能找到方法幫助別人，那是建立關係最快的途徑。所以，把這件事看成是對這個人的一筆社會資本投資。」

好處二：幫鄰近分會變強，會讓你的品牌變強。

而 Misner 用反向來說明，這個角度非常有說服力：

「我們反過來想。如果你隔壁的那個 BNI 分會很糟，那會反映到你的分會身上——因為它讓 BNI 有了壞名聲。所以當你邀請某個人來 BNI 時，他會說：不不不，我不想去你們那邊的 BNI，他們糟透了。」

「反過來。如果他們去了你隔壁那個很強的分會，那會反映得很好，也就會反映到你的分會身上、幫到你的名聲。他們可能會說：我去了另一個分會，他們超棒的，但我沒辦法加入。」

結論是：「所以你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。」

好處三：你幫了他們，他們就更容易幫你。

而 Misner 直接示範了那段對話，具體到可以照抄：

「嘿，我們送了幾位來賓給你們，後來怎麼樣？」「喔，其中一位入會了，他後來變成很棒的會員，而且還帶了四、五位新會員進來。」
「太好了。那我們分會現在有幾個類別是空的，你們那邊有人嗎？」「有啊，我們有。」
「如果你認識那些類別裡的人，可以介紹給我們嗎？我們正需要。」「當然，我們很樂意回報。」

好處四（Priscilla 補的，Misner 說他完全沒想到）：他本身就是一個網絡。

Priscilla 的觀點是：「不管他能不能加入，你都應該隨時邀請來賓——因為他有他的人脈。而且既然他還沒有委身於任何一個分會，他對那些分會裡的人也沒有義務。所以當他認識了你分會的成員，他可能會把他們引薦給他自己的人脈。這對其他會員絕對是有好處的。」

Misner 說這是他沒想到的一點，而且他還往前推了一步：「Victor，你可能假設了這個人會想加入你的分會、或想加入另一個分會。但他可能不會——每週一次對他來說可能太多，或者有別的原因。但他可能認識一些會受益、也會有興趣的人。而他最可能把那些人引薦到你的分會。」

「他甚至可能會邀請某個人來你的分會——就算他自己沒有加入 BNI。」

為什麼這是一道「心態測驗」

而 Misner 把整件事收在一個更高的層次上：

「這真正的重點，是用『豐盛心態』而不是『匱乏心態』去看世界。如果你用豐盛心態看世界，你就會一路去幫助別人。你在建立一個更好的品牌、你在跟人建立關係、你也在跟另一個分會建立關係——而那會變成一段互惠的關係，因為他們也會想做同樣的事。」

保羅·米勒在《打開無路之路》裡描述過同一個轉變：「匱乏心態，轉變成了富足心態」（P060）。而這兩種心態的差別，決定了你看到的是「這個人會被別人拿走」，還是「這個人會把我認識的人變多」。

而臨公子在《你缺的不是努力》裡的一句話，是這件事最實際的結果：「讓合作夥伴越來越多，路越走越寬」（P119）。

柯維在《與成功有約》裡也給了最終的判斷：「雙贏思維永遠都是較好的選擇」（P348）——而他特別強調，那不是一種人際技巧，是一種對人生的態度（P345）。

而在這個案例裡，「匱乏心態」的成本其實看得見：如果 Victor 選擇不邀，他省下的是零，失去的是一段關係、一次社會資本的投資、以及一個原本可以互通有無的鄰近分會。

放回台灣：我們的分會之間，太少往來

Misner 說的第二、第三個好處，在台灣有非常大的實踐空間——因為台灣分會之間的橫向連結，普遍偏弱。

我們通常只認識自己那三十個人，對隔壁分會的印象可能只有「聽說他們人數比較多」或「他們在某某飯店開會」。而這其實是一種浪費：同一個城市裡可能有十幾個分會、四百多位會員，而我們只用了其中的三十個。

而 Misner 描述的那段對話（「我們送了幾位來賓給你們⋯⋯那你們能不能也介紹幾位給我們？」），在台灣完全可行，而且非常划算：你送出去的是你「不能用」的人選，換回來的可能是你「正缺」的類別。

而「先跟同業講一聲」這一點，在台灣尤其不能省。因為職業分類重疊在我們這裡，很容易被解讀成搶地盤、被解讀成不尊重。而那句話其實非常好講：

「大哥，我有個做這一行的朋友，他不可能來搶你的位子——我只是想帶他來看看，如果他喜歡，我會幫他找隔壁分會。想先跟你說一聲。」

這句話花不到二十秒，但它把一場可能的誤會，變成了一次尊重的表示。

我在醫美這行也有同樣的體會。同業之間並不是零和的——區域裡多幾家做得好的診所，整個區域的消費信心會提升；而如果隔壁那家出事、上了新聞，整條街的客人都會遲疑。Misner 那句「隔壁分會很糟，會反映到你身上」，換到任何一個產業聚落都成立。

機制拆解：為什麼「不能加入」不等於「沒有價值」

把這四個好處排在一起看，會發現它們其實在回答同一個誤解：Victor 假設了「來賓的價值 = 他會不會入會」。

而實際上，一位來賓至少帶著四種價值進場：

一、他本人的關係。你請他來，等於替你們之間的關係存了一筆。
二、他的網絡。他可能認識你們正缺的那個類別的人。
三、他的口碑。他離開之後會怎麼描述這場會議，會影響其他人要不要來。
四、他帶去別處的關係。如果他加入了隔壁分會，你們就在那裡多了一個朋友。

而這四項裡，只有第一項需要他喜歡你們；其餘三項，只要他來過就成立。

而更根本的一點是：「他不能加入」這件事，其實反過來讓這次邀請變得更純粹。因為你不可能從他身上得到會費、得到人數，所以你邀他的動機只剩下一個——你覺得這對他有幫助。

而人分得出這兩種邀請。一次沒有企圖的邀請，比十次有目的的邀約，更能建立關係。

你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。

收束

Victor 這個問題之所以好，是因為他問得夠誠實。他沒有假裝自己很無私，他直接問了：「我應該自私一點嗎？」——而正是這種誠實，才問得出有用的答案。

而 Misner 的回答，最終並不是道德勸說。他給的四個理由，每一個都是務實的商業計算：社會資本、品牌溢出、互惠關係、對方的網絡。「豐盛心態」在這裡不是一種美德，是一種比較準確的看法。

所以下次當你猶豫「這個人邀了對我沒好處」的時候，可以先問一句：我是不是把「好處」定義得太窄了？

本週行動

①邀一位「不能加入」的人：想想有誰因為類別已滿而被你放棄邀請——這週邀他來看看，並主動說「如果你喜歡，我幫你找適合的分會」。②先講那二十秒：邀約同類別的來賓之前，先跟分會裡那位同業說一聲，講清楚你的用意。③跟隔壁分會通一次電話：問問他們缺什麼類別，也說說你們缺什麼——這通電話幾乎零成本，卻可能替雙方各補上一格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 657《Inviting a Visitor Who Cannot Join》（經典重播，原始集為 Ep 452，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自保羅·米勒《打開無路之路》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP656｜他回覆的第一句話是「這很爛」——而他說了兩次

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BNI PODCAST ‧ EP 656

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人罵他在給人「虛假的希望」。而他回覆那位提問會員的第一句話是：「這個處境很爛。」——他說了兩次。那個順序，就是希望和否認的全部差別。

兩封信，兩種不同意

這一集錄於 2020 年疫情期間。Misner 說他從 COVID 開始就一直在社群上發關於希望與聚焦的訊息。而他收到了兩種回應。

第一封，語氣相當嚴厲：

「『你在想什麼？發這種貼文，是在給人虛假的希望。』」

而 Misner 的反應很有意思：

「我說那是一份禮物——因為它給了我做這一集的機會。」

第二封來自加拿大的 BNI 會員 Daniel：

「Daniel 說他很感謝我正面的回饋。但他想知道：無法工作、被鎖在家裡、還有三個孩子要在家自學——這裡面的正面在哪裡？」

而 Misner 對這封信的評價，值得抄下來：

「我喜歡 Daniel 這則留言的地方是：他認同這個正面的取向，但他不確定自己要怎麼套用。而他是開放的——那我就有得談。

人們不需要同意我的立場。但如果他們問的是「那要怎麼用」，我懂。」

而他回覆 Daniel 的第一句話，才是這一集的關鍵

請注意他沒有先講道理：

「『聽起來你手上滿滿的。我記得我以前也在家帶小孩，夏天的時候我一週有一天在家工作，所以有時候手上真的會滿到不行。』

然後我說：『我喜歡正面，但我也是個現實主義者。而我們現在因為 COVID 所處的這個處境，很爛。』

我講了兩次。我還說：『那是專業術語。它就是很爛。而我懂。』」

這個順序值得停下來看，因為它就是「希望」和「否認」的分界線。

否認說的是：沒有那麼糟。

而希望說的是：就是那麼糟，「而且」，還有這些事在你手上。

那個「而且」承擔了全部的重量。

所以那位批評者並沒有錯——「虛假的希望」是真的存在的東西。而它的檢驗方式很簡單：

這段話有沒有要求對方，把自己的處境描述得比實際好？

有，那就是否認。
而 Misner 對 Daniel 說的第一句話是「這很爛」——所以它不是。

而他接下來做的事，比給答案更難

「我跟他說：『我沒有給你的具體答案，但我有一些問題可以讓你去想。』」

而因為 Daniel 談的主要是孩子，所以他把問題都對準了那件事：

「這段時間，你可以怎麼加深和孩子的關係？
他們在唸書的時候，你可以做什麼讓「教」這件事變得有趣？
現在是不是一個很好的時機，讓你去讀點東西、看點能激勵你的內容？或者跟你的 BNI 夥伴做一對一？
你有沒有讀過或看過什麼，可以拿來當成給孩子的一課？
在這段艱難的時期，你可以給誰一點精神上的支持？」

而他也請所有聽眾照做：「照著你自己的處境，去問你自己相關的那些問題。」

而「給問題，不給答案」為什麼比較有用？

因為在危機當中，沒有被請求的建議有一個很糟的性質：它暗示了給建議的人，理解一個他並不身處其中的處境。

而一個問題不作這種宣稱。

更重要的是：危機拿走的東西，正是「掌控感」。而一個問題會把決定權交回去——它讓對方成為回答的人，而不是被安排的人。

（也請注意最後一題的方向：「你可以給誰支持？」——在一個人最無力的時候，讓他去支持別人，是最快恢復掌控感的方式之一。）

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「從逆境中提取意義，是培養韌力的要素」　P235

《韌力》整理的是韌性研究——他們訪談的對象包括戰俘、重症病人、災難倖存者。

而「提取意義」這個詞用得很精準，值得和「正面思考」分開來看：

正面思考是去改變你對事實的描述。
而提取意義，是不動事實，去問「那我要拿它做什麼」。

前者需要你假裝，後者不需要。

而 Misner 給 Daniel 的那五個問題，一題都沒有要求他覺得封城很好——

它們全部都是「既然如此，那我可以做什麼」。

那不是樂觀，那是韌性。

而他辦公室牆上那張紙

Misner 引了 Charles Swindoll 那段關於態度的話（他只讀了節錄）：

「我活得愈久，愈明白態度對人生的影響。態度對我來說比事實更重要。它比過去更重要、比教育更重要、比環境更重要、比失敗更重要、比成功更重要，也比別人怎麼想、怎麼說、怎麼做更重要。

我深信人生有 10% 是發生在我身上的事，90% 是我怎麼回應它。」

而 Misner 補的這句我很喜歡：

「我很多年前讀到，就把它印出來了。那張印出來的紙就貼在我辦公室裡。我得定期提醒我自己。」

請注意那句「我得定期提醒我自己」——寫這一集的人，自己也需要那張紙。

而他對自己的誠實，比那段引言有用

「我也在那裡待過。有些時候我非常擔憂。也有些時候，我替自己辦了一場自憐派對。

而我可以告訴你：自憐派對結束的時候，什麼都沒有改變，而我感覺一樣差。

所以我很久以前就發現，自憐派對最好短一點，因為你在裡面不會真的達成什麼。」

這句話比「保持正面」好用太多，因為它沒有禁止那個情緒，只是給它一個長度。

「不要難過」是做不到的指令。
「難過，但設一個時間」是做得到的。

而癌症那一段，我想小心地處理

Misner 提到他被診斷出癌症的時候：

「我做的第一件事，是列出一張「可能的正面結果」清單。而那張清單上的每一項，最後都成真了。但我必須把注意力放在「有什麼是可能的」上面。」

而我想把兩件事分開，因為對一個醫療相關的讀者來說，這個分界很重要：

「正向的心態幫助人撐過治療的過程」——這是有支持的。它影響配合度、影響求助行為、影響一個人願不願意撐下去。

而「心態決定病情的結果」——這不是。

而且它是一個對病人有害的說法，因為它的反面是：「那病情不好的人，是不是不夠正向？」——那等於把生病的責任推回給病人。

值得說明的是：Misner 自己並沒有作這個宣稱。他說的是「我必須把注意力放在有什麼是可能的」——那講的是他怎麼撐過去，不是他怎麼被治好。

而清單上的每一項都成真，是很幸運的事。對很多同病的人來說不是。而那不是他們的錯。

而他對那位批評者的回答

Misner 說他不會公開對方的名字，而且承認：「他和我活在完全不同的世界觀裡。」

然後是他的答案：

「正面的態度跟「發生在你身上什麼事」關係不大，它比較是關於「你拿發生的事做了什麼」。

我是不是在給人虛假的希望？我的答案是：不。絕對不是。

希望，是當你身邊所有人都在大聲喊「什麼不可能」的時候，聽見你心裡那個小小的聲音，在低聲說「什麼是有可能的」。

我相信希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠甩在後面。」

「希望加上行動」這四個字是有意義的——單獨的希望是一種感覺，而感覺不會改變任何事。那位批評者擔心的「虛假的希望」，指的正是沒有後半段的那種。

本週行動

①先承認，再重新框架——順序不能反：Misner 對 Daniel 說的第一句話是「這很爛」，說了兩次。跳過這一步，你講的就是否認。②用一個檢驗判斷是不是虛假的希望：這段話有沒有要求對方把自己的處境描述得比實際好？③給問題，不要給答案：危機拿走的是掌控感，而一個問題會把決定權交回去。④給自憐一個時間，不要給它一個禁令：「不要難過」做不到，「難過但設個時間」做得到。⑤問那最後一題：在這段時間，你可以給誰一點精神上的支持？——那通常是最快恢復力氣的一題。

收束

這一集最值得留下來的，其實是 Misner 對那兩封信的不同反應。

面對嚴厲的批評，他說：那是一份禮物。

面對真誠的困惑，他說：「他不確定要怎麼套用，而他是開放的——那我就有得談。」

兩個人都不同意他。而他把兩個都留下來了。

而他自己的立場，其實只有一句：

「我們幾乎所有人都被困在家裡。我們可以選擇好好利用它、變得更好更強，也可以選擇被它擊倒。」

否認說的是「沒有那麼糟」；而希望說的是「就是那麼糟，而且，還有這些事在你手上」。那個「而且」承擔了全部的重量。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 656《Hope Is More Powerful Than Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年新冠疫情期間。兩封來信、對 Daniel 的完整回覆與五個問題、Charles Swindoll 的態度引言、「自憐派對最好短一點」、癌症診斷時列出可能正面結果的清單，以及對「虛假的希望」的回應，均為節目原文所述。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「希望與否認的分界檢驗」「給問題而非給答案的理由」，以及「心態影響撐過治療的過程、但不決定病情結果」的區分為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。